UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA U PROJEKTU

Komunikacije predstavljaju složenu ljudsku aktivnost koja čini osnov ljudskog delovanja, odnosa među ljudima i obavljanje svake aktivnosti ili procesa u koje je uključen čovek. Komunikacije su osnov zajedničkog rada grupe ljudi. Bez komuniciranja nema zajedničkog obavljanja posla, nema složenog delovanja u koje su uključeni različiti pojedinci. Komuniciranje omogućava i rukovođenje od strane menadžera, odnosno upravljanje poslovima i procesima i u krajnjem slučaju komuniciranje omogućava odvijanje procesa upravljanja projektom.

Kominiciranje, znači, omogućava obavljanje upravljačkih aktivnosti i stvara mogućnost da se uspostave veze i odnosi između ljudi, odnosno između menadžera i podređenih. Zato komunikacije predstavljaju bazu upravljačkih procesa u svakoj organizaciji i u svakom preduzeću, u svakom poduhvatu, projektu kojim se upravlja.

Jasno je da i upravljanje ne može bez komunikacija, bez komunikacionih procesa, sredstava i metoda pomoću kojih se ovi procesi odvijaju. Timski rad koji je neophodan u upravljanju projektom se zasniva na kominikaciji unutar tima i sa okolinom. U upravljanju projektom obično učestvuje veći broj ljudi iz različitih organizacija i preduzeća. Oni zajednički obavljaju veliki broj poslova na projektu i u tom procesu komuniciranja na različite načine. Naročito je bitno da se ostvari dobra komunikacija između rukovodioca projekta, koji je ujedno i rukovodilac projektnog tima i članova projektnog tima.

Proces komuniciranja

Proces komuniciranja je veoma složen proces koji sadrži veliki broj podprocesa, faza i pojedinačnih aktivnosti. Ovaj proces uključuje određene elemente i učesnike i može se odvijati na različite načine i uz pomoć različitih metoda i tehnika.

Proces komuniciranja se sastoji od četiri osnovna elementa:- Komunikator- Poruka- Medij- Primalac

1

Komunikator je osoba koja pokreće proces komunikacije i saopštava poruke. Od načina na koji saopštava i prenosi poruku zavisi valjanost i značaj poruke. Takođe, od načina prenošenja poruke zavisi da li će uspeti da slušaoce ubedi u sadržaj i značaj poruke i u krajnjem slučaju da ih ne taj način kontroliše.

Poruka kao element procesa komunikacije, može se sastojati od misli, osećanja ili ideja. Poruka mora biti svedena na kod ili šifru. Kod treba da bude napravljen tako da bude razumljiv i pošiljaocu i primaocu poruke.

Medij predstavlja sredstvo ili metod kojim se prenose poruke. Način prenošenja poruke ima značajan uticaj na poruku i na krajnji efekat poruke. Jasna i sažeta govorna poruka na nekom sastanku imaće daleko veći efekat od poruke pisane nejasnim stilom.

Primalac poruke je osoba koja učestvuje u procesu komunikacije tako što prima poruku. Proces komunikacije se može ostvariti tek kad primalac prihvati poruku i rastumači njeno značenje.

Postoje dva osnovna modela komuniciranja: prosti i složeni model. Prosti model uključuje vezu jedan na jedan, odnosno pošiljalac i primalac, dok kompleksan model uključuje određene interpretatorske poruke. Na slici 1 dat je prikaz prostog modela procesa komuniciranja.

Slika 1. Prosti model procesa komunikacije

pošiljalac

signal

primalac

interpretacija

2

Generalno gledano, proces komuniciranja se sastoji od više podprocesa ili faza. To su sledeće faze:

- slanje poruke,- filtriranje poruke,- primanje poruke,- tumačenje i razumevanje poruke.

Prva faza u procesu komuniciranja je slanje poruke. Slanje poruke je osnovna faza procesa komuniciranja kojom započinje odvijanje ovog procesa. Slanje poruke se može obaviti na više načina:

- usmeno,- pismeno,- neverbalnim – vizuelnim načinom (govor tela, spoljašnost),- taktilno (pomoću čula dodira),- involuntarno,- ekstrasenzorski.

Usmeni način slanja poruke obavlja se putem govora koristeći reči kao medijum. Ovo je osnovni, jedan od najčešćih načina slanja poruke. Poruka koja se šalje usmeno mora da bude jasna i precizna za primaoca kako bi je on pravilno shvatio i protumačio.

Pismeni način slanja poruke je takođe jedan od osnovnih i najviše korišćenih načina. On se obavlja slanjem pisanih poruka, crteža, grafikona i sl.

Poruke mogu biti poslate i neverbalnim znacima, odnosno korišćenjem vizuelnih znakova. U ovu vrstu slanja poruka spada tzv. govor tela, koji obuhvata različite namerne ili slučajne gestove izvršene različitim delovima tela. Da bi bolje objasnili neki stav ili dali veći značaj nekoj poruci, ljudi često čine neke namerne ili slučajne gestove koristeći obično ruke ili dodirujući neke delove tela. Ovi gestovi nemaju univerzalno značenje već mogu biti različiti u raznim zemljama i kulturama.

Taktilno slanje poruka je povezano sa čulom dodira, a olafktorsko sa čulom mirisa. Kod involutarnog slanja poruka radi se o povezivanju načina slanja

3

poruka sa refleksnim reakcijama čoveka, reakcijama koje su izvan čovekovog voljnog ponašanja. Ekstrasenzorsko slanje poruka je poseban način slanja poruka koji prevazilazi okvire uobičajenih čula i odnosi se na posebne načine slanja poruka.

Filtriranje poruke je sledeća faza procesa komuniciranja u kojoj se vrši pročišćavanje poruke. Veoma često primalac poruke ne prima onu poruku koja mu se šalje, već prima onu poruku koju želi da primi. On poruku shvata na način koji mu odgovara. Filtriranje poruke nastaje usled različitih potreba primaoca i pošiljaoca ili zbog različitih nesaglasnosti i nejasnoća koje mogu nastati između njih, ali i zbog shvatanja i faktora iz okoline.

Primanje poruke je izuzetno značajna faza procesa komuniciranja. Primanje poruke zavisi od načina i kvaliteta slanja poruke, ali i od načina na koji primalac primi poruku.

Kod verbalnog slanja poruke bitno je, za primanje poruke, da poruka bude jasna i da ne traje dugo. Kada je poruka nejasna prijem može da bude loš. Tako da i efekti poruka ne budu oni koje je pošiljalac poruke želeo. Takođe, duga poruka može da izazove slabljenje pažnje kod primaoca, pa time i slabije efekte.

Kod pisanog slanja poruke je bitno da poruka bude jasna i lako razumljiva. Duga pisana poruka može takođe da izazove slabije efekte prijema.

Poslednja faza procesa komuniciranja je tumačenje poruke. U ovoj fazi primalac poruke razmatra dobijenu poruku i pokušava da shvati i razume osnovni sadržaj poruke i osnovne informacije koje su porukom poslate.

Tumačenje poruke dosta zavisi od primaoca poruke. Pre svega, zavisi od pažnje kojom je primio poruku, ali i od njegovih intelektualnih i obrazovno-kulturnih sposobnosti i potencijala. Razlika u kulturi, obrazovanju ili inteligenciji između pošiljaoca i primaoca poruke može da bude značajna prepreka pravilnom razumevanju poruke. Na pravilno tumačenje može uticati i emocionalno stanje primaoca, naročito osećaj straha, radosti itd.

Na tumačenje poruke utiču i razni spoljašnji faktori vezani za uslove u kojima se nalazi primalac poruke. Tu se misli na prostorne uslove u kojima primalac deluje i prima poruke, ali i na klimatske uslove koji u tom trenutku vladaju.

4

Upravljanje komunikacijama u projektu

Upravljanje komunikacijama u projektu predstavlja jedan od osnovnih podprocesa u kome se vrši slanje, prenos, filtriranje, prijem, obrada i interpretacija različitih poruka i informacija za potrebe realizacije projekta i upravljanja realizacijom projekta. Bez upravljanja komunikacijama ne može se upravljati drugim podprocesima, kao što su upravljanje vremenom, troškovima, ljudskim resursima i dr. Odnosno ne može se ostvariti upravljanje projektom u celini.

Jedan pristup upravljanju komunikacijama u projektu obuhvata sledeće osnovne elemente:

- učesnici,- proces,- veštine,- okruženje,- primena.

Kada govorimo o učesnicima u upravljanju komunokacijama u projektu, može se reći da postoje četiri osnovne grupe ljudi između kojih se obavlja proces komuniciranja u upravljanju projektom. Ti osnovni učesnici su:

- rukovodilac projekta,- projektni tim,- klijent,- vrhovni menadžment.

Rukovodilac projekta je najznačajniji subjekat i glavni komunikator u procesu komunikacije u upravljanju projektom. Od njega polaze i njemu se vraćaju sve osnovne informacije vezane za realizaciju projekta. On komunicira sa sve tri navedene grupe, ali i sa drugim učesnicima u realizaciji projekta, kao što su razni izvođači i podizvođači, razni dobavljači i isporučioci, finansijske i državne institucije i dr odnosno sa svima koji su na bilo koji način zainteresovani za rezultate projekta.

Rukovodilac projekta je i pošiljalac i primalac poruka i informacija. On ima centralno mesto u upravljanju projektom gde se slivaju i otiču sve važnije

5

informacije o projektu. Od sposobnosti rukovodioca projekta da dobro komunicira sa svim potrebnim subjektima koji su vezani za projekat, zavisi efikasnost upravljanja komunikacijama u projektu, a time i efikasnost upravljanja projektom u celini.

Projektni tim, zajedno sa rukovodiocem projekta, direktno radi na upravljanju projektom, a često, i na upravljanju i na samoj realizaciji projekta. Obzirom na ovakve složene uloge, projektni tim prima i šalje veliki broj poruka. Komunikacija između rukovodioca projekta i članova tima mora biti dvosmerna da bi bila efikasna i da bi omogućila efikasan rad članovima projektnog tima.

Klijent ili investitor je izuzetno značajan učesnik u procesu komuniciranja u projektu. On je značajan primalac, ali i pošiljalac poruka i naročito često komunicira sa rukovodiocem projekta. Često klijent postavlja specifične zahteve pred rukovodiocem projekta i projektnim timom u smislu informacija koje su mu potrebne. Neki klijenti mogu biti nezgodni za komunikaciju tako da rukovodilac projekta treba da ostvari dobar odnos sa njima i da kroz pravi način komuniciranja ostvari pravu saradnju u interesu efikasnog završetka projekta.

Vrhovni menadžment ima veliki uticaj i veoma značajnu ulogu u realizaciji projekta i u upravljanju realizacijom projekta. Vrhovni menadžment razmatra i odlučuje o osnovnim ciljevima projekta i planovima realizacije projekta, pa prema tome, neophodno je da rukovodilac projekta, ali i projektni tim, permanentno komuniciraju sa njim, da bi se poslovi valjano obavili. Pored učešća u definisanju i planiranju projekta, vrhovni menadžment je posebno zainteresovan da prati napredovanje radova, zatim izveštaje o stanju radova i kvalitetu izvršenih poslova, posebno o utrošku budžeta i njegovom odnosu sa izvršenim radovima.

Za sve poslove i zadatke vrhovnog menadžmenta rukovodilac projekta treba da obezbedi potrebne informacije i kroz stalnu saradnju i komunikaciju sa njima da obezbedi da oni učestvuju u efikasnom upravljanju realizacijom projekta. Rukovodilac projekta treba da obazbedi da komunikacija sa vrhovnim menadžmentom teče na potreban i zadovoljavajući način.

Navedeni osnovni i drugi učesnici u procesu komuniciranja u projektu obavljaju komuniciranje na jedan od sledećih načina:

6

- ličnim kontaktom,- sastancima,- korespodencijom,- elektronskom poštom.

Lični susreti i kontakti su najbolji način za neposredno i direktno prenošenje poruka i za dobijanje i razmenu informacija o projektu. Lični kontakti su naročito važni za rukovodioca projekta koji na ovaj način najčešće komunicira sa članovima projektnog tima i prima i predaje važne poruke vezane za upravljanje projektom. Ovaj način komuniciranja omogućava rukovodiocu projekta da neposredno primi potrebne informacije o projektu i da brzo proceni njihov značaj i eventualnu potrebu brzog delovanja. On u tim kontaktima može efikasno da utiče na članove projektnog tima da deluju u skladu sa njihovim daljim instrukcijama.

Lični kontakti rukovodioca projekta sa vrhovnim menadžmentom su veoma značajni za efikasno upravljanje projektom. Pored brzog i direktnog izveštavanja o stanju i napredovanju radova na projektu i eventualnim problemima i zastojima, rukovodilac projekta može od vrhovnog rukovodstva da dobije mišljenje i instrukcije za dalji rad na projektu, ali i da sugeriše svoje mišljenje i alternativna rešenja za koja smatra da su dobra i eventualno pridobije vrhovno rukovodstvo za njih.

Sastanci predstavljaju važan način komuniciranja između dve ili više strana, gde one spontano ili sa prethodnom pripremom, obavljaju razgovore o dogovorenoj temi. U okviru upravljanja realizacijom projekta održava se veliki broj sastanaka između različitih subjekata, a najčešće su to navedena četiri osnovna učesnika u procesu komuniciranja u projektu. Pošto sastanci predstavljaju jedan od najboljih načina da se razmatra realizacija projekta i prikupljaju informacije relevantne za upravljanje projektom, od posebnog značaja su sastanci rukovodioca projekta i projektnog tima sa izvođačem radova, a takođe i sastanci rukovodioca projekta i projektnog tima.

Sastanci rukovodioca projekta i projektnog tima su od izuzetne važnosti. Sastanci mogu biti redovni i ad hoc. Redovni sastanci sa izvođaćima radova su neophodni za efikasno odvijanje realizacije projekta i oni se održavaju u predviđenim vremenskim intervalima zavisno od vrste i dužine trajanja projekta. Ad hoc sastanci se zakazuju kada se ukaže potreba i najčešće su vezani za rešavanje nekih bitnih problema.

7

Korespodencija predstavlja pismenu prepisku u kojoj dve strane razmenjuju različitu pismenu dokumentaciju, kao što su pisma, telegrami, dokumenti i dr. Korespodencija predstavlja proces slanja i primanja raznih dokumenata, čime se vrši razmena informacija o projektu i o realizaciji projekta. Ovo je veoma značajan način komuniciranja u upravljanju projektima, koji se koristi kada nema mogućnosti za lične kontakte ili sastanke, a treba nekog učesnika obavestiti o činjenicama u vezi realizacije projekta. Neke vrste informacija koje su sadržane sako u tehničkoj i sličnoj dokumentaciji ili neke vrste dijagrama i crteža mogu se slati i razmenjivati samo putem odgovarajuće korespodencije.

U upravljanju projektom značajnu korespodenciju obavlja rukovodilac projekta i projektni tim, obzirom da oni primaju i šalju veliki broj tehničkih i grafičkih dokumenata i raznovrsne pisane izveštaje o realizaciji projekta. Obzirom na veliku frekvenciju korespodencije potrebno je da se ovaj posao u okviru projektnog tima dobro organizuje, kako bi se izbegla kašnjenja, gubljenje dokumentacije ili drugi problemi vezani za pronalaženje i korišćenje odgovarajuće dokumentacije.

Za samu korespodenciju kao način komuniciranja u projektu je veoma bitno da se odvija brzo i uredno, da ekspeditivnost korespodencije bude usklađena sa odgovarajućom tačnošću koja je potrebna za efikasno upravljanje projektom i da bude organizovana tako da se sačuvaju i zaštite podaci koji predstavljaju poslovnu tajnu ili ih treba sačuvati od određenih subjekata.

Elektronska pošta predstavqa nov i moderan način komuniciranja koji danas ulazi u širu primenu. Elektronska pošta ima velike prednosti u odnosu na klasičnu. Pre svega zbog velike brzine i smanjenja vremena prenošenja poruke, naročito na veće daljine. Značajno je i veliko smanjenje troškova. Umesto da se utroši značajno vreme i materijalna sredstva za obavljanje nekog sastanka ili za prenošenje poruke drugim načinom, elektronska pošta to omogućava brzo i efikasno i veoma jeftino. Zato se elektronska pošta sve više koristi u raznim oblastima kao efikasno oruđe za poboljšanje upravljačkih aktivnosti. Zahvaljujući njoj svi učesnici na projektu se povezuju brzo i efikasno. Naročito je značajno korišćenje elektronske pošte kada je u pitanju realizacija projekta koji je prostorno udaljen od sedišta firme.

8

Model upravljanja komunikacijama u upravljanju projektima

Upravljanje komunikacijama u projektu predstavlja posebnu funkcionalnu oblast i jedan je od osnovnih podprocesa globalnog upravljačkog procesa. Upravljanje komunikacijama u upravljanju projektima je skup povezanih procesa prikupljanja, odašiljanja, prenošenja, primanja i tumačenja informacija o projektu. To je značajan podproces upravljanja projektima koji obezbeđuje protok informacija između različitih subjekata u projektu i vezu između različitih učesnika u projektu. Time se stvara osnova da se organizovano radi na realizaciji projekta i efikasno upravlja realizacijom projekta.

U osnovi upravljanje komunikacijama se može predstaviti sa četiri osnovna podprocesa:

- planiranje komunikacija,- distribucija informacija,- izveštavanje o izvođenju projekta,- administrativno zaključenje (zatvaranje).

Planiranje komunikacija obuhvata utvrđivanje informacionih i komunikacionih potreba različitih učesnika u projektu. Planiranjem komunikacija treba utvrditi koje informacije su potrebne pojedinim učesnicima, u koje vreme su im potrebne i u kom obliku treba da budu dostavljene. Proces planiranja komunikacija je specifičan proces koji zavisi od vrste i karakteristika odnosnog projekta i od učesnika u procesu komuniciranja u projektu.

Distribucija informacija je podproces u kome se potrebne informacije stavljaju na raspolaganje određenim učesnicima i to u traženom vremenskom rasporedu.

Sistem izveštavanja o izvođenju projekta obuhvata prikupljanje i diseminaciju informacija o izvođenju projekta. U ovom podprocesu se pripremaju različiti izveštaji o stanju i napredovanju radova na projektu, radi obaveštavanja učesnika. Posebno su značajne informacije o stanju radova i utrošenom vremenu, zatim informacije o troškovima koji su učinjeni u realizaciji i procene vezane za završetak aktivnosti i projekta u celini.

9

Administrativno zaključenje obuhvata prikupljanje, sređivanje i arhiviranje informacija i različite dokumentacije o projektu. Obavlja se nakon završetka faze rada ili projekta u celini. Sastavni je deo aktivnosti vezanih za formalno prihvatanje završetka projekta i projektnih rezultata od strane klijenta ili investitora.

Model upravljanja komunikacijama u upravljanju projektima koji je ovde prikazan kroz navedena četiri podprocesa, dalje je razrađen kroz analizu ulaza u posmatrani podproces, zatim alate i tehnike koje se koriste i na kraju kroz izlaze, odnosno rezultate koje projekat donosi. Na taj način dobija se jedan složeni model procesa upravljanja komunikacijama u projektu, koji obuhvata sve značajnije elemente posmatranog procesa.

Upravljanje promenama u projektu

Savremene organizacije i preduzeća funkcionišu u vremenu velikih i brzih promena. Promene su bitna oznaka vremena u kome delujemo i brzog napretka u skoro svim oblastima života i rada. Svet biznisa se, takođe, nalazi u okolini koja se neprekidno menja. Brze i velike promene u okolini nastaju pod uticajem savremenog, naučno-tehnološkog progresa. Rezultati naučno-tehnološkog progresa u informatici, energetici, materijalima, novim tehnologijama i komunikacijama i drugim oblastima donose promene koje direktno utiču na svako preduzeće. Više se ne može govoriti o dužem poslovanju u stabilnim uslovima, već samo o poslovanju u uslovima neprekidnih promena, odnosno u turbulentnoj okolini.

Ništa nije večito, sve je podložno promenama. Sve se menja i mora da se menja da bi opstalo. Svi društveni i poslovni sistemi su podložni stalnim promenama i prilagođavanju promenljivoj okolini. Dakle, ništa nije večito osim promena. Kontinuitet života i rada čoveka i različitih organizacija u kojima on egzistira se odvija kroz stalne promene. Promene su osnov opstanka i razvoja svih društvenih i poslovnih sistema. Zbog toga je upravljanje promenama veoma značajna disciplina koja je neophodna za strateško upravljanje preduzećem.

Retke su kompanije koje su od svog postanka do danas zadržale svoj prvobitni proizvodni program i područje poslovanja. Neprekidan razvoj i stalne promene naterale su skoro sva preduzeća da vremenom menjaju svoju prvobitnu misiju i da traže svoje šanse na novim područjima poslovanja.

10

Naučno-tehnološki progres, tržište, konkurencija, međunarodni odnosi i sl. stvaraju stalne promene koje zahtevaju od preduzeća da se prilagođavaju izmenjenim uslovima i novim izazovima, da menjaju svoju poslovnu i razvojnu strategiju, organizacionu strukturu, osoblje, veštine i znanja i drugo kako bi opstale u stalno promenljivoj okolini.

Preduzeće mora da bude spremno da upravlja neprekidnim promenama koje se događaju u njegovoj okolini, jer samo tako može da obezbedi dalju egzistenciju i razvoj.

Realizacija projekta predstavlja veoma složen poslovni proces u kome učestvuje veliki broj organizacija i pojedinaca, troše se značajni materijalni i finansijski resursi i traje, obično, dugi vremenski period. Obzirom na ove navedene elemente realizacija projekta je podložna promenama, kako onim koje su konceptualne, tako i onim koje iz raznih razloga nastaju u samoj realizaciji projekta. Ovim promenama se mora upravljati da bi se projekat efikasno realizovao.

Koncept upravljanja promenama

Upravljanje promenama je novi koncept u savremenom menadžmentu koji respektuje činjenicu da su danas brze promene specifična oznaka vremena u kome živimo i da preduzeće ne može efikasno da posluje i da se razvija, ako ne ide u korak sa promenama i ako ih ne koristi. Brzo reagovanje na promene i prilagođavanje promenama je osnov uspešnog upravljanja preduzećem. Današnji menadžeri moraju da budu sposobni da brzo uočavaju promene u okruženju, da ih analiziraju i tumače i da podstiču i sprovode promene u sopstvenom preduzeću. Veoma su bitne sposobnosti menadžera da savladaju inerciju, otpor prema promenama koje postoje u svakom preduzeću i da stvore posebnu atmosferu za promene, tako da ljudi na promene gledaju kao na sopstvene šanse, a ne kao na pretnje i ugrožavanje položaja.

Inovacije i promene su danas ključni faktori uspešnog upravljanja preduzećem. Više nema realnih mogućnosti da se posluje bez promena, tako da koncept upravljanja promenama predstavlja današnji i sutrašnji upravljački koncept koji se već koristi u svetu, a koji se mora koristiti i kod nas.

11

Teorija menadžmenta se danas, dosta bavi razradom i primenom koncepta upravljanja promenama. Predlažu se različiti pristupi koji ne daju razlike u filozofiji koncepta upravljanja promenama. Ona podrazumevaju jedan detaljan i sistematski pristup u prihvatanju novih ideja, inovacija i promena i jedan globalni organizacioni pristup u sprovođenju promena u svim područjima rada preduzeća. Na taj način, koncept upravljanja promenama zahteva da se formira jedna nova organizacija i poslovna politika preduzeća, koje bi bile usmerene na uočavanje promena i njihovo efikasno postizanje i uvođenje.

Koncept upravljanja promenama podrazumeva da se uočavaju i uvode promene u organizacionoj strukturi preduzeća, proizvodnoj i tržišnoj strategiji preduzeća, strategiji razvoja preduzeća, načinu upravljanja, strategiji razvoja preduzeća, načinu upravljanja, korišćenju kadrovskih i drugih resursa, uvođenju i korišćenju znanja, obučavanju ljudi i dr.

Koncept upravljanja promenama podrazumeva da se sagledaju i analiziraju sve promene u okolini koje očekuju preduzeće i da shodno tome preduzeće izvrši promene u svojoj organizaciji, strategiji, politici, korišćenju resursa, kako bi se na najbolji način prilagodilo nastupajućim promenama i usmerilo ih da pozitivno utiču na poslovanje preduzeća.

Vrste promena

Gledano sa stanovišta preduzeća, promene se odvijaju u okolini i u samom preduzeću. Pošto je preduzeće otvoreni sistem, sve te promene su povezane i međusobno uslovljene. Promene u okolini značajno utiču na preduzeće i uslovljavaju odgovarajuće promene u preduzeću. Promene u preduzeću utiču, ali u manjoj meri, na okolinu i ponekad uslovljavaju promene u okolini.

Uzimajući u obzir ovakav globalni pristup može se reći da postoje dve osnovne vrste promena: promene u okolini i promene u preduzeću.

U okolini se stalno događaju razne promene. One izazivaju i uslovljavaju raznolike promene u preduzeću. Promene u preduzeću su odgovor preduzeća na promene u okolini. Zato preduzeće mora da izvrši određene promene da bi povratilo ravnotežu, da bi dovelo svoje poslovanje u sklad sa okolinom.

12

U najznačajnije promene u okolini spadaju političke, društvene, tržišne, finansijske, poreske, carinske, devizne, naučne, tehnološke, ekološke i druge promene.

U najznačajnije promene u preduzeću spadaju promene vezane za proizvode i proizvodni program, za korišćenu tehniku i tehnologiju, za organizaciju preduzeća i za metode upravljanja, korišćenje ljudske i materijalne resurse i drugo.

Svako preduzeće posluje u veoma složenoj okolini, podložnoj velikim i brzim promenama. Broj mogućih promena u okolini je teorijski neograničen. Bez velikih pretenzija u pogledu klasifikacije i ukupnog broja, promene u okolini se mogu podeliti na opšte i posebne. U opšte promene spadaju:

- političke,- tehnološke,- ekonomske,- pravne,- finansijske,- ekološke,- vojne idr.

U posebne promene spadaju:

- pojava novih proizvoda,- pojava novih tehnologija,- tehnološke i druge inovacije,- pojava novih materijala,- pojava nove opreme,- novi načini korišćenja energije,- nove upravljačke metode,- otvaranje novih tržišta,- zatvaranje određenih tržišta,- promene međunarodnih kamatnih stopa,- promene deviznih kurseva,- promene cena,- novi carinski režimi,- nove poreske politike i dr.

13

Ovo je samo mali deo promena u okolini koji se svakodnevno događaju i koje stvaraju veoma nestabilan ambijent za poslovanje svakog preduzeća. U ovakvim uslovima preduzeće reaguje tako što se prilagođava novonastalim promenama i nastoji da njihov smer okrene u svoju korist.

Kada se govori o mogućim promenama, klasifikacijama promena u sklopu razmatranja procesa upravljanja promenama, potrebno je reći nešto i o izvorima promena. Prema Wrenu i Voihu, postoje dve kategorije izvora promena: unutrašnji izvori promena i spoljašnji izvori promena.

Osnovni unutrašnji izvori promena vezani su za potrebu i odluku da preduzeće krene u razvoj. Odlučivanje o rastu i razvoju preduzeća donosi raznovrsne promene u preduzeću kao što su razvoj i uvođenje novih proizvoda, proširenje proizvodnje i ulaganje u nove kapacitete, osvajanje novih tržišta i drugo.

Za razliku od unutrašnjih, spoljašnje izvore promena preduzeće ne može da kontroliše. Ovih izvora ima dosta i najznačajniji su ekonomski, društveni i politički. Ekonomski izvori promena obuhvataju promene vezane za konkurenciju i tehnološke promene. Društveni izvori promena obuhvataju različite organizacione grupe u društvu koje utiču na ponašanje proizvođača vezano za reklamu i prodaju proizvoda, očuvanje resursa, smanjenje zagađenosti i zaštitu životne sredine. Politički izvori promena uslovljavaju promene vezane za fiskalnu i monetarnu politiku, razne zakone i propise, mere spoljne politike.

Veoma interesantnu podelu i klasifikaciju promena dao je M. Milisavljević. On najpre razlikuje strateške i inkrementalne promene, pri čemu su strateške promene znatno intenzivnije od inkrementalnih. Takođe, razlikuje anticipativne i reaktivne promene. Anticipativne promene se obavljaju na osnovu strateškog predviđanja i preduzeće ih zbog toga spremno očekuje. Reaktivnim promenama se smatraju one koje nastaju kao reakcija preduzeća na zbivanja u okolini. One se smatraju intenzivnijim od anticipativnih promena, jer se moraju brzo obaviti.

Jedna šira podela promena, koju predlaže pomenuti autor, razlikuje četiri tipa promena u preduzeću:

a) podešavanjeb) adaptiranje

14

c) reorjentacijad) ponovno kreiranje.

Podešavanje su promene inkrementalnog i anticipativnog karaktera koje se obavljaju na osnovu predviđanja budućeg događanja u okolini.

Adaptiranje su promene inkrementalnog karaktera i reaktivnog karaktera, koje se obavljaju kao reagovanje na događaje u okolini.

Reorjentacija su promene strateškog karaktera koje se obavljaju na osnovu anticipiranja budućeg toka događaja.

Ponovno kreiranje su promene strateškog karaktera koje su izazvane određenim događajima koji mogu ugroziti opstanak preduzeća. Ove promene donose radikalno napuštanje dosadašnje orjentacije preduzeća u čemu je suštinska razlika u odnosu na reorjentaciju.

Osnovne promene koje se mogu učiniti u preduzeću su u oblasti proizvodnog programa i tržišta. Obzirom na okolnosti i događaje u okolini, naša preduzeća moraju permanentno da rade na prestruktuiranju i inoviranju proizvodnog programa, stalnim poboljšanjem postojećih i uvođenjem novih proizvoda i proizvodnih programa. Te promene su nužne, a istovremeno one su osnov za dalje promene i poboljšanja koja su moguća i potrebna u svakom preduzeću.

Za svako preduzeće su od izuzetnog značaja i promene i poboljšanja u domenu tehnike i tehnologije. Tehnološke promene i razvoj daju bazu za napredovanje i razvoj preduzeća.

Promene i unapređenja u oblasti upravljanja ljudskim resursima su nužne u našim preduzećima, koja nemaju značajna iskustva u ovoj oblasti. Promene u kadrovskoj strukturi, obrazovanju i obuci kadrova, naročito za korišćenje savremenih informativnih i drugih metoda i sredstava, predstavljaju važan skup promena i inovacija koje doprinose poboljšanju opšteg stanja kvaliteta.

Promene organizacije i upravljanja su značajne promene za napredak preduzeća. Organizacija preduzeća treba da prati formiranje i uspostavljanje odgovarajuće menadžerske strukture u preduzeću, koja je zadužena da na efikasan način upravlja poslovanjem preduzeća.

15

Upravljanje promenama u projektu

Za efikasno upravljanje promenama u projektu potrebno je utvrditi koje su sve promene moguće u projektu i u okolini sa značajnim uticajem na projekat i da se napravi odgovarajuća podela ili klasifikacija mogućih promena.

Najpre trena odrediti osnovne grupe ili vrste mogućih promena u projektu. Ako pođemo od najsloženijih projekata koji se realizuju u praksi, znači od investicionih projekata u koje spadaju izgradnja industrijskih fabrika i postrojenja, puteva, pruga, brane, hidro i termocentrale i drugo, možemo učiniti jednu globalnu podelu mogućih promena, na tri osnovne grupe:

1. Promene u projektnoj dokumentaciji (promene u projektu)2. Promene u nabavci (materijal i oprema)3. Promene u izgradnji i montaži.

Ova podela je zasnovana na osnovnim fazama realizacije investicionog projekta i predstavlja osnovu za dalja razvrstavanja i klasifikacije. Detaljnija podela osnovnih grupa data je u daljem tekstu.

1. Promene vezane za građevinski deo projekta,2. Promene vezane za instalacije,3. Promene vezane za tehnološku opremu,4. Promene vezane za materijale i delove koji se ugrađuju,5. Promene vezane za želje klijenata,6. Promene vezane za izvođače,7. Promene vezane za kooperante,8. Promene vezane za ljude koji rade na izvođenju,9. Promene vezane za proces izgradnje,10.Promene vezane za proces montaže i druge.

Za praktičnu upotrebu u upravljanju promenama u projektu bi trebalo razraditi navedene grupe mogućih promena i identifikovati pojedinačne promene koje nastaju ili mogu nastati u projektu i analizirati njihov uticaj na odvijanje realizacije projekta i efikasnost završetka projekta. Dalje razrade zavise i od pristupa upravljanju promenama u projektu koji je primenjen i od načina na koji se ovaj pristup realizuje u praksi.

16

Proces upravljanja promenama u projektu može se definisati na različite načine. Ako pođemo od opšteg upravljačkog modela koji obuhvata osnovne podprocese globalnog procesa i upravljanja preduzećem i specifičnosti koje proizilaze iz mnogih promena koje su vezane za projekat i okolinu, onda možemo proces upravljanja promenama definisati kroz tri osnovna podprocesa:

1. Planiranje promena,2. Uvođenje promena,3. Praćenje i kontrola uvođenja promena

Ili nešto šire i razrađenije:

1. Planiranje i utvrđivanje promena,2. Praćenje odvijanja već nastalih promena u projektu i okolini,3. Sprovođenje ili uvođenje promena,4. Kontrola uvođenja i odvijanja promena.

Planiranje promena je početna faza procesa upravljanja promenama u projektu, koja je izuzetno značajna, jer obuhvata nekoliko ključnih aktivnosti. U ovoj fazi treba najpre izvršiti predviđanje promena koje mogu nastati u projektu i okolini i koje će značajno uticati na odvijanje realizacije. Zatim treba izvršiti identifikaciju već nastalih promena u projektu koje mogu značajno uticati na odvijanje realizacije projekta. I na kraju, treba izvršiti planiranje promena koje su neophodne na osnovu uticaja okoline ili zahteva i potreba učesnika u realizaciji projekta, čije uvođenje doprinosi efikasnijoj realizaciji u upravljanju realizacijom projekta.

U nekim situacijama nezavisno od želje učesnika u projektu, mogu nastati i odvijati se veoma značajne promene u okolini koje veoma utiču na realizaciju projekta. Ako usled objektivnih ili subjektivnih razloga u toku realizacije projekta otkaže isporučilac ključne tehnološke opreme, onda je neophodno naći novog isporučioca. Ova promena će dosta uticati na vreme realizacije projekta, ali često i na povećanje troškova.

Iznenadne promene mogu nastati i u samom projektu nezavisno od volje glavnog izvođača, rikovodioca projekta i projektnog tima. Da bi smanjili eventualne negativne uticaje već nastalih promena koje nismo prethodno predvideli, treba organizovati praćanje nastalih promena, analizu njihovog

17

uticaja na projekat i planiranje neophodnih odgovora i promena u projektu kada to situacija zahteva ili uvođenje ad hoc rešenja kada je to neophodno.

Uvođenje promena se vrši nakon što se u fazi planiranja definišu potrebne promene u projektu koje treba izvršiti.

Sprovođenje ili uvođenje promena predstavlja najteži i najznačajniji deo procesa upravljanja promenama. To je veoma kompleksan proces koji zavisi od velikog broja faktora, a pre svega od realnosti predviđenih promena, raspoloženja osoblja prema promenama i sposobnosti rukovodioca projekta i drugih koji uvode promene.

Veliki broj teoretičara i praktičara smatra da se ljudi prirodno opiru promenama. Naravno ima i suprotnih mišljenja. Određeni otpor prema promenama postoji kod ljudi bio on prirodan ili ne. Ljudi se plaše za svoje mesto, platu, beneficije, mogućnost napredovanja i opiru se promenama ako smatraju da one mogu to da ugroze ili pogoršaju.

Za uspešno uvođenje promena potrebno je definisati postupak ili strategiju i obezbediti dobar inženjerski, menadžerski ili konsultantski kadar. Procedura uvođenja promena treba da obuhvati nekoliko osnovnih faza, od kojih su najznačajnije:

- jasno definisanje promena koje se uvode,- lociranje mesta uvođenja promena,- planiranje rezultata koji se od promena očekuju,- objašnjavanje promena i posledica promena zaposlenima i- termin plan uvođenja promena.

Uspešna primena koncepta upravljanja promenama zavisi, pre svega, od rukovodioca projekta i njegovog pristupa uvođenju promena. Ukoliko je sposoban da brzo uoči i reaguje na promene i ukoliko uspeva da efikasno sprovodi promene u projektu, kao adekvatan odgovor promenama u okolini, on će uspeti da uspešno upravlja projektom u celini.

Poslednja faza procesa upravljanja promenama obuhvata praćenje i kontrolu uvođenja promena i odvijanja promena. Bitno je permanentno praćenje i kontrola procesa uvođenja promena i eliminisanje prepreka i otpora koji mogu nastati. Zastoji u uvođenju promena često se pretvaraju u potpune

18

prekide ovog procesa, čime se zaustavlja i primena koncepta upravljanja projektom.

U ovoj fazi se vrši i praćenje i kontrola odvijanja promena i analiza rezultata koji se postižu odvijanjem promena. Pošto je u procesu planiranja promena definisano koje je promene potrebno učiniti u projektu da bi se on odvijao efikasno i stigao do označenog cilja, u fazi kontrole treba utvrditi da li se u odvijanju promena postižu rezultati koji su planirani. Odnosno da li su učinjene promene eliminisale probleme nastale u projektu ili uspešno zamenile neke elemente projekta koji su morali biti promenjeni.

19