1. Definasanje projekta

- projekat je skup logički povezanih aktivnosti koje su usmerene na ostvarivanje krajnjeg cilja; projekat je složen i neponovljiv poslovni poduhvat koji je usmeren konačnom cilju u budućnosti, a izvodi se u ograničenim ljudskim i materijalnim resursima u ograničenom vremenu- osobine projekta:1) jedinstven – svaki projekat ima različite ciljeve, obim, rokove, troškove2) vremenski ograničen – svaki projekat ima definisan početak i kraj3) neponovljiv – ne postoje dva ista projekta, niti se jedan projekat može koristiti za nešto slično, jer je okruženje promenljivo- osobine projekta:1) cilj2) rokovi3) kompleksnost4) obim i priroda zadataka5) resursi (ljudski, materijalni, finansijski)6) organizaciona struktura7) informacioni sistem- projektom se upravlja sa tri veličine:1) vreme2) resursi3) troškovi (budžet)- karakteristike projekta:1) životni ciklus2) vreme (početni i završni termin)3) budžet4) aktivnosti5) korišćenje resursa6) jedinstvena odgovornost7) timske uloge i odnosi- najčešće podele projekata:I * javni radovi, građevinski, petrohemijski projekti * proizvodni projekti* menadžment projekti * istraživački projektiII po nameni:* investicioni projekti (cilj je profit)* biznis projekti (cilj je profit) * društveni projekti (cilj nije profit)III po sadržaju: * idejni projekti* glavni izvođački projektiIV prema veličini: * mali * srednji * veliki- vrste projekata:1) projekat sa direktnim ciljem2) projekat sa posrednim ciljem3) projekat informacionih sistema4) projekat novog proizvoda5) projekat racionalizacije poslovanja6) projekat razvoja ljudskih resursa7) projekat uvođenja standarda kvaliteta- uspešan projekat karakteriše sledeće:1) projekat mora zadovoljavati definisane potrebe2) realizacija projekta mora biti u okvirima budžeta3) realizacija projekta mora biti na vreme4) uspešan projekat je onaj koji je prihvaćen i zadovoljava potrebe kupca- neuspeh projekta:1) nije jasan obim, odn. projektni zadatak od koga vlasnik očekuje nešto, a to nije jasno definisano2) loši prikupljeni zahtevi iz okruženja3) nedostatak resursa4) nerealno planiranje- rukovodilac projekta usmerava i nadgleda projekat od početka do kraja, pri čemu mora:1) definisati (odrediti) projekat2) postaviti set konačnih ciljeva za projekat3) imati tehničke sposobnosti4) naučiti da se adaptira na promene- barijere pri realizaciji projekta:* slaba komunikacija* neslaganja* nedostatak prilagođenosti standardima* nepogodne vremenske prilike* štrajkovi sindikata* personalni konflikti* neodgovarajući menadžment* loše definisani ciljevi* nedostatak resursa* nerealno planiranjeKuća znanjaUpravljanje projektima

Upravljanje rizicima Upravljanje komunikacijom na projektu

Upravljanje ljudskim resursima Upravljanje nabavkom i logistikom

Upravljanje vremenom

Upravljanje troškovima

Upravljanje kvalitetom

Upravljanjesadržajem

Upravljanje ciljevima

2. Projektni ciljevi- cilj projekta je ono što se želi postići; potrebno je definisati početnu i krajnju tačku; početna definiše šta želimo postići, a krajnja definiše kriterijume uspešnosti- cilj u projektu je da se obezbedi uspeh, to znači da se projekat završi u planiranom vremenu, u okviru planiranog budžeta i da bude prihvaćen od strane kupca- da bi bili dobri, ciljevi moraju biti:1) specificirani, tj. dobro definisani2) merljivi3) usklađeni – dogovor između naručioca i projektnog tima kao izvođača4) realni5) vremenski podesni – da po realizaciji ne izgube svoju svrhu- ciljevi projekta se grupisu pod tri poglavlja:1. performanse i kvalitet2. budžet3. vreme za realizaciju3. Životni ciklus projekta

1

- svaki projekat prolazi kroz brojne faze (životni ciklus) – počev od ideje (plana), preko realizacije, pa do završetka realizcaije- životni ciklus projekta predstavlja se linijskim dijagramom sa krivom ulaganja napora (aktivirane radne snage) u odnosu na vreme, pri čemu je jasno definisano trajanje svake faze i njihovo eventualno preklapanje sa drugim fazama- faze projekta: 1) ideja-iniciranje projekta – predfaza2) planiranje – obuhvata definisanje projekta i projektanta – ekonomsku opravdanost3) realizacija4) završetak i predaja4. Tehnike upravljanja1) upravljanje preko ciljeva (MBO) – kod ove tehnike dodeljuju se aktivnosti i odgovornosti i definiše se vreme i kontrola zadataka, ne uzima se u obzir uticaj okruženja; postizanje cilja u project menadžmentu definiše se preko tri glavna parametra: vreme, troškovi i kvalitet2) upravljanje preko izuzetaka (MBE) – ova tehnika se oslanja na troškove, vrši se analiza aktivnosti i u složenim projektima postoje neke kritične tačke pri prelazu iz svake granice na sledeću nad kojima ne postoji kontrola- direktni učesnici u projektu: investitor, izvođač, projektant, nadzorni organ, sistem za upravljanje projektom- indirektni učesnici u projektu: država, lokalna samouprava, donatori, dobavljači, inspekcijske službe- ključni učesnici u projektu:* investitor* vođa tima* projektni tim* izvođač* podizvođač5. Definisanje i razvoj projekt menadžmenta- upravljanje projektom je skup znanja, sposobnosti, veština i iskustava usmerena na planiranje, praćenje, kontrolu, utrošeno vreme, utrošene resurse i troškove- upravljanje projektom je specijalizovana upravljačka tehnika za planiranje i kontrolu projekta u cilju postizanja uspešnih rezultata- osnovni elementi za sprovođenje upravljanja projektom:1) definisanje organizacione strukture2) tehnološko-ekonomski plan3) uvođenje informacionog sistema- uzroci sve veće složenosti projekta su: brzina realizacije projekta i neophodnost u praćenju brzog odlučivanja u dinamičnom okruženju, neophodna koordinacija brojnih delova pri realizaciji projekta, ograničenost resursa, visok nivo inovacija, sofisticiranija komunikacija, veliki broj podataka6. Osnovni principi projekt menadžmenta- projekt menažment je ispunjenje projektnih ciljeva preko ljudi, što podrazumeva organizovanje, planiranje i kontrolu resursa, međuljudskih odnosa učesnika u projektu i iz drugih kompanija- osnovni principi projekt menadžmenta su:1) princip uspešnosti – cilj projekt menadžmenta je efikasna realizacija nekog poduhvata; projekat može biti uspešan iako prevazilazi okvire budžeta2) princip obaveznosti – mora postojati uzajamni dogovor između projektnog sponzora i projektnog tima pre početka razvoja projekta; uzajamno prihvaćen dogovor je onaj u kojem su usaglašeni ciljevi i zadaci na projektu vezani za proizvod, nivo kvaliteta, vreme završetka i krajnje troškove3) tetraedarni – trgovački princip – projekt menadžment mora da stvori međuzavisnost između nivoa kvaliteta, vremena realizacije i krajnjih troškova, jer promene jedne veličine izazivaju i promene u drugim4) princip komunikacionog kanala – mora postojati jedinstveni kanal komunikacije između projektnog sponzora i rukovodioca projektnog tima za odlučivanje u toku realizacije projekta, kako zbog efikasnosti, tako i zbog efektivnosti administracije projekta; ključnu ulogu igra sposoban, obrazovan, iskusan, autoritativan rukovodilac 5) princip kulturnog okruženja – ovaj princip podrazumeva da menadžment ima neophodni profil liderstva i menadžment stila u svim fazama realizacije projekta6) procesni princip (princip rada) – u toku realizacije projekta moraju se sprovoditi efektivne i efikasne politike i procedure7) princip životnog ciklusa – uspešni projektni proces leži na dve aktivnosti – prvo planiranje, a zatim rad (početak projekta,kontrolna kapija kroz koju mora proći i kraj projekta)7. Organizaciona struktura- pri definisanju organizacione strukture koriste se sledeći termini:* odgovornost – obaveze i uloge pojedinaca u formalnoj organizaciji* autoritet – moć dodeljena pojedincima da mogu donositi odluke koje će drugi slediti* nadležnost – sumirana odgovornost i autoritet* delegiranje – dodela odgovornosti i autoriteta potčinjenima na nižim nivoima organizacije- tipovi organizcacione strukture:

2

1. funkcionalna organizaciona struktura2. projektna organizaciona struktura3. matrična organizaciona struktura1. Funkcionalna organizaciona struktura- je tradicionalna organizaciona struktura sa sledećim odeljenjima duž funkcionalnih linija: proizvodnja, marketing, finansije, istraživanje i razvoj, kadrovi, itd. - ovaj tip organizacionestrukture je vezan za specijalizaciju uloga u kompaniji, tj. grupisanjem radnih zadataka koji su vezani za istu f-ju u organizaciji - prednosti ovog tipa organizacione strukture su: * da se može postići visok nivo fleksibilnosti osoblja (osoblje iz raznih odeljenja se može aktivirati za rad na projektu, a po realizaciji se vratiti na staro mesto),* funkcionalna odeljenja obezbeđuju tehničku ekspertizu osoblja i njihov razvoj,* funkcionalna odeljenja osoblju obezbeđuju normalni put karijere i unapređenje, * rad funkcionalnih odeljenja omogućava primenu kontrole budžeta i njegovu lakšu procenu,* brža reakcija na moguće probleme u organizaciji,* sklonost nekih zaposlenih za rutinsku vrstu posla.- nedostaci funkcional.organizac.strukture mogu se navesti: * nema fokusiranja na projekat i to posebno kada za realizaciju projekta treba angažovati više odeljenja, te projekat izgleda da se prebacuje kao ''lopta'' iz jednog odeljenja u drugo, * nema jedinstvene odgovornosti kako se projekat prevodi sa jednog odeljenja na drugo, što dovodi do haosa u koordinaciji, * rad odeljenja može imati prioritet nad radom na projektu, * odeljenje se uglavnom može fokusirati na svoj rad, * nema formalne komunikacije između ljudi u različitim odeljenjima, * motivacija ljudi za rad na projektu može biti slaba2. Projektna organizaciona struktura - je organizaciona struktura sa posebno formiranim projektnim timom i sa svim potrebnim funkcijama i jedinicama usmerena na realizaciju projekta- ona ima autonomiju u odnosu na celu kompaniju, sa sopstvenim tehničkim osobljem i administracijom- prednosti su: * projektni menadžer ima puni autoritet za realizac.projekta,* svi koji rade na realizaciji projekta su odgovorni direktno projektnom menadžeru,* linije komunikacije su kraće od višedisciplinarnih funkcionalnih putanja, * u slučaju da postoji serija sličnih projekata, eksperti tima mogu biti objedinjeni zajedno,* sa centralizovanim autoritetom odlučivanje je brzo,* jasno definisanim linijama komunikacije, jasna je odgovornost i autoritet nije poremećen, * projektna organizaciona struktura je jednostavna i laka za razumevanje, primenu i rad.* pristup projektu je holistički- nedostaci projektne organizacione strukture su: * ukoliko kompanija treba da realizuje više projekata može se pojaviti dupliranje u mnogim poljima, * da bi se obezbedio tehnički know-how i eksperti za realizaciju projekta, ponekad dolazi do nagomilavanja opreme i osoblja, što uzrokuje zadržavanje resursa na projektu duže nego što je potrebno, * ukoliko se projekat razdvaja na funkcionalna odeljenja i druge projekte, može uslediti razdvajanje toka ideja i informacija vezanih za novu tehnologiju, projekat ne može omogućiti kontinuirano zaposlenje, što podstiče kompaniju da koristi podizvođače3. Matrična organizaciona struktura - je privremena struktura kreirana da odgovori na potrebe projekta, gde je angažovano osoblje iz funkcionalnih odeljenja sa punim ili delimičnim radnim vremenom- postoje različite matrične strukture: 1) koordinaciona matrična organizaciona struktura - tip koordinacione matrice je najbliži tradicional.funkcionalnoj organizacionoj strukturi, gde projektni menadžer upravlja resursima kroz funkcionalna odeljenja2) dopunjena matrična organizaciona struktura - dopunjena (preklapana) matrica se još naziva i balansirana matrica; ovo je najopštija matrična organizac.struktura, gde projektni menadžer alocira resurse kroz odeljenja za realizaciju projekt; projektni menadžer je u ovom slučaju na istom nivou kao i ostali funkcionalni menadžeri3) pomoćna matrica - pomoćna matrica je najbliža projektnoj organizacionoj strukturi, gde projektni menadžer ima veliki autoritet neophodan za realizaciju celokupnog projekta- prednosti ova tri tipa matrične organizacione strukture su:

3

* za realizaciju projekta odgovoran je projektni menadžer,* za realizaciju projekta može se angažovati ceo resurs kompanije,* po realizaciji projekta, angažovano osoblje se može vratiti u svoja funkcionalna odeljenja* velika je odgovornost za realizaciju projekta- nedostaci matrične organizacione .strukture su: * kod funkcionalne i projektne organizac.strukture jasno je ko ima moć da donosi odluke, dok se kod matrične organizac.strukture moć može balansirati između odeljenja, što stvara sumnju i konfuziju,* deljenje resursa može voditi ka konflikitu između odeljenja, * po realizaciji projekta, posle nekoliko godina, povratak angažovanog osoblja može predstavljati poteškoće usled promene opisa poslova koje su pre obavljali na datom mestu ili moguće potrebe za daljim usavršavanjem,* u matričnoj organizacionoj strukturi, projektni menadžer kontroliše administraciono odlučivanje, dok funkcionalni menadžeri kontrolišu tehničko odlučivanje, te ova podela oblasti i odgovornosti može dovesti do složenih situacija,* zaposleni svoj put karijere vezuju za funkcionalna odeljenja, i dr.8. Upravljanje ljudskim resursima1) Rukovodilac projekta- rukovodilac tima je centralan figura koja organizuje, usmerava i koordinira rad članova projektnog tima, motiviše članove i rešava konflikte, a sve u cilju realizacije projekta- rukovodilac tima mora biti dobar komunikator, imati potencijal da vodi ljude, moć i jasno definisan cilj i pravac kojim će do njega stići- postoje različite podele rukovodilaca, pa je jedna od njih i sledeća:1. veliki diktator – čvrst i dosledan, ne ceni novosti, ne poštuje tuđu slobodu i individualnost, misli da se do uspeha dolazi samo disciplinom2. veliki tata – sličan je velikom diktatoru, ali on veruje da su međuljudski odnosi važniji od postizanja ciljeva3. hodajući kompjuter – aktivno traga za novim rešenjima i poseduje sposobnost distanciranja od svojih i tuđih problema, postoji velika distanca sa timom4. tatin sin – ima izvesne dečije karakteristike koje nisu adekvatne poslu kojim se bavi, emotivno je osetljiv, sa nekim saradnicima je upadljivo srdačan, a sa drugima hladan; suštinu uspeha vidi u igri5. kreator – originalni rukovodilac sa jasnom emocionalnom stabilnošću, smeo je, siguran i izuzetan, teži ka nezavisnosti; ne zadovoljava ga samo uspeh, već lepa i elegantna rešenja- sposobnosti koje treba da poseduje uspešan rukovodilac tima:1. organizovanje grupa – podrazumeva iniciranje i koordinaciju organizovanja grupe ljudi2. pregovaračka rešenja – uspeh pri sklapanju poslova i razrešavanju sporova3. lični odnosi – olakšano sklapanje odnosa i prepoznavanje tuđih osećanja i nevolja i reagovanje na pravi način4. društvena analiza – sposobnost otkrivanja i tumačenja tuđih osećanja i briga- pored nabrojanih sposobnosti, veoma je bitna sposobnost motivacije zaposlenih- pokretačka snaga članova tima je nagrada, koja može biti materijalna i moralna, tako da rukovodilac projekta ima zadatak spajanja potrebnog ponašanja sa ponašanjem koje se nagrađuje 2) Projektni tim- tim je specifična vrsta veštački organizovane i strukturisane male grupe koja ima zajedničke interese i ciljeve- tim se može analizirati sa tri aspekta: njegove strukture, dinamike i razvoja- za postojanje i za formiranje tima prvenstveno su bitni ciljevi zbog kojih je grupa nastala- svaki tim ima svoje karakteristike: složenost tima, intenzitet interpersonalnih odnosa, uticajnost tima na celokupnu organizaciju, formalnost članstva tima i trajanje tima (kratkoročno i dugoročno); svaki tim poseduje identitet- izbor članova tima je od velike važnosti i realizuje se u dve faze; u prvoj fazi, na osnovu karakteristika projekta, tj. zadatka, određuju se potrebni specijalisti, koji se u drugoj fazi pronalaze – bilo iz matične organizacije ili sa strane- za dobro funkcionisanje, neophodni su sastanci članova tima, koji moraju biti redovni i u određenim vremenskim razmacima- postoje različite podele članova tima, a jedna od njih bi bila sledeća:

4

1. dobar saradnik je fleksibilan, otvoren za inovacije, uvek spreman da pomogne, odan timu, pouzdan, siguran, neguje ciljeve i viziju organizacije, insistira na atmosferi u timu, društven, entuzijast i duhovit2. izazivač je nezavisan, originalan, pošten otvoreno postavlja pitanja, otvoreno iskazuje netrpeljivost prema lenjim i pasivnim članovima, uvek je za otvorenu diskusiju3. istraživač je ciljno orjentisana osoba, omogućava da se uz pomoć informacija, sa kojima najbolje barata u timu, zadaci završe na vreme4. dobra vila je pravi umetnik za stvaranje sjajne klime i atmosfere, čak i u visoko stresnim situacijama, voli da putuje i povezuje firmu sa drugim organizacijama5. buntovnik bez razloga je nesvesno prisiljen da se takmiči, u odnosu na rukovodioca tima oseća skrivenu zavist i ljutnju, ostali članovi tima ga vide kao huškača- optimalni tim zavisi i od rukovodioca i od zadataka koje bi trebalo rešiti- grupni procesi, aktivnost članova grupe i promene koje nastaju kao posledica aktivnosti, utiču na timsku strukturu- u američkim kompanijama, u novije vreme formiraju se tzv. supertimovi, ili samo timovi, koji nemaju svog rukovodioca; unutar ovog tima neformalno pravilo je da se ideje članova tima ne deklarišu kao neodgovarajuće, već samo kao zanimljivi predlozi koje treba razmotriti- rukovodilac je „srce“ tima jer omogućava organizovanje aktivnosti, rukovođenje, izvor upravljačkih informacija, integriše napore svih članova tima, povezuje sve učesnike u timu, donosi niz važnih odluka bitnih za realizaciju cilja3) Određivanje rukovodioca projekta- projekat se može voditi u skladu sa vremenom, resursima i troškovima; koncentracijom na troškove, zanemaruje se kvalitet i vreme, isticanjem kvaliteta, u drugom planu su vreme i troškovi; rukovodilac projekta je odgovoran za uspešnost celokupnog projekta i on treba da postavi kriterijum koji će dati optimalne rezultate- odgovornost rukovodioca je višestruka, jer on planira, organizuje, kontroliše i vodi- u toku realizacije projekta, odvija se komunikacija između rukovodioca projekta, srednjih menadžera, klijenata i projektnog tima- rukovodilac projekta ima dosta zadataka koje treba da sprovede, kako bi realizacija projekta bila što efikasnija: vođenje, motivisanje, planiranje, nadgledanje, koordinisanje, obučavanje, savetovanje, delegiranje, rešavanje konflikata- da bi uspešno realizovao sve ove uloge, rukovodilac mora posedovati i određene veštine:1. komunikator – neophodno je da rukovodilac dobro komunicira verbalno i pismeno u okviru i van projekta2. opštost – rukovodilac mora videti uopštenu sliku i uticaj projekta na poslovanje kompanije3. rešavanje konflikata i problema – rukovodilac mora biti sposoban da identifikuje i razume probleme, razvije i primeni rešenje4. vođenje ljudi – rukovodilac mora biti sposoban da efektivno vodi ljude5. iskustvo – je od velike važnosti kod realizacije projekta6. ambicioznost – rukovodilac bi trebao da ima ambicije7. energičnost – rukovodilac mora imati energiju da pokrene sve članove tima8. znanje – rukovodilac mora imati odgovarajuće obrazovanje9. perspektivnost – rukovodilac mora biti u stanju da odstupi i sagleda celokupan projekat, jer u suprotnom neki problemi mogu ostati nerešeni10. smisao za humor – mora biti ozbiljan u rešavanju projekta, ali mora imati i smisao za humor11. inicijativnost i preuzimanje rizika – rukovodilac mora pokazati inicijativu i biti voljan da preuzme rizik na sebe12. organizator – rukovodilac vrši raspodelu vremena i energije tamo gde je potrebno13. srodnost sa organizacijom – rukovodilac mora uskladiti realizaciju projekta sa ciljevima organizacije14. poznavanje tehnologije – rukovodilac mora biti ekspert i poznavati tehnologiju15. motivisanje projektnog tima – veoma je bitno da rukovodilac na pravi način motiviše članove tima 4) Formiranje projektnog tima- tim je grupa ljudi usmerena na realizaciju zajedničkog tima- članovi tima se posebno biraju, u skladu sa potrebama za realizaciju projekta, mada se uopšteno može reći da se tim sastoji od centralne i podržavajuće grupe ljudi

5

- centralna grupa ljudi su oni članovi koji poseduju veštine neophodne za realizaciju projekta, tj. stalni članovi, dok su podržavajući članovi privremeni i uglavnom učestvuju u realizaciji privremenih zadataka, koji su neophodni da bi se odvijala celokupna realizacija- bitno je ukazati članovima tima da su njihovi zadaci pojedinačni, ali da kao takvi doprinose realizaciji projekta, koji je opšti- kritika je jedan od najvažnijih zadataka koje rukovodilac tima treba da obavi kako bi funkcionisanje tima bilo adekvatno- kritika izrečena na pogrešan način može delovati poražavajuće na međusobne odnose na radnom mestu; gruba kritika dovodi do demoralisanja članova tima, dok vešta kritika može da bude poruka od najveće pomoći koju rukovodilac tima može da upućuje- umeće kritikovanja bi se trebalo preplitati sa umećem pohvaljivanja: rukovodilac mora biti određen i jasan, mora kritiku usmeriti na rešavanje problema, mora biti prisutan, tj. lično uputiti kritiku ili pohvalu i mora biti osećajan, tj. mora znati kako kritiku da uputi članu tima- sastanci su veoma bitni za realizaciju celokupnog projekta, kako zbog dogovora, tako i zbog kontrole prethodno završenih obaveza- sastanke ne treba držati duže od jednog sata i treba ih držati na posebnom mestu- u toku realizacije projekta, mogu se javiti konflikti unutar tima; rukovodilac igra odlučujuću ulogu u prepoznavanju i rešavanju konflikta- način rešavanja konflikta će zavisiti od situacije, kao i od rukovodioca projekta i njegovih sposobnosti- izvori konflikta su:* konflikt zbog projektnih prioriteta* konflikt zbog administrativne procedure* konflikt zbog tehničkih pitanja* konflikt zbog troškova* konflikt zbog programa* lični konflikt- razlikujemo sledeće načine rešavanja konflikata:1. konfrontacija – direktno sučeljavanje različitih mišljenja radi pronalaska najboljeg rešenja2. kompromis – usaglašavanje različitih mišljenja3. izglađivanje – akcenat na minimizaciji različitih stavova4. prisiljavanje – nametanje stava jedne strane, dok druga strana neminovno gubi5. povlačenje – najmanje korišćen metod, gde se izbegava rizik, pa dolazi do još većih razmirica5) Motivisanje članova projektnog tima u toku realizacije projekta- ljude treba motivisati nudeći im da rade ono što se nagrađuje, odnosno plaća- nagrađivanje za rad može biti materijalno i moralno, pa tako i motivaciju delimo na moralnu i materijalnu- moralni motivi u svesti zaposlenih se pre, ili kasnije, pretvaraju u materijalne, pa samim tim materijalni motivi imaju neuporedivo veću snagu motivisanja- moralni motivi mogu se nazvati i kolektivnim motivima, a materijalni – ličnim- poslednjih godina, lični motivi postaju primarni- motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti, koja se usmerava prema postizanju određenih ciljeva- radna motivacija podrazumeva ukupnost različitih metoda i procesa izazivanja, održavanja i podsticanja takvog ponašanja, koje je usmereno na postizanje određenih radnih ciljeva- rukovodioci projekta koriste različite strategije da bi motivisali članove projektnog tima:1. komunikacija je prva i osnovna strategija; dobra komunikacija između rukovodioca i članova projektnog tima obezbeđuje zadovoljenje elementarnih ljudskih potreba; sigurnost, pripadnost i samopotvrđivanje su osnovne ljudske potrebe, a komuniciranje je jedno od osnovnih sredstava za zadovoljavanje ovih potreba 2. stav rukovodioca projekta prema zaposlenima je druga strategija radne motivacije i ona se zasniva na negativnim i pozitivnim pretpostavkama, koje rukovodioci projekta imaju prema članovima projektnog tima3. osmišljavanje i obogaćivanje projekta je treća strategija radne motivacije i ona ima za cilj smanjenje dosade na radnom mestu, odn. u toku obavljanja rada4. koncept modifikacije ponašanja je četvrta strategija radne motivacije i ovaj koncept se zasniva na podsticanju određenog ponašanja, a u zavisnosti od posledica koje takvo ponašanje proizvodi; tako pojedinac teži da ponavlja ono ponašanje koje se nagrađuje, a da eliminiše ono koje se kažnjava- kazna je manifestacija posledice nepoželjnog ponašanja i ona može pozitivno ili negativno delovati na zaposlenog koji se kažnjava

6

9. Upravljanje ugovaranjem projekta- upravljanje ugovaranjem podrazumeva proces nabavke svega što je neophodno za realizaciju projekta; za ovaj proces se može reći da je preduslov za sve ostale faze projekta, a njegovoj realizaciji se pristupa nakon utvrđenih potreba- ovaj proces se posmatra sa stanovišta naručioca i sa stanovišta izvođača- naručilac ima tri načina da izabere izvođača:1) javnim oglasom2) prikupljanjem ponuda3) neposrednom nagodbom - klasifikacija ugovora:1) Rambursni ugovor („Plus nadoknada“) - je najfleksibilnija vrsta ugovora gde sve direktne troškove plaća naručilac plus dogovorenu nadoknadu izvođaču ili procenat od dobiti; koristi se često pri započinjanju projekta kada se rade izmene i kada detalji još uvek nisu definisani; kada je delokrug posla definisan krajnji tip ugovora može biti izmenjen sa ''plus troškovi'' na fiksiranu cenu; ovaj ugovor je obično kritikovan u okruženju, jer naručilac posla malo kontroliše troškove i ima inicijativu pri povećanju produktivnosti pošto je njegova nadoknada proporcionalna ukupnim troškovima projekta2) Ugovor ''Fiksirana cena'' - izvođač daje naručiocu posla fiksiranu (određenu) cenu za realizaciju projekta; ovaj ugovor uključuje sve troškove vezane za radnike, materijal, fabriku, inflaciju i rizik; delokrug posla zahteva od naručioca pre nego što se zaključi ugovor razne detalje, a kada započne realizacija posla promene moraju biti dogovorene; priprema određene kvote fiksirane cene može koštati izvođača posla 1 do 3% od ugovorene cene; veliki deo rizika preuzima izvođač, a rizik inflacije često preuzima naručilac3) Ugovor ''Jedinična cena'' - ugovor koji se bazira na dogovorenoj ceni za specifičan posao; isplate se rade na osnovu merenja korišćenih jedinica za realizaciju celokupnog posla; početni nivo kvote se bazira na računu materijala; ovaj ugovor je pogodan kod onih projekata gde naručilac posla ne obezbeđuje neophodne podatke o ukupnoj kvoti za izvođača4) Ugovor ''Ključ u ruke''- znači da je izvođač radova odgovoran za realizaciju celokupnog projekta, od projektovanja do puštanja u pogon (faze realizacije); izvođač radova je maksimalno odgovoran za svoj rad 5) Profesionalni projekt menadžment ugovor - nastaje kada naručilac angažuje profesionalnu konsultantsku firmu da planira, prati i kontroliše realizaciju projekta; projektni menadžeri su odgovorni za realizaciju svakodnevnog posla i svojom profesionalnošću realizuju projekat;- na osnovu načina izvođenja radova, postoje 4 osnovna tipa ugovora:a) jedinstveni ugovor kod koga investitor ugovora izvođenje projekta sa jednim izvođačemb) odvojeni ugovor – investitor ugovara izvođenje projekta sa više izvođača posebnov) ugovor ''ključ u ruke'' – izvođač preuzima odgovornost i rizik za uspešnu realizaciju celog projektag) bot ugovori - prisutni su kod izgradnje javnih objekata (mostova, puteva,...), pri čemu izvođač svojim sredstvima gradi objekat (ili delom svog kapitala) čime stiče pravo korišćenja objekta izvesno vreme; složenost poslova zahteva angažovanje podizvođača koji su odgovorni glavnom izvođaču10. Upravljanje kvalitetom projekta- upravljanje projektom obezbeđuje celokupnu realizaciju projekta u skladu sa propisanim standardima- pri realizaciji projekta bitno je:1) osiguranje kvaliteta – je termin koji se koristi za ujedinjenje politike kvaliteta, upravljanja i kontrole kavaliteta, kojim se osigurava da krajnji proizvod bude u zahtevanom stanju i2) kontrola kvaliteta – definiše metode provere u toku realizacije, kao i finalnog proizvoda, da bi se postigli zahtevani uslovi- svaki projekat mora imati plan kvaliteta, koji će se prezentovati kao deo u projektnom planu, i bilo bi neophodno da sadrži sledeće elemente:* izveštaj o kontroli kvaliteta organizacije* identifikaciju specifičnih standarda i metoda koje će biti korišćene* definisanje procedura kontrole kvaliteta* specifikaciju kvaliteta ključnih događaja* pojedinosti neobičnih pojava* pojedinosti prihvaćenih procedura- upravljanje kvalitetom podrazumeva planiranje kontrole kvaliteta projekta, praćenje izvođenja projekta i kontrole kvaliteta projekta, merenje odstupanja i, ako je neophodno, korektivne akcije- upravljanje kvalitetom projekta obuhvata planiranje, izvođenje, praćenje i merenje kontrole kvaliteta- u tipičnom investicionom projektu kontroliše se: projektovanje, materijal i oprema, izvođenje, ispitivanje prijema- za uspešnost sistema za obezbeđenje kvaliteta bitni su sledeći dokumenti: priručnik za kvalitet, program kvaliteta preduzeća i plan kvaliteta

7

11. Upravljanje rizikom projekta

- rizik je verovatnoća gubitka usled neželjenih okolnosti (to je predviđanje „šta“ će se dogoditi, pre nego „kada“)- upravljanje rizikom je proces spremnosti za neželjene događaje, posebno kada je verovatnoća rizika velika- upravljanje rizikom projekta – izbegavanje ili ublažavanje rizika – zahteva komunikaciju, razumevanje i timski rad- neizvesnost je suma nepoznatih događaja u budućnosti, a ovi događaji mogu biti i povoljni i štetni- projektni rizik se može definisati kao kumulativni efekat šansi neizvesnih događaja koji su nepovoljni za projektne ciljeve- tri faktora rizika karakterišu projektni rizik: 1) rizični događaj – precizno određenje šta se može dogoditi određenom projektu2) verovatnoća rizika – kolika je verovatnoća pojave događaja3) veličina uloga – preciznost posledica- izvori rizika mogu biti:* spoljni i nepredvidivi* spoljni predvidivi ali neizvesni* interni netehnički* tehnički* zakonski- rizik ne treba preuzimati u sledećim situacijama:1) organizacija ne može sebi priuštiti gubitak2) situacija ili projekat nisu vredni toga3) koristi nisu identifikovane4) podaci su neorganizovani, bez strukture ili modela5) nedovoljno podataka za proračun rezultata- upravljanje rizikom sastoji se iz četiri faze: identifikacija rizika, procena i kvantifikacija, planiranje reakcija i dokumentovanje i kontrola12. Upravljanje vremenom projekta- proces upravljanja vremenom projekta usmeren je na osiguranje vremenske realizacije projekta- ovaj proces se sastoji iz nekoliko faza:* definisanja aktivnosti* sekvenciranje aktivnosti* procena trajanja aktivnosti* razvoj rasporeda (plana)* kontrola rasporeda (plana)- alatke za formiranje vremenskog rasporeda su:1) gantogram – prikazuje vreme za svaku aktivnost i koristi se za pregled početaka i završetaka aktivnosti, ali nema pregled prethodnih aktivnosti – što i jeste glavni razlog korišćenja drugih alatki2) PERT – je mrežna tehnika koja se koristi za procenu trajanja aktivnosti kada je nivo neizvesnosti prilikom procenjivanja trajanja pojedinačnih aktivnosti visok; procenjeno vreme trajanja može biti: optimističko, najverovatnije i pesimističko; ova metoda se koristi retko jer zahteva više rada3) CPM ili metod kritičnog puta – može se primeniti ukoliko postoji mogućnost jednoznačnog određivanja vremena trajanja aktivnosti u projektu; primenom CPM metode određuje se vreme trajanja pojedinih aktivnosti koje su označene na mrežnom dijagramu, pa potom najraniji i najkasniji počeci i završeci aktivnosti13. Upravljanje resursima- pod resursima se obično podrazumevaju: radna snaga, mašine, materijali i finansijski fonodovi- u slučajevima kada je prisutan nedostatak resursa, postoje tri moguća rešenja:* kašnjenje aktivnosti koje se odvijaju* peglanje ograničenog resursa, preraspodela* nivelisanje ograničenog vremena, kada je krajnji datum realizacije projekta određen tako da je potrebno ulagati sredstva da se dostigne datum

8

- procena resursa je neophodna i direktno povezana sa delokrugom posla koji treba obaviti pri realizaciji projekta i računima materijala; delokrug posla rada se pretvara u časove ljudskog rada po jedinici X, a zatim se razmatra odnos između zahtevanih resursa i trajanja aktivnosti- predviđanje resursa – ovo se radi objedinjavanjem svih procenjenih resursa i prezentovanjem u strukturisanu tabelu resursa- dostupnost resursa – potrebno je utvrditi koji su resursi dostupni i za ovu svrhu se razmatra sledeće: normalna produktivnost rada, postojeće obaveze, unapred plaćena bolovanja i stepen odsustvovanja- dostupnost resursa se može povećati: prekovremenim radom, korišćenjem podizvođača, promenom radne skice- histogram resursa – je popularna alatka za planiranje jer daje dobru vizuelnu prezentaciju, koja je razumljiva i laka za prilagođavanje; preduslovi za crtanje histograma resursa su sledeći: * dijagram ranih početaka * predviđeni resursi po aktivnostima- resursno opterećenje zazor – predviđanje resursa se poredi sa dostupnim resursima i prekoračenim i neprekoračenim resursnim izveštajima; nepredviđeni troškovi mogu biti nadoknađeni: * pomeranjem neangažovanih resursa na kritične aktivnosti * obučavanjem radne snage novim veštinama sa kojima će biti produktivniji i fleksibilniji u budućnosti- nivelisanje resursa – je proces pomeranja aktivnosti da bi se poboljšao profil resursnog zazora; prvi korak je selektovati resurse koje treba nivelisati, jer nije moguće nivelisati više od jednog resursa istovremeno; da bi se odredilo koji resurs nivelisati potrebno je razmotriti: resurse koji su prekoračeni, resurse koji se najviše koriste u projektu, najmanje fleksibilne resurse, resur; nivelisanje resursa podrazumeva preraspodelu resursa tako da se uskladi odnos potrebnih i dostupnih resursa, u skladu sa ciljevima realizacije projekta; postoje dve metode za alokaciju resursa na prisiljene aktivnosti, i to redna i paralelna

14. Procena troškova projekta (VAŽNO!!!)- da bi procena projektnih parametara bila što kvalitetnija, neophodno je da se bazira na:1) dostupnom vremenu2) dostupnim informacijama3) upotrebljenim tehnikama4) ekspertizi i iskustvu osoblja koje procenjuje- postoje tri tipa procene u skladu sa svrhom, delokrugom detaljnosti rada i nivoom tačnosti:1) konceptualna procena – namenjena je rukovodećem menadžmentu i u njoj se predstavljaju brojni budući projekti, gde se prilikom selekcije koristi neophodan filter koji će opravdati dalju pretragu2) studija izvodljivosti – uvodna ili uporedna procena, radi se bez detaljnih podataka i koristi brojne tehnike u cilju bolje procene, kao što su:* Paretov kriterijum poboljšanja – zasniva se na principu „Ljudi na projektu treba da rade što bolje i bez zabušavanja“ – što je u praksi teško izvodljivo* Hick Kaldor test – zasniva se na principu „Ukupnim dobicima treba prevazići ukupne gubitke“ – realniji je od Paretovog kriterijuma poboljšanja (npr. korist izgradnje brane za društvo u odnosu na stvaranje mulja u reci)* test voljnosti plaćanja – određuje se koliko je potencijalni klijent voljan da plati za realizaciju projekta3) krajnja procena – detaljna procena, kontrolna projektna procena; za donošenje odluke da li da se krene sa realizacijom projekta neophodan je veliki broj informacija vezan za delokrug posla, detaljna transiranja, specifikacije trgovaca- kalkulacija (obračun troškova) je metod baziran na detaljnim cenama kompletnog izveštaja materijala; za kalkulaciju je neophodno kompletiranje sledećih stavki: dizajn, delokrug rada, lista uloga, detaljno planiranje, čvrste cene podizvođača i dobavljača- podela troškova:

1) direktni T- direktni troškovi su T koji mogu biti posebno identifikovani u aktivnostima ili projektu; oni mogu biti budžetirani, praćeni i kontrolisani mnogo efektivnije od indirektnih

9

- direktni T menadžmenta se odnose na plate za projektnog menadžera, projektnog inženjera, planera, računovođu, sekretaricu- direktni radni T se odnose na nadnice ljudi koji su angažovani na realizaciji aktivnosti: mehaničari, ložači...- direktni materijalni T se odnose na materijale, potrošna sredstva i komponente za realizaciju aktivnosti- direktni T opreme se odnose na troškove za novu mašineriju, fabriku, alatke i zgrade- direktni izdaci podrazumevaju plaćanje posebnog servisa, npr. dizajnera ili plata podizvođača2) indirektni T- indirektni T su oni koji ne mogu biti direktno pridodati jednoj aktivnosti ili projektu- indirektni T se dele na fiksne, koji nastaju nezavisno od toka posla (zakupnina, porezi i troškovi održavanja zgrada, kancelarija i opreme) i varijabilne, koji zavise od fluktuacije posla koji se obavlja - indirektni T menadžmenta: rukovodeći menadžment, odeljenje za procenjivanje, prodaja i marketing, administracija, personalno odeljenje- indirektni radni T: recepcija, obezbeđenje, čistači- indirektni materijal: materijal za čišćenje i delovi za održavanje- indirektna oprema: kompjuteri kompanije, fotokopir i faks- indirektni izdaci: obuka, osiguranje, amortizacija, zakupnina i porezi3) radni T- T radnika su direktni troškovi i oni se razmatraju u okviru radne snage; plate radnika moraju biti jasno definisane- cena radne snage = ukupni mesečni troškovi / ukupni broj radnih časova u mesecu

4) materijalni i T opreme- materijalni T se odnose na materijal koji se koristi za realizaciju projekta; dele se na:* materijale koji se direktno koriste pri realizaciji projekta* potrošni materijal koji se može koristiti na brojne aktivnosti* raspodelu materijala* rasipanje i otpatke- T opreme se odnose na ručne i mašinske delove koji su neophodni za realizaciju (kompjuteri, fotokopir, faks, oprema na gradilištu, oprema za radionicu)5) T transporta- pri isporuci robe od fabrike dobavljača do klijenta, mogu nastati dodatni troškovi (prethodni rad, slobodno na pozornicu, T osiguranja i vozarina, plaćanje isporučenih dužnosti)6) pripremni i opšti T- pripremni i opšti T su oni troškovi koji se ne mogu direktno pridružiti nijednoj aktivnosti ili zadatku (snimak revizije, osiguravajuće i radne obaveze, zakup fabrike, opreme, saobraćajnog sredstva, alatki i generatora, mesto establišmenta, mesto obezbeđenja, položaj usluga: telefon, elektricitet i voda, pomeranje smeća, ostataka i sl.)

- metodologija procene – postoje brojne tehnike koje se mogu koristiti da se predvide projektni parametri:1) operativno procenjivanje ili radna kalkulacija – to je proces razmatranja svih operacija koje su bitne za realizaciju zadataka

- koraci operativnog procenjivanja su:* utvrditi rezultate (output) rada za aktivnost koja se obično izražava u radnim časovima* alocirati resurse svakoj aktivnosti- trajanje aktivnosti = kvantitet rada / output resursa 2) proizvodna tehnika – koristi se kada postoje slični sadržaji rada između projekata; procena T za novi projekat može se izraziti u procentima prethodnog projekta3) popis baziran na vremenu pogodan je kada postoji sličnost između prethodnog i tekućeg projekta, tako da se finansijski podaci prethodnog projekta koriste kao baza za tekuću procenu4) ekonomska skala – odnosi se na matematičku sličnost sličnih poslova različitih dimenzija, pri čemu ne znači da će, ako je posao dva puta veći od prethodnog, i njegovi troškovi biti dva puta veći5) parametri troškova

10

6) radni dani – koriste se za kvantifikaciju vrednosti časova ili dana za rad, materijal, fabriku i prethodne i opšte troškove7) neto i celo vrednovanje – neto vrednovanje je na osnovu konstrukcionih T, opštih T, profita, pri čemu njihov zbir čini cenu ponude, dok je celo vrednovanje tehnika obračunavanja opštih troškova i profita kao procenta troškova jedinice

15. Upravljanje troškovima (VAŽNO!!!)- projektni izvođač se mora fokusirati na realizaciju projekta bez prevazilaženja planiranih troškova; jedna od metoda na osnovu koje se to može postići jeste praćenje ključnih događaja; ovaj metod je manje efektivan od drugih i namenjen je za manji broj aktivnosti- prvi korak pri korišćenju analize ključnih događaja je definisanje ključnih događaja, tj. identifikovanje ključnih aktivnosti koje označavaju određeni deo projekta ili određenu značajnu fazu rada u projektu- za svaki ključni događaj ključna su dva podatka:1) rok do kog se treba realizovati ključni događaj 2) potrošnja budžeta za objedinjeni deo posla- nedostaci metode ključnih događaja:1) informacije koje se mogu dobiti i koje bi mogle da služe za kontrolu menadžmenta su u upotrebi kada je šteta već napravljena2) metod prikazuje samo kvalitativne rezultate3) nije lako koristiti rezultate analize ključnih događaja za predviđanje mogućih krajnjih rezultata za projekat- analiza postignuća može se posmatrati kao veza između izveštavanja troškova i kontrole troškova uključujući sledeće:1) detaljne organizaciono tehnološke strukture2) odgovarajući detaljno kodirani sistem troška3) redovne i precizne kolekcije i izveštavanja troškovnih podataka4) metod praćenja i kvantifikacije urađenog posla, uključujući napredovanje posla- izveštaj novčanog toka (cash flow) je dokument koji prikazuje tok novca u projektu i bazira se na istim informacijama koje se koriste za bankarske izveštaje, izuzev što su prihodi i izdaci grupisani zajedno i celokupno; prihodi projektnih izvođača dolaze mesečno, dok izdaci mogu biti nadnice, materijali, opšti troškovi, kamate i ostale usluge- model troškova CPM – metod kritičnog puta – pri korišćenju ovog metoda za projektno planiranje, troškovi su obično dodeljeni aktivnostima, a ne dobavljačima ili odeljenjima- S kriva je drugi metod formiranja novčanog toka, i S kriva obezbeđuje vezu između CPM i budžeta- analiza izveštaja novčanog toka:1) ako je završni račun negativan, pokušati:* kasniti sa plaćanjem izdataka ili urediti duži kreditni period* ukoliko je negativnost uzrokovana kupovinom materijala, tražiti da klijent plati dobavljačima direktno * kasniti sa radom aktivnosti2) ukoliko je završni račun pozitivan, pokušati:* potražiti način investiranja novca sa najboljom cenom povraćaja* startovati sa aktivnostima ranije nego što je planirano, pa će se i projekat realizovati ranije- prednosti korišćenja tehnike novčanog toka:1) menadžer može planirati unapred na osnovu poznavanja kolika se novčana sredstva zahtevaju i kada2) ukazuje pravovremeno na negativne novčane tokove, koji treba da budu finansirani, i na pozitivne, koji treba da se investiraju3) izveštaj novčanog toka glavna je stavka poslovnog plana, jer će ukazati bankaru koliko i kada je potrebno uložiti, kao i kada će zajam biti vraćen

16. Planiranje realizacije projekta (VAŽNO!!!)- planiranje je projektovanje željene budućnosti

11

- planiranje realizacije projekta može se odnositi na osnovna tri elementa projekta: vreme, resurse i troškove- metode i tehnike planiranja su najčešće gantogram i metode mrežnog planiranja- gantogram prikazuje odvijanje aktivnosti u toku vremena; dužina linija aktivnosti je proporcionalna procenjenom vremenu trajanja- projekat se može planirati na dva nivoa – globalnom i detaljnom- nakon planiranja vremena, pristupa se planiranju resursa na osnovu već definisanih potreba za realizaciju projekta- planiranje troškova podrazumeva procenu troškova svake aktivnosti koja se mora sprovesti u toku realizacije projekta, kao i celokupnog projekta- uspeh i profitabilnost projekta zavisi od usvojenog projektnog plana; ako su projektni planovi pravilno kompletirani, lako razumljivi i dobro definisani, tada će projekat biti uspešan- plan bi trebalo da sadrži sledeće informacije: definisane procedure, izveštaje projektnih zadataka, izveštaje zahteva, isporuke po projektu, WBS strukturu, ključne događaje, resursne zahteve, međuzavisni rad, vremenski raspored događaja, osoblje, organizaciju i odgovornosti, metode razvoja i set alatki koje će biti korišćene, izvornu dokumentaciju, resursni i finansijski pregled- planiranjem i raspoređivanjem determiniše se šta treba biti urađeno, ko će to uraditi i koliko će to dugo trajati- planiranje je sistematično aranžiranje zadataka u cilju postizanja ciljeva projekta- prvi korak u planiranju je definisti projektni cilj: očekivane rezultate ili proizvod; cilj mora biti jasno definisan, izvodljiv, poseban i merljiv; po definisanju projektnog cilja, neophodno je odrediti radne elemente, ili aktivnosti koje su neophodne za realizaciju projekta; ovo zahteva strukturisanje projekta na manje celine, korišćenjem WBS tehnike

17. Praćenje i kontrola projekta- ključ efektivne kontrole projekta jeste merenje aktuelnog napredovanja i poređenje sa planiranim vremenskim rasporedom; ukoliko se uoče odstupanja, treba u što kraćem roku pristupiti korektivnim akcijama- kontrola projekta podrazumeva sledeća četiri koraka:1) analiziranja plana, na osnovu čega se određuje gde će možda trebati korektivne akcije2) odlučivanje koje korektivne akcije treba preduzeti3) prerada plana unošenjem izabranih korektivnih akcija4) ponovo proračunavanje rasporeda da bi se procenili efekti planiranih korektivnih akcija- fokus praćenja i kontrole je na tri planirana elementa: vremenu, resursima i troškovima- uzrok odstupanja koja se javljaju u toku realizacije projekta najčešće je nedostatak određenog resursa, privremeni ili trenutni- za uspešnost kontrole od velike važnosti su izveštaji, ljudi koji pribavljaju informacije, rukovodilac projekta, informacioni sistem- svrha praćenja i kontrole vremena realizcije projekta jeste da prikaže način odvijanja projekta da bi se moglo proveriti da li postoje odstupanja i, ukoliko ona postoje, da ukaže na potrebu brzog reagovanja u cilju prevazilaženja zastoja- svrha praćenja i kontrole resursa jeste provera usklađenosti realizacije projekta sa planovima- podaci o utrošenom materijalu dobijaju se sa terena, preko odgovarajuće dokumentacije ili ABC metode kontrole zaliha- za efikasnost planiranja i kontrole materijala neophodan je dobar informacioni sistem, koji koristi podatke iz građevinske knjige; za kontrolu materijala bitna je stalna kontrola zaliha, a na tom zadatku najbolje se pokazao ABC metod, gde je naglasak kontrole na onim materijalima koji čine pretežni deo ukupnih troškova

18. Tehnike projekt menadžmenta (VAŽNO!!!)- upravljanje projektom usmereno je na rad sa tri faktora: vreme, troškovi i performanse; projekti su uspešni ukoliko se realizuju na vreme, u okviru budžeta, u zahtevanim performansama1) WBS tehnika – ova alatka služi za podelu projekta na manje celine; to je funkcionalna dekompozicija zadataka projekta; ukupni rad na realizaciji projekta razbijen je na podzadatke; započinje sa krajnjim zahtevanim zadatkom i sukcesivno ga deli na manje delove, tj. na izvodljive komponente, u skladu sa

12

veličinom i složenošću: program, projekat, sistem, podsistem, komponente, zadaci, podzadaci i radni elementi; WBS je koristan za složene projekte, ali ima slabost, a to je da ne pokazuje vreme aktivnosti2) Gantogram – ovu alatku je razvio Hari Gant 1916. i koristi se kod jednostavnijih projekata, kao i za kontrolu; Gantogram se zasniva na tome da se svakoj aktivnosti dodeljuje vreme putem horizontalne trake koja je proporcionalna vremenu trajanja te aktivnosti; aktivnosti mogu biti preklopljene; postoje dva osnovna tipa gantograma: gantogram nosivosti i gantogram projektnog planiranja; cilj je smanjiti troškove, jer se smanju vreme trajanja aktivnosti; moguće su sledeće zavisnosti:a) finish to finish FF b) start to finish SFc) start to start SS – istovremene aktivnostid) finish to start FS – kad se završi jedna aktivnost počinje druga3) Mrežno planiranje se zasniva na teoriji grafova, a osnovne metode su PERT i CPM, koje grafički prikazuju odnos elemenata projekta, kao i koje aktivnosti moraju biti izvršene- pravila za konstruisanje mrežnih dijagrama - svaki projekat se sastoji od skupa aktivnosti i događaja; aktivnosti su pojedinačni delovi projekta koji imaju svoj početak i kraj, za čije je izvršenje potrebno određeno vreme i sredstva; postoje stvarne i fiktivne aktivnosti; događaj je početna ili završna tačka jedne aktivnosti i nema vremensku dimenziju; početni događaj označava stanje u kome neka aktivnost počinje, a završni događaj stanje u kome se završava; aktivnosti se grafički predstavljaju strelicom, a događaji krugom; postoje 2 oblika grafičkog prikazivanja mreže:1) mreže orjentisane aktivnostima - aktivnost se prikazuje pomoću strelice u pravcu vremenskog odvijanja posla2) mreže orjentisane događajima - umesto aktivnosti definišu se određeni događaji koji su povezani strelicama; da bi mrežni projekat pokazivao stvarnost potrebno je pridržavati se određenih pravila:Pravilo br.1 - svaka aktivnost počinje i završava se u jednom događajuPravilo br.2 - završni događaj prve aktivnosti je početni događaj druge aktivnostiPravilo br.3 - završetak više aktivnosti je početni događaj narednih aktivnostiPravilo br.4 - ako više aktivnosti ima početni i završni događaj potrebno je uvođenje fiktivnih aktivnostiPravilo br.5 - u redosled aktivnosti se može uključiti proizvoljan broj fiktivnih aktivnostiPravilo br.6 - u mrežnom dijagramu se jedna aktivnost ne odigrava više puta, pa ne sme biti ni zatvorenih petlji

- u analizi vremena po PERT metodi insistira se na 3 procene vremena trajanja aktivnosti:1. optimističko vreme - najkraće potrebno vreme za izvršenje aktivnosti, uz pretpostavku da nema prepreka2. najverovatnije vreme - uzima u obzir normalne uslove i najrealnije procenjuje trajanje aktivnosti3. pesimističko vreme je najduže vreme trajanja aktivnosti, uz pretpostavku da će se desiti sve moguće prepreke; vremenska razlika između najkasnijeg i najranijeg vremena nastupanja događaja predstavlja vremensku rezervu događaja; ona može biti pozitivna, što znači da se neki posao može završiti pre predviđenog roka, a negativna ukazuje da se posao najverovatnije neće završiti u planiranom roku- razlike između PERT i CPM:1. PERT tretira vreme aktivnosti kao slučajnu promenljivu, dok CPM zahteva pojedinačnu određenu vrednost za svaku aktivnost2. PERT je fokusiran isključivo na vreme promenljivih dok CPM uključuje analizu „vreme/troškovi nabavke“3. kod PERT metode uvek postoji visok stepen neizvesnosti, koji se odnosi na celokupno vreme mnogih aktivnosti4. po PERT metodi može se izračunati vreme trajanja aktivnosti a + 4b + cte = ———— te – očekivano vreme trajanja aktivnosti 6

primer događaja primer aktivnosti odn. zadataka1) sklopljen ugovor 1) poređenje ponuda2) izrađena proizvodna dokumentacija 2) sastavljanje motora3) završena montaža postrojenja 3) ispitivanje postrojenja

13

5. CPM – metod kritičnog puta koristi se kada se vreme trajanja aktivnosti može jednoznačno odrediti; kritični put je put sa najdužim trajanjem; vreme trajanja kritičnog puta nije jednako zbiru vremena trajanja aktivnosti koje ga čine- vremenski zazor prikazuje koliko dugo može kasniti jedna aktivnost bez kašnjenja celokupnog projekta; aktivnosti koje imaju nula vremenski zazor leže na putu kroz mrežu koji se zove kritični put, a one se zovu kritične aktivnosti; ukoliko ove aktivnosti kasne, kasniće i ceo projekat

19. Program menadžment

- kada projekat postane veći i složeniji, neophodno je kontrolisati upravljanje projektom, dok je preostali deo fokusiran na strateške ciljeve poslovanja; projekt menadžment je fokusiran na tehničku realizaciju, program menadžment se bazira na dizajniranju koncepta strategije poslovne vizije u budućnosti- program je usmeren na brojne ciljeve; ako je projekt menadžment usmeravanje energije, tada je program menadžment kombinovanje energije- program menadžment je proaktivni menadžment; on može biti razmatran kao relativno linearan, logičan, naučan, kontrolisan i ciljno orjentisan- koristi od projekt menadžmenta:* sposobnost da se odrede radne karakteristike usklađene sa poslovnom skicom, u cilju postizanja strateških ciljeva* sposobnost da se izmere i odrede planirani proces, procedure i poboljšanja* sposobnost nadoknade svakog nedostatka u projektima u okviru programa- prilikom korišćenja konsolidovanog modela, postoji sedam nivoa u planiranju portfolia projekta: planiranje, transmisija (prenošenje), konsolidovanje (učvršćivanje), procena, eksperimentisanje, širenje i izvršenje postavljenih zahteva- problemi sa konsolidovanjem modela – uzroci problema: složenost, terminiranje, skladnost, organizaciona prilagodljivost, interakcije resursa, neprojektni rad, nepuno radno vreme i neizvodljivo određivanje radnog vremena- misija program menadžmenta – koordinisanje portfoliom projekata da bi se uskladila komunikacija, u cilju postizanja seta određenih poslovnih zadataka; strateška regulacija dizajniranih zadataka da bi se zadržala kontrola za višeprojektno okruženje; osiguranje kvaliteta- ciljevi program menadžmenta – jasno definisati uloge i odgovornosti, utvrditi osnovne dokumente, definisati vrstu programa, nacrt budućeg poslovanja, prepoznavanje procedura poslovne transformacije, definisati strukturu programa, odrediti nacrt, jasna vizija budućnosti, identifikacija budućih koristi, rizik, moguća planiranja- program menadžment se interesuje za sve aspekte efikasnog vođenja, što znači da je svrha da se upravljanjem velikim brojem projekata postignu uspešni rezultati- faza probe je veoma važna; ona podrazumeva formiranje prototipa ili pilot programa, koji prezentuje minijaturizovanu verziju većeg programa i sadrži sva obeležja i karakteristike normalonog programa, ali u manjem obimu; proba će pokazati napredovanje ili će se zaustaviti; probe su isplative, ali glavni program nije- pri startovanju program menadžmenta, mogu nastati problemi usled: nedostatka razumevanja publikovanja program menadžmenta, pokušaja reinženjeringa koncepta program menadžmenta kada je već započet program, neuspešnog spajanja pojedinačnih projektnih planova u program, loše komunikacije, loše definisanih programskih izveštaja, nedovoljne modularnosti programa, neadekvatnog odlučivanja, loše integrisanosti timskog rada, lošeg usklađivanja sa strateškim ciljevima, lošeg uočavanja raznih uticaja u programu- pritisak oko prioritetnih zadataka uslovljava trošenje pažnje, energije, gubitak usredsređenosti i nemogućnost završetka zadataka i projekata u planiranom vremenu; pritisak proizilazi zbog kombinacije više od jednog zadatka koje treba realizovati; ukoliko postoji set prioriteta bitnih u postizanju korisnosti za organizaciju, preuzimaju se oni zadaci koji su najkritičniji

- alatke projekt menadžmenta i program menadžmenta1) samostalno – planeri samostalno realizuju sistem projektnog planiranja, sa svojom sopstvenom kopijom popularnog PC i planiraju individualne projekte; takvi sistemi su jevtini i laki za korišćenje i izvrsni za planiranje pojedinačnih projekata; ovi planovi se redovno (nedeljno) raznose preko lokalne

14

mreže LAN do projektnih biroa, gde se konsoliduju u plan programa koristeći isti softver; u ovim biroima je posebno važna obuka osoblja2) dopunjeno – organizacija kupuje licencu složenih sistema programskog planiranja; planeri imaju pristup alatki kroz lokalni terminal; svaki projekat je planiran lokalno; sistem obavlja prenošenje i konsoliduje apsolutno automatski, pregleda zahteve projekata i izveštava o problemima; ovaj sistem je složen i skup za korišćenje3) kombinacija – u cilju dobijanja najboljih rezultata iz obe strategije, organizacija može kreirati kombinovani sistem; u ovom slučaju, projektni tim koristi jednostavni samostalni PC sistem planiranja, dok projektni biroi koriste moćnije sisteme da integrišu individualne projektne planove

20. Upravljanje preko projekata

- jednostavno rešenje za uspešno poslovanje u složenom i dinamičnom okruženju jeste projektni pristup, kojim se obezbeđuju solucije za razne ciljeve koji se moraju realizovati u okviru jedne organizacije- sa primenom projektnog pristupa, vrši se efikasna raspodela resursa (i ljudskih i materijalnih) i bolje se raspolaže projektnim informacijama- ukoliko je pri poslovanju primenjen pristup upravljanja preko projekata, bitno je da projektni menadžeri razumeju da svi projekti imaju pet faza:1) iniciranje – pristup upravljanja preko projekata obezbeđuje rad sa informacijama iz prethodnih i tekućih projekata, što omogućava procenu potencijalnog rizika i profita (ili cost-benefit za interne projekte)2) planiranje – idealni projektni menadžer trebalo bi da ima finansijsko i znanje iz računovodstva, sposobnost operativnog planiranja, poznavanje organizacione strukture, sposobnost za komunikaciju, upravljanje vremenom i rešavanje problema, pregovaračke sposobnosti, kao i sposobnost upravljanja stresom; ova faza je jedan od ključnih i najtežih delova projekta;3) realizacija 4) kontrolisanje i praćenje – projektni menadžeri prate korišćenje resursa, procenjuju vreme realizacije, analiziraju troškove i vreme i proširuju izveštaje; mrežni i ostali projektni sistemi unapređuju spremnost i tačnost podataka, omogućavaju bolju komunikacju5) zatvaranje projekta – cilj ove faze je da se dostignu formalni konsenzusi da bi se projekat realizovao- projektne softverske alatke su važne i kritične i mogu uticati na uspešnost projekta na mnogo načina jer:* obezbeđuju jedan efikasan i ekspanzivan format projektnog planiranja* obezbeđuju bolju komunikaciju između članova tima* obezbeđuju bazu podataka neophodnu za praćenje i unapređenje sposobnosti u skladu sa utvrđenim poslovnim pravilima i druge neophodne informacije* služe za uspešno upravljanje resursima* obezbeđuju menadžmentu mogućnost kontrole dokumenata, promene u naručivanju i uvid u ostale izveštaje* obezbeđuju metod sumiranja i detaljizacije informacija* omogućavaju fleksibilnost – brže reagovanje na promene* omogućavaju pregled i određivanje faktora rizika za grupu projekata- Marfijevi zakoni upravljanja projektima1. ako nešto može da pođe naopako, poćiće naopako (ako ne vodimo brigu o projektu unapred, probleme moramo da otklanjamo sa puno muke)2. sve zahteva više vremena nego što mislimo (planirano trajanje projekta iz svake pojedine aktivnosti u njemu uvek će biti prekratko)3. ako postoji mogućnost da više stvari krene naopako, to će se dogoditi sa onom koja će izazvati najveću štetu (u upravljanju projektima od presudne važnosti su aktivnosti na kritičnom putu i one uvek izazivaju probleme)4. ako su prepuštene sebi, stvari imaju tendenciju kretanja od zla na gore (ako ne vodimo stalnu brigu o svim elementima projekta, problemi će rasti i rasti)5. svako rešenje rađa nove probleme (planiranje i upravljanje projektima pomaže ali nije čarobni štapić)6. nemoguće je nešto učiniti otpornim na budale, budale su previše kreativne (nevolje u upravljanju projektima nastaju zbog ljudskih grešaka, zato je neophodno posvetiti posebnu pažnju ljudskim resursima i njihovom ponašanju)

15