ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

Pristup organizovanju projektom

Razmatrajući problematiku organizacije za upravljanje projektom uočavamo da polazni korak u primeni koncepta upravljanja projektom predstavlja definisanje odgovarajuće organizacione forme koja će biti zadužena za upravljanje realizacijom projekta. Pri tome treba, zavisno od specifičnosti odnosnog preduzeća i projekta koji se realizuje, definisati odgovarajuću organizacionu formu sa svim potrebnim izvršiocima i rukovodiocima, odrediti njihove zadatke, prava i odgovornosti, zatim način njihove koordinacije, korišćenje potrebnih metoda i tehnika, itd.

Poseban akcenat se stavlja na određivanje rukovodioca koji rukovodi realizacijom projekta, te se i zove rukovodilac projekta (project manager). Od pozicije rukovodioca projekta, posebno od njegovih ovlašćenja i odgovornosti, najčešće zavisi i organizovanje jedinice, koja radi na upravljanju realizacijom projekta.

Organizacija za upravljanje projektom predstavlja jedan od osnovnih uslova za efikasnu primenu koncepta upravljanja, odnosno za efikasno upravljanje realizacijom pojedinih projekata. Zbog toga će se ovaj problem detaljno obraditi i to kako sa teorijskog stanovišta iz dostupne literature, tako i sa praktičnog stanovišta projektovanja odgovarajućih organizacionih struktura, sa posebnim osvrtom na mogućnosti primene. Pri tome će se posebno imati u vidu realizacija investicionih projekata, pošto oni predstavljaju najčešće realizovane projekte.

Prilikom definisanja organizacije za upravljanje projektom, osnovno je pitanje za koji tip organizacije se opredeliti. U literaturi se često navodi da klasičan način organizovanja preduzeća funkcionalnog i hijerarhijskog tipa nije pogodan za upravljanje složenim projektima. Smatra se da je za upravljanje složenim projektima najpogodnije formirati posebnu jedinicu (tim) koja će isključivo raditi na realizaciji projekta i biti odgovorna za efikasno upravljanje realizacijom projekta. Takva projektna organizacija smatra se najpogodnijom za upravljanje realizacijom složenih i skupih projekata.

1

Da bi mogli da odgonetnemo dilemu i odredimo koja je organizacija najpogodnija za koordinaciju, planiranje, praćenje i kontrolu realizacije projekta, analizirajmo pojedinačno organizacione strukture koje se koriste u upravljanju projektom.

U teoriji postoje dva osnovna pristupa koja se koriste za projektovanje organizacije za upravljanje projektom. Prvi je klasičan pristup, koji predlaže tri organizacione forme: funkcionalnu, projektnu i matičnu. Drugi je kontigencijski pristup koji je savremeniji i moderniji i on predlaže pet mogućih organizacionih formi. U praksi se predlažu i neke modifikacije ovih pristupa koje ne donose značajnije poboljšanje. Ovde će biti detaljnije analizirana i objašnjena oba pristupa.

Funkcionalna organizacija

Funkcionalna oragnizacija u upravljanju realizacijom projekta predstavlja u stvari korišćenje postojeće funkcionalne organizacije strukture preduzeća za upravljanje projektom. Koordinaciju poslova, na upravljanju projektom obavlja rukovodilac projekta koji je odgovoran za efikasno upravljanje projektom.

Funkcionalna organizaciona struktura preduzeća zasniva se na podeli poslova i specijalizaciji ljudi za pojedine grupe istovrsnih poslova. Kod ove organizacije se formiraju organizacione jedinice za pojedine grupe istovrsnih poslova – funkcije i u njima rade ljudi specijalisti za odnosnu vrstu poslova. Funkcionalna organizaciona struktura je hijerarhijski orijentisana, sa linijskom podelom odgovornosti i ovlašćenja.

Kod funkcionalne organizacije, realizacija projekta i upravljanje projektom se odvija na sledeći način. Poslove na upravljanju projektom obavljaju pojedinci iz odgovarajućih funkcionalno postavljenih organizacionih jedinica (marketing, inženjering, proizvodnja, finansije, itd.), shodno svojim specijalnostima, a uz koordinaciju rukovodioca projekta. Kako pojedinci ostaju organizaciono unutar svojih matičnih organizacionih jedinica (sektor, služba, itd.) i pod rukovodstvom nadležnog rukovodioca organizacione jedinice, može se smatrati da su mogućnosti koordinacije od strane rukovodioca projekta dosta slabe. I to kako između pojedinaca, tako i između pojedinih organizacionih jedinica.

2

Pojedinci su za svoj rad odgovorni rukovodiocu organizacione jedinice kojoj pripadaju, što slabi odgovornost u odnosu na zadatke vezane za upravljanje projektom. Oni su motivisani da više značaja pridaju poslovima u svojim funkcionalnim jedinicama nego poslovima na projektu jer su organizaciono locirani u funkcionalnim jedinicama i njihovo napredovanje zavisi od rukovodioca funkcionalne jedinice.

Rukovodioci funkcionalnih organizacionih jedinica obično pretpostavljaju poslove u svojim organizacionim jedinicama poslovima na projektu, što izaziva značajne probleme u realizaciji projekta, zbog sukoba prioriteta u izvršenju zadataka, čime se umanjuju mogućnosti koordinacije na projektu i efikasno upravljanje projektom.

Kod funkcionalne organizacije moguće je na mesto rukovodioca projekta postaviti posebnog čoveka koji je specijalista za upravljanje projektom. Takođe je moguće da se za rukovodioca projekta odredi jedan od rukovodioca funkcionalnih jedinica koji bi taj posao obavljao za vreme trajanja realizacije projekta. On može da radi samo na rukovođenju projektom ili da istovremeno obavlja posao rukovodioca projekta i rukovodioca matične organizacione jedinice. Znatno ređe se na mesto rukovodioca projekta postavlja poseban čovek, specijalista za upravljanje projektom, koji ima mala ovlašćenja u vezi koordinacije u realizaciji projekta, i koji je na određeni način odgovoran za efikasno upravljanje realizacijom projekta.

Navedena funkcionalna organizacija je veoma česta u praksi, pa se zbog toga dosta i koristi u upravljanju projektom. Međutim, treba naglasiti da ovaj tip organizacije ima, pored nekih prednosti i znatne slabosti, nedostatke u korišćenju za upravljanje realizacijom projekata.

Osnovne slabosti funkcionalne organizacije u upravljanju projektom ogledaju se, pre svega, u tome što ona nije direktno usmerena samo na što efikasniju realizaciju projekta, te zbog mogućih sukoba oko prioriteta izvršenja zadataka i preplitanja i mešanja kompetencija između rukovodioca organizacionih jedinica i rukovodioca projekta, dovodi do nedovoljne

3

koordinacije u realizaciji projekta. Zbog toga se teško i nedovoljno brzo uočavaju problemi u realizaciji projekta i dogovaraju i usaglašavaju potrebne korektivne akcije, a takođe se teško može dobiti jasna i celovita predstava o stanju realizacije celokupnog projekta.

Dobre osobine ove organizacije su što omogućava korišćenje najboljih specijalista za određene probleme, koji s obzirom na svoje mesto, kompetentno i odgovorno obavljaju svoje zadatke, i što se takođe omogućava jačanje ekspertnosti i iskustva za određene probleme. Takođe je veoma pozitivna i stabilnost koju u organizacionom smislu imaju pojedinci koji rade na realizaciji projekta. Ovakav tip organizacije nije mnogo osetljiv na odsustvo pojedinaca specijalista, što je od izuzetnog značaja za kontinuitet realizacije projekta.

Na slici 1. dat je jedan uprošćen primer funkcionalnog organizovanja u upravljanju realizacijom projekta. To je jedna jednostavna šema organizacione strukture jedne organizacije koja je organizovana na funkcionalnom principu i kao takva ima zadatak da realizuje jedan ili više projekta.

Slika 1. Funkcionalna organizacija

PREDUZEĆE-------------------

Direktor

Proizvodnja----------------Menadžer

Marketing--------------Menadžer

Kadrovi-----------

Menadžer

Finansije--------------Menadžer

Istraživanje i razvoj

--------------Menadžer

4

Projektna organizacija

Da bi efikasno upravljalo svojim projektima preduzeće može da formira jedan ili više projektnih timova, koji bi, kao posebne organizacione jedinice bile isključivo zadužene da rade na realizaciji određenih projekata. Ovakva organizacija zove se projektna organizacija i ona se danas sve više predlaže i koristi za upravljanje i realizaciju dugotrajnih složenih i skupih projekata jer pokazuje veoma dobru efikasnost. Projektni tim na čijem čelu se nalazi rukovodilac projekta, zadužen je da radi isključivo na upravljanju realizacijom projekta i odgovara za efikasno upravljanje realizacijom projekta, što značajnije utiče na efikasnost završetka projekta.

Kod projektne organizacije se, znači, za realizaciju određenog projekta formira poseban projektni tim sa svim potrebnim funkcijama i jedinicama, odnosno sa svim potrebnim specijalistima za izvršenje predviđenih poslova na projektu. Ovaj projektni tim može da deluje nezavisno od ostalih organizacionih jedinica u preduzeću i da samostalno realizuje određeni projekat.

U analizi organizacije projektnog tipa može se uočiti da u teoriji i praksi postoji širok dijapazon mogućih modela, od posebno organizovanih projektnih timova stalnog karaktera na čelu sa rukovodiocem projekta koji ima potpuna ovlašćenja, preko zasebnih, ali privremenih projektnih timova, do manjih projektnih grupa koje obavljaju deo poslova na upravljanju realizacijom projekta, na čelu sa rukovodiocem projekta koji ima ovlašćenje i odgovornosti u skladu sa dodeljenim resursima. Ova manje više teorijska analiza se može praktično ograničiti na dva osnovna modela čiste projektne organizacije, a to je projektni tim privremenog ili stalnog karaktera, sa rukovodiocem projekta koji ima najviša ovlašćenja i odgovornosti.

Jedna od osnovnih karakteristika projektne organizacije je da projektni tim formiran za upravljanje realizacijom projekta može da bude stalnog ili privremenog karaktera. Ranije se pojam projektnog tima ili tima uopšte, kao organizacione jedinice, najčešće vezivao za privremenu organizacionu formu koja institucionalno traje za vreme dok se ne završi zadatak za koji je i formirana. Međutim, razvojem teorije organizacije i posebno užih i specijalizovanih organizaciono-upravljačkih disciplina kao što je upravljanje

5

projektom, projektni tim je, u organizacionom smislu, dobio znatno širi dijapazon mogućnosti.

Nasuprot privremenoj organizaciji projektnog tima, koje prestaje da živi završetkom projekta, u zadnje vreme se sve više, naročito kod velikih organizacija, predlaže organizovanje projektnog tima stalnog karaktera, koji ima manje organizacione jedinice – sektore, službe, odeljenja, zadužene za obavljanje određenih specijalizovanih vrsta poslova na upravljanju realizacijom projekta. U oba slučaja na čelu projektnog tima je rukovodilac, čija pozicija obično predodređuje modalitet projektnog tima koji radi na upravljanju projektom.

Projektni tim stalnog karaktera predstavlja u stvari stalnu organizacionu jedinicu u organizaciji čiji je osnovni zadatak rad na realizaciji projekta. Projektni tim može da radi na jednom ili više projekata. Kada završe realizaciju jednog projekta preuzimaju odmah drugi i tako kontinualno obavljaju svoj zadatak. Ovaj organizacioni oblik se obično javlja kod većih organizacija koje se bave izvođenjem velikih i dugotrajnih projekata.

Nakon završetka projekta privremeni projektni tim se gasi, a rukovodilac projekta najčešće preuzima rukovođenje drugim projektom. Članovi projektnog tima mogu da se vrate u organizacione jedinice iz kojih su došli, na ranija ili druga radna mesta, da uđu u novi projektni tim, ili da se uključe u operativan rad objekta koji je projektom realizovan. Sva navedena rešenja imaju određene prednosti i nedostatke te ih treba u konkretnim slučajevima rešiti na odgovarajući način.

Projektna organizacija privremenog tipa može se formirati iz funkcionalne organizacione strukture preduzeća na taj način što se iz svakog specijalizovanog sektora izdvajaju pojedinci koji ulaze u projektni tim, i nakon završetka projekta vraćaju u svoje organizacione jedinice, a projektni tim raspušta. Zavisno od veličine i složenosti projekta, projektni tim se formira od pojedinaca ili grupa različitih specijalista, analogno podeli po funkcijama koje je izvršeno u funkcionalnoj organizacionoj strukturi.

Opredeljenje za stalni ili privremeni projektni tim zavisi od niza faktora pre svega vezanih za projekat i preduzeće koje ga realizuje, među kojima su

6

najznačajniji vrsta projekta, složenost projekta, vreme realizacije projekta, organizacione i finansijske mogućnosti preduzeća koje realizuje projekat, itd.

Treba reći da kod projektne organizacije izuzetan značaj za funkcionisanje projektnog tima, a time i za efikasnu realizaciju projekta ima rukovodilac projekta. U ovom slučaju on je rukovodilac organizacione jedinice (projektni tim) koja ima kao isključivo zaduženje rad na projektu. On ima puna ovlašćenja i punu odgovornost za funkcionisanje projektnog tima i za upravljanje realizacijom projekta. Pojedinci iz projektnog tima imaju svoje zadatke u okviru realizacije projekta i odgovorni su rukovodiocu projekta za efikasno obavljanje svojih zadataka. Oni su, kod privremenog projektnog tima, dodeljeni projektnom timu iz funkcionalnih jedinica i odgovaraju isključivo rukovodiocu projekta. Prema tome ocena njihovog rada i njihovo eventualno napredovanje zavise od rukovodioca projekta. U skladu sa tim rukovodilac projekta ima mogućnosti da kod ljudi razvije lojalnost prema projektu umesto funkcionalne lojalnosti.

Rukovodilac projekta je znači i rukovodilac projektnog tima, i on ima potpuno ovlašćenje, ali i punu odgovornost za realizaciju projekta. Može se reći da kod čiste projektne organizacije rukovodilac projekta ima najšira ovlašćenja, ali i punu odgovornost za realizaciju projekta. Tu nema preplitanja i mešanja kompetencija i rukovodilac projekta ima punu slobodu delovanja sa ciljem da se što efikasnije realizuje odnosni projekat.

Projektna organizacija ima dosta pozitivnih osobina, ali i određene nedostatke. Osnovna pozitivna osobina projektnog tima je u tome što je on isključivo usmeren za upravljanje projektom, te omogućava da se sagleda i celovito prati projekat, odnosno da se brzo uoče nastali problemi u realizaciji i usmere potrebne upravljačke akcije, znači omogućava da se bolje upravlja realizacijom projekta.

Kod projektne organizacije nema mešanja kompetencija između rukovodioca, ni sukoba prioriteta u izvršavanju zadataka. Projektni tim je samostalan u obavljanju zadataka, a rukovodilac projekta ima na

7

raspolaganju sve potrebne resurse i sva potrebna ovlašćenja za efikasno upravljanje projektom.

Nedostaci projektne organizacije se ogledaju u tome što se formiranjem projektnog tima dupliraju organizacione jedinice i pojedinci, te tako dolazi do slabijeg iskorišćenja raspoloživih organizacionih i kadrovskih potencijala. Kao problem se može pojaviti i veličina i sastav projektnog tima, pri čemu se velikom timu pripisuje nefleksibilnost i otežana koordinacija, a malom timu mogućnost iznenadnog zastoja u radu na projektu usled nepredviđenih okolnosti i odsustva pojedinaca.

Kod projektne organizacije mogu nastati ozbiljni problemi nakon završetka projekta i raspuštanja tima u vezi sa daljim rasporedom članova tima. U najvećem broju slučajeva pojedinci gube svoja polazna mesta u funkcionalnim jedinicama i moraju im se naći druga radna mesta. Ta organizaciona nestabilnost i mogući zastoj u napredovanju zbog odlaska na projekat, su ozbiljni problemi koji mogu ugroziti formiranje dobrog tima specijalista.

Na slici 2. dat je jedan uopšten primer projektne organizacije koja se koristi u upravljanju projektom. Ovakva projektna organizacija može imati jedan ili više projektnih timova, stalnog ili privremenog karaktera, kako je već objašnjeno.

U zapadnoj literaturi se često postavlja dilema da li realizovati projekat organizovanjem projektnih timova ili preko stalnih funkcionalnih grupa, odnosno preko funkcionalne organizacije. Obe solucije imaju svojih pozitivnih i negativnih strana zavisno od konkretnog projekta koji se realizuje.

8

Slika 2. Projektna organizacija

Prednost projektnog tima je što je usmeren na realizaciju projekta i nema mešanja kompetencija i sukoba oko prioriteta obavljanja poslova. Takođe projektna organizacija omogućava bolje praćenje i kontrolu realizacije projekta.

Prednost stalnih funkcionalnih grupa su u povoljnim mogućnostima korišćenja pojedinih specijalista ili specijalizovanih organizacionih jedinica koji s obzirom na svoje definisano mesto u organizaciji kompetentno i odgovorno obavljaju svoje zadatke.

Pri odlučivanju za jednu od navedenih mogućnosti predlaže se sledeći uopšteni stav. Kod projekata koji su obimni, kompleksni i traju duže vremena, povoljnije je koristiti projektnu organizaciju sa posebno formiranim projektnim timovima. U slučaju manjih projekata, sa manjim potrebnim sredstvima i kraćim vremenom trajanja treba koristiti funkcionalnu organizaciju, odnosno postojeće stalne funkcionalne jedinice uz obavezno postojanje rukovodioca projekta.

PREDUZEĆE------------------

Direktor

Istraživanje i razvoj

----------------Menadžer

Projektni tim II

--------------Menadžer

Marketing-----------

Menadžer

Finansije--------------Menadžer

Projektni tim I

--------------Menadžer

Proizvodnja--------------Menadžer

Kadrovi-----------

Mena-džer

9

Pri analizi i odlučivanju za funkcionalnu ili projektnu organizaciju treba reći da su u praksi retki slučajevi da se koristi čisto funkcionalna ili projektna organizacija. Obično su to kombinacije ili modifikacije funkcionalne i projektne organizacije u zavisnosti od specifičnosti odnosnog projekta i organizacije koja ga realizuje, odnosno od stvarnih ovlašćenja koja rukovodilac projekta ima u praksi.

Matrična organizacija

Klasičan pristup organizaciji za upravljanje projektom predlaže za korišćenje matričnu organizaciju koja predstavlja kombinaciju čiste funkcionalne i projektne organizacije. Matrična organizaciona forma je formirana sa idejom da se smanje nedostaci, a iskoriste prednosti funkcionalne i projektne organizacije. Kod matrične organizacije koriste se postojeće funkcionalne jedinice i takođe formiraju projektni timovi u skladu sa potrebama realizacije određenih projekata. Na slici 13. data je organizaciona šema matrične organizacije, koja predstavlja jedan opšti slučaj i služi kao ilustracija prethodnih razmatranja.

Matrična organizacija može nastati u slučaju kada jedno preduzeće funkcionalno organizovano namerava da realizuje određeni projekat, i vrši određenu organizacionu transformaciju timova za rad na projektu, kako je to na slici 3. prikazano.

10

Slika 3. Matrična organizacija

Kao što se iz prezentiranih organizacionih šema matrične organizacije može sagledati, u ovom slučaju u realizaciji projekta učestvuju istovremeno specijalizovane organizacione jedinice iz stalnog sastava funkcionalne organizacione strukture preduzeća i projektni timovi formirani za svaki projekat posebno. Matričnu organizacionu formu najčešće koriste ona preduzeća koja imaju na raspolaganju nekoliko projekata koje istovremeno realizuju, a nemaju dovoljno kadrova da formiraju projektnu organizaciju.

Svaka organizaciona jedinica funkcionalne organizacione strukture obavlja deo poslova na projektu za koji je specijalizovana, dok poslove koordinacije u realizaciji projekta, zatim poslove planiranja, praćenja i kontrole realizacije projekta, obavljaju posebno organizovani projektni timovi. Sasvim je logično da su zbog obima i karaktera posla, projektni timovi kod

PREDUZEĆE------------------------

Direktor

Istraživanje i razvoj

----------------Menadžer

Marketing-----------

Menadžer

Finansije--------------

Menadžer

Proizvodnja--------------Menadžer

Kadrovi---------------

Menadžer

Projektni tim I

Menadžer

Projektni tim II

Menadžer

Projektni tim III

Menadžer

11

matrične organizacije kadrovski znatno slabije osposobljeni, nego kod projektne organizacije.

Za razliku od funkcionalne organizacije, kod matrične organizacije dejstvuju i vertikalne (linijske) veze i horizontalne (funkcionalne) veze. Određena specijalizovana organizaciona jedinica, i ljudi u njoj za izvršenje svoga dela posla na realizaciji projekta, dobijaju informacije i uputstva od nadležnog rukovodioca te jedinice vertikalnim linijskim vezama, a takođe i od rukovodioca projekta horizontalnim vezama. Na taj način i kod matrične organizacije može da dođe do izvesnog mešanja i preklapanja nadležnosti u rukovođenju realizacijom određenih poslova na projektu i do konfliktnih situacija.

Kadrovi iz specijalizovanih funkcionalnih jedinica koji rade na projektu imaju u stvari dva rukovodioca i nalaze se između rukovodioca funkcionalne jedinice i rukovodioca projekta i između zahteva da poslovi u funkcionalnoj jedinici i na projektu moraju biti na vreme završeni. Time se ruši princip jedinstva rukovođenja i sve to dovodi do konfliktne sitacije koja se može smanjiti jedino jasnim definisanjem zadataka ovlašćenja i odgovornosti rukovodioca funkcionalne jedinice i rukovodioca projekta. Najbolje je ako je raspodela ovlašćenja i odgovornosti propisana, jer je tad lakše rešavati eventualne konflikte.

Matrična organizaciona forma, iako veoma interesantna za praktično korišćenje, ima niz pozitivnih i negativnih osobina. Najznačajnije prednosti matrične forme su:

1. Moguće je istovremeno upravljati sa više različitih projekata.2. Usmereno je na upravljanje projektom i omogućava brzo reagovanje.3. Efikasno se koriste resursi.4. Manji konflikti u rukovođenju nego kod funkcionalne organizacije.

12

Najvažniji nedostaci matrične organizacije su:

1. Postoji mogućnost konflikta funkcionalnih rukovodioca i rukovodioca projekta.

2. Složenije komuniciranje i izveštavanje kada je u pitanju više projekata.

3. Postoje mogućnosti za povećano korišćenje resursa.

Slika 4 Matrična organizacija

Jaka i slaba matrična organizacija

Osnovni problem kod matrične organizacije je u tome što može doći do mešanja ovlašćenja i odgovornosti pa time i do konflikta između rukovodioca funkcionalnih jedinica i rukovodioca projekta. Ovaj problem se može rešiti samo jasnim određivanjem ovlašćenja i odgovornosti oba rukovodioca. U zavisnosti od visine ovlašćenja koje dobija odnosni rukovodilac dobija se tzv. „jaka“ ili slaba matrična organizacija.

PREDUZEĆE

Odeljak A Odeljak B

Plan i analiza

Inženjering Kadrovi Finansije Proizvodnja Proizvodnja Inženjering Kadrovi Finansije

Rukovo-

dilacprojekt

a

Grupa za

proiz-vodnju

Inženje-

ring grupa

Grupa za

kadrove

Grupa za fina- nsije

Rukovo-

dilacprojekt

a

Grupa za proiz-vodnju

Inženje-ring grupa

Grupa za

kadrove

Grupa za

fina-nsije

Plan i analiza

Projekat C

Projekat D

13

Kod jake matrične organizacije veće ovlašćenje ima rukovodilac projekta, a kod slabe matrične organizacije rukovodilac funkcionalne jedinice.

Postoji nekoliko elemenata koji ukazuju na jaku ili slabu matričnu organizaciju. Smatra se da ukoliko je viši hijerarhijski nivo rukovođenja kome rukovodilac projekta podnosi izveštaje u vezi projekta, to je jača matrična organizacija. Takođe, što je veća fizička razdvojenost članova projektnog tima od svojih organizacionih jedinica i što više članova projektnog tima radi u punom vremenu to je matrična organizacija jača. Jaka i slaba matrična organizacija predstavljaju varijante osnovne matrične forme, pri čemu je slaba matrična organizacija bliža funkcionalnoj, a jaka matrična je bliže projektnoj organizaciji.

Kontigencijski pristup

Kontigencijski pristup je moderan pristup organizaciji za upravljanje projektom, baziran na savremenim organizacionim teorijama i pristupima (contigency aproach), koji definiše organizacione strukture za upravljanje projektom u zavisnosti od mesta koje rukovodilac projekta ima u organizacionoj strukturi i njegovih ovlašćenja i odgovornosti koje ima u upravljanju projektom. Ovaj pristup se, generalno gledano, bazira na klasičnom pristupu, i organizacione forme koje predlaže kontigencijski pristup, predstavljaju razrađene, u upravljačkom smislu, precizirane oganizacione forme iz klasičnog pristupa.

Kontigencijski pristup predlaže četiri osnovna tipa organizacije za upravljanje projektom. To su:

1. Projektni ekspeditor2. Projektni koordinator3. Matrična forma4. Projektna forma

14

Projektni ekspeditor

Projektni ekspeditor je početna organizaciona forma u kontigencijskom pristupu koja se oslanja na postojeću funkcionalnu organizacionu strukturu preduzeća (sl. 5.).

U ovom slučaju preduzeća, organizaciona struktura je pojačana rukovodiocem projekta, koji predstavljaju posebno lice zaduženo da radi na upravljanju projektima. Kod ove organizacione forme rukovodilac projekta ima najmanja ovlašćenja u upravljanju projektom.

Slika 5.

Rukovodilac projekta, koji se ovde zove projektni ekspeditor, lociran je u jednoj funkcionalnoj jedinici, čiji je rukovodilac odgovoran za realizaciju projekta. Rukovodilac projekta je štabni pomoćnik ovom funkcionalnom rukovodiocu. On ne može samostalno da donosi odluke u vezi projekta, pošto nema ovlašćenja i odgovornosti za upravljanje projektom, već može da daje predloge i rešenja rukovodiocu koji je odgovoran za projekat.

Glavno polje delovanja i mogućnosti uticaja rukovodioca projekta su u domenu komunikacije između odgovornog rukovodioca i ljudi koji rade na projektu. On prenosi odluke i naloge odgovornog rukovodioca kadrovima koji rade na projektu, a takođe, u povratnoj vezi, obaveštava odgovornog

IZVRŠNI DIREKTOR

ŠTABNI ORGANŠTABNI ORGAN

MARKETING

K

MARKETING

K

MARKETING

K

MARKETING

K

15

rukovodioca, o stanju na projektu i uočenim problemima i predlaže mu koje odluke treba da donese da bi se projekat efikasno odvijao.

U ovoj organizacionoj formi rukovodilac projekta nema formalno ovlašćenje, pa mora da se osloni na sopstveno znanje i ubedljivost da bi uticao na odvijanje projekta. On uspostavlja komunikacione veze, nudi sugestije i ideje, i predlaže akcije i odluke, sve u cilju efikasnog odvijanja realizacije projekta. Svoja znanja i ubedljivost on ne koristi za motivisanje ljudi koji rade na projektu, već za ubeđivanje ovlašćenih rukovodilaca da donose potrebne odluke za upravljanje projektom.

Projektni ekspeditor je pogodniji da se uspostavi kao osnovna organizaciona forma za upravljanje projektom kada je matična organizacija funkcionalno organizovana. Ova organizaciona forma u stvari predstavlja korišćenje postojeće funkcionalne organizacije za upravljanje projektom. Projektnog ekspeditora treba uspostaviti u sledećim slučajevima:

1. Kada je podela rada dobro određena horizontalno i vertikalno.2. Kada postoje relativno stalne linije komunikacija.3. Kada projekat nije dovoljno veliki i značajan da bi opravdao

uspostavljanje složenije organizacione forme.

Projektni koordinator

Projektni koordinator je organizaciona forma kod koje rukovodilac projekta (project coordinator) ima određena ovlašćenja u vezi upravljanja projektom. Generalno gledano projektni koordinator ima znatno veća ovlašćenja i odgovornost od projektnog ekspeditora. On deluje u okviru posebnog štabnog organa izvršnog direktora čime dobija mogućnost da komunicira i izveštava u vezi projekta rukovodioce koji su na visokom nivou u hijerarhijskoj lestvici.

16

Pošto deluje u okviru štabnog organa izvršnog direktora, projektni koordinator ima štabno ovlašćenje kod:

1. Hijerarhijske međuzavisnosti ljudi koji rade na različitim aspektima projekta.

2. Pravljenje finansijskih, proceduralnih i planskih odluka.3. Utvrđivanje za izmenu ishoda izazvanih ovim odlukama, i dr.

Projekt koordinator forma pruža nešto više ovlašćenja u upravljanju projektom od projekt ekspeditor fome. Projektni koordinator ostvaruje svoj uticaj na odvijanje projekta kroz svoju poziciju specijaliste i eksperta za upravljanje projektom. On ima ovlašćenja da odredi zadatke u vezi projekta kadrovima iz funkcionalnih jedinica koji su određeni da učestvuju u projektu. Pošto na projektu rade kadrovi iz funkcionalnih jedinica i odnosni rukovodioci funkcionalnih jedinica imaju određena ovlašćenja u vezi projekta, pre svega da vrše kontrolu stanja projekta, ali ne mogu da se mešaju u profesionalno upravljanje projektom, što je kompetencija rukovodioca projekta.

Slika 6.

Generalno gledano funkcionalni rukovodioci i rukovodilac projekta dele ovlašćenje i raspolaganje resursima koji su vezani za projekat, a izvršioci koji rade za potrebe projekta obavezni su da zadovolje i svoje funkcionalne rukovodioce i rukovodioce projekta. To omogućava stvaranje jako konfliktne situacije koju najčešće moraju da rešavaju viši nivoi rukovodstva.

IZVRŠNI DIREKTOR

ŠTABNI ORGANPM

ŠTABNI ORGAN

ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ

KK

MARKETING

K

PROIZVODNJA

K

FINANSIJE

K

17

Projekt koordinator forma je pogodna da se uspostavi kao osnovna organizaciona forma za upravljanje projektom u okviru postojeće funkcionalne organizacije, u slučaju kada je udeo projekta mali u odnosu na udeo funkcionalnih jedinica, odnosno kada veličina i značaj projekta nisu takvi da opravdavaju formiranje složenije organizacione forme.

18