Upravljanje Znanjem u Poduzecu

5/24/2018 Upravljanje Znanjem u Poduzecu

1/33

Sveuilite Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku

Ekonomski fakultet u Osijeku

Preddiplomski studij

Smjer: Menadment

ZAVRNI RAD

iz kolegija

MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

Upravljanje znanjem u poduzeu

Student: Nikola Lali Mentor: izv. prof. dr. sc. eljko Poega

Osijek, listopad 2013.


2/33

Sadraj

Contents1.Uvod ..................................................................................................................................................... 3

2. Znanje kao presudan resurs ................................................................................................................ 2

2.1. Povijest ......................................................................................................................................... 2

2.2. Definiranje znanja ......................................................................................................................... 3

2.3.Dimenzije znanja ........................................................................................................................... 4

2.4. Znanje kao konkurentska prednost poduzea............................................................................. 6

2.5 Trite znanja................................................................................................................................. 7

3. Upravljanje znanjem ............................................................................................................................ 9

3.1. Povijest upravljanja znanjem ........................................................................................................ 9

3.2. Definiranje upravljanja znanjem ................................................................................................ 10

3.3. ivotni ciklus znanja.................................................................................................................... 11

3.4. Aktivnosti upravljanja znanjem .................................................................................................. 14

3.4.1 Kreiranje znanja .................................................................................................................... 15

3.4.2. Prenoenje znanja............................................................................................................... 15

3.4.3. Koritenje znanja................................................................................................................. 16

3.5. Vanost upravljanja znanjem..................................................................................................... 17

3.6. Oblikovanje organizacije oko znanja .......................................................................................... 18

3.7. Idealtipski oblici organizacije ...................................................................................................... 19

3.7.1. Beskrajno ravna organizacija ............................................................................................... 19

3.7.2. Invertirana organizacija ....................................................................................................... 20

3.7.3. Eksplozija zvijezde ............................................................................................................... 21

3.7.4. Paukova mrea (idealtipska mrea)..................................................................................... 23

3.7.5. Poduzetniko poduzee....................................................................................................... 243.7.6. Alijanse znanja ..................................................................................................................... 25

3.8. Podrka upravljanju znanjem ..................................................................................................... 26

4. Zakljuak............................................................................................................................................ 28

Literatura ............................................................................................................................................... 29

Saetak................................................................................................................................................... 30

Summary ............................................................................................................................................... 31


3/33

1.Uvod

Tradicionalna podjela resursa koja ih dijeli na rad, zemlju i kapital u posljednjia dva

desetljea je korijenito promijenjena: jedan nematerijalni resurs se naao u sreditu

pozornosti, a to je znanje. Razvojem tehnologije, posebice IT tehnologije i komunikacije,

progresivnom globalizacijom te cjelokupnom dostupnou resursa, znanje postaje kljuni

faktor konkurentske prednosti. U skladu s trendom, organizacije koje su eljele (i jo uvijek

ele) napredovati , morale su uloiti velike napore kako bi ovladali umijeem upravljanja

znanjem.

Nakon pojave ideje da znanje, koje je samo po sebi vrlo apstraktna pojava, moe u

tolikoj mjeri utjecati na organizacije, dolo je do objavljivanja velikog broja radova. Prvi

radovi tj. Prva faza se fokusirala na intelektualni kapital i informacijsku tehnologiju; sljedea

faza je fokus pridavala ljudskoj i kulturolokoj dimenziji, sve do dananjeg oblika u kojem je

integrirano vie aspekata procesa upravljanja znanjem.

Rad se sastoji od 4 cjeline, tj. Poglavlja. Prvo poglavlje sadrava uvodni dio i

objanjava strukturu rada. Drugo poglavlje sadri definiciju znanja samog po sebi, vrste

znanja, te obrauje tematiku konkurentske prednosto. Tree poglavlje obrauje temu

upravljanje znanjem. Ono sadri definicije i aktivnosti upravljanja znanjem, obrauje pitanja

organizacijske strukture i kulture te alata kojima se slue menaderi ljudskih potencijala.

etvrto poglavlje donosi zakljunu rije te saeti prikaz napisanog.


4/33

2

2. Znanje kao presudan resurs

2.1. Povijest

U predindustrijskoj (agrarnoj) epohi ovjeanstva, najvaniji faktor bogatstva i

blagostanja bila je zemlja. Ona drava (ili jo prije pleme) koja je posjedovala zemlju bila je

bogata i nadmona jer je mogla prehranjivati brojne vojnike i trgovati s ostalim zemljama.

Pojavom parnog stroja u 18. Stoljeu zemlja i dalje ostaje vaan resurs, ali se vanost

poinje pridavati kapitalu i radu. Promjene koje su uslijedile nakon izuma parnog stroja

nazivaju se Prva industrijska revolucija. To razdoblje karakterizira razvoj tvornike

proizvodnje iz manufaktura te poveana produktivnost i razmjena.Slijedei valpromjenedunio je promjenu cjelokupne infrastrukture i naina ivota izgradnjom eljeznica i

parobroda te razvojem proizvoda koji koriste elektrinu energiju.

Sadanja, postindustrijska, epoha ima bitno razliit pristup od masovne proizvodnje ili

manufaktura koje su proizvodile manji broj proizvoda na temelju specifinog znanja.

Naprotiv, dananje tvrtke uspjevaju proizvoditi i prodavati znanje te se smatra da je ba

znanje kljuan faktor kako u sadanjem, tako i u buduem razvoju. Vrlo je bitna razlika

izmeu prijanjeg i sadanjeg naina koritenja znanja: u prolosti su takoer postojalaodreena znanja oko kojih su se formirale odreene proizvodnje (primjer: parni stroj je

omoguio razvoj eljeznice te su se poduzea bazirala na masovnoj proizvodnji) dok u

dananje vrijeme poduzea proizvode, uvaju i prenose znanje tenisu odreena odreenom

inovacijom te mogu mnogo bre plasirati nove, efikasnije tehnologije.

Ove injenice se mogu objasniti i putem teorije ciklusa ruskog ekonomista

Kondratjeva: on je utvrdio da se gospodarski razvitak industrijskih nacija moe opisati u 40

do 60- godinjim cikusima iji su pokretai kljune inovacije.(Slika 1.)

Slika 1. Kondratjevljevi ciklusi (North, 2002., str. 19.)


5/33

3

Svaki val predstavlja jedan poslovni cikus (vrh, dno, ekspanzija, recesija). Prvi val je

poivao na znanju o koritenju pare i time pokrenuo industrijsku revoluciju. Drugi val koji je

uslijedio izgradio je eljeznice i ostvario brzu plovidbu. Trei val, koji se pojavio poetkom20. Soljea, je obiljeilo znanje o kemiji i elektricitetu. etvrti val koji je poeo s krajem

Drugog svjetskog rata i donio je masovno prometovanje po zemlji, zraku i vodi. Mnogi

indikatori ukazuju na to da su 90-e godine prolog stoljea poetak novog ciklusa koji kao

glavni faktor ekspanzije podrazumijeva znanje kao proizvodni imbenik.

2.2. Definiranje znanja

Poduzea esto ne razlikuju pojmove podatak, informacija i znanje. Navedeni pojmovi

su razliiti i svaki zahtijeva posebne alate za prenoenje i koritenje.

Podatak se moe definirati kao skup objektivnih injenica onekom dogaaju. Kada se

pojam podatak smjesti u kontekst poslovanja, on najee obuhvaa arhivirane transakcije itd.

Slube koje arhiviraju te podatke mogu bit raunovodstvo, odjel za financije te odjel za

marketing. Nedostatak podataka, kao sredstva za odluivanje, je u nemogunosti

pronalaenja odgovora zato se neto dogodilo i hoe li se to opet dogoditi. Podaci ne daju

kvalitetan okvir za odluivanje ali slue kao input u izradi informacija.

Informacija je definirana kao podatak koji nosi neko znaenje i smjeten je u kontekst.

Mogui oblici informacije su dokumenti i osobna komunikacija. Primatelj odluuje o vanosti

informacije tj. da li primljena poruka nosi neko znaenje (informacija) ili ne (podatak).

Ne postoji opeprihvaena definicija znanja koja vrijedi za sva polja znanosti. Kao

opi termin, znanje bi mogli definirati kao ukupnost svega poznatoga u nekoj znanstvenoj

grani. Meutim, znanje poduzea (sadraj znanja) je mnogo lake definirati te su to ve uinili

mnogi autori. Klaus North navodi kako Znanje, izmeu ostalog, sadri patente, procese,

tehnologije,sposobnosti, vjetine i iskustva suradnika, informacije o strankama,tritima i

dobavljaima.(2002., str 2.). Razlika izmeu podatka, informacije i znanja je kontekst te

stoga ono to je za jednu osobu znanje za drugu moe biti informacija.


6/33

4

2.3.Dimenzije znanja

Postoji vie vrsta znanja, a ona mogu biti podijeljena u 3 dimenzije (North, 2002., str. 45.)

Dimenzija priroda znanja Dimenzija dostupnost znanja Dimenzija vrijednost znanja

Dimenzija priroda znanja

Vrste znanja se mogu podijeliti prema poimanju (epistemologiji) znanja u poduzeu.Epistemologija obrade informacija polazi od pretpostavke da su znanje i informacije istovjetni

pojmovi te je s tog motrita opravdano ulagatiu poveanje kapaciteta obrade informacija jer

direktno utjeemo na poveanje razvitka znanja u poduzeu.

Drugo motrite polazi od pretpostavke da je znanje u poduzeu rezultat interakcije

ljudi u mreama te se stoga naziva epistemologija mree. Ukoliko je znanje rezultat

interakcije ljudi u poduzeu, onda se isplati ulagati u povezivanje suradnika u organizaciji te

primjenu informacijskih i komunikacijskih tehnologija.

Autoreferencijalna epistemologija polazi od pretpostavke da je znanje privatan, o

iskustvu ovisan proces. Ono to znanje znai za jednu osobu, za drugu osobu moe znaiti

samo informaciju ili podatak. Stoga je potrebno stvoriti neprekidan dijalog u organizaciji koji

e sluiti kao inkubator znanja.

Ekstremne pozicije znanje je jednako objektu i znanje je jednako procesu moda

se najjasnije shvaaju ako novu rije kapital znanja razloimo u njezine dvije sastavnice:znanje i kapital, te razradimo razlike izmeu obaju pojmova. Sveiby argumentira da

analogija izmeu znanja i kapitala nije korisna za izgradnju i transfer znanja, budui da vodi

pogrenom razumijevanju znanja (North, 2002., str. 47).

Sljedea tablica prikazuje razlike izmeu znanja i kapitala(Slika 2.):


7/33

5

Slika 2.Razlike izmeu znanja i kapitala(North, 2002., str.46.)

Dimenzija dostupnost znanja

Da bi se opisao proces prevoenja individualnog znanja u kolektivno potrebno je

razgraniiti eksplicitno znanje od implicitnog (tacitnog) znanja.

Implicitno znanje predstavlja osobno znanje pojedinca koje poiva na idealima,

vrijednostima i osjeajima. Vrlo ga je teko prenositi, budui da je pohranjeno u gla vama

pojedinih osoba.

Eksplicitno znanje je metodino i sustavno te ga je mogue pohraniti putem medija (ne

nalazi se u glavama osoba). Odnosi se na detaljne opise procesa, tehnologiju, patente, ...

Kao kljuan problem upravljanja znanjem navodi se upravo problem prijenosa

implicitnog znanja u eksplicitno. Kada je znanje eksplicitno, dostupno je cijeloj organizaciji i

ostvaruju se viestruke koristi. Ukoliko prevladava implicitno znanje onda je razina

djelovanja individualna te je smanjena interakcija izmeu djelatnika. Pod organizacijskom

proizvodnjom znanja podrazumijevamo sposobnost poduzea kao cijeline da proizvede novo

znanje, raspodjeli ga unutar organizacije i inkorporira u proizvode, usluge i sustave (North,

2002.,str. 49). Stoga je od velike vanosti prevesti implicitno u eksplicitno znanje koje je

dostupno svima.


8/33

6

Dimenzija vrijednost znanja

O intelektualnom kapitalu se poelo raspravljati kada se primjetilo da je

knjigovodstvena vrijednost odreenih kompanija manja od njihove trine vrijednosti.

vedsko osiguravajue drutvo Skandia i Canadian Imperial Bank of Commerce prvi su

razvili novu strukturu kapitala u kojoj se financijski kapital nadoponjuje intelektualnim.

(Slika 4.)

Slika 3. Skandijino strukturiranje kapitala poduzea (prilagoeno; North,2002., str.59.)

Ali znanje se ne moe poistovjetiti sa intelektualnim kapitalom jer se tada zanemaruje

procesni karakter znanja tj. znanje se promatra kao objekt. Pod intelektualni kapital takoer

spada nematerijalna imovina koja nio dio organizacijske osnove znanja kao npr.: imid,

marke, stalne stranke itd. Zato zakljuujemo da se znanje ne moe poistovjetiti s kapitalom te

da koristi potpuno drukije instrumente za razvoj.

2.4. Znanje kao konkurentska prednost poduzea

Klju uspjeha poslovanja poduzea lei u uspostavljanju i odravanju konkurentske

prednosti na tritu. Za razliku od neoklasine ekonomije 19. i 20. stoljea iji autori istiu

vanost prirodnih resursa i mogunost pristupa kapitalu krucijalnim za ostvarivanje

Organizacijski

Organizacijski kapital

Kapital stranakaLjudski kapital

Financijski kapital Intelektualni

kapital

Trina vrijednost


9/33

7

konkurentske prednosti, itav niz faktora utjecao je na vladavinu potpuno drugih pravila

konkuriranja u suvremenim uvjetima poslovanja.

Mnogi autori slau se da je danas najvaniji strateki resurs poduzea znanje,

odnosno sposobnost prikupljanja, razvijanja, dijeljenja i primjene znanja, te kako upravo

znanje omoguuje poduzeima da kombiniranjem svima dostupnih tradicionalnih resursa

proizvodnje na nov i jedinstven nain, osiguraju superiornu vrijednost za svoje kupce i na taj

nain razviju odrivu konkurentskuprednost.

Vanost nematerijalnih resursa, posebice znanja, naglaava i Porter u svojoj teoriji

konkurentskih prednosti gdje govori o nunosti interakcije izmeu materijalnih i

nematerijalnih resursa s ciljem ostvarivanja konkurentnosti na tritu. Prema Porteru, trinu

prevlast omoguuju eksploatacija informacijski intenzivnih resursa, inovativnost, kreativnost

te uea sposobnost poduzea. Konkurentnost se moe promatrati na razini poduzea, ali i na

razini nacionalnog gospodarstva (Porter, 1998; preuzeto iz Pfeifer, 2006.). Konkurentnost

neke zemlje predstavlja sposobnost postizanja uspjeha na svjetskom tritu, a nacionalna

konkurentnost rezultat je mnogih imbenika, prije svega konkurentnosti poduzea, i

povoljne poslovne okoline koja potie uvoenje novih proizvoda i procesa, te investicije.

Postizanje konkurentosti, na razini poduzea i na razini nacionalnog gospodarstvavana je jer omoguuje odrivost, u dugom roku, a odrivost, nadalje stvara preduvjete za

odravanje i poveanje zaposlenosti te podizanjekvalitete ivota drutva u cjelini.

2.5 Trite znanja

Spoznaja da postoje trita znanja koja funkcionirajupo slinom principu kao svako

trite ini osnovnu pretpostavku za uspjeno upravljanje znanjem u organizacijama. U tom

smislu se svaka organizacija moe promatrati kao trite znanja u kojem se znanje

razmjenjuje za druga dobra koja imaju vrijednost novac, ugled, promocija ili druga znanja.

Koncept trita znanja ukazuje na tendenciju pojedinaca da uvaju za sebe znanja koja

posjeduju, a u skladu s poznatom krilaticom znanje je mo. Kako bi se odvojili od svojeg

znanja i podijelili ga s drugima, oni oekuju neto zauzvrat.


10/33

8

Na tritu znanja se ljudi pojavljuju s razliitim ulogama, koje bi se mogle svrstati u tri

kategorije: kupci, prodavai te brokeri. Ono to je specifino za trite na kojem se trguje

znanjem jest da ista osoba u jednoj konverzaciji moe obnaati sve tri uloge, esto ak i

simultano. Primjerice, u razgovoru unutar tima koji pokuava rijeiti neki problem jedna

osoba moe ostatku tima ukazati na odreenu potekou koju je otkrila, traiti savjet za

rjeavanje problema te predloiti neki drugi izvor kojem se mogu obratiti za pomo pri

rjeavanju problema. U tom primjeru, ista osoba se pojavljuje u poziciji kupca jer trai

znanje koje joj moe pomoi da rijei problem, prodavaa jer objanjavajui problem

ostalima ukazuje na postojanje tog problema te ga prema potrebi elaborira, kao i u poziciji

brokerajer ima ideju od koga sejo moe traiti to specifino znanje koje im nedostaje.

Kada se govori o razmjeni znanja na tritu, postavlja se pitanje koji su to oblici inaini plaanja koji efikasno zadovoljavaju sve uloge koje se pojavljuju na tritu, odnosno

to sve utjee na efikasan rad ovog specifinog trita? Postojinekoliko imbenika koji imaju

presudan utjecaj na zadovoljstvo odreenim nainom plaanja za znanje razmijenjeno na

tritu. To su: reciprocitet, u smislu meusobne razmjene, ugled te altruizam. Konkretno,

osobe e spremnije podijelitisvoje znanje s osobom od koje oekuju u budunosti dobiti neku

korisnu informaciju ili znanje. S druge strane, ukoliko jeosoba koja na tritu trai neko

znanje percipirana kao netko od koga se u budunosti nee moi dobiti nove ili korisneinformacije, pojedinci koji posjeduju traeno znanje e biti skloni ne podijeliti svoje znanje s

njom, budui da u procesu dijeljenja znanja oni ulau i svoju energiju, vrijeme te, konano, i

svoje znanje koje im, ukoliko jespecifino, moe pruiti osobnu konkurentsku prednost.

Navedeno ukazuje kako trite znanja u nekoj organizaciji mora biti bazirano na povjerenju.

Premda je osnovni cilj efikasnog trita znanja slobodan i kvalitetan prijenos

informacija i znanja, trite znanja sa sobom nosi i neke druge koristi koje doprinose

uspjenosti organizacije:(1)poveani radni moral zaposlenih, kao rezultat percepcije njihovihznanja i vrijednosti za organizaciju, (2) vea povezanost unutar organizacije, koja slijedi iz

aktivne razmjene informacija u koju su ukljueni svi ili gotovo svi zaposleni, (3) bogatija

riznica znanja, budui da razmjena znanja direktno potie i pomae razvoju novih ideja te (4)

vea vrijednost ideja, budui da su na otvorenom tritu sve nove ideje podlone kritici i

nadopunama, a ideje koje prou na takvom testu imaju veu vjerojatnost da e biti kvalitetne i

iskoristive.


11/33

9

3. Upravljanje znanjem

3.1. Povijest upravljanja znanjem

Podruje upravljanja znanjem (engl. knowledge management KM) poelo sesustavno razvijati objavom knjige The Knowledge-Creating Company koju su napisali

Nonaka i Takeuchi 1991. godine na osnovi svojeg viegodinjeg istraivanja prakse japanskih

poduzea. Nonaka se smatra najutjecajnijimautorom u ovom podruju, a navedeno djelo ne

samo da je imalo najsnaniji utjecaj na razvojpodruja upravljanja znanjem, veje godina

njegovog objavljivanja ujedno oznaila i godinu nastanka nove discipline upravljanja

znanjem.

Nakon uvianja potrebe za svjesnim upravljanjem znanjem u poduzeima, poele su

se pojavljivati brojne knjige i asopisi posveeni tom podruju. Neki autori su u poetku pisali

kako je upravljanje znanjem samo hir, ideja koja je podigla puno praine ali nema kvalitetne

osnove da ostane jedan od bitnih imbenika poslovanjada je upravljanje znanjem prolazna

ideja koja e se uskoro zaboraviti. Odgovor na takve (rijetke) stavove moe se pronai u

mnogim radovima, kao primjerice u onom iz nedavne 2005. godine: Neki autori vide

upravljanje znanjem jednostavno kao 'hir'. Upravljanje znanjem je tu i ostaje tu i to s

pravom poto su teorije i koncepti koji okruuju tu ideju od znaajne vanosti za budue

stvaranje vrijednosti, organizacijsku efektivnost i poboljanje drutva u cjelini Slino

primjeuje i Wiig koji kae: upravljanje znanjem je daleko od toga da bude samo uska

inicijativa u podruju menadmenta, odnosno 'hir', kao to su primjerice TQM, BPR,

downsizing i slino, te Davenport i Grover koji u uvodnom dijeluposebnog izdanja asopisa

Journal of Management Information Systems o upravljanju znanjem piu kako postoji

previe radnika znanja koji se bave s previe znanja da bi upravljanje znanjem nestalo.


12/33

10

3.2. Definiranje upravljanja znanjem

Jo uvijek se ne moe jednom tezom obuhvatiti definicija upravljanja znanjem, i to

zbog neslaganja autora oko tone definicije. Meutim, situacija je drukija ukoliko elimodefinirati cilj upravljanja znanjem: osigurati tacitno i eksplicitno znanje te stvaranje uvjeta za

inovacije u svrhu kvalitetnijeg procesa donoenja odluka.

Upravljanje znanjem se moe definirati i kao: stvaranje poticajnog okruenja

unutar organizacije koje e promovirati kreiranje i prijenos znanja. Ono ukljuuje mijenjanje

organizacijske kulture, stvaranje vizionarskog vodstva, motiviranog osoblja, odanih kupaca te

sustava i procesa koji omoguuju sve navedeno. (Kermally, 2002., str. 2. ;citirano u

Vidovi,2008., str. 18)Takoer, za upravljanje znanjem se moe rei i da je prepoznavanje,kreiranje, dokumentiranje i distribucija te transfer tacitnog i eksplicitnog znanja izmeu

pojedinaca, u svrhu poveanja organizacijske uspjenosti (Jackson, Hitt i Denisi, 2003., str.

213. ; citirano u Vidovi, 2008., str.18) ili da je okvir koji podrazumijeva postavljanje

sustava, procesa i kulture kako bi se upravljalo jednim od vanijih korporativnih resursa

znanjem (Gorelick i Tantawy-Monsou, 2005., str. 126.; citirano u Vidovi, 2008., str. 18).

Slika 5. Prikazuje model upravljanja ljudima i znanjem u poduzeu. U njemu vidimo

upravljanje znanje kao predzadnji korak u procesu upravljanja ljudskim resursima.

Menader ljudskih resursa, nakon prethodno organiziranih koraka, treba organizirati proces

upravljanja znanjem u organizaciji na nain da se sustavno definira i organizira proces

prikupljanja znanja, unoenja istog, dokumentiranja znanja, naina njegovog prenoenja,

zatite krucijalnih znanja za poduzee itd. (Poega, 2012., str. 11).

Prema Earlu, Scottu, Nonaki i Takeuchiu, menadment znanjem temelji se na

sljedeim aktivnostima (Poega, 2012., str. 239):

Identificiranje, irenje, koritenje i zatita postojeeg znanja u poduzeu, Otkrivanje implicitnog znanja, Pretvaranje implicitnog znanja u eksplicitno znanje, Podizanje znanja sa individualne razine na razinu grupe i organizacije, Povezivanje upravljanja znanjem sa ostalim stratekim aktivnostima u

poduzeu.


13/33

11

Sustav menadmenta znanjem ine (Poega, 2012., str. 239):

Spremite znanja (Knowledge Warehouse) Informacijsko- telekomunikacijski tim i tim za upravljanje znanjem Sredstva i osobe koje posjeduju znanje Kanali za prijenos znanja

Slika 4.Model upravljanja ljudima i znanjem u poduzeu (prilagoeno; Poega, 2012.,str.11.)

3.3. ivotni ciklus znanja

Znanje nije statino i zbog te injenice organizacije koje ele razvijati i koristiti znanje

moraju shvatiti da ono ima vlastiti ivotni ciklus te tretirati znanje na razliite naine, ovisno

o fazama njegovog ivota. Jednako kao i kod definicija znanja i upravljanja znanjem ne

postoji jedinstvena definicija koja bi opisala glavne korake ivotnog ciklusa upravljanja

znanjem.

Upravljanje radnom

uspjenou

Planiranje

ljudskih

resursa

Pribavljanje

ljudskih

resursa

Selekcija

zaposlenika

Organizacija

timskog

rada

Razvijanje

liderskih

sposobnosti

Razvoj i

sukcesija

menadera

Obrazovanje

zaposlenika

Upravljanje

znanjem

Upravljanje ueom

organizacijom

Upravljanje

motivacijom

Upravljanjesustav

om materijalnog

nagraivanja

Upravljanje

sustavom

nematerijalnog

na raivan a

Upravljanje

fluktuacijom i

apsentizmom

Upravljanje

stresom


14/33

12

ivotni ciklus upravljanja znanjem podrazumijeva stjecanje i kreiranje znanja,

distribuciju te primjenu znanja. Stjecanje znanja se odnosi na internalizaciju postojeih

informacija. Kreiranje znanja je stvaranje novoga znanje i na osobnoj i timskoj razini esto je

rezultat socijalne interakcije, edukacija, rjeavanja problema u timu i "oluje mozgova".

Distribucija znanja podrazumijeva prenoenje znanja na pravo mjesto, u pravom trenutku i s

pravom kvalitetom. Koritenje znanja je bazirano na injenici da znanje daje dodatnu

vrijednost organizaciji samo kad je u upotrebi.

Slika 5.ivotni ciklus znanja ( Birkinshaw, Sheehan, 2003., str 77.; prilagoeno)

U svakoj od faza autori su promatrali slijedee kategorije: sustave za prikupljanje i

dijeljenje znanja, informacijsku tehnologiju, ljudske resurse i veze sa vanjskim partnerima.

Stvaranje znanja jest faza u ivotnom ciklusu upravljanja znanjem u kojoj ak ni oni

koji stvaraju znanje u potpunosti ne mogu razumjeti samu ideju. U poslovanju glavna

strategija za razvoj ove faze jest iznijeti ideju do toke u kojoj se njena komercijalna

vidljivost moe testirati. U fazi stvaranja znanja sustavi za prikupljanje i dijeljenje znanja su

zasnovani na kreativnosti zaposlenika a oituju se prilikom "oluje mozgova" ili marketinke

kampanje. Informacijska tehnologija u ovoj fazi igra malu ulogu a sastoji seod internetskih

foruma i softvera za videokonferencije. Odjel za ljudske resurse mora specijalnim ugovorima

Stvaran e Mobilizaci a Difuzi a Komodifikaci a

Vrijeme

Postotak

ljudi ili

organizacija

koji imaju

pristup

odreenom

znanju


15/33

13

i razliitim kompezacijskim modelima poticati zaposlene na stvaranje novih ideja.

Kompanije koje su fokusirane na prvu fazu ivotnog ciklusa upravljanja znanjem namjerno

potiu komunikaciju sa vanjskim partnerima jer je upravo to stimulator novih ideja.

U fazi mobilizacije znanje se redefinira i kompanije koje su razvile ideju nastoje izvuivrijednost iz nje. Da bi to napravile one moraju mobilizirati znanje unutar organizacije. Cilj

sustava za prikupljanje i dijeljenje znanja jest izgraditi neformalnu mreu komunikacije

izmeu zaposlenih kako bi se znanje prenosilo iskustvom kroz samu kompaniju.

Informacijska tehnologija je ta koja omoguuje ostvarenje takvoga cilja jer osigurava

tehnologijupoput baza podataka i "utih stranica" organizacije za neformalni prijenos znanja.

Odjel za ljudske resurse potie zaposlene na razmiljanje i djelovanje. Veze sa vanjskim

partnerima i dalje predstavljaju vanu kariku ali se fokus pomie sa eksperimentiranja naprimjenu testiranih ideja.

U fazi difuzije kompanija vie ne skriva ideju ili tehnologiju od drugih nego naprotiv

namjerno propagira ideju prodavanjem ideje iroj masi i reklamiranjem koncepta kroz

razliite medije. Sustavi za prikupljanje i dijeljenje znanja fokusiraju se na treniranje ljudi u

podruju metodologije poduzea i potiu njenokoritenje. U fazi difuzije i komodifikacije

informacijska tehnologija je zasnovana na ogromnim bazama koje su dostupne velikom broju

ljudi. Odjel za ljudske resurse u fazi difuzije u kompaniji potiu rad ljudi koji su odlini u

radu sa kupcima.

Faza komodifijacije govori o tome kako upravljati znanjem koje je ve jako dobro

poznato. Mnoge kompanije imaju stav da kad je znanje jednom iroko shvaeno ne moe se

nita napraviti, osim prijei u poslovanju na druga,nova podruja. Ali, istina je da postoji

mnogo naina za izvlaenje vrijednosti iz znanja koje je ve dostiglo komodifikacijski status.

Tada formalni sustavi za upravljanje znanjem imaju puno veu vrijednost nego neformalni.

Da bi se stvorila dodatna vrijednost iz komodificiranog znanja imperativ informacijske

tehnologije jest ostati aktualan i aurirati postojee baze znanja. Traene vjetine zaposlenika

u ovoj fazi vrlo su sline vjetinama potrebnima u fazi difuzije. Kod veza sa vanjskim

partnerima poduzee se fokusira na kupce u sektorima gdje odreeno znanje nije jo u

komodifikacijskoj fazi.


16/33

14

Dijeljenje

znanja

Primjena

znanja

Pribavljanje

znanja

3.4. Aktivnosti upravljanja znanjem

Veliki broj aktivnosti se moe povezati sa menadmentom znanja, a svaki autor te aktivnosti

drukije vrednuje i uvrtava u svoj rad. Sve aktivnosti se mogu svrstati u dvije kategorije:prikupljanje znanja i koritenje znanja.

Pri tome se pod prikupljanje znanja ubrajaju aktivnosti identificiranja, kreiranja, stjecanja i

prikupljanja, probiranja, odabira, organiziranja, prilagodbe, strukturiranja, adekvatnog

kodiranja te konano sustavnog pohranjivanja znanja, dok se pod koritenjem znanja

podrazumijevaju aktivnosti pristupanja, prenoenja, integriranja, koritenja, prezentiranja,

odravanja i nadogradnje znanja. Navedene grupe, kao i odnosi koji se pojavljuju izmeu

raznih aktivnosti koje ih ine pregledno su prikazani na sljedeoj slici (Slika 6.). (Vidovi,

2008., str. 47)

Slika 6. Aktivnosti koje ine proces upravljanja znanjem grupirane prema dvije osnovneradnje koje se mogu poduzimati sa znanjem (Vidovi, 2008., str. 47.)

Kao tri najvanije aktivnosti, spominju se kreiranje, prenoenje i koritenje znanja (Slika 7.)

Slika 7. Aktivnosti upravljanja znanjem (Dalkir, 2005. , str. 179; preuzeto iz Vidovi, 2008.,

str. 47.)


17/33

15

3.4.1 Kreiranje znanja

Slijedei pretpostavku kako je osnova kreiranja znanja njegova konverzija iz tacitnog u

eksplicitno, Nonaka i Takeuchi (1995., str. 72.; preuzeto iz North, 2002., str. 50.) su

identificirali etiri modaliteta konverzije znanja: tacitno u tacitno, koje se naziva

socijalizacija, tacitno u eksplicitno, koje se naziva eksternalizacija, eksplicitno u eksplicitno,

koje se naziva kombinacija te eksplicitno u tacitno, koje se naziva internalizacija.Navedeni

modaliteti konverzije znanja prikazani su na sljedeoj slici (Slika 8.).

Slika 8. etiri naina proizvodnje i transformacije znanja (Nonaka i Takeuchi, 1995., str.72. ; preuzeto

iz North, 2002., str. 50.)

3.4.2. Prenoenje znanja

Dva su osnovna naina prenoenja znanja, odnosno dva naina na koje pojedinci

dolaze do informacija koje su im u odreenom trenutku potrebne. Jedan nain se svodi na

koritenje informacijske tehnologije, pretraivanje interneta, baza podataka, skladita znanja,

literature i slino, pri emu se radi o prenoenju eksplicitn ih znanja. Vjerojatno najbolji

primjer prenoenja eksplicitnih znanja su knjinice, koje su u posljednje vrijeme prole kroz


18/33

16

radikalne promjene, od omoguavanja jednostavnog pretraivanja svojih baza podataka

puteminformacijske tehnologije pa do sofisticiranijih mogunosti kao to je primjerice

inteligentnisustav upravljanja dokumentima. Drugi nain je da direktno pitaju drugu osobu za

koju znaju ili pretpostavljaju da bi mogla imati tu informaciju ili ih moe uputiti gdje da ju

potrae, pri emu se radi o prenoenju kako eksplicitnih tako i tacitnih znanja. Praksa

pokazuje kako se zaposleni u najveem broju sluajeva slue ovom drugom metodom,

odnosno direktnim kontaktom s drugim ljudima.

3.4.3. Koritenje znanja

Kako bi se znanje moglo lake pohraniti, pretraiti i potrebnom znanju pristupiti,

odnosno koristiti ga kada je ono potrebno, jedna od vanih aktivnosti koja prethodi svemu

navedenom je kodiranje. kodiranje znanja je proces konverzije znanja u poruke koje mogu biti

obraivane kao informacije, a osnovna svrha kodiranja znanja je oblikovanje organizacijskog

znanja u formu koja omoguuje jednostavan pristup znanju onima kojima je potrebno

(Davenport i Prusak, 2000., str. 68.). Ideja da znanje moe biti kodirano je temelj tvrdnje kako

se znanjem moe upravljati, to kodiranje znanja ini primarnim pokretaem koji omoguuje

da znanje postane prenosivo, da se moe vie puta iznova koristiti te da se moe iriti kroz

organizaciju.


19/33

17

3.5. Vanost upravljanja znanjem

Kako bi postale i ostale konkurentne, organizacije u dananje vrijeme moraju efikasno

i efektivno stvoriti, pribaviti i podijeliti organizacijsko znanje. Organizacije moraju upravljatiznanjem zbog slijedeih razloga:

Znanost i nove tehnologije donose stalne promjene, Znanje rapidno raste pa se javljaju sve sloeniji poslovni i upravljaki problemi, Vrijednost organizacije ovisi o upravljanju znanjem, Kompanija na taj nain ostvaruje konkurentsku prednost.

Upravljanjem znanjem mogu se postii znaajne organizacijske koristi:

ekspertna znanja i potrebne informacije raspoloivi su svima - mogunostponovnog koritenja steenog znanja smanjuje trokove, ukida ponovni angaman

ljudi na ve negdje rijeenim problemima i ponovno donosi vrijednost organizaciji,

otkazi i rotacije radnih mjesta ne naruavaju poslovni proces pristup ekspertnimznanjima organizaciju ini manje ranjivom na fluktuaciju radnih mjesta,

vrijeme obuke i kolovanja postojeih i novih ljudi je krae via razinaorganizacijskog znanja i kulture osigurava krai i djelotvorniji ciklus edukacije

kadrova,

via razina senzibiliteta osoblja na povratne informacije od kupaca i druge trinesignaleeducirano i sposobno osoblje bolje moe prepoznati trine signale, ak i

one slabije, te na taj nain bre reagirati na njih


20/33

18

3.6. Oblikovanje organizacije oko znanja

Moderna poduzea koja ele provoditi i biti uspjena u upravljanju znanjem moraju

usvojiti principe ravnotee: moraju nauiti vladati stabilnou i obnavljanjem tekonkurencijom i kooperacijom. Naizgled, radi se o proturjenim silama koje su se u prolosti

meusobno ponitavale, nou dananjem sustavu poslovanja se smatra da dobra kombinacija

imbenika navedenih prije donosi sinergiju iji je zbroj vei od zbroja samih imbenika.

Stabilnost je poeljna u poduzeu jer otklanja neizvjesnost i stvara pozitivne uinke

(barem u kratkoroju). No previe stabilnosti takoer oznaava zatvorenost, nesklonost riziku

te koenje sile obnavljanja. Naprotiv, previe obnavljanja unitava uredan i stabilan tijek

poslovanja. (Slika 9.)

Slika 9. Stabilnost vs. Obnavljanje (North, 2002., str.74.)

Kako bi poduzea poveala svoju performancu, sve se vie u prvi plan stavlja

kooperacija (na tetu konkurencije). Jedan odjel poduzea moe biti konkurent, dok drugi

odjel surauje sa konkurentskim poduzeem. Na tritu mobilnih ureaja, Samsung se bori

protiv amerikog Apple-a, a u isto vrijeme, na tritu mikroipova, prodaje A7 procesor koji

se nalazi u novom Appleovom ureaju Iphone 5S.

Slika 10. Konkurencija vs. Kooperacija (North, 2002., str. 77.)

Stabilnost Obnavljanje

Konkurencija Kooperacija


21/33

19

3.7. Idealtipski oblici organizacije

Prije pojave organizacije i upravljanja znanjem, te prije potrebe za otvorenou i

kreativnosti, organizacije su se ustrojavale oko proizvoda, procesa, po geografskim

nunostima ili funkcijama. Dananji, moderniji tipovi organizacije svoje postojanje mogu

zahvaliti potrebi za kreativnosti i otvorenosti, te dolasku cijelom asortimanu instrumenata koji

pomau menadmentu poduzea kao to su informacijske i komunikacijske tehnologije. Ti

tipovi organizacije se sa stajalita znanja razlikuju po(North,2002., str. 83):

Lokalizaciji znanja : Gdje se moe pronai znanje koje ini temeljnekompetencije poduzea?

Lokalizaciji kastomizacije (customization) : Gdje se znanje pretvara u novarjeenja?

Pravcu tijeka znanja: U kojem pravcu se znanje pretvara u vrijednost? Metodi izgradnje znanja: Kako organizacije transformira znanje iz

individualnog u kolektivno?

Tipovi, iako razliiti, imaju isto tako i puno slinosti koje potvruju tezu o

transformaciji organizacija zbog potrebe za otvorenosti i krativnosti. Svi oblici delegirajuodgovornost na toku u kojoj se odvija interakcija izmeu poduzea i stranaka. Uklanja se

hijerarhija (ne u potpunosti) te organizacije postaju plosnatije tj. sa manjim zapovjednim

lancem. Prvotni tipovi organizacija su bili vrlo visoki te su imali zapovijedni lanac koji se

moe usporediti sa organizacijom vojske, ali je upravo ta hijerarhija usporavala proces

krativnog razmiljanja. Moderne organizacije tragaju za ro brim putevima komunikacije s

klijentima te zanemaruju staromodan odnos zaposlenik-ef.

3.7.1. Beskrajno ravna organizacija

Beskrajno ravna organizacija je jedan od idealnih tipova organizacije. Sredite

organizacije glavna interesna toka promatranja jer ono stoji u kontaktu sa beskonano mnogo

vorova. vorovi predstavljaju vanjske suradnike, podrunice itd. Sredite je takoer izvor

svih informacija, koordinator te rjeavatelj problema(Slika 11.). Novi vorovi se neprestano

uvode na trite putem sredita te se generiraju novi proizvodi i ideje. Na neki nain, sredite


22/33

20

predstavlja inkubator znanja. Beskrajno ravna organizacija je uvelike uinkovita kada se

aktivnosti vorova mogu podijeliti u podsustave. Primjer takve organizacije je poduzee Wall

Mart iz SAD-a ili Merryl Lynch poznati pruatelj financijskih usluga. Ta poduzea, uz

relativno nizak prosjeni stupanj obrazovanja, izgrauju visokointeligentne organizacije te

uz visoki stupanj feedbacka s tritarapidno odgovaraju na promjene.

Merryl Lynch zapoljava otprilike 18 000 brokera u 500 prostorno rairenih

poslovnica. Lokalni brokeri djeluju kao samostalni poduzetnici te , u prosjeku, nisu veliki

strunjaci za ulaganja te nemaju vrhunsku naobrazbu. U sreditu organizacije se nalazi

centrala u kojoj djeluju vrhunski strunjaci koji surauju s tvorcima razliitih modela ulaganja

te vanjskim suradnicima te im potporu pruaju softverski modeli i banke podataka. Brzom

komunikacijom izmeu sredita i poslovnica omoguuje se relativno neobrazovanim

zaposlenicima da pruaju vrhunske usluge klijentima. Ovaj primjer predstavlja visoko

produktivnu beskonanu ravnu organizaciju.

Slika 11. Beskrajno ravna organizacija (North, 2002., str. 84.)

3.7.2. Invertirana organizacija

Oblik u kojemu je tradicionalna hijerarhija okrenuta na glavu naziva se invertirana

organizacija (Slika 12.). Temeljne kompetencije i znanje nalaze se na vorovima, a ne u

sreditu kao kod beskrajno ravne organizacije. Formalno se znanje razmjenjuje od vorova

prema sreditu, te neformalno izmeu vorova. Znanje se skladiti u sreditu za sluaj da

strunjak iz vora napusti poduzee. Time se osigurava konzistentna usluga klijentima.

Sredinjica ne upravlja operativnim poslovima niti izdaje zapovijedi. Ovakve organizacijedobro funkcioniraju kada se znanje moe vezati uz stranke tj. kada jedan zaposlenik moe

100 400?


23/33

21

vie znati o klijentu nego sredinjica. Vrlo je vaan sustav kolektivnog i individualnog

nagraivanja. Ako se takav sustav ne provodi, moe lako doi do zastoja u probrazbi znanja iz

individualnog u kolektivno.Primjeri ovakvog tipa organizacije su bolnice.

NovaCare je pruatelj rehabilitacijskih usluga iz SAD-a. Franizni sustav koji na 2000

mjesta zapoljava preko 5000 djelatnika, pokazao se kao pun pogodak. Centrala od terapeuta

preuzima administrativne poslove, planiranje termina te organizira profesionalno

usavravanje. Takoer, centrala plasira usluge terapeuta na trite s ciljem poveanja dohotka

te konkurentnosti. Svo znanje organizacije nalazi se u njihovom softverskom rjeenju

NovaNet koje se redovito osvjeava. Terapeuti su neovisni u nainu lijeenja dok god se dre

smjernica koje postavlja centrala.

Slika 12. Invertirana organizacija (North, 2002., str. 86.)

3.7.3. Eksplozija zvijezde

Organizacijski oblik eksplozija zvijezde (starburst) konverziju znanja u vrijednost

ostvaruje kako na vorovima, tako i u sreditu. Poduzea organizirana ovim principom

konstantno generiraju nova poduzea koja zatim generiraju nova poduzea. Starburst

organizacije su efikasne kada raspolou visokokvalitenim know-how-om, te usporedno

djeluju na tritu koje zahtijeva poduzetni duh i pristup. Takva poduzea kooperacijom

Stranke

Linija postaje tab

tab postaje linija


24/33

22

konstantno obnavljaju znanje te im je taj faktor bitniji od stabilnosti. esti problem je prebrzo

gubljenje povjerenja prema podrunicama zbog neispunjavanja ciljeva.

Jedna od takvih tvrtki je 3M, ameriki gigant iz Minnessote, kojeg s pravom moemo

nazvati tvrtka generator proizvoda. Takva tvrtka se najbolje moe opisati poznatomanegdotom direktora: naime, on je pjevao u crkvenom zboru te su mu ceduljice sa biljekama

uvijek ispadale iz nota. Tako je doao na ideju da napravi post-it ceduljice koje se mogu

zalijepiti. Naizgled neugledna ideja je rezultirala vrlo uspjenim poslovnim pothvatom.

Poduzee 3M stvara okvirne uvjete da individualni izumitelji i poduzetnici mogu razviti nove

ideje te neprestano otvaraju nove poslovne jedinice. Ukoliko se ideja pokae neuspjenom,

poduzetniku/izumitelju neprijeti otkaz, ve mu je osigurana stara pozicija. Naravno,

poduzetnike pothvate podupire velik broj foruma, interfunkcionalnih timova te sredinjicakoja ima veliki stupanj toleriranja pogreaka.

Slika 13. Eksplozija zvijezde (North, 2002. Str. 89.)

Osnovno

Poduzee

Poduzee druge generacije

Poduzee prve generacije


25/33

23

3.7.4. Paukova mrea (idealtipska mrea)

Navedeni oblik na vrlo inteligentan nain povezuje koordinacijske potencijale trita i

hijerarhije te ga vie karakterizira kooperacija od konkurencije. Samostalne poslovne jedinice(koje mogu biti i samostalna poduzea) ine organizacijsku mreu sa relativno stabilnim

vezama. Znanje se kree iz jednog vora u mnoge druge vorove te iz tih vorova dalje tako

da se razvitak znanja moe okarakterizirati kao eksponencijalan.Interakcija pojedinih vorova

je najee privremena, i cilj joj je razviti specifina rjeenja za pojedinog klijenta.

Organizacije ustrojene u ovaj oblik postoje ve stoljeima, npr. na sveuilitima. Mrea

sveuilita opsluuje razliite regije, primjenjuje visoku specijalizaciju na razliitim poljima

te se fokusira na pojedinaan problem. Vaan faktor uspjenosti je sprijeavanje interne

konkurencije izmeu vorova jer se tako usporava ili prekida razdioba znanja. Prema Quinnu,

da bi se uspjeno upravljalo mreom, na umu treba imati slijedee toke (Quinn,1996.,

citirano iz: North, 2002., str. 92.):

Mree se trebaju presjecati kako bi se poveala razmjena informacija Hijerarhija mora ostati nedefinirana Ciljeve mree/projekta treba neprestano obnavljati Treba izbjegavati stroga pravila za raspodjelu trokova Treba razviti sustav za primanje informacija o vanjskom okruenju Uinkovitost trebaju evaluirati i kolege i klijenti Sustav nagraivanja treba djelovati i individualno i skupno

Slika 14.Paukova mrea (North, 2002., str. 91.)

Stranke


26/33

24

Primjer paukove mree je MLP, mrea pruatelja financijskih usluga. U 310

poslovnica, zaposleno je otprilike 3000 pravno samostalnih, ali gospodarski ovisnih,

posrednika. Svaki posrednik se doivotno (za vrijeme radnog vijeka) brine o otprilike 400

stranki. Klijenti su osobe vieg ivotnog standarda npr. lijenici, pravnici, ekonomisti.

Posrednici sami nalaze klijente i to skautiranjem na sveuilitima prije poetka njihovog

radnog vijeka. Posrednici su gotovo bez iznimke fakultetski kolovane osobe te imaju razvijen

smisao za kooperaciju. Oni prolaze vie faza integracije u organizaciju od kojih su neke

:dodatno kolovanje, socijalizacija, sudjelovanje u projektima, mentorstvo itd. Centrala

provodi sustav nagraivanja i uskraivanja to uvelike ovisi o kooperativnosti individualnih

posrednika. Takoer, ona slui kao knjinica znanja, te upravlja sa radnim krunim tokovima.

Osim krunih tokova, postoje i horizontalne i vertikalne linije komunikacije. Nagraivanje

kooperativnosti, razvijanje i transfer znanja su kriteriji za uspon zaposlenika te to karakterizira

MLP kao strateki voenu organizaciju temeljenu na znanju.

3.7.5. Poduzetniko poduzee

Poduzea kao to su Intel, General Electric i Toyota, u svojim su procesima

restrukturiranja koristili upravo ovaj model organizacije. Sam model se sastoji od 3

procesa(North, 2002., str. 95):

Poduzetniki proces Integracijski proces Obnoviteljski proces

Za uspjeh, potreban je jednak i istovremen razvoj sva tri procesa.

Poduzetniki proces zapoinje na liniji fronte gdje poduzetnici stvaraju i koriste

prilike. Njihova potpora su mentori (eng. Senior level coaches) koji evaluiraju i podravaju

inciijative. Vodstvo poduzea se bavi dugoronom strategijom i ciljevima.etiri faktora koja

karakteriziraju uspjean poduzetniki proces su : Uzajamna ovisnost (ustrojavanje oko malih

jedinica), stupnjevita dodjela sredstava, rigorozna kontrola, fokusiranje na kreativne ideje.

Integracijski proces osigurava da se klijentima ponudi cjelovit i kvalitetan proizvod ili

usluga. Bez integracije, samostalne poslovne jedinice bi djelovale pozitivno u kratkoronim


27/33

25

terminima dok bi u dugoroju zanemarivale kompetencije poduzea. Stupnjei procesa su:

vrijednosna integracija, integracija znanja i operativna integracija.

Obnoviteljski proces kontinuirano preispituje strategije i pretpostavke s ciljem

stvaranja novih kompetencija poduzea. Prvi dio procesa racionalizira i restrukturira poslovne

jedinice radi poboljanja operativne uinkovitosti, dok drugi dio stvara nove kompetencije i

nova poslovna polja te se naziva revitalizacija. Zadaa uprave poduzea je odravanje

ravnotee izmeu kratkoronog uspjeha i dugoronih ambicija. Zadaa zaposlenika na

fronti je konstantna motivacija svojih suradnika da provode revitalizaciju i racionalizaciju.

3.7.6. Alijanse znanja

General Motors i Toyota, dva izravna konkurenta na tritu automobila, sudjelovali su

u zajednikom ulaganju (eng. Joint venture) u kojemu je GM nauio kako ovladati japanskom

tehnikom proizvodnje. Ovakvo kooperacija s ciljem razvijanja zajednikih baza znanja naziva

se alijansa znanja. Najlake ih je opisati kao organizacijske mree koje surauju sa vie

razliitih vorova. Proces transfera znanja u ovakvim sluajevima je vrlo bitan i vrlo tekoostvariv. Implicitna znanja zaposlenika razliitih poduzea se mogu razlikovati ili ak biti

suprotna. Stoga je potrebna koordinacija implicitnog znanja s ciljem razvoja novog znanja.

Obje kompanije mogu biti u pravu iako razmiljaju na suprotan nain te koordinacijom mogu

stvoriti visokovrijedno znanje koje je spoj dva suprotna znanja.

Razlikujemo horizontalne i vertikalne alijanse. Vertikalne alijanse se dopunjuju u

realizaciji lanca stvaranja vrijednosti. Primjer navedene organizacije su logistike alijanse kod

kojih izvoaka i trgovaka poduzea djeluju zajedno sa pediterima koji preuzimaju

distribuciju. Akteri ove alijanse znanje za izvoenje vlastitog posla uglavnom zadravaju za

sebe i tu dolazi do opasnosti za alijansu: ukoliko jedno poduzee napusti alijansu ona prestaje

funkcionirati. Horizontalne alijanse se odlikuju suradnjom partnerana istom stupnju stvaranja

lanca vrijednosti. Poduzea koja sudjeluju u alijansi mogu biti ak i izravni konkurenti. Kod

horizontalnih alijansi bitno je stvaranje kooperacije izmeu strunjaka- zaposlenika razliitih

poduzea.


28/33

26

3.8. Podrka upravljanju znanjem

Razvijeni su mnogobrojni alati kao podrka otkrivanju, organizaciji, skladitenju te

transferu znanja. Veina alata se temelji na IT tehnologijama a to su(Frost,2013.):

Groupware (hrv. Programska oprema za skupni rad) Intranet i extranet Skladitenje podataka(eng. Data warehousing) Sustavi potpore odluivanju Sustavi upravljanja sadrajem Sustavi upravljanja dokumentimaGroupware je naziv za software i hardware podrku koja omoguuje skupni rad.

Podrka se ostvaruje putem alata za komuniciranje (email, file-sharing itd.), alata za

konferencijsko komuniciranje (chat, forum, video/audio konferencije) i alata za kooperaciju

tj. suradnju (alati za upravljanje grupama, projektima,...). Blackberry mobilna platforma

sadri vie alata koji omoguuju neprestanu komunikaciju unutar poduzea (BlackBerry

Messenger) te ukoliko se pravilno koristi predstavlja pravi primjer groupware-a.

Intranet predstavlja podrku za dijeljenje informacija unutar poduzea te uvelike

olakava prijenos znanja jer djelatnici u svakom trenutku mogu pristupiti sadraju. Realizira

se putem LAN mree i djeluje iskljuivo unutar poduzea. Kada toj mrei prikljuimo mree

dobavljaa, kupaca i ostalih organizacija, tada realiziramo ekstranet.

Skladitenje podataka podrazumijeva spremanje velike koliine podataka u sustav

poduzea. Ti podaci slue kao podrka odluivanju. Za uspjeno uvoenje skladitenja

podataka oslanjamo se na rudarenje podataka, OLAP i vizualizaciju podataka. Rudarenje

podataka je proces kojim se velike koliine podataka sumiraju i od njih se stvaraju korisne

informacije. OLAP (eng. Online Analytical Processing System) je sustav koji govori

korisniku to se dogodilo s organizacijom tj. provodi uzrone analize. Vizualizacija podataka

je proces kojim se, pomou grafova i podataka, olakava razumijevanje krajnjem korisniku.

Sustavi potpore odluivanju koriste skladita podataka te pomou njih izvlae i

upravljaju informacijama. Naglasak kod ovih sustava nije na samostalnom odluivanju (kao

kod ekspertnih sustava) ve na suodluivanju s menadmentom.


29/33

27

Sustavi upravljanja sadrajem su vrlo vani za transfer znanja jer oni prenose

informacije na intranet, ekstranet i web stranice. Sustavi za upravljanje dokumentima

klasificiraju razliite dokumente pohranjene u elektronikom obliku te ih stavljaju na

raspolaganje korisniku. Gotovo iskljuivo koriste eksplicitno znanje.


30/33

28

4. Zakljuak

Znanje je neosporno vaan ako ne i najvaniji dio poslovanja. Poduzea koja ele nastaviti uspjeno

plivati u moru konkurencije, promjena te pregovarake moi dobavljaa i kupaca, moraju prionuti na

vaan i nimalo jednostavan zadatak, upravljanje znanjem. Pa premda se na prvi pogled ini kako se

ovaj zadatak moeodraditi jednostavno jer se informacijska tehnologija razvija velikom brzinom i u

stopu prati potrebe upravljanja pisanim sadrajima, iza te povrine nalazi se nepregledna dubina koja

skriva sva ona znanja koja poivaju unutar pojedinaca i koja upravljanje znanjem ine toliko

specifinim.

Kada su u pitanju ljudi i upravljanje njima, a upravljanje znanjem velikim dijelom poiva na

upravljanju ljudima koji su osnovni korisnici znanja te esto i najkvalitetniji izvor tacitnih znanja,

uvijek se iznova nailazi na osnovnu prepreku u vidu njihove motivacije i njihove elje i spremnosti da

uloe sva svoja znanja i vjetine, svoju energiju i svoju predanost. Osnova upravljanja znanjem se tako

svodi na problem motiviranja ljudi kako bi svojim specifinim znanjima i vjetinama obogatili sve oko

sebe. Ovaj zadatak djelujejednostavno, no u drutvu u kojem znanje predstavlja mo, kakvo je i nae,

ovo postaje najvea prepreka sustavnom upravljanju znanjem na razini organizacija.

Najuspjenija poduzea svoju uspjenost, inovativnost i sposobnost prilagodbe promjenama u okolini

najveim dijelom pripisuju upravo svojoj sposobnosti kvalitetnog upravljanja znanjem, koje posjeduju

kroz svoje zaposlene. Znanje se u dananje vrijeme smatra najvrijednijim resursom, a efektivno

upravljanje znanjem aktivnou koja ini razliku izmeu uspjenih i neuspjenih poduzea.


31/33

29

Literatura

Knjige i lanci:

Poega, eljko; 2012. ; Upravljanje ljudskim resursima; EFOS, Osijek North, Klaus; 2002. ; Upravljanje znanjem; Naklada Slap, Zagreb Pfeifer, Sanja; 2006. ; Menadment-skripta; EFOS, Osijek

Websadraj:

Frost, Alan; 2010. ; Knowledge Management Tools; dostupno na:http://www.knowledge-management-tools.net

Vidovi, Maja; 2008.; dostupno na:http://web.efzg.hr/dok/oim//mvidovic
http://www.knowledge-management-tools.net/http://www.knowledge-management-tools.net/http://web.efzg.hr/dok/oim/mvidovichttp://web.efzg.hr/dok/oim/mvidovichttp://web.efzg.hr/dok/oim/mvidovichttp://web.efzg.hr/dok/oim/mvidovichttp://www.knowledge-management-tools.net/


32/33

30

Saetak

Svrha zavrnog rada na temu Upravljanje znanjem u poduzeu je objanjavanje

pojmova znanje i upravljanje znanjem, te njihova detaljna obrada. Nakon uvodnog dijala, u

drugom poglavlju se konkretizira pojam znanje da bi lake obradili poglavlje Upravljanje

znanjem. Nakon definiranja podatka, informacije i znanja radi lakeg razumijevanja,

objanjavaju se dimenzije znanja tj. Razliita gledita na znanje. Znanje se poslije toga stavlja

u trine okvire u podnaslovu Trite znanja.

Nakon usvajanja znanja, i svega to ono nosi sa sobom, u poglavlju Upravljanjeznanjem se obrauje teoretski dio proizvodnje, prijenosa i dijeljenja znanja, obrauju se

pitanja organizacijske strukture u kontekstu upravljanja znanjem. Idealtipski oblici

organizacije vizualiziraju razliitepristupe upravljanja znanjem i praeni su praktinim

primjerima. Na samom kraju, upravljanje znanjem je povezano tehnologijom u poglavlju

Podrka upravljanju znanjem.

Posljednji dio zavrnog rada zakljuuje sve prethodno napisano te donosi popis

literature i saetak.

Kljune rijei:znanje, upravljanje znanjem, intelektualni kapital, znanje kao konkurentska

prednost, strategije upravljanja znanjem, organizacijska kultura, idealtipski oblici

organizacije, skladite znanja, rudarenje podataka, transfer znanja, koritenje znanja, kreacija

znanja


33/33

31

Summary

The purpose of the final paper on "Knowledge Management in companies," is

explaining the meaning of knowledge and knowledge management, as well as theirdetailed analysis. After the introduction, in the second chapter, the concept of knowledge is

clarified to make it easier to process the chapter "Knowledge Management". After defining

the data, information and knowledge , dimensions of knowledge(different views) are

explained for easier understanting. Knowledge is thereafter placed in a market framework in

the subtitle "The market knowledge."

After the acquisition of knowledge, and all that it entails, in the chapter "Knowledge

Management" the theoretical part of the production, transfer and sharing of knowledge, issues

of organizational structure in the context of knowledge management are discussed. Ideal-type

forms visualise different approaches to knowledge management and are accompanied by

practical examples. At the very least, knowledge management is related to technology in the

"Knowledge Management Support."

The last part of the final paper concludes all prior written andincludes a list of

references and a summary.

Keywords: knowledge, knowledge management, intellectual capital, knowledge as a

competitive advantage, knowledge management strategy, organizational culture, ideal-type

forms of organization, knowledge warehouse, data mining, knowledge transfer, the use of

knowledge, creation of knowledge

Documents

Upravljanje Znanjem u Poduzecu