VOĐENJE, RUKOVOĐENJE I UPRAVLJANJE U PODUZEĆIMA

Seminarski rad iz kolegija Menadžment ljudskih potencijala

12/10/2009

SADRŽAJ

1. Uvod.......................................................................................................................3

2. Rukovođenje i vođenje...........................................................................................42.1. Rukovođenje...................................................................................................42.2. Sustavi, kategorije i načela rukovođenja........................................................6

2

2.2.1. Sustavi rukovođenja............................................................................6 2.2.2. Kategorije rukovođenja.......................................................................7 2.2.3. Načela rukovođenja i vođenja.............................................................82.3. Poslovi, razine, rasponi i stilovi rukovođenja................................................9 2.3.1. Stilovi rukovođenja..............................................................................132.4. Poduzetničko rukovođenje.............................................................................142.5. Motiviranje i nagrađivanje.............................................................................17

3. Organizacija i rukovođenje....................................................................................183.1. Rukovođenje u centrima odgovornosti...........................................................203.2. Rukovođenje u holdingu i koncernu...............................................................213.3. Reorganizacija sustava rukovođenja..............................................................22

4. Odlučivanje i odluka..............................................................................................234.1. Odlučivanje i odluka.......................................................................................234.2. Proces odlučivanja..........................................................................................23

5. Informacijski sustav za rukovođenje......................................................................26

6. Organizacijska kultura poduzetničkog poduzeća...................................................276.1. Definicija organizacijske kulture....................................................................286.2. Jaka nasuprot slaboj kulturi............................................................................306.3. Funkcija kulture..............................................................................................306.4. Stvaranje kulture.............................................................................................316.5. Socijalizacija...................................................................................................326.6. Učenje organizacijske kulture........................................................................336.7. Organizacijsko ponašanje u svjetskome kontekstu........................................346.8. Implikacije organizacijske kulture menadžera...............................................34

7. Zaključak................................................................................................................36

8. Literatura................................................................................................................

9.Popis tablica............................................................................................................

10. Popis ilustracija....................................................................................................

11. Popis priloga.........................................................................................................

1. UVOD

1.1. Predmet i cilj rada

1.1.1. Predmet rada

3

1.1.2. .Cilj rada

1.2. Izvori podataka i metode prikupljanja podatka

1.3. Sadržaj i struktura rada

2. RUKOVOĐENJE I VOĐENJE

Za većinu autora pojmovi upravljanje, rukovođenje i menadžment imaju isto značenje

odnosno predstavljaju sinonime. Međutim, svaki od navedenih pojmova osim male sadržajne

sličnosti odlikuje se i različitostima. 1

4

Upravo je nerazlikovanje sadržaja pojedinih pojmova, te donošenje potrebnih odluka

(upravljačkih ili rukovodećih) primjenom pravila, uzrok zbog čega veliki broj poduzeća u

Hrvatskoj ostvaruje ispodprosječne poslovne rezultate.

2.1. Rukovođenje

Profesionalno rukovođenje je interdisciplinarno područje, a obuhvaća znanstvena

područja organizacije i menadžmenta, komunikacije, ekonomije, politologije, informatike,

pedagogije, sociologije i psihologije.1 Rukovođenje označava aktivnost planiranja,

organiziranja, upravljanja kadrovima, vođenja i kontrole.

U poduzećima i organizacijama, rukovođenje je proces i organizacijska funkcija koji

uvijek trebaju imati utvrđene ciljeve i pod ciljeve. Ciljeve i strategiju utvrđuju vlasnici

izravno ili neizravno putem ovlaštenih tijela rukovođenja.

U odnosu prema izvršiteljima, rukovođenje je upravljačka aktivnost, a u odnosu

prema vlasničkim i poslovno- upravljačkim aktivnostima, rukovođenje se pojavljuje kao

specifičan oblik izvršiteljske funkcije.

Nositelji funkcije i procesa rukovođenja su svi direktori (menadžeri), rukovoditelji

poslovnih funkcija i poslovođe u poduzeću.1

Svi sustavi rukovođenja se temelje na hijerarhijskome modelu, načelima moći i

rukovoditeljskim procesima koji djeluju u fazama, kako je planirano, u skladu sa zadanim

ciljevima.

Moć rukovođenja predstavlja aktivnost određenih ljudi da svojim odlukama utječu

na druge.

Razlikujemo formalnu (legitimnu) moć, moć nagrađivanja, moć prisile, i stručnu

(osobnu moć), koje omogućuju rukovoditeljima da sa zaposlenicima poduzeće dovedu do

zacrtanoga cilja.

Proces rukovođenja se sastoji od:

Planiranja- koje je polazna funkcija rukovođenja manifestirana u procesu definiranja

ciljeva koje treba ostvariti, utvrđivanju preduvjeta u kojima će se ti ciljevi realizirati, izbora

pravaca djelovanja, sredstava, metoda i tehnika za njihovo postignuće. Planiranje je

najvažnija funkcija rukovođenja. Uključuje izbor ciljeva i aktivnosti za njihovo ostvarivanje;

5

vodi nas na određeno mjesto u budućnosti na koje želimo stići i podrazumijeva inovativni

duh menadžera.2

Organiziranja - cjelokupne organizacijske strukture sa radnim mjestima, te realizacija

planova i budžeta.

Odlučivanje - je proces pripreme i donošenja odluka, dok je samo odlučivanje proces

svjesnoga i slobodnoga opredjeljenja za jedno od više ponuđeni rješenja.

Vođenje - je proces usmjeravanja i podupiranja drugih u ostvarivanju organizacijskih

ciljeva. Vođenje je funkcija koja uz motivaciju osigurava funkcionalno usmjeravanje

entuzijazma, energije i pozitivnih performansi u organizaciji.

Vođa je osoba koja utječe na ostale članove grupe, odnosno osoba koja pokreće stvari u

socijalnim situacijama, planira i organizira akciju i tako postupajući, izaziva suradnju ostalih.

Inspirirajući je član grupe i usmjeren prema budućnosti.3

Kontrola - rukovođenja podrazumijeva postavljanje ciljeva i pod ciljeva i njihovo

ostvarenje, te predviđanje i korigiranje svih potrebnih radnji da bi se ciljevi realizirali.

2.2. Sustavi, kategorije i načela rukovođenja

Svaka organizacija ili poduzeće ima uspostavljen određeni organizacijski sustav

rukovođenja koji najviše odgovara predmetu proizvodnje, sa uspostavljenim kategorijama i

načelima rukovođenja.

6

2.2.1. Sustavi rukovođenja

Sustavi rukovođenja su način organiziranja rukovodnih funkcija u poduzeću ili

organizaciji prema njenoj veličini, organizacijskoj strukturi, zaposlenicima i primijenjenoj

tehnologiji.

Razlikujemo klasične, moderne i mješovite sustave rukovođenja.

Klasični sustavi rukovođenja su:

- linijsko rukovođenje

- funkcionalno rukovođenje

- stožerno rukovođenje

Moderni sustavi rukovođenja su:

- projektni

- funkcionalno rukovođenje

- matrično- timski

Mješoviti sustavi rukovođenja su:

- timsko rukovođenje

- informacijsko rukovođenja

- poduzetničko rukovođenje

Sustavi rukovođenja su obično centralizirani ili decentralizirani.1

Centralizirani sustav rukovođenja najčešće se veže uz funkcionalnu organizacijsku strukturu.

Decentralizirani se veže uz matričnu, projektnu, poduzetničku ili divizionalnu organizacijsku

strukturu.

Sustav rukovođenja obuhvaća slijedeće aspekte:

1) strategiju i ciljeve

2) strukturu poduzeća

3) sustav naređivanja i kontrole

4) raspon rukovođenja

7

5) stimulativno nagrađivanje

6) povjerenje i poštenje rukovodstva

7) kreativnost i inovativnost

8) težnju k uspješnosti u rukovoditeljstvu4

2.2.2. Kategorije rukovođenja

Kod svih sustava rukovođenja postoje kategorije rukovođenja, a to su:

Autoritet- odnosi se na rukovoditelja i označava organizacijsku moć potrebnu za

obavljanje funkcije rukovođenja. Upotrebom autoriteta se podređeni usmjeravaju na

izvršavanje zadataka.

Razlikuju se:

- formalni - određuje se prema položaju u organizacijskoj strukturi i moguće ga je

delegirati kao ovlaštenja podređenih suradnika

- osobni - koji ovisi o osobnim kvalitetama rukovoditelja i nije prenosiv na podređene

suradnike

Odgovornost- proistječe iz obveze izvršavanja zadataka i osnova je sustava

rukovođenja. Pravilo je da svatko odgovara smo jednom rukovoditelju i da postoji samo

pojedinačna odgovornost, jer učinkovito rukovođenje nije moguće primijeniti na grupu, ako

ne postoji odgovarajući informacijski sustav kontrole.

Hijerarhija- sustava rukovođenja u većini poduzeća ili organizacija podsjeća na

piramidu, gdje je najveća odgovornost i moć na vrhu piramide koja se komunikacijskim

procesima nadređenih i podređenih suradnika rukovoditeljski sustav međusobno povezuje.

Delegiranje- predstavlja prenošenje autoriteta i odgovornosti na podređene suradnike

u cilju izvršavanja zadataka, pritom se ne delegira samo posao nego i ovlaštenja i

odgovornosti na svoje suradnike. Sastoji se od utvrđivanja ciljeva, dodjeljivanja zadataka,

ovlasti, odgovornosti i kontrole ostvarenih ciljeva.

2.2.3. Načela rukovođenja i vođenja

Dio organizacijskoga sustava, kojega se svaki rukovoditelj treba pridržavati, a to su:

Prvo načelo- ukazuje da je rukovođenje podsustav poduzeća ili organizacije.

Rukovođenje ima dva zadatka: osigurati učinkovitost i osobno funkcioniranje, te omogućiti

8

razvitak poduzeća kao višeg sustava. Rukovođenje kao sustav, treba imati svoju koncepciju,

napisanu i poznatu svima u poduzeću.

Drugo načelo- ukazuje da nema poduzeća bez rukovođenja. Ali svaku je koncepciju

potrebno nadzirati i korigirati, zato ju rukovoditelji trebaju znalački interpretirati svojim

suradnicima.

Treće načelo- ukazuje da je rukovođenje vlast i profesija. Za donošenje

samostalnih odluka rukovoditelj mora biti ovlašten. Rukovođenje treba biti što manja vlast,

a što je moguće više primjena načela profesije.

Četvrto načelo- ukazuje da je rukovođenje znanost i sposobnost. Poslove

rukovođenja i znanja treba stalno inovirati i prilagođavati se strukturnim promjenama.

Bez prakse i motivacije sama edukacija o tehnikama i teorijama rukovođenje neće dati

optimalne rezultate.

Peto načelo- ukazuje da je rukovođenje, selekcija informacija i donošenje

odluka. Rukovoditelj mora procjenjivati, donositi odluke, upravljati, komunicirati,

kontrolirati i nagrađivati. Rukovoditelj neprestano donosi odluke, bira opcije, vodi računa

što će sam učiniti, a što će delegirati, da bi to moga raditi nije dovoljno samo učenje nego

treba imati povjerenje i sigurnost u sebe.

Šesto načelo- ukazuje da treba pretvarati teoriju u praksu i propise u postupke. Da bi

rukovoditelj mogao učinkovito rukovoditi mora poznavati teoriju i praksu, kojom svaki

propis i cilj može prilikom pretvaranja u postupke prilagoditi konkretnom slučaju i čovjeku.

Da bi se rukovoditelja smatralo uspješnim voditeljem ljudi, mora se pridržavati

osnovnih načela vođenja, te je potrebno da zaposlenicima:

- jasno odredi njihove zadatke

- pokaže što je dobro obavljen zadatak

- pokaže što je loše obavljen zadatak

- nagradi ih za dobro obavljen zadatak

- daje sve potrebne informacije za rad

- učiniti ih kako će obaviti radni zadatak što uspješnije

2.3. Poslovi, razine, rasponi i stilovi rukovođenja

U većini poduzeća ili organizacija postoje dvije do šest razina rukovođenja, tri razine

organizacijske strukture poduzeća ili organizacija najčešće susrećemo:

9

- rukovoditelji najviše razine ( vrhovno rukovoditeljstvo )- uprava

- rukovoditelji srednje razine ( srednje rukovoditeljstvo )- menadžeri,

- rukovoditelji operativne razine ( poslovni kadar )- poslovođe

Menadžeri najviše razine daleko više vremena troše na organiziranje, manje na planiranje a

još manje na kontrolu i vođenje. Menadžeri na najnižoj razini poduzeća najveći dio vremena

troše na poslove vođenja, zatim na poslove organiziranja, planiranja i kontrole.

Poslovi rukovođenja u poduzeću sastoje se od slijedećih grupa poslova:

1) planiranje poslovanja

2) organiziranje radnog procesa

3) donošenje poslovnih odluka

4) zastupanje i predstavljanje

5) rukovođenje, vođenje i kontrola

6) zapošljavanje i raspoređivanje radnika i suradnika

7) poduzetništvo

8) utvrđivanje rezultata rada

9) komuniciranje sa okruženjem

10) podnošenje izvješća nadzornom odboru ili vlasnicima

11) prikupljanje podataka i informacija

12) inoviranje znanja

Najvažniji zadatci vrhovnog rukovoditeljstva su definiranje ciljeva, pod ciljeva,

strategija i načina realizacije unutar poduzeća. Vrhovno je rukovoditeljstvo stalno uključeno

u pronalaženje i formuliranje strategije poduzeća i njegovanje poslovne politike u cjelini.

Mora znati oblikovati radnu okolinu, postaviti strategiju, razvijati svoju razinu i razinu

srednjega rukovodstva. Najveći dio svoga vremena troše na komunikaciju i druge oblike

interpersonalnog komuniciranja s podređenima, postavljajući unutarnju organizaciju i pravila

i načela rukovođenja.

Vrhovni menadžeri će biti uspješni ako su naučili slušati što njihovi suradnici misle o

poslu,o konkurenciji, o strategiji poduzeća, o organizaciji, i sl.

Srednji rukovoditelji su locirani između vrhovnoga rukovoditeljstva i nižeg

rukovodstva. Ti su menadžeri odgovorni za određenu poslovnu jedinicu, provodeći

realizaciju i kontrolu postavljenih ciljeva višega rukovodstva. Najviše vremena provode u

10

organiziranju,vođenju posla i komuniciranju s nižim rukovodstvom ili izravnim izvršiteljima.

Izvršavanje postavljenih zadataka od strane vrhovnoga rukovodstva je odgovornost srednjih

rukovoditelja.

Niže rukovodstvo , su rukovoditelji na prvoj ili najnižoj razini organizacijske

strukture poduzeća koje nazivamo voditeljima ili poslovođama.

Ovi rukovoditeljski kadrovi su oni koji svakodnevno dolaze u izravne kontakte s

izvršiteljima posla i rješavaju probleme nastale u proizvodnim procesima, obaveza im je da

osiguraju obavljanje radnih zadatka ,te izvještavaju srednje rukovodstvo.

Potrebno je da imaju mogućnost kontinuirane edukacije o vještinama sa kojima radnici

trebaju raspolagati.

Loša kvaliteta proizvoda ili usluga rezultat je nekvalitetnoga rada nižega rukovodstva.

Svrha organiziranja je učiniti ljudsku suradnju učinkovitom. Menadžer može učinkovito

nadgledati određen broj ljudi, što ovisi o tipu posla i situaciji.3

Raspon rukovođenja se može promatrati kroz raspon kontrole i kroz raspon

odgovornosti rukovoditelja.

Raspon kontrole- rukovoditelja može biti ili velik ili mali, što ovisi o organizacijskoj

strukturi. Učinkovito rukovođenje obično podrazumijeva raspon do 10- ak zaposlenika.

Raspon odgovornosti- temelji se na sustavima tjednoga mjerenja izvršavanja zadataka

na svakome radnome mjestu, obuhvaća do 100 zaposlenika , ali ne uključuje kontrolu

dnevnog izvršenja zadataka.

Raspon rukovođenja će ovisiti i o sadržaju radnih zadataka zaposlenika, znanjima i

vještinama rukovoditelja, stilu rukovođenja.

Poduzeća ili organizacije sa malim rasponom kontrole imaju puno rukovoditelja i visoku

organizaciju (slika 1)

11

Slika 1. Organizacijska struktura s uskim rasponom rukovođenja

Nedostaci:

- Mnoštvo razina upravljanja

- Dugački zapovjedni lanac

- Spor proces odlučivanja

- Prevelika udaljenost između dna i vrha

- Visoki troškovi

Prednosti:

- Nadzor i kontrola iz blizine3

Rasponi kontrole, kao što su prikazani na slici 1. najćešće se koriste u poduzećima koja

nemaju razvijenu tehnologiju rukovođenja, u državnim poduzećima i poduzećima u kojima je

produktivnost i uspješnost pretpostavljena visokoj kvaliteti proizvoda ili usluga.

Poduzeća ili organizacije sa velikim rasponom kontrole imaju mali broj rukovoditelja i plitku

organizaciju (slika 2)

Slika 2. Organizacijska struktura sa širokim rasponom rukovođenja

12

Nedostaci:

- Mali broj razina uzrokuje preopterećenost nadređenih

- Nadređeni gube kontrolu

- Zahtijeva kvalitetne menadžere

Prednosti:

- Brzina odlučivanja

- Niži troškovi

Pri odabiru učinkovitog raspona kontrole treba voditi računa o slijedećim čimbenicima:

- obučenost menadžera za delegiranje

- obučenosti podređenih: što je bolja to je manji broj nužnih odnosa

- jasnoći delegiranja ovlasti: nejasno delegiranje ugrožava efekte

- jasnoći planova: ako su jasni i ostvarivi ne treba puno usmjeravanja

- korištenju objektivnih standarda: nadzor ispunjenja planova treba unaprijed dogovoriti

- brzini promjena

- tehnikama komuniciranja

- količini potrebnog osobnog kontakta

- razlikama po organizacijskim razinama

- stavovima podređenih prema preuzimanju odgovornosti; složenosti zadatka, itd.

Pri odabiru raspona kontrole uputno je slijediti iskustvena pravila:

- što su menadžeri i djelatnici kompetentniji raspon može biti širi

- što su poslovi koje se nadgleda sličniji ili standardiziraniji, to su rasponi širi

13

- što je više potrebnih interakcija to je bolje koristiti uži raspon kontrole

- što su poslovi raspršeni na udaljene lokacije, raspon kontrole je uži

- što je više tehničkih aktivnosti u upravljanju to je bolje koristiti uži raspon3

Uvođenjem informacijskih tehnologija u upravljanju poduzećima, dolazi do promjena

u pristupu oblikovanja organizacijskih struktura, rasponu rukovođenja i vođenja poslovnih

procesa. Trend u postavljanju organizacijskog dizajna danas su plitke organizacijske strukture

sa širokim rasponima kontrole, koje imaju sustave rukovođenja s jednom ili najviše dvije

razine rukovođenja.

2.3.1. Stilovi rukovođenja

Menadžerski stil ne odnosi samo na upravljanje ljudima, nego isto tako i na planiranje,

organiziranje i vrednovanje ostvarenih rezultata. Stil upravljanja može se definirati kao

poseban način ponašanja menadžera u radnom procesu koji utječe na rezultate rada u određenoj

organizaciji. Stilovi rukovođenja međusobno se diferenciraju po brojnim karakteristikama.

Najčešće se kao temeljne sastavnice stila uzimaju osobine menadžera, njegov odnos

prema suradnicima, iskorištavanje pozicije vlasti i moći što mu je dodijeljena i odnos prema

zadacima što ih treba ostvariti.5

Klasifikacija stilova vođenja polazi od toga da se oni mogu razvrstati s obzirom na

korištenje autoriteta, pa se razlikuju: autokratski, demokratski i laissez-faire stil vođenja.

Autokratski stil, je takav stil vođenja gdje je sva vlast koncentrirana u rukama jedne

osobe koja ima neograničenu moć u odlučivanju. Karakterizira rukovoditelja koji sve

aktivnosti planira sam, donosi sve poslovne odluke, određuje zadatke za sve zaposlene i

kontrolira njihovo izvršenje.

Prednost ovog stila: je stalna komunikacija sa zaposlenima i brzo izvršavanje radnih zadataka.

Nedostatak ovog stila: nemogućnost rukovođenja sa velikim brojem podređenih.

U autokratskom stilu rukovođenja dolazi do izostanaka kreativnosti, inovativnosti i

dvosmjerne komunikacije podređenih radnika i rukovoditelja.

Demokratski stil, karakterizira rukovoditelja koji većinu aktivnosti planira sa

rukovodećim timom, zajedno donose poslovne odluke, suradnici su uključeni u proces

donošenja odluka. Zaposlenici zapravo nisu podređeni, jer njih rukovodilac konzultira, oni

sudjeluju, odnosno participiraju u donošenju odluka.

14

U svom radu demokratski rukovoditelj potiče kreativnost i inovativnost podređenih radnika i

rukovoditelja.

Slobodni stil rukovođenja ili Leissez-faire stil vođenja je zapravo vođenje s

minimalnim uplitanjem menadžera u rad zaposlenika, koji u ovom slučaju imaju odriješene

ruke i visoki stupanj slobode odlučivati o vlastitom ponašanju u radu.

Po završetku projekta ili nakon određenoga vremena utvrđuju se postignuti rezultati.

Smatra se da je ovaj stil vođenja primjenjiv u tvrtkama s visokoobrazovanim kadrovima

gdje su zaposlenici zapravo specijalisti u svom području i trebaju imati slobodu u svom

ekspertnom djelovanju.

Postoje i druge teorije razlikovanja stilova npr. Likertova četiri stila upravljanja:

Stil 1: Opisuje se kao "ekstremno-autoritativni"

Stil 2: Naziva se "benevolentno autokrativni"

Stil 3: Označuje se kao "konzultativni"

Stil 4: Likert ga naziva "participativno-skupnim" stilom.

Likert vidi uspješnog vođu kao osobu snažno orijentiranu na podređene, osobu koja se u

održavanju skladnog funkcioniranja svih dijelova cjeline oslanja na komunikaciju.5

2.4. Poduzetničko rukovođenje

Uspješno poslovanje u tržišnim uvjetima zahtjeva poduzetničko ponašanje, a ono od

rukovoditelja u poduzeću traži ponašanje u skladu s načelima i svojstvima poduzetništva.

To znači:

- da je kreativan i inovativan

- da je tržišno usmjeren

- da je sposoban uočiti povoljne prigode

- da su okrenuti budućnosti

- da krizu u poduzeću rješavaju rastom i razvitkom

- da u središtu svoje pozornosti imaju kupce

- da teže novostima

- da teže promjenama na bolje i slično.1

Navedeni zahtjevi se odnose na sva poduzeća, velika, mala, srednja, ali kod malih

poduzeća najviše dolaze do izražaja , jer je obično u jednoj osobi objedinjena funkcija

poduzetnika i rukovoditelja i to obično u osobi vlasnika.

15

Osnovne značajke poduzetničkog menadžera su:

- podređene zaposlenike treba tretirati kao najveću vrijednost poduzeća

- težiti velikom entuzijazmu u realizaciji zadatka

- imati sposobnost donošenja velikog broja odluka

- znati uspostaviti dobru komunikaciju sa zaposlenima

- biti sposoban za brzo, ali ne i brzopleto, donošenje odluka

- posjedovati znanje i potrebu za razvijanjem kreativnosti i inovativnosti

- imati sposobnost za motiviranje zaposlenika

- biti usmjeren na timski rad

- biti usmjeren u donošenju odluka na timove rukovoditelja1

Poduzetničko rukovođenje predvodi novi način i stil rukovođenja koji traži veću

suradnju zaposlenika i rukovoditelja, razvija motivaciju za rad, te naklonost poduzeću u kojem

rade, kroz različite metode motiviranja i nagrađivanja zaposlenika.

Svaki rukovoditelj ne mora biti i poduzetnički rukovoditelj, ali svaki suvremeni

rukovoditelj mora posjedovati određena poduzetnička svojstva. Mora imati mogućnost da u

vlastitom poduzeću prepozna pojedince koji imaju poduzetnička svojstva, te da je sposoban

ujediniti te pojedince i povezati aktivnosti u ono što čini uspješno poduzeće.1

Kod poduzetničkoga rukovođenja vrlo je važno dobro vladati informatičkim,

poduzetničkim, i komunikacijskim vještinama, jer bez sinergije poduzetničke strategije i

rukovoditeljske komunikacije nema niti dobroga menadžera.

Tablica 1. (na slijedećoj stranici), sažima prikaz razlika između poduzetničkog rukovođenja

(menadžmenta) i tradicijskog rukovođenja (menadžmenta).

Tablica 1. Karakteristike ne poduzetničkog i poduzetničkog menadžera

Red Ne poduzetnički rukovoditelj Poduzetnički rukovoditelj (menadžer)

16

n

i

broj

(menadžer)

1. Usmjeren na rješavanje svakodnevnih problema

Usmjeren na korištenje mogućnosti

2. Eksploatira bivše uspjehe i slavu Stvara nove vizije

3. Optimalno koristi postojeće resurse Stvara, kombinira i mijenja resurse

4. Upotrebljava isključivo interne resurseIntenzivno upotrebljava eksterne resurse

kroz umrežavanje

5. Neizvjesnost i promjene vidi kao prijetnju i nelagodu

Neizvjesnost i promjenu vidi kao šansu

6. Koristi isključivo podatke i procjene Koristi i intuiciju (imaginaciju)

7. Usmjeren na sadašnjost i na prošlostUsmjeren je na budućnost i na dugoročnu

perspektivu8. Parcijalan je i nesistematičan Ima globalnu sliku i perspektivu

9. Odražava postojeći status quo Nositelj je promjena

10. Usmjeren je na pravila i efikasnost Usmjeren je na inovacije i njihov profit

11. Izvršava zadatke Usmjeren je na ciljeve i akcije

12. Usmjeren je na provođenje procedure Anticipira buduće događaje i kretanja

13. Obilježava ga precizno planiranje budućih aktivnosti

Obilježava ga strategijsko razmišljanje i usmjerenost

14. Inertan je i poslušno ambiciozan Dinamičan je, etičan i pošten

15. Izbjegava rizik Preuzima i dopušta rizik

16. Preferira prosječnost i ovisnostPreferira i bira stručne i talentirane

suradnike

17. Traži podršku i odanost Razvija motivaciju i odanost

18. Preferira formalne komunikacijeStvara neposredne interne, neformalne

krizne komunikacije

19. Nagrađuje korektno izvršavanje zadataka, kvantitet i poziciju

Nagrađuje ideje, znanje i timski rad

20. Usmjeren je na proces Usmjeren na učinkovitost

21. Taži konformiranost i izbjegava konflikt

Potiče konfrontacije i različita mišljenja, uspješno upravlja konfliktom

Izvor: Deželjin, J. i suradnici: Poduzetnički menadžment: Izazov, rizik, zadovoljstvo

(2.dopunjeno izdanje), M.E.P.Consult, Zagreb, 2002. str.208: Preuzeto, uz manje

modifikacije, iz F.Bahtijrević- Šiber, Poduzetnička organizacija i menadžment, Ekonomska

politika, Zagreb,1990.str. 22

2.5. Motiviranje i nagrađivanje

17

Motivacija i zadovoljstvo zaposlenika postaju temeljem zanimanja suvremenog

menadžmenta ljudskih potencijala jer jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava

može pomoći organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost.6

Nagrađivanje rada se postiže motivacijom radnika kroz financijske i nefinancijske

nagrade za šta je potrebno oblikovanje strategije nagrađivanja, ali i kažnjavanja zaposlenika u

ovisnosti o ostvarenju planiranih poslovnih ciljeva.

Sustav nagrađivanja obuhvaća: sustav plaća, uvjete rada, kredite, mogućnost

obrazovanja i napredovanja.

Najvažniji dio sustava upravljanja nagrađivanjem je oblikovanje sustava i politike

plaća. Politika plaća postiže ostvarenje organizacijskih ciljeva poduzeća i individualnih ciljeva

zaposlenika.

Plaće u poduzećima se sastoje od osnovne plaće za rad, stimulativnog dijela i dodatka

na plaću. U Hrvatskoj je sustav propisivanja plaća u gospodarstvu Zakonom o radu,

koncepcijski napušten , te je poslodavcima i tržištu rada prepušteno oblikovanje sustava

nagrađivanja uz poštivanje određenih pravila i kolektivnih ugovora.

Ključnu ulogu u formiranju strategije i politike nagrađivanja imaju rukovoditelji koji

vrše procjenu radne uspješnosti kojom se mjeri doprinos zaposlenika u ostvarivanju ciljeva u

nekom vremenu. Ako se takva procjena ne obavlja na korektan način može narušiti

međuljudske odnose, a nasuprot tome, precizna ocjena može potaći zaposlenika na bolju

realizaciju postavljenih ciljeva. Prema tome, treba postojati međusobni odnos ocjenjivanja

radnog učinka i stimulativnog nagrađivanja, odnosno ocjenjivanje radnog učinka treba biti u

funkciji stimulativnog nagrađivanja.6

Kod utvrđivanja plaća putem kolektivnih ugovora najvažnija tri čimbenika su:

- ukupni troškovi života (neposredno vezani uz godišnju inflaciju)

- produktivnost u poduzeću koja utječe na gospodarski rezultat

- radna solidarnost ,u određenim slučajevima gdje postoji svjesna odluka da se odstupi od

prva dva čimbenika (tekstilna industrija, gdje se uz potrebu većeg rada, objektivno,

ostvaruje manji profit).1

Za oblikovanje sustava nagrađivanja obično se zadužuje i jedan od članova uprave ili

menadžmenta, jer raspolaže informacijama i podatcima o dugoročnim strategijama i ciljevima

Uloga rukovoditelja u sustavima nagrađivanja je da donose odluke o visini stimulativnoga

dijela plaća, te odlučuju o napredovanju ili nazadovanju zaposlenika i izboru novih radnika.

3. ORGANIZACIJA I RUKOVOĐENJE

18

Organizacija poduzeća je svjesno združivanje ljudi radi postizanja poslovnih ciljeva.

Organizacija se obično sastoji od:

- organizacije sustava rukovođenja

- organizacijske strukture

- politike organizacije

Organizacijska struktura- način na koji se dijelovi poduzeća međusobno povezuju.

Politika organizacije- pravila, postupci i upute o načinu obavljanja poslova.

Oblik organizacije poduzeća ovisi o ciljevima i namjerama osnivača poslovnog pothvata.

Organizaciju oblikuju vlasnici, uprava ili osobe i tvrtke izvan poduzeća.

Poduzeća se međusobno razlikuju, u organizacijskoj strukturi :

- po primijenjenoj tehnologiji

- broju zaposlenika

što izravno utječe na organizacijsku strukturu i sustav rukovođenja.

Zajedničko svim poduzećima je:

- da sadrže podsustav upravljanja

- podsustav poslovne organizacije s procesom reprodukcije,

- sustav rukovođenja

- sustav svih poslovnih funkcija.1

Analiza i oblikovanje poduzeće treba polaziti od tri temeljene spoznaje:

1) Poduzeća su složeni ekonomski i socijalni sustavi, dijelovi poduzeća su ovisni jedni o

drugima, tako da svaka promjena u jednom dijelu poduzeća uzrokuje promjene i u

drugim dijelovima poduzeća.

2) Oblikovanje poduzeća je dinamički proces, koji zahtjeva stalno praćenje djelotvornosti

postojeće organizacijske strukture i sustava rukovođenja, te ih treba prilagođavati

potrebama strategije poduzeća, primijenjenoj tehnologiji, osobnostima zaposlenika i

rukovoditelja.

3) U praksi poduzeća pokazuju da postoji mnogo dobrih načina oblikovanja organizacijske

strukture i sustava rukovođenja koji pridonose boljoj efikasnosti poslovanja. Poduzeće

se ne oblikuje na samo jedan, "najbolji" način.

Postoje dvije osnovne vrste organizacijske strukture: funkcionalna i divizijska.

19

Funkcionalna organizacijska struktura (oblik), predstavlja grupiranje istorodnih, sličnih ili

neposredno zavisnih i uvjetovanih poslova. Međusobnim povezivanjem dobivaju s službe,

odjeli ili sektori.

Model funkcijske organizacijske strukture može biti:

- manje razvijen u malim i srednjim poduzećima koja proizvode jedan proizvod odnosno

pružaju jednu vrstu usluga

- jako razvijen u velikim poduzećima, ako je riječ o organizacijski odvojenim poslovnim

funkcijama.

Divizijska organizacijska struktura se javlja kao posljedica rasta i razvoja poduzeća koja su

ekspanzijom na nova tržišta, te usmjeravanjem na određene kategorije kupaca bila primorana

mijenjati tradicionalnu funkcijsku strukturu.

Proces divizionalizacije nužno će pratiti i proces decentralizacije obavljanja poslovnih

funkcija poduzeća.

Diverzificirano poduzeće jest poduzeće s većim brojem odnosno mnoštvom proizvoda

Svakodnevne promjene zahtijevaju fleksibilnost u stvaranju organizacijskih struktura pa su

tako nastale:

- matrična (mrežna) organizacija

- poduzetnička organizacija

- projektna organizacija

- mješovite organizacije.1

Matrična organizacijska struktura- maksimizira dobre strane, a minimalizira slabosti

funkcijske i divizijske strukture. Prikladna je za poduzeća koja istovremeno proizvode više

različitih proizvoda ili rade na većem broju projekata. Matrična organizacijska struktura je

najkompleksniji organizacijski mehanizam , jer je istodobno i jedina struktura koja nastoji

maksimizirati nekoliko strategijski važnih aspekata odjednom.

Projektna organizacijska struktura predstavlja privremenu organizacijsku formu i to

takvu koja se uspostavlja za realizaciju jednog određenog zadatka odnosno projekta.

Ideja je sakupiti najbolje talente, koji stoje na raspolaganju organizaciji, da bi se riješio neki

složeni zadatak, uz određene troškove, za određeno vrijeme i uz zahtijevanu kvalitetu

obavljenog posla.

Projektna organizacija je poseban oblik timske organizacije, te može biti:

20

- nestalna (jednokratni projekti – javljaju se jednom te se rijetko izvode na isti način)

- stalna (projektni procesi – ponavljaju se više puta uzastopice, slični su po načinu

izvođenja, te zahtijevaju neki ustaljeni način izvođenja i imaju rukovoditelja projekta.

Poduzeća uglavnom prakticiraju kombinacije organizacijskih struktura iz kojih nastaju

mješovite organizacijske strukture.

3.1. Rukovođenje u centrima odgovornosti

Organiziranje poduzeća prema sustavima centara odgovornosti zahtijeva visoki stupanj

decentralizacije sustava rukovođenja, a samim time i složeno rukovođenje koje zahtjeva

sinergiju više dijelova poduzeća

U modelu organiziranja poduzeća prema centrima odgovornosti susreću se:

- prihodni centri

- troškovni centri

- profitni centri

- investicijski centri

Najčešće su zastupljeni profitni centri, njihovim organiziranjem dolazi do povećanja

poduzetničke snage cjelokupnoga poslovnog sustava (poduzeća).

Za uspješno uvođenje organizacije profitnih centara najpogodniji je matrični sustav

rukovođenja uz visoki stupanj decentralizacije. Profitni centri u praksi su najčešće organizirani

kao divizionalna organizacijska struktura.

U trgovačko društvo (poduzeće) se uvodi interna ekonomija između pojedinih profitnih

centara koja omogućuje sigurnost tržišta i proizvodnju/uslugu za poznatog kupca uz najnižu

tržišnu cijenu.

Model profitnih centara zahtijeva oblikovanje upravljačke strukture koja će biti u stanju

koordinirati sustav tih centara.

Odnosi u poduzećima organiziranima u profitne centre reguliraju se ugovorima.

Ciljevi organizacije profitnih centara:

21

- jačanje poduzetničke snage

- maksimalizacija profita

- korištenje svih potencijala zaposlenih

- korištenje potencijala rukovoditelja

- učinkovito odlučivanje glavne uprave

- brže komunikacije u organizaciji

- ostvarenje mogućnosti interne ekonomije

Primjenom informacijskih tehnologija u sustavu rukovođenja i komuniciranja, za sve

profitne centre uspostavljaju se zajedničke poslovne funkcije.

Upravljačko-informacijski sustavom omogućuje se trenutačno dobivanje svih potrebnih

informacija radi uspostavljanja zajedničke strategije, rezultata poslovanja i kontrole

postavljenih zadataka.

3.2. Rukovođenje u holdingu i koncernu

Holding ili koncern su poduzeća organizirana sa specifičnim sustavima rukovođenja i

organizacijskim strukturama. To su sustavi rukovođenja i vođenja sa obilježjima složenoga

dinamičkog rukovođenja, a razlikuju se prema organizacijskim strukturama i djelatnostima

poduzeća, te kvaliteti rukovodećih direktorskih timova.

Sudjelovanje u rukovođenju je sastavljeno od timova rukovoditelja i direktora jer se odluke

moraju donijeti u točno utvrđenim rokovima.

Holding je poduzeće čija se osnovna poslovna djelatnost sastoji u osnivanju, financiranju i

upravljanju drugih poduzeća.

Holdingu je cilj ostvarenje financijskih, tržišnih i proizvodnih prednosti na temelju načela

ekonomije veličine kroz pravno samostalna poduzeća.

Koncern je najviši oblik udruživanja poduzeća-trgovačkih društava. Značajka je koncerna

vertikalna, horizontalna i konglomeracijska koncentracija

Sva poduzeća u koncernu najčešće su pravno organizirana kao društva s ograničenom

odgovornošću ili dionička društva. Koncern nije nova pravna osoba ili novi oblik trgovačkog

društva, nego u sklopu koncerna sva društva zadržavaju subjektivitet pravne osobe.1

3.3. Reorganizacija sustava rukovođenja

22

Reorganizacija sustava rukovođenja predstavlja uvođenje novog rukovoditeljskog znanja,

te temeljite i radikalne promjene u organizacijskoj strukturi i sustavu rukovođenja. Novi

modeli rukovođenja temelje se na vođenju radnika i poslovnih procesa utemeljeno na

informacijskoj tehnologiji primjenom organizacijskih pravila i procedura.

Reorganizacija sustava rukovođenja provodi se prigodom uvođenja nove strategije

poslovanja ili neke od poslovnih politika, s promjenom u organizacijskoj strukturi, uključivo i

organizacijske strukture sa centrima odgovornosti, holdinzima i/ili koncernima.

Reorganizirane sustave rukovođenja obilježava manje rukovoditeljskih razina, te novi

sustav vrednovanja i nagrađivanja rada. Budući da se u reorganizaciji smanjuje broj srednjih i

nižih rukovoditelja, mijenjaju se uloge rukovoditelja i koordinatora procesa rada. Dijelove

rukovoditeljskih poslova preuzimaju specijalisti koji su izravno odgovorni vrhovnom

rukovodstvu. Specijalisti se posebno obrazuju za rukovoditeljske poslove, tj. za samostalno

odlučivanje.

Reorganizacija mijenja i komunikacijski sustav između rukovoditelja i zaposlenika

uvođenjem elektronske pošte, čime se skraćuje vrijeme potrebno za komunikaciju i

prikupljanje potrebnih organizacijskih informacija i znanja, kao i kvalitetne i brze odluke

omogućene uvođenjem informacijskih tehnologija.

Svaka reorganizacija sustava rukovođenja zahtijeva uvježbanost rukovoditelja i radnika

prije provedbe novog sustava rukovođenja.

U većini poduzeća menadžerski (rukovoditeljski) ugovor se zaključuju na određeno

vrijeme. Sustavi nagrađivanja rukovoditelja trebali bi se izravno povezati s dugoročnim planom

i godišnjim budžetom. Svako negativno odstupanje od godišnjeg budžeta trebalo bi donositi

izravne posljedice za rukovoditelja.

Za praćenje rezultata uzimaju se mjesečna tromjesečna razdoblja za mala poduzeća dok se

za velika poduzeća uzima tjedna ili mjesečna razdoblja. Ugovor s rukovoditeljima-

menadžerom prekida se obično na kraju godine ako su odstupanja od budžeta veća od 25

posto.1

4. ODLUČIVANJE I ODLUKA

23

4.1. Odlučivanje i odluka

Svako upravljanje i rukovođenje karakterizira učinkovito odlučivanje, a označuje ga

proces pripreme i donošenja odluka koje možemo definirati kao izbor između više alternativa.

Sposobnost rukovoditelja za razvijanje alternativa uvjet je za njihovo pravilno vrednovanje. U

postupku vrednovanja alternativa rukovoditelji primjenjuju analizu, istraživanje i iskustvo.

Kvaliteta odluke ovisi o logici odlučivanja, te o načinu i brzini odlučivanja rukovoditelja.

Odluke možemo podijeliti na:

- strategijske,

- taktičke i

- operativne

Strategijske odluke su najvažnije odluke u poduzeću. One pripadaju u upravljačke

odluke koje donosi organ upravljanja u poduzeću. U trgovačkim društvima to je skupština

društva.

Taktičke odluke imaju zadatak omogućiti realizaciju strategije i postizanje ciljeva

poduzeća. Taktičke odluke donosi vrhovno rukovodstvo (uprava društva).

Operativne odluke provodi linijsko rukovodstvo na temelju taktičkih odluka.

U vezi s načinom odlučivanja razlikujemo: programirano odlučivanje prema unaprijed

utvrđenim pravilima; neprogramirano, tj. ono za koje ne postoje unaprijed utvrđena pravila ili

procedura.

Pri donošenju odluka razlikujemo intuitivno i racionalno odlučivanje. Rukovoditelji bi

operativne odluke trebali donositi intuitivno, a taktičke i strategijske odluke racionalno.

4.2. Proces odlučivanja

Proces donošenja odluka sastoji se od:

- utvrđivanja problema,

- utvrđivanja alternativa - odluka,

- izbora odluke,

- provedbe odluke i

- ocjene uspješnosti odluke.

Svaki rukovoditelj ima osobni kapacitet donošenja odluka različite kvalitete.

24

O mogućnosti povećanja kapaciteta odlučivanja i kvalitete odluke rukovoditelja

ponajprije ovisi učinkovitost rada rukovoditelja i ukupna učinkovitost poduzeća.

Primjena metoda za povećanje kapaciteta donošenja odluka i njihove kvalitete ključne

su za ostvarivanje poduzetničkog razvoja poduzeća.

Broj dnevno donesenih odluka rukovoditelj ovisi o tome donose li se strategijsko-

razvojne, taktičke ili operativne odluke.

Učinkovite rukovoditelje-menadžere obilježava poduzetničko odlučivanje, a to znači da

donose velik broj kvalitetnih odluka (ukupno svih vrsta odluka između 7.000 i 10.000 na

godinu). Donošenje tako velikog broja odluka zahtijeva od rukovoditelja korištenje

informacijske tehnologije te primjenu modela i tehnika ubrzanog odlučivanja.

Modeli koji se primjenjuju u odlučivanju jesu:

- teorija igara

- model redova čekanja

- model zaliha

- model linearnog programiranja

- simulacija

- ekonomska analiza.

Tehnike koje se koriste u odlučivanju su:

- analiza rizika,

- teorija preferencije i

- stablo odlučivanja.

Analiza rizika temelji se na procjeni ključnih varijabli i ocjeni njihova ostvarenja

Svatko želi znati veličinu i prirodu rizika koji se veže uz donošenja odluke u određenoj

situaciji. Analiza rizika se u većini slučajeva temelji na procjenama i vjerojatnostima.

Teorija preferencije temelji se na shvaćanju da su neki pojedinci spremni preuzeti više

rizika od onih na koje upućuje vjerojatnost dok su drugi spremni preuzeti manje rizika.

Teorija preferencije ili korisnosti temelji se na odnosu rukovoditelja prema riziku. Većina

rukovoditelja u stanju je preuzeti mali rizik što znači da će odluke u velikoj mjeri biti pravilno

donesene.

25

Stablo odlučivanja

Jedna od najčešćih tehnika koja se primjenjuje u odlučivanju jest stablo odlučivanja. To

je tehnika analiziranja koja zahtijeva stalno nove informacije i omogućuje odgađanje donošenja

odluke dok god nema dovoljno činjenica za donošenje dobre odluke.

Temelji se na odnosima između strategije i trenutnog stanja. Stablo prikazuje šanse i

vjerojatnosti povezane s različitim pravcima za koje se možemo odlučiti. Primjer stabla

odlučivanja možete vidjeti na slici 3.

Slika 3. Stablo odlučivanja

26

5. INFORMACIJSKI SUSTAV ZA RUKOVOĐENJE

Učinkovito rukovođenje zahtijeva primjenu informacijske tehnologije u svim

poslovima rukovođenja i nagrađivanja rada. Poslovi rukovođenja u poduzeću evidentiraju se na

računalu za sve rukovoditelje, prema organizacijskim jedinicama i radnim mjestima. Svi

rukovoditelji u poduzeću trebaju se znati koristiti istim bazama podataka o zadacima

rukovođenja i putem kompjutorske (računalske) mreže međusobno komunicirati.

Osim poslova rukovođenja, u istom informacijskom sustavu vode se i svi podaci o

radnicima i rukovoditeljima. Broj podataka o radnicima i rukovoditeljima kreće se od

minimalno 20 do maksimalno 50. Podaci o rukovoditeljima uvijek sadržavaju maksimalan broj

podataka.

Informacijski sustav za rukovođenje oblikuje se kao dio jedinstvenoga informacijskog

sustava poduzeća .(MIS - Management information system), u sklopu kojega postoje

podsustavi prodaje, nabave, marketinga, proizvodnje, financija, računovodstva i ljudskog

potencijala. Ako nije moguće zajednički povezati sve podsustave, onda se projektira modularno

povezivanje, kako koji podsustav nastaje, u skladu s mogućnostima poduzeća.

U informacijski sustav rukovođenja potrebno je ugraditi podatke o ukupnostima svih zadataka

organizacije s projektima u tijeku te vremenom i rokovima potrebnima za njihovo izvršenje.

Za svako radno mjesto i radnika koji na njemu radi potrebno je raspolagati

informacijom i podatkom o obavljenim zadacima u protekloj godini te zadacima u tekućem

mjesecu. Uz te podatke, treba imati i podatke o prosječno potrebnom vremenu za obavljanje

radnog zadatka (radni standardi). Također je potrebno imati i podatke o provedenoj kontroli

kvalitete obavljenog posla.

U izradi jedinstvenoga informacijskog sustava najveću važnost ima baza podataka.

Podaci u bazi trebaju biti konzistentni, što znači da za isti podatak ne smiju postojati dvije

vrijednosti. Oblikovanje baze podataka temelji se na analizi svih objekata poduzeća o kojima

se prikupljaju podaci. Baza podataka osim numeričkih i tekstualnih podataka sadrži i

multimedijske podatke (brojevi, tekstovi, slika, zvuk).

Baza podataka i informacija za rukovođenje trebala bi sadržavati sljedeće ključne

elemente: proces rada, posao radnika, mjesto rada, radni zadatak, radnike, rukovoditelje,

vanjske suradnike, nagrađivanje, radne standarde i zanimanja - prema nacionalnoj klasifikaciji

zanimanja. Podaci u poduzećima mogu se osim u bazama podataka i multimedijskim bazama

organizirati i u bazama znanja. Baze znanja omogućuju učinkovitije donošenje odluka u

poduzeću.

27

6. ORGANIZACIJSKA KULTURA PODUZETNIČKOG PODUZEĆA

Nema poduzeća u svijetu koje se u borbi za povjerenje kupaca ne bi pozvalo na svoje

višegodišnje iskustvo i ugled, podsjećalo na vlastite skromne početke i na uspješan rast.

To mnogi teoretičari ubrajaju u tzv. „intelektualni kapital“ tvrtke, koji je podjednako važan,

ako ne i važniji od onoga izraženog u brojkama.

PRIMJER-švicarska tvrtka Mingos jedan je od najvećih europskih lanaca samoposluga

i već desetljećima uživa glas organizacije okrenute kupcima, što znači da gdje god je moguće

kupcima i njihovim očekivanjima izlazi ususret. Međutim i oni smatraju da je potrebno dalje

ulagati u povjerenje kupaca te da je daljnji napredak moguć ako se uspostavi još uspješnija

suradnja i odnos prema kupcu.

PRIMJER- Karlovačka pivovara koja svojim kupcima savjetuje odgovorno korištenje

njihovih alkoholnih proizvoda.

Kao što osobe imaju posebna svojstva, imaju ih i poduzeća.

Taj skup svojstava organizacije, njezinu osobnost, sustav vrijednosti i običaja, koji su u

interakciji s formalnom organizacijskom strukturom nazivamo organizacijska kultura.

Organizacije se, jednako kao i ljudi, mogu odrediti izrazima poput: kruta, topla,

prijateljska, inovativna ili konzervativna. Ove se značajke mogu upotrijebiti za predviđanje

stavova i ponašanja ljudi unutar poduzeća.

Učinkovitost organizacije značajno ovisi o organizacijskoj kulturi, koja utječe na način

obavljanja poduzetničko-menadžerske funkcija, ovisno o vrsti okruženja.

To se predočava tablicom 2.(slijedeće stranica)

Kada bi imala mogućnost odabira, većina bi ljudi vjerojatno odabrala okruženje B u

kojemu pojedinac može sudjelovati u procesu odlučivanja, zaposlene ocjenjuju na temelju

kriterija radne uspješnosti, a ne na temelju prijateljstva, a komunikacijski su kanali otvoreni u

svim smjerovima i pružena im je mogućnost samokontrole.

28

Tablica 2. Organizacijske kulture i prakse menadžmenta u ovisnosti o dva različita okruženja

OKRUŽENJE A OKRUŽENJE BPLANIRANJE

Ciljevi se postavljaju autokratski Odlučivanje je centralizirano

Ciljevi se postavljaju uz priličnu participaciju

ORGANIZIRANJEOvlasti su centraliziraneOvlasti su usko određene

Ovlasti su decentraliziraneOvlasti su široko određene

KADROVSKO POPUNJAVANJEKadrovi se odabiru na temelju prijateljstva Obuka za usko određenapodručja

Kadrovi se odabiru na temelju kriterija radne uspješnosti Obuka iz mnogihfunkcionalnih područja

VOĐENJEMenadžeri provode direktivno vodstvo Tijek komunikacija je uglavnom odozgo prema dolje

Menadžment provodi participativno vodstvo Tijek komunikacija je odozgo prema dolje, odozdo prema gore, vodoravan i dijagonalan

KONTROLANadređeni provode strogu kontroluU središtu su financijski kriteriji

Dominira samokontrola U središtu su kriteriji kvalitete

Izvor: Deželjin, J. i suradnici: Poduzetnički menadžment: Izazov, rizik, zadovoljstvo

(2.dopunjeno izdanje), M.E.P.Consult, Zagreb, 2002. str.218

6.1. Definicija organizacijske kulture

Jedna od varijabli organizacijskog sustava je i organizacijska kultura, koja određuje

kako se pripadnik organizacije treba ponašati.

Organizacijska kultura uključuje učenje i prenošenje znanja, uvjerenja i obrazaca

ponašanja tijekom duljeg razdoblja, što znači da je organizacijska kultura relativno stabilna i da

se ne mijenja brzo.

Kulturu se, kad je riječ o organizacijama, može definirati kao opći obrazac ponašanja,

zajedničkih uvjerenja i vrijednosti njihovih pripadnika. O njoj se može zaključivati iz onoga što

ljudi govore, čine i misle unutar organizacijskog ambijenta.

Organizacijsku kulturu je S. P. Robbins definirao kao sustav mišljenja koji međusobno

dijele pripadnici i koji jednu organizaciju razlikuje od drugih.

Deset bitnih značajki organizacijske kulture

29

1. Individualna inicijativa - stupanj odgovornosti, slobode i inicijative koje imaju pojedinci.

2. Tolerancija rizika - stupanj do kojega se zaposleno osoblje potiče da bude agresivno,

inovativno i usmjereno prema riziku.

3. Usmjerenje - stupanj do kojega organizacija zadaje jasne ciljeve i očekivanja glede radnog

učinka.

4. Integracija- stupanj do kojega se jedinice unutar organizacije potiču na suradnju.

5. Potpora menadžmenta - stupanj do kojega menadžeri daju jasne upute, pomoć i potporu

svojim podređenima.

6. Kontrola - broj pravila i propisa te količina izravnog nadzora koja se koristi za nadgledanje i

kontrolu ponašanja zaposlenih.

7. Identitet - stupanj do kojega se pripadnici radije identificiraju s organizacijom kao cjelinom,

nego s posebnom radnom skupinom ili profesionalnim područjem.

8. Sustav nagrađivanja - stupanj do kojega se dodjeljivanje nagrada (tj. povećanje plaća,

promaknuća) temelji na kriterijima radnog učinka zaposlenih za razliku od godina službe,

pristranosti itd.

9. Tolerancija sukoba - stupanj do kojega se zaposleni potiču da otvoreno iznesu na vidjelo

sukobe i kritiku.

10. Komunikacijski model - stupanj do kojega su organizacije ograničene na formalnu

hijerarhiju i vlast.

Procjenjivanjem ovih 10 značajki - od slabog do jakog - stvara se slika kulture

organizacije, koja predstavlja temelj za osjećaj zajedničkog razumijevanja koji pripadnici imaju

o organizaciji, odnosno o tome kako se poslovi obavljaju i kakvo se ponašanje očekuje od

pripadnika. Organizacijska kultura u fokusu motrenja ima kako zaposleni percipiraju ovih 10

značajki, a ne da li ih vole ili ne.

Spoznaja da kultura organizacije ima zajednička svojstva ne znači da unutar kulture ne

mogu postojati podkulture. Dominantna kultura organizacije izražava bitne vrijednosti za

većinu zaposlenih, dok se podkulture razvijaju u velikim sustavima kako bi odrazile određene

zajedničke situacije s kojima su suočeni pripadnici u odjelima i zemljopisno razdvojenim

dijelovima organizacije.

Primjer: Odjel prodaje ima podkulturu koju dijele jedino pripadnici tog odjela.

Podkultura uključuje bitne vrednote dominantne kulture i dodatne vrijednosti koje su

svojstvene pripadnicima odjela prodaje.

6.2. Jaka nasuprot slaboj kulturi

30

Jaka je kultura obilježena time što su ključne vrijednosti organizacije intenzivno

prisutne, zaposlenici ih prihvaćaju i privrženi su im.

Primjeri jakih kultura, koje izrazito utječu na ponašanje pripadnika organizacije, jesu,

primjerice, religijske organizacije, kulturne organizacije i japanske tvrtke. Jaka kultura može

snažno pridonijeti stvaranju uspješnih organizacija poput IBM-a, Sonyja i dr.

Jaka kultura smanjuje fluktuaciju, ona gradi koheziju, odanost i privrženost pripadnika

organizacije. Ona povećava konzistentnost u ponašanju, može djelovati kao nadomjestak za

formalizirane, propisane odnose

Slaba kultura pak ima prorijeđene i nedovoljno povezane vrijednosne elemente kulture.

Obilježava ju visok stupanj formalizacije u organizaciji što stvara predvidivost, red i

konzistenciju koji se unose izvana, a nisu svojstvo zaposlenika.

Za razliku od slabe kulture, u jakoj kulturi, kad zaposleni prihvate kulturu organizacije,

ona postaje dio njih i menadžment se više ne mora baviti definiranjem formalnih pravila i

propisa za usmjeravanje ponašanja zaposlenih.

6.3. Funkcija kulture

Kultura ima ulogu određivanja granica, tj. stvara razlike medu organizacijama, prenosi

smisao svog identiteta pripadnicima organizacije, olakšava stvaranje opredjeljenja za nešto

veće od pojedinačnog interesa i povećava postojanost obostranog sustava.

Kultura drži organizacije na okupu, osiguravajući odgovarajuće standarde u vezi s onim

što bi zaposlenici trebali reći ili učiniti. Konačno, kultura služi kao mehanizam za pokazivanje

smjera i kontrole koji vodi i oblikuje stavove i ponašanje zaposlenih.

Svaka organizacija razvija ključni skup pretpostavki, razumijevanja i implicitnih pravila

koji vladaju svakodnevnim ponašanjem na radnome mjestu. Sa stajališta zaposlenoga, kultura

je vrijedna zato što smanjuje dvosmislenost. Zaposlenima govori što je važno i kako stvari

treba popraviti. Međutim, ne treba zanemariti mogući disfunkcijski aspekt kulture, posebice

jake kulture, na učinkovitost organizacije. Kultura obvezuje u slučaju kad vrijednosti koje

pripadnici dijele nisu u skladu s vrijednostima koje unapređuju učinkovitost organizacije. U

situacijama dinamičnog okruženja organizacije, ustaljena, jaka kultura više ne mora biti

prikladna i može otežati nastojanje organizacije da primjereno odgovori izazovima iz okruženja

6.4. Stvaranje kulture

31

Postojeći način komunikacije, običaji, obavljanje poslova u organizaciji velikim

dijelom ovise o onome što je prije napravljeno, te o stupnju uspješnosti koji je organizacija

postigla u tim nastojanjima.

Glavni utjecaj na uspostavljanje početne kulture imaju osnivači organizacije.

Pridobivanje zaposlenih za svoju viziju olakšava im i relativno mali broj prvotno zaposlenih.

Primjer Od pojedinaca koji su nemjerljivo utjecali na oblikovanje i razvitak kulture svojih

organizacija, mogu se navesti Henry Ford u kompaniji Ford Motors, Thomas Waltson u IBM-

u, Walt Disney u istoimenoj kompaniji. Waltsonovi su pogledi na istraživanje i razvitak,

inovaciju proizvoda, način oblačenja zaposlenih i politiku kompenzacija još vidljivi u tvrtki

IBM premda je umro 1956. godine.

Organizacijska kultura potječe iz filozofije osnivača, što snažno utječe na kriterije koji

se koriste pri zapošljavanju. Menadžment određuje opće ozračje, tj. što prihvaća, a što ne.

Način na koji će se zaposleni socijalizirati ovisit će o stupnju njihove uspješne prilagodbe

vrijednostima organizacije u procesu selekcije, te o metodama socijalizacije koje preferira

vrhovni menadžment. Na slici 4. grafički je prikazan postupak stvaranja kulture organizacije:

Slika 4. Postupak stvaranja kulture organizacije

Menadžeri stvaraju klimu u poduzeću. Njihove vrijednosti utječu na usmjeravanje

tvrtke i ponašanje zaposlenih pri postizavanju ciljeva organizacije.

Novozaposleni često nisu u potpunosti uklopljeni u kulturu organizacije i nisu upoznati

s kulturom organizacije. Stoga novim djelatnicima, u procesu socijalizacije, treba pomoći da se

prilagode njezinoj kulturi.

6.5. Socijalizacija

32

Koliko god dobro organizacija obavlja posao, novozaposleni nisu u potpunosti

uklopljeni i upoznati s kulturom organizacije, te bi mogli potencijalno ometati uspostavljene

vrijednosti. Organizacija im treba pomoći da u procesu socijalizacije prihvate te vrijednosti i

prilagode se njezinoj kulturi, kako je to predočeno slikom 6

Socijalizacija je proces koji se sastoji od tri faze: faze prije dolaska, faze susreta i faze

preobražaja. Prva faza obuhvaća suočenje koje se zbilo prije negoli je novi pripadnik stupio u

organizaciju. U drugoj fazi novozaposleni vidi što je zapravo organizacija i suočava se s

vjerojatnošću da se njegova očekivanja mogu i razilaziti. U trećoj fazi događaju se relativno

trajne promjene. Novozaposleni svladava vještine koje se traže u njegovu poslu, uspješno ulazi

u svoje nove uloge, te prihvaća ili se prilagođuje vrijednostima i normama svoje radne sredine.

Slika 6. Model socijalizacije

Rezultat procesa socijalizacije utječe na proizvodnost rada novog djelatnika, na njegovu

predanost ciljevima organizacije i na njegovu odluku da ostane u organizaciji.

Faza prije dolaska odnosi se na informacije koje zainteresirani ima o vrijednostima

organizacije i o poslu koji u njoj želi obavljati. Ta faza obuhvaća i razdoblje prethodne

socijalizacije koja traje u vrijeme stjecanja kvalifikacije i pohađanja škole.

Ta će im prethodna socijalizacija pomoći i prigodom natjecanja za radno mjesto u

organizaciji, u postupku selekcije kandidata. Uspjeh kandidata ovisi o načinu na koji će se

prezentirati, o tome koliko zna o organizaciji te što od njega žele oni koji su u organizaciji

zaduženi za selekciju.

Nakon formalnog zapošljavanja, novozaposleni ulazi u fazu susreta. Ovdje se pojedinci

mogu suočiti s razlikom između svojih očekivanja - od posla, menadžera, organizacije - i

stvarnosti. Ako realno stanje manje-više potvrđuje očekivanja faza susreta je relativno

bezbolna i zaposleni se postupno uklapa u svoje radno okruženje.

33

Ako se očekivanja i stvarnost razlikuju, novozaposleni moraju proći kroz proces

socijalizacije u kojemu će se njegove prijašnje zamisli o poslu zamijeniti drugim koje

organizacija smatra poželjnima. No, novim pripadnicima ponekad stvarnost može biti toliko

drukčija od očekivanja da radije daju otkaz. Kvalitetna selekcija bi trebala bitno smanjiti

vjerojatnost odlaska iz organizacije.

U procesu socijalizacije, novozaposleni prolazi kroz promjene, pa se ova faza zove i

fazom preobražaja, a sve s ciljem da se osjete prihvaćenima od svojih kolega kao cijenjeni

pripadnici kojima se može vjerovati, koji mogu uspješno obaviti svoj posao. To stvara

samopouzdanje jer razumiju pravila, postupke, običaje i cijeli sustav formalno i neformalno

prihvaćenih vrijednosti organizacije.

Znaju kako će biti vrednovani i ocjenjivani, što se od njih očekuje i što predstavlja

dobro obavljeni posao. Proces socijalizacije je završen kada se novozaposleni u organizaciji

osjećaju ugodno i kada uspješno obavljaju svoj posao.

6.6. Učenje organizacijske kulture

Postoje različiti načini prenošenja organizacijske kulture na zaposlene od kojih su

najznačajniji: priče, materijalni simboli i jezik.

Priče. U doba kada je Henry Ford II. bio predsjednik kompanije Ford Motors, upozorio

je menadžere koji su postali previše arogantni riječima: "Moje je ime ispisano na zgradi".

Poruka je bila jasna: kompanijom upravlja Henry Ford II. Priče poput ove kruže brojnim

organizacijama, prepričavaju se događaji o osnivateljima organizacije, o sadašnjim

menadžerima i o ključnim odlukama koje su utjecale na sadašnji ugled organizacije.

Rituali. Rituali su sljedovi aktivnosti koji izražavaju i utvrđuju ključne vrijednosti

organizacije, najvažnije ciljeve, ljude koji su važni i ljude bez kojih se može. Jedan od

najpoznatijih korporativnih rituala je godišnji sastanak za dodjelu nagrade tvrtke. Ovaj ritual

igra ulogu motivatora javnim priznavanjem izvanrednih rezultata.

Materijalni simboli. Izgled glavnog sjedišta kompanije, tipovi automobila koji se daju

glavnim direktorima, te prisutnost ili odsutnost korporacijskog zrakoplova predstavljaju

primjere materijalnih simbola. Osim rečenoga, materijalni simboli mogu biti: opremljenost

ureda, dodaci na plaće, način oblačenja i sl. Materijalni simboli prenose zaposlenima na znanje

tko je važan, stupanj jednakosti i vrste prikladnih ponašanja.

Jezik. Brojne organizacije i organizacijske jedinice imaju svoj specifičan jezik-žargon

kao sredstvo za identificiranje pripadnika određene kulture ili podkulture. Govoreći na taj

34

način, pripadnici potvrđuju svoje prihvaćanje kulture i pridonose njezinu očuvanju.

6.7. Organizacijsko ponašanje u svjetskom kontekstu

Pripadnici organizacije razvijaju zajedničke percepcije koje utječu na njihove stavove i

ponašanje. Snaga ovih utjecaja ovisi o kulturi organizacije. Značajno je naglasiti da se moraju

uzeti u obzir i nacionalne kulture, ako se želi točno predvidjeti organizacijsko ponašanje u

različitim zemljama, kao i prigodom zapošljavanja stranih ,djelatnika jer su istraživanja

pokazala da nacionalna kultura ima jači utjecaj na zaposlene negoli kulturu njihove

organizacije.

Primjer: Hoće li pogon IBM-a u Italiji biti sličniji talijanskoj ili IBM-ovoj

korporacijskoj kulturi? IBM će biti manje zainteresiran za zapošljavanje "tipičnog Talijana" za

svoje poslove u Italiji, negoli Talijana koji se uklapa u IBM-ov način obavljanja poslova.

Talijani koji žele zadržati visok stupanj samostalnosti prije će se zaposliti u kompaniji Olivetti

nego IBM-u, jer je organizacijska kultura tvrtke Olivetti neformalna i nestrukturirana, dopušta

zaposlenima znatno veću slobodu nego IBM.

6.8. Implikacije organizacijske kulture menadžera

Prigodom osnivanja organizacija menadžment ima najveći utjecaj na stvaranje kulture

organizacije. Naime, tada još nema uspostavljenih tradicija, mali je broj podkultura, zaposleni

poznaju osnivatelja i u izravnom su doticaju s njegovom vizijom. U takvim okolnostima

menadžment ima prigodu stvoriti kulturu koja će najviše olakšati postizanje ciljeva

organizacije

Kad je organizacija dobro uspostavljena, uspostavljena je i njezina dominantna kultura.

Kulturi treba vremena da se oblikuje, a jedanput uspostavljena pokazuje tendenciju

ustaljivanja. Jake su kulture otporne na promjene zato što im zaposleni postaju previše

privrženi. To je u jednom razdoblju prednost, ali u razdoblju promjena to je nedostatak, jer

menadžment, uza sav trud, u takvu organizaciju ne uspijeva unijeti promjene. To posebice

vrijedi za kratki rok. Promjene kulture se moraju mjeriti godinama, a ne mjesecima i tjednima.

Istraživanja pokazuju da će se kulturna promjena najvjerojatnije dogoditi kada postoje

sljedeći uvjeti: dramatična kriza, promjena unutar vodstva, mlada i mala organizacija i slaba

kultura.

35

Dramatična kriza može nastupiti naglim financijskim nazadovanjem, gubitkom glavnog

kupca ili zbog tehnološkog napretka konkurenta, što može biti šok koji obezvređuje postojeće

stanje i dovodi u pitanje značenje postojeće kulture.

Promjene unutar vodstva. Novo vodstvo koje može pružiti alternativni skup ključnih

vrijednosti, može se smatrati sposobnijim za odgovor na krizu. To se može odnositi na glavnog

direktora tvrtke, ali i druga viša rukovodna mjesta.

Mlada i mala organizacija. Što je organizacija mlađa, to će organizacijska kultura biti manje

ustaljena i menadžmentu je lakše prenositi nove vrijednosti i pridobivati zaposlenike za

promjene.

Slaba kultura je podatnija za promjene negoli jaka.

No čak ako ti uvjeti i postoje nema jamstva da će se kultura odmah promijeniti. Stoga posebice

u kratkom i srednjem roku, organizacijsku kulturu treba tretirati kao činitelja koji značajno

utječe na ponašanje zaposlenih i nešto na što menadžment može veoma malo utjecati.

7. ZAKLJUČAK

36

LITERTURA

[1] Deželjin, J. i suradnici: Poduzetnički menadžment: Izazov, rizik, zadovoljstvo (2.dopunjeno izdanje), M.E.P.Consult, Zagreb, 2002.

37

[2] http://www.poslovniforum.hr/management/default.asp

[3] Pfeifer, S.: Menadžment, skripta, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek , 2006. str. [4] Deželjin, J. i suradnici: Poduzetnički menadžment: Izazov, rizik, zadovoljstvo

(2.dopunjeno izdanje), M.E.P.Consult, Zagreb, 2002. str.197-224, u : Srića, V.: Informacijski sustavi i menadžment, Računovodstvo i financije 9/93., Zagreb, 1993.

[5] http://www.poslovniforum.hr/management/stil.asp

[6]http://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp

POPIS TABLICA

POPIS ILUSTRACIJA

POPIS PRILOGA