of 78 /78
1 FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR SPECIALIZAREA: FINANTE- BANCI LUCRARE DE LICENŢĂ COORDONATOR ŞTIINŢIFIC: LECT.UNIV.DR. MIHAIL-CRISTIAN NEGULESCU ABSOLVENT: NICOLA VIOLETA -RAMONA CRAIOVA 2012 FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR SPECIALIZAREA: FINANTE- BANCI

RECOMPENSAREA RESURSELOR UMANE

Embed Size (px)

Text of RECOMPENSAREA RESURSELOR UMANE

  • 1

    FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR

    SPECIALIZAREA: FINANTE- BANCI

    LUCRARE DE LICEN

    COORDONATOR TIINIFIC:

    LECT.UNIV.DR. MIHAIL-CRISTIAN NEGULESCU

    ABSOLVENT:

    NICOLA VIOLETA -RAMONA

    CRAIOVA

    2012

    FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR

    SPECIALIZAREA: FINANTE- BANCI

  • 2

    RECOMPENSAREA RESURSELOR UMANE

    LA S.C ROQUETTE S.RL

    COORDONATOR TIINIFIC:

    LECT.UNIV.DR.

    ABSOLVENT:

    CRAIOVA

    2012

  • 3

    CUPRINS

    Introducere ..............................................................................................................................

    Capitolul I. Performana profesional factor motor al recompensrii personalului ....

    1.1 Fundamentele teoretice ale performanei profesionale .........................................

    1.2 Caracteristicile i factorii performanei umane .....................................................

    1.3 Aprecierea performanei profesionale componen major a portofoliului

    structurii de resurse umane ..................................................................................

    1.4 Exigenele resurselor umane solicitate de succesul managerial ...........................

    4

    6

    6

    9

    14

    21

    Capitolul II. Politica de recompensare la nivelul organizaional .......................................

    2.1. Analiza componentelor sistemului de recompensare .................................................

    2.2. Obiectivele sistemului de recompensare ....................................................................

    2.2.1. Salarizarea component principal a sistemului de recompensare ............

    2.2.2. Sisteme i forme de salarizare .......................................................................

    2.3. Influena rezultatelor evalurii performanelor asupra procesului de recompensare

    a personalului ..............................................................................................

    2.4. Particulariti ale procesului de recompensare a muncii din ROMNIA ..................

    25

    25

    30

    30

    35

    37

    43

    Capitolul III. Recompensarea personalului din S.C. Roquette S.RL. ...................

    3.1. Prezentarea general a firmei ...................................................................................

    3.2 Politica de recompensare a muncii adoptat de firm ...............................................

    3.3 Criterii de performan stabilite la nivelul firmei i evaluarea acestora ...................

    3.4. Stabilirea mrimii salariului individual la S.C. Roquette S.RL.................

    46

    46

    50

    59

    63

    Concluzii .......................................................................................................................

    70

    Bibliografie ...................................................................................................................

    Anexe .............................................................................................................................

    73

    75

  • 4

    INTRODUCERE

    Managementul recompenselor este procesul de elaborare si implementare a strategiilor,

    politicilor si sistemelor de recompensele; el permite organizatiilor sa-si indeplineasca

    obiectivele prin recrutarea si mentinerea angajatilor necesari, precum si prin motivarea

    corespunzatoare a acestora.

    Managementul recompenselor consta, in primul rand, in proiectarea, implementarea si

    mentinerea sistemelor de recompense ale angajatilor care trebuie sa fie adaptate imbunatatirii

    continue a performantelor organizationale.

    Traditional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit "administrarea

    salarizarii", concept privit sau considerat insa, din ce in ce mai mult, ca fiind destul de limitat

    daca se are in vedere problematica abordata.

    In aceste conditii, numerosi specialisti in domeniul resurselor umane considera ca

    managementul recompenselor, concept folosit, indeosebi, in S.U.A. si, mai recent, in Marea

    Britanie, descrie, totusi, dupa cum mentioneaza Michael Armstrong o conceptie mult mai

    larga si mai pozitiva privind recompensele angajatilor pentru ceea ce acestia au facut sau pot

    face atat pentru organizatie, cat si pentru ei insisi.

    Cu alte cuvinte, recompensarea angajatilor este un domeniu de activitate deosebit de

    important al managementului resurselor umane prin care se influenteaza atat comportamentul

    angajatilor, cat si eficienta organizationala.

    Sistemul de recompense reprezinta un element esential pentru motivarea angajatilor in

    ideea realizarii, in conditii de performanta, a obiectivelor firmei. In acelasi timp, este la fel de

    adevarat ca, cel putin in ceea ce priveste recompensele de ordin material, capacitatea

    organizatiei de a operationaliza pe termen lung un sistem coerent si stimulativ de recompense

    este conditionata de obtinerea unor rezultate performante in activitatea practica.

    In timpul zilelor noastre managementul resurselor umane a devenit un domeniu cruia i

    se acord o importan deosebit n cadrul oricrei organizaii, indiferent de domeniul de

    activitate n care acioneaz. Succesul organizaiei depinde de modul n care angajaii sunt

    motivai i se dezvolt profesional, toate procesele din cadrul acesteia fiind rezultatul muncii

    i satisfaciei oamenilor care constituie compania.

    ntotdeauna organizaiile au fost interesate de competen i competitivitate. Pentru

    aceasta, Departamentul de Resurse Umane este interesat de implementarea unor sisteme

    performante de apreciere profesional a angajailor. Problema a devenit deosebit de

    important n contextul economic actual cnd competiia dintre organizaii a crescut, cnd

    procesele de schimbare se deruleaz ntr-un ritm accelerat i cnd asistm la mutaii n sfera

  • 5

    social-economic ale cror consecine sunt greu de prevzut i controlat. Aprecierea

    performanelor profesionale este deci un punct critic n orice organizaie, performana

    situndu-se la baza sistemelor de recompensare a angajailor. Dei nu constituie ceva ndrgit

    de manageri i muncitori, activitile de apreciere sunt necesare, ele fiind incluse n

    numeroase aciuni de personal. Un rezultat logic al aprecierilor de personal l reprezint

    recompensele. Acestea trebuie s diferenieze pe angajatul bun de unul mai puin bun, pe

    managerul eficient de cel ineficient etc. Distribuirea recompenselor este o activitate complex

    i specializat. Recompensele includ att compensaiile directe (salarii), ct i compensaiile

    indirecte (beneficiile) oferite de organizaie pentru efortul depus n ndeplinirea obiectivelor

    acesteia. S nu uitm c recompensele, includem aici i pe cele care nu sunt bneti, sporesc

    nivelul de satisfacie profesional a salariailor, sunt un factor motivaional care nu poate fi

    neglijat. Precizm c n orice organizaie trebuie s existe o politic transparent de

    recompensare a muncii i c rezolvarea acestei probleme doar intuitiv, adesea prin decizii

    extra-organizaionale sau formule depite, de genul celui de-al treisprezecelea salariu, duc

    sigur la o uniformizare periculoas n sensul c valena de recompens este spulberat, ea

    devenind un drept reclamat adesea nejustificat.

    Scopul acestei lucrri este de a nelege importana strategic a recompensrii n cadrul

    procesului de management, fiind bine cunoscut faptul c performanele obinute la nivelul

    organizaiei precum i prestigiul acesteia depind n mod hotrtor de calitatea resurselor

    umane.

    Lucrarea de fa este structurat n trei capitole, surprinde n prima i a doua parte

    aspecte de natur teoretic ce privesc performana profesional i politica de recompensare la

    nivelul organizaional iar n cea de a treia parte un studiu de caz despre recompensarea

    personalului din cadrul S.C. Roquette S.RL ce focalizeaza prezentarea general a firmei ,

    politica de recompensare a muncii adoptat de firm ,criteriile de performan stabilite la

    nivelul firmei i evaluarea acestora precum i stabilirea mrimii salariului individual la S.C.

    Roquette S.RL. Ultima parte a lucrrii cuprinde concluziile ce reies din studiul prezent.

    La redactarea lucrrii m-am folosit de propriile cunotinte acumulate n timpul anilor

    de studiu, ct i de coninutul unor publicaii n care sunt prezentate date referitoare la aceasta

    tematic.

    Avndu-se n vedere cele de mai sus, mi exprim optimismul ca prezenta lucrare va fi

    privita cu interes i va constitui un material documentar.

  • 6

    CAPITOLUL I

    PERFORMANA PROFESIONAL FACTOR MOTOR AL

    RECOMPENSRII PERSONALULUI

    1.1. Fundamentele teoretice ale performanei profesionale

    In lucrarea de performantica, performanta este prezentata ca fiind rezultatul actiunii

    umane, sperior altor rezultate1

    Aadar, performana este circumscris n sfera aciunii umane, dar cu trimitere

    precis la eficiena acesteia, ca fiind o aciune cu rezultate superioare altor aciuni umane.

    Aciunea, ca micare uman deliberat, poate fi de natur psihic, fizic sau

    combinat, fiind prezent n orice tip de activitate desfurat de ctre om: fizic,

    neuropsihic, intelectual.

    Folosind principiul definirii prin gen proxim" i diferen specific", performana se

    definete ca fiind rezultatul aciunii umane, superior altor rezultate".

    Performana este, prin urmare, regsit n sfera aciunii umane i face referire la

    eficiena acesteia.

    Aciunea se refer la micarea uman deliberat, psihic, fizic sau combinat,

    efectuat n scopul obinerii unei transformri favorabile. In situaia n care sistemul de

    referin la care se raporteaz performana este ataat unui subiect i, n raport cu acest

    sistem de referin, se cuantific progresul subiectului respectiv, performana fiind

    individual, iar n cazul regresului aceasta devenind antiperforman.

    Principala resurs, principiul dinamizant al evoluiei i nu doar factor cu pondere

    calculabil precum energia, materia prim sau tehnologia, este omul. Problema aspectului

    difereniat al calitilor psihice i fizice ale omului a devenit tot mai actual pe msur ce s-a

    accentuat diviziunea muncii i revoluia tiinifico-tehnic a dus la sporirea i diversificarea

    profesiunilor.

    Performana este - poate mai mult dect n oricare alt perioad - o cerin fundamental,

    n condiiile unei concurene economice ce devine din ce n ce mai acerb cu fiecare zi.

    Performana individual are o influen hotrtoare asupra gradului de performan

    atins de grup.

    Analiznd legtura dintre performan i aciunea uman i considernd c eficiena

    1 V. Belous Bazele performanei umane, Editura Performantic, Iai, 1995, pag.5

  • 7

    aciunii umane este dat de gradul de atingere a scopului propus, concluzia arat suprapunerea

    dintre performana individual i eficiena uman.

    Literatura de specialitate consemneaz urmtoarele categorii de performan:

    performana psihic, performana fizic i performana psihofizic.2

    Performana psihic este determinat n mare msur de parametrii fizici obiectivi

    ai organismului uman: viteza de execuie a sinapselor, metabolismul, starea bioritmic etc.

    Performana psihic poate fi dominant intelectual sau dominant emoional i

    inspirativ.

    Performana psihofizic este performana n cadrul creia dominana laturii fizice sau

    psihice nu se poate stabili.

    Scopul aciunii este acela de a obine o transformare favorabil de la un nivel

    inferior la un nivel mai bun calitativ, la unul superior. Sistemul de referin la care se

    raporteaz performana este ataat unui subiect, unui individ, avnd de-a face cu o

    performan individual. Atunci cnd, n raport cu sistemul de referin se cuantific

    progresul subiectului, se nregistreaz performana individual, iar n cazul regresului asistm

    la antiperforman sau contraperforman.

    Performana individual are o influen hotrtoare asupra gradului de

    performan atins de grup.

    Intre performan i aciunea uman exist o strns legtur. Cum eficiena

    aciunii umane este dat de gradul de atingere a scopului propus, nseamn c

    performana individual se suprapune cu eficiena uman, ceea ce se exprim prin

    relaia:

    i

    i

    C

    S

    C

    SE

    unde:

    E-reprezint eficiena aciunii umane;

    S-scopul global al aciunii umane;

    Si-scopurile elementare ale aciunii umane;

    C-consumul global generat de aciunea uman;

    Ci-consumurile elementare generate de atingerea scopurilor elementare ale aciunii

    umane.

    Din analiza relaiei de mai sus se desprinde ideea c eficiena aciunii umane este

    rezultatul raportului dintre gradul de atingere a scopului propus i consumul material

    2 C-tin Roca Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2005, pag. 109

  • 8

    i/sau spiritual determinat de atingerea scopului. Altfel spus, raportul dintre ceea ce se

    obine i ceea ce se consum definete randamentul uman.

    Important de reinut este faptul c spre deosebire de randamentul definit de fizic

    (randamentul mecanic, electric, termic etc), randamentul uman poate fi supraunitar. Acest

    concept elaborat de Paul Popescu Neveanu i pe care l-a denumit emergena creierului

    uman, este regsit i n lucrrile de performantic ale lui Vitalie Belous.

    Performana individual const n maximizarea eficienei aciunii umane (E), proces

    care se obine prin:

    creterea numrtorului (scopurilor elementare) i meninerea constant a

    numitorului (consumurilor elementare);

    creterea numrtorului i scderea numitorului;

    meninerea constant a numrtorului i scderea numitorului.

    Competena uman exprim ansamblul factorilor i condiiilor care in de

    organizarea general a creierului i care l fac apt pentru a rspunde adecvat i pentru a

    face fa solicitrilor externe i interne ale organismului.

    Aciunea prin care posibilul se transform n real este specific omului. Ea este

    asigurat de existena unor factori care se refer la:

    o capacitatea de a folosi eficient sistemul informaional de date;

    o motivaia favorizat de circuitele emoionale pozitive ale activitii psihice;

    o capacitatea inspirativ, de folosire eficient a informaiilor stocate n contient

    i subcontient.

    Existena unui rezultat pozitiv al informrii i al stocrii n memorie a informaiilor

    prelucrate, supuse percepiilor senzoriale i intelectuale, condiioneaz atingerea

    competenei.

    Intre performan i competen exist un decalaj. Reducerea acestui decalaj reprezint

    scopul comun al activitilor informativ i educaional.

    Cei trei factori sunt interdependeni, formnd o unitate dialectic, n cadrul creia

    competena determin performana, iar performana completeaz informaia.

    Caracteristica fundamental a performanei umane este aceea care i confer

    atributul de superioritate fa de nivelul cunoscut. ntruct aceast caracteristic nu poate fi

    cuantificat direct, performantica utilizeaz patru criterii de analiz valoric: autonomia,

    utilitatea, remanenta, socialitatea.

    Autonomia3 este o caracteristic logic reprezentnd sinteza dintre autonomia

    structural i autonomia funcional.

    3 A. Manolescu Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998, pag.37

  • 9

    Autonomia structural se refer la capacitatea performanei umane de a avea un grad

    de noutate structural n raport cu performanele cunoscute, cu numeroase trimiteri la

    originalitate.

    Autonomia funcional apare atunci cnd n structura unei performane exist mutaii

    i caracteristici care nu se regsesc n performanele precedente. Gradul de autonomie

    funcional se poate msura prin criterii logico-formale, ca de exemplu:4

    noncontradicia - se refer la absena aspectelor funcionate incompatibile;

    simplitatea;

    linearitatea - adic posibilitatea de a deduce elementele componente;

    generalitatea;

    cauzalitatea;

    testabilitatea;

    predictibilitatea etc.

    Utilitatea este capacitatea unui rezultat ai aciunii umane performante de a avea o sfer

    bine determinat de aplicabilitate.

    Remanenta reprezint calitatea performanei umane de a-i pstra superioritatea n

    cadrul domeniului, pe un anumit interval de timp.

    Socialitatea performanei umane se refer la capacitatea acesteia de a contribui la

    dezvoltarea personalitii umane.

    1.2. Caracteristicile i factorii performanei umane

    La elaborarea sistemului de resurse umane al unei firme, trebuie s se in cont de o

    serie de factori externi i interni pieei n care activeaz compania i care acioneaz asupra

    acesteia.

    Dintre factorii externi, fac parte: economia, piaa muncii i mediul social, legislaia

    muncii i ultimul, sindicalismul i progresul tehnologic.

    1. Economia. Deciziile privind remunerarea sunt luate de o serie de companii pentru

    milioane de angajai din ntreaga lume. Sistemul decizional de abordare a remunerrii se

    regsete n configuraii adecvate marilor tipuri de organizaii existente n oricare tip de

    economie: ageni economici cu capital privat i de stat, organizaii non-profit, instituii

    guvernamentale sau entiti publice de administrare. Diferenierile sunt generate de o serie de

    factori care in de sectorul de activitate (industrie, servicii, manufactur), localizarea

    geografic, particularitile zonei i nu n ultimul rnd specificul fiecrei organizaii: mrime,

    4 C-tin Roca, op.cit., pag. 109.

  • 10

    modalitile n care se face msurarea rezultatelor.

    De asemenea, evoluia economic influeneaz ntr-o msur important politicile

    salariale ale companiilor. In perioadele de cretere economic, n timpul crora omajul este

    inexistent, iar companiile se preocup pentru gsirea de personal, presiunea ofertei determin

    creterea salariilor. In aceste perioade, att companiile care au un sistem de remunerare ridicat

    ct i cele cu nivel sczut vor avea limite foarte apropiate de salarizare deoarece cele din

    prima categorie vor fi interesate s-i pstreze personalul iar cele din a doua categorie s

    creasc numrul de angajri.

    In anii de recesiune, cu omaj crescut se diminueaz angajrile iar companiile nu se

    grbesc s mreasc salariile, ceea ce antreneaz o scdere a puterii de cumprare pentru

    aceeai munc, la unele categorii de angajai. In perioadele de recesiune are loc o cretere a

    standardelor privind criteriile de angajare, pentru acelai tip de post criteriile de selecie sunt

    mai multe i mai mari ceea ce conduce la angajarea unor persoane mult mai performante pe

    un salariu neschimbat ca structur i coninut.

    2. Piaa muncii i sistemul social. Creterea economic din ultimii ani precum i

    evoluia companiilor din economia romneasc se reflect i mai evident n piaa muncii care

    a cunoscut schimbri majore n ultimii ani. Tiparul forei de munc i al sistemului de

    angajare s-a modificat semnificativ cauza principal fiind mbuntirea calitii capitalului

    uman prin educaie i noi abiliti de munc dobndite n contextul dezvoltrii tehnologiei i

    informaticii.

    In piaa muncii a crescut numrul femeilor i a tinerilor ceea ce e un lucru benefic.

    Din concepia acestora a ieit concepia de angajare pe via, tot mai mule persoane caut

    slujbe cu timp de munc parial iar locul de munc nu mai este situat n clasicele intreprinderi.

    Noua padigram a muncii n secolul care abia a nceput se regsete tot mai frecvent n

    sintagme de genul:

    munc la distan i dislocare spaial;

    lucru pe cont propriu;

    capacitate de a lucra n mai multe domenii;

    responsabiliti mai mari;

    limite extinse pentru efectuarea comunicrii i cooperrii;

    perfecionare continuu.

    O dat cu creterea calificrii forei de munc s-a schimbat i mentalitatea acesteia,

    astfel tot mai multe persoane i caut un loc de munc n care s nu fie constrni de

    programul de munc, de orele de venire i de plecare de la birou i n care ctigul s i-l

    regleze singuri. Unii apeleaz la al doilea loc de munc, de aceea conceptul de carier pe via

  • 11

    este nlocuit cu portofoliul de cariere care exprim diversitatea activitilor, mobilitate i

    flexibilitate profesional i ocupaional.

    Stabilirea poziiei ocupate de companie pe pia constituie un element foarte important

    n procesul de concepere a sistemului de remunerare, companiile mari au sisteme obiective de

    comparare a remunerrii cu toi competitorii lor din pia. Aprecierea poziiei pe pia

    influeneaz foarte mult tipurile de angajai pe care compania i are sau dorete s i rein. O

    politic salarial care promoveaz salarii peste nivelul pieii poate genera sentimentul c

    organizaia face parte din categoriile de elit. Dac compania dorete angajai din rndurile

    specialitilor sau vrea s pstreze anumite persoane va promova salarii bine pltite pentru a

    posturile ocupate de acetia. Ceilali angajai pot s fie pltii la nivelul mediu al pieei sau

    chiar sub acest nivel n unele cazuri.

    Evoluia sistemului social se reflect direct n sistemul strategic de recompensare prin

    creterea nivelului de educaie, creterea poziiei i a nivelului veniturilor. Dac la nceputul

    anilor 90 se apreciau cunotiinele de limb englez i potenialul candidailor acum se

    apreciaz experiena acumulat i cunotiinele dobndite n anii de pregtire teoretic n

    univestitile romneti i strine.

    3. Legislaia sistemul de recompensare trebuie s in cont de normele care

    reglementeaz salariul minim pe economie, concediile de odihn, concediile medicale, cele de

    studii i srbtorile legale.

    O reglementare important, dup prerea noastr este Legea 76/20025, potrivit creia

    pentru fiecare absolvent ncadrat n munc, pe durat nedeterminat, angajatorul primete,

    timp de 12 luni, o sum echivalent cu salariul minim brut pe economie i faptul c legea

    permite asigurtorilor decontarea cheltuielilor ocazionate de pregtirea forei de munc cu

    angajaii proaspt absolveni.

    Datorit faptului c muli absolveni i gsesc locuri de munc n companiile de

    asigurri considerm c de prevederile Legii 76/2002, trebuie inut cont la conceperea i

    elaborarea unui sistem de recompensare performant.

    4. Sindicalismul i progresul tehnologic - sindicatele i contractele colective de

    munc reprezint o parte important a mediului n care se deruleaz administrarea

    remunerrii. Deciziile privind remunerarea luate n cadrul organizaiilor sindicale sunt

    marcate de voina sindicatelor prin efectul de und. Sindicatele prin natura lor, ncearc s

    introduc o egalizare a sistemelor de remunerare n cadrul aceluiai domeniu de activitate.

    Presiunea se rsfrnge i asupra companiilor nesindicalizate existente n sectorul respectiv de

    activitate. Managementul acestora este nevoit s creeze condiii de munc i remunerare

    5 Legea 76/2002 legea asigurrilor pentru omaj i stimularea ocuprii forei de munc

  • 12

    comparabile pentru a nu se supune riscului fluctuaiei de personal, a pierderii angajailor

    performani sau creterii absenteismului.

    Progresul tehnologic se manifest n sistemul de remunerare sub forma unor

    recompense nefinanciare reprezentate de condiiile de munc i tehnic de calcul folosit n

    desfurarea activitilor de la fiecare loc de munc.

    Dintre factorii interni care trebuie avui n vedere la elaborarea sistemului de

    retribuire cel mai important l considerm ca fiind cel care specific obiectivele propuse ale

    companiei i efectele generate de aceste obiective. Dintre factorii provenii din interiorul

    companiei mai specificm structura organizatoric i numrul nivelurilor ierarhice, modul de

    conducere al companiei i sistemul informatic folosit, toate avnd o influen major n

    conceperea i elaborarea sistemului de recompensare al companiei.

    1. Obiectivele i politicile companiei armonizarea sistemului strategic de

    recompensare cu obiectivele i politicile prevzute n planul de afaceri este un deziderat care

    trebuie ndeplinit innd cont de condiiile interne ale companiei, favorabile i restrictive de

    care compania dispune la momentul elaborrii lui. Adoptarea unei perspective strategice

    nseamn stabilirea unei legturi strnse ntre gestionarea companiei i politicile i practicile

    de remunerare. Gestionarea strategic a remunerrii va influena politicile de remunerare ale

    companiei. Deciziile de remunerare vor fi diferite n companiile a cror activitate se bazeaz

    pe creativitate, managementul va adopta politici de remunerare a contribuiilor speciale ale

    angajailor.

    In companiile care fac parte dintr-un sector de activitate extrem de competitiv,

    managementul va trebuie s acorde atenie mai mult unui sistem de recompensare n

    comparaie cu piaa astfel nct s poat menine angajaii sau specialitii. Companiile care

    doresc s dezvolte un spirit de competitivitate ntre angajai vor favoriza acest lucru prin

    instituirea unui sistem de remunerare incitativ.

    Aa cum am mai artat n funcie de obiectivele propuse, sistemul de recompensare

    poate fi conceput i elaborat nct s atrag specialitii cei mai buni din pia i/sau s nu-i

    piard pe cei performani din companie.

    2. Structura organizaional - am tratat separat influena structurii

    organizaionale asupra sistemului de recompensare, dei dup prerea noastr ea este strns

    legat de obiectivele organizaiei pentru c numai cu o structur organizaional adaptat

    planului de afaceri se pot ndeplini obiectivele propuse. Doar cu o structur flexibil, cu

    puine niveluri ierarhice, organizaia se poate adapta schimbrilor din economia romneasc i

    poate face fa provocrilor din piaa mereu mai competitiv a economiei romneti.

    Existena la nivelul companiei a unei structuri stufoase cu multe niveluri ierarhice

  • 13

    impune o atenie sporit pentru recompensarea posturilor similare dar nu identice, a

    ierarhizrii acestora sau a determinrii relaiilor dintre ele. Pentru fiecare dintre acestea vor

    trebui elaborate standarde de evaluare i procedee de msurare a performanelor angajailor

    care le ocup.

    La elaborarea sistemului de recompensare, o importan deosebit trebuie acordat

    managerilor unitilor teritoriale care coordoneaz activitatea n diferite zone geografice ale

    rii dac compania are filiale zonale. Este foarte important s fie luat n calcul gradul de

    dezvoltare economic i potenialul zonei n care-i desfoar activitatea, de aceea

    considerm c sistemul de recompensare trebuie s cuprind seciuni separate pentru fiecare

    unitate teritorial n parte.

    3. Dimensiunea i stadiul de dezvoltare al companiei dimensiunea companiei

    este un factor important la stabilirea sistemului de recompensare. Organizaiile mari au toate

    cam aceleai caracteristici: dimensiuni mari, profituri ridicate,costuri sczute cu mna de

    lucru, puini competitori pe pia i organizaii sindicale puternice. Aceste organizaii ofer

    salariile cele mai mari i obin beneficiile cele mai mari pentru c-i pot permite s atrag

    candidaii cei mai buni ceea ce creaz premisele realizrii de performane mai mari dect

    competitorii lor mai mici. Organizaiile mici sunt mai flexibile, pot stimula mai bine atingerea

    obiectivelor organizaiei dar nu-i pot permite s plteasc remuneraii la nivelul pieei. n

    schimb sistemul de plat, posibilitatea de adaptare la nevoile individuale, ajustarea rapid a

    salariilor n funcie de performane constituie avantaje care permit acestor companii s

    menin starea de motivare a salariailor n parametrii greu de atins i greu de meninut n

    companiile mici.

    Stadiul de dezvoltare al companiei este asociat de cele mai multe ori cu vrsta acesteia

    i mrimea capitalului social. Afirmm aceasta, deoarece o companie nou, de cele mai multe

    ori are un capital de pornire mic, urmnd ca acesta s creasc i compania s-i dezvolte

    infrastructura pe msur ce se dezvolt, acionarii fiind nevoii s mreasc gradul de

    capitalizare. In faza de cretere a companiei accentul cade pe remunerarea incitativ, pe

    cointeresarea angajailor, n faza de maturitate este stimulat fidelizarea angajailor fa de

    companie iar n faza de declin avantajele sociale devin mai importante. Prestigiul i

    obiceiurile ncetenite de-a lungul timpului influeneaz politica de remunerare.

    4. Particularitile forei de munc companiile mari care utilizeaz tehnologii

    avansate de producie au nevoie de resurse umane cu calificare nalt, fapt care trebuie s

    asigure i un nivel ridicat de salarizare. In economia modern managementul tinde s

    recompenseze angajaii mai mult pentru preocuparea de a-i spori abilitile dect pentru c

    i-au mbogit sarcinile sarcinile sau pentru ascensiunea n structura ierarhic . Remunerarea

  • 14

    bazat pe abiliti contribuie la dezvoltarea personal, ncurajeaz talentele i favorizeaz

    crearea unei culturi organizaionale cu valori orientate spre nvarea continu. O astfel de

    cultur poate conduce la costuri mai ridicate pe individ dar ele se compenseaz printr-o

    flexibilitate i o performan mai mare a forei de munc. Aceste caracteristici conduc la

    reducerea absenteismului, a nivelurilor ierarhice deoarece sistemul presupune implicarea

    activ a oamenilor n ntreaga activitate a organizaiei.

    5. Informatizarea tehnica informaional este unul din factorii care contribuie la

    buna funcionare a unei companii. Obinerea informaiilor legate de activitatea trecut a unei

    companii este factorul hotrtor n luarea deciziilor privind activitatea viitoare a companiei.

    Existena unui sistem informatic care s rspund exact i n timp util necesitilor

    manageriale este esenial n procesul de administrare strategic a remunerrii.

    Informaia este resursa principal n noua economie i de aceea tehnologiile

    informaionale i comunicaiile avansate sunt suportul i nucleul acesteia. Informaia ca

    materie prim pentru deciziile privind sistemul de remunerare se utilizeaz la diferite nivele:

    n primul rnd ntre oameni, apoi ntre servicii i compartimente, precum i ntre companie i

    mediul nconjurtor.

    1.3. Aprecierea performanei profesionale component major a

    portofoliului structurii de resurse

    Capacitatea de cunoatere a omului este inseparabil de abilitatea sa de a evalua, care

    face posibil selecia, ierarhizarea i sistematizarea informaiilor. Fie c vizeaz obiective,

    fenomene sau procese, plasarea pe o anumit poziie a unei scri valorice determin n mod

    curent atitudini, decizii i aciuni.

    Din perspectiva managerial, aprecierea rezultatelor unei activiti, raportate la

    obiectivele organizaiei i n relaie cu contextul real n care se desfoar, constituie o

    condiie a oricrui demers de perfecionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaie

    sau sistem, evaluarea corect efectuat permite nelegerea clar a deficienelor i deschide

    calea unor posibile mbuntiri.

    Performane i competene profesionale. Tot mai muli manageri nu acord suficient

    importan msurrii performanelor profesionale, afirmnd c pe primul loc se situeaz

    producia. Acesta este un raionament fals care nu mai funcioneaz ntr-o economie de pia

    n care competiia este mare i competena profesional este o calitate peste care nu se poate

    trece cu uurin, costurile fiind deloc neglijabile. Aceast problema a modificrii

    performanelor profesionale este nti o problem de schimbare, legat de cum poate fi

  • 15

    modificat n timp sistemul de deprinderi i priceperi al unei persoane. La nivelul

    performanelor profesionale schimbrile au un caracter dinamic. Alte schimbri pot surveni n

    timp i se refer la modificarea performanelor legate de productivitate, att la nivelul

    grupului ct i al individului, schimbarea poziiei ierarhice a individului n grup. Exist studii

    iniiate de Hofman, Jacobs i Gerras care subliniaz faptul c, atunci cnd se investigheaz

    dinamica performanei profesionale, abordarea individual este superioar celei colective.

    Este un mod important de a pune problema. Se insist astfel asupra diferenelor individuale iar

    accentul este pus pe individ.

    n alt ordine de idei, atunci cnd se pune problema evalurii competenei unei persoane

    ntr-o anumit activitate profesional, reuim, cu o precizie mai mare sau mai mic, n funcie

    de instrumentul utilizat, s surprindem un anumit stadiu prezent al reuitei profesionale, care,

    cu timp n urm, era fixat la un anumit nivel, i care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt

    nivel.

    Caracterul dinamic al competenei profesionale este o realitate care nu poate fi neglijat

    de ctre conducerea unei organizaii. Cunoaterea fiecrui angajat, sau a resurselor pe care le

    posed, nseamn rezolvarea tiinific a planificrii forei de munc i implicit predicia

    performanelor umane, premis a realizrii politicii organizaiei n cauz.

    Suntem continuu solicitai s facem aprecieri, s comparm, s alegem etc. Preferm,

    pild, s muncim ntr-o anumit echip, dorim s fim reprezentai la o tem de cercetare de

    o anumit persoan sau alegem pentru distracii un anumit grup de prieteni i optm pentru

    altul atunci cnd ni se ncredineaz rezolvarea unui obiectiv profesional. n toate aceste

    situaii am procedat implicit la efectuarea unei evaluri, la o "cntrire" realist a

    individului, grupului sau a situaiei. Aprecierea performanelor reprezint un proces prin

    care se decide ct de bine este efectuat o activitate de munc de ctre angajaii unei

    companii sau a unui anumit loc de munc. Aciunea n sine o ntlnim sub denumirea de

    evaluarea angajailor, evaluarea sau notarea performanelor etc. (Mathis, Jackson, 1985). n

    linii foarte generale, informaiile provenite n urma evalurii performanelor profesionale

    servesc la fixarea obiectiv a salariilor, o repartiie adecvat pe post i la organizarea

    instruirii i perfecionrii profesionale. n ce privete sistemul de salarizare, managerii sau

    conducerea companiei au nevoie de informaii precise pentru a implementa un sistem de

    salarizare dup merit. Aprecierile profesionale stau la baza tu turor deciziilor de personal;

    promovri, recompense, penalizri etc. Studiul informaiilor asupra performanelor

    profesionale ne ofer posibilitatea identificrii elementelor de progres sau regres

    profesional, al necesitii organizrii unor cursuri de reactualizare sau perfecionare a

    cunotinelor profesionale. Orientarea modern cu privire la evalurile sau "aprecierile

  • 16

    profesionale accentueaz tot mai mult asupra ideii c aceasta trebuie ndreptat spre oferirea

    unui feedback pozitiv, ea trebuie considerat mai mult ca un stimulent pentru o munc bine

    fcut, n nici un caz mijloc de penalizare. Aprecierea performanelor este privita n prezent

    ca un proces de comunicare sociala, de luare a unor decizii i mai puin ca unul de msurare

    (iniial, psihologii s-au ocupat intensiv de probleme ca descoperirea de noi scale de

    evaluare, de formatul scalelor, diminuarea distorsiunilor introduse de evaluatori sau de

    instrumentul de evaluare.

    Cnd evalurile sunt practicate la o scar restrns, acoperind un grup mic de

    persoane cunoscute, problema este relativ uor rezolvabil. Nu la fel stau lucrurile cnd avem

    n vedere o unitate economic sau companie care nsumeaz sule i mii de oameni grupai n

    secii, ateliere i echipe, de profesii diferite, vrst i calificare variata. n acest context,

    evaluarea corect a potenialului uman in cadrul unitii de munc este de mare importan

    att pentru conducerea ntreprinderilor, ct i pentru oamenii muncii, fiind legat

    nemijlocit de creterea productivitii, de realizarea obiectivelor de producie la indicatorii

    solicitai. A evalua potenialul uman al unui colectiv de munc, nseamn, n primul rnd, a

    cunoate cu mijloace tiinifice pe fiecare om/salariat n parte, a-i aprecia obiectiv

    competenta. Desigur, problema nu este nou, sisteme de apreciere a oamenilor au existat i n

    trecut, dar preocuprile sistematice pe aceast linie sunt de dat relativ recent. Exigenele

    impuse de revoluia tiinific i tehnica contemporan, mutaiile masive la care este

    supus lumea profesiunilor, accentueaz tot mai mult ideea calitii factorului uman, a

    nivelurilor diferite de competen profesional.

    O serie de anchete au urmat periodic, ele confirmnd creterea interesului pentru

    evalurile de personal. Astfel, o ancheta efectuata la 400 de ntreprinderi din S.U.A. arta c

    aproape jumtate din ele utilizeaz n mod curent notarea reuitei profesionale (Tiffin,

    McCormick,1968). Bass i Barrett (1972)6, citnd un studiu din anul 1964, arat c din 955

    companii intervievate, 71% folosesc notarea personalului ca baz pentru o repartiie corect

    a salariilor. Aceiai autori subliniaz c aprecierea personalului ajut conducerea companiilor

    la cunoaterea evaluatorilor (n general selecionai din rndul cadrelor de conducere), la

    intensificarea colaborrii maitrilor i efilor de echipa cu personalul de execuie, la

    evidenierea personalului creator, la motivarea pentru munca a oamenilor ctc. Mai recent, un

    studiu la care au participat 264 firme a gsit c 88% dintre ele utilizeaz un tip sau altul de

    sistem de apreciere pentru personalul tehnic sau funcionresc; 99% posed un sistem de

    apreciere pentru maitri (Bureau..., 1983), Fombrun i Laud (1983), raporteaz n urma unui

    studiu efectuat pe 265 companii industriale i neindustriale, c 71% din muncitorii pltii cu

    6 Alexandru Puiu Management Internaional, Editura Independena Economic, 1999, pag. 117

  • 17

    ora sunt salarizai n baza unui sistem de evaluare. Locher i Teel (1988) identific, ntr-un

    studiu n care au fost implicate 324 organizaii din Sudul Californiei, c 94% utilizeaz un

    sistem de apreciere al performanelor profesionale.

    Rezult c, pentru conducerea unei uniti industriale sau de cercetare, aprecierea

    subiectiv a personalului se va repercuta nemijlocit att asupra creterii eficienei activitii de

    munc, ct i asupra optimizrii unor decizii cu caracter administrativ: acordarea de gradaii

    i prime sau a salariului, promovri, transferri, sporirea numeric a forei de munca oii

    decontri etc. Va fi posibil o mai bun repartizare a salariailor pe posturi de munca

    corespunztoare, o salarizare echitabil, o sporire a capacitii productive a ntreprinderii.

    Conducerea ntreprinderii i va spori competena capacitii decizionale n ceea ce privete

    propriul personal prin efectuarea periodic a unor studii statistice a fiierului de date

    construit de-a lungul anilor referitor la evoluia/involuia profesional a fiecrui angajat.

    Organizarea unor aciuni legate de problema personalului - ca iniierea unor cursuri de

    perfecionare a pregtirii profesionale, verificarea eficienei unor metode de instruire,

    formarea unor noi echipe de munca, intrarea n funciune a unor noi secii sau promovri ele va

    deveni o intervenie n cunotin de cauz, fundamentat tiinific, i nu o problem

    administrativ formal.

    Din punctul de vedere al salariailor, cunoaterea performanelor profesionale i a

    propriilor potenialiti nseamn o nelegere real a modului n care i ndeplinesc sarcinile

    de munc, ce randament au, ce ateapt de la ei compania n care i desfoar activitatea i cum

    rspund solicitrilor acesteia. Posibilitatea cunoaterii valorii profesionale da celui evaluat

    ncredere n propriile-i fore si creeaz posibilitatea autoanalizei n faa semnelor de ntrebare

    ridicate, constituind n acelai timp i un factor psihologie mobilizator sau motivaional pentru

    producie, generator al unei atitudini pozitive faa de munc. ntotdeauna, aprecierea

    profesional trebuie s ofere un pretext de discuie ntre cel evaluat i eful su n vederea

    perfecionrii celui dinti, discuia clarificnd motivul acordrii unui anumit calificativ, i

    dezvluind anumite limite ale competenei profesionale, precum i cile de depire a

    deficientelor relevate.

    Indicatori de msurare a performanei personalului7

    Principalii indicatori prin care se exprim standardele de performan pot fi considerai

    urmtorii:

    cantitatea - volumul lucrrilor exprimate n uniti de msur specifice

    operaiunilor sau activitilor executate ntr-un anumit post;

    calitatea - complexitatea i corectitudinea soluiilor prezentate n lucrrile

    7 C-tin Roca, Doru Crnu, Managementul resurselor umane, Editura CERI, 1999, p. 289.

  • 18

    specifice postului;

    costul- interesul angajatului pentru a limita cheltuielile de funcionare ale

    instituiei;

    timpul - timpul de execuie a lucrrilor, n special pentru situaiile cnd nu se pot

    stabili norme de timp;

    utilitatea resurselor - capacitatea angajatului da a utiliza eficient resursele puse la

    dispoziia sa prin specificul postului;

    modul de realizare al obiectivelor - capacitatea angajatului de a se integra n efortul

    colectiv depus de echipa din care face parte, modul cum pune la dispoziia colectivului

    cunotinele i experiena pe care le deine.

    La asigurarea performanelor superioare se situeaz un numr de ase grupe

    principale de competene specifice unui larg evantai ocupaional: antreprenori, tehnicieni,

    vnztori, manageri. Cele ase grupe se refer la: competene de aciune i de realizare;

    competene de asisten i de serviciu; competene de influen; competene manageriale;

    competene cognitive; competene pentru sporirea eficienei personale.

    Fiecare grup de competene8 se manifest printr-o serie de atitudini, capaciti i

    comportamente specifice.

    Competenele de aciune i de realizare se manifest prin:

    motivaia realizrii activitii, care presupune preocuparea pentru derularea n

    bune condiii a activitii ncredinate, respectiv pentru obinerea unor rezultate excelente

    n activitatea desfurat;

    preocuparea pentru meninerea ordinii i sporirea calitii, adic preocuparea

    pentru reducerea incertitudinilor realiznd, pilotnd i controlnd activiti clare i ordonate;

    iniiativ, adic aptitudinea de a ntreprinde aciuni, de a mbunti rezultatele

    sau de a crea oportuniti;

    cercetarea informaiilor constnd n curiozitatea i dorina de a achiziiona

    informaii, ntr-o manier larg i specific, pentru a putea ataca fondul problemei.

    Competenele de asisten i de servicii presupun:

    nelegerea interpersonal manifestat prin capacitatea de a percepe i de a

    nelege, ntr-o manier precis, gndurile care nu au fost exprimate sau au fost

    exprimate parial, sentimentele sau preocuprile altora i de a le rspunde n modul cel mai

    adecvat;

    orientarea ctre satisfacerea clienilor ceea ce nseamn dorina de a ajuta sau

    8 H.D. Pitariu Mnagementul resurselor umane Evaluarea performanelor profesionale, Editura ALL BACK,

    Bucureti, 2000, pag. 86

  • 19

    de a aduce un serviciu altora, descoperind cu satisfacie nevoile lor. In aceast

    accepiune, colegii pot s fie i colegi.

    Competenele de influen, care se fac simite prin:

    impactul i influena, adic dorina de a avea un efect specific asupra altora

    pentru a-i nelege, convinge, influena, impresiona sau de a obine de la ei participarea la o

    aciune voit;

    nelegerea organizaiei, adic acea capacitate de a nelege i de a utiliza

    dimensiunea politic din interiorul organizaiei;

    stabilirea de relaii, ceea ce presupune capacitatea de a construi i de a ntreine

    contacte amicale cu oamenii care vor contribui la realizarea propriilor obiective de lucru

    Competenele manageriale concretizate prin capaciti specifice privitoare la:

    dezvoltarea altora, ceea ce nseamn capacitatea de a ntreprinde aciuni

    eficiente pentru a mbunti competenele altora;

    directiv, adic acea capacitate de a spune altora ceea ce trebuie s fac i

    cum trebuie s fac, n spiritul bunului mers al organizaiei;

    cooperarea i lucrul n echip constnd din capacitatea de a lucra ntr-o manier

    cooperant cu alii i de a obine, din partea lor, acelai comportament;

    conducerea echipei manifestat prin capacitatea de a-i asuma rolul de lider al unei

    echipe sau al unui grup.

    Competenele cognitive manifestate prin:

    raionamentul analitic ce const n capacitatea de a nelege situaiile i de a

    rezolva problemele descompunndu-le n elementele lor componente pentru a le analiza

    sistematic i logic n toat intimitatea lor;

    aptitudinea de conceptualizare, adic de a identifica relaiile dintre situaii sau de

    a descoperi problemele ascunse din situaiile complexe;

    expertiza specializat prin care se manifest capacitatea de a utiliza i de a-i

    dezvolta cunotinele de specialitate i de a le mprti altora.

    Competenele necesare pentru sporirea eficienei personale se identific prin:

    stpnirea de sine atunci cnd este confruntat cu situaii generatoare de emoii sau

    de stres;

    ncrederea n sine atunci cnd apar situaii dificile, alegnd soluia cea mai

    convenabil pentru ndeplinirea sarcinilor;

    adaptabilitate la schimbare pentru a lucra eficient n snul unei diversiti de

    situaii cu individualiti mai dificile i grupuri neomogene;

    adeziune la organizaie, adaptndu-i propriul comportament la nevoile,

  • 20

    prioritile i obiectivele organizaiei.

    In organizaiile performante, pentru fiecare post din structura organizatoric se

    elaboreaz cte o list a celor mai importante competene generice care se constituie ca

    premise ale performanei profesionale. Fiecrei competene i se construiete o scal de

    evaluare a indicatorilor comportamentali raportai n funcie de intensitatea aciunii, impact,

    complexitate i orizont de timp.

    Ct privete pe salariaii organizaiilor bazate pe cunotine, acestea vor trebui s

    posede competene precum:

    adaptabilitatea, adic predispoziia de a considera schimbarea ca fiind mai mult o

    oportunitate entuziasmant dect o ameninare. De exemplu, adoptarea unei noi tehnologii

    trebuie considerat ca fiind o ocazie de a utiliza cele mai bune i recente mijloace, aparate,

    instalaii, instrumente i echipamente de lucru;

    motivaia pentru a cerceta informaiile, entuziasmul veritabil pentru

    oportunitile de a deprinde noi competene tehnice. Spre exemplu, o secretar creia i se

    pretinde s nvee s utilizeze un program software sau s se ocupe de unele activiti

    contabile trebuie s primeasc cu plcere cererea de a-i mbogi activitatea i s nu

    primeasc aceast cerere ca pe o ndatorire suplimentar. Aceast nou competen merge

    mult mai departe. Ea transcede ctre interesul pentru calculatorul electronic i alte

    competene tehnice particulare de care orice salariat i orice om al societii informaionale

    are nevoie. Este impulsul pentru nvare continu", indiferent de motive, iar competenele

    noi dobndite vor facilita schimbarea funciei/ocupaiei actuale;

    motivaia realizrii, ceea ce nseamn impulsul pentru inovaie n general, dar

    mai ales pentru inovaia de tip kaizen9, pentru a face fa concurenei n cretere, sau

    mai mult, pentru a o depi;

    motivaia pentru activitatea desfurat sub presiunea termenelor, care este o

    combinare de adaptabilitate, de motivaie a realizrii, de rezisten la stres i de

    angajare fa de organizaie. Toate acestea permit indivizilor s fac fa experienelor

    sporite pentru realizarea activitilor atunci cnd timpul este foarte scurt. Motivaia se

    exprim, de cele mai multe ori, printr-o formulare de tipul: eu lucrez mult mai bine sub

    presiune; acesta este obiectivul care m conduce la rezultate bune";

    spiritul de cooperare ce se manifest prin capacitatea de a lucra n grupuri

    interdisciplinare cu diveri colegi: nelegerea interpersonal, adeziunea la organizaie;

    9 Kaizen - metod tiinific utilizat n Japonia pentru dezvoltarea laturii creative i inovaionale a

    organizaiei (la adpostul unei umbrele"), prin mbuntirea calitii i sporirea productivitii.

  • 21

    orientarea ctre satisfacerea clienilor, dorina real de a-i ajuta pe alii:

    nelegerea interpersonal, ascultarea clienilor, iniiativ pentru a surmonta obstacolele

    din propria organizaie.

    1.4. Exigenele resurselor umane solicitate de succesul managerial

    Persoanele care presteaz activiti de munc ntr-o companie sau instituie public

    sunt recompensate pentru munca depus cu o sum de bani, reprezentnd preul muncii.

    Cuantumul sumei difer funcie de volumul i importana activitilor desfurate n procesul

    de munc dar i de performanele profesionale ale celui care presteaz munca, de experiena

    sa, de vechimea i comportamentul la locul de munc al angajatului. Mrimea sumei de bani

    primit de angajai, difer n economia romneasc de la salariul minim pe economie, pn la

    zeci de mii de euro n cazul persoanelor care ocup funcii de directori generali, preedini ai

    unor organizaii de succes. Intr-o organizaie nivelul salariului depinde de asemenea de

    nivelul salariilor pe piaa muncii, de reglementrile juridice, de influenele exercitate de

    mediul social, de puterea sindicatelor i de ali factori externi.

    Activitatea de selecie, n general, trebuie s aib n vedere faptul c performana

    uman are un anumit grad de originalitate, derivat din autonomia ei structural. Autonomia

    funcional impune realizarea factorilor de generalitate, cauzalitate, testabilitate,

    predictibilitate, noncontradicie. i nu n ultimul rnd, performana trebuie s fie, remanent i

    social. Este important de avut n vedere i faptul c indivizii au caliti native, cum sunt

    inteligena, memoria i creativitatea, care pot fi evideniate prin intermediul indicilor QI.

    Drzenia, tenacitatea, capacitatea de autocunoatere i de autoperfecionare, capacitatea de

    logicizare etc. sunt cteva dintre calitile care pot fi dobndite prin instruire i educaie.

    Remunerarea ca element al resurselor umane contribuie la atragerea, meninerea i

    motivarea resurselor umane.

    Procesul de elaborare i implementare10

    a strategiilor, politicilor i sistemelor de

    recompense care permite organizaiei s-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i

    meninerea angajailor precum i prin motivarea corespunztoare a lor este cunoscut sub

    denumirea de management al recompenselor. Acesta presupune proiectarea, implementarea i

    meninerea sistemului de recompense ale angajailor i evident adaptarea continu a acestora

    dup performanele organizaiei i a indivizilor care o compun.

    Pentru ncadrarea n modelul conduitei specifice activitilor solicitate de o societate

    angajat n procesul tranziiei, ctre societatea cunoaterii, este necesar ca subiecii angajai n

    10

    A. Manolescu op cit 2003, pag 455

  • 22

    astfel de activiti s fie selecionai, pe ct posibil, n conformitate cu cerinele reclamate de

    performan i s aib anumite caliti care s corespund acestor exigene. Acestea pot fi

    clasificate dup cum urmeaz:

    1. Exigene n materie de inteligen

    a) capacitatea de observare;

    b) capacitatea de nelegere;

    c) capacitatea de memorare (viteza i precizia fixrii, viteza i precizia recunoaterii);

    d) capacitatea critic (logic, intuitiv, de inovare etc.);

    e) capacitatea de sintetizare;

    f) viteza i profunzimea gndirii.

    2. Formaia colar i profesional

    a) coli absolvite;

    b) calificri profesionale;

    c) specializri.

    3. Exigene fizice

    a) cerine antropometrice (stare general somato-funcional referitor la nlime,

    for fizic, rezisten, cerine speciale organice);

    b) cerine estetice.

    4. Exigene senzoriale i motorii

    a) exigene senzoriale: vizuale, auditive, tactile, kinestezice i labirintice;

    b) exigene manuale: dexteritate digital, precizie motorie, lateralitate i ambidextrie,

    coordonare bimanual;

    c) exigene de echilibru.

    5. Exigene n materie de limbaj

    a) bogia limbajului;

    b) cursivitatea n exprimare;

    c) corectitudinea exprimrii din punct de vedere gramatical.

    6. Exigene n materie de personalitate

    a) exigene temperamentale: rapiditatea n munc, dinamismul, regularitatea,

    adaptabilitatea;

    b) exigene sociale: modul de prezentare, sociabilitatea, capacitatea de a munci n

    comun, spiritul de disciplin, capacitatea de a stabili relaii sociale, capacitatea de a conduce;

    c) exigene n materie de eficien: capacitatea de toleran la monotonie, prudena,

    nsuirea de a fi ordonat, capacitatea de organizare, rezistena nervoas;

    d) exigene de ordin etic: onestitate, spirit de echitate, loialitate, punctualitate;

  • 23

    e) factori de aspiraie: nclinaii, factori de motivare, autoaprecierea, autorealizarea;

    f) voina i caracteristicile autoreglajului: independena, perseverena, hotrrea,

    brbia.

    Din perspectiva posturilor pentru care o organizaie instrumenteaz i

    operaionalizeaz un proces de selecie se impune s fie evideniate elemente semnificative

    care s participe la construirea profilului potenialului ocupant (candidat) al postului n cauz,

    elemente ce pot fi prezentate sub forma valenelor expresive ale resurselor umane. Din aceast

    categorie pot fi amintite urmtoarele11

    :

    caracteristici fizice cerute ocupantului postului : vrst, sex, prezentarea general,

    carism, sntate ;

    aptitudini nsuirile individuale de personalitate care faciliteaz reuita aducerii

    la ndeplinire a sarcinilor descrise pentru postul ce urmeaz s fie ocupat ;

    aptitudinea profesional, calitate care desemneaz capacitatea persoanei de a

    practica cu competen o anumit profesiune sau o anumit activitate, prin folosirea

    cunotinelor, experienei n munc, calitilor psihologice i trsturile de personalitate

    implicate n realizarea sarcinilor ; cele mai importante aptitudini profesionale pot fi :

    intelectuale sau fizice, de conducere sau de execuie ;

    aptitudinea intelectual nsuirea personalitii bazat pe anumite predispoziii

    anatomo-fiziologice nnscute, dezvoltat n autogenie i n procesul instructiv-educativ ;

    permite asimilarea rapid i eficient de noi cunotine, formarea deprinderilor necesare n

    munca intelectual ;

    aptitudinea fizic nsuirea personalitii, fundamentat pe anumite

    disponibiliti nnscute : constituia morfofuncional a organismului, nivelul dezvoltrii

    analizatorilor, particulariti ale sistemului nervos central ;

    aptitudinea de conducere complex de caliti psihice i nsuiri ale personalitii

    care contribuie la realizarea procesului managerial la un nivel optim de eficacitate. Ea se

    manifest prin mai multe forme specifice, printre care : capacitatea de a vedea n

    perspectiv, capacitatea de a organiza, capacitatea de a decide, capacitatea de a antrena,

    capacitatea de a controla ;

    aptitudinea de execuie este nsuirea personalitii de a transpune n practic

    produsul gndirii proprii, precum i deciziile persoanelor de conducere ;

    11

    M.C.Negulescu, Managementul resurselor umane. General i particular., Ed. Universitaria, Craiova,

    2008, p.103

  • 24

    cunotinele profesionale, cu referire la cunotinele de specialitate necesare pentru

    realizarea competent a sarcinilor i obiectivelor postului. Cu acest prilej trebuie s se

    precizeze natura cunotinelor (economice, juridice, psihologice, de limbi strine, de infor-

    matic etc.), nivelul acestora (mediu sau superior), actualitatea (noutatea) cunotinelor ;

    experiena, exprimat n ani de vechime acumulat n acelai post sau n posturi

    similare, ntr-un post apropiat, ntr-un post de nivel superior sau n unul de nivel inferior etc. ;

    motivaia se exprim n termeni de dorin de evoluie, de securitate, de venituri,

    de putere, de perfecionare ;

    trsturile de caracter se definesc sub forma impactului asupra altora, adaptarea la

    diferite medii, stabilitatea, aptitudinea de apartenen la grup, comportament (hrnicie,

    contiinciozitate, creativitate, punctualitate, loialitate etc.) ;

    atitudinea, ca form de exprimare a relaiilor interpersonale, const n tendina

    individului spre aciune, pro sau contra ceva, pro sau contra cuiva.

  • 25

    CAPITOLUL II

    POLITICA DE RECOMPENSARE LA NIVEL ORGANIZAIONAL

    2.1. Analiza componentelor sistemului de recompensare

    Exist dou tipuri principale de strategii prin care un manager poate ncerca s

    influeneze comportamentul celorlali: influenarea direct (strategiile care reprezint

    interaciunea direct dintre manageri i cei pe care doresc s i influeneze) i ajustrile

    situaionale (acele strategii proiectate s modifice natura situaiei n care lucreaz o persoan,

    plecndu-se de la ideea c situaiile modificate vor influena motivaiile interne).

    Recompensa/pedeapsa12

    . Probabil nici o alt metod nu este mai bine neleas i pus

    n practic dect cea de tipul: mbuntirea performanelor va determina acordarea unor

    recompense (creteri salariale, prime, promovri etc.); n cazul n care acest lucru nu va avea

    loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferri, refuzarea creterilor salariale sau a

    promovrilor). Aceast metod reprezint de fapt un troc: mbuntirea comportamentului

    angajatului n schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja ntr-un

    asemenea schimb, este esenial ca muncitorul s poat avea performane mai bune, iar

    managerul s poat oferi recompensele sau s aplice pedepsele anunate.

    Plata ca recompens. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecndu-se

    de la ntrebarea dac oamenii muncesc mai bine n situaia n care sunt pltii mai bine.

    Frederick Taylor a folosit plata ca element esenial la nceputurile managementului tiinific.

    Cercetrile au artat ns c exist factori mai importani oamenii muncesc mai bine n

    condiiile n care li se ofer mai mult autonomie, o mai mare abilitate de a influena

    condiiile de munc sau o munc mai satisfctoare. Cercetrile arat c banii sunt importani

    din dou motive: puterea lor de cumprare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor

    i faptul c reprezint un simbol al valorii unei persoane ntr-o organizaie. Banii pot fi folosii

    ca motivator n anumite condiii: dac se poate demonstra existena unei legturi ntre

    performane i plat; dac plata este cu adevrat important pentru oameni i dac

    performanele ridicate sunt cu adevrat recunoscute i recompensate.

    Banii i motiveaz doar pe unii oameni. Un manager trebuie s neleag sistemul de

    nevoi al subordonailor i s aib abilitatea de a satisface aceste nevoi n limitele impuse de

    organizaie.

    Uneori managerii folosesc recompensele i pedepsele fr a determina dac

    12

    tefan Stanciu Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro.

  • 26

    muncitorul poate s i mbunteasc performanele sau dac pot ntr-adevr s controleze

    recompensele i pedepsele. Chiar dac aceste condiii sunt ndeplinite se ridic ntrebarea dac

    pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-

    i determina s i mbunteasc performanele. Strategiile care pun accent pe team,

    vinovie sau ameninri sunt orientate spre pedeaps i intr n aceast categorie.

    Dovezile cercetrilor cu privire la modificarea comportamentului arat c oferirea de

    recompense pentru mbuntirea comportamentului are rezultate vizibile, dar c strategiile

    bazate pe pedepse nu sunt motivante.

    Relaii personale. n timp ce aproape toate strategiile de influenare sunt asociate unui

    anumit tip de recompense, diferena dintre oferirea unui set de recompense sau pedepse

    externe i apelarea la relaii este semnificativ. Respectul fa de o persoan sau o datorie fa

    de acea persoan pot fi motivaii suficient de puternice ct s determine pe cineva s acioneze

    la cerere.

    Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca i cnd a cere sau a face un

    serviciu reprezint o intrare sau o ieire operat n contul interpersonal al unei persoane, unii

    oameni prefer s nu i foloseasc creditul pentru chestiuni pe care nu le consider suficient

    de importante.

    Este posibil combinarea influenei interpersonale cu recompensele sau pedepsele.

    Dac relaia cu superiorul (manager, printe, profesor) este suficient de important,

    subalternul va reaciona la ameninarea pierderii prieteniei sau a respectului, acionnd aa

    cum i se solicit.

    Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influenai s i modifice performanele

    datorit faptului c cererea are sens i pentru c o neleg (este n acord cu valorile i

    interesele lor) se angajeaz n schimbarea comportamentului. Pentru a putea folosi aceast

    strategie, managerul trebuie s dein date i informaii pe baza crora s poat explica

    necesitatea schimbrii comportamentului. Pentru a-i schimba comportamentul, oamenii

    trebuie s neleag motivele acestei schimbri.

    i poate fi greu unui ef autoritar, care cerea oamenilor s se schimbe pentru c aa

    spune el, s se adapteze unei strategii n care trebuie s se asigure c muncitorii neleg i

    accept cererea.

    Unii manageri folosesc nti abordarea bazat pe date raionale. Ei prezint

    informaiile pe care se bazeaz cerina de schimbare, iar dac subalternii nu reacioneaz la

    raionamente, managerii trec la strategia de rezerv: recompense, pedepse sau influen

    interpersonal. Dac acest lucru se ntmpl prea des, muncitorii vor da impresia c accept

    poziia managerului pentru c se tem s nu fie forai mai trziu, dar schimbarea

  • 27

    comportamentului nu va fi de durat. Strategia de influenare direct pe care o adopt un

    manager depinde parial de sistemul de valori al managerului. Dac managerul pune pre pe

    relaiile personale, se va folosi n mod contient sau incontient de acest punct de pornire n

    influenarea subalternilor. Ali manageri nu folosesc niciodat relaiile personale ca modalitate

    de influenare.

    Reversul13

    l constituie sistemul de valori al subalternului (sau al persoanei care se

    dorete a fi influenat). Dac subalternii pun pre pe primirea de date corecte i pe

    permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea performanelor, atunci

    recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbrii le vor displcea. De

    exemplu, o companie a folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de fidelizare a

    angajailor: un ac de cravat pentru angajaii cu cinci ani vechime n cadrul companiei, o

    plac aniversar pentru aniversarea a zece ani n cadrul companiei i acordarea unui ceas de

    aur n cadrul unei cine festive pentru cei care atingeau douzeci i cinci de ani vechime. Unii

    angajai au fost motivai s rmn n cadrul organizaiei i s i fie loiali, n timp ce alii,

    percepnd recompensele ca fiind simboluri de recunoatere juvenile i nepotrivite, le-au

    ironizat.

    Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci cnd sunt tineri,

    nesiguri i ncearc s rzbat, oamenii pot pune pre pe lucrurile care reprezint nevoile de pe

    primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. Odat ce ajung s controleze aceste nevoi,

    devin mai preocupai de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Managerii trebuie s

    fie la curent cu aceste schimbri, pentru a nu risca s se adreseze unor nevoi deja satisfcute i

    care nu i mai preocup pe angajai.

    Managerii pot influena comportamentul angajailor nu doar prin utilizarea

    interaciunii directe, ci i prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii c

    factorii situaiei schimbate vor intra n contact cu forele motivaionale ale angajailor,

    determinnd creterea performanelor.

    Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creterea

    participrii la procesul de planificare, stabilire de obiective i luare de decizii. Un astfel de

    sistem este managementul prin obiective.

    mbogirea postului. Un alt mod de mbuntire a unui mediu de lucru monoton,

    lipsit de provocri i nemotivant l reprezint programul de lrgire a posturilor al lui Herzberg.

    Herzberg a mprit factorii de munc n factori de satisfacie i factori de motivare. Oamenii

    pot fi satisfcui sau nesatisfcui de factori ca salariul, beneficiile sau condiiile de munc,

    dar acestea nu i pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adnci de

    13

    Stncioiu I. Militaru Gh. Managementul. Elementul fundamenatal, Editura Teora, Bucureti, 1998, pag. 117

  • 28

    cretere i dezvoltare. Acordarea unei mai mari atenii factorilor de satisfacie dintr-o situaie

    (plat, condiii de munc, relaii umane) i pot determina pe oameni s fie mai satisfcui (sau

    mai puin nesatisfcui), dar nu va determina creterea performanelor dect dac are loc

    mbogirea postului. Postul, prin structura sa, trebuie s ofere mai multe provocri,

    posibilitatea de dezvoltare personal sau profesional, mai mult recunoatere i o senzaie

    mai puternic a contribuiei.

    Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice n ncercarea de a influena

    schimbarea performanelor: trebuie s stabileasc dac este mai eficient influenarea direct

    sau dac ar da rezultate mai bune mbogirea postului.

    Dac este aleas varianta mbogirii postului, managerul trebuie s decid n

    continuare s le permit oamenilor s i revizuiasc munca i s vad dac i pot crea singuri

    un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert n mbogirea

    postului. Cercetrile n psihologia sistemelor de valori au artat c oamenii difer prin

    lucrurile pe care pun pre. Ceea ce unor oameni le pare mbogirea postului nu ofer aceeai

    impresie altora. Aa stnd lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate n mbogirea

    posturilor presupune s permitem oamenilor s stabileasc ce schimbri ale postului ar

    constitui provocri pentru ei.

    A cere muncitorilor s rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu dou procese

    motivatoare implicarea i mbogirea postului. Dac managerul alege acest traseu, este

    imperativ s fie pregtit s accepte modificrile recomandate. n situaia n care oamenii

    depun timp i energie pentru a furniza noi idei, iar cei care au autoritate le resping, acest lucru

    va determina dezamgiri. Limitele schimbrilor care urmeaz a fi fcute trebuie s fie stabilite

    nc de la nceput, astfel nct oamenii s cunoasc parametrii n care pot aciona.

    Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezint o

    schimbare situaional major. Muncitorilor li se permite s se grupeze n echipe de cte

    doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un ef de echip

    cruia i s-a fcut instruirea special nainte). Echipa sau cercul de muncitori se adun pentru a

    discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii

    care determin scderea rezultatelor i pentru a face recomandri conducerii. Aproape toate

    programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesit luarea n serios a tuturor

    sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea

    implicare/participare i pot conduce la schimbri ale muncii n acord cu orientrile mbogirii

    postului.

    Competiia. O strategie folosit n mod uzual n anumite arii ale organizaiilor

    presupune aezarea pe poziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti. Se pleac de la

  • 29

    ideea c oamenii vor fi motivai s i creasc performanele n situaia n care li se va oferi

    posibilitatea de a ctiga.

    Dovezile privind eficacitatea competiiei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit

    de competiie dezvoltat sunt motivai de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare

    la alii i de a ctiga. Alii sunt intimidai de competiie, devin nelinitii i au performane

    sczute n situaii de competiie.

    Au fost studiate efectele abordrii ctig/ctig fa de cea ctig/pierdere ale

    competiiei. O competiie/ntrecere de tipul ctig/pierdere este o competiie n care, pentru ca

    cineva s ctige, este nevoie ca altcineva s piard. n aceast categorie intr competiiile de

    vnzri dac cei 30% dintre vnztori (cei cu cele mai bune vnzri) merg ntr-o excursie,

    ceilali 70% nu merg.

    Competiiile ctig/pierdere pot degenera uor n situaii de tip pierdere/pierdere cnd

    unii dintre concureni decid c dac ei trebuie s piard, se vor asigura c vor avea de pierdut

    i ceilali. Pentru aceasta vor evita s furnizeze informaii despre clieni, despre tehnicile de

    vnzare etc. n timp ce unii ageni de vnzare ctig, compania pierde, deoarece nimeni nu a

    ncercat s i ajute pe ceilali s se descurce. n opoziie, n organizaiile comerciale care

    adopt o strategie de colaborare i sprijin puternic, de mprtire de informaii n cadrul unor

    ntlniri i de planificare efectiv, cresc vnzrile tuturor.

    O strategie alternativ este crearea de oportuniti pentru situaia ctig/ctig, n care

    toat lumea are ansa de a ctiga. De exemplu, o ntrecere n vnzri ar putea fi structurat n

    aa fel nct toi vnztorii care i mbuntesc performanele n raport cu perioada

    anterioar (fie prin ncasri mai mari, fie prin obinerea de noi clieni) s poat primi

    recompense. Un astfel de program permite colaborarea, eliminnd individualizarea.

    Feedback sau strategii de furnizare de informaii. O alt modalitate de modificare a

    situaiei o reprezint trecerea de la o situaie privativ de informaii la o situaie de mbogire

    a informaiilor. Furnizarea de informaii poate constitui baza unui tip de competiie informal

    ntre uniti sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicai care pot

    simi satisfacia de a observa o cretere a nivelului de performane.

    Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de

    informaii ca element important n obinerea de performane mai ridicate.

    Pe msur ce oamenii definesc obiective de mbuntire a performanelor, managerul

    urmrete schimbarea n ceea ce privete rezultatele, prezint muncitorului aceste rezultate i

    l ncurajeaz, laud i sprijin. Practica uzual a mbinrii laudelor i recunoaterii cu

    furnizarea de informaii reprezint o schimbare a stilului pentru muli manageri, care petrec

    mai mult timp interacionnd cu subalternii. Acest lucru este o explicaie suficient pentru

  • 30

    succesul programelor de modificare a comportamentului. Furnizarea de informaii poate fi

    combinat cu abordarea interaciunii directe situaie n care vorbim despre feedback-ul direct

    acordat de ef subalternului, ca ntr-o edin de evaluare a performanelor, sau datele adunate

    de la subalterni, colegi i superiori despre performanele unei persoane, i folosite pentru

    planificarea performanelor.

    Presupunerea de la care se pleac n furnizarea de informaii este aceea c feedback-ul

    creaz o anumit tensiune intern persoanei care l primete. Dac feedback-ul indic faptul

    c persoana se descurc mai prost dect credea este nevoie de creterea nivelului de

    performane. Dei feedback-ul ofer o motivaie pentru schimbare nu exist cercetri care s

    dovedeasc clar eficacitatea sa ceea ce ridic problema folosirii cu atenie a acestei strategii.

    2.2. Obiectivele sistemului de recompensare

    2.2.1. Salarizarea componenta principala a sistemului de

    recompensare

    Salariul reprezinta "expresia baneasca a valorii fortei de munca", "pretul fortei de

    munca", "plata fortei de munca". Mai simplu, salariul este definit ca "plata, de regula in forma

    baneasca, a unei activitati depuse", "pretul muncii", "plata muncii" - respectand Codul muncii.

    Salariul este pretul muncii prestate exprimat in bani. Salariul reprezinta obiect, dar si

    cauza fiind un element esential a contractului individual de munca .

    Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturile i obligaiile bneti ale angajailor

    i se efectueaz plata sumelor cuvenite, aa cum au fost stabilite la ncheierea contractului de

    munc. O salarizare corect i echitabil constituie un domeniu fundamental al

    managementului resurselor umane, cu consecine semnificative pe culoarul calitii vieii, al

    strii de spirit ntre angajai i al poziiei competitive a firmei pe piaa concurent.

    Dup cum este cunoscut, motivaia pentru munc conduce la obinerea recompenselor,

    a satisfaciilor profesionale i la dobndirea recunoaterii personalitii. Performana

    profesional individual este determinat de motivaia salariatului, de capacitatea i de dorina

    lui de a se instrui, precum i de a se perfeciona; pe de alt parte, performana profesional

    individual este dependent de capacitatea fizic i de capacitatea intelectual pentru

    realizarea obiectivelor asumate.

    Sistemul de recompensare reprezint totalitatea veniturilor materiale i nemateriale,

    financiare i nonfinanciare, a facilitilor i a avantajelor prezente i viitoare, care se cuvin

    unui angajat, att pentru munca depus ct i pentru calitatea de salariat.

    Astfel ca n majoritatea firmelor, sistemul de recompensare cuprinde mai multe

  • 31

    elemente componente care pot fi grupate astfel :

    1. Recompense directe:

    - salariu de baz;

    - sistemul de stimulente;

    - salariu de merit;

    - plata amnat.

    2. Recompense indirecte:

    - programe de protecie;

    - plata timpului nelucrat;

    - servicii i alte recompense.

    Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajaii pentru

    activitatea depus i rezultatele obinute, fiind concretizate n salarii, sporuri i alte stimulente.

    Recompensele indirecte se refer la facilitile personalului att pentru perioada

    angajrii, ct i dup aceast perioad, datorit statutului de fost angajat.

    Recompensele directe

    Sistemul de stimulente:

    - premii;

    - comisioane;

    - adaosuri i sporuri la salariu;

    - salariu difereniat;

    - cumprarea de aciuni;

    - participarea la profit.

    Salariu de merit

    Programe de protecie

    - asigurri medicale;

    - asigurri de via;

    - asigurri pentru incapacitate de munc;

    - pensii;

    - prime de pensionare;

    - ajutor de omaj;

    - protecie social.

    Recompensele indirecte:

    a) plata timpului nelucrat;

    b) servicii i alte recompense.

    a) Plata timpului nelucrat

  • 32

    - concedii de odihn;

    - srbtori legale;

    - aniversri;

    - pauz de mas;

    - timpul de deplasare;

    - stagiul militar.

    b) Servicii i alte recompense

    - faciliti pentru petrecerea timpului liber;

    - maina de serviciu;

    - consultaii financiare;

    - plata colarizrii;

    - concedii fr plat;

    - echipament de protecie;

    - plata transportului;

    - mese gratuite;

    - servicii specifice.

    Condiiile n care se desfoar munca pot constitui elemente semnificative pentru

    manageri, pentru a stabili i utiliza criterii adecvate de stabilire a salariilor. Cele mai

    importante criterii sunt:

    nivelul performanei pentru realizarea i acordarea recompensrii n funcie de

    performan este necesar o apreciere ct mai corect a performanei care s permit o

    departajare ntre angajaii care execut acelai gen de activiti;

    efortul depus de angajat reprezint un factor major n distribuirea salariilor. Se aplic

    mai ales n firmele cu un nivel general al performanei sczut. Angajaii care muncesc mai

    puin dect capacitatea lor de munc trebuie s atepte s fie recompensai mai puin dect

    aceia care, dei produc i ei mai puin, depun efort mai mare pentru a obine rezultatele

    respective;

    satisfacia de munc ea putnd fi catalogat, ea nsi, ca fiind o form de

    recompensare, cu efecte directe asupra performanei. Ea nu se confund cu moralul

    angajatului, ci se condiioneaz reciproc. Formele satisfaciei n munc sunt:

    - atitudinea fa de munc;

    - atitudinea fa de firm;

    - atitudine fa de manageri;

    - condiiile generale de munc;

    - starea de sntate;

  • 33

    - statutul social;

    - nivelul aspiraiilor;

    - avantajele bneti.

    Vechimea n munc 14

    reprezint perioada de timp de prestare a muncii respective

    aceasta determin experiena angajailor; ncrederea n abilitile, cunotinele i capacitile

    lor.

    Competena, aptitudinile i cunotinele piaa sau competiia au acionat i acioneaz

    n sensul aezrii pregtirii profesionale ntr-o poziie important ntre elementele pachetului

    de recompense.

    Piaa muncii pe piaa muncii acioneaz legea cererii i a ofertei, astfel activitile

    care nu sunt agreate de cei care ar trebui s le ndeplineasc vor pltii mai bine pentru a fi

    executate.

    Astfel spus, salariul reprezint suma de bani primit pentru munca desfurat sau

    pentru rezultatele obinute de un angajat ntr-o anumit perioad de timp (or, zi, sptmn,

    luna, an).

    Salariu poate fi:

    - salariu de baz sau tarifar stabilit n condiii standard, fr sporuri;

    - salariu nominal valoarea de moment sau suma de bani pe care fiecare angajat o

    primete pentru munca prestat;

    - salariu real reprezint cantitatea de bunuri, lucrri i servicii pe care un salariat o

    poate procura din salariu nominal;

    - salariul minim parametru al proteciei sociale, fiind un nivel stabilit de guvern.

    Principii de stabilire a salariilor

    15

    Asemenea oricrui sistem sau oricrei instituii juridice, sistemul de salarizare

    beneficiaz de propriile sale principii care constituie adevrate repere n aplicarea i

    interpretarea legislaiei n domeniu.

    Astfel amintim c sistemul de salarizare reprezint un ansamblu de reglementri i

    mecanisme referitoare la fixarea nivelului salariilor i adaptarea lor la evoluia economic.

    Obiectivul primar al oricrui sistem de salarizare l reprezint stabilirea unei structuri i

    unui mecanism de plat echitabil pentru toi angajaii. Pentru a fi luat in considerare trebuie sa

    fie respectate urmtoarele principii:

    - formarea salariului conform mecanismului pieei i implicrii agenilor economico-

    sociali;

    14

    A. Manolescu Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998, pag. 103 15

    R.L. Mathis Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 44

  • 34

    - principiul negocierii salariului;

    - principiul existenei salariului minim;

    - principiul la munc egal, salariu egal;

    - principiul salarizrii dup cantitatea muncii;

    - principiul salarizrii n funcie de nivelul calificrii profesionale;

    - principiul salarizrii dup calitatea muncii;

    - principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc;

    - principiul liberalizrii salariului;

    - caracterul confidenial al salariului.

    1. Formarea salariului, conform mecanismului pieei i implicrii agenilor economico

    sociali caracteristica acestui principiu evideniaz faptul c stabilirea salariului este

    fundamental att pe raportul stabilit de piaa muncii ntre cerere i oferta de for de munc.

    Principiul negocierii salariului

    Negocierea trebuie privit ca un ansamblu de tratative, discuii, dialoguri, care au loc

    ntre cele dou pri n vederea realizrii unor contracte, convenii sau acorduri.

    Principiul existentei salariului minim sau al realizrii n condiii de protecie sociala

    Acest principiu are la baz o rezonan pentru un numr restrns de angajai

    (necalificai, care nu sunt sindicalizai), crora li se asigur o minim protecie social.

    Principiul la munca egal, salariu egal

    Potrivit acestui principiu att la nivel de salariu minim, cat si nivelele superioare, doua

    sau mai multe persoane care presteaz aceeai munc, din punct de vedere cantitativ i

    calitativ, primesc acelai salariu. Aceasta presupune ca nu se pot face discriminri n ceea ce

    privete salariul, funcie de sex, rasa, etc.

    Principiul salarizrii dup cantitatea muncii

    Reflecta n sistemul de salarizare prin faptul ca salariul se acorda pentru o anumita

    perioada de timp (ora, zi, sptmn, luna an), n care se desfoar munca sau au fost

    nregistrate rezultatele unui angajat, pe diferite operaii, lucrri sau produse.

    Principiul salarizrii n funcie de nivelul calificrii profesionale

    Principiul acesta deriv din prevederile legislaiei n domeniu, prin care se stabilete ca

    salariu este configurat n raport cu calificare, pregtirea i competen profesional a

    angajatului.

    Principiul salarizrii dup calitatea muncii

    Este prezent mai mult n segmentul variabil al salariului, datorit diverselor modaliti

    de premiere a rezultatelor deosebite. Prin urmare, este necesar s se pun accent pe realizarea

  • 35

    unui sistem de salarizare focalizat pe stimularea muncii de calitate superioar.

    Principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc

    Acest principiu se remarc prin acordarea unor salarii mai mari acelor angajai care

    desfoar activiti n condiii grele de munc, inndu-se cont de eforturile suplimentare pe

    care le depun, de pericolele i riscurile la care se expun .

    Principiul descentralizrii i liberalizrii salariului

    La acest principiu se subliniaz esena transformrii vechiului sistem de salarizare dintr-

    un ansamblu normativ unic, supercentralizat si rigid, intr-un sistem descentralizat, bazat pe

    liberalizarea salariului.

    Caracterul confidenial al salariului

    Acest principiu deriv din caracterul individual, personal al contractului de munc,

    precum i din principiul negocierii directe a salariului.

    2.2.2. Sisteme i forme de salarizare

    Sistemul de salarizare

    16este un mijloc care permite acionarea asupra

    comportamentului angajailor unei organizaii n vederea asigurrii bunului mers al acesteia.

    Obiectivul fundamental al oricrui sistem de salarizare l constituie stabilirea unei

    structuri i unui sistem de plat echitabil pentru toi angajaii n concordan cu munca sau

    activitatea lor i nivelul de performanta care l ating.

    Se disting urmtoarele categorii de sisteme de salarizare:

    sisteme bazate pe rezultate;

    sisteme bazate pe timpul de lucru.

    Sistemele bazate pe rezultate au ca ax central performan recompens i se

    clasific dup urmtoarele criterii:

    - natura performanelor evaluate i recompensate cu referire la obiectivele cantitative i

    calitative pe care organizaia le urmrete privind utilizare ct mai eficient a resurselor;

    - perioada de msurare a performanelor;

    - entitatea ale cror performane sunt evaluate i recompensate, n ansamblu angajatul,

    grupul de munc, compartimentul sau firma;

    - metodele utilizate pentru stabilirea normelor de munc;

    - ponderea pieei variabile n recompensa direct global;

    - relaia dintre variaiile performantelor i cele ale salariatului.

    Sisteme bazate pe timpul lucrat, salariu se stabilete i se pltete n raport cu timpul

    16

    A. Burlea Managementul resurselor umane. Teorie i practic, Editura Universitaria, Craiova, 2004, pag.66

  • 36

    efectiv lucrat i innd cont de rezultatele muncii prestate.

    Aceste sisteme de salarizare urmresc s stimuleze creterea cifrei afacerii, a

    productivitii muncii, ridicarea nivelului indicatorilor calitativi i ai activitii n general.

    Forme de salarizare

    Salarizarea n regie au dup timpul lucrat const n acordarea salariului tarifar stabilit

    pe or, pe zi, sptmna sau lun, n funcie de timpul efectiv lucrat i de realizarea integral a

    sarcinilor de serviciu stabilite.

    Salarizarea n acord sau cu bucat este forma de salarizare in care calculul drepturilor

    se face prin nmulirea salariului pe unitatea de produs sau lucrare cu numrul de produse sau

    produse sau volumul de lucrai realizate.

    Variantele de salarizare in acord sunt urmtoarele:

    - acordul direct se refer la salariaii care particip nemijlocit la transformarea

    obiectului muncii;

    - acordul indirect se refer la salariaii care, dei nu particip la transformarea

    obiectului muncii, au o contribuie semnificativ la obinerea rezultatelor proiectate;

    - acordul global se practic ori de cte ori o activitatea nu se poate presta dect n

    echip (colectiv), iar eful colectivului, dup primirea totalului salariilor, l repartizeaz

    membrilor colectivului, funcie de categoriile de ncadrare i timpul pe participare la lucru al

    fiecrui muncitor;

    - acordul progresiv utilizat la locurile de munc unde exist un interes deosebit pentru

    creterea produciei, situaie n care salariile cresc mai repede n raport cu producia realizat

    de angajai, iar tariful este majorat progresiv dup o scar anumit pentru producia realizat.

    Salarizarea prin cote procentuale aplicat n scopul stimulrii activitii comerciale

    prin