8 INDIVIDUAZIONE E VALUTAZIONE DELLE OPPORTUNITÀ DI MERCATO

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    04-Jan-2016

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8 INDIVIDUAZIONE E VALUTAZIONE DELLE OPPORTUNIT DI MERCATO. Dallidea Imprenditoriale al Mercato. SCHEMA LOGICO /1. IDEA IMPRENDITORIALE E VISIONE. SCHEMA LOGICO /2. IDEA IMPRENDITORIALE E VISIONE. IDEA IMPRENDITORIALE E VISIONE. - PowerPoint PPT Presentation

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  • 8 INDIVIDUAZIONE E VALUTAZIONE DELLE OPPORTUNIT DIMERCATO

    Marketing Industriale ISBN: 88 386 0825-3

    Dallidea Imprenditoriale al Mercato

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    SCHEMA LOGICO /1IDEA IMPRENDITORIALE E VISIONE

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    SCHEMA LOGICO /2IDEA IMPRENDITORIALE E VISIONE

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    IDEA IMPRENDITORIALE E VISIONECapacit di prefigurare un assetto futuro che interpreti esigenze ancora inespresse Ha alla base un misto di fantasia, analogie, riflessione in varia misura a seconda delle circostanze e della persona.Ancoraggio ad una possibilit di realizzazione

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    DEFINIZIONE DEL BUSINESSDietro ad ogni attivit imprenditoriale c una idea base che la governa

    Esplicitazione formale di questa idea la

    che quindi una dichiarazione di indirizzo invariante nel tempoMA . . . prima occorre rispondere a due domande:

    DEFINIZIONE DEL BUSINESSIn quale business siamo ?In quale vogliamo essere?Visione troppo ampiaVisione troppo ristrettaPericolo di velleitarismo, ricerca di sinergie inesistentiEsistono diversi punti di vista per definire il business:1.soddisfacimento bisogni2. offerta merci/servizi3. approccio tridimensionale di AbellBlocca nel tradizionale e comprime opportunit di sviluppo basate su sinergie MISSIONE

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    OTTICA: SODDISFACIMENTO BISOGNI VS OFFERTA MERCI/SERVIZIUn business pu essere visto come:Processo disoddisfacimentobisogniProcessoProduzioneBeniLEAVITT}Beni TransitoriBisogni Perdurano perciSPOSTARE LA DEFINIZIONEDEL BUSINESS. . .DAL PRODOTTO . . .AL MERCATO

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    APPROCCIO TRIDIMENSIONALE DI ABELL

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    Affrontare i Mercati: La Segmentazione

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    DUE IMPORTANTI DECISIONIscelta dellinsieme di clienti da soddisfare con un certo prodotto/servizio,modo di porsi rispetto alla Concorrenza.

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    DIFFERENTI APPROCCI AL MERCATO MARKETING INDIFFERENZIATOMARKETING DIFFERENZIATOMARKETING CONCENTRATODOMANDA SEGMENTABILE:strategie di segmentazioneDOMANDA OMOGENEA:esigenze similiSTRATEGIA DI.Parola chiave:focalizzazione

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    LA SEGMENTAZIONESEGMENTAREil processo di marketing attraverso il quale limpresa suddivide un ampio mercato in pi sottogruppi con profili di domanda tra loro distinti, ma al proprio interno sufficientemente omogenei, rispetto ai quali sviluppa specifici programmi di marketing allo scopo di meglio soddisfarne le esigenze.Segmentazione il cuore del successo dellazione di Marketing

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    VANTAGGI E SVANTAGGI DELLA SEGMENTAZIONEVANTAGGI

    1) LATO OFFERTARidotta complessit/variet del mercatoFocalizzazione ed utilizzo ottimale delle risorseMiglior grado di soddisfacimento della domandaCreazione (eventuale) di barriere difensive allentrata > Taratura su bisogni, > prezzo> Opportunit di controllo dellazione di marketingPi agevole misurazione e valutazione delle decisioni e delle modifiche di alcuni componenti del Marketing MixMigliore ripartizione del rischio

    2) LATO DOMANDATrova le sue esigenze meglio soddisfatte

    SVANTAGGI E TRADE-OFF

    A una maggior differenziazione corrispondono maggiori costi:Duplicazione strutture< Economie scala< Effetto esperienzaDuplicazione iniziative commerciali (es. pubblicit)

    CI PONE UN LIMITE ALLA CONVENIENZA DI SEGMENTARE OLTRE UN CERTO LIMITE

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    Affinch siano rilevanti per la definizione di una strategia di Marketing, i segmenti devono avere determinate caratteristiche:

    MisurabilitAccessibilit in termini reali o potenziali Omogeneit/eterogeneitomogeneit rispetto alle basi di segmentazione; eterogeneit rispetto agli altri segmentiImportanzaprofittabilit o elevato potenzialeDurata

    CARATTERISTICHE DEI SEGMENTI

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    METODI DI SEGMENTAZIONE: LOGICALo Scopo Finale Costruire Una Matrice segmenti - profilo dellofferta (o prodotti)Schema operativoScelta del metodoScelta delle basi (variabili di segmentazione=caratteristiche del mercato che si correlano significativamente con il profilo dellofferta, definita dal Marketing Mix)Individuazione dei segmenti (Matrice Prodotti/Mercati)Validazione (eventuale)

    Lindividuazione dei segmenti un atto creativo analisi + immaginazione

    SEGM.ASEGM.BSEGM.CProd.1Prod.2Prod.3

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    METODO DI PORTER

    Scegliere le categorie di prodotti il cui insieme copre la strategic business area che si considera

    Individuare le basi pi significative per lo specifico caso da una check-list di variabili di segmentazioni, divisa per categorie:Aspetti geograficiCaratteristiche intrinseche dellacquirenteCanali distributiviAspetti organizzativiCaratteristiche personali dellacquirente

    Esplorare creativamente esistenza nuovi o diversi fattori nuovi segmenti

    Creare le categorie per variabile

    Eliminazione incroci non significativi

    Costruire una matrice prodotti/mercati (= segmenti)

    ASPETTO CREATIVO, NON SOLO METODOLOGICO!

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    METODO A DUE FASI (WIND E CARDOZO, 1974)

    Passaggio graduale da variabili oggettive a comportamentali

    Macrosegmentazione usa come basi di segmentazione le caratteristiche esterne dei clienti e delle situazioni dacquisto:Esempio: Tipologie e settorialit dellistituzione Tipologie della situazione dacquisto

    Microsegmentazione usa come basi di segmentazione le caratteristiche dellunit decisionale dacquisto:Esempio: Fasi del processo dacquisto Composizione e ruoli dei suoi membri

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    METODO MULTIFASE (NESTED APPROACH)

    Procedura che analizza in successione cinque classi differenti di basi di segmentazione

    Muovendosi nellanalisi dagli strati esterni a quelli interni del modello, le variabili di segmentazione cambiano in termini di visibilit, permanenza e specificitFattorisituazionaliApproccioagliacquistiVariabilioperativeCaratt.epersonaliVariabilidemografiche

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    Il Momento Valutativo

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    RILEVANZA DELLA SCELTA DEI SEGMENTI COME RISULTATO DELLA SEGMENTAZIONECostruita la matrice prodotto-mercato, occorre scegliere i segmenti nei quali inserirsi con la propria offertaQuesta scelta particolarmente dedicata perch, compiendo unoperazione di segmentazione, limpresa sceglie, di fatto, il proprio sistema competitivo

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    Aspetti intrinseci del segmento (Aspetti esterni) Capacit dellimpresa di entrarvi e di realizzare un vantaggio competitivo (Aspetti interni)ANALISI DI ATTRATTIVITAFCSOPPORTUNITAe MINACCE

    ANALISI DI COMPETITIVITAFORZE e DEBOLEZZEORIENTAMENTI MANAGEMENTINDIVIDUATI I SEGMENTI, VALUTARE CONVENIENZA E POSSIBILITA DI ENTRARE.LA VALUTAZIONE DI UN SEGMENTO SI SVOLGE LUNGO DUE ASSI PRINCIPALI

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    PONDERAZIONE DELLASITUAZIONEMISSIONE PRODOTTI/MERCATIOBIETTIVIOPZIONI DISTRATEGIEPIANI EBUDGETIPOTESI DI MISSIONEMAPPATURA PRODOTTI / MERCATI(SEGMENTAZIONE)FATTORI CRITICIDI SUCCESSOOPPORTUNIT E MINACCEANALISI DICOMPETITIVITPUNTI DIFORZA EDEBOLEZZADELORIENTAMENTOMANAGEMENTPIANIFICAZIONEPROCESSOPrende in considerazione le caratteristiche intrinseche di un segmento per valutarne l appetibilit.Lanalisi si basa sui seguenti criteri:ANALISI DI ATTRATTIVITA

    Dimensioni del mercato allinterno del segmento

    Dimensione attuale

    Dimensione potenziale

    Tasso di sviluppo

    Ciclicit

    Posizione nel ciclo di vita

    Struttura del mercato

    Numero, tipo e dimensione dei concorrenti

    Rivalit tra i concorrenti

    Grado di sostituibilit dei prodotti

    Potere negoziale clienti

    Potere negoziale fornitori

    Minaccia dei nuovi entranti

    Macroambiente

    Tecnologia

    Regime di regolamentazione

    Disponibilit di skill

    Aspetti politici

    Aspetti economici

    Aspetti finanziari

    Aspetti sociali

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    Fattori Critici di Successo = Aree di prestazione critiche apprezzate dal mercato (prezzo, immagine, qualit)

    ma ATTENZIONE! non sono prestazioni critiche per limpresa, la cui natura invece influenzata dal vantaggio competitivo sceltoFATTORI CRITICI DI SUCCESSODallanalisi dei concorrenti e delle tendenze competitive del segmento si deducono le opportunit da cogliere per ottenere successo e le minacce da fronteggiareAlcune domande da porsi per valutare opportunit e minacce sono:quali sono le tendenze pi promettenti?quali sono i principali problemi competitivi?quali sono le linee strategiche della concorrenza?...OPPORTUNITA E MINACCE

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    ANALISI DI COMPETITIVITA Considerare:le modalit con cui le risorse (umane, organizzative, tecnologiche e informative) dellimpresa concorrono alla creazione di valore;gli aspetti economico-finanziari;la posizione nel mercatoSi ricavano da un confronto complessivo tra linterno dellimpresa rispetto ai risultati ed ai singoli elementi dellanalisi esterna. Nella fase successiva dellanalisi limpresa dovr traguardare i F.C.S attraverso le proprie capabilitiesAd es.ProfessionalitStruttura impiantiStruttura dei costi

    Alcune domande da porsi sono:in quale attivit vincente lazienda?che quota di mercato ha?com il livello di indebitamento?PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA

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    VALORI E ORIENTAMENTI DEL MANAGEMENTLa decisione finale del segmento in cui competere atto manageriale che, oltre a considerazioni razionali, non prescinde dai valori e dagli orientamenti del managementEs. percezione del livello di rischio

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    Strumenti per la Valutazione dei Segmenti

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    MATRICE GENERAL ELECTRIC - MCKINSEYAttrattivit del segmento e Posizione competitiva = indice sintetico: media pesata di pi fattori.Consiglio normativo = massimizzare il vantaggio competitivo (posizionamento forte in segmenti interessanti)

    Foglio1

    Posizione competitiva

    altamediabassa

    alta

    Attrattivit del segmentomedia

    bassa

    Crescere ed investire

    Selezionare business su cui concentrarsi

    Mietere ed uscire

    Area dei cerci: dimensioni del mercato

    Spicchio: quota di mercato

    &A

    Pagina &P

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    Le Azioni sulla MatriceVANTAGGIConsidera pi fattoriPu essere adattata alle peculiarit di molti settori

    I pesi vengono attribuiti da esperti (management aziendale, consulenti, check-list), mentre i valori sono dati oggettivi.La media pesata ottenuta determina il posizionamento della SBU sulla matrice.Come si costruisceCaratteristicheSVANTAGGIApplicazione laboriosaGrado di soggettivitRischi di non consistenza Nella media pesata si possono perdere effetti forti.

    Foglio1

    Posizione competitiva

    altamediabassa

    altaPROTEGGERE LA POSIZIONEINVESTIRE PER CRESCERECRESCERE SELETTIVAMENTE

    Attrattivit del segmentomediaCRESCERE SELETTIVAMENTESELEZIONARE E PENSARE AI PROFITTIESPANDERSI LIMITATAMENTE O MIETERE

    bassaPROTEGGERE E CONCENTRARSIPENSARE AI PROFITTIUSCIRE

    &A

    Pagina &P

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    MATRICE BCG Attrattivit del segmento = crescita del segmentoPosizione competitiva = quota di mercato relativaVANTAGGISemplice e di immediata applicazione

    SVANTAGGILimitativa, considera solo due fattoriLa quota di mercato non necessariamente indice di profittabilit Il tasso di crescita non sempre sinonimo di mercato con ampi marginiIl potenziale di cash flow un determinante limitato

    Sheet: Foglio1

    crescita del mercato

    alta

    bassa

    alta

    bassa

    quota di mercato relativa

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    CONFRONTO A PUNTEGGIOIndividuare alcuni fattori critici di successo ed attribuire un pesoIndividuare le prestazioni dei concorrenti rispetto ai valori critici di successo ( da Basso = 1 ad Alto = 5); ogni FCS deve aver almeno un concorrente altoDare un peso ad ogni FCSCalcolare un punteggio di merito per ogni FCSSommare i singoli punteggi di merito per ottenere un punteggio di sintesi

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    Il Posizionamento

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    Fissati i segmenti su cui competere, limpresa deve decidere il suo "posizionamento competitivo:

    Come lofferta si rapporta, nella valutazione del cliente, appartenente al segmento prescelto, rispetto alla concorrenza

    POSIZIONARSI E.Qualit elevataCon Servizio assistenza Servizio assistenza limitatoBassa qualitMappa delle percezioni

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    scegliere linsieme di clienti richiede di sviluppare una Target Market Strategy, e sottolinea laspetto Domanda il posizionarsi rispetto alla concorrenza significa invece decidere quanto differenziare, rispetto ad essa, lOfferta nella percezione del clienteSCEGLIERE LA TARGET MARKET STRATEGY

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