Glava 3. Pojam i vrste projekata3.1. Definisanje projektaProjekat je sloeni neponovljivi poslovni poduhvat koji se preduzima u budunosti da bi se dostigli ciljevi u predvienom vremenu i sa predvienim trokovima.Zadatak ili poduhvat se moe tretirati kao projekat ako posedujekarakteristike:1. Delokrug (obuhvat) poduhvata - treba da obuhvata veliki obim aktivnosti i zadataka;2. Neponovljivost (neobinost) projekat ini skup aktivnosti koji se ne ponavljaju;3. Kompleksnost - veliki br.org. veza i elemenataresursa,troskova,ljudi idr;4. Podrska (podupiranje) poduhvata posebna panja se mora usmeriti na realizaciju projekta.OSOBINE (zajednike za sve projekte):1. Cilj2. Rokovi3. Kompleksnost (tehnologija)4. Obim i priroda zadatka (usklauje se planom realizacije,tj strategiju projekta)5. Resursi (ljudi, oprema, material, fin.sredstva)6. Organizaciona struktura ( uz rukovodioca sa ovlaenjima)7. Informacioni i kontrolni sistem (funkcionalne linije ovlaenja)Opste karakteristike vezane za pojam projekt :

eliki broj- sloen poduhvat sa velikim brojem aktivnosti i

- ima sve elemente poslovnog procesa- poduhvat koji se odvija u budunosti,- sadri rizik i neizvesnost,- jedinstven, odnosno neponovljiv,- vremenski ogranien i jednokratan,- sadri konane ciljeve,

To je v, razliitih i

neponovljivih poduhvata, poslova i zadataka, koji su usmereni ka konanim ciljevima u- uestvuju ogranieni ljudski i materijalni resursi, budunosti i izvode- zahteva kooridinaciju u realizaciji.

se sa ogranienimPrimeri za projekte: graevinski poduhvati, istra.&razvojni, planski zadaci, organizacioni zadaci, proizvodni zadaci, nalozi za nabavku, popuna mesta.Osnovne faza projekta su, dakle, planiranje i realizacije. Da bi odvijanje projekta kroz ove faze usled ogranienih resursa i vremena bilo mogue njime se mora upravljati.INVESTICIONI PROJEKTI posebna vrsta, odnosi se na ulaganja u osnovna sredstva u razliitim oblastima privrednog, vojnog i drutvenog rada. Razlikujemo tri podele:Po tehnickoj strukturi:1. za ulaganje u graevinske objekte IP za izgradnju, rekonstrukciju i proirenje proizvodnih kapaciteta (hala,magacina, zgrada);2. za ulaganje u opremu maine, ureaje, postrojenja, instalacije;3. za ulaganje u ostalo za R&D, obuku kadrova, otkupe i tete, osnovno stado;Po nameni1. za ulaganje u nove objekte,2. za ulaganje u rekonstukciju i proirenje,3. za ulaganje u dislokaciju,4. za ulaganje u uvoenje nove opreme i ureaja,5. za ulaganje u naunoistraivaki rad i obuku kadrova. Po idustrijkim granama (industrija, poljoprivreda, saobraaj, graevinarstvo itd.)3.2 ivotni ciklus projektaTo je vremenski period,u kome se, kroz odreeni broj faza i veliki broj aktivnosti, projekat dovodi do zavretka. To je kontinuirani proces realizacije projekta koga ine 4 osnovne faze:1. Identifikacija projekta2. Priprema projekta3. Procena projekta4. Nadzor realizacije projektaFaze tipicnog ivotnog ciklusa su:1) Pokretanje i razvoj ideje2) Analiza i odluivanje3) Organizacija i poetak4) Primarno upravljanje5) Kretanje nadole6) ispitivanje i analizaFaze prema vrsti poslova koji se odvijaju u projektu:Koncipiranje def.projekta, identif.potreba i mogunosti, odre.alternativa i organizacije projekta;Planiranje izrada pripremnih planova i skica, detaljno projektovanje i izrada kompletnog plana;Izvrsenje ili izvoenje izvrenje i koordinacija svih aktivnosti i resursa da bi se zavrio projekat;Zavrna ili konana zavrne aktivnosti i zadaci da bi se ostvarili projektni ciljevi

Ciklus projekta se moe posmatrati kao UPRAVLJAKI CIKLUS odvijanja realizacije projekta se sledeim globalnim fazama: Planiranje, Projektovanje, Realizacija, Praenje i Kontrola.3.3 Klasifikacija projekataKlasifikacija projekata omoguava da se precizno utvrde specifinosti odreenih tipova projekata i na osnovu toga definise odreeni koncept upravljanja nekim tipom projekta.Podela Internacionalne asocijacije za upravljanje projektima (IPMA)1. Investicioni projekti2. Istraivako-razvojni projekti3. Organizacioni projekti4. Informatiki projekti10 kategorija po IPMA:VOJNI/ODBRAMBENISOFSTVERSKI I IS PROJEKTI

odbrambeni , kosmicki, vojneoperacijerazvoj softvera, projektivanje IS-a

BIZNIS I PROJEKTI ORG.PROMENAINTERNACIONALNI RAZVOJNIPROJEKTI

akvizicije/manadzeri, unapreenjeprocesa, novi poslovni poduhvat, org restruktuiranje, pravni postupakrazvoj poljiprivrede, zdravstvo,skolstvo, ishrana, naseljenost, mala i srednja preduzeca, infrastruktura

PROJEKTI KOMUNIKACVIONIHSISTEMAMEDIJSKI

komunikacione mreze, bezicnikomunikacvioni sistemifilmovi, TV, muzika,muzicki dogaaji

PROJEKTI SPECIJALNIHDOGAAJARAZVOJ PROIZVODA I USLUGA

internacionalni dogaaji,nacionalni dogaainfo tehnologije/hardware,industrijski proizvodi/procesi, proizvodi siroke potrosnje, farmaceutski proizvodi/procesi, usluge

PROJEKTI INDUSTRIJSKIHPOSTROJENJAI&R

zatvaranje, unistavanje,modifikovanje, projaktovanje i izgradnja postrojenjAokruzenje, industrija, ekonomski

razvoj, medicina, naucni

R. Gareis-ova posela prema kriterijumima:1) Grana2) Lokacija -- internacionalni, nacionalni3) Sadrzaj veze sa kupcima,proizvodi,trzista,kadrovi,org

4) Investiciona faza studija, koncepcija, realizacija

5) Stepen ponavljanja - jedinstven,ponavljujui

6) Kupac/korisnik - interni,externi

7) Trajanje - kratko,srednje,dugotrajno8) Povezanost sa poslovnim procesima primarni, sekundarniDve globalne grupe projekataInvesticioni1. Izgradnja novih ind pogona i fabrika

dugotrajni, veliki br.ucesnika, velike2. Rekonstrukcija i prosirivanje ind pogona i kf olici ine resursa, fin3. Dislokacija ind pogona i fabrika4. Uvoenje nove tehnologije5. Izgradnja puteva i pruga6. Izgradnja energ postrojenja7. Izgradnja brana i nasipa

Biznis projekti1. Izrada postojeceg stanja firme2. Izrada biznis plana preduzeca3. Izrada stidije opravdanosti4. Izrada strateskog plana razvoja fir5. Izrada p uvoenja IS-a6. Uvoenje Is-a7. Izgradnja i uvoenje nove org8. Uvoenje sistem kvaliteta9. Istrazivanje i osvajanje novog trzis10. Prezentacija firme na sajmuMoe postojati i detaljnija klasifikacija:

sredstava, slozeni,obavezna priprema standardnog softvera, postiji p.menadzer i p.tim,a drugi ga samoKratki, manji broj uesnika, manji resursi i trokovi, manje sloeni, priprema dua od realizacije, nije neophodan softver, p.menadment i p.tim upravljaju i realizujuINVESTICIONIPROJEKTIBIZNIS PROJEKTIDRUTVENIPROJEKTI

- p.kapitalnihulaganja,- proizvodni,- istra-razvojni,- p.remonta.- organizacioni,- informatiki,- nauno- istraivaki,- konsultantski,- marketinki.- org.simpozijuma,- kulturnih dogaaja,- sportskih dogaaja,- snimanje filma,- pozorine predstave.

Glava 4. Koncept upravljanja projektom4.1 Razvoj konceptaKoncept nastaje u vojnoj industriji SAD, 50ih god. prilikom realizacije kompleksnih programa i projekata. Kod nas se javlja 60ih god. i jos nije dovoljno razvijen.Ovaj koncept je vano sredstvo koje obezbeuje postizanje planiranih ciljeva,odnosno realizaciju projekta u planiranom vremenu i sa planiranim trokovima. On predstavlja sintezu predhodno stvorenih znanja i iskustava iz ranijh programa i projekata, tako da su oslonci koncepta ranije razvijene i u praksi poznate metode organizacije, planiranja i kontrole.Koncept se bazira na postupku uspostavljanja takve organizacione forme koja omouava da se na najbolji nain iskoriste raspoloive metode planiranja i kontrole za efikasnu realizaciju projekta, odnosno najefikasnije korienje raspoloivih metoda, resursa i ljudi u procesu realizacije projekta.4.2 Definisanje konceptaUpravljanje projektom nauno zasnovan i u praksi protvren koncept kojim se uz pomo odgovarajuih metoda organizacije, planiranja i kontrole vri racionalno usklaivanje svih potrebnih resursa i kooridnacija obavljanja potrebnih aktivnosti da bi se odreeni projekat realizovao na najefikasniji nain.Osnovne funkcije koncepta posmatraju se u modelu:Postavljan je cilja

- Rezultat- Vreme- TrokoviUpravljan je

PlaniranjeOrganizaci jaKontrola

- Odreivanje strukture- Izraunavanje vremena-- Funkcije- Komplement. personala- Neophodne instrukcije- Rezultati

- Vreme- Trokovi

4.3 Osnovne karakteristike konceptaPrvo: Definisanje i koriscenje najpoodnije organizacije, gde osnovnu ulogu igra organizaciona jedinica koja je zaduzena za upravljanjerealizacijom projekta; Ovde se predlae projektna organizacija, koja se formira za obavljanje upravljakih funkcija,tj. upravljanje realizacijom projekta. Na njenom elu je rukovodilac koji rukovodi projekat u skladu sa dodeljenim pravima i odgovornostima.Drugo: Neophodno formiranje odovarajuceg IS-a za upravljanje realizacijom projekta zasnovanog na raunaru i softverskim paketima.Tree: Najbolje koristiti tehniku mreznog planiranja i gantograma u planiranju, praenju i kontroli realizacije projekta. Mrena tehnika omoguava pored grafikog predstavljanja i praenje projekta, pribavljanje neophodnih informacija.4.4 Osnovni koncept upravljanja projektomOsnovne specificnosti investicionog projekta (sa stanovita upravljakih procesa):sloenost investicionih objekata koji se izrauju,velika sredstva koja se ulazu, veliki broj uesnika u realizaciji, dugo vreme izradnjeOsnovni elementi realizacije svakog projekta su: VREME, RESURSI, TROSKOVI. Pa se zbog toga javljaju tri osnovna modula:upravljanje vremenom, upravljanje resursima,upravljanje trokovima realizacije projekta.Pracenje i kontrola ovih elemenata vri se uz pomo standardne i izvedene dokumentacije, a zatim se potrebni podaci sistemom izvetavanja prenose na mesto obrade i porede se sa planiranim koliinama. Iz tog proiziloaze potrebne korektivne upravljake akcije za poboljsanje odvijanja procesa izgradnje investicionog objekta.ematski prikaz koncepta upravljanje projektom... Projektni tim se bavi: Planiranje realizacije Pracenje realizacije Kontrola realizacijeKoncept UP koji se bazira na proceduri primene, koja obuhvata osnovne faze:1. Odreivanje ciljeva UP2. Definisanjem organizacije za UP3. Definisanjem structure projekta4. Definisanjem sistema planiranja i pracenja projekta5. Planiranja vremena realizacije projekta6. Planiranja I nivelisanje resursa za realizaciju projekta projekta7. Planiranja troskova realizacije projekta8. Pracenje i kontrola vremena realizacije projekta9. Pracenje i kontrola utrosenih resursa projekta10. Pracenje i kontrola troskova realizacije projekta11. Izvestavanje o toku realizacije projekta12. Izvestavanje o zastojima I definisanje mera projekta13. Aktualizacija planova projekta14. Sumiranje rezultata I zatvaranje projektaKoncept moe obuhvatati i druge oblasti: upravljanje ugovaranjem, upravljanje ljudskim resursima, upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje rizikom itd.4.5 Funkcionalni koncept project managementa9. osnovnih funkcionalnih oblasti upravljanja projektima:1. Upravljanje integrisanjemprojekta2. Upravljanje obimomprojekta3. Upravljanje trokovima4. Upravljanj vremenom5. Upravljanje kvalitetom

6. Upravljanje ljudskim resursima7. Upravljanjekomunikacijom8. Upravljanje ugovaranjem9. Upravljanje rizikomSledeca podela osnovnih funkcionalnih oblasti UP koje danas ine njegovu teorijsku bazu i realne mogunosti za praktinu primenu:1. Upravljanje obimom projekta - usmeravanje projekta prema njegovim ciljevima, poev od koncipiranja, definisanja i razrade projekta, sve do njegove realizacije i zavrsetka,2. Upravljanje vremenom obezbeuje odravanje raspodele vremena za celokupno UP kroz etape ivotnog ciklusa projekta, pomou procesa: planiranja vremena, procene vremena, operativnog planiranja vremena i kontrole operativnog planiranja vremena,3. Upravljanje troskovima obezbeuje se kontrola odvijanja realizacije projekta kroz: proces procene, budzetiranja, pracenja, analiziranja i izvetavanja o trokovima projekta,4. Upravljanje kvalitetom obuhvata proces utvrivanja osnovnih zahteva projekta i ispitivanje usklaenosti realizacije projekta sa traenim standardima,5. Upravljanje ugovaranjem usmeravaju se procesi ugovaranja iIi praenja realizacije ugovorenih obaveza tokom realizacije projekta,6. Upravljanje nabavkom - nabavka, odnosno obezbeenje potebnih materijalnih resursa u skladu sa realizacijom projekta,7. Upravljanje ljudskim resursima - usmeravanje i koordinaciju ljudskih resursa od strane rukovodilaca, kao i motivacija,8. Upravljanje komuniracijama - upravljanje informacijama za potrebe projekta kroz: procese slanja, prenosa, prijema, obrade, interpretacija i razmene informacija,9. Upravljanje konfliktima - istrazivanje izvora mogucih konflikata i definisanje najboljih naina za njihovo reavanje. (bitna za ljudske resurse)10.Upravljanje promenama predvianje moguih promena na projektu, uvoenje i usmeravanje ka efikasnoj realizaciji ciljeva projekta.11.Upravljanje rizikom - identifikacija moguih rizinih dogaaja, analiza i procena njihovih uticaja, planiranje mogucih odgovora na te situacije i kontrola sprovoenja odgovora.4.6 Procedura upravljanja biznis projektimaMoemo razlikovati dva pristupa za upravljanje biznis projektima.Prvi pristup: baziran je korienju faza ivotnog ciklusa - izrada predloga, planiranje, primena i zatvaranje. U okviru svake faze odreuju se, uz pomo WBS tehnike, aktivnosti, koje je potrebno obaviti da bi se realizovao projekat.Zatim se odreuju potrebni materijalni, finansijski i ljudski resursi. Tako se dobija strateki plan koji se kasnije detaljno razrauje i vri se podela odgovornosti za izvravanje pojedinih aktivnosti,a odreuje se vreme trajanja realizacije aktivnosti, ali i vreme zavretka aktivnosti.Drugi pristup: Koristi odgovarajue procedure za upravljanje biznis projektima. Jedna takva procedura moe imati faze:1. Cilj i opis projekta2. Odreivanje rukovodioca i projektnog tima3. Planiranje vremena realizacije projekta4. Utvrivanje potrebnih resursa i finansijskih sredstava5. Praenje realizacije i potrebne intervencije6. Zatvaranje projektaOvaj pristup moe se koristiti za vei broj biznis projekata: uvoenje IS, otvaranje novog trita, projekat reorganizacije, organizovanje skupa...4.7 Procedura upravljanja drustvenim projektima1. Definisanje (opis) projekta i cilj projekta,2. Odreivanje rukovodioca i projektnog tima,3. Odrediti faze i aktivnosti,4. Raspodela aktivnosti - matrica odgovornosti,5. Planiranje vremena realizacije projekta, kao i vremena aktivnosti u projektu,6. Utvrivanje potrebnih resursa i finansijskih sredstava,7. Realizacija aktivnosti,8. Pracenje realizacije i korektivne akcije,9. Zatvaranje projekta - sumiranje rezultata.Glava 5. Organizacija za upravljanje projektima5.1 Pristup organizovanju za upravljanje projektomPolazni korak u primeni koncepta upravljanja projektom je definisanje odgovarajuce organizacione forme koja je zaduena za upravljanjerealizacijom projekta. Poseban akcenat se stavlja na odreivanje rukovodioca projekta (project manager) koji upravlja realizacijom projekta. Organizacija za upravljanje projektom je jedan od osnovnih uslova za efikasnu primenu koncepta upravljanja projektom.Za upravljanje slozenim projektima najbolje je formirati posebnu jedinicu - projektni tim, koja e iskljuivo radi na realizaciji projekta i biti odgovorna za njegovu efikasnost. Projektovanje organizacije za upravljanje projektom moze se izvesti na dva osnovna pristupa: klasicni: funkcionalni, projektni, matrini tip organizacione forme; kontigencijski: projektni ekspeditor, projektni koordinator, matricna forma, projektna forma.* Klasian pristup5.2 Funkcionalna organizacija*Zasniva se na podeli poslova i specijalizaciji ljudi za pojedine grupe istovrsnih poslova. Kod nje se formiraju organizacione jedinice za pojedine grupe istovrsnih poslova funkcije (u njima rade specijalisti za odnosnu vrstu poslova,npr finansije, proizvodnja). Pogodna je za realizaciju manjih projekata. Funkcionalna org. struktura je hijerarhijski orjentisana sa linijskom podelom odgovornosti i ovlaenja.Poslove na upravljanju projektom obavljaju pojedinci iz odgovarajuce org.jedinice (marketing,proizvodnja..), shodno svojim specijalnostima, a uz koordinaciju rukovodioca projekta. A radnici koji rade u okviru jedne org. jedinice odgovorni su rukovodiocu svoje org. jedinice.Kod funkcionalne org. vertikalne hijerarhijske veze dobro funkcionisu, dok su horizontalne slabije i nepovoljne za efikasno upravljanje projektom.Rukovodioc projekta je poseban ovek koji je specijalista za upravljanje projektom, ali se moze postaviti i jedan od rukovodioca funkionalnih jedinica.Slabosti u upravljanju projektom:nije direktno usmerena na realizaciju projekta, pa se zbog moguih sukoba oko prioriteta izvrenja zadataka, moe desiti nedovoljna koordinacija u realizacija projekta;zbog sukoba se takoe mogu tee uoavati problemi u realizaciji projekta i sprovoenje korektivnih akcija; a takoe slika o stanju realizacije celog projekta moe biti nejasna.Prednosti: korienje najboljih specijalista za odreene probleme; to povlai jacanje ekspertnosti i iskustva za odreene probleme; ij j ji j inaca.5.3 Projektna organizacija *Ona se bazira na formiranju projektnih timova, koji su kao posebne organizacije zaduene da rade iskljucivo na realizaciji projekata. Ovakva organizacija se koristi za upravljanje realizacijom dugotrajnih, sloenih i skupih projekata, jer pokazuje veliku efikasnost. Na elu je naravno rukovodilac projekta koji ima puna ovlaenja i odgovornosti za funkcionisanje tima i projekta. Projektni tim moze da deluje nezavisno od ostalih org. jed. i da samostalno realizuje projekat.Dva su osnovna modela projektne org:1. projektni tim privremenog karaktera - prestaje da ivi sa zavretkom projekta. lanovi tima se vraaju svojim org. jed., ili ulaze u novi tim ili da se ukljue u operativni rad objekta koji je realizovan projektom.2. projektni tim stalnog karaktera - ima manje org. jed., sektore, sluzbe za obavljanje specijalizovane vrste poslova. On moze da radi na jednom ili vise projekata, karakteristino za vee organizacije.---opredeljenje za jedan od modela zavisi e od: vrste projekta, sloenosti, vremena realizacije, organizacione i finansijske mogunosti preduzea.Prednosti projektnog tima:omoguava da se celovito prati i sagleda projekat, odnosno da se brzo uoe problemi u realizaciji i usmere potrebne upravljake akcije;nema meanja kompetencija izmeu rukovodilaca, ni sukoba prioriteta u izvravanju zadataka; projektni tim je samostalan.Slabosti: formiranjem projektnog tima dupliraju se org.jedinice i pojedinci;problem veliina i sastav tima (ako je veliki tim oteana komunikacija, dok mali tim mogu zastoj u radu zbog odsustva);po raspustanju tima pojedincima se moraju nai nova radna mesta, jer u veini sluajeva pojedinci gube svoja stara radna mesta u org. jedinicama.5.4 Matrina organizacija *Ona predstavlja kombinaciju funkcionalne i projektne organizacije. Matrina org. forma je formirana sa zadatkom da se iskoriste prednosti i smanje nedostaci ove dve organizacione forme. Kod matrine org. koriste se funkcionalne jedinice, i takoe se formiraju projektni timovi za realizaciju odreenih projekata. Nastaje kada jedno funkcionalno organizovano preduzee namerava da realizuje odreeni projekat i vri transformaciju timova za rad na projektu.Svaka org.jed. funkcionalne org. strukture obavlja svoj deo posla za koji je specijalizovana, dok poslove koordinacije, planiranja, praenja i kontrole obavlja projektni itm. Kod matricne org. dejstvuju i horizontalne i vertikalne veze. Kadrovi iz specijalizovanih org. jed. imaju u stvari dva rukovodioca: rukovodioca projekta i rukovodioca funkcionalne jedinice.Prednosti matrine forme: mogue je istovremeno upravljati sa vie projekata, usmerena je na upravljanje projektom i omoguava brzo reagovanje, efikasno se koriste resursi, manji konflikti u rukovoenju u odnosu na funkcionalnu organizaciju.Nedostaci: moguci konflikti izmeu funkcionalnog i rukovodioca projekta, sloenije komuniciranje i izvetavanje kada je u pitanju vie projekata postoje mogunosti za poveano korienje resursa5.5 Jaka ili slaba matrina organizacijaOsnovni problem kod matricne org. je to moe doi do meanja ovlaenja i odgovornosti izmeu ova dva rukovodioca. U zavisnosti od visine ovlaenja koje dobija odnosni rukovodilac dobija se jaka (vea ovlaenja projektnog rukovodioca) ili slaba (vea ovlaenja rukovodioca funkcionalne jedinice) matrina organizacija.5.6 Kontigencijski pristup **Ovo je moderan pristup organizacije za upravljanje projektom, baziran na savremenim org. teorijama i pristupima, koji definisu org. strukture za upravljanje projektom u zavisnosti od mesta koje rukovodilac projekta ima u organizacionoj strukturi i njegovih odgovornosti i ovlascenja koje ima u upravljanju projektom.Kontigencijski pristup predlaze cetiri osnovna tipa org:1. projektni ekspeditor2. projektni koordinator3. matrina forma4. projektna forma5.7 Projektni ekspeditor /**To je poetna org. forma u kontigencijskom prostupu koja se oslanja na postojeu funkcionalnu org. stukturu preduzeca. U ovom sluaju postojea org.struktura je pojaana rukovodiocem projekta, koji je zaduen da radi na upravljanju projektom, ali on ovde ima najmanja ovlaenja u upravljanju projektom.Rukovodilac projekta koji se zove projektni ekspeditor, lociran je u jednoj funkcionalnoj jedinici, ciji je rukovodilac odgovoran za realizaciju projekta. Projektni ekspeditor je tabni pomonik ovom funkcionalnom rukovodiocu. Glavno polje delovanja projektnog ekspeditora je u komunikaciji izmeu rukovodioca i ljudi koji rade na projektu on prenosi odluke i naloge kadrovima koji rade na projektu. On uspostavlja komunikacione veze, nudi sugestije i ideje i predlae akcije i odluke sve u cilju uspene realizacije projekta.Postavlja se kada:- je podela rada dobro odreena horizontalno i vertikalno,- postoje relativno stalne linije komunikacije,- projekat nije veliki i znaajan da bi opravdao uspostavljanje sloenije org. Forme.5.8 Projektni koordinator /**U njoj rukovodilac projekta ima odreena ovlaenja u vezi upravljanja projektom. On ima znatno vea ovlaenja od projektnog ekspeditora. Posto deluje u okviru tabnog organa izvrnog direktora, projektni koordinator ima tabna ovlaenja:- hijerarhijske meuzavisnosti ljudi koji rade na razliitim projektima,- pravljenja finansijskih, proceduralnih i planskih odluka,- izmena ishoda nakon ovih odluka itd.Projektni koordinator je specijalista i ekspert za upravljanje projektom. On odreuje zadatke u vezi projekta za radnike koji uestvuju u projektu.5.9 Matricna forma /**Ona kao i u klasinom pristupu, predstavlja kombinovanu organizacionu formu, koja ima rukovodioca projekta sa znaajnim ovlaenjima i posebne kadrove koji rade za potrebe projekta. Primenjuje se kada je udeo projekta vei, i kada postoje kontinuirani zahtevi za limitiranim resursima.Oviljiljza

pla,iljlj .ima

na raspolaganju fizike i finansijske resurse, a ljudi su pozajmljeni odmatricnih funkcionalnih jedinica. Rukovodilac ima vea ovlaenja od projektnog ekspeditora i projektnog koordinatora.5.10 Projektna forma /**U njoj rukovodilac projekta predstavlja stvarnog upravljaa projektom i konanog donosioca odluka za ostvarenje aktivnosti. Ova forma je najbolja i najznaajnija i omoguava najefikasnije upravljanje projektom.Rukovodilac ima na raspolaganju sve potrebne resurse, naravno i sve kadrove koji su organizaciono locirani u okviru projektnog tima. Ovaj projektni tim je nova funkcionalna jedinica matrine organizacije, koja moe da ima sopstvene funkcionalne poedinice slino matrinoj org.strukturi.5.11 Projektni biro - Jedinica za upravljanje projektimaProgram menadment zahteva formiranje posebne organizacione jedinice za upravljanje programom, a to je projektni biro, koji moe da obuhvati vie projektnih timova za pojedine vrste projekata pod rukovodstvom program menadzera.5.11.1 Pojam jedinice za upravljanje projektimaJedinice za upravljanje projektima (JPU) se pojavljuju u razliitim oblicima i veliinama. Mogu se pojaviti u virtuelnom obliku ili u obliku formalne grupe sa snaznim uticajem u celoj organizaciji. JPU je razvijen da prui podrku projektnom menaderu u obavljanju njegovih duznosti.Institut za upravljanje projektima (PMI) definie JPU kao organizacionu jedinicu koja centralizuje i koordinira upravljanje projektima iz svog domena.5.11.2 Vrste i oblici JPUJPU predstavlja organizacionu jedinicu koja se bavi planiranjem, izvravanjem i kontrolom programa, projekta i podprojekta iz portfolija organizacije ili klijenta. Jedan od najee zastupljenih modela razvoja JPU koji se sastoji od pet osnovnih oblika:1. Projektni biro(osnovna jedinica za pojektni nadzor u projektnom okruzenju.To je radno okruzenje projektnog nenadzer)2. Osnovna jedinica za upravljanje projektom (bavi se nadzorom vise projekata.)3. Standardna JPU (nadzorom i kontrolom vise razlicitih projekata, ali se ona fokusira na podrsku koja optimizuje individualni i projektni ucinak u projektnom okruzenju)4. Unapreena JPU (ona je nadgradnja standardne JPU,glavni cilj joj je povezivanje poslovnih interesa i ciljeva sa projektnim okruzenjem)5. Centar za (projektnu) izvrsnost(usmerena je na strateske poslovne interese)5.11.3 Funkcije JPU Cetiri osnovne su: Usluge projektnog menadzmenta Metode, procese i metrike Prikaz najboljih promera Ponovna upotrebaGlava 6. Upravljanje ljudskim resursima u projektu6.1 Uloge projektnog menaderaGeneralno gledano rukovodilac projekta je ovek zaduen da projekat dovoede do kraja. On ne radi na izvoenju projekta, ve upravlja ekipom ljudi, povezuje ih i koordinira njihovim radom. On je centralna figura u upravljnju projektom, koja brine da se aktivnosti izvedu na najbolji nain, odosno da se projekat realizuje sa planiranim resursima i trokovima, i u planiranom vremnenu. A mora voditi rauna da razliiti ciljevi i interesi pojedinih uesnika ne ugroze opti cilj projekta.Osnovni zadatak: koordinacija i usmeravanje velikog broja uesnika u realizaciji projekta i posebno u upravljanju realizacijom projekta, radi efikasnog zavretka projekta.Njegove uloge su:1. Integrator on je glavno komunikaciono mesto u koje se slivaju sve informacije i od koga polaze odluke; uspostavlja vezu izmeu svih uesnika u projektu i integrie napore lanova.2. Komuikator - mora da pronae nain da prenese razliite informacije uesnicima; najpre analizira prikupljene informacije, pa ih selektuje i prenosi u pravo vreme.3. Voa tima organizuje, usmerava i usklauje rad lanova tima, reava probleme i konflikte, daje zadatke i direktive da bi se uspeno zavrio projekat.4. Donosilac odluke vezane za pojedine aktivnosti na projektu, obezbeenje i troenje resursa, finansijskih sredstav, povezivanje investitora, izvoaa i lanova tima.5. Kreator atmosfere treba da vri takvo voenje i koordinaciju rada na projektu da stvori zainteresovanost i podrku projektu.6.2 Izbor projektnog menaderaRukovodilac projekta mora da poseduje odgovarajue osobine, sposobnosti i znanja.Znanja - on ne treba da bude specijalista ve generalista(da poseduje znanja: tehnika, finansijska, u oblasti organizacije, planiranja, informatike, idr) Sposobnosti - organizatorske, rukovodilakeOsobine dobre ljudske osobine, autoritet, sposobnost komunikacije, fleksibilna linost, ambiciozan, da poseduje snanu energiju i inicijativu da prevazie sve probleme i tekoe.Rukovodilac projekta snana i autoritativna linost, koja poseduje solidna struna znanja, dobre upravljake sposobnosti i kvalitetne ljudske osobine, da bi mogao da upravlja projektnim timom, kao i projektom u celini.

Postoje dva pristupa u izboru rukovodioca:I - kojim se najpre identifikuju svi zahtevi koje treba da ispuni, pa se zatim bira onaj kandidat koji ispunjava najvei broj specificnih zahteva;II - iz skupa zahteva, odrede se zahtevi koji su najznaajniji za projekat, a zatim se na osnovu njih bira kandidat koji ispunjava sve traene zahteve.6.3 Timski rad na projektuTim predstavlja novi, moderan i fleksibilan nain organizovanja koji se zasniva na zajednikom radu grupe specijalista, iji je zadatak realizacija odreenog posla i kojim upravlja menader, tj. rukovodilac tima. Svaka grupa nije tim, ve samo ona koja zajedniki i povezano radi na ostvarenju zajednikog cilja. Za timski rad i efekte se vezuje pojam sinergije ili sinergetskog efekta, jer lanovi tima kao pojedinci ne bi posligli tako dobre rezultate .Efikasan tim predstavlja: grupu ljudi koji imaju iste ciljeve da zavre zajedniki posao, ... koja uiva u zajednikom radu i pomoi koju jedni drugima pruaju, ...pristala na zajedniki rad, ...razliitih specijalista, ...koja pokazuje lojalnost zajednikom poslu i voi tima, ...koji ostvaruje timski duh i visok timski moral.U najznaajnije koristi:- rezultati tima nadmauju individualne rezultate- sloeni problemi se mogu valjano reiti- kreativne ideje se podstiu od starne drugih lanova tima- podrka raste meu lanovima- timovi ulivaju znanje- promoviu organizaciono uenje u postavljanju posla- promoviu samootkrivanje i preispitivanje- cene prednost diverzifikacijeHansker naglaava najznaajnije karakteristike tima:- mala veliina- komplementarne vetine- zajedniki cilj

- specifini ciljevi

- zajedniki pristup- zajednicka odgovornost.Efikasan tim zahteva vetine tehnike ekspertiza, vetine reavanja problema i donoenja odluka i dobre interpersonalne vetine. Ovaj tim mora imati zajedniki cilj, ali i specifine ciljeve u skladu sa pojedinanim odgovornostima.

Simptomi loeg i neefikasnog funkcionisanja tima:1. frustracija kada lanovi tima nisu lojalni, motivisani i nemaju zadovoljstva u radu (negativni stavovi, sukobi);2. konflikt i nezdrava konkurencija treba podsticati zdravu konkurenciju, nikako nadmetanje, jer dovodi do rivaliteta i sukoba, pa ugroavaju timski;3. neproduktivni sastanci moraju biti dobro organizovani da bi doprineli efikasnijem reavanju problema (bez beskorisnih pria i rasprava)4. nedostatak poverenja u vou tima - lanovi moraju imati poverenja u njegovu strunost i namere.6.4 Vrste timovaOsnovna podela: Stalni timovi ( org.jedinice stalnog karaktera koje neprekidno obavljaju radne zadatke i deluju kao stalne funkcionalne jedinice) i Privremeni timovi (privremene org.jedinice koje traju dok se ne zavri posao, ine ih specijalisti).Yukl koji predlaze sledee vrste timova:1. Funkcionalne timove2. Multifunkcionalne timove3. Samoupravne timove4. Samodefinisuce timove5. Timove top menadzmentaNastala je s obzirom na moguost lanova tima da utiu na definisanje misije, ciljeva i radnih procedura, trajanje tima i stabilnost lanova, ako i autoritet voe tima.Funkcionalni timoviObavljaju specijalne i specifine zadatke koji predstavljaju deo iste funkcionalne oblasti. Oni se obino formiraju od ljudi iz iste funkcionalne oblasti u preduzeu. Obino imaju dugo trajanje, alanovi tima relativnostabilne pozicije. Imaju svog lidera, koji ima formalna ovlaenja u vezi upravljanja timom.Dobar lider upravlja timom preko ulaznih veliina (vetine i karakterisike lanova tima, veliina i kompozicija tima, tip zadatka, resursi), koje odreuju procese koji se odvijaju u timu: koordinacija, kooperacija, inovacije, uenje i time utiu na procese izvoenja i izlaze.Multifunkcionalni timoviKoriste se da se pobolja koordinacija nezavisnih aktivnosti izmeurazliitih specijalizovanih jedinica u okviru iste organizacije. On se formira od predstavnika svih funkcionalnih jedinica koje su ukljuene u realizaciju projekta, ali se mogu ukljuiti i dobavljai, kupci, razni partneri (predst.org sa strane). Formiraju se prilikom realizacije slozenih investicioni projekata, tipicni primer: novi proizvod, novi IS, uvoenje sistema kvaliteta, planiranje i izvoenje reklamne kampanje itd.lanovi tima mogu nauiti nove vetine, ali i sagledati neki problem iz razliitih perspektiva. Problemi u voenju multifunkcionalnih timova mogu biti:teko organizovanje sastanaka,tako da moe doi do sukoba rukovodilakih nadlenosti izmeu voe tima i rukovodioca funk.jed.,injenica da lanovi tima moraju biti lojalni i rukovodiocima funkcija, to oteava voi tima efikasno voenje.Samoupravni timoviOdgovornost i autoritet se prenosi sa menadera na lanove tima, tako da oni sami upravljaju svojim poslovima. Ovi timovi se koriste najee za obavljanje projekata koji se ponavljaju i tim je odgovoran za proizvodnju odreenog proizvoda ili pruanje usuge. Tim je sastavljen od specijalista koji imaju slina funkcionalna znanja i iskustva. lanovi se esto prebacuju sa jednog zadatka za drugi, tako da im se omoguava da steknu nova znanja i vetine.Funkcionisanje timova se bazira na definisanju i podeliz nadlenosti i odgovornosti u okviru matrine organizacije u kojoj funkcioniu. Matrina organizacija obino definie misiju, obim aktivnosti i budet, a timovi obino dobijaju nadlenost i odgovornost za postizanje ciljeva, standarda kvaliteta, raspodelu posla, odre.vremenskog plana i radnih procedura, reavanje problema, procena uinka lanova idr. Prednosti: vee zalaganje, kvalitet, efikasnost, zadovoljstvo idr.Kod ovih timova treba razlikovati interne liderske uloge (interni voa koordinira aktivnostima tima, ima deo upravljakih odgovornosti) i eksterne liderske uloge (odgovornosti koje nisu dodeljene timu, ovde je lider neki konsultant, trener, pomaga).Smodefiniui timoviOni imju najvei stepen autonomije i ovlaenja. Oni imaju poseban status status posebnog preduzea, koje ima pravo za donoenje potrebnih odluka za voenje poslova u manjim preduzeima.Ovlaeni su da donose odluke o kupovini sirovina i materijala, da posluju sa kupcima i dobavljaima, definiu radne procedure i vremenske planove, otputanje lanova idr.Timovi top menadmentaini ga ekipa vrhovnih menadera koji zajedniki upravljaju nekim preduzeem. Top menadment ine generalni direktor i njegovi zamenici, odnosno odbor menadera, kojima su preneta izvesna ovlaenja. Ovaj model se koristi kod velikih kompanija, kod kojih je zbog obima i sloenosti posla pogodnije da se deo ovlaenja prenese. Generalni director predstavlja vou ovog tima i ima veliki uticaj na lanove.6.5 Faze u razvoju projektnog timaPrema Hausakeru postoji pet faza u razvoju tima:1. Faza formiranja (lanovi tima se meusobno upoznaju, upoznaju ciljeve i zadatke koji stoje pred njima, pravila ponaanja i funkcionisanja tima. lanovi tima poinju da prihvataju jedni druge i poinju da funkcioniu kao grupa. Ova faza traje od 5% do 60% trajanja tima, a zavrava se kada se utvrdi: svrha tima, pravila zajednikog rada, uloga pojedinaca, standardi, vremenska ogranienja, ovlaenja donoenja odluka, raspoloivost resursa itd.)2. Olujna faza (tim poinje zajedno da radi i poinju neslaganja, problemi i konflikti oko razliitih pitanja radne procedure, raspodela uloga i zadataka, odnose meu lanovima, raspodelu nadlenosti i odgovornosti. Da bi tim preao iz ove u narednu fazu potrebno je da se uspostavi dobra komunikacija i ree konflikti otvorenom diskusijom, prihvatanjem lanova)3. Faza normiranja (uspostavlja se saradnja i kooperacija u timu, uz pomo efikasnijeg rada tima, veeg poverenja i povezanosti tima, a time dolazi i do poveanja produktivnosti tima. U narednu fazu se prelazi nakon jo vee integracije ciljeva, uloga, boljeg reavanja problema i neslaganja)4. Faza funkcionisanja (je faza zrelosti tima. lanovi tima u ovoj fazi savrseno funkcioniu zajedno, dobra je komunikacija, visoka produktivnost i efikasnost tima. Voa deli odgovornost sa lanovima u pogledu izvoenja zadataka, da bi odrao entuzijazam i pozitivnu radnu klimu.)5. Faza rasformiranja (karakteristina za privremene timove, koji se rasformiraju kada zavre projekat)6.6 Formiranje projektnog timaFormiranje projektnog tima proces stvaranja grupe ljudi, koja e zajedniki efikasno da radi na realizaciji zajednikog zadatka i dostizanju zajednikog cilja. Najee se formiraju po proceduri.Prema Wilemon-u i Thomhain-u proces formiranja projektnog tima sastoji se od sledecih zadataka:Sakupljanje lanova projektnog timaStvaranje klime za razvoj projektnog tima i definisanje ciljevaDodela uloga Razvoj procedura Donoenje uloga KontrolaPrema Stuckenbruck-u i Marshall-u proces formiranja projektnog tima sastoji se od sledecih faza: Plan za formiranje projektnog tima definie ta tim treba da radi, na koji nain, kada i ko e da radi pojedine zadatke; Znai: def. ciljeva, radnih procedura (zadataka i naina izvravanja i kontrole), na kraju odrediti ljude koji e izvravati odreene zadatke. Pregovori sa lanovima projektnog tima odabir specijalista na osnovu strunih znanja potrebnih timu. Organizovanje tima - raspodela poslova lanovima tima. Odravanje prvog sastanka - voa tima objanjava zadatke i zajednike ciljeve, vri se upoznavanje lanova tima Postizanje lojalnosti lanova projektnog tima - kroz to vee angazovanje na zajednikom zadatku, postie se lojalnost. Izgradnja kanala komunikacije misli se na komuniciranje unutar tima,tj. tima sa rukovodiocem, ali i na komuniciranje voe tima se vrhovnim menadzmentom, kupacima, dobavljaima itd. Usmeravanje aktivnosti usmeravanje tima pomou odgovarajuih iskustava. Kontinuiran razvoja tima - proces koji mora trajati tokom celog veka trajanja tima.Vodic za izgradnju tima koji predlaze Yukl: Istai zajedniki interes i vrednosti Koristiti sveanost i ritualeKoristiti simbole radi identifikacije sa grupomOhrabriti i potpomoi socijalne vezeIspriati ljudima o aktivnostima i dostignuima grupeUpravljati procesom analize sastankaUpravljati ureivanjem sastankaPoveavati sve to podstie zajedniku kooperacijuProcedura zasnovana na praktinim iskustvima:- Definisanje potreba za pojedinim specijalistima,- Pronalaenje lanova tima,- Dogovori sa lanovima i organizivanje tima,- Definisanje naina komunikacija,- Motivacija i stimulacija lanova tima,- Raspodela zadataka i poetka rada,- Praenje i usmeravanje rada tima.6.7 Funkcionisanje projektnog timaPre nego to se krene sa upravljanjem projektom, lanovi projektnog tima treba da prou krau obuku. Za ovo je zaduen rukovodilac projekta, on objanjava lanovima osnovne ciljeve i zadatake projekta, ali i metode, porcedure kojima se obavljaju poslovi. Neophodni su stalni kontakti i sastanci, kao i povremena kontrola odvijanja radova na projektu. Zajedniki se dogovaraju neposredne akcije, a takoe se odravaju po potrebi iznenadni sastanci.Pri rasformiranju tima moe doci do problema kao sto su: specijalista iz projektnog tima nema gde da se vrati jer je neko ve rasporeen na mesto koje je on napustio odlaskom u projektni tim; specijalisti usled dugog odsustvovanja vie nisu u stanju da se struno uklope u rad svoje funkcionalne jedinice jer je ona u meuvremenu napredovala.Osnovni zadaci:- Prikupljanje informacija za planiranje projekta,- Izrada planova,- Rasporeivanje resursa,- Planiranje trokova,- Praenje realizacije projekta,- Kontrola realizacije,- Sagledavanje stanja,- Obavetavanje rukovodstva o moguim zastojima,- Eliminisanje zastoja,- Koordinacija rada svih organizacija,- Izvetavanje o stanju radova na projektu,- Izvetavanje o zavretku aktivnosti,- Izvetavanje o utroenim resursima i trokovima itd.6.8 Motivacija lanova projektnog timaPonasanje pojedinca je najee ciljno orjentisano. Da bi se pojedinci usmerili ka dostizanju ciljeva projekta, moraju se ciljevi projekta uskladiti sa pojedinanim ciljevima, tako da se istovremeno ostvaruju.Jedan od zadataka rukovodioca projekta je da utie na ponaanje i motivisanje lanova projektnog tima u pravcu postizanja cilja. U zavisnosti od ovlaenja ili izvora moi rukovodilac primenjuje sledei postupak motivisanja eljenog ponasanja:Izvor moi

Metod uticaja

Motivis. Pona.

Ciljevi projekta

Ciljevi pojedinca

Pet osnova ili izvora moi su:1. Mo legitimiteta - zasnovana na poloaju koji pojedinac ima u organizaciji (odluke),2. Mo prinude - bazira se na strahopotovanju zaposlenog u odnosu na rukovodioca (kazna),3. Mo nagrade- pozitivan podsticaj prema eljenom ponaanju(nagrada),4. Mo strunosti - posebno cenjen rukovodilac zbog svoje strunosti,5. Mo ugledanja - identifikacija manje monih lica sa veoma monim pojedincem (zbog njegovih linih osobina, statusa, poloaja, dosadasnjih uspeha..)Zavisno od osnove moi koriste se tri osnovne metode uticaja:- Autoritet (odraz moi legitimiteta)- Uveravanje (odraz moi strunosti ili moi ugledanja); utice na pojedinca da se dobrovoljno ponaa na traeni nain- Kontrola (odraz moi nagrade ili prinude)ira lepeza metoda uticaja u zavisnosti od izvora moi: Autoritet - mo legitimiteta Prinuda - mo prinude Radni izazov - mo nagrade Budui rad - mo nagrade Plata - mo nagrade Unapreenje - mo nagrade Ekspertiza - mo strucnosti Prijateljstvo - mo ugledanjainioci kojima su odreeni osnove moi i odgovarajuce metode uticaja kojim raspolae rukovodilac projekta:- Stepen kontrole,- Polozaj u organizaciji,- Ugled,

- Znanje,- Atmosfera,- Iskustvo.Rukovodioci projekta trebalo bi da koriste sve osnove moi, osim prinude, pri cemu su bolji rezultati pri primeni moi strucnosti i moi nagrade, nego pri upotrebi moi legitimiteta.6.9 Upravljanje konfliktimaU svakom preduzeu postoje latentna neslaganja, izmeu ciljeva pojedinaca i opteg cilja preduzea. Uzrok ovoga su razliiti ciljevi pojedinaca, razliita miljenja, ogranienost resursa, potrebne promene. Jedan od zadataka rukovodioca je reavanje konflikata izmeu zaposlenih, ali jo vanije je upravljati njima da bi koristili projektu. Ukoliko se dobro usmere oni mogu dovesti do efikasnijeg razmiljanja i iznalaenja novih reenja. Sedam osnovnih uzroka nastajanja konflikata:o Razlicita misljenja oko redosleda pojedinih zadataka i aktivnostio Razlicita misljenja oko administrativnih prioritetao Razlicita misljenja oko tehnikih postupaka i problemao Ogranienja ljudskih resursao Razliita misljenja oko procene trokovao Razliita misljenja oko redosleda dogaaja (programa)o Razliita misljenja i gledista ljudi (licni konflikti)Druga podela sa 9 uslova koji izazivaju konflikte:- Nejasna nadlenost- Sukob interesa- Barijere u komunikaciji

- Oslanjanje na jednu stranu- Diferencijacija u organizaciji

- Udruivanje grupa- Potreba za konsenzusom- Pravila ponasanja- Nereeni prethodni konflikti.U situacijama u kojima se nalaze nai menaderi konflikti najee nastaju zbog: Neslaganja oko poslovnih odluka Raspodele ogranienih resursa Sukoba nadlenosti Sukoba interesa i licnih sukoba Slabe komunikacije i nejasnih pravilaKonflikti ee nastaju u poetnim fazama realizacije projekta. Upravljanje konfliktima ukljuuje sledee faze: identifikaciju konflikata i uzroka nastajanja, analizu i procenu konflikata, pronalazenje nacina (strategije) za resavanje, praenje i kontrolu realizacije naina za reavanje konflikata.Pet osnovnih naina za reavanje konflikata:1. konfrontacija - direktno suprotstavljanje miljenja i ideja,2. kompromis - svaka strana nesto dobija i gubi,3. izglaivanje (popravljanje) metoda kod koje je naglaeno smanjivanje razlika u miljenjima i sporazumevanje,4. prisiljavanje - nametanje sopstvenog miljenja i prisiljavanje druge strane da ga prihvati,5. povlacenje - jedna strana se povlai iz konflikta.Jos neki metodi reavanja konflikata: saradnja - kombinacija konfrontacije i kompromisa, nagovaranje - kombinacija konfrontacije i prisiljavanja (koriscenje logickog rezonovanja u ubeivanju), prihvatanje - kombinacija popravljanja i povlaenja, prenoenje - konflikt se prenosi na pojedinca ili grupu koja je sposobna da ga rei, preureivanje - rukovodilac nekim promenama dovodi do toga da koflikt nestaje.6.10 Projektni menadzer - nova profesijaRazvoj projektnog menadzmenta posledica je irenja oblasti primene, novih pravaca ili pristupa, povezivanja sa drugim specijalizovanim menaderskim disciplinama (stratekim menadmentom), poveanje tranje za projektnim menaderima.Projektni menadzer je zaduen za postizanje planiranih ciljeva projekta, on rukovodi, povezuje i koordinira ucesnicima. Mora da ima odreeno iskustvo i znanje i da sve to bude potvreno sertifikatom koji garantuje profesionalni rad i status.Kriterijumi koji identifikuju projektni menadzment kao profesiju:bazira se na odreenom skupu znanja i zahteva stalni trening i inovaciju znanja,zahteva istraivanje i uvoenje novih ideja i znanja, razvija odreeni eticki standard,ulaz u profesiju je ogranien standardima koje postavlja odgovarajue udruenje.6.11 Sertifikacija projektnih menadzeraIPMA (International Project Management Association) je meunarodno udruenje za upravljanje projektima sa sedistem u Cirihu. Cilj je razvoj, osposobljavanje, sardnja i promovisanje na podruju upravljanjaprojektom kroz meunarodne konferencije, strune seminare, obuku, radionice, programe (program sertifikacije projektnih menadzera).YUPMA (Udruzenje za upravljanje projektima Srbije) ima potpisan ugovor sa IPMA (od1997) I jedini je validan izdavac meunarodnih sertifikata u Srbiji.Program YUPMA CERT ima za cilj: sirenje znanja i iskustva permanentno obrazovanjepoboljsanje kvaliteta upravljanja projektima poboljsanje rezultata svog rada i projekataStruktura znanja za upravljanje projektima (SZPM) obuhvata:- menadzment i upravljanje projektom- koncept upravljanja projektom- postupak upravljanja projektom- organizaciju i ljudske resurse- oblasti upravljanja projektomOcene kvalifikovanosti i kompetentnosti u YUPMA CERT se odnose na znanje, iskustvo i licno usmerenje kandidata.4 nivoa sertifikacije Programa YUPMA CERT na podruju upravljanja projektima su:- A nivo: Sertifikovani direktor projekata- B nivo: Sertifikovani stariji projektni menadzer- C nivo: Sertifikovani projektni menadzer- D nivo: Sertifikovani projektni menadzer saradnikInternacionalna sertifikacija ima nivoe A I B.Koristi IPMA sertifikata: Za projektne menadere - dokaz o kvalifikovanosti I kompetentnosti,Za ponuace usluga projektnog menadzmenta - prikaz strucne kvalifikovanosti svojih radnika, Za naruioca - garancija dobijanja odgovarajuih strunih usluga.Glava 7. Upravljanje ugovaranjem7.1 UvodUgovaranje realizacije podproces koji se nalazi izmeu faze pripreme za izvoenje i samog procesa izvoenja projekta. Ovaj podproces je deoukupnog procesa realizacije projekta, u okviru koga se, nakon priprema za realizaciju projekta, vri izbor jedne ili vie organizacija koje ce vriti izvoenje projekta, a dogovaraju se i preciziraju uslovi u pogledu roka, cene, kvaliteta od kojih zavisi i efikasnost izvoenja i efikasnonst zavretka projekta u celini.Kod investicionih projekata (izgradnja, rekonstrukcija objekata) samo izvoenje je slozen i dugotrajan proces, pa je neophodno upravljanje zavretkom projekta. Kod drugih vrsta projekata (istraivako-razvojni, informatiki, proizvodni, organizacioni) proces izvoenja i ugovaranja izvoenja esto nije sloenj proces, pa upravljanje procesom ugovaranje nije toliko znaajno za sam projekat.7.2 Proces ugovaranja realizacije projektaU procesu ugovaranja postoje dva osnovna subjekta: Naruilac i Izvrilac izvoenja projekta. Neke aktivnosti mogu biti zajednike za oba ugovaraa, dok su neke specifine za samo jednog.Sa stanovita naruioca ugovaranje obuhvata:1. donoenje odluke o realizciji I obezbeenje fin. sredstava2. ugovaranje izrade projektne dokumentacije3. priprema za ugovaranje izvoenja i odreivanje vrsteugovora

4. raspisivanje konkursa za izvoenje5. ocena ponuda i izbor izvoaa6. pregovori u vezi ugovora7. potpisivanje ugovora8. praenje ugovora i ugovorenih obaveza tokom izvoenjaSa stanovita izvoaa:1. istrazivanje trita2. izrada ponude3. pregovori u vezi ugovora4. potpisivanje ugovora5. izrada projektne dokumentacije6. izbor podizvoaa7. ugovaranje sa podizvoaima8. potpisivanje ugovora sa podizvoaima9. praenje ugovora i ugovornih obaveza tokom izvoenjaIzvrilac moe na 3 naina izabrati izvoaa:javnim oglasom (naruilac priprema i daje na uvid uslove za izbor, u pogledu roka, cene, kvaliteta; meunarodne licitacije uee domaih i stranih izvoaa).prikupljanjem ponuda: ponudom izvoa precizira uslove pod kojima bi bio u mogunosti da izvede objekat. Ovaj ponudbeno-ugovorni dokument je odgovor izvoaa na traenje naruioca; ponuda se radi na osnovu tenderskih uslova (dokumentacije) ili TENDER - izlaganje dokumentacije u kojoj su prikazani sve aspekti jednog projekta (obim i vrsta radova koje izvoa nudi, rokovi za izvoenje radova, cena i nain plaanja); zatim se procenjuju ponude i bira najpovoljnija. neposrednom nagodbom (vezuje se za manje projekte).Zajedniki i suprotstavljeni interesi 2 subjekta:RokCenaKvalitet

Investitorkrataknajmanjanajbolji

Izvoackrataknajveazahtevani

7.3 Vrste ugovoraDa bi se realizovao neki projekat neophodno je da investitor i izvoa potpiu ugovor o izvoenju radova na realizaciji projekta.Postoje 4 osnovna tipa ugovora:Jedinstveni ugovor - investitor ugovara izvoenje projekta sa samo jednim izvoaem (glavni izvoa), koji ima najvei obim radova. Zatim glavni izvoa sam bira podizvoae. On organizuje izvoenje svih radova i odgovoran je za izvoenje celog projekta ; izvoac koristi svoje eksperte ili angauje konsultantske organizacije da bi se zatitio od rizika neefikasnog izvoenja projeta.Vie odvojenih ugovora ugovara se izvoenje sa vie izvoaa posebno. Svaki direktno kumunicira sa investitorom i svaki je odgovoran za svoj deo posla, tako da je ukupna odgovornost je na investitoru.Klju u ruke - potpuniji oblik jedinstvenog ugovora, kod koga jedan ugovara preuzima pored izvoenja radova i izradu investiciono- tehnike dokumentacije. On preuzima odgovornost i rizik efikasnog zavretka porojekta, ali i pustanje u rad, dokazivanje tehnolokih performansi itd.BOT (Bild-izradi, Own-poseduj, Transfer-predaj) - izvoac dobija da izgradi objekat svojim ili delom svoga kapitala iI na osnovu toga pravo da ga koristi odreeno vreme; uglavnom se koristi pri izgradnji javnih objekata u kojima je drava investitor (metroi, putevi,luke idr).7.4 Proces izvoenja projektaU procesu izvoenja projekta uestvuje veliki broj subjekata, a najvaniji su investitor (naruilac) i izvoa.Sa stanovita investitora:1. Izbor konsultanta za praenje i nadzor,2. Praenje, koordinacija i nadzor nad izvoenjem,3. Finansiranje,4. Reavanje operativnih problema,5. Prijem radova i projekta u celini.Sa stanovista izvoaa:1. Priprema izvoenja,2. Izvoenje radova na gradilitu,3. Planiranje i praenje izvoenja,4. Koordinacija rada podizvoaa,5. Finansijska realizacija - naplata izvrenih radova i plaanje podizvoaima,6. Predaja projekta i dokazivanje performansi.Kod investicionih projekata preovlauju graevinski i montani radovi. Montani radovi se odnose na montau raznovrsne opreme, masina i instalacija. Investitor moe da angauje posebnu organizaciju koja ce da vri voenje projekta, a posebnu za voenje nadzora nad izvoenjem. Nadzor nad izvoenjem projekata obuhvata praenje izvoenja radova i to je obaveza investitora, obavljaju ih projektantske agencije.7.5 Uesnici u ugovaranju i izvoenju projektaUesnici:1. Investitor, naruilac realizacije projekta, je organizacija koja ima potrebu da realizuje odreeni projekat i obezbeuje finansijska sredstva za realizaciju. U skladu sa svojim ciljem investitor odreuje osnovne pretpostavke i uslove za realizaciju.2. Izvoa, izvrilac projekta, je firma koja se bavi poslovima izvoenja projekata, koja investitoru nudi da, pod odreenim uslovima, izvede projekat (u ugovorenom roku, po ugovorenoj ceni, propisanom kvalitetu idr). Pre nego to krene u proces ugovaranja i izvoenja, investitor obezbeuje da mu neka specijalizovana firma uradi projekat. Konsultant se moe angaovati od male pomoi do kompletne koordinacije i voenja celokupnog posla, u zavisnosti od iskustva investitora.Jedinstven ugovor moe se potpisati izmeu investitora i jednog izvoaa (glavnog), koji je onda odgovoran za celokupni projekat u skladu sa projektnom dokumentacijom, da koordinira rad svih podizvoaa i

isporuioca. Dakle, izvoenje svih vrsta radova, isporuka i montae mora se odvijati prema planu, a mora se obezbediti i potreban materijal i delovi.7.6 Povezanost ucesnika u upravljanju izvoenjem projektaPored investitora i izvoaa, obicno se u procesu izvoenja projekta javlja konsultantska organizacija koja radi na koordinaciji izvoenja i planiranju, praenju i kontroli izvoenja projekta.Posmatrajui najpre investitora (njegove ciljeve i uloge) mogui su sledei modaliteti povezanosti uesnika u upravljanju projektom:Ukoliko investitor ima dobro razvijenu ekipu za upravljanje projektom, onda samostalno obavlja kontrolu i praenje projekta, pa nema potrebe da angauje konsultanta:a) jedan izvoac b) vise izvoacaIPMI

I PMI

GI IZ

IZ IZ

P P P

P P P

I - investitorPMI - Project management investitoraGI - glavni izvoacPI - podizvoaci

IZ - izvoaci

Ukoliko investitor nema dovoljno jaku, obuenu i iskusnu ekipu za upravljanje projektom angauje konsultanta za upravljanje projektom koji zajedno sa njegovim ljudima obavlja poslove koordinacije i voenja projekta:a) jedan izvoac b) vise izvoacaIPMIGI

PMK

I PMI

IZ

PMK

P P P

P P P

PMK-Project management kosultantUkoliko je investitor neiskusan i nema specijalizovane ljude, angauje specijalizovanog konsultanta da u njegovo ime i za njegov raun upravlja izvoenjem projekta u celini:a) jedan izvoac b) vise izvoacaI IPMKGI IZP P P

P P P

Posmatrajui izvoaa, on u slikama pod b) ima male odgovornosti, dok je sva odgovornost na investitoru i/ili konsultantu. U slikama pod a) ugovor je jedinstven, odgovornost je na izvoacu (mora se dobro pripremiti i sa sopstvenim ili specijalizovanim kadrom obaviti voenje projekta), pa imamo3 sluaja:Izvoac upravlja voenjem projekta sam, ima jaku project management ekipu:IGIPMGI

P P P I I

I

I-investitorGI-glavni izvoacPMGI-Projec management glavnog izvoaaPI-podizvoai

Izvoac angauje konsultanta za project management, koji ce zajedno sa njegovom ekipom da upravlja projektom:IGIPMGI

P P P I I

I

PMK

Izvoa nema specijalizovanih i iskusnih kadrova, pa konsultant za njega u celini obavlja posao upravljanja:P P P I I

I

7.7 Inzenjering i project managementInzenjering predstavlja sloeni sistem realizacije investicionih projekata, u kome se nudi i izvodi celokupan skup poslova, od potrebnih projekata pa do zavretka celog objekta. Pod inenjeringom se podrazumeva i organizaciona jedinica u okviru izvoacke ili druge firme, koja se bavi projektovanjem i izgradnjom kompletnih investicionih objekata.Kod izvoakih organizacija, inenjering mora obuhvatti sledee grupe poslova (slika), funkcije:INZENJERINGIstraziv. trzista i prodaja

Izrada studija i

projeka ta

Projekt ovanje

Pripre ma

Izvoe- nje

Uprav. projekt.

Zajedn. sluzbeVea organizacija moe imati inenjering samo u okviru svoje organizacije, ovde inenjering ne bi imao sloenu org.strukturum ve samo nekeorganizacione jedinice, a drugi polovi bi se obavljali u okviru funkcionalnih jedinica u firmi:INZENJERINGIstraziv. trzista i prodaja

Projektov a-nje

Priprema

Upravljan je projektim aRazvijaju se inenjering firme koje u svojoj ponudi poslova polaze ne od projektovanja investicionih objekata, ve znatno ranije, od novih proizvodnih i drugih razvojnih programa koji su interesantni za pojedine investitore, i koji omoguavaju da se izgrade pojedini poligoni ili celokupne fabrike koji bi bili nosioci realizacije ovih programa. U ovom smislu pod inzenjeringom podrazumeva se nuenje i realizovanje kompletne usluge, od ideje za uvoenjem novog razvojnog programa, pa do zavretka i kompletiranja fabrike. (od ideje, studije, projekta, pa do izvoenja, upravljanja izvoenjem i zavretkom projekta.)INZENJERINGMarketin g

Konsaltin g

Realizacij a

Pravni po-slovi I fin.Ovde je dat primer fabrike nametaja, koja pored klasine prodaje nudi sistemom inenjernga i opremanje razliitih objekata (kole, bolnice, hoteli itd).Primer proizvoaa montanih kuca, koji sistemom inenjeringa nude kompletnu uslugu od idejnih skica i projekata, preko proizvodnje delova, do montae kuce i predaje na korienje.INZENJERINGMarketin g

Planiran je i realizaci ja

Projektov anje, konstruis anje i razvoj

Priprema proizvod nje i montae

Proizvo dnja

Obezbe enje kvalitet a

Zajedn. poslovi

Kompletan i kompleksan inenjering je znatno iri pristup koji mora imati u sebi ugraen project management pristup i ekipu specijalista koji rade naupravljanju i realizaciji projekta. Dakle, kod nas, inenjering je sloen pristup kojim firme nude investitorima kompletnu uslugu projektovanje i zvoenja razliitih sloenih proizvoda i poduhvata. Tako da ovaj pristup mora biti ugraen u upravljanje projektom da bi omoguio da se projekata efikasno dovede do zavretka.Glava 8. Upravljanje kvalitetom projekta8.1 Uvodne napomeneU.K.P. je deo procesa upravljanja projektom, kojim se obezbeuje da se realizacija projekta izvrava bez odstupanja od propisanih standarda kvaliteta. To podrazumeva da se tokom realizacije projekta, u svakom delu ovog procesa preduzimaju odgovarajue mere obezbeenja kvaliteta projekta.Ovo podrazumeva:- Planiranje potrebnog kvaliteta projekta,- Planiranje kontrole kvaliteta,- Organizovanje radi efikasnije izvoenja projekta,- Praenje kontrole kvaliteta na projektu,- Zavrnu kontrolu kvaliteta izvedenog projekta.8.2 Funkije upravljanja kvalitetom projektaModel upravljanja projektom sadrzi 4 osnovne funkcije: obim, vreme, troskovi, kvalitet.A osnovne komponente funkcije UKP sledece: Globalna filozofija kvaliteta - koncept organizovanja svih ucesnika da ciljevi, zadaci i standardi izvoenja projekta odgovaraju oekivanjima, kako naruioca, tako i ekpe koja radi na projektu. Strukturiranje komponenti:o Definicijao Koncepcijao Nadlenosti

o Izvrenjeo Usklaenost - zahtevi, trite Obezbedjenje (osiguranje) kvaliteta - upravljacka komponenta koja obuhvata procese usklaivanja organizacije, koncepcije, ciljeva i resursa na projektu, sa predvienim standardima izvoenja i rezultatima koji se postizu u izvoenju projekta. Osiguranje kvaliteta projekta postie se definisanjem irokih programa (sadre ciljeve, strategije, performanse i standarde), organizovanjem i kooridiniranim izvoenjem kontrola u cilju postizanja planiranih standarda. Strukturiranje komponenti:o Funkcija integracije kvalitetao Zahtevi kvalitetao Pruanje kvalitetnih usluga klijentima

o Formativna ocena kvalitetao Administracija upravljanjakvalitetom Kontrola kvaliteta - tehnika komponenta koja obuhvata ispitivanje, analiziranje i izvetavanje o realizaciji projekta i usklaivanje sa planiranim standardima i zahtevima. Dakle, odnosi se na utvrivanje zahteva i standarda, analiziranje i izvetavanje, kao i preduzimanje korektivnih akcija. Strukturiranje komponenti:o Tehnike specifikacije kvalitetao Tehnika administracija kvaliteta

o Pregled napredovanja kvalitetao Tehnika podrka kvalitetao Metode ocenjivanja kvaliteta8.3 Proces upravljanja kvalitetom projektaUKP obuhvata planiranje, izvoenje, pracenje izvoenja, kontrolu i merenje odstupanja kvaliteta (kod tipicnog investicionog projekta):1. Projektovanja,2. Materijala i opreme,3. Izvoenja (izgradnja i montaa),4. Ispitivanja i prijem.Ovde se moe ubaciti i faza PROIZVODNJE, pre montae, koja je karakteristina za proizvodna i energetska postrojenja. Ovde se izrauje plan kontrole kvaliteta i izvodi sam plan (obuhvata sa svaki deo proizvoda ili proizvod).Planiranje kontrole kvaliteta je process u kome se postupno obavljaju kontrole kvaliteta na pojedinim delovima ili fazama projekta i time na projektu u celini. Ovo je mogue pomou Plana kontrole projekta - na osnovu definisanih zahteva i standarda kvaliteta koji su definisani u ugovoru i u projektnoj i konstruktnoj dokumentaciji.Dakle, upravljanje kvalitetom se obavlja u svim fazama projekta:o U domenu projektovanja utrivanje projektnih zahteva, propisa i standarda koji moraju da se primenjuju zbog traenog kvaliteta projekta; Kada projekat radi vie organizacija potrebno je da se definiu pojedinani zadaci i odgovornosti, kao i povezanosti. Izrada projekta moze se kontrolisati po pojedinim fazama, a zavreni projekat podlee internoj kontroli, a u odreenim sluajevima vri se spoljna tehnika kontrola i revizija (kada su u pitanju vei i sloeniji projekti). Tada se izvetaji daju pismeno i dostupni su projektantu, a takoe i investitoru; Kontrola kvaliteta projektovanja obuhvata i eventualne izmene, koje takoe podlezu istom postupku kontrole.o Materijal, delovi i oprema - koji se ugruju u projekat moraju se kontrolisati (identifikacija svih potrebnih materijala, delova i opreme, obezbeivanje ispravnosti, odnosno da budu u skladu sa propisima i standardima).o U fazi izvoenja (izgradnja i montaa) - svi materijali, delovi i oprema koji se isporuuju ili ugrauju moraju biti opremljeni potrebnom dokumentacijom o izvrenoj kontroli i usklaenosti sa propisima i sandardima. Nakon toga sledi izvoenje pod nadzorom glavnog izvoaa , koji organizuje i nadgleda posao (odgovoran da obezbedi traen kvalitet).o Izgraeni objekat podlee zavrnoj kontroli, ispitivanju i prijemuod strane investitora.8.4 Sistem obezbedjenja kvaliteta projektaU poslovnim procesima se stalno javljaju nove greke i problemi koje je teko ispraviti, a pri tom izaziva ogromne trokove i poskupljuje proizvod. Sistem obezbeenja kvalitet je usmeren na smanjenje mogunosti nastajanja ovih greaka i problema i na stvaranje uslova u preduzeu da bi se postigao planirani i traeni kvalitet proizvoda. Ovo je mogue postii samo ukoliko se svaka organizaciona jeinica i preduzee u celini racionalnoorganizuju da bi postigli traene rezultate u celokupnom poslovnom procesu zadatak S.O.K.Ovaj sistem je savremeni metod koji zahteva da se svaki pojedinac, odnosno skup poslova koje svaki pojedinac obavlja, zatim svaka organizaciona jedinica i preduzece u celini racionalno organizuju i rade na propisan nain da bi zajedniki efikasno delovali i postigli planirane, odnosno traene rezultate u kvalitetu prizvodnje i celokupnom poslovnom procesu, ovaj sistem se esto naziva TOTALNO UPRAVLJANJE KVALITETOM. Na ovaj nain se spreavaju lanane greke.Kvalitet se definise kao skup svojstava i karakteristika nekog proizvoda ili usluga koji imaju uticaja na sposobnost istog da zadovolji odreene potrebe. Teko se definie, ali se moe odnositi na karakteristike koje zavise od vaeih propisa i standarda, ali i od dogovora izmeu investitora i izvoaa (projekat, ponuda, dokumentacija).Dakle, S.O.K. tei da otkloni sve probleme i nedostatke u proizvodnji i poslovanju u celini, kako bi se obezbedilo da se na izlazu sigurno dobije trazeni kvalitet. Ovo su prevencioni sistemi, odnosno sa poveanjem broja pregleda, prerade, rastu trokovi vezani za dobijanje potrebnog kvaliteta, ali sistem tei da unapred izbegne mogue greke i probleme.Osnovna ideja T.U.K.: Svaki pojedinac mora da radi na propisan nain u okviru organizacionog sistema da bi se obezbedio potreban nivo kvaliteta obavljanja aktivnosti, a time i posla u celini. Realan dokaz kvaliteta mora da se vidi, ne samo na gotovom proizvodu, ve i kod svih aktivnosti koje su neophodne da se dobije gotov proizvod. Ako je gotov proizvod neki projekat - sa fazama projektovanje, nabavka, proizvodnja, izrada, montaa i izgradnja, detaljnom kontrolom ovih faza (procedura, dokumentacija, sertifikacija i kontrole saobraznosti) se obezbeuje potreban kvalitet.Procedure - predstavljaju dokumente u kojima su detaljno opisani svrha i predmet aktivnosti, a takoe i nain na koji ce one biti valjano obavljane.Dokumentacija - predstavlja evidenciju rezultata obavljenih ispitivanja.Sertifikacija ili atestiranje - predstavlja dokument u kome se navodi da je odreeni proizvod ili usluga uraen u skladu sa zahtevima. Kontrolom saobraznosti - se vri provera objektivnog dokaza kvaliteta. Ovom kontrolom treba utvrditi da li neka procedura ili sistem, koji su neophodni za obezbeivanje kvaliteta, daju zadovoljavajuce rezultate, pa zatim dovodi do korektivnog postupka. Sistem za obezbeenje kvaliteta zahteva da se najpre definie odgovarajua organizacija za obezbeivanje kvaliteta. ona radi na uvoenju SOK, odnosno definie program i obavlja realizaciju programa zaobezbeenje kvaliteta (sve na osnovu pisanih procedura).Povezanost obezbedjenja kvaliteta u organizaciji projekta:Menadzer projekta

Obezbedjenje kvaliteta

Uprava Inzenjering Iprojektovanje

Nabavka Kontrola na gradilistu

Montaza I

pustanje u radKontrola kvaliteta

Organizacija odeljenja za obezbedjenje kvaliteta projekta:Menadzer projekta

Menadzer obezbedjenja kvaliteta

SeakretarijatUnutras. kontrola

Eksterni menadz. sist. za procenu/kontolu

Obuka za obezb. kvaliteta

Odeljenje za obezb. kval proj.

Dokumenti vezani za sistem obezbeenja kvaliteta: Prirunik za kvalitet je dokument koji odreuje optu politiku, procedure i postupke kvaliteta neke organizacije. Nagovetava kakav e preduzee pristup imati u vezi uvoenja sistema obezbeenja kvaliteta. On sadri:Izjavu o politici

Nadleznosti I odgovornostiOrganizaciju Osnovne procedure Spisak procedura Program kvaliteta preduzea definie skup aktivnosti, sredstava i dogaaja koji omoguava realizaciju sistema kvaliteta nekog preduzea. Obuhvata okvirne i detaljne procedure i u njemu se vri dalja razrada poslova u vezi uvoenja sistema obezbeenja kvaliteta. On sadri: prirunik za kvalitet i sve potrebne detaljne procedure. Plan kvaliteta proizilazi iz programa kvaliteta i on je detaljniji dokumenat od programa. Odnosi se na konkretan projekat, poduhvat ili ugovor. U njemu se definiu konkretni postupci, sredstva i aktivnosti koje treba primeniti u okviru nekog projekta.Dakle, SOK treba da postane poslovna filozofija, jer e samo na taj nain doneti eljene rezultate, poboljati produktivnost rada i celokupnu efikasnost poslovanja preduzea. A ovo je mogue povezivanjem sva tri navedena dokumenta, ija je detaljna veza prikazana na sledeoj emi:Program i plan kvalitetaZahtevi kompanijeProgram

Kontrolni zahtevi

Program kvaliteta kompanijePrirucnik za kvalitet projekta

Ugovorni predmet

(cilj) rada

Detaljne procedure projekta

PlanPlan za obezbadjenje kvaliteta projektaPlan kontrole I ispitivanjaFilozofija sistema obezbeenja kvaliteta moe se ematski prikazati u obliku KIOBRANA koji titi preduzee i njegove funkcije od problema i greaka. Na kiobranu se nalaze standardi, a ispod njega funkcije za koje su potrebne detaljne procedure za obavljanje njihovih aktivnosti (kontrola konstrukcije, kontrola nabavke, kontrola prodavca, kontrola na licu mesta, kontrola montaze, kontrola pustanja u rad).Kiobranza obezbeenje kvaliteta

ProblemiStandardi kvalitetaKont.konKont.Kont.Kont.Kont.K.putanja

strukcijenabavkeprodavcagradilitamontaeu rad

Najgrublje reeno sa stanovista osnovnih faza realizcije projekta, sistem obezbeenja kvaliteta obuhvata obezbeenje kvaliteta kod projektovanja, nabavke, proizvodnje i izgradnje.Glava 9. Upravljanje rizikom projekta9.1 UvodRizik ukljuuje neizvesnost i verovatnou da e se dogoditi neto nepredvieno i nepoeljno. Za neki investicioni projekat neeljena posledica ulaganja mogu biti slabi rezultati projekta i gubitak uloenih sredstava. Rizik se moe definisati kao verovatnoa da e neki projekat pretrpeti neuspeh i posledice koje proistiu iz neuspeha. Moemo razlikovati sledee tipove:- Izvesnost situacija kod koje moemo tano da odredimo sve veliine i sva mogua reenja.- Rizik situacija u budunosti kod koje postoji vie altenativnih reenja sa poznatom verovatnoom pojavljivanja.- Neizvesnost situacija u budunosti kod koje postoji vie alternativnih reenja i ne zna se koje e se ostvariti.Po Kaufmanu postoje 4 osnovna stepena neizvesnosti:a. Nestruktuisana neizvesnost stanja sistema su nepoznata u bilo kom vremenu;b.Struktuisana neizvesnost stanja sistem su poznata ali ne znamo kakvo e biti stanje u bilo kom vremenu;c. Rizik stanja sistema su poznata, kao i zakoni verovatnoe pojavljivanja u bilo kom vremenu;d.Izvesnost stanja sistema su poznata i moemo opisati stanje u kome e se sistem nai u bilo kom vremenu.9.2 Pristup upravljanju rizikom projektaUpravljanje projektom podrazumeva i upravljanje rizikom projekta. Upravljanje rizikom obuhvat skup upravljakih metoda i tehnika kojima se smanjuje mogunost ostvarenja neeljenih i tetnih dogaaja i posledica i time poveanje mogunosti ostvarenja planiranih rezultata. Toje proces identifikacije, analize uticaja i planiranja reagovanja na odreene faktore rizika koji nastaju u toku celog projekta.Rizik u projektu karakterie tri kljuna faktora rizika:a) rizini dogaaj pojava, aktivnost ili dogaaj koji moe doneti tetan uticaj na projekat i nepovoljne dogaaje;b) verovatnoa rizika verovatnoa pojavljivanja rizinog dogaaja;c) veliina uloga veliina gubitka koji moe da nestane akao se ostvari dogaaj i on donese tetni uticaj na projekat.Upravljanje rizikom je proces koji obuhvata:1.Identifikaciju rizinih dogaaja vri se utvrivanje, klasifikovanja i rangiranje svih rizinih dogaaja koji mogu imati odreeni uticaj na projekat (mogu uticati samo neki od njih povezani sa ostvarenjem projektnih rezultata).2.Analiza uticaja rizika proces ispitivanja prirode pojedinih rizinih dogaaja u projektu, njihovog mogueg uticaja na ishod projekta i meuzavisnost rizinih dogaaja. Analiza ukljuuje: kvantifikaciju veliine uticaja rizinih dogaaja, verovatnou pojavljivanja rizinog dogaaja i osetljiost na promene parametara projekta.3.Planiranje reakcija na rizine dogaaje proces formulisanja strategije upravljanja rizikom u projektu, ukljuujui i raspodelu odgovornosti na funkcionalne oblasti projekta. Planiranje obuhvata:- Smanjivanje (izbegavanje) rizika uticajem na kljune parametre projekta, moe biti promena obima projekta, budeta, plana i druge izmene.- Prebacivanje rizika - prenoenje dela ili celog rizika na drugu osobu, obino putem osiguranja ili odreenim ugovorom.- Kontigencijsko planiranje planiranje u uslovima neizvesnosti i ono prodrazumeva izradu odgovarajuih planova za postupanje u sluaju neizvesnosti, tj pojave rizinog dogaaja.9.3 Koncept upravljanja rizikom projektaUpravljanje rizikom je sloen upravljaki koncept koji se sastoji od podprocesa: Identifikacija rizikaProces utvrivanja, klasifikacije i rangiranja rizinih dogaaja sa tetnim uticajem na projekat. Dve osnovne vrste rizika:1)

Poslovni rizik nasaje u obavljanju poslovnih aktivnosti i ukljuuje mogunost ostvarenja pozitivnog ili negativnog rezultata, znai D/G.2)

ist rizik ukljuuje samo mogunost tetnog uticaja i ostvarenje gubitka. Moe se podeliti na 4 vrste:-direktan gubitak imovine (unitenje imovine u oluji, poaru ili zemljotresu),-indirektan gubitak imovine (trokovi zbog zamene delova, kvarova, oteenja),-gubitak odgovornosti (mogunost da neko trai odtetu do druge ugovorne strane),- lini gubici (povrede zaposlenih). Analiza i procena rizikaDetaljna analiza uticaja pojedinih rizinih dogaaja na rezultate projekta (rizini dogaaji utreni u fazi identifikacije). Koraci:I ralanjavanje projekta na manje delove ili upravljake nivoe, da bi se dobila jasna slika o svakoj aktivnosi i uoili svi rizici.II procena rizika, tj odreivanje veliine mogueg uticaja identifikovanih rizika. Obavlja se uz pomo kvantitativnih metoda, vri se odreivanje verovatnoe pojavljivanja odreenog rizinog dogaaja, a zatim i veliina mogueg uticaja rizinog dogaja na rezultate projekta. Planiranje reakcija na rizikPotrebno je unapred pripremiti odbrambene akcije, odnosno odreene aktivnosti kojima bi se smanjila verovatnoa ostvarenja rizinih dogaaja i mogunosti nastajanja tetnih i neeljenih rezultata planiranje reakcije. Ovo je proces formulisanja strategija za upravljanje rizikom:A. Ignorisanje rizika ne preduzima se nikakva akcija, raunajui da se dogaaj nee ostvariti ili da je mala verovatnoa;B. Podnoenje rizika - prihvatanje mogunosti nastajanja rizinog dogaaja i posledice koje on nosi.C. Smanjenje rizika sprovoenje izmena u projektu radi smanjenja ostvarenje rizinog dogaaja i njegovog uticaja na projekat (vremenski plan, angaovanje odreenih vrsta resursa, budet, nabavke, kvalitet delova itd.)D. Prebacivanje rizika - deo rizika se prebacuje na drugu stranku, izmenom ugovora se oslobaamo nekih obaveza koje nose rizik.E. Podela rizika izmeu partnera kroz odgovarajui ugovor. Nain i procenat podele se dogovara u okviru odreenog projekta i preciziraju odgovarajuim ugovornim obavezama.*** Kontigentsko planiranja - strategija za postupanje u uslovima neizvesnosti i rizika, koje uvaava specifinost svake pojedinane situacije. Predvia izradu posebnih upravljakih planova zapostupanje u sluaju pojave rizinih dogaaja (planiranje budeta, izrada alternativnih planova aktivnosti i reakcija). Kontrola primene reakcija na rizikUtvruje se da li su planirani odgovori na rizik adekvatni i da li treba uvoditi nove odgovore. Pa se uz pomo praenja i kontrole reakcija na rizik mogu uvoditi novi odgovori na rizik u skladu sa realnim odvijanjem projekta.Uspostavljanje neprekidnog procesa kontrole rizika podrazumeva da treba napraviti kontinuirani sistem identifikacije rizika, procene rizika i razvijanje srategi ja za reagovanje potrebno je stalno prilagoavanje planiranih strategija novonastalim uslovima kako bi se smanjio rizik.9.4 Metod procene rizikaProcena rizika postupak kojim se vri merenje veliine rizika koji moe izazvati odreeni gubitak ili neuspeh, a takoe i uticaj pojave rizika na posmatrani projekat.Ispitivanje projekta u cilju odreivanja vrste i stepena rizika pomou odreenog upitnika,Kolika je verovatnoa da e projekat pretirpeti neuspeh u pogledu ostvarenja ciljeva (tehnikih, vremenskih i trokovnih)Postoje 3 kriterijuma za procenu rizika:1. fleksibilnost projekta,2. veliina projekta,3. tehnologija.Ovi kriterijumi zavise od odreenog broja faktora, koji onemoguavaju da se ocena rizika ne osnovu ovih kriterijuma izvri. Faktori: stil upravljanja, delatnost firme, kadrovi, vreme razliite vrste portfolija, tip projekta.Glava 10. Upravljanje komunikacijama uprojektu10.1 UvodKomuniciranje omoguava obavljanje upravljakih aktivnosti, stvara mogunost da se uspostave veye i odnosi izmeu ljudi, tj menadera i podreenih. Moe se rei da su komunikacije baza upravljakih procesa u svakoj organizaciji i projektu,a svaki timski rad zasniva se na komuniciranju unutar tima i sa okolinom.10.2 Proces komuniciranjaProces komuniciranja je sloen proces koji sadri veliki broj podprocesa, faza i pojedinanih aktivnosti. etiri osnovna elementa:1. Komunikator pokrece proces komuniciranja i saoptava poruke. (sluaoce ubeuje u sadraj i znaaj poruke)2. Poruka - element procesa komuniciranja, sastoji se od misli, osecaja, ideja. Mora biti razumljiva i poiljaocu i primaocu poruke.3. Medij sredstvo kojim se prenosi poruka; nain prenoenja poruke, pa ima uticaja i na poruku.4. Primalac uestvuje u procesu tako to prima poruku; a on se ostvaruje tak kada primalac primi i rastumai poruku.Razlikujemo dva modela: prost (veza jedan na jedan), sloen (ukljuuje interpretatorske poruke).Poiljalac PrimalacProces komuniciranja sastoji se iz podprocesa ili faza:1. Slanje poruke osnovna faza procesa komuniciranja, kojom otpoinje proces; naini obavljanja mogu biti: usmeno, pismeno, vizuelno, taktilno(dodir), olefaktorski (miris), involuntarno, ekstrasenzorski.2. Filtriranje poruke poiavanje poruke; primalac poruke shvata poruku na nain koji mu odgovara.3. Primanje poruke zavisi od naina i kvaliteta slanja poruke, ali i od primanja; kod verbalnog slanja bitno je jasno i kratko prezentovanje, kod pisanog bitna je jasno i lako razumljiva poruka.4. Tumaenje i razumevanje poruke razmatra se dobijena poruka i pokuava da se shvati sadraj i prenete informacije; dosta zavisi od primaoca poruke (emocionalnog stanja).10.3 Upravljanje komunikacijam u projektuUpravljanje komunikacijama u koncepru UP, je jedan od osnovnih procesa u kome se vri slanje, prenos, filtriranje, prijem, obrada i interpretacija razliitih poruka i informacija za potrebe realizacije i upravljanja realizacijom projekta. Osnovni elementi:1. uesnici,2. proces,3. vetine,4. okruenje,5. primena.Uesnici - to su 4 grupe ljudi izmeu kojih se obavlja komuniciranje u upravljanju projetom, a to su:o Rukovodilac tima - glavni komunikator, od njega polaze i njemu se vraaju informacije, on komunicira sa preostale 3grupe, ali i sa drugim uesnicima u realizaciji projekta(izvoai, proizvoai...), mora efikasno da upravlja komunikacijama.o Projektni tim - radi zajedno sa rukovodiocem projekta, on prima i alje vei broj poruka i informacija (izmeu rukovodioca pojekta i lanova tima).o Klijent (investitor) - primalac, a delimino i poiljalac poruka; on je povezan sa rukovodiocem projekta; esto je teak za komunikaciju, ali i postavlja specifine zahteve.o Vrhovni menadment - ima veliki uticaj i ulogu u realizaciji projekta; menaderi razmatraju i odluuju o osnovnim ciljevima projekta i planovima realizacije projekta, koje moraju saoptiti rukovodiocu i projektnom timu; prati napredovanje radova, kao i kvalitet izvrenih poslova.Ovi uesnici u procesu komuniciranja u projektu, obavljaju to na jedan od sledeih naina:a) Linim kontaktom - najbolji za direktno prenoenje poruka i za dobijanje i razmenu informacija o projektu, zbog procene znaaja informacije i brzog reagovanja;b)Sastancima - nain komuniciranja izmeu dve ili vie strana; obavljaju se razgovori odogovorenoj temi, npr. razmena informacija o stanju i napredovanju realizacije projekta, da li su protrebne korektivne akcije itd; razlikujemo redovne sastanke (rukovodioca sa izvoaem u redovnim vremenskim periodima) i ad hoc (sastanci koji se zakazuju ukoliko se ukae potreba).c) Korespondencijom - pismena prepiska u kojoj dve strane razmenjuju dokumentaciju (pisma, telegrami, idr); alje se potrebna tehnika dokumentacija ili crtei, dijagrami; u okviru projektnog tima se organizuje ovaj posao da bi se izbegla kanjenja, gubljenje dokumentacije ili drugi problemi vezani za dokumentaciju.d)Elektronskom potom - moderan nain komuniciranja, odnosno povezivanja svih uesnika na projektu; prednosti su u velikoj brzini i smanjenu vremena prenoenja poruka, ali i smanjenje trokova.10.4 Model upravljanja komunikacijama u upravljanju projektimaUpravljanje komunikacijama je posebna funkcionalan oblast UP, obuhvata skup povezanih procesa prikupljanja, odailjanja, prenoenja, primanja i tumaenja informacija o projektu. Ovaj podproces UP, obezbeuje protok informacija izmeu razliitih subjekata u projektu i vezu izmeu razliitih uesnika.4 osnovna podprocesa:Planiranje komunikacija - utvrivanje koje su informacije potrebne uesnicima, u koje vreme;Distribucija informacija - potrebne informacije se stavljaju na raspolaganje odreenim uesnicima i to u traenom vremenskom rasporedu;Izvetavanje o izvoenju projekta - priprema izvetaja o napredovanju radova, da bi se obavestili uesnici kako tee realizacija;Administrativno zakljuivanje (zatvaranje) - prikupljanje, sreivanje i arhiviranje informacija i razliite dokumentacije o projektu; prikupljanje dokumentacije da bi se izvrilo formalno prihvatanje zavretka projekta i projektnih rezultata od strane klijenta.Glava 11. Upravljanje promenama u projektu11.1 UvodDanas se poslovanje odvija u uslovima neprekidnih promena, odnosno u turbulentnoj okolini. Rezultati nauno-tehnoloskih procesa u informatici, energetici, materijalima, novim tehnologijama, komunikaciji i drugim oblastima donose promene koje direktno utiu na svako preduzee. Tako da su neprekidan razvoj i stalne promene naterale skoro sva preduzea da vremenom menjaju svoju prvobitnu misiju i da trae svoje anse na novim podruijima poslovanja.Dakle, nauno-tehnoloki progrs, trite, konkurencija, meunarodni odnosi i sl. stvaraju stalne promene, tako da se preduzea moraju prilagoavati kroz menjanje: poslovne i razvojne strategije, organizacione strukture, osoblja, vetina i znanja, kako bi opstala.11.2 Koncept upravljanja promenamaUpravljanje promenama je novi koncept koji prihvata injenicu da u danas brze promene neminovne i da preduzee ne moe da posluje efikasno i da se razvija ukoliko ne ide u korak sa promenama. Inovacije i promene su kljuni faktori uspenog upravljanja promenama.Ovaj koncept podrazumeva da se uoavaju i uvode promene u organizacionoj strukturi preduzea, proizvodnoj i trinoj strategiji, strategiji razvoja, nainu upravljanja, korienju kadrovskih i drugih resursa, obuavanju ljudi idr, kako bi se preduzee na najbelji nain prilagodilo promenama i usmerilo ih da pozitivno utiu na poslovanje.11.3 Vrste promenaPromene se odvijaju u okolini i u samom preduzeu, a sve te promene su meupovezane i meusobom uslovljene. Promene u preduzeu izazivajuporemeaje i nesklad izmeu preduzea i okoline, pa preduzee mora vriti promene da bi povratilo ravnoteu i bilo u skladu sa okolinom. Promene u okolini (opte):- Politike,- Tehnoloke,- Ekonomske,- Pravne,- Finansijske,- Ekoloke,- Vojne idr.

(posebne): pojava novih proizvoda, tehnologije,tehnoloke inovacije, pojava novih materijala, opreme, nov nain korienja energije, nove uprvljake metode,otvaranje novih trita, zatvaranje odre.tr., promene me.KS, promene deviznih kurseva, promene cena, novi carinski reim, nove poreske politike idr.

Promene u preduzeu su vezane za:- proizvode i proizvodni program,- korienu tehniku i tehnologiju,- proizvodni proces,- organizaciju preduzea,- metode upravljanja,- korienje ljudske i materijalne resurse idr.Prema WRENU i VOIHU postoje dve kategorije izvora promena:o Unutranji izvori vezani su za potrebu i odluku da preduzee krene u razvoj; razvoj i uvoenje novih proizvoda, proirenje proizvodnje i ulaganje u nove kapacitete, osvajanje novih trita itd.o Spoljanji izvori preduzee ne moe da kontrolie, razlikujemo: ekonomske (promene vezane za konkurenciju, tehnoloke promene), drutvene (organizovane grupe deluju na ponaanje proizvoaa vezano za reklamu, prodaju proizvoda, zatitu ovekove okoline), politike (promene fiskalne, monetarne politike, zakona, propisa, mera spoljne politike).Milisavljevi razlikuje: strateke (intenzivnije od IP) i inkrementalne promene, anticipativne (promene na osnovu stratekog predvianja, oekuju se) i reaktivne (reakcija preduzea na zbivanja i dogaaje u kolini; intenzivnije od A).etiri tipa promene:a. Podeavanja promene inkrementalnog i anticipativnog karaktera koja se obavljaju na osnovu predvianja budueg toka dogaaja.b. Adaptiranje promene inkrementalnog i reaktivnog karaktera, koje se obavljaju kao reagovanje na dogaaje u okolini.c. Reorijentacija promene stratekog karaktera koje se obavljaju na osnovu anticipiranja budueg toka dogaaja.d. Ponovno kreiranje promene stratekog karaktera koje su izazvane odreenim dogaajima koji mogu ugroziti opstanak preduzea; promene donose radikalno naputanje dosadanje orijentacije preduzea.11.4 Upravljanje promenama u projektuProjekat je sloen poslovni poduhvat koji traje dui vremenski period, tako da su mogue razne promene. Razlikujemo tri osnovne grupe:1. Promene u projektnoj dokumentaciji (u projektu)2. Promene u nabavci (materijal i oprema)3. Promene u izgradnji i montaiOva podela se moe razgraditi na jo grupa moguih promena (...), a u okviru njih se mogu identifikovati pojedinane promene koje nastaju i analizirati njihov uticaj, ali ovo sve zavisi od pristupa upravljanju promenama u pojektu.Proces upravljanja promenama moe se podeliti na tri osnovna podprocesa: Planiranje promena, Uvoenje promena,

1. planiranje i utr. promena

2. praenje i odvijanje ve nastalih

Praenje i kontrola uvoenja prom .

promena u projektu, okolini,

A mogua je i ira podela ...

3. uvoenje promena

4. kontrola uvoenja i odvijanja promena

Planiranje promena - u ovoj fazi potrebno je izvriti: Predvianje promena koje mogu nastati u projektu ili okolini, Identifikovanje ve nastalih promena u projektu i okolin