1

UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

Prof. dr Radoslav Avlijaš

Šta je projekat?

� ima jasno definisan cilj

� ima sve elemente poslovnog procesa

� odvija se u budućnosti

� imanentan mu je rizik i neizvesnost

� jedinstven odnosno neponovljiv

� vremenski ograničen i jednokratan

� ograničeni ljudski i materijalni resursi

� zahteva adekvatno upravljanje da bi postigao predviđene ciljeve

Projekat predstavlja jednokratan i neponovljiv poslovni poduhvat koji je

usmeren konačnom cilju u budućnosti, a izvodi se sa ograničenim

ljudskim i materijalnim resursima.

Karakteristike projekta:

2

Primeri projekata:

� Izgradnja građevinskog objekta

� Razvoj novog proizvoda ili usluge

� Reorganizacija

� Razvoj ili primena novog informacionog sistema

� Obuka zaposlenih

� Montaža novog postrojenja

� Izrada strateškog plana razvoja

� Implementacija nove poslovne procedure ili procesa

� Uvođenje novog proizvoda na tržište

� Sprovođenje kampanje za političke partije

� Transplatacija srca

� Snimanje filma

� Odlazak na odmor

� Organizacija proslave

Šta je upravljanje projektom?

Upravljanje projektom predstavlja naučno zasnovan i u praksi potvrđen

koncept kojim se uz pomoć odgovarajućih metoda organizacije,

planiranja i kontrole vrši racionalno usklađivanje svih potrebnih resursa i

koordinacija obavljanja potrebnih aktivnosti da bi se određeni projekat

realizovao na efikasan i efektivan način.

Rezultat primene koncepta upravljanja projektom predstavlja ispunjenjepostavljenih ciljeva projekta, odnosno završetak projekta u planiranom

vremenu i sa predviđenim troškovima i kvalitetom.

3

Životni ciklus projekta

1. Razvoj ideje i konceptualizacija projekta2. Izrada investicionog programa i donošenje konačne odluke3. Definisanje projekta i izrada projektne dokumentacije4. Implementacija5. Ispitivanje i operacionalizacija projekta6. Analiza i zatvaranje projekta

U p r a v l j a n j ep r o j e k t o m

P o st a v l j a n j ec i l j a

P l a n i r a n j e

O r ga n i z a c i j a N eo p h o d n ei n st r u k c i j e

K o n t r o l a

K o m p l e t i r a n j ep e r so n a l a

F u n k c i j e

U za j am n ap o v e za n o st

U t v r | i v a n j eb u d ` e t a

P l a n i r a n j er e su r sa

I z r a~u n a v a n j ev r em e n a

O d r e | i v a n j est r u k t u r e

T r o { k o v i

T r o { k o v i

V r em e

V r em e

R e zu l t a t

R e zu l t a t

Opšti model upravljanja projektom

4

PR

OJE

KT

NI

TIM P R A ] E N JE

R E A L I Z A C I JE

K O N T R O L AR E A L I Z A C I JE

P L A N I R A N JER E A L I Z A C I JE

V R E M E R E SU R SI T R O [ K O V I

-W B S t e h n i k a- K l j u ~n i d o ga | a j i- P r o ce n a v r em en a ak t i v n o st i- V r em en sk i p l an

- I z v e{ t a j o n a p r e d o - v a n j u r a d o v a- I z v e{ t a j o k l j u ~n im d o g a | a j i m a

- I zv e{ t a j o st an j u za l i h a

- I z v e{ t a j o t r o { k o - v im a a k t i v n o st i- Z b i r n i i z v e{ t a j o t r o { k o v i m a

-P r o ce n a m a te r i j a l a-P r o ce n a r a d n e sn age-R a sp o r e | i v an j e r a d n e sn a g e

- P r o ce n a t r o { k o v a a k t i v n o st i- P l an u k u p n i h t r o { k o v a p r o j e k t a

I N V E ST I C I O N I PR O JE K A T

Šematski prikaz osnovnog koncepta upravljanja projektom

Osnovni koncept upravljanja projektima

� Osnovni koncept upravljanja projektima bazira se na proceduri primene koja obuhvata sledeće osnovnefaze:

� Određivanje ciljeva upravljanja projektima,

� Definisanje organizacije za upravljanje projektom,

� Definisanje strukture projekta,

� Definisanje sistema planiranja i praćenja projekta,

� Planiranje vremena realizacije projekta,

� Planiranje i nivelisanje resursa za realizaciju projekta,

� Planiranje troškova realizacije projekta,

� Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta,

� Praćenje i kontrola utošenih resursa,

� Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta,

� Izveštavanje o toku realizacije projekta (stanje radova, opreme, resursi, troškovi),

� Izveštavanje o zastojima i definisanje mera,

� Aktualizacija planova,

� Sumiranje rezultata i zatvaranje projekta.

5

Funkcionalni koncept upravljanja projektom

1. Upravljanje obimom projekta

2. Upravljanje vremenom realizacije projekta

3. Upravljanje troškovima projekta

4. Upravljanje kvalitetom projekta

5. Upravljanje ugovaranjem

6. Upravljanje nabavkom za projekat

7. Upravljanje ljudskim resursima

8. Upravljanje komunikacijom na projektu

9. Upravljanje konfliktima

10. Upravljanje promenama na projektu

11. Upravljanje rizikom projekta

UPRAVLJANJE POMOĆU PROJEKATA

� Primena upravljanja pomoću projekata zahteva da se celokupnoposlovanje preduzeća postaviti tako da se odvija kroz realizaciju nizaprojekata,

� Pojedinačni poslovni procesi i poduhvati se definišu i organizuju kaoprojekti, u smislu koncepta upravljanja projektom.

� Promene u organizovanju preduzeća – projektna ili matrična organizacijaza funkcionisanje preduzeća

� Korišćenje timskog rada

� Organizaciona i projektna kultura

6

PROJEKTNO ORIJENTISANA ORGANIZACIJA

� Projektno orijentisana organizacija je ona organizacija koja koristi koncept project managementaza upravljanje svojim poslovima, zadacima i poduhvatima.

� Projektno orijentisana organizacija koristi u osnovi project management, ali pošto se radi o upravljanju sa više projekata koristi se program menadžment ili multiprojektno upravljanje.

� Projektno orijentisana organizacija ima sledeće osnovne karakteristike:

� upravljanje preko projekata uzima kao svoju strategiju,

� za obavljanje složenih procesa i aktivnosti koristi privremenu organizaciju,

� koristi i posebne stalne organizacije za povezivanje složenih procesa i funkcija,

� upravlja portfoliom projekata koji se sastoji od skupa različitih projekata,

� primenjuje novu paradigmu menadžmenta,

� sadrži posebnu kulturu project managementa,

� vidi sebe kao projektno orijentisanu.

� Izbor odgovarajuće organizacione forme zavisi od vrste projektno orijentisane organizacije i projekata koji čine portfolio.

PROGRAM MENADŽMENT

� Potiče iz vojne problematike – razvoj velikih oružanih sistema.

� Program predstavlja složeni poduhvat koji sadrži više projekata koji suusmereni ka postizanju jedinstvenog cilja programa.

� Program menadžmet se često vezuje za strateški menadžment i strateško planiranje i za realizaciju strateškog plana preduzeća.

� Formiranje posebne organizacije za upravljanje programom

7

P r o j ek a t 3P r o j ek a t 1

P r o j ek a t 2 P r o j ek a t n

P r o j ek t n i b i r oP r o g r am za k u p ca

R u k o v o d i l ac p r o j e k t aR u k o v o d i l ac p r o j e k t a

R u k o v o d i l ac p r o j e k t a

R u k o v o d i l ac p r o j e k t a R u k o v o d i l ac p r o j e k t a

P r o j ek t n i t i mP r o j ek t n i t i m

P r o j ek t n i t i m P r o j ek t n i t i m

P r o j e k t n i b i r o

D I R E K T O R

K o n t r o l a p r o gr am a

P r o j e k a tm o t o r a

P r o j ek a tl e t i l i c e

P r o j e k a ta v i o k o n -st r u k c i j e

O st a l i p r o j ek a t i

P r o j ek a to p r em e zap o d r { k u

O st a l e f u n k ci o n a l n e

o b l ast i

N ab a v k aK o n t r o l e r

8

MULTIPROJEKTNO UPRAVLJANJE� Multiprojektno upravljanje je savremeni upravljački koncept koji je usmeren na

istovremeno upravljanje većim brojem različitih, često i nezavisnih projekata i poduhvata.

� Multiprojektno upravljanje donosi značajne razlike u odnosu na upravljanjepojedinačnim projektom, pa je u tom smislu potrebno da se izvrše određenepripreme i prilagođavanja u preduzeću kako bi ono bilo sposobno za uvođenjemultiprojektnog upravljanja.

� Ovaj koncept zahteva da se najpre odrede:

� prioriteti realizacije pojedinih projekata,

� definiše posebna organizacija za multiprojektno upravljanje i

� formira poseban sistem planiranja, praćenja i kontrole realizacije projekata.

� Multiprojektno upravljanje može postati jedan opšti koncept upravljanja celokupnimposlovanjem preduzeća.

VIRTUELNI PROJECT MANAGEMENT

� Virtuelni project management je način upravljanja projektom kod koga se koristivirtuelni projektni tim.

� Virtuelni projektni tim je projektni tim kod koga se članovi projektnog tima nalazegeografski udaljeni jedni od drugih i komuniciraju putem Interneta.

� Virtuelni project management zahteva posebne organizacione modele i metode, i takođe posebne softverske alate.

� Glavne prednosti virtuelnog project management su:

� brže komuniciranje, a time i efikasniji rad projektnih timova,

� smanjenje troškova korišćenja prostora, putovanja, telefoniranja, i dr.

� povećanje produktivnosti obavljanja aktivnosti, i dr.

9

Organizacioni aspekt upravljanjaprojektima

� Organizacioni sistem preduzeća

� Organizaciona kultura

� Organizaciona struktura

� Funkcionalna organizacija

� Projektna organizacija

� Matrična organizacija

Funkcionalna organizacija

- Obuhvata korišćenje postojeće funkcionalne strukture za upravljanje projektom

- Zasnovana na podeli poslova i specijalizacji ljudi pojedine grupe poslova

- Poslove upravljanja projektima obavljaju pojedinci iz funk. jedinica uz koordinaciju rukovodioca

- Vertikalne linijske odgovornosi su jasno definisane za razliku od horizontalnih

10

Nedostaci

- Nije direktno usmerena na efikasnu realizaciju projekta

- Mogući sukobi oko prioriteta izvršenja zadataka izmeñu rukovodioca jedinica i rukovodioca projekta

- Nedovoljna koordinacija u realizaciji projekta

- Teško se uočavaju problemi i dobija jasna i celovita predstava o stanju realizacije projekta

Prednosti

- Omogućava korišćenje najboljih specijalista za odreñene probleme

- Omogućava jačanje ekspertnosti i iskustva za odreñene probleme

- Stabilnost pojedinaca koji rade na realizaciji projekta

Funkcionalna organizacija

Projektna organizacija

- Obuhvata formiranje projektnih timova kao posebnih org. jedinica zaduženih isključivo za projekte

- Na čelu projektnog tima se nalazi projektni rukovodilac koji ima punu odgovornost za projekat

- Projektni tim obuhvata specijaliste iz svih oblasti neophodnih za realizaciju projekta

- Projektni timovi mogu da budu privremenog ili stalnog kataktera

11

Nedostaci

- Formiranje projektnog tima dolazi do dupliranja organizacionih jedinica i pojedinaca

i slabijeg iskorišćenja kadrovskih potencijala

- Problemi nakon završetka projekta i vraćanja članova na njihova ranija radna mesta

- Organizaciona nestabilnost i mogući zastoj u napredovanju pojedinaca zbog odlaska na projekat

- Dileme pri odlučivanju o sastavu i veličini tima

Prednosti

- Usmerenost na realizaciju projekta bez mešanja kompetencija i sukoba oko prioriteta poslova

- Omogućava bolje praćenje i kontrolu realizacije projekta

-Preporučuje se kod projekata koji su obimni, složeni i traju duže vremena

Projektna organizacija

Matrična organizacija

- Predstavlja kombinaciju čiste funkcionalne i projektne organizacije

- Koristi postojeće funkcionalne jedinice i formira projektne timove za svaki pojedinačni projekat

- Koriste se i vertikalne i horizontalne veze u upravljanju

- Kadrovi mogu da imaju dva rukovodioca: funkcionalnog i projektnog

12

Nedostaci

- Mogućnost konflikta funkcionalnih rukovodioca i rukovodioca projekta

- Složenije komuniciranje i izveštavanje kada se radi o većem broju projekata

- Mogućnost za povećenim korišćenjem resursa

Prednosti

- Moguće istovremeno upravljanje sa više različitih projekata

- Usmerenost na upravljanje projektom i mogućnost brzog reagovanja

- Efikasno iskorišćenje resursa

- Manji konflikti u rukovoñenju kod funkcionalne organizacije

Matrična organizacija

PROJEKTNI EKSPEDITOR

� Projektnog ekspeditora treba uspostaviti u sledećim slučajevima:

� kada je podela rada dobro određena horizontlano i vertikalno,

� kada postoje relativno stalne linije komunikacija,

� kada projekat nije dovoljno veliki i značajan da bi opravdao uspostavljanjesloženije organizacione forme.

M A R K E T I N G I S T R A @I V A N J E I R A Z V O J

P R O I Z V O D N JA F I N A N S I JE

K K K K

[ T A B N I O R G A N [ T A B N I O R G A N

I Z V R [ N I D I R E K T O R

13

PROJEKTNI KOORDINATOR

� Projektni koordinator ima štabna ovlašćenja kod:

� hijerarhijske međuzavisnosti ljudi koji rade na različitim aspektima projekta,

� pravljenja finansijskih, proceduralnih i planskih odluka,

� utvrđivanja za izmenu ishoda izazvanih ovim odlukama, i dr.

M A R K E T I N G I S T R A @I V A N JE I R A Z V O J

P R O I Z V O D N JA F I N A N S I J E

K K K K

[ T A B N I O R G A N[ T A B N I O R G A N

I Z V R [ N I D I R E K T O R

P M

PotpunoPotpunoPotpunoDelimičnoDelimičnoAngažovanje

projektnog tima

Rukovodilac

projekta/

Rukovodilac

programa

Rukovodilac

projekta/

Rukovodilac

programa

Rukovodilac

projekta/

Rukovodilac

projektnog

biroa

Projektni

ekspeditor/

Projektni

koordinator

Projektni

ekspeditor/

Projektni

koordinator

Opšti naziv za

rukovodioca

projekta

PotpunaPotpunaPotpunaPolovičnaPolovična

Uloga

rukovodioca

projekta

85–100%50–95%15–60%0–25%Virtuelna/nema

Procenat kadrova

matične

organizacije koji

su u potpunosti

posvećeni

projektu

Visoka do

totalne

Srednja do

visoka

Mala do

srednjaOgraničenaMala/nema

Autoritet

rukovodioca

projekta

jakabalansiranaslabaProjektne

karakteristike

Projektna

Matrična

Funkcionalna

Tip organizacije

14

RUKOVODILAC PROJEKTA

� Rukovodilac projekta je čovek zadužen da projekat dovede do završetka.

� On ne radi na izvođenju projekta, već vodi računa da se projekat završi na najbolji način.

� On rukovodi ekipom ljudi, čiji je zadatak da koordinacijom učesnika i vođenjem poslova dovedu projekat do završetka.

� Rukovodilac projekta je centralna figura projekta, osoba koja je zadužena i odgovorna za postizanje planiranih ciljeva projekta, znači za osiguranje da se efikasnim upravljanjem projekat realizuje sa planiranim resursima i troškovima, i u planiranom vremenu.

� Integrator – povezuje i integriše napore članova projektnog tima i drugih učesnika na projektu u cilju efikasnog završetka projekta: centralna pozicija na projektu, uspostavlja veze i odnose između svih učesnika u projektu i predstavlja glavno komunikaciono mesto u projektu u koje se slivaju i od koga polaze sve najznačajnije informacije i odluke.

� Komunikator – prenosi i distribuira različite informacije zainteresovanim učesnicima: analizira prikupljene informacije, selektira, i u sintetizovanoj formi, i u pravo vreme, prenosi zainteresovanim učesnicima.

15

� Vođa tima – organizuje, usmerava i usklađuje rad članova projektnog tima, rešava probleme i konflikte, i daje zadatke i direktive, sve u cilju efikasnog završetka projekta; on poseduje formalna ovlašćenja za efikasno vođenje tima, a pored formalnih ovlašćenja treba da se oslanja i na svoju centralnu poziciju u projektu, na svoja znanja i svoje upravljačke sposobnosti.

� Donosilac odluke – odluke se odnose na sve aspekte realizacije projekta i vezane su za realizaciju pojedinih aktivnosti na projektu, obezbeđenje i trošenje resursa, trošenje finansijskih sredstava, povezivanje investitora, izvođača i članova projektnog tima, koordinaciju i usmeravanje rada članova projektnog tima, izradu i distribuciju potrebnih izveštaja, itd.

� Kreator atmosfere – treba da vrši takvo vođenje i koordinaciju rada na projektu koja će da doprinese stvaranju atmosfere zainteresovanosti i podrške projektu.

Osobine rukovodioca projekta:

� generalista, ne specijalista

� organizatorske sposobnosti

� rukovodilačke sposobnosti

� ljudske osobine i da poseduje ljudski i stručni autoritet

� sposobnost komuniciranja

� fleksibilna ličnost

� čvrsta i stabilna ličnost, koja ima društveni ugled u svojoj okolini (uliva poverenje okolini, investitoru i izvođačima, i posebno članovima projektnog tima kojima rukovodi)

� ambiciozna ličnost, koja poseduje snažnu energiju, i inicijativu da prevaziđe sve probleme i teškoće u dovođenju projekta do završetka.

� snažna i autoritativna ličnost.

16

Izbor rukovodioca projekta

� Identifikacija svih zahteva koje treba da ispuni jedan rukovodilac projekta, pa se zatim bira onaj kandidat koji ispunjava najveći broj specificiranih zahteva.

� Iz celokupnog skupa zahteva koje treba da ispuni rukovodilac projekta se odrede zahtevi koji su najznačajniji za odnosni projekat, a zatim se bira kandidat koji ispunjava sve tražene zahteve.

Timski rad na projektu

� Tim predstavlja grupu ljudi koja zajednički i povezano radi na ostvarenju zajedničkog cilja.

� Tim je ona grupa ljudi koji poseduju komplementarne veštine, koji imaju zajedničku svrhu delovanja i zajedničke ciljeve za čije dostizanje imaju zajedničku odgovornost.

� Tim se formira da bi se postiglo više nego što je zbir pojedinačnih učinaka jer timski rad omogućava zajednički rad koji rezultira boljim i efikasnijim rezultatima.

� Za timski rad i efekte timskog rada se vezuje pojam sinergije ili sinergetskog efekta.

17

� Efikasan tim predstavlja:

� grupu ljudi koji imaju iste ciljeve i želju da završe zajednički posao

� grupu ljudi koja uživa u zajedničkom radu i pomoći koju jedni drugima pružaju

� grupu ljudi koja je pristala na zajednički rad i dostizanje odeđenih ciljeva

� grupu različitih specijalista koji su koncentrisani na ostvarenje zajedničkih ciljeva

� grupu ljudi koja pokazuje lojalnost zajedničkom poslu i vođi tima

� grupu ljudi koji ostvaruju timski duh i visok timski moral.

� U najznačajnije koristi timskog rada mogu se ubrojati :

� Rezultat tima nadmašuje individualne rezultate

� Složeni problemi mogu biti valjano rešeni

� Kreativne ideje se podstiču od strane drugih članova tima koji imaju isti fokus i način rada

� Podrška raste među članovima tima

� Timovi ulivaju znanje

� Timovi promovišu organizaciono učenje u postavljanju posla

� Timovi promovišu samo-otkrivanje i preispitivanje

� Timovi cene prednost diverzifikacije.

18

� Glavni simptomi neefikasnog i lošeg funkcionisanja tima su:

� Frustracija – nastaje kada članovi tima nisu lojalni, motivisani i nemaju zadovoljstva u radu.

� Konflikt i nezdrava konkurencija – konkurenciju treba podsticati u timu, ali ona treba da bude zdrava i da doprinosi efikasnijem timskom radu, a ne konfliktima.

� Neproduktivni sastanci – sastanci moraju da budu dobro organizovani da bi bili efikasni i doprineli efikasnijem zajedničkom radu i efikasnijem rešavanju problema.

� Nedostatak poverenja u vođu tima – bez dobrog vođe tima nemaefikasnog timskog rada.

� Kada je timski rad dobro organizovan i efikasan, onda on može donetiznačajne koristi:

� Ljudi zajednički rešavaju probleme;

� Lakše se rešavaju konflikti;

� Timski rad ohrabruje kreativnost;

� Članovi tima daju podršku međusobno;

� Stvara se međusobna zavisnost;

� Jača kolektivna snaga tima;

� Poboljšava se komunikacija;

� Poboljšava se kvalitet donošenja odluka;

� Povećava se zadovoljstvo u radu;

� Dobija se sinergetski efekat.

19

Vrste timova

� Funkcionalni timovi

� Multifunkcionalni timovi

� Samoupravni timovi

� Samodefinišući timovi

� Timovi top menadžmenta

Vrste

timovaKarakteristike

Funkcionalni

timovi

Multifunkcionalni

timoviSamoupravni

timoviSamodefini{u}i

timovi

Timovi top

menad`menta

Autonomija u definisanju

misije i ciljeva

Autonomija u definisanju

radnih procedura

Autoritet internog

lidera

Vek trajanja tima

Stabilnost ~lanova tima

Funkcionalna

razli~itost ~lanova

NiskaNiska doumerena

Niska Visoka Visoka

Niska doumerena

Visoka Visoka Visoka Visoka

Visok Visok Nizak Nizak Visok

Duga~akKratak ili

srednjoro~anDuga~ak Promenljiv Duga~ak

Visoka Niska doumerena

Visoka Promenljiva Visoka

Niska Visoka Niska Promenljiva Visoka

Karakteristike timova

20

Faze u razvoju projektnih timova

� Faza formiranja

� Olujna faza

� Faza normiranja

� Faza funkcionisanja

� Faza rasformiranja

Izbor članova projektnog tima se obično sprovodi u dve etape:

� U prvoj etapi se, na osnovu karakteristika projekta, korišćenogkoncepta i definisane organizacije za upravljanje projektom, određujekoji su specijalisti potrebni za formiranje projektnog tima.

� U drugoj etapi potrebno je pronaći potrebne specijaliste, iz matičneorganizacije ili sa strane, koji će sačinjavati projektni tim.

� Organizacija i veličina projektnog tima zavise, pre svega, od vrste i veličine odnosnog projekta.

� Takođe zavisi i od toga ko obavlja upravljanje projektom - investitorova ekipa, izvođačeva ekipa ili angažovana konsultantska firma.

FORMIRANJE PROJEKTNOG TIMA

21

Formiranje projektnog tima:

� Plan za formiranje tima,

� Pregovori sa članovima tima,

� Organizovanje tima,

� Održati prvi sastanak,

� Postizanje lojalnosti članova tima,

� Izgradnja kanala komunikacije,

� Usmeravanje aktivnosti,

� Uključivanje aktivnosti formiranja tima u aktivnosti vezane za projekat.

Osnovni zadaci projektnog tima na upravljanju projektom su sledeći:

� prikupljanje potrebnih informacija za planiranje projekta,

� planiranje realizacije projekta - izrada planova projekta,

� raspoređivanje resursa potrebnih za realizaciju projekta,

� planiranje troškova projekta,

� praćenje realizacije projekta,

� kontrola realizacije projekta,

� prikupljanje informacija o stanju radova na projektu,

� obaveštavanje rukovodstva o zastojima i uzrocima zastoja,

� predlaganje aktivnosti za elimisanje zastoja,

� koordinacija rada svih organizacija i organizacionih jedinica koje rade na izvršenju projekta,

� izveštavanje o stanju radova na projektu,

� izveštavanje o završetku aktivnosti, faze rada ili dela posla,

� izveštavanje o utrošenim resursima i troškovima,

� aktualizacija mrežnih planova, itd.

22

MOTIVACIJA ČLANOVAPROJEKTNOG TIMA

Izvori moći:

� moć legitimiteta,

� moć prinude,

� moć nagrade,

� moć stručnosti,

� moć ugledanja.

I z v o rm o } i

M e t o du t i ca j a

M o t i v i san op o n a{ an j e

C i l j e v ip r o j e k t a

C i l j e v ip o j e d i n ca

Metode uticaja su:

� Autoritet;

� Radni izazov;

� Ekspertiza;

� Budući rad;

� Plata;

� Unapređenje;

� Prijateljstvo;

� Prinuda.

23

Svaka od ovih osam metoda uticaja odgovara jednom izvoru moći:

� Moć legitimiteta - autoritet;

� Moć prinude - prinuda;

� Moć nagrade - radni izazov,

- budući rad,

- plata,

- unapređenje;

� Moć stručnosti - ekspertiza;

� Moć ugledanja - prijateljstvo.

UPRAVLJANJE KONFLIKTIMAJedan od najznačajnijih poslova rukovodioca projekta je da rešava konflikte koji neizbežno nastaju u realizaciji projekta. Osnovni izvori konflikata su:

� Konflikt zbog različitih mišljenja oko redosleda pojedinih aktivnosti i zadataka.

� Konflikt zbog administrativne procedure - različita mišljenja oko administrativnih prioriteta, odgovornosti i izveštavanja.

� Konflikt zbog tehničkih pitanja - različita mišljenja oko tehničkih postupaka i problema.

� Konflikt zbog ograničenih ljudskih resursa.

� Konflikt zbog troškova - različita mišljenja oko procene troškova.

� Konflikt zbog programa - različita mišljenja oko redosleda događaja.

� Lični konflikti - različita mišljenja i gledišta i razlike među ljudima.

24

Osnovni načini rešavanja konflikata su:

� konfrontacija,

� kompromis,

� izglađivanje,

� prisiljavanje,

� povlačenje.

PROCES UGOVARANJA REALIZACIJE PROJEKTA

Proces ugovaranja, sa stanovišta naručioca, obuhvata sledeće osnovne faze:

� Donošenje odluke o realizaciji projekta i obezbeđenje finansijskih sredstava;

� Ugovaranje izrade projektne dokumentacije;

� Priprema za ugovaranje izvođenja i određivanje vrste ugovora (uslova za ugovaranje);

� Raspisivanje konkursa za izvođenje;

� Ocena ponuda i izbor izvođača;

� Pregovori u vezi ugovora;

� Potpisivanje ugovora;

� Praćenje ugovora i ugovornih obaveza tokom izvođenja.

25

Proces ugovaranja sa stanovišta izvođača, obuhvata sledeće osnovne faze:

� Istraživanje tržišta;

� Izrada ponude;

� Pregovori u vezi ugovora;

� Potpisivanje ugovora;

� Izrada projektne dokumentacije;

� Izbor podizvođača;

� Ugovaranje sa podizvođačima;

� Potpisivanje ugovora sa podizvođačima;

� Praćenje ugovora i ugovornih obaveza tokom izvođenja.

PROCES IZVOðENJA PROJEKTA

Proces izvođenja projekta, sa stanovišta investitora, sadrži sledeće osnovne faze:

� Izbor konsultanta za praćenje i nadzor nad izvođenjem;

� Praćenje i koordinacija izvođenja i nadzor nad izvođenjem;

� Finansiranje izvođenja;

� Rešavanje operativnih problema u izvođenju - izmena projekta, dodatni radovi, prekid radova, i dr.;

� Prijem radova i projekta u celini.

26

Sa stanovišta izvođača, proces izvođenja projekta sadrži sledeće osnovnefaze:

� Priprema izvođenja;

� Izvođenje radova na gradilištu;

� Planiranje i praćenje izvođenja;

� Koordinacija rada podizvođača;

� Finansijska realizacija – naplata izvršenih radova i plaćanjepodizvođačima;

� Predaja projekta i dokazivanje performansi.

UPRAVLJANJE KVALITETOMPROJEKTA

•Kvalitet se najčešće definiše kao skup svojstava i karakteristika nekogproizvoda ili usluga koje imaju uticaja na sposobnost istog da zadovoljiodređene potrebe. Odnosno pod kvalitetom se podrazumeva podobnost i valjanost nekog proizvoda ili usluge u korišćenju.

•Sistem obezbeđenja kvaliteta je jedan specifičan sistem organizacijepreduzeća u celini i svih njegovih delova, procesa i aktivnosti, koji je usmerenna efikasno poslovanje preduzeća, i koji obezbeđuje traženi kvalitet proizvodaili usluga.

•Svaki pojedinac mora da radi na način koji je propisan odgovarajućimuputstvima ili procedurom u okviru organizovanog sistema koji obezbeđujepotreban nivo kvaliteta, odnosno potreban nivo valjanosti obavljanja pojedinihaktivnosti i posla u celini, pa time i traženi kvalitet proizvoda, usluga iliprojekata.

27

� Ako posmatramo jedan složeni projekat i osnovne faze realizacije ovogprojekta, kao što su: projektovanje, nabavka i proizvodnja, montaža i izgradnja, možemo reći da objektivan ili realan dokaz kvaliteta u toku ovihfaza sačinjavaju:

� Procedure – predstavljaju dokumente u kojima su detaljno opisanisvrha i predmet aktivnosti, a takođe i način na koji će one biti valjanoobavljane.

� Dokumentacija – predstavlja evidenciju rezultata obavljenihispitivanja.

� Sertifikacija ili atestiranje – predstavlja dokument u kome se navodida je određeni proizvod ili usluga urađen u skladu sa zahtevima.

� Kontrola saobraznosti – provera objektivnog dokaza kvaliteta. Ovomkontrolom treba utvrditi da li neka procedura ili sistem, koji suneophodni za obezbeđenje kvaliteta, daju zadovoljavajuće rezultate. Kontrola saobraznosti utvrđuje odstupanja i dovodi do korektivnogpostupka za preventivno delovanje na moguća odstupanja.

� Priručnik za kvalitet je opšti dokumenat u kome su zapisani opšti pogledi i namere preduzeća u vezi obezbeđenja kvaliteta.

� To je početni, opšti dokumenat koji nagoveštava kakav će preduzeće pristup imati u vezi uvođenja sistema obezbeđenja kvaliteta.

� Priručnik za kvalitet se definiše kao dokument koji određuje opštu politiku, procedure i postupke kvaliteta neke organizacije.

� U priručniku su date okvirne procedure, dok su detaljne procedure locirane posebno i tako su na raspolaganju svima koji bi trebalo da koriste odgovarajuće procedure.

� Priručnik za kvalitet sadrži sledeće osnovne delove:

� Izjavu o politici,

� Nadležnost i odgovornosti,

� Organizacija,

� Osnovne procedure,

� Spisak procedura.

28

� Program kvaliteta se definiše kao skup aktivnosti, sredstava i događajakoji omogućava realizaciju sistema kvaliteta nekog preduzeća.

� Program kvaliteta preduzeća obuhvata i okvirne i detaljne procedure i u njemu se vrši dalja razrada poslova u vezi uvođenja sistema obezbeđenjakvaliteta.

� U priručniku za kvalitet je dato šta preduzeće namerava da učini u vezisistema obezbeđenja kvaliteta, a sada se u detaljnim procedurama daljerazrađuje ko, kako, kada, gde i zašto treba to da učini. Zbog toga se možereći da program kvaliteta preduzeća sadrži sva ova navedena dokumenta, a to znači i priručnik za kvalitet i sve potrebne detaljne procedure.

� Plan kvaliteta proizilazi iz programa kvaliteta i on je detaljniji dokumenat odprograma kvaliteta preduzeća. Za razliku od programa kvaliteta koji se odnosi na preduzeće, plan kvaliteta se odnosi na konkretan poduhvat, projekat ili ugovor.

� Plan kvaliteta predstavlja dokumenat koji proističe iz programa kvaliteta u kome se definišu konkretni postupci, sredstva i aktivnosti koje treba primenitiu okviru nekog posebnog ugovora ili projekta.

� Plan kvaliteta projekta obuhvata priručnik za kvalitet koji je izrađen za taj ugovor i skup pomoćnih procedura. U nekim slučajevima moguće je program kvaliteta izmeniti i dopuniti i tako ga prilagoditi projektu.

29

P l a n k o n t r o l ei i sp i t i v a n j a

Pla

nPro

gram

P l a n z a o b e z b e | e n j ek v a l i t e t a p r o j e k t a

P r i r u ~n i k z ak v a l i t e tp r o j e k t a

U g o v o r n i p r e d m e t( c i l j ) r a d a

D e t a l j n e p r o c e d u r ep r o j e k t a

P r o g r a mk v a l i t e t a

k o m p a n i j e

K o n t r o l n iz a h t e v i

P r i r u ~n i k z a k v a l i t e tk o m p a n i j e

D e t a l j n ep r o c e d u r ek o m p a n i j e

Z a h t e v ik o m p a n i j e

Program kvaliteta i plan kvaliteta

PLANIRANJE VREMENA REALIZACIJE PROJEKTA

� Definisanje aktivnosti

� Određivanje međuzavisnosti aktivnosti

� Procena trajanja aktivnosti

� Raspoređivanje aktivnosti

Planiranje vremena realizacije projekta uključuje :

30

Razvoj projektnog plana

� Vodič za realizaciju projekta

� Dokumentovanje odlučivanja u projektnom planiranju

� Komunikaciju između učesnika projekta

� Definisanje ključnih provera

� Obezbeđenje osnove za praćenje i kontrolu projekta

Razvoj projektnog plana obuhvata izlaze iz drugih procesa planiranja kako bi se kreirao jedan konzistentan i koherentan dokument za realizaciju projekta kao i za praćenje i kontrolu realizacije projekta. Projektni plan se koristi kao:

� Opis strategije ili pristupa upravljanju projektom

� Ciljeve projekta

� Obuhvat projekta

� WBS

� Procenu troškova, analizu vremena, odgovornosti

� Osnovu za merenje izvršenja projekta

� Ključne događaje

� Ključne ili potrebne kadrove i njihove obaveze

� Ključne rizike, ograničenja, pretpostavke i planirane odgovore

� Pomoćne planove

� Otvorene stavke i nedostajuće odluke

Projektni plan obično sadrži: