1
FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR
SPECIALIZAREA: FINANTE- BANCI
LUCRARE DE LICEN
COORDONATOR TIINIFIC:
LECT.UNIV.DR. MIHAIL-CRISTIAN NEGULESCU
ABSOLVENT:
NICOLA VIOLETA -RAMONA
CRAIOVA
2012
FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR
SPECIALIZAREA: FINANTE- BANCI
2
RECOMPENSAREA RESURSELOR UMANE
LA S.C ROQUETTE S.RL
COORDONATOR TIINIFIC:
LECT.UNIV.DR.
ABSOLVENT:
CRAIOVA
2012
3
CUPRINS
Introducere ..............................................................................................................................
Capitolul I. Performana profesional factor motor al recompensrii personalului ....
1.1 Fundamentele teoretice ale performanei profesionale .........................................
1.2 Caracteristicile i factorii performanei umane .....................................................
1.3 Aprecierea performanei profesionale componen major a portofoliului
structurii de resurse umane ..................................................................................
1.4 Exigenele resurselor umane solicitate de succesul managerial ...........................
4
6
6
9
14
21
Capitolul II. Politica de recompensare la nivelul organizaional .......................................
2.1. Analiza componentelor sistemului de recompensare .................................................
2.2. Obiectivele sistemului de recompensare ....................................................................
2.2.1. Salarizarea component principal a sistemului de recompensare ............
2.2.2. Sisteme i forme de salarizare .......................................................................
2.3. Influena rezultatelor evalurii performanelor asupra procesului de recompensare
a personalului ..............................................................................................
2.4. Particulariti ale procesului de recompensare a muncii din ROMNIA ..................
25
25
30
30
35
37
43
Capitolul III. Recompensarea personalului din S.C. Roquette S.RL. ...................
3.1. Prezentarea general a firmei ...................................................................................
3.2 Politica de recompensare a muncii adoptat de firm ...............................................
3.3 Criterii de performan stabilite la nivelul firmei i evaluarea acestora ...................
3.4. Stabilirea mrimii salariului individual la S.C. Roquette S.RL.................
46
46
50
59
63
Concluzii .......................................................................................................................
70
Bibliografie ...................................................................................................................
Anexe .............................................................................................................................
73
75
4
INTRODUCERE
Managementul recompenselor este procesul de elaborare si implementare a strategiilor,
politicilor si sistemelor de recompensele; el permite organizatiilor sa-si indeplineasca
obiectivele prin recrutarea si mentinerea angajatilor necesari, precum si prin motivarea
corespunzatoare a acestora.
Managementul recompenselor consta, in primul rand, in proiectarea, implementarea si
mentinerea sistemelor de recompense ale angajatilor care trebuie sa fie adaptate imbunatatirii
continue a performantelor organizationale.
Traditional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit "administrarea
salarizarii", concept privit sau considerat insa, din ce in ce mai mult, ca fiind destul de limitat
daca se are in vedere problematica abordata.
In aceste conditii, numerosi specialisti in domeniul resurselor umane considera ca
managementul recompenselor, concept folosit, indeosebi, in S.U.A. si, mai recent, in Marea
Britanie, descrie, totusi, dupa cum mentioneaza Michael Armstrong o conceptie mult mai
larga si mai pozitiva privind recompensele angajatilor pentru ceea ce acestia au facut sau pot
face atat pentru organizatie, cat si pentru ei insisi.
Cu alte cuvinte, recompensarea angajatilor este un domeniu de activitate deosebit de
important al managementului resurselor umane prin care se influenteaza atat comportamentul
angajatilor, cat si eficienta organizationala.
Sistemul de recompense reprezinta un element esential pentru motivarea angajatilor in
ideea realizarii, in conditii de performanta, a obiectivelor firmei. In acelasi timp, este la fel de
adevarat ca, cel putin in ceea ce priveste recompensele de ordin material, capacitatea
organizatiei de a operationaliza pe termen lung un sistem coerent si stimulativ de recompense
este conditionata de obtinerea unor rezultate performante in activitatea practica.
In timpul zilelor noastre managementul resurselor umane a devenit un domeniu cruia i
se acord o importan deosebit n cadrul oricrei organizaii, indiferent de domeniul de
activitate n care acioneaz. Succesul organizaiei depinde de modul n care angajaii sunt
motivai i se dezvolt profesional, toate procesele din cadrul acesteia fiind rezultatul muncii
i satisfaciei oamenilor care constituie compania.
ntotdeauna organizaiile au fost interesate de competen i competitivitate. Pentru
aceasta, Departamentul de Resurse Umane este interesat de implementarea unor sisteme
performante de apreciere profesional a angajailor. Problema a devenit deosebit de
important n contextul economic actual cnd competiia dintre organizaii a crescut, cnd
procesele de schimbare se deruleaz ntr-un ritm accelerat i cnd asistm la mutaii n sfera
5
social-economic ale cror consecine sunt greu de prevzut i controlat. Aprecierea
performanelor profesionale este deci un punct critic n orice organizaie, performana
situndu-se la baza sistemelor de recompensare a angajailor. Dei nu constituie ceva ndrgit
de manageri i muncitori, activitile de apreciere sunt necesare, ele fiind incluse n
numeroase aciuni de personal. Un rezultat logic al aprecierilor de personal l reprezint
recompensele. Acestea trebuie s diferenieze pe angajatul bun de unul mai puin bun, pe
managerul eficient de cel ineficient etc. Distribuirea recompenselor este o activitate complex
i specializat. Recompensele includ att compensaiile directe (salarii), ct i compensaiile
indirecte (beneficiile) oferite de organizaie pentru efortul depus n ndeplinirea obiectivelor
acesteia. S nu uitm c recompensele, includem aici i pe cele care nu sunt bneti, sporesc
nivelul de satisfacie profesional a salariailor, sunt un factor motivaional care nu poate fi
neglijat. Precizm c n orice organizaie trebuie s existe o politic transparent de
recompensare a muncii i c rezolvarea acestei probleme doar intuitiv, adesea prin decizii
extra-organizaionale sau formule depite, de genul celui de-al treisprezecelea salariu, duc
sigur la o uniformizare periculoas n sensul c valena de recompens este spulberat, ea
devenind un drept reclamat adesea nejustificat.
Scopul acestei lucrri este de a nelege importana strategic a recompensrii n cadrul
procesului de management, fiind bine cunoscut faptul c performanele obinute la nivelul
organizaiei precum i prestigiul acesteia depind n mod hotrtor de calitatea resurselor
umane.
Lucrarea de fa este structurat n trei capitole, surprinde n prima i a doua parte
aspecte de natur teoretic ce privesc performana profesional i politica de recompensare la
nivelul organizaional iar n cea de a treia parte un studiu de caz despre recompensarea
personalului din cadrul S.C. Roquette S.RL ce focalizeaza prezentarea general a firmei ,
politica de recompensare a muncii adoptat de firm ,criteriile de performan stabilite la
nivelul firmei i evaluarea acestora precum i stabilirea mrimii salariului individual la S.C.
Roquette S.RL. Ultima parte a lucrrii cuprinde concluziile ce reies din studiul prezent.
La redactarea lucrrii m-am folosit de propriile cunotinte acumulate n timpul anilor
de studiu, ct i de coninutul unor publicaii n care sunt prezentate date referitoare la aceasta
tematic.
Avndu-se n vedere cele de mai sus, mi exprim optimismul ca prezenta lucrare va fi
privita cu interes i va constitui un material documentar.
6
CAPITOLUL I
PERFORMANA PROFESIONAL FACTOR MOTOR AL
RECOMPENSRII PERSONALULUI
1.1. Fundamentele teoretice ale performanei profesionale
In lucrarea de performantica, performanta este prezentata ca fiind rezultatul actiunii
umane, sperior altor rezultate1
Aadar, performana este circumscris n sfera aciunii umane, dar cu trimitere
precis la eficiena acesteia, ca fiind o aciune cu rezultate superioare altor aciuni umane.
Aciunea, ca micare uman deliberat, poate fi de natur psihic, fizic sau
combinat, fiind prezent n orice tip de activitate desfurat de ctre om: fizic,
neuropsihic, intelectual.
Folosind principiul definirii prin gen proxim" i diferen specific", performana se
definete ca fiind rezultatul aciunii umane, superior altor rezultate".
Performana este, prin urmare, regsit n sfera aciunii umane i face referire la
eficiena acesteia.
Aciunea se refer la micarea uman deliberat, psihic, fizic sau combinat,
efectuat n scopul obinerii unei transformri favorabile. In situaia n care sistemul de
referin la care se raporteaz performana este ataat unui subiect i, n raport cu acest
sistem de referin, se cuantific progresul subiectului respectiv, performana fiind
individual, iar n cazul regresului aceasta devenind antiperforman.
Principala resurs, principiul dinamizant al evoluiei i nu doar factor cu pondere
calculabil precum energia, materia prim sau tehnologia, este omul. Problema aspectului
difereniat al calitilor psihice i fizice ale omului a devenit tot mai actual pe msur ce s-a
accentuat diviziunea muncii i revoluia tiinifico-tehnic a dus la sporirea i diversificarea
profesiunilor.
Performana este - poate mai mult dect n oricare alt perioad - o cerin fundamental,
n condiiile unei concurene economice ce devine din ce n ce mai acerb cu fiecare zi.
Performana individual are o influen hotrtoare asupra gradului de performan
atins de grup.
Analiznd legtura dintre performan i aciunea uman i considernd c eficiena
1 V. Belous Bazele performanei umane, Editura Performantic, Iai, 1995, pag.5
7
aciunii umane este dat de gradul de atingere a scopului propus, concluzia arat suprapunerea
dintre performana individual i eficiena uman.
Literatura de specialitate consemneaz urmtoarele categorii de performan:
performana psihic, performana fizic i performana psihofizic.2
Performana psihic este determinat n mare msur de parametrii fizici obiectivi
ai organismului uman: viteza de execuie a sinapselor, metabolismul, starea bioritmic etc.
Performana psihic poate fi dominant intelectual sau dominant emoional i
inspirativ.
Performana psihofizic este performana n cadrul creia dominana laturii fizice sau
psihice nu se poate stabili.
Scopul aciunii este acela de a obine o transformare favorabil de la un nivel
inferior la un nivel mai bun calitativ, la unul superior. Sistemul de referin la care se
raporteaz performana este ataat unui subiect, unui individ, avnd de-a face cu o
performan individual. Atunci cnd, n raport cu sistemul de referin se cuantific
progresul subiectului, se nregistreaz performana individual, iar n cazul regresului asistm
la antiperforman sau contraperforman.
Performana individual are o influen hotrtoare asupra gradului de
performan atins de grup.
Intre performan i aciunea uman exist o strns legtur. Cum eficiena
aciunii umane este dat de gradul de atingere a scopului propus, nseamn c
performana individual se suprapune cu eficiena uman, ceea ce se exprim prin
relaia:
i
i
C
S
C
SE
unde:
E-reprezint eficiena aciunii umane;
S-scopul global al aciunii umane;
Si-scopurile elementare ale aciunii umane;
C-consumul global generat de aciunea uman;
Ci-consumurile elementare generate de atingerea scopurilor elementare ale aciunii
umane.
Din analiza relaiei de mai sus se desprinde ideea c eficiena aciunii umane este
rezultatul raportului dintre gradul de atingere a scopului propus i consumul material
2 C-tin Roca Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2005, pag. 109
8
i/sau spiritual determinat de atingerea scopului. Altfel spus, raportul dintre ceea ce se
obine i ceea ce se consum definete randamentul uman.
Important de reinut este faptul c spre deosebire de randamentul definit de fizic
(randamentul mecanic, electric, termic etc), randamentul uman poate fi supraunitar. Acest
concept elaborat de Paul Popescu Neveanu i pe care l-a denumit emergena creierului
uman, este regsit i n lucrrile de performantic ale lui Vitalie Belous.
Performana individual const n maximizarea eficienei aciunii umane (E), proces
care se obine prin:
creterea numrtorului (scopurilor elementare) i meninerea constant a
numitorului (consumurilor elementare);
creterea numrtorului i scderea numitorului;
meninerea constant a numrtorului i scderea numitorului.
Competena uman exprim ansamblul factorilor i condiiilor care in de
organizarea general a creierului i care l fac apt pentru a rspunde adecvat i pentru a
face fa solicitrilor externe i interne ale organismului.
Aciunea prin care posibilul se transform n real este specific omului. Ea este
asigurat de existena unor factori care se refer la:
o capacitatea de a folosi eficient sistemul informaional de date;
o motivaia favorizat de circuitele emoionale pozitive ale activitii psihice;
o capacitatea inspirativ, de folosire eficient a informaiilor stocate n contient
i subcontient.
Existena unui rezultat pozitiv al informrii i al stocrii n memorie a informaiilor
prelucrate, supuse percepiilor senzoriale i intelectuale, condiioneaz atingerea
competenei.
Intre performan i competen exist un decalaj. Reducerea acestui decalaj reprezint
scopul comun al activitilor informativ i educaional.
Cei trei factori sunt interdependeni, formnd o unitate dialectic, n cadrul creia
competena determin performana, iar performana completeaz informaia.
Caracteristica fundamental a performanei umane este aceea care i confer
atributul de superioritate fa de nivelul cunoscut. ntruct aceast caracteristic nu poate fi
cuantificat direct, performantica utilizeaz patru criterii de analiz valoric: autonomia,
utilitatea, remanenta, socialitatea.
Autonomia3 este o caracteristic logic reprezentnd sinteza dintre autonomia
structural i autonomia funcional.
3 A. Manolescu Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998, pag.37
9
Autonomia structural se refer la capacitatea performanei umane de a avea un grad
de noutate structural n raport cu performanele cunoscute, cu numeroase trimiteri la
originalitate.
Autonomia funcional apare atunci cnd n structura unei performane exist mutaii
i caracteristici care nu se regsesc n performanele precedente. Gradul de autonomie
funcional se poate msura prin criterii logico-formale, ca de exemplu:4
noncontradicia - se refer la absena aspectelor funcionate incompatibile;
simplitatea;
linearitatea - adic posibilitatea de a deduce elementele componente;
generalitatea;
cauzalitatea;
testabilitatea;
predictibilitatea etc.
Utilitatea este capacitatea unui rezultat ai aciunii umane performante de a avea o sfer
bine determinat de aplicabilitate.
Remanenta reprezint calitatea performanei umane de a-i pstra superioritatea n
cadrul domeniului, pe un anumit interval de timp.
Socialitatea performanei umane se refer la capacitatea acesteia de a contribui la
dezvoltarea personalitii umane.
1.2. Caracteristicile i factorii performanei umane
La elaborarea sistemului de resurse umane al unei firme, trebuie s se in cont de o
serie de factori externi i interni pieei n care activeaz compania i care acioneaz asupra
acesteia.
Dintre factorii externi, fac parte: economia, piaa muncii i mediul social, legislaia
muncii i ultimul, sindicalismul i progresul tehnologic.
1. Economia. Deciziile privind remunerarea sunt luate de o serie de companii pentru
milioane de angajai din ntreaga lume. Sistemul decizional de abordare a remunerrii se
regsete n configuraii adecvate marilor tipuri de organizaii existente n oricare tip de
economie: ageni economici cu capital privat i de stat, organizaii non-profit, instituii
guvernamentale sau entiti publice de administrare. Diferenierile sunt generate de o serie de
factori care in de sectorul de activitate (industrie, servicii, manufactur), localizarea
geografic, particularitile zonei i nu n ultimul rnd specificul fiecrei organizaii: mrime,
4 C-tin Roca, op.cit., pag. 109.
10
modalitile n care se face msurarea rezultatelor.
De asemenea, evoluia economic influeneaz ntr-o msur important politicile
salariale ale companiilor. In perioadele de cretere economic, n timpul crora omajul este
inexistent, iar companiile se preocup pentru gsirea de personal, presiunea ofertei determin
creterea salariilor. In aceste perioade, att companiile care au un sistem de remunerare ridicat
ct i cele cu nivel sczut vor avea limite foarte apropiate de salarizare deoarece cele din
prima categorie vor fi interesate s-i pstreze personalul iar cele din a doua categorie s
creasc numrul de angajri.
In anii de recesiune, cu omaj crescut se diminueaz angajrile iar companiile nu se
grbesc s mreasc salariile, ceea ce antreneaz o scdere a puterii de cumprare pentru
aceeai munc, la unele categorii de angajai. In perioadele de recesiune are loc o cretere a
standardelor privind criteriile de angajare, pentru acelai tip de post criteriile de selecie sunt
mai multe i mai mari ceea ce conduce la angajarea unor persoane mult mai performante pe
un salariu neschimbat ca structur i coninut.
2. Piaa muncii i sistemul social. Creterea economic din ultimii ani precum i
evoluia companiilor din economia romneasc se reflect i mai evident n piaa muncii care
a cunoscut schimbri majore n ultimii ani. Tiparul forei de munc i al sistemului de
angajare s-a modificat semnificativ cauza principal fiind mbuntirea calitii capitalului
uman prin educaie i noi abiliti de munc dobndite n contextul dezvoltrii tehnologiei i
informaticii.
In piaa muncii a crescut numrul femeilor i a tinerilor ceea ce e un lucru benefic.
Din concepia acestora a ieit concepia de angajare pe via, tot mai mule persoane caut
slujbe cu timp de munc parial iar locul de munc nu mai este situat n clasicele intreprinderi.
Noua padigram a muncii n secolul care abia a nceput se regsete tot mai frecvent n
sintagme de genul:
munc la distan i dislocare spaial;
lucru pe cont propriu;
capacitate de a lucra n mai multe domenii;
responsabiliti mai mari;
limite extinse pentru efectuarea comunicrii i cooperrii;
perfecionare continuu.
O dat cu creterea calificrii forei de munc s-a schimbat i mentalitatea acesteia,
astfel tot mai multe persoane i caut un loc de munc n care s nu fie constrni de
programul de munc, de orele de venire i de plecare de la birou i n care ctigul s i-l
regleze singuri. Unii apeleaz la al doilea loc de munc, de aceea conceptul de carier pe via
11
este nlocuit cu portofoliul de cariere care exprim diversitatea activitilor, mobilitate i
flexibilitate profesional i ocupaional.
Stabilirea poziiei ocupate de companie pe pia constituie un element foarte important
n procesul de concepere a sistemului de remunerare, companiile mari au sisteme obiective de
comparare a remunerrii cu toi competitorii lor din pia. Aprecierea poziiei pe pia
influeneaz foarte mult tipurile de angajai pe care compania i are sau dorete s i rein. O
politic salarial care promoveaz salarii peste nivelul pieii poate genera sentimentul c
organizaia face parte din categoriile de elit. Dac compania dorete angajai din rndurile
specialitilor sau vrea s pstreze anumite persoane va promova salarii bine pltite pentru a
posturile ocupate de acetia. Ceilali angajai pot s fie pltii la nivelul mediu al pieei sau
chiar sub acest nivel n unele cazuri.
Evoluia sistemului social se reflect direct n sistemul strategic de recompensare prin
creterea nivelului de educaie, creterea poziiei i a nivelului veniturilor. Dac la nceputul
anilor 90 se apreciau cunotiinele de limb englez i potenialul candidailor acum se
apreciaz experiena acumulat i cunotiinele dobndite n anii de pregtire teoretic n
univestitile romneti i strine.
3. Legislaia sistemul de recompensare trebuie s in cont de normele care
reglementeaz salariul minim pe economie, concediile de odihn, concediile medicale, cele de
studii i srbtorile legale.
O reglementare important, dup prerea noastr este Legea 76/20025, potrivit creia
pentru fiecare absolvent ncadrat n munc, pe durat nedeterminat, angajatorul primete,
timp de 12 luni, o sum echivalent cu salariul minim brut pe economie i faptul c legea
permite asigurtorilor decontarea cheltuielilor ocazionate de pregtirea forei de munc cu
angajaii proaspt absolveni.
Datorit faptului c muli absolveni i gsesc locuri de munc n companiile de
asigurri considerm c de prevederile Legii 76/2002, trebuie inut cont la conceperea i
elaborarea unui sistem de recompensare performant.
4. Sindicalismul i progresul tehnologic - sindicatele i contractele colective de
munc reprezint o parte important a mediului n care se deruleaz administrarea
remunerrii. Deciziile privind remunerarea luate n cadrul organizaiilor sindicale sunt
marcate de voina sindicatelor prin efectul de und. Sindicatele prin natura lor, ncearc s
introduc o egalizare a sistemelor de remunerare n cadrul aceluiai domeniu de activitate.
Presiunea se rsfrnge i asupra companiilor nesindicalizate existente n sectorul respectiv de
activitate. Managementul acestora este nevoit s creeze condiii de munc i remunerare
5 Legea 76/2002 legea asigurrilor pentru omaj i stimularea ocuprii forei de munc
12
comparabile pentru a nu se supune riscului fluctuaiei de personal, a pierderii angajailor
performani sau creterii absenteismului.
Progresul tehnologic se manifest n sistemul de remunerare sub forma unor
recompense nefinanciare reprezentate de condiiile de munc i tehnic de calcul folosit n
desfurarea activitilor de la fiecare loc de munc.
Dintre factorii interni care trebuie avui n vedere la elaborarea sistemului de
retribuire cel mai important l considerm ca fiind cel care specific obiectivele propuse ale
companiei i efectele generate de aceste obiective. Dintre factorii provenii din interiorul
companiei mai specificm structura organizatoric i numrul nivelurilor ierarhice, modul de
conducere al companiei i sistemul informatic folosit, toate avnd o influen major n
conceperea i elaborarea sistemului de recompensare al companiei.
1. Obiectivele i politicile companiei armonizarea sistemului strategic de
recompensare cu obiectivele i politicile prevzute n planul de afaceri este un deziderat care
trebuie ndeplinit innd cont de condiiile interne ale companiei, favorabile i restrictive de
care compania dispune la momentul elaborrii lui. Adoptarea unei perspective strategice
nseamn stabilirea unei legturi strnse ntre gestionarea companiei i politicile i practicile
de remunerare. Gestionarea strategic a remunerrii va influena politicile de remunerare ale
companiei. Deciziile de remunerare vor fi diferite n companiile a cror activitate se bazeaz
pe creativitate, managementul va adopta politici de remunerare a contribuiilor speciale ale
angajailor.
In companiile care fac parte dintr-un sector de activitate extrem de competitiv,
managementul va trebuie s acorde atenie mai mult unui sistem de recompensare n
comparaie cu piaa astfel nct s poat menine angajaii sau specialitii. Companiile care
doresc s dezvolte un spirit de competitivitate ntre angajai vor favoriza acest lucru prin
instituirea unui sistem de remunerare incitativ.
Aa cum am mai artat n funcie de obiectivele propuse, sistemul de recompensare
poate fi conceput i elaborat nct s atrag specialitii cei mai buni din pia i/sau s nu-i
piard pe cei performani din companie.
2. Structura organizaional - am tratat separat influena structurii
organizaionale asupra sistemului de recompensare, dei dup prerea noastr ea este strns
legat de obiectivele organizaiei pentru c numai cu o structur organizaional adaptat
planului de afaceri se pot ndeplini obiectivele propuse. Doar cu o structur flexibil, cu
puine niveluri ierarhice, organizaia se poate adapta schimbrilor din economia romneasc i
poate face fa provocrilor din piaa mereu mai competitiv a economiei romneti.
Existena la nivelul companiei a unei structuri stufoase cu multe niveluri ierarhice
13
impune o atenie sporit pentru recompensarea posturilor similare dar nu identice, a
ierarhizrii acestora sau a determinrii relaiilor dintre ele. Pentru fiecare dintre acestea vor
trebui elaborate standarde de evaluare i procedee de msurare a performanelor angajailor
care le ocup.
La elaborarea sistemului de recompensare, o importan deosebit trebuie acordat
managerilor unitilor teritoriale care coordoneaz activitatea n diferite zone geografice ale
rii dac compania are filiale zonale. Este foarte important s fie luat n calcul gradul de
dezvoltare economic i potenialul zonei n care-i desfoar activitatea, de aceea
considerm c sistemul de recompensare trebuie s cuprind seciuni separate pentru fiecare
unitate teritorial n parte.
3. Dimensiunea i stadiul de dezvoltare al companiei dimensiunea companiei
este un factor important la stabilirea sistemului de recompensare. Organizaiile mari au toate
cam aceleai caracteristici: dimensiuni mari, profituri ridicate,costuri sczute cu mna de
lucru, puini competitori pe pia i organizaii sindicale puternice. Aceste organizaii ofer
salariile cele mai mari i obin beneficiile cele mai mari pentru c-i pot permite s atrag
candidaii cei mai buni ceea ce creaz premisele realizrii de performane mai mari dect
competitorii lor mai mici. Organizaiile mici sunt mai flexibile, pot stimula mai bine atingerea
obiectivelor organizaiei dar nu-i pot permite s plteasc remuneraii la nivelul pieei. n
schimb sistemul de plat, posibilitatea de adaptare la nevoile individuale, ajustarea rapid a
salariilor n funcie de performane constituie avantaje care permit acestor companii s
menin starea de motivare a salariailor n parametrii greu de atins i greu de meninut n
companiile mici.
Stadiul de dezvoltare al companiei este asociat de cele mai multe ori cu vrsta acesteia
i mrimea capitalului social. Afirmm aceasta, deoarece o companie nou, de cele mai multe
ori are un capital de pornire mic, urmnd ca acesta s creasc i compania s-i dezvolte
infrastructura pe msur ce se dezvolt, acionarii fiind nevoii s mreasc gradul de
capitalizare. In faza de cretere a companiei accentul cade pe remunerarea incitativ, pe
cointeresarea angajailor, n faza de maturitate este stimulat fidelizarea angajailor fa de
companie iar n faza de declin avantajele sociale devin mai importante. Prestigiul i
obiceiurile ncetenite de-a lungul timpului influeneaz politica de remunerare.
4. Particularitile forei de munc companiile mari care utilizeaz tehnologii
avansate de producie au nevoie de resurse umane cu calificare nalt, fapt care trebuie s
asigure i un nivel ridicat de salarizare. In economia modern managementul tinde s
recompenseze angajaii mai mult pentru preocuparea de a-i spori abilitile dect pentru c
i-au mbogit sarcinile sarcinile sau pentru ascensiunea n structura ierarhic . Remunerarea
14
bazat pe abiliti contribuie la dezvoltarea personal, ncurajeaz talentele i favorizeaz
crearea unei culturi organizaionale cu valori orientate spre nvarea continu. O astfel de
cultur poate conduce la costuri mai ridicate pe individ dar ele se compenseaz printr-o
flexibilitate i o performan mai mare a forei de munc. Aceste caracteristici conduc la
reducerea absenteismului, a nivelurilor ierarhice deoarece sistemul presupune implicarea
activ a oamenilor n ntreaga activitate a organizaiei.
5. Informatizarea tehnica informaional este unul din factorii care contribuie la
buna funcionare a unei companii. Obinerea informaiilor legate de activitatea trecut a unei
companii este factorul hotrtor n luarea deciziilor privind activitatea viitoare a companiei.
Existena unui sistem informatic care s rspund exact i n timp util necesitilor
manageriale este esenial n procesul de administrare strategic a remunerrii.
Informaia este resursa principal n noua economie i de aceea tehnologiile
informaionale i comunicaiile avansate sunt suportul i nucleul acesteia. Informaia ca
materie prim pentru deciziile privind sistemul de remunerare se utilizeaz la diferite nivele:
n primul rnd ntre oameni, apoi ntre servicii i compartimente, precum i ntre companie i
mediul nconjurtor.
1.3. Aprecierea performanei profesionale component major a
portofoliului structurii de resurse
Capacitatea de cunoatere a omului este inseparabil de abilitatea sa de a evalua, care
face posibil selecia, ierarhizarea i sistematizarea informaiilor. Fie c vizeaz obiective,
fenomene sau procese, plasarea pe o anumit poziie a unei scri valorice determin n mod
curent atitudini, decizii i aciuni.
Din perspectiva managerial, aprecierea rezultatelor unei activiti, raportate la
obiectivele organizaiei i n relaie cu contextul real n care se desfoar, constituie o
condiie a oricrui demers de perfecionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaie
sau sistem, evaluarea corect efectuat permite nelegerea clar a deficienelor i deschide
calea unor posibile mbuntiri.
Performane i competene profesionale. Tot mai muli manageri nu acord suficient
importan msurrii performanelor profesionale, afirmnd c pe primul loc se situeaz
producia. Acesta este un raionament fals care nu mai funcioneaz ntr-o economie de pia
n care competiia este mare i competena profesional este o calitate peste care nu se poate
trece cu uurin, costurile fiind deloc neglijabile. Aceast problema a modificrii
performanelor profesionale este nti o problem de schimbare, legat de cum poate fi
15
modificat n timp sistemul de deprinderi i priceperi al unei persoane. La nivelul
performanelor profesionale schimbrile au un caracter dinamic. Alte schimbri pot surveni n
timp i se refer la modificarea performanelor legate de productivitate, att la nivelul
grupului ct i al individului, schimbarea poziiei ierarhice a individului n grup. Exist studii
iniiate de Hofman, Jacobs i Gerras care subliniaz faptul c, atunci cnd se investigheaz
dinamica performanei profesionale, abordarea individual este superioar celei colective.
Este un mod important de a pune problema. Se insist astfel asupra diferenelor individuale iar
accentul este pus pe individ.
n alt ordine de idei, atunci cnd se pune problema evalurii competenei unei persoane
ntr-o anumit activitate profesional, reuim, cu o precizie mai mare sau mai mic, n funcie
de instrumentul utilizat, s surprindem un anumit stadiu prezent al reuitei profesionale, care,
cu timp n urm, era fixat la un anumit nivel, i care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt
nivel.
Caracterul dinamic al competenei profesionale este o realitate care nu poate fi neglijat
de ctre conducerea unei organizaii. Cunoaterea fiecrui angajat, sau a resurselor pe care le
posed, nseamn rezolvarea tiinific a planificrii forei de munc i implicit predicia
performanelor umane, premis a realizrii politicii organizaiei n cauz.
Suntem continuu solicitai s facem aprecieri, s comparm, s alegem etc. Preferm,
pild, s muncim ntr-o anumit echip, dorim s fim reprezentai la o tem de cercetare de
o anumit persoan sau alegem pentru distracii un anumit grup de prieteni i optm pentru
altul atunci cnd ni se ncredineaz rezolvarea unui obiectiv profesional. n toate aceste
situaii am procedat implicit la efectuarea unei evaluri, la o "cntrire" realist a
individului, grupului sau a situaiei. Aprecierea performanelor reprezint un proces prin
care se decide ct de bine este efectuat o activitate de munc de ctre angajaii unei
companii sau a unui anumit loc de munc. Aciunea n sine o ntlnim sub denumirea de
evaluarea angajailor, evaluarea sau notarea performanelor etc. (Mathis, Jackson, 1985). n
linii foarte generale, informaiile provenite n urma evalurii performanelor profesionale
servesc la fixarea obiectiv a salariilor, o repartiie adecvat pe post i la organizarea
instruirii i perfecionrii profesionale. n ce privete sistemul de salarizare, managerii sau
conducerea companiei au nevoie de informaii precise pentru a implementa un sistem de
salarizare dup merit. Aprecierile profesionale stau la baza tu turor deciziilor de personal;
promovri, recompense, penalizri etc. Studiul informaiilor asupra performanelor
profesionale ne ofer posibilitatea identificrii elementelor de progres sau regres
profesional, al necesitii organizrii unor cursuri de reactualizare sau perfecionare a
cunotinelor profesionale. Orientarea modern cu privire la evalurile sau "aprecierile
16
profesionale accentueaz tot mai mult asupra ideii c aceasta trebuie ndreptat spre oferirea
unui feedback pozitiv, ea trebuie considerat mai mult ca un stimulent pentru o munc bine
fcut, n nici un caz mijloc de penalizare. Aprecierea performanelor este privita n prezent
ca un proces de comunicare sociala, de luare a unor decizii i mai puin ca unul de msurare
(iniial, psihologii s-au ocupat intensiv de probleme ca descoperirea de noi scale de
evaluare, de formatul scalelor, diminuarea distorsiunilor introduse de evaluatori sau de
instrumentul de evaluare.
Cnd evalurile sunt practicate la o scar restrns, acoperind un grup mic de
persoane cunoscute, problema este relativ uor rezolvabil. Nu la fel stau lucrurile cnd avem
n vedere o unitate economic sau companie care nsumeaz sule i mii de oameni grupai n
secii, ateliere i echipe, de profesii diferite, vrst i calificare variata. n acest context,
evaluarea corect a potenialului uman in cadrul unitii de munc este de mare importan
att pentru conducerea ntreprinderilor, ct i pentru oamenii muncii, fiind legat
nemijlocit de creterea productivitii, de realizarea obiectivelor de producie la indicatorii
solicitai. A evalua potenialul uman al unui colectiv de munc, nseamn, n primul rnd, a
cunoate cu mijloace tiinifice pe fiecare om/salariat n parte, a-i aprecia obiectiv
competenta. Desigur, problema nu este nou, sisteme de apreciere a oamenilor au existat i n
trecut, dar preocuprile sistematice pe aceast linie sunt de dat relativ recent. Exigenele
impuse de revoluia tiinific i tehnica contemporan, mutaiile masive la care este
supus lumea profesiunilor, accentueaz tot mai mult ideea calitii factorului uman, a
nivelurilor diferite de competen profesional.
O serie de anchete au urmat periodic, ele confirmnd creterea interesului pentru
evalurile de personal. Astfel, o ancheta efectuata la 400 de ntreprinderi din S.U.A. arta c
aproape jumtate din ele utilizeaz n mod curent notarea reuitei profesionale (Tiffin,
McCormick,1968). Bass i Barrett (1972)6, citnd un studiu din anul 1964, arat c din 955
companii intervievate, 71% folosesc notarea personalului ca baz pentru o repartiie corect
a salariilor. Aceiai autori subliniaz c aprecierea personalului ajut conducerea companiilor
la cunoaterea evaluatorilor (n general selecionai din rndul cadrelor de conducere), la
intensificarea colaborrii maitrilor i efilor de echipa cu personalul de execuie, la
evidenierea personalului creator, la motivarea pentru munca a oamenilor ctc. Mai recent, un
studiu la care au participat 264 firme a gsit c 88% dintre ele utilizeaz un tip sau altul de
sistem de apreciere pentru personalul tehnic sau funcionresc; 99% posed un sistem de
apreciere pentru maitri (Bureau..., 1983), Fombrun i Laud (1983), raporteaz n urma unui
studiu efectuat pe 265 companii industriale i neindustriale, c 71% din muncitorii pltii cu
6 Alexandru Puiu Management Internaional, Editura Independena Economic, 1999, pag. 117
17
ora sunt salarizai n baza unui sistem de evaluare. Locher i Teel (1988) identific, ntr-un
studiu n care au fost implicate 324 organizaii din Sudul Californiei, c 94% utilizeaz un
sistem de apreciere al performanelor profesionale.
Rezult c, pentru conducerea unei uniti industriale sau de cercetare, aprecierea
subiectiv a personalului se va repercuta nemijlocit att asupra creterii eficienei activitii de
munc, ct i asupra optimizrii unor decizii cu caracter administrativ: acordarea de gradaii
i prime sau a salariului, promovri, transferri, sporirea numeric a forei de munca oii
decontri etc. Va fi posibil o mai bun repartizare a salariailor pe posturi de munca
corespunztoare, o salarizare echitabil, o sporire a capacitii productive a ntreprinderii.
Conducerea ntreprinderii i va spori competena capacitii decizionale n ceea ce privete
propriul personal prin efectuarea periodic a unor studii statistice a fiierului de date
construit de-a lungul anilor referitor la evoluia/involuia profesional a fiecrui angajat.
Organizarea unor aciuni legate de problema personalului - ca iniierea unor cursuri de
perfecionare a pregtirii profesionale, verificarea eficienei unor metode de instruire,
formarea unor noi echipe de munca, intrarea n funciune a unor noi secii sau promovri ele va
deveni o intervenie n cunotin de cauz, fundamentat tiinific, i nu o problem
administrativ formal.
Din punctul de vedere al salariailor, cunoaterea performanelor profesionale i a
propriilor potenialiti nseamn o nelegere real a modului n care i ndeplinesc sarcinile
de munc, ce randament au, ce ateapt de la ei compania n care i desfoar activitatea i cum
rspund solicitrilor acesteia. Posibilitatea cunoaterii valorii profesionale da celui evaluat
ncredere n propriile-i fore si creeaz posibilitatea autoanalizei n faa semnelor de ntrebare
ridicate, constituind n acelai timp i un factor psihologie mobilizator sau motivaional pentru
producie, generator al unei atitudini pozitive faa de munc. ntotdeauna, aprecierea
profesional trebuie s ofere un pretext de discuie ntre cel evaluat i eful su n vederea
perfecionrii celui dinti, discuia clarificnd motivul acordrii unui anumit calificativ, i
dezvluind anumite limite ale competenei profesionale, precum i cile de depire a
deficientelor relevate.
Indicatori de msurare a performanei personalului7
Principalii indicatori prin care se exprim standardele de performan pot fi considerai
urmtorii:
cantitatea - volumul lucrrilor exprimate n uniti de msur specifice
operaiunilor sau activitilor executate ntr-un anumit post;
calitatea - complexitatea i corectitudinea soluiilor prezentate n lucrrile
7 C-tin Roca, Doru Crnu, Managementul resurselor umane, Editura CERI, 1999, p. 289.
18
specifice postului;
costul- interesul angajatului pentru a limita cheltuielile de funcionare ale
instituiei;
timpul - timpul de execuie a lucrrilor, n special pentru situaiile cnd nu se pot
stabili norme de timp;
utilitatea resurselor - capacitatea angajatului da a utiliza eficient resursele puse la
dispoziia sa prin specificul postului;
modul de realizare al obiectivelor - capacitatea angajatului de a se integra n efortul
colectiv depus de echipa din care face parte, modul cum pune la dispoziia colectivului
cunotinele i experiena pe care le deine.
La asigurarea performanelor superioare se situeaz un numr de ase grupe
principale de competene specifice unui larg evantai ocupaional: antreprenori, tehnicieni,
vnztori, manageri. Cele ase grupe se refer la: competene de aciune i de realizare;
competene de asisten i de serviciu; competene de influen; competene manageriale;
competene cognitive; competene pentru sporirea eficienei personale.
Fiecare grup de competene8 se manifest printr-o serie de atitudini, capaciti i
comportamente specifice.
Competenele de aciune i de realizare se manifest prin:
motivaia realizrii activitii, care presupune preocuparea pentru derularea n
bune condiii a activitii ncredinate, respectiv pentru obinerea unor rezultate excelente
n activitatea desfurat;
preocuparea pentru meninerea ordinii i sporirea calitii, adic preocuparea
pentru reducerea incertitudinilor realiznd, pilotnd i controlnd activiti clare i ordonate;
iniiativ, adic aptitudinea de a ntreprinde aciuni, de a mbunti rezultatele
sau de a crea oportuniti;
cercetarea informaiilor constnd n curiozitatea i dorina de a achiziiona
informaii, ntr-o manier larg i specific, pentru a putea ataca fondul problemei.
Competenele de asisten i de servicii presupun:
nelegerea interpersonal manifestat prin capacitatea de a percepe i de a
nelege, ntr-o manier precis, gndurile care nu au fost exprimate sau au fost
exprimate parial, sentimentele sau preocuprile altora i de a le rspunde n modul cel mai
adecvat;
orientarea ctre satisfacerea clienilor ceea ce nseamn dorina de a ajuta sau
8 H.D. Pitariu Mnagementul resurselor umane Evaluarea performanelor profesionale, Editura ALL BACK,
Bucureti, 2000, pag. 86
19
de a aduce un serviciu altora, descoperind cu satisfacie nevoile lor. In aceast
accepiune, colegii pot s fie i colegi.
Competenele de influen, care se fac simite prin:
impactul i influena, adic dorina de a avea un efect specific asupra altora
pentru a-i nelege, convinge, influena, impresiona sau de a obine de la ei participarea la o
aciune voit;
nelegerea organizaiei, adic acea capacitate de a nelege i de a utiliza
dimensiunea politic din interiorul organizaiei;
stabilirea de relaii, ceea ce presupune capacitatea de a construi i de a ntreine
contacte amicale cu oamenii care vor contribui la realizarea propriilor obiective de lucru
Competenele manageriale concretizate prin capaciti specifice privitoare la:
dezvoltarea altora, ceea ce nseamn capacitatea de a ntreprinde aciuni
eficiente pentru a mbunti competenele altora;
directiv, adic acea capacitate de a spune altora ceea ce trebuie s fac i
cum trebuie s fac, n spiritul bunului mers al organizaiei;
cooperarea i lucrul n echip constnd din capacitatea de a lucra ntr-o manier
cooperant cu alii i de a obine, din partea lor, acelai comportament;
conducerea echipei manifestat prin capacitatea de a-i asuma rolul de lider al unei
echipe sau al unui grup.
Competenele cognitive manifestate prin:
raionamentul analitic ce const n capacitatea de a nelege situaiile i de a
rezolva problemele descompunndu-le n elementele lor componente pentru a le analiza
sistematic i logic n toat intimitatea lor;
aptitudinea de conceptualizare, adic de a identifica relaiile dintre situaii sau de
a descoperi problemele ascunse din situaiile complexe;
expertiza specializat prin care se manifest capacitatea de a utiliza i de a-i
dezvolta cunotinele de specialitate i de a le mprti altora.
Competenele necesare pentru sporirea eficienei personale se identific prin:
stpnirea de sine atunci cnd este confruntat cu situaii generatoare de emoii sau
de stres;
ncrederea n sine atunci cnd apar situaii dificile, alegnd soluia cea mai
convenabil pentru ndeplinirea sarcinilor;
adaptabilitate la schimbare pentru a lucra eficient n snul unei diversiti de
situaii cu individualiti mai dificile i grupuri neomogene;
adeziune la organizaie, adaptndu-i propriul comportament la nevoile,
20
prioritile i obiectivele organizaiei.
In organizaiile performante, pentru fiecare post din structura organizatoric se
elaboreaz cte o list a celor mai importante competene generice care se constituie ca
premise ale performanei profesionale. Fiecrei competene i se construiete o scal de
evaluare a indicatorilor comportamentali raportai n funcie de intensitatea aciunii, impact,
complexitate i orizont de timp.
Ct privete pe salariaii organizaiilor bazate pe cunotine, acestea vor trebui s
posede competene precum:
adaptabilitatea, adic predispoziia de a considera schimbarea ca fiind mai mult o
oportunitate entuziasmant dect o ameninare. De exemplu, adoptarea unei noi tehnologii
trebuie considerat ca fiind o ocazie de a utiliza cele mai bune i recente mijloace, aparate,
instalaii, instrumente i echipamente de lucru;
motivaia pentru a cerceta informaiile, entuziasmul veritabil pentru
oportunitile de a deprinde noi competene tehnice. Spre exemplu, o secretar creia i se
pretinde s nvee s utilizeze un program software sau s se ocupe de unele activiti
contabile trebuie s primeasc cu plcere cererea de a-i mbogi activitatea i s nu
primeasc aceast cerere ca pe o ndatorire suplimentar. Aceast nou competen merge
mult mai departe. Ea transcede ctre interesul pentru calculatorul electronic i alte
competene tehnice particulare de care orice salariat i orice om al societii informaionale
are nevoie. Este impulsul pentru nvare continu", indiferent de motive, iar competenele
noi dobndite vor facilita schimbarea funciei/ocupaiei actuale;
motivaia realizrii, ceea ce nseamn impulsul pentru inovaie n general, dar
mai ales pentru inovaia de tip kaizen9, pentru a face fa concurenei n cretere, sau
mai mult, pentru a o depi;
motivaia pentru activitatea desfurat sub presiunea termenelor, care este o
combinare de adaptabilitate, de motivaie a realizrii, de rezisten la stres i de
angajare fa de organizaie. Toate acestea permit indivizilor s fac fa experienelor
sporite pentru realizarea activitilor atunci cnd timpul este foarte scurt. Motivaia se
exprim, de cele mai multe ori, printr-o formulare de tipul: eu lucrez mult mai bine sub
presiune; acesta este obiectivul care m conduce la rezultate bune";
spiritul de cooperare ce se manifest prin capacitatea de a lucra n grupuri
interdisciplinare cu diveri colegi: nelegerea interpersonal, adeziunea la organizaie;
9 Kaizen - metod tiinific utilizat n Japonia pentru dezvoltarea laturii creative i inovaionale a
organizaiei (la adpostul unei umbrele"), prin mbuntirea calitii i sporirea productivitii.
21
orientarea ctre satisfacerea clienilor, dorina real de a-i ajuta pe alii:
nelegerea interpersonal, ascultarea clienilor, iniiativ pentru a surmonta obstacolele
din propria organizaie.
1.4. Exigenele resurselor umane solicitate de succesul managerial
Persoanele care presteaz activiti de munc ntr-o companie sau instituie public
sunt recompensate pentru munca depus cu o sum de bani, reprezentnd preul muncii.
Cuantumul sumei difer funcie de volumul i importana activitilor desfurate n procesul
de munc dar i de performanele profesionale ale celui care presteaz munca, de experiena
sa, de vechimea i comportamentul la locul de munc al angajatului. Mrimea sumei de bani
primit de angajai, difer n economia romneasc de la salariul minim pe economie, pn la
zeci de mii de euro n cazul persoanelor care ocup funcii de directori generali, preedini ai
unor organizaii de succes. Intr-o organizaie nivelul salariului depinde de asemenea de
nivelul salariilor pe piaa muncii, de reglementrile juridice, de influenele exercitate de
mediul social, de puterea sindicatelor i de ali factori externi.
Activitatea de selecie, n general, trebuie s aib n vedere faptul c performana
uman are un anumit grad de originalitate, derivat din autonomia ei structural. Autonomia
funcional impune realizarea factorilor de generalitate, cauzalitate, testabilitate,
predictibilitate, noncontradicie. i nu n ultimul rnd, performana trebuie s fie, remanent i
social. Este important de avut n vedere i faptul c indivizii au caliti native, cum sunt
inteligena, memoria i creativitatea, care pot fi evideniate prin intermediul indicilor QI.
Drzenia, tenacitatea, capacitatea de autocunoatere i de autoperfecionare, capacitatea de
logicizare etc. sunt cteva dintre calitile care pot fi dobndite prin instruire i educaie.
Remunerarea ca element al resurselor umane contribuie la atragerea, meninerea i
motivarea resurselor umane.
Procesul de elaborare i implementare10
a strategiilor, politicilor i sistemelor de
recompense care permite organizaiei s-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i
meninerea angajailor precum i prin motivarea corespunztoare a lor este cunoscut sub
denumirea de management al recompenselor. Acesta presupune proiectarea, implementarea i
meninerea sistemului de recompense ale angajailor i evident adaptarea continu a acestora
dup performanele organizaiei i a indivizilor care o compun.
Pentru ncadrarea n modelul conduitei specifice activitilor solicitate de o societate
angajat n procesul tranziiei, ctre societatea cunoaterii, este necesar ca subiecii angajai n
10
A. Manolescu op cit 2003, pag 455
22
astfel de activiti s fie selecionai, pe ct posibil, n conformitate cu cerinele reclamate de
performan i s aib anumite caliti care s corespund acestor exigene. Acestea pot fi
clasificate dup cum urmeaz:
1. Exigene n materie de inteligen
a) capacitatea de observare;
b) capacitatea de nelegere;
c) capacitatea de memorare (viteza i precizia fixrii, viteza i precizia recunoaterii);
d) capacitatea critic (logic, intuitiv, de inovare etc.);
e) capacitatea de sintetizare;
f) viteza i profunzimea gndirii.
2. Formaia colar i profesional
a) coli absolvite;
b) calificri profesionale;
c) specializri.
3. Exigene fizice
a) cerine antropometrice (stare general somato-funcional referitor la nlime,
for fizic, rezisten, cerine speciale organice);
b) cerine estetice.
4. Exigene senzoriale i motorii
a) exigene senzoriale: vizuale, auditive, tactile, kinestezice i labirintice;
b) exigene manuale: dexteritate digital, precizie motorie, lateralitate i ambidextrie,
coordonare bimanual;
c) exigene de echilibru.
5. Exigene n materie de limbaj
a) bogia limbajului;
b) cursivitatea n exprimare;
c) corectitudinea exprimrii din punct de vedere gramatical.
6. Exigene n materie de personalitate
a) exigene temperamentale: rapiditatea n munc, dinamismul, regularitatea,
adaptabilitatea;
b) exigene sociale: modul de prezentare, sociabilitatea, capacitatea de a munci n
comun, spiritul de disciplin, capacitatea de a stabili relaii sociale, capacitatea de a conduce;
c) exigene n materie de eficien: capacitatea de toleran la monotonie, prudena,
nsuirea de a fi ordonat, capacitatea de organizare, rezistena nervoas;
d) exigene de ordin etic: onestitate, spirit de echitate, loialitate, punctualitate;
23
e) factori de aspiraie: nclinaii, factori de motivare, autoaprecierea, autorealizarea;
f) voina i caracteristicile autoreglajului: independena, perseverena, hotrrea,
brbia.
Din perspectiva posturilor pentru care o organizaie instrumenteaz i
operaionalizeaz un proces de selecie se impune s fie evideniate elemente semnificative
care s participe la construirea profilului potenialului ocupant (candidat) al postului n cauz,
elemente ce pot fi prezentate sub forma valenelor expresive ale resurselor umane. Din aceast
categorie pot fi amintite urmtoarele11
:
caracteristici fizice cerute ocupantului postului : vrst, sex, prezentarea general,
carism, sntate ;
aptitudini nsuirile individuale de personalitate care faciliteaz reuita aducerii
la ndeplinire a sarcinilor descrise pentru postul ce urmeaz s fie ocupat ;
aptitudinea profesional, calitate care desemneaz capacitatea persoanei de a
practica cu competen o anumit profesiune sau o anumit activitate, prin folosirea
cunotinelor, experienei n munc, calitilor psihologice i trsturile de personalitate
implicate n realizarea sarcinilor ; cele mai importante aptitudini profesionale pot fi :
intelectuale sau fizice, de conducere sau de execuie ;
aptitudinea intelectual nsuirea personalitii bazat pe anumite predispoziii
anatomo-fiziologice nnscute, dezvoltat n autogenie i n procesul instructiv-educativ ;
permite asimilarea rapid i eficient de noi cunotine, formarea deprinderilor necesare n
munca intelectual ;
aptitudinea fizic nsuirea personalitii, fundamentat pe anumite
disponibiliti nnscute : constituia morfofuncional a organismului, nivelul dezvoltrii
analizatorilor, particulariti ale sistemului nervos central ;
aptitudinea de conducere complex de caliti psihice i nsuiri ale personalitii
care contribuie la realizarea procesului managerial la un nivel optim de eficacitate. Ea se
manifest prin mai multe forme specifice, printre care : capacitatea de a vedea n
perspectiv, capacitatea de a organiza, capacitatea de a decide, capacitatea de a antrena,
capacitatea de a controla ;
aptitudinea de execuie este nsuirea personalitii de a transpune n practic
produsul gndirii proprii, precum i deciziile persoanelor de conducere ;
11
M.C.Negulescu, Managementul resurselor umane. General i particular., Ed. Universitaria, Craiova,
2008, p.103
24
cunotinele profesionale, cu referire la cunotinele de specialitate necesare pentru
realizarea competent a sarcinilor i obiectivelor postului. Cu acest prilej trebuie s se
precizeze natura cunotinelor (economice, juridice, psihologice, de limbi strine, de infor-
matic etc.), nivelul acestora (mediu sau superior), actualitatea (noutatea) cunotinelor ;
experiena, exprimat n ani de vechime acumulat n acelai post sau n posturi
similare, ntr-un post apropiat, ntr-un post de nivel superior sau n unul de nivel inferior etc. ;
motivaia se exprim n termeni de dorin de evoluie, de securitate, de venituri,
de putere, de perfecionare ;
trsturile de caracter se definesc sub forma impactului asupra altora, adaptarea la
diferite medii, stabilitatea, aptitudinea de apartenen la grup, comportament (hrnicie,
contiinciozitate, creativitate, punctualitate, loialitate etc.) ;
atitudinea, ca form de exprimare a relaiilor interpersonale, const n tendina
individului spre aciune, pro sau contra ceva, pro sau contra cuiva.
25
CAPITOLUL II
POLITICA DE RECOMPENSARE LA NIVEL ORGANIZAIONAL
2.1. Analiza componentelor sistemului de recompensare
Exist dou tipuri principale de strategii prin care un manager poate ncerca s
influeneze comportamentul celorlali: influenarea direct (strategiile care reprezint
interaciunea direct dintre manageri i cei pe care doresc s i influeneze) i ajustrile
situaionale (acele strategii proiectate s modifice natura situaiei n care lucreaz o persoan,
plecndu-se de la ideea c situaiile modificate vor influena motivaiile interne).
Recompensa/pedeapsa12
. Probabil nici o alt metod nu este mai bine neleas i pus
n practic dect cea de tipul: mbuntirea performanelor va determina acordarea unor
recompense (creteri salariale, prime, promovri etc.); n cazul n care acest lucru nu va avea
loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferri, refuzarea creterilor salariale sau a
promovrilor). Aceast metod reprezint de fapt un troc: mbuntirea comportamentului
angajatului n schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja ntr-un
asemenea schimb, este esenial ca muncitorul s poat avea performane mai bune, iar
managerul s poat oferi recompensele sau s aplice pedepsele anunate.
Plata ca recompens. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecndu-se
de la ntrebarea dac oamenii muncesc mai bine n situaia n care sunt pltii mai bine.
Frederick Taylor a folosit plata ca element esenial la nceputurile managementului tiinific.
Cercetrile au artat ns c exist factori mai importani oamenii muncesc mai bine n
condiiile n care li se ofer mai mult autonomie, o mai mare abilitate de a influena
condiiile de munc sau o munc mai satisfctoare. Cercetrile arat c banii sunt importani
din dou motive: puterea lor de cumprare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor
i faptul c reprezint un simbol al valorii unei persoane ntr-o organizaie. Banii pot fi folosii
ca motivator n anumite condiii: dac se poate demonstra existena unei legturi ntre
performane i plat; dac plata este cu adevrat important pentru oameni i dac
performanele ridicate sunt cu adevrat recunoscute i recompensate.
Banii i motiveaz doar pe unii oameni. Un manager trebuie s neleag sistemul de
nevoi al subordonailor i s aib abilitatea de a satisface aceste nevoi n limitele impuse de
organizaie.
Uneori managerii folosesc recompensele i pedepsele fr a determina dac
12
tefan Stanciu Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro.
26
muncitorul poate s i mbunteasc performanele sau dac pot ntr-adevr s controleze
recompensele i pedepsele. Chiar dac aceste condiii sunt ndeplinite se ridic ntrebarea dac
pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-
i determina s i mbunteasc performanele. Strategiile care pun accent pe team,
vinovie sau ameninri sunt orientate spre pedeaps i intr n aceast categorie.
Dovezile cercetrilor cu privire la modificarea comportamentului arat c oferirea de
recompense pentru mbuntirea comportamentului are rezultate vizibile, dar c strategiile
bazate pe pedepse nu sunt motivante.
Relaii personale. n timp ce aproape toate strategiile de influenare sunt asociate unui
anumit tip de recompense, diferena dintre oferirea unui set de recompense sau pedepse
externe i apelarea la relaii este semnificativ. Respectul fa de o persoan sau o datorie fa
de acea persoan pot fi motivaii suficient de puternice ct s determine pe cineva s acioneze
la cerere.
Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca i cnd a cere sau a face un
serviciu reprezint o intrare sau o ieire operat n contul interpersonal al unei persoane, unii
oameni prefer s nu i foloseasc creditul pentru chestiuni pe care nu le consider suficient
de importante.
Este posibil combinarea influenei interpersonale cu recompensele sau pedepsele.
Dac relaia cu superiorul (manager, printe, profesor) este suficient de important,
subalternul va reaciona la ameninarea pierderii prieteniei sau a respectului, acionnd aa
cum i se solicit.
Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influenai s i modifice performanele
datorit faptului c cererea are sens i pentru c o neleg (este n acord cu valorile i
interesele lor) se angajeaz n schimbarea comportamentului. Pentru a putea folosi aceast
strategie, managerul trebuie s dein date i informaii pe baza crora s poat explica
necesitatea schimbrii comportamentului. Pentru a-i schimba comportamentul, oamenii
trebuie s neleag motivele acestei schimbri.
i poate fi greu unui ef autoritar, care cerea oamenilor s se schimbe pentru c aa
spune el, s se adapteze unei strategii n care trebuie s se asigure c muncitorii neleg i
accept cererea.
Unii manageri folosesc nti abordarea bazat pe date raionale. Ei prezint
informaiile pe care se bazeaz cerina de schimbare, iar dac subalternii nu reacioneaz la
raionamente, managerii trec la strategia de rezerv: recompense, pedepse sau influen
interpersonal. Dac acest lucru se ntmpl prea des, muncitorii vor da impresia c accept
poziia managerului pentru c se tem s nu fie forai mai trziu, dar schimbarea
27
comportamentului nu va fi de durat. Strategia de influenare direct pe care o adopt un
manager depinde parial de sistemul de valori al managerului. Dac managerul pune pre pe
relaiile personale, se va folosi n mod contient sau incontient de acest punct de pornire n
influenarea subalternilor. Ali manageri nu folosesc niciodat relaiile personale ca modalitate
de influenare.
Reversul13
l constituie sistemul de valori al subalternului (sau al persoanei care se
dorete a fi influenat). Dac subalternii pun pre pe primirea de date corecte i pe
permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea performanelor, atunci
recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbrii le vor displcea. De
exemplu, o companie a folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de fidelizare a
angajailor: un ac de cravat pentru angajaii cu cinci ani vechime n cadrul companiei, o
plac aniversar pentru aniversarea a zece ani n cadrul companiei i acordarea unui ceas de
aur n cadrul unei cine festive pentru cei care atingeau douzeci i cinci de ani vechime. Unii
angajai au fost motivai s rmn n cadrul organizaiei i s i fie loiali, n timp ce alii,
percepnd recompensele ca fiind simboluri de recunoatere juvenile i nepotrivite, le-au
ironizat.
Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci cnd sunt tineri,
nesiguri i ncearc s rzbat, oamenii pot pune pre pe lucrurile care reprezint nevoile de pe
primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. Odat ce ajung s controleze aceste nevoi,
devin mai preocupai de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Managerii trebuie s
fie la curent cu aceste schimbri, pentru a nu risca s se adreseze unor nevoi deja satisfcute i
care nu i mai preocup pe angajai.
Managerii pot influena comportamentul angajailor nu doar prin utilizarea
interaciunii directe, ci i prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii c
factorii situaiei schimbate vor intra n contact cu forele motivaionale ale angajailor,
determinnd creterea performanelor.
Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creterea
participrii la procesul de planificare, stabilire de obiective i luare de decizii. Un astfel de
sistem este managementul prin obiective.
mbogirea postului. Un alt mod de mbuntire a unui mediu de lucru monoton,
lipsit de provocri i nemotivant l reprezint programul de lrgire a posturilor al lui Herzberg.
Herzberg a mprit factorii de munc n factori de satisfacie i factori de motivare. Oamenii
pot fi satisfcui sau nesatisfcui de factori ca salariul, beneficiile sau condiiile de munc,
dar acestea nu i pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adnci de
13
Stncioiu I. Militaru Gh. Managementul. Elementul fundamenatal, Editura Teora, Bucureti, 1998, pag. 117
28
cretere i dezvoltare. Acordarea unei mai mari atenii factorilor de satisfacie dintr-o situaie
(plat, condiii de munc, relaii umane) i pot determina pe oameni s fie mai satisfcui (sau
mai puin nesatisfcui), dar nu va determina creterea performanelor dect dac are loc
mbogirea postului. Postul, prin structura sa, trebuie s ofere mai multe provocri,
posibilitatea de dezvoltare personal sau profesional, mai mult recunoatere i o senzaie
mai puternic a contribuiei.
Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice n ncercarea de a influena
schimbarea performanelor: trebuie s stabileasc dac este mai eficient influenarea direct
sau dac ar da rezultate mai bune mbogirea postului.
Dac este aleas varianta mbogirii postului, managerul trebuie s decid n
continuare s le permit oamenilor s i revizuiasc munca i s vad dac i pot crea singuri
un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert n mbogirea
postului. Cercetrile n psihologia sistemelor de valori au artat c oamenii difer prin
lucrurile pe care pun pre. Ceea ce unor oameni le pare mbogirea postului nu ofer aceeai
impresie altora. Aa stnd lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate n mbogirea
posturilor presupune s permitem oamenilor s stabileasc ce schimbri ale postului ar
constitui provocri pentru ei.
A cere muncitorilor s rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu dou procese
motivatoare implicarea i mbogirea postului. Dac managerul alege acest traseu, este
imperativ s fie pregtit s accepte modificrile recomandate. n situaia n care oamenii
depun timp i energie pentru a furniza noi idei, iar cei care au autoritate le resping, acest lucru
va determina dezamgiri. Limitele schimbrilor care urmeaz a fi fcute trebuie s fie stabilite
nc de la nceput, astfel nct oamenii s cunoasc parametrii n care pot aciona.
Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezint o
schimbare situaional major. Muncitorilor li se permite s se grupeze n echipe de cte
doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un ef de echip
cruia i s-a fcut instruirea special nainte). Echipa sau cercul de muncitori se adun pentru a
discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii
care determin scderea rezultatelor i pentru a face recomandri conducerii. Aproape toate
programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesit luarea n serios a tuturor
sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea
implicare/participare i pot conduce la schimbri ale muncii n acord cu orientrile mbogirii
postului.
Competiia. O strategie folosit n mod uzual n anumite arii ale organizaiilor
presupune aezarea pe poziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti. Se pleac de la
29
ideea c oamenii vor fi motivai s i creasc performanele n situaia n care li se va oferi
posibilitatea de a ctiga.
Dovezile privind eficacitatea competiiei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit
de competiie dezvoltat sunt motivai de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare
la alii i de a ctiga. Alii sunt intimidai de competiie, devin nelinitii i au performane
sczute n situaii de competiie.
Au fost studiate efectele abordrii ctig/ctig fa de cea ctig/pierdere ale
competiiei. O competiie/ntrecere de tipul ctig/pierdere este o competiie n care, pentru ca
cineva s ctige, este nevoie ca altcineva s piard. n aceast categorie intr competiiile de
vnzri dac cei 30% dintre vnztori (cei cu cele mai bune vnzri) merg ntr-o excursie,
ceilali 70% nu merg.
Competiiile ctig/pierdere pot degenera uor n situaii de tip pierdere/pierdere cnd
unii dintre concureni decid c dac ei trebuie s piard, se vor asigura c vor avea de pierdut
i ceilali. Pentru aceasta vor evita s furnizeze informaii despre clieni, despre tehnicile de
vnzare etc. n timp ce unii ageni de vnzare ctig, compania pierde, deoarece nimeni nu a
ncercat s i ajute pe ceilali s se descurce. n opoziie, n organizaiile comerciale care
adopt o strategie de colaborare i sprijin puternic, de mprtire de informaii n cadrul unor
ntlniri i de planificare efectiv, cresc vnzrile tuturor.
O strategie alternativ este crearea de oportuniti pentru situaia ctig/ctig, n care
toat lumea are ansa de a ctiga. De exemplu, o ntrecere n vnzri ar putea fi structurat n
aa fel nct toi vnztorii care i mbuntesc performanele n raport cu perioada
anterioar (fie prin ncasri mai mari, fie prin obinerea de noi clieni) s poat primi
recompense. Un astfel de program permite colaborarea, eliminnd individualizarea.
Feedback sau strategii de furnizare de informaii. O alt modalitate de modificare a
situaiei o reprezint trecerea de la o situaie privativ de informaii la o situaie de mbogire
a informaiilor. Furnizarea de informaii poate constitui baza unui tip de competiie informal
ntre uniti sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicai care pot
simi satisfacia de a observa o cretere a nivelului de performane.
Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de
informaii ca element important n obinerea de performane mai ridicate.
Pe msur ce oamenii definesc obiective de mbuntire a performanelor, managerul
urmrete schimbarea n ceea ce privete rezultatele, prezint muncitorului aceste rezultate i
l ncurajeaz, laud i sprijin. Practica uzual a mbinrii laudelor i recunoaterii cu
furnizarea de informaii reprezint o schimbare a stilului pentru muli manageri, care petrec
mai mult timp interacionnd cu subalternii. Acest lucru este o explicaie suficient pentru
30
succesul programelor de modificare a comportamentului. Furnizarea de informaii poate fi
combinat cu abordarea interaciunii directe situaie n care vorbim despre feedback-ul direct
acordat de ef subalternului, ca ntr-o edin de evaluare a performanelor, sau datele adunate
de la subalterni, colegi i superiori despre performanele unei persoane, i folosite pentru
planificarea performanelor.
Presupunerea de la care se pleac n furnizarea de informaii este aceea c feedback-ul
creaz o anumit tensiune intern persoanei care l primete. Dac feedback-ul indic faptul
c persoana se descurc mai prost dect credea este nevoie de creterea nivelului de
performane. Dei feedback-ul ofer o motivaie pentru schimbare nu exist cercetri care s
dovedeasc clar eficacitatea sa ceea ce ridic problema folosirii cu atenie a acestei strategii.
2.2. Obiectivele sistemului de recompensare
2.2.1. Salarizarea componenta principala a sistemului de
recompensare
Salariul reprezinta "expresia baneasca a valorii fortei de munca", "pretul fortei de
munca", "plata fortei de munca". Mai simplu, salariul este definit ca "plata, de regula in forma
baneasca, a unei activitati depuse", "pretul muncii", "plata muncii" - respectand Codul muncii.
Salariul este pretul muncii prestate exprimat in bani. Salariul reprezinta obiect, dar si
cauza fiind un element esential a contractului individual de munca .
Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturile i obligaiile bneti ale angajailor
i se efectueaz plata sumelor cuvenite, aa cum au fost stabilite la ncheierea contractului de
munc. O salarizare corect i echitabil constituie un domeniu fundamental al
managementului resurselor umane, cu consecine semnificative pe culoarul calitii vieii, al
strii de spirit ntre angajai i al poziiei competitive a firmei pe piaa concurent.
Dup cum este cunoscut, motivaia pentru munc conduce la obinerea recompenselor,
a satisfaciilor profesionale i la dobndirea recunoaterii personalitii. Performana
profesional individual este determinat de motivaia salariatului, de capacitatea i de dorina
lui de a se instrui, precum i de a se perfeciona; pe de alt parte, performana profesional
individual este dependent de capacitatea fizic i de capacitatea intelectual pentru
realizarea obiectivelor asumate.
Sistemul de recompensare reprezint totalitatea veniturilor materiale i nemateriale,
financiare i nonfinanciare, a facilitilor i a avantajelor prezente i viitoare, care se cuvin
unui angajat, att pentru munca depus ct i pentru calitatea de salariat.
Astfel ca n majoritatea firmelor, sistemul de recompensare cuprinde mai multe
31
elemente componente care pot fi grupate astfel :
1. Recompense directe:
- salariu de baz;
- sistemul de stimulente;
- salariu de merit;
- plata amnat.
2. Recompense indirecte:
- programe de protecie;
- plata timpului nelucrat;
- servicii i alte recompense.
Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajaii pentru
activitatea depus i rezultatele obinute, fiind concretizate n salarii, sporuri i alte stimulente.
Recompensele indirecte se refer la facilitile personalului att pentru perioada
angajrii, ct i dup aceast perioad, datorit statutului de fost angajat.
Recompensele directe
Sistemul de stimulente:
- premii;
- comisioane;
- adaosuri i sporuri la salariu;
- salariu difereniat;
- cumprarea de aciuni;
- participarea la profit.
Salariu de merit
Programe de protecie
- asigurri medicale;
- asigurri de via;
- asigurri pentru incapacitate de munc;
- pensii;
- prime de pensionare;
- ajutor de omaj;
- protecie social.
Recompensele indirecte:
a) plata timpului nelucrat;
b) servicii i alte recompense.
a) Plata timpului nelucrat
32
- concedii de odihn;
- srbtori legale;
- aniversri;
- pauz de mas;
- timpul de deplasare;
- stagiul militar.
b) Servicii i alte recompense
- faciliti pentru petrecerea timpului liber;
- maina de serviciu;
- consultaii financiare;
- plata colarizrii;
- concedii fr plat;
- echipament de protecie;
- plata transportului;
- mese gratuite;
- servicii specifice.
Condiiile n care se desfoar munca pot constitui elemente semnificative pentru
manageri, pentru a stabili i utiliza criterii adecvate de stabilire a salariilor. Cele mai
importante criterii sunt:
nivelul performanei pentru realizarea i acordarea recompensrii n funcie de
performan este necesar o apreciere ct mai corect a performanei care s permit o
departajare ntre angajaii care execut acelai gen de activiti;
efortul depus de angajat reprezint un factor major n distribuirea salariilor. Se aplic
mai ales n firmele cu un nivel general al performanei sczut. Angajaii care muncesc mai
puin dect capacitatea lor de munc trebuie s atepte s fie recompensai mai puin dect
aceia care, dei produc i ei mai puin, depun efort mai mare pentru a obine rezultatele
respective;
satisfacia de munc ea putnd fi catalogat, ea nsi, ca fiind o form de
recompensare, cu efecte directe asupra performanei. Ea nu se confund cu moralul
angajatului, ci se condiioneaz reciproc. Formele satisfaciei n munc sunt:
- atitudinea fa de munc;
- atitudinea fa de firm;
- atitudine fa de manageri;
- condiiile generale de munc;
- starea de sntate;
33
- statutul social;
- nivelul aspiraiilor;
- avantajele bneti.
Vechimea n munc 14
reprezint perioada de timp de prestare a muncii respective
aceasta determin experiena angajailor; ncrederea n abilitile, cunotinele i capacitile
lor.
Competena, aptitudinile i cunotinele piaa sau competiia au acionat i acioneaz
n sensul aezrii pregtirii profesionale ntr-o poziie important ntre elementele pachetului
de recompense.
Piaa muncii pe piaa muncii acioneaz legea cererii i a ofertei, astfel activitile
care nu sunt agreate de cei care ar trebui s le ndeplineasc vor pltii mai bine pentru a fi
executate.
Astfel spus, salariul reprezint suma de bani primit pentru munca desfurat sau
pentru rezultatele obinute de un angajat ntr-o anumit perioad de timp (or, zi, sptmn,
luna, an).
Salariu poate fi:
- salariu de baz sau tarifar stabilit n condiii standard, fr sporuri;
- salariu nominal valoarea de moment sau suma de bani pe care fiecare angajat o
primete pentru munca prestat;
- salariu real reprezint cantitatea de bunuri, lucrri i servicii pe care un salariat o
poate procura din salariu nominal;
- salariul minim parametru al proteciei sociale, fiind un nivel stabilit de guvern.
Principii de stabilire a salariilor
15
Asemenea oricrui sistem sau oricrei instituii juridice, sistemul de salarizare
beneficiaz de propriile sale principii care constituie adevrate repere n aplicarea i
interpretarea legislaiei n domeniu.
Astfel amintim c sistemul de salarizare reprezint un ansamblu de reglementri i
mecanisme referitoare la fixarea nivelului salariilor i adaptarea lor la evoluia economic.
Obiectivul primar al oricrui sistem de salarizare l reprezint stabilirea unei structuri i
unui mecanism de plat echitabil pentru toi angajaii. Pentru a fi luat in considerare trebuie sa
fie respectate urmtoarele principii:
- formarea salariului conform mecanismului pieei i implicrii agenilor economico-
sociali;
14
A. Manolescu Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998, pag. 103 15
R.L. Mathis Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 44
34
- principiul negocierii salariului;
- principiul existenei salariului minim;
- principiul la munc egal, salariu egal;
- principiul salarizrii dup cantitatea muncii;
- principiul salarizrii n funcie de nivelul calificrii profesionale;
- principiul salarizrii dup calitatea muncii;
- principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc;
- principiul liberalizrii salariului;
- caracterul confidenial al salariului.
1. Formarea salariului, conform mecanismului pieei i implicrii agenilor economico
sociali caracteristica acestui principiu evideniaz faptul c stabilirea salariului este
fundamental att pe raportul stabilit de piaa muncii ntre cerere i oferta de for de munc.
Principiul negocierii salariului
Negocierea trebuie privit ca un ansamblu de tratative, discuii, dialoguri, care au loc
ntre cele dou pri n vederea realizrii unor contracte, convenii sau acorduri.
Principiul existentei salariului minim sau al realizrii n condiii de protecie sociala
Acest principiu are la baz o rezonan pentru un numr restrns de angajai
(necalificai, care nu sunt sindicalizai), crora li se asigur o minim protecie social.
Principiul la munca egal, salariu egal
Potrivit acestui principiu att la nivel de salariu minim, cat si nivelele superioare, doua
sau mai multe persoane care presteaz aceeai munc, din punct de vedere cantitativ i
calitativ, primesc acelai salariu. Aceasta presupune ca nu se pot face discriminri n ceea ce
privete salariul, funcie de sex, rasa, etc.
Principiul salarizrii dup cantitatea muncii
Reflecta n sistemul de salarizare prin faptul ca salariul se acorda pentru o anumita
perioada de timp (ora, zi, sptmn, luna an), n care se desfoar munca sau au fost
nregistrate rezultatele unui angajat, pe diferite operaii, lucrri sau produse.
Principiul salarizrii n funcie de nivelul calificrii profesionale
Principiul acesta deriv din prevederile legislaiei n domeniu, prin care se stabilete ca
salariu este configurat n raport cu calificare, pregtirea i competen profesional a
angajatului.
Principiul salarizrii dup calitatea muncii
Este prezent mai mult n segmentul variabil al salariului, datorit diverselor modaliti
de premiere a rezultatelor deosebite. Prin urmare, este necesar s se pun accent pe realizarea
35
unui sistem de salarizare focalizat pe stimularea muncii de calitate superioar.
Principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc
Acest principiu se remarc prin acordarea unor salarii mai mari acelor angajai care
desfoar activiti n condiii grele de munc, inndu-se cont de eforturile suplimentare pe
care le depun, de pericolele i riscurile la care se expun .
Principiul descentralizrii i liberalizrii salariului
La acest principiu se subliniaz esena transformrii vechiului sistem de salarizare dintr-
un ansamblu normativ unic, supercentralizat si rigid, intr-un sistem descentralizat, bazat pe
liberalizarea salariului.
Caracterul confidenial al salariului
Acest principiu deriv din caracterul individual, personal al contractului de munc,
precum i din principiul negocierii directe a salariului.
2.2.2. Sisteme i forme de salarizare
Sistemul de salarizare
16este un mijloc care permite acionarea asupra
comportamentului angajailor unei organizaii n vederea asigurrii bunului mers al acesteia.
Obiectivul fundamental al oricrui sistem de salarizare l constituie stabilirea unei
structuri i unui sistem de plat echitabil pentru toi angajaii n concordan cu munca sau
activitatea lor i nivelul de performanta care l ating.
Se disting urmtoarele categorii de sisteme de salarizare:
sisteme bazate pe rezultate;
sisteme bazate pe timpul de lucru.
Sistemele bazate pe rezultate au ca ax central performan recompens i se
clasific dup urmtoarele criterii:
- natura performanelor evaluate i recompensate cu referire la obiectivele cantitative i
calitative pe care organizaia le urmrete privind utilizare ct mai eficient a resurselor;
- perioada de msurare a performanelor;
- entitatea ale cror performane sunt evaluate i recompensate, n ansamblu angajatul,
grupul de munc, compartimentul sau firma;
- metodele utilizate pentru stabilirea normelor de munc;
- ponderea pieei variabile n recompensa direct global;
- relaia dintre variaiile performantelor i cele ale salariatului.
Sisteme bazate pe timpul lucrat, salariu se stabilete i se pltete n raport cu timpul
16
A. Burlea Managementul resurselor umane. Teorie i practic, Editura Universitaria, Craiova, 2004, pag.66
36
efectiv lucrat i innd cont de rezultatele muncii prestate.
Aceste sisteme de salarizare urmresc s stimuleze creterea cifrei afacerii, a
productivitii muncii, ridicarea nivelului indicatorilor calitativi i ai activitii n general.
Forme de salarizare
Salarizarea n regie au dup timpul lucrat const n acordarea salariului tarifar stabilit
pe or, pe zi, sptmna sau lun, n funcie de timpul efectiv lucrat i de realizarea integral a
sarcinilor de serviciu stabilite.
Salarizarea n acord sau cu bucat este forma de salarizare in care calculul drepturilor
se face prin nmulirea salariului pe unitatea de produs sau lucrare cu numrul de produse sau
produse sau volumul de lucrai realizate.
Variantele de salarizare in acord sunt urmtoarele:
- acordul direct se refer la salariaii care particip nemijlocit la transformarea
obiectului muncii;
- acordul indirect se refer la salariaii care, dei nu particip la transformarea
obiectului muncii, au o contribuie semnificativ la obinerea rezultatelor proiectate;
- acordul global se practic ori de cte ori o activitatea nu se poate presta dect n
echip (colectiv), iar eful colectivului, dup primirea totalului salariilor, l repartizeaz
membrilor colectivului, funcie de categoriile de ncadrare i timpul pe participare la lucru al
fiecrui muncitor;
- acordul progresiv utilizat la locurile de munc unde exist un interes deosebit pentru
creterea produciei, situaie n care salariile cresc mai repede n raport cu producia realizat
de angajai, iar tariful este majorat progresiv dup o scar anumit pentru producia realizat.
Salarizarea prin cote procentuale aplicat n scopul stimulrii activitii comerciale
prin
Recommended
