Strategijski menadžment turističkih preduzeća

STRATEGIJA PLAVOG OKEANA

Nevena Despotović, M525/10

Poslovno upravljanje, Poslovno komuniciranje i odnosi sa javnošću

2

Sadržaj:

1. Mike Mellvil, Nintendo, Virgin Galactic….?

2. Strategija plavog okeana

3. 6 Principa strategije plavog okeana

3.1. I Princip SPO – Rekonstrukcija tržišnih granica

3.2. II Princip SPO – Fokusirajte se na širu sliku, a ne na brojeve

3.3. III Princip SPO – Pređite preko granica postojeće tražnje

3.4. IV Princip SPO – Modeliranje strategije

3.5. V Princip SPO – Prevaziđite organizacione barijere

3.6. VI Princip SPO – Sprovođenje strategije

4. Svemirski turizam

4.1. Šta je svemirski turizam?

4.1.1. Istraživanje tržišta svemirskog turizma

4.2. Virgin Galactic

4.2.1. Konkurencija

4.2.2. Eleminiši, smanji, poboljšaj, izmisli u praksi

Literatura

3

Strategija plavog okeana je “dijete” je W.Chan Kim i Renee Mauborqne koji su profesori na INSEAD-u u Francuskoj, gdje takođe vode Institut za primjenu strategije plavog okeana. Strategija plavog okeana, u suštini nije ništa revolucionarno. Nastala je analizom preko 150 slučajeva raznih kompanija u vremenskom periodu od 100 godina, u pokušaju da se otkrije šta je to bilo zajedničko izuzetno uspješnim kompanijama. Nakon što su eliminisani faktori poput napretka tehnologije, ili čak i čiste sreće, autori su došli do saznanja da je svima njima bila zajednička jedna filozofija koja je podrazumijevala malo drugaciju perspektivu od one koju je vidjelo većina poslovnih ljudi. Ona je jednostavno odgovor na svjetsko tržište na kojem je ponuda veća od tražnje i na kojem je prava umjetnost pozicionirati se na bilo kojem segmentu. Sama strategija je dobila ime po metafori prema kojoj je tržište okean, sa tom razlikom da je plavi okean tržište u kojem konkurencije nema, dok je crveni okean tržište na kojem postoji jaka i brutalna konkurencija.

Strategija plavog okeana je dosta jednostavna strategija, kod koje najveći problem predstavlja raskid sa konvencionalnim strateškim razmišljanjem, i posmatranjem tržišta i kupaca iz jednog sasvim novog ugla. Ovde se namjerno preskače konkurenciju, jer je osnova ove strategije u tome da NE POSMATRATE SVOJU KONKURENCIJU. Oni koje treba da posmatrate su kupci, i to ne samo potencijalnih, već oni koji do sada nikada nisu ni bili zainteresovani za vaše tržište. Zbog svega ovoga, strategija plavog okeana predstavlja malo veći izazov za sve igrače tržišne utakmice, jer pravila koja su do sada važila ona predstvlja kao ograničavajuće faktore koji vas sprečavaju da povećate svoj tržišni udio a samim tim i profit kojem težite.Strategija plavog okeana rijetko podrazumijeva stvaranje i pronalaženje potpuno novog tržišta, mada je i to realna mogućnost. “Iako su mnogi plavi okeani kreirani van postojećih granica određenih tržišta, većina ih je kreirana u okviru crvenih okeana proširujući granice već postojećih tržišta.” Strategija plavog okeana počiva na 6 principa, koji ako se poštuju mogu da nas navedu da stvari posmatramo iz jednog malo nekonvencionalnijeg ugla:

1. Rekonstrukcija tržišnih granica –“Kako bi se makla iz crvenog okeana kompanija ni u jednom slučaju ne smije da prihvati tržišne granice koje su već definisane od strane njihove konkurencije.Rizik koji sa sobom nosi sprovođenje ovog principa je rizik istraživanja tržišta tj. koliko će biti tačna naša analiza tržišta.2. Fokusirati se na širu sliku, a ne samo na brojeve – Klasično strateško razmišljanje vodi u crveni okean.Smisao pridržavanja ovog principa je da vas natjera da promjenite ugao posmtranja problema, jer ukoliko ostanete u konvencionalnom uglu( kako pobjediti postojeću konkurenciju, kako diferencirati postojeći proizvod u odnosu na konkurenta…..) velike su šanse da ostanete u crvenom okeanu. Rizik koji sa sobom nosi sprovođenje ovog principa je rizik pravilnog planiranja.3. Preći preko granica postojeće tražnje – “Konvencionalne strateške inicijative se fokusiraju na postojeće klijente.Ukoliko želimo da stvorimo plavi okean, moramo da se fokusiramo na ljude koji nisu naši klijenti.Fokus mora da ide na to šta za njih predstavlja vrijednost”. Rizik koji povezujemo sa ovim principom je tzv. rizik skale, tačnije rizik prelaženja preko granica postojećeg tržišta.4. Modeliranje strategije – Princip modeliranja strategije pomaže nam da uspješno modeliramo strategiju, koja će nam pomoći da stvorimo plavi okean na tržištu. Rizik koji nosi sa sobom je rizik poslovnog modela, tj. rizik pravilnog postavljanja poslovnog modela.5. Prevaziđi ključne organizacione prepreke –Ovaj pricip se već bavi konkretnom primjenom filozofije plavog okeana. Uspješna primjena strategije plavog okeana zahtijeva i drugaciji organizacioni pristup, kao i ljude koji ovu strategiju poznaju. 6. Sprovođenja strategije – Ovo je poslednji princip u nizu od 6 principa na kojima se zahtijeva pri stvaranju uspješne strategije plavog okeana.Ukoliko smo prethodnih 5 principa uspješno primjenili

4

trebali bi da smo na pravom putu da uspješno primjenimo našu strategiju. Rizik koji ovaj princip nosi je rizik svake strategije, nebitno da li se radi o strategiji crvenog ili strategiji plavog okeana, a to je poslovni rizik.

Uspješno sprovođenje svih 6 principa ne garantuje nam uspjeh na tržištu, jer je priroda tržišta u globalu takva da je nemoguće definisati bilo kakva pravila koja bi nam garantovala uspjeh.Ono u čemu mogu da nam pomognu ovi principi je da razvijemo odeređeno strateško razmišljanje koje se razlikuje od kovencionalnog strateškog razmišljanja.

Za vrlo kratko vrijeme, ova strategija je pronašla svoje mjesto ne samo u biznisu, nego i u svakodnevnom zivotu. Tako je strategiju plavog okeana koristila policija u Tajlandu kako bi povećala svoju efikasnost u borbi protiv kriminala, kompanije poput Nitenda koje su značajne na tržištu igrica, ili čak osiguravajuće kompanije. Možda jedan od najjednostavnijih primera na kome se može objasniti strategija plavog okeana je primer kompanije Virgin Galactic.

Virgin Galactic je jedna od vodećih kompanija na jednom novom tržištu - a to je svemirski turizam.Virgin Galactic je dio grupacije Virgin koja je jedna od najvećih grupacija na svijetu, u vlasništvu milijardera Sir Richarda Bransona. U okviru ove grupacije nalaze se kompanije koje se bave izdavaštvom, obnovljivom energijom, avio prevozom, medijima, i na kraju Virgin Galactic koja se bavi svemirskim turizmom.

21 vijek inače karakteriše višak ponude u odnosu na tražnju, i utvrđene tržišne pozicije se jako teško mjenjaju konvencionalnim strategijama. U takvoj situaciji Richard Branson je među nekolicinom prepoznao profitni potencijal koji pruža svemir. Kompanija nudi suborbitalne letove (letovi do tzv.Koromanove linije- 100 km iznad nivoa mora) pri kojima imate priliku da na 5 minuta vidite Zemlju iz svemira, osjetite bestežinsko stanje i da se nazovete svemirskim putnikom, za svega 200 000$. Liste čekanja su jako velike, i do sada je uplaćeno preko 80 000 putovanja unaprijed. U Virgin Galacticu privode kraju testiranje njihove revolucionarne letilice SpaceShip Two, te se prvi komercijalni suborbitalni let očekuje do kraja 2011.godine. Koliko je ovo tržište u povoju i koliko se očekuje od njega govore podaci da je za sada na njemu aktivno samo nekoliko kompanija koje se aktivno bave istraživanjem i pripremom letilica za let u svemir, kao i da su ulaganja u istraživanje kako letilica, tako i adekvatnog goriva za njih, do sada premašila pola milijarde američkih dolara.Virgin Galactic se među njima ističe zbog kapitalnih ulaganja u istraživanje, sopstvene svemirske luke u New Meksiku, kao i činjenice da je već 80 000 ljudi unaprijed platilo svoja putovanje kako bi iz prve ruke iskusili putovanje u svemir. Virgin Galactic je dobar primjer primjene strategije plavog okeana na jednom jakom starom i dobro definisanom tržištu poput turističkog, jer na turističkom tržištu nije više preostalo skoro ništa novo što se moglo ponuditi turistima.Segmentacija datog tržišta je otišla tako daleko, da su se date tržine pozicije bez neke revolucionarne usluge teško mogle mjenjati. U jednom takvom momentu, razvoj tehnologije, kao i posmatranje datog tržišta iz jedne nove perspektive omogućilo je stvaranje jednog plavog okeana.

5

1. Mike Mellvil, Nintendo, Virgin Galactic….?

Kao što je za istoriju fascinanatn Jurij Gagarin, kao prvi čovek koji je odletio u svemir, tako će biti i Mike Melvill. Svemirska luka u pustinji Mojave, je 21 juna 2004.godine bila poprište prvog komercijalnog suborbitalnog let, a Mike Melvill ostaće zapamćen kao prvi komercijalni astronaut1.Taj let je otvorio novo poglavlje u razvoju turizma, tako da danas možemo govoriti o svemirskom turizmu.

Svemirski turizam je jedna nova etapa, ne samo u razvoju turizma, nego i privrede u celini.On je takođe jako dobar primer kako se uspešno može stvoriti jedno sasvim novo tržište, sa jednom sasvim novom uslugom.Ono što je posebno u razvoju ovog novog tržišta je što iz prvog reda možemo pratiti njegov razvoj koji je zaista tehnološki fascinatan i uzbudljiv.Strategija plavog okeana je “dete” je W.Chan Kim i Renee Mauborqne koji su profesori na INSEAD-u u Francuskoj, gde takođe vode Institut za primenu strategije plavog okeana.Strategija plavog okeana, u suštini nije ništa revolucionarno.Nastala je analizom preko 150 slučajeva raznih kompanija u vremenskom periodu od 100 godina.Ona je jednostavno odgovor na svjetsko tržište na kojem je ponuda veća od tražnje i na kojem je prava umjetnost pozicionirati se na bilo kojem segmentu.Sama strategija je dobila ime po metafori prema kojoj je tržište okean, sa tom razlikom da je plavi okean tržište u kojem konkurencije nema, dok je crveni okean tržište na kojem postoji jaka i brutalna konkurencija.Strategija plavog okeana vrlo rijetko podrazumijeva proizvod ili uslugu koju do tada niko nije ponudio, mada se strategija moze primeniti kao npr. u slučaju svemirskog turizma gde je kreirano sasvim novo tržište2. Strategija plavog okeana mnogo ćešće podrazumijeva stvaranje nove vrednosti i targetiranje potrošača koji do tada nije bio zainteresovan za već postojeće tržište, kao što je npr. slučaj Nintenda .

Nintendo je kompanija koja je je uspešno primenila strategiju plavog okeana na tržištu konzola i video igrica. U samom startu, Nintendo je imao treći po veličini tržišni udeo na ovom tržištu, odmah iza Sony-a i Microsoft-a i nije postojalo apsolutno ništa što mu je moglo pomoći da taj udeo poveća, s obzirom da su razlike izmedju samih konzola bila jako male, i da su konzole poboljšane u gotovo identičnim vremenskim periodima.Sve ovo je uticalo da su ova tri vodeća proizvođača, godinama održavala isti tržišni udio. Nintendo, nije napao tržište sa strategijom koja bi podrazumijevala manju cijenu proizvoda, drugačiju distribuciju ili poboljšane karakteristike same konzole, iako bi ova strategija bila manje rizična, ali isto tako vrlo vjerovatno ne bi dala željene rezultate.Umesto toga Nintendo se odlučio na strategiju plavog okeana, targetirajući kupce koji do tada nisu bili zainteresovani-žene i odrasle muškarce, umjesto dotadašnje strategije da se targetiraju adolescenti. Napravljene su tzv. interaktivne fitnes igrice koje su našle put do žena kojima je bilo zanimljivo da kod kuće vježbaju na taj način, kao i interaktivne igrice uz koje je mogla da se zabavi cijela porodica poput simulacije tenisa ili kuglanja. U prva dva kvartala prošle godine Nintendo je ostvario prihod od 73 miliona $ , što je otprilike samo polovina istog prihoda koji je ostvario Sony, međutim ono što je vrlo bitno je da Nintendo bilježi stopu rasta prihoda, te se očekuje da u skoroj budućnosti preuzme lidersku poziciju na ovom tržištu3.Nintendo je prepoznao potrošače koji do tada nisu bili targetirani, 1 Wikipedia, The Free Encyclopedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Mike_Melvill, zadnji put pristupljeno 15.02.2011.godine u 14:30 h.2 Blue Ocean Strategy, http://www.blueoceanstrategy.com/abo/about_bos.html, zadnji put pristupljeno 15.02.2011.godine u 15:45 h.3 Owen, S.(2010) Japanese gaming firm provide lesson, Bussines Day, http://www.stuff.co.nz/business/opinion/4087577/Japanese-gaming-firm-provides-lesson, zadnji put pristupljeno 17.02.2011.godine u 16:00 h.

6

i kreirao tražnju tamo gde je nije bilo i na taj način povećao svoj tržišni udio sa tendencijom njegovog rasta. Kod strategije plavog okeana, vrlo je bitno odvratiti fokus sa konkurencije i toga šta ona radi, jer prema tvorcima ove strategije što se više fokusiramo na to šta radi naša konkurencija, sve su nam veće šanse da počnemo da ličimo na njih, što nas u startu sprečava da ostvarimo bilo šta značajnije na tom tržištu4.

2. Strategija plavog okeana

“The only way to beat the competition, is to stop trying to beat competition”5

Ovo je rečenica kojom su Rene Mubern i Chen Kim zapoceli na mnogo načina revolucionarnu knjigu “Strategija plavog okeana”. Prema njihovim riječima kao i mnoga revolucionarna otkrića ona jednostavno podrazumijeva da stvari pogledamo samo iz drugog ugla, te da ne ograničavamo svoj um konvencionalnim okvirima.Strategija plavog okeana je samo dijagonalno suprotan prikaz strategije crvenog okeana. Strategijski menadžment obiluje maštovitim nazivima strategija (strategija bijelih vitezova, strategija zlatnog padobrana….), pa je tako slučaj i sa strategijom plavog okeana.Pod plavim okeanom se podrazumeva slobodno i još neistraženo tržište, nasuprot crvenom okeanu koji je takav usled brutalne konkurencije koja vlada u njemu.

Strategija plavog okeana je nastala kao plod akademskog istraživanja dugog 10 godina dvoje prominentnih profesora INSEAD-a koji predstavlja jednu od najjačih obrazovnih institucija u svetu na polju obrazovanja.Rene Mubern i Kim Chen su analizirali preko 150 “strateških poteza” u periodu od 1880-2000 godine u preko 30 industrijskih oblasti. Strateške poteze su definisali kao skup menadžerskih odluka koje dovode do generisanja ponude pri čemu se stvara novo tržište. Za vrijeme istraživanja koje je trajalo otprilike 10 godina pokušali su prvo da izuzetne rezultate povežu sa industrijom u kojoj je dolazilo do promijene, međutim ovo nije dalo nikakve konkretne rezultate koji bi mogli da se odnose na sve slučajeve.Nakon toga, pokušali su da pronađu zajedničku vezu između uspješnih preduzeća koje su u pojedinim oblastima tokom vremena ostvarivale izuzetne rezultate, međutim ni ova analiza nije dala zadovoljavajuće rezultate.Na kraju su shvatili da moraju da izdvoje odluke koje su dovodile do stvaranja novih vrednosti, i upravo te odluke su bile zajednički imenitelj u svim slučajevima gdje je došlo do stvaranja novih tržišta ili njihove segmentacije.Ovakav pristup analizi daje jednu specifičnu težinu ovoj strategiji, kao i analitičkom alatu koji se koristi pri formulaciji ove strategije6. Strategija plavog okeana je dosta jednstavna strategija, kod koje najveći problem predstavlja raskid sa konvencionalnim strateškim razmišljanjem, i posmatranjem tržišta i kupaca iz jednog sasvim novog ugla. Ovde namjerno preskačem konkurenciju, jer je osnova ove strategije u tome da NE POSMATRATE SVOJU KONKURENCIJU, bar ne način na koji ste radili do sada.I ovo je nešto što predstavlja najveći problem-promjena načina strategijskog razmišljanja. Morate prestati da posmatrate i osluškujete svaki korak svoje konkurencije, jer je to najbolji put da se ni po čemu ne razlikujete od svoje konkurencije.Oni koje treba da posmatrate su kupci, i to ne samo potencijalnih, već oni koji do sada nikada nisu ni bili zainteresovani za vaše tržište. Zbog svega ovoga, strategija plavog okeana predstavlja malo veći izazov za sve igrače tržišne utakmice, jer pravila koja su do sada važila ona

4 Blue Ocean Strategy, http://www.blueoceanstrategy.com/aut/authors.html , zadnji put pristupljeno 17.02.2011.godine u 16:55 h.5 Chan Kim, W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston, str.86 Chan Kim, W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston, str 13

7

y

xFAKTORI

DISTINKTIVI FAKTOR

KRIVA INOVATIVNE VRIJEDNOSTI

TR

AŽ

NJA

predstvlja kao ograničavajuće faktore koji vas sprečavaju da povećate svoj tržišni udio a samim tim i profit kojem težite7.Strategija plavog okeana rijetko podrazumijeva stvaranje i pronalaženje potpuno novog tržišta, mada je i to realna mogućnost. “Iako su mnogi plavi okeani kreirani van postojećih granica određenih tržišta, većina ih je kreirana u okviru crvenih okeana proširujući granice već postojećih tržišta.Pored sposobnosti stvaranja plavog okeana, uvijek će biti važno znati “plivati” u crvenom okeanu. On će uvijek biti neoboriva činjenica posla, međutim u uslovima u kojima ponuda prevazilazi tražnju, neće biti dovoljno znati samo održavati tržišni udio. Kompanije su prinuđene da idu preko granica koje postavlja konkurencija, kako bi ostvarivale rast i profit.”8 Konvencionalno strateško razmišljanje je velikim dijelom nastalo na vojnoj strategiji, tako da i veliki broj termina koje koristimo u strategijskom menadžmentu ima uporište u vojnoj terminologiji. Strategija crvenog okeana predstavlja klasičan primjer jednog takvog načina razmišljanja.Kao i u vojnoj strategiji, imamo suprostavljene strane koje se bore za teritoriju, i čije glavno ograničenje predstavlja suprostavljena strana9. Strategija plavog okeana, ima sasvim drugačiji pristup konkurenciji, stvorenoj vrijednosti kao i odnosu između cijene i troškova.Strategija plavog okeana se ne bori protiv konkurencije istim oružjem, tačnije ona se uopšte ne fokusira na nju, već na stvaranje inovativne kupovne vrijednosti, koja će da otvori jedno sasvim novo tržište na kojem ne postoji taj faktor ograničenja kao što je konkurencija. Kamen temeljac strategije plavog okeana je INOVATIVNA KUPOVNA VREDNOST.Poenta je da se za kupca kreira vrijednost koju bi on bio zainteresivan da plati, i to ne bilo kakva vrijednost, nego inovativna vrijednost10.

Grafikon 1, Izvor: Chan Kim, W. i Mauborgne, R. (2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston, str.13.

Kupovna vrijednost je ona vrijednost robe ili usluge koju je naš kupac spreman da plati. Svi tržišni igrači će stvoriti neku kupovnu vrijednost i među sobom će se razlikovati po tome koliko je neko spreman da je plati i koliko ljudi je spremno da za nju da novac da bi je dobili.Ono što strategija

7 Chan Kim, W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston, str.88 Chan Kim, W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston, str.89 Chan Kim, W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston, str.910 Chan Kim ,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston, str 13

8

plavog okeana nudi je inovativna kupovna vrijednost. Sama kupovna vrijednost bez inovacije će vas dovesti samo do povećanja vrijednosti, bez onog bitnog elementa koji će vas izdvojiti na tržištu i omogućiti vam da je naplatite od što većeg broja kupaca.Sa druge strane inovacija bez te kupovne vrijednosti, može da dovede samo do futurističkog proizvoda za koji se vrlo lako može desiti da ga niko ne želi kupiti.I sve što ćete postići sa time je da ćete nekom drugom pomoći da komercijalizuje vašu inovaciju.Ukoliko vašu inovativnu vrijednost ne povežete sa cijenom, troškovima i korisnošću, ona onda i nije inovativna vrijednost.Podizanjem razlike izmedju cijene i troškova, kao i podizanjem nivoa korisnosti proizvoda ili usluge mi smo stvorili nešto što su kupci voljni da kupe, i što nama donosi profit. Konvencionalno strateško razmišljanje kompanije stavlja pred izbor da moraju da biraju između manjih troškova i veće korisnosti za kupce.Manji troškovi vode zasigurno manjoj korisnosti za kupce, ali da bi i kompanija mogla da ostvari dobitak, to je “žrtva “ koja mora da se podnese.Sa druge strane veća korisnost za kupce može da se postigne ukoliko dignemo troškove i “žrtvujemo naš profit” jer usled velike konkurencije nismo u stanju da dignemo cijenu. Strategija plavog okeana nudi mogućnost da uslove poslovanja preoblikujemo tako da ne moramo da biramo manje troškove ili veći kvalitet tj. korisnost proizvoda ili usluge, jer je ona zasnovana na pretpostavci, da ukoliko stvari poredate na pravi način, možete da imate oboje11.

Da bi se uspješno primjenjivali ovu strategiju, neophodno je poznavati analtička oruđa koja ona nudi, među kojima je neophodno poznavati 6 principa strategije plavog okeana, koji bi trebali da nam pomognu da se oslobodimo konvencionalnog strateškog načina razmišljanja. Pored ovih principa tu je i kriva inovativne vrijednosti koja će nam reći gdje se nalazimo u odnosu na svoju konkurenciju, ali samo kako bi otišli u suprotnom pravcu od njih.Pored ove krive, tu je i tabela koja redom obrađuje sve bitne fakore našeg proizvoda/usluge koje je potrebno eliminisati, smanjiti, izmisliti i povećati.Ovaj redosled je izuzetno bitno pratiti jer nam omogućava da smanjimo troškove i istovremeno povećamo korisnost. Ovo su osnovna analitička oruđa ove strategija, sa tim da postoji još niz tabela koje prate principe i omogućavaju lakše definisanje same strategije12.Medjutim krenimo po redu.

3. 6 Principa strategije plavog okeana

Kao što je već rečeno, strategija plavog okeana počiva na 6 principa, koji ako se poštuju mogu da nas navedu da stvari posmatramo iz jednog malo nekonvencionalnijeg ugla.

1. Rekonstrukcija tržišnih granica –“Kako bi se makla iz crvenog okeana kompanija ni u jednom slučaju ne smije da prihvati tržišne granice koje su već definisane od strane njihove konkurencije.Rizik koji sa sobom nosi sprovođenje ovog principa je rizik istraživanja tržišta tj. koliko će biti tačna naša analiza tržišta13.2. Fokusirati se na širu sliku, a ne samo na brojeve – Klasično strateško razmišljanje vodi u crveni okean.Smisao pridržavanja ovog principa je da vas natjera da promjenite ugao posmtranja problema, jer ukoliko ostanete u konvencionalnom uglu( kako pobjediti postojeću konkurenciju, kako diferencirati postojeći proizvod u odnosu na konkurenta…..) velike su šanse da ostanete u crvenom okeanu. Rizik koji sa sobom nosi sprovođenje ovog principa je rizik pravilnog planiranja14.

11 Chan Kim, W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston, str.1412 Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston, str.2313 Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.4714 Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston, str.81

9

3. Preći preko granica postojeće tražnje – “Konvencionalne strateške inicijative se fokusiraju na postojeće klijente.Ukoliko želimo da stvorimo plavi okean, moramo da se fokusiramo na ljudi koji nisu naši klijenti.Fokus mora da ide na to šta za njih predstavlja vrijednost”. Rizik koji povezujemo sa ovim principom je tzv. rizik skale, tačnije rizik prelaženja preko granica postojećeg tržišta15.4. Modeliranje strategije – Princip modeliranja strategije pomaže nam da uspješno modeliramo strategiju, koja će nam pomoći da stvorimo plavi okean na tržištu. Rizik koji nosi sa sobom je rizik poslovnog modela, tj. rizik pravilnog postavljanja poslovnog modela16.5. Prevaziđi ključne organizacione prepreke –Ovaj pricip se već bavi konkretnom primjenom filozofije plavog okeana.Uspješna primjena strategije plavog okeana zahtijeva i drugaciji organizacioni pristup, kao i ljude koji ovu strategiju poznaju17. 6. Sprovođenja strategije – Ovo je poslednji princip u nizu od 6 principa na kojima se zahtijeva pri stvaranju uspješne strategije plavog okeana.Ukoliko smo prethodnih 5 principa uspješno primjenili trebali bi da smo na pravom putu da uspješno primjenimo našu strategiju. Rizik koji ovaj princip nosi je rizik svake strategije, nebitno da li se radi o strategiji crvenog ili strategiji plavog okeana, a to je poslovni rizik18.

Uspješno sprovođenje svih 6 principa ne garantuje nam uspjeh na tržištu, jer je priroda tržišta u globalu takva da je nemoguće definisati bilo kakva pravila koja bi nam garantovala uspjeh.Ono u čemu mogu da nam pomognu ovi principi je da razvijemo odeređeno strateško razmišljanje koje se razlikuje od kovencionalnog strateškog razmišljanja. 3.1. I Princip SPO – Rekonstrukcija tržišnih granica

“Kako bi se pomakla iz crvenog okeana kompanija ni u jednom slučaju ne smije da prihvati tržišne granice koje su već definisane od strane njihove konkurencije” 19

Ovo je suština prvog principa SPO. Pitanje je šta on tačno podrazumijeva. Prije svega moramo da pogledamo koje su to alternativne industrije u odnosu na onu u kojoj se mi nalazimo, i gdje se u svemu tome nalazi proizvod ili usluga koji/u mi nudimo.Pored ove analize moramo da pogledamo i koje su to strateške grupe unutar tržišta koje mi targetiramo i koji je naš položaj u odnosu na njih20. Komplementarni proizvodi čine bitan dio analize.Moramo se fokusirati da pronađemo prazninu koja će nam otvoriti prostor za stvaranje plavog okeana.Pitanja koja treba da postavljamo sebi su: Šta se dešava sa našim kupcem prije nego što kupi naš proizvod, kada ga kupi i nakon upotrebe istog.U ovom lancu događaja treba tražiti tu prazninu, koja će da postane naša prednost 21. Vrlo bitna stvar u ovoj priči je i lanac kupaca, analiza i procjena koliki je to bazen kupaca u alternativnim industrijama, koliki je na našem tržištu te koliko su oni maksimalno spremni da izdvoje za proizvode na našem tržištu, kao i ono najbitnije: Kakav je njihov puls u odnosu na naš proizvod u ovom trenutku? Da li smo stvorili vrijednost koja zadovoljava njihove potrebe na najbolji način na tržištu? Odgovor na ova pitanja daje jednostavan analitički alat akcioni okvir u 4 koraka.Da bi se stvorila nova vijednost, prije svega moramo da otkrijemo koje faktore treba da eliminišemo.Šta je to što je suvišno na našem proizvodu, a šta za naše kupce ne predstavlja faktor koji će dodati vrijednost

15 Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.10116 Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.11717 Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.14718 Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.17119 Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.4820 Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.5521 Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.69

10

ELIMINIŠI

POBOLJŠAJ

SMANJI

IZMISLI

proizvodu/usluzi.Koji su to faktori, koje prema istom principu treba smanjiti? Nakon toga se fokusiramo na to, koje bi faktori mogli da poboljšaju naš proizvod.Tu dolazi do izražaja inventivni dio u stvaranju nove vrijednosti, te koje postojeće faktore treba pojačati22.Prva dva koraka će nas dovesti do smanjenja troškova, a druga dva do povećavanja vrijednosti. Iako na prvi pogled dječije jednostavan, ovaj okvir je izuzetno zahtijevan za analizu. Njegova zamka je u trećem koraku gdje treba da uključite mozak i jednostavno pronađete šta je to što još nedostaje na tržištu.Ovak akcioni okvir vam neće dati odgovor na to, to je dio koji stvara uspješne menadžere.Ali, ovaj akcioni okvir vam u svakom slučaju može pomoći da stvari postavite na jednostavne temelje i da se ne gubite u detaljima.Na osnovu akcionog okvira, nastaje mreža faktora ELIMINIŠI-SMANJI-POBOLJŠAJ-IZMISLI23.

Slika 1, Izvor: Chan Kim, W. i Mauborgne, R. (2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston, str.36

Iako još jedan krajnje jednostavan analitički alat, ova mreža predstavlja dosta moćno oružje u stvaranju vaše strategije plavog okeana.Pored toga što će vam pokazati u kom pracu treba da idete ona će vam reći i gdje se trenutno nalazite. Dobićete podatke da li ste vi kompanija koja je preko mjere ulagala u proizvod, a da pri tome nije uspjela da stvori odgovarajuću vrijednost (što je čest problem kod većine kompanija), ili ste možda otišli previše u istraživačkom pravcu, i stvarate proizvod koji nikome ne treba? U svakom slučaju, poenta je da se stvori vrijednost koja predstvlja vrijednost za kupca.Sve ovo bi trebalo da nam da uvid u stvarno stanje tržišta, te da nam da smjernice u kojem pravcu bi trebalo da idemo kako bi rekonstruisali postojeće tržišne granice.

3.2. II Princip SPO – Fokusirajte se na širu sliku, a ne na brojeve

Konvencionalno strateško planiranje podrazumijeva analizu uslova koji vladaju na postojećem tržištu, analizu konkurencije, te na kraju odabir između diferenciranja proizvoda ili smanjivanja

22 Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.3523 Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.36

11

troškova. Ukoliko krenemo sa konvencionalnim strateškim razmišljanjem, to je ono što ćemo dobiti24.

Ovaj princip bi trebalo da nas navede da razmišljamo van konvencionalnih okvira ili da proširimo naše vidno polje. Strategija plavog okeana nudi 4V koja omougućavaju uspješno savladavanje ovog principa:

1. Vizuelno “buđenje” - pogledajte svoju poziciju u odnosu na vašu konkrenciju da bi vidjeli šta tačno ne smijete da primjenjujete u svojoj strategiji25.2. Vizuelno istraživanje – izađite na teren i istražite proizovde/usluge svojih konkurenata, pogledajte koje su to prednosti a koji nedostaci, da bi znali koje faktore treba da forsirate, a koje da eliminišete. Nikad ne koristite druge kompanije da bi došli do ovih podataka. Pošaljite vaše menadžere kako bi osjetili puls kupaca, te tačno vidjeli kako to vaši kupci koriste vaš proizvod26.3. Vizuelni “strateški sajam” – napravite nacrt svoje strategije, dođite do mišljenja svojih kupaca o alternativama koje nudite, dođite do mišljenja kupaca vaših konkurenata, kao i do mišljenja ljudi koji nisu kupci na vašem tržištu. Iskoristite ove informacije kako bi na osnovu njih formulisali najbolju moguću strategiju za budućnost27.4. Vizuelna komunikacija – stavite sve potencijalne projekte koji podupiru vašu strategiju na jedan papir kako bi lakše vidjeli i prednosti i mane istih, te kako bi na kraju odabrali onu koja vam na najlakši mogući način omogućava stvaranje plavog okeana28.

3.3. III Princip SPO – Pređite preko granica postojeće tražnje

Konvencionalno strateško planiranje vodi ili ka diferencijaciji proizvoda/usluge ili smanjivanju troškova, što vas konsekventno na kraju dovodi u situaciju gdje ste primorani da se borite pod uslovima koji su vam nametnuti. SPO nudi mogućnost da sami kreirate uslove pod kojima će se odvijati konkurentska utakmica, i u kojoj nećete morati birati između diferencijacije i nižih troškova proizvodnje. Ono što je bitno za razumijevanje ovog principa su potrošački prstenovi29. Oko našeg tržišta nalaze se potrošači koji su u zavisnosti prema odnosu ka našem tržištu poredani u tri prstena. Najbliži našem tršižtu su “potencijalni kupci”, to su kupci koji iz raznih razloga nisu zainteresovani za naš proizvod. U slučaju kada bi im ponudili alternativu, oni bi se preorijentisali na naše tržište. Drugi krug čine”kupci drugih tržišta”, oni uopšte nisu zainteresovani za naše tržište ni pod kojim uslovima. I treći krug čine”neistraženi kupci”. Ovo su kupci koje koje targetira strategija plavog okeana, jer su upravo oni ti koji će nam pomoći da proširimo svoje tržište.

24 Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.8125 Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.8626 Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.9027 Chan Kim W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.9428 Chan Kim W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.9829 Chan Kim W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.109

12

KUPCI DRUGIH TRŽIŠTA

POTENCIJALNI KUPCI

NEISTRAŽENI KUPCI

Slika 2, Izvor: Chan Kim W. i Mauborgne R. (2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston, str.109

Međutim, treba naglasiti, da ne postoji magična formula i definicija koja će nam ukazati na koji prsten se treba prvenstvneo fokusirati, jer to zavisi i od specifičnosti industrije kojoj pripadamo, kao i trenutka u kojem nudimo proizvod/uslugu.U svakom slučaju, potrošački prstenovi su bitno analitičko oruže koje nam zaista može pomoći da bolje lociramo nove kupce koji će nam pomoći da kreiramo dodatnu tražnju i povećamo svoj tržišni udio.

3.4. IV Princip SPO – Modeliranje strategije

Primjena ovog principa, ustvari podrazumijeva da slijedite jednu stratesku sekvencu pitanja koja će vam na kraju reći koliko je na vasu ideju moguće ili nemoguće primjeniti strategiju plavog okeana30.Sekvenca31 započinje sa pitanjem:

1. Da li vaša ideja ima značajnu korisnost za kupca? Ukoliko je odgovor na ovo pitanje da nastavite, a ukoliko je ne, možda bi trebalo da još da razmislite o vašoj ideji.2. Da li je cena vašeg proizvoda/usluge prihvatljiva velikom broju kupaca? Ukoliko je vaš odgovor da nastavite, ukoliko ne, razmislite još malo o vašoj ideji.3. Možete li limitirati svoje troškove tako da vaša strateška cijena može da donese profit? Ukoliko je vaš odgovor da nastavite, a ukoliko je ne, razmislite još malo o vašoj ideji.4. Sa kojim se sve barijerama suočavate dok vašu ideju pokušavate da sprovedete u delo? Da li se sa njima suočavate direktno i efikasno? Ukoliko su vaši odgovori da, onda nastavite sa razrađivanjem strategije, a ukoliko su ne, razmislite o načinima prevazilaženja barijera, kako bi vašu ideju sproveli u delo.

Dok se bavite modeliranjem strategije, trebalo bi još da razmislite o cijeni vašeg proizvoda/usluge, troškovima koje ona nosi, korisnosti koju ima za kupca, te da li ćete ostvariti profit.

3.5. V Princip SPO – Prevaziđite organizacione barijere

30 Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.11731 Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.119

13

Nakon što ste definisali svoju strategiju plavog okeana, te provjerili koliko je vaša ideja poslovno izvodljiva, ostaje još samo da se pozabavite sa nekim tehničkim barijerama sa kojim bi mogli da se suočite.Jedna od najvećih sa kojima ćete se suočiti je organizaciona barijera koja se uglavnom bavi problemom ljudskih resursa, kao i kako premostiti samu promijenu u organizaciji tako da ljudski resurs bude pokretač promena, a ne njegova kočnica32.

Prije svega pozabavite sa jednim kognitivnim faktorom, a to je otpor prema promijenama. Ljudi ne vole promijene, i teze da svoje okruzenje održe poznatim, kako bi ga lakše kontrolisali. Bilo koja promena, koja teži da ih pomjeri iz njihove zone komfora, izaziva prirodni otpor. Prije nego što započnete implementaciju vaše strategije, treba da imate u vidu i ovo, te da svoje radnike upoznate sa promijenama koje dolaze, te da im date vremena da se na njih priviknu kako bi otpor prema njima bio minimizovan.

Uvrežena je predrasuda da velike promijene zahtijevaju velike resurse, međutim to ne mora da uvijek bude tačno. Potrudite se da imate informacije sa koliko resursa raspolažete, te da znate na koji ćete ih način rasporediti kako bi promena bila uspešna. Komunikacija o ovom pitanju je veoma bitna, pogotovo kad je u pitanju ljudski resurs te organizacija posla33.

Pored ovih faktora, još jedan je bitan, a to je motivacija. Vrlo je bitno imati u kompaniji ljude koji će biti pokretači promijena i koji će znati da motivišu radnike da što brže prihvate promijene34.

3.6. VI Princip SPO – Sprovođenje strategije

Ovaj princip se nadovezuje na prethodni jer dodatno naglašava važnost dobre organizacije. Organizaciju ustvari predstavljaju svi,od top menadžmenta do radnika na info pultu. Organizaciju čine ljudi i kao takvi svi su značajni za sprovođenje strategije. Ono što je najbitnije je da se među zaposlenim stvori ambijent povjerenja i posvećenosti, kako bi se data strategija uspešno implementirala.Ovo se ne može postići potpisivanjem nekog dokumenta, to je nešto što ćete jednostavno morati sami da postignete motivacijom. Svrha ovog principa je da se smanji rizik menadžmenta kao i nedostatak saradnje od strane radnika35. Kako bi se ovo postiglo, bitno je pratiti tzv, tri E principa

1. Engagement – Uključenost: uključite sve u strateške odluke koje ih se tiču36

2. Explanation – Objašnjenje: svi zaposleni na koje utiču strateške odluke bi trebalo da ih razumiju37

3. Expectation clarity – Jasnost je nešto što se očekuje: Nova strategija se mora detaljno objasniti svim zaposlenim. Novi ciljevi, indikatori, nove obaveze moraju biti jasne svim kojih se tiču.Pored ciljeva i obaveza, trebate takođe jasno naznačiti i kazne koje slijede ukoliko se zadati ciljevi i obaveze ne izvrše u skladu sa novom strategijom38.

32 Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.14833 Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.16134 Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.16235 Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.17136 Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.18237 Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.18338 Chan Kim, W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.183 i 184

14

Kao što ste mogli da vidite, strategija plavog okeana je revolucionarna po tome što vas tjera da promjenite ugao iz kojeg posmatrate i svoj biznis i tržište na kojem poslujete. Alati kojima se služi ova strategija nisu previše komplikovani da bi se koristili, ono što oni pružaju je mogućnost da provjerite da li vaša ideja ima smisla, da li je izvodiva, ili čak da li je moguce da je redefinišete i pokušate na nov način da osvojite svoj dio tržišta. Svemirski turizam je zbog svoje inovacije na turističkom tržištu posebno zanimljiv. Čak se počinje izučavati na univerzitetima39 kao relevantan predmet, za koji se smatra da ce u budućem period, generirati značajan dio prihoda turističke industrije40. Pa je sve ovo razlog, da se strategija plavog okeana još dodatno prouči preko praktičnog primjera.

4. Svemirski turizam

“Uprkos mišljenju određenih ograničenih umova, koji svojim postojanjem ograničavaju vizionarstvo ljudske rase na Zemlji, jednoga dana ćemo putovati na mjesec, planete i zvijezde sa istom lakoćom, brzinom i izvjesnošću sa kojom danas putujemo od Liverpula do Nju Jorka.” Žil Vern 1865. godine 41

Svemirski turizam čak i sada kada je postao realnost, mnogim ljudima u najboljem slučaju predstavlja nešto daleko. Međutim, on ne samo da predstavlja relanost koja je svakim danom, dostupna sve većem broju ljudi, nego i segment turističkog tržišta koji ima tendenciju da u budučnosti generiše najveći deo prihoda u ovoj industriji.

Ljudi su oduvijek fascinirani svemirom, kao i pitanjima šta se to tačno gore nalazi. Kada je Jurij Gagarin 12 aprila 1961.42 godine postao prvi čovijek koji je otišao u svemir, postao je nešto blizu božanstvu koje hoda. Nil Armstrong je sletio na mjesec 10 juna 1969.godine i svemirska odiseja se tako nastavila. Oduševljenje koje je istraživanje svemira izazivalo u ljudima, napredak tehnologije koje je donosilo, je uslovilo da se za ova istraživanja svake godine izdvaja sve više novca. Međutim, treba naglasiti da je istraživanje svemira, kao i putovanje bilo rezervisano samo za određene ljude koji su prolazili rigorozne treninge i obuke u nacionalnim svemirskim agencijama. Proćiće još nekoliko decenija prije nego što put u svemir bude dostupan i ljudima koji su voljni da ga plate. U aprilu 2001.godine Denis Tito, amerikanac ruskog porijekla postao je prvi svemirski putnik, nakon što je Ruskoj svemirskoj agenciji platio 20 miliona$ za taj put43.I tako počinje komercijalna era svemirskog leta. Danas se suočavamo sa sve većim brojem kompanija, koje pokušavaju da se pozicioniraju na ovom rastućem tržištu. Posebno zanimljiva kompanija je Virgin Galactic, čiji je vlasnik Sir Richard Branson. Ali da krenemo od početka.

4.1. Šta je svemirski turizam?

39 La Trobe University, http://www.latrobe.edu.au/thru/research , zadnji put pristupljeno 26.06.2011.godine 21:40 h.40 Beard S. i Starzyk J. (2002) Space Tourisam Market Study, Space Tourism Society, Los Angeles, str.60.41 Great Aviation Quotes, http://www.skygod.com/cgi/search.pl , zadnji put pristupljeno 21.03.2011.godine u 18:30 h.42 Wikipedia, The Free Encyclopedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Juri_Gagarin , zadnji put pristupljeno 25.03.2011.godine u 12:20 h.43 Beard S. i Starzyk J.(2002) Space Tourisam Market Study, Space Tourism Society, Los Angeles,str.13.

15

Pod svemirskim turizmom podrazumijevamo koncept plaćanja putovanja u svemir44. Široko prihvaćena definicija ne postoji,jer treba biti svjestan da je ovaj segment turističkog tržišta još uvijek u povoju, i da su neke organizacije i zakoni koji bi trebalo da regulišu ovaj segment tržišta još uvijek procesu stvaranja.

Ono što treba da znamo o svemirskim putovanjima je da se dijele u dvije kategorije - orbitalna i suborbitalna putovanja. Orbitalni let predstavlja formu svemirskog putovanja u Zemljine niže orbite, od 100-300 km iznad nivoa mora. Maksimalna brzina pri kojoj se dolazi do ovih orbita je 8km/s. Ovakvo putovanje omogućava putnicima da Zemlju vide iz svemira, osjete beztežinsko stanje, te da vide zvijezde. Sa druge strane imamo i suborbitalne letove. Suborbitalni letovi uključuju kratke ekspedicije iznad Zemljine atmosfere na udaljenosti od 50-100 km iznad nivoa mora. Problem kod orbitalnih letova je taj što se vrlo teško ostvaruje njihova finasijska isplativost - cijena je jako visoka i dostupni su bukvalno samo desetinama ljudi45. Sa druge strane surborbitalni letovi su bili finansijski obećavajući, s obzirom da je njihova cijena predstavjala samo djelić cijene orbitalnih letova, i samim tim bila dostupna većem broju ljudi. Međutim, problem suborbitalnih letova je bila letilica koja bi se mogla koristiti više puta. U tom periodu postojalo je nekoliko firmi koje su se bavile izradom svemirskih letilica za suborbitalne letove Armadillo(Armadillo Aerospace), Ascender(Bristol Spaceplanes), Astroliner(Kelly Space and Technology), Canadian Arrow(Canadian Arrow), Pathfinder(Pioneer Rocketplane), Proteus(Scaled Composites, LLC)…..46

Ono što je svemirskom turizmu dalo potrebni potisak bila je Ansari X nagrada. Fondacija X Prize, osnovana od strane Dr Peter H. Diamondis, davala je multimilionsku nagardu onome ko dizajnira letilicu za suborbitalne letove, koja bi se mogla koristiti više od jednog puta. Nagradu od 10 miliona dolara je osvojila kompanija Scaled Composites sa njihovom letilicom SpaceShipOne47. Samo jedan dan kasnije, hotelski magnat Robert Bigelow je ponudio nagradu od 50 miliona dolara, onome ko dizajnira letilicu za orbitalne letove, koja bi se mogla koristit više od jednog puta 48. Kao što se vidi, u slučaju svemirskog turizma, veliku zaslugu za njegov razvoj ima inicijativa privatnog sektora koja je prepoznala finansijski potencijal ovog tržišta. Najveća ulaganja na ovo tržište do sada je ostvario Sir Richard Branson, vlasnik grupacije Virgin, koji se smatra i najjačim igračem na ovom tržištu.

4.1.1. Istraživanje tržišta svemirskog turizma

Više studija urađenih tokom godina, ukazalo je da na svjetskom nivou postoji visoka tražnja za uslugama svemirskih putovanja. Jedna od najdetaljnijih i najkorisnijih studija urađenih na ovom polju je studija koju je uradila kompanija Zogby International je bila finansirana od strane Futron Corporation. Ova studija je obuhvatila 450 ljudi čija je imovina procjenjena na najmanje 1 milion dolara, a čiji je godišnji prihod prelazio 250 000$. Prema istraživanjima urađenim u SAD, utvrđeno 44 Goelich, R. (2007) Space Tourism, str.214, Trends and issues in global tourism, Conrady, R. i Buck, M, Springer Link,Berlin i Heilderberg , str.21445 Beard, S. i Starzyk, J.(2002) Space Tourisam Market Study, Space Tourism Society, Los Angeles,str.1846 Beard, S. i Starzyk, J.(2002) Space Tourisam Market Study, Space Tourism Society, Los Angeles, str.1547 Beard, S. i Starzyk, J.(2002) Space Tourisam Market Study, Space Tourism Society, Los Angeles,str. 14

48 Malik, T.(2004) New $50 Million Prize for Private Orbiting Spacecraft, Space, http://www.space.com/375-50-

million-prize-private-orbiting-spacecraft.html ,

16

je da je 80% anketiranih između 20 i 30 godina starosti izjavilo da bi putovali u svemir. 60-70% anketiranih u njihovim 40-tim godina je takođe izjavilo da bi bilo voljno da putuje, dok se taj procenat kod ljudi u njihovim 50-tim i 60-tim kreće ispod 30%. Istim grupama je postavljeno pitanje koliko bi mjesečnih plata izdvojili za ovo putovanje, 70% je odgovorilo nekoliko mjesečnih plata, dok je samo nekolicina odgovorila da je spreman da izdvoji godišnja primanja ili višeStudija je dala još neke zanimljiva zapažanja, a prenosim samo neka koja su do detalja govorila šta budući putnici očekuju od svemirskog putovanja:

1. 63% ispitanih je reklo da pogled na Zemlju iz svemira smatra vrlo bitno karakteristikom svemirskog putovanja.2. 52% ispitanih je reklo da im je svejedno da li je letilica u privatnom ili u državnom vlasništvu.3. Većina je izjavila kako smatra izuzetno važnim da u toku putovanja nisu vezani za sjedišta, kao i da im ne smeta trening od sedmicu dana prijeleta.4. 30% ispitanij je reklo da bi za to putovanje izdvojili 100 000 $ , dok je 20% izjavilo da bi za putovanje izdvojili i 200 000$.

Ovo istraživanje potencijalnih putnika išlo je na to da dođe do informacija o demografskim karakteristikama ispitanika, kao i da pokuša da sazna dosta toga o njihovom načinu života. Rezultati su pokazali da prosječan putnik ima 55 godina, da je 72% od njih muškarci dok žene čine 28%. Ono što je takođe bilo zanimljivo, bilo je to da je studija pokazala da samo 41% ispitanika radi puno radno vrijeme, dok je njih 23% bilo u penziji. Takođe put su svemir na skali od 1-5 rizičnih aktivnosti, svrstali su na iznenađujuće treće mjesto, dok su rizičnijim od putovanja u svemir smatrali planinarenje, te iskakanje padobanom iz aviona. Futronova studija je pokazala da itekako postoji značajan broj zainteresovanih putnika za let u svemir, kao i da su to uglavnom ljudi u srednjim godinama, što je razumljivo ako se uzme u obzir finansijski aspekt ovakvog putovanja49.

Druga značajna studija koja je dala uvid u tržište svemirskog turizma je zajednička studija web sajta Incredible Adventures koji promoviše i bavi se prodajom angažmana za ekstremne sportove te kompanije Spaceport Associates koja se bavi konsultantskim uslugama na polju svemirskog turizma. Ova studija je od 2010 dostupna na njihovim sajtovima i u potpunosti je besplatna svima koji su zainteresovani za nju, u svrhu promocije svemirskog turizma50. Ova studija je značajna po tome što se nije bazirala samo na suborbitalne letove. Studija je sprovedena putem Interneta, i analizirani su odgovori 998 ispitanika. Ova studija je u odnosu na Futronovu studija bila više fokusirana na to da sazna šta to tačno ljudi očekuju od svemirskog putovanja, kako bi se kompanije mogle fokusirati na to te optimizovati uslugu koju nude. Rezultati ove studije su se poklapali sa rezultatima dobijenim u Futronovoj studiji, sa tom razlikom da ja ova studija u određenim dijelovima bila mnogo detaljnija:

1. Period treninga prije samog leta, nije tako bitan.Skoro 60% ispitanika nije se protivili treningu koji bi trajao i dvije sedmice. Ovo je takođe odražavalo i avanturistički duh potencijanih putnika, koji sa avanturom povezuju i fizičke poteškoće51.2. Preferncije po pitanju načinu polijetanja su bile neujednačene, tako da je 29% preferiralo vertiklano polijetanje, 29% horizontalno, 28% nije marilo na koji način će da poleti, dok se 14%

49 Beard, S. i Starzyk, J.(2002) Space Tourisam Market Study, Space Tourism Society, Los Angeles, str.28-46.50 Webber, D. i Reifert, J. (2006) The Adventurer’s Survey, Spaceport Associates, Bethesda, str.2051 Webber, D. i Reifert, J. (2006) The Adventurer’s Survey, Spaceport Associates, Bethesda, str 27

17

opredjelilo za horizontalno polijetanje, nakon kojeg bi se letilica odvojila od matičnog brod uz pomoć kojeg je polijetanje ostvareno( ovakav način polijetanja preferira Virgin Galactic)52.3. Lokacija svemirske luke, iako se na početku činilo da ovaj faktor ne može da bitnije da utiče na tražnju za letom u svemir, ispostavilo se da ima značaja. 31% ispitanih je izjavilo da bi volio da poleti iz svoje zemlje , a 21 % ispitanika je izjavilo da bi volio da poleti iz svemirske luke, koja bi mu omogućila najbolji pogled na Zemlju iz svemira53.4. Cijena suborbitalnih letova predstavlja takođe značajan faktor. Ispitanicima je postavljeno pitanje šta bi po njima bila razumna cijena suborbitalnog leta. Samo 9% je odgovorilo da je to po njima 200 000 $. 10% je smatralo da je razumna cijena 100 000$, dok je po 25% smatralo da su razumne cijene 10 000$, 25 000$ i 50 000$54.5. Izbor vremenskog interval u kojem bi voljeli da lete, se takođe pokazao kao vrlo bitan faktor koji utiče na nečiju odluku da leti u svemir. 15% je izrazilo želju da sačeka dok letovi ne budu testirani van svake sumnje da su bezbjedni za let u svemir.14% je izrazilo želju da budu pioniri i među prvima koji su poletili, 47% je reklo da bi sačekalo da prođe izvjestan period dok cijena ovakve usluge ne bi pala, a 14% je reklo da je voljno da leti na samo posebne datume poput rođendana, raznih godišnjica itd55.

4.2. Virgin Galactic

Virgin Galactic je kompanija koja posluje u okviru grupacije Virgin, a čiji je vlasnik Sir Richard Branson, vizionar i medijski magnat. Kada je osnovao Virgin Galactic, njegov cilj je bio da osnuje kompaniju koja bi otvorila prvu komercijalnu”svemirsku liniju” dostupnu prosječnom potrošaču. Istraživanja tržišta su pokazala da postoji značajan broj turista koji su bili voljni da plate jedinstveno i izazovno putovanje u svemir.

Sa pojavom letilice SpaceShipOne, otvoren su vrata svemirskog turizma za brojne preduzetnike koji su željeli da se u startu pozicioniraju na novom tržištu, te tako sebi osiguraju signifikantne tržišne udjele. Richard Branson je bio među prvima.U oviru grupacije Virgin, osnovao je Virgin Galactic te otkupio ekskluzivna prava za dizajn SpaceShipOne letilice. Virgin Glalactic je uložio preko 100 miliona dolara, kako bi se zajedno sa inžinjerom SpaceShipOne letilice Burt Rutan, dizajnirao novu letilicu Space ShipTwo, koja bi putnicima omogućila luksuzan doživljaj putovanja u svemir. Dizajn i tehnologija korišteni u stvaranju SpaceShipTwo, su sa malim modifikacijama identični dizajnu SpaceShipOne letilice. Govoreći o novom projektu Branson je rekao:”The deal with Mojave Aerospace Ventures is just the start of what we belive will be a new era in the history of mankind, one day making the affordable exploration of space by human beings a real possibility.”56

Cijena suborbitalnog leta sa Virgin Galactic košta otprilike oko 200 000 dolara. 2011.godine kompanija je objavila da je primila blizu 80 000 zahtijeva za putovanje u svemir, od kojih je za 430 kandidata let već zakazan. Virgin Galactic je klasifikovao sve svoje klijente u tri grupe na osnovu sprovedenih tržišnih istraživanja, i to:

52 Webber, D. i Reifert, J. (2006) The Adventurer’s Survey, Spaceport Associates, Bethesda, str.2253 Webber, D. i Reifert, J. (2006) The Adventurer’s Survey, Spaceport Associates, Bethesda, str.30 54 Webber, D. i Reifert, J. (2006) The Adventurer’s Survey, Spaceport Associates, Bethesda, str.3955 Webber, D. i Reifert, J. (2006) The Adventurer’s Survey, Spaceport Associates, Bethesda, str.2056 MTA Travel, http://www.mtatravel.com.au/galactic/ , zadnji put pristupljeno 17.07.2011.godine u 14:00 h.

18

1. Osnivače: To je prvih 100 ljudi koji će komercijalnim letom otići na granicu svemira sa zemljom i oni su cijenu leta plaćali unaprijed. Među osnivačima su se našli isključivo ljudi koji su dobili poziv od Bransona, a među njima su poznati glumci, te ličnosti iz javnog života.2.Pioniri: To su putnici koji će letjeti u prvoj godini.Za njih se očekuje da budu među prvih 1000 ljudi koji su odletjeli u svemir.Oni su morali da uplate depozite u iznosu od 100 000$-175 000$, u zavisnosti od toga koji prioritet leta su željeli.3. Putnici: Oni putuju nakon pionira, i plaćaju depozit u iznosu od 20 000$ kako bi osigurali svoje mjesto.

Let traje 2,5h da bi se na 5 minuta putnicima pružio pogled na Zemlju iz svemira te mogućnost da iskuse beztežinsko stanje. Kompletan paket svemirskog putovanja u Virgin Galactic uključuje trening od tri dana, kako bi se uvjerili da su putnici spremni i psihički i fizički da izdrže let 57. Da bi letili sa Virgin Galactic, morate da odete u SAD, jer oni koriste svoj privatnu svemirsku luku smještenu u Novom Meksiku u koju je do sada uloženo preko 225 miliona $. Bezbjednosne procedure uključuju gravitacioni trening, kao i beztežinski trening. Svi potencijalni putnici, prije leta moraju da prođu detalje medicinske pretrage, kako bi se utvrdilo da je sigurno da putuju. Kako bi demonstrirao bezbjednost suborbitalnih letova, Bransonov otac koji ima 91 godinu je bio među prvima koji su otišli na suborbitalni let58.

Prvi Srbin u svemiru biće Nebojša Jovanović iz Novog Sada koji će turistički odleteti u svemir 2012. iz SAD poleteti u svemir. Ovo nesvakidašnje putovanje će ga koštati 200.000 dolara, a nakon uplate depozita od 20.000 dobio je i pisanu potvrdu da je zvaničan kandidat za let u vasionu. Jovanović kaže da put u svemir vredi svaki cent. "U ovom momentu je sve sigurno i potpisano. Depozit je uplaćen, za ostatak novca sam u pregovorima sa nekoliko velikih kompanija i nadam se da će biti uskoro završeni, jer traju već nekoliko meseci", kaže on za B92. Svi putnici prethodno moraju proći posebne psihičke i fizičke testove, koji se uglavnom odnose na klaustrofobiju, strah od visine, ali i napade panike. Ipak, Jovanović je siguran da će ispuniti sve kriterijume i poleteti iz prve komercijalne svemirske luke u Novom Meksiku.  "Putnici su zavezani za sedišta, a u jednom avionu ima šest putnika. Imamo odeću koju nam daje Virgin Galactic, ne mogu da se nose lični predmeti, reklame, majice, fotoaparati... Ceo let će biti sniman, biće prenošen putem interneta. Putnici su pod strogim pravilima. Što se tiče problema koji se mogu desiti tokom leta, i na to se mislilo, jer ćemo svi morati da nosimo pelene", objašnjava Jovanović. Prema njegovim rečima, preko 80.000 ljudi se već prijavilo za ove letove koji će trajati svega dva i po sata.59

4.2.1. Konkurencija

Treba istaći da Virgin Galactic nije jedini značajan igrač na tržištu svemirskog turizma. Jedina razlika leži u osegu usluga koje Virgin Galactis namjerava da ponudi, kao i iznosu kapitala koji ulaže na razna polja koja su povezana sa svemirskim turizmom. Pored Virgin Galactic tu su takođe:

57 Virtuoso, http://www.virtuoso.com/whychoosevirtuoso/galacticfaq/ , zadnji put pristupljeno 17.07.2011. godine u 16:00 h.58 Daily Mail Online (2008), Richard Branson, To take father ,92, on first space flight, http://www.dailymail.co.uk/news/article-514723/Richard-Branson-father-92-space-flight.html , zadnji put pristupljeno 17.07.2011.godine u 19:30 h.59 Blic Online (2011), Prvi Srbin u svemiru , http://www.blic.rs/Vesti/Drustvo/254427/Prvi-Srbin-u-svemiru , zadnji put pristupljeno 17.07.2011. 20:05 h.

19

1. Blue Origin60, Space X: Ove dvije kompanije ulažu značajna sredstva u razme modele suborbitalnih letilica u nadi da uđu na tržište svemirskog turizma.2.Rocketplane Limited Inc61: Ova kompanija je drugi najveći konkurent Virgin Galactic.Model njihove letilice se zove Rocketplane XP, polijeće direktno sa zemlje i koristi tečno gorivo.3. Space Adventures, Ltd62: Najveći i najznačajniji konkurent Virgin Galactic, iz razloga što je to jedina privatna kompanija koja trenutno izvodi svemirske letove, suborbitalne letove, letove sa 0 tačkom gravitacije sa željom da svoje poslovanje proširi i na ekspedicije oko mjeseca. Njihova lista klijenata je impresivna i uključuje ženu koja je obezbjedila finsnsijska sredstva za X Price nagradu - Anousheh Ansari, kao i brojne bivše astronaut. Letilica koju koristi Space Adventures Ltd. Se zove Xerus.

Kada pogledamo ovakvu konkurenciju, ne možemo a da se ne zapitamo, kako je Virgin Galactic vodeći na tržištu u odnosu na firmu koja već izvodi letove u svemir? Odgovor je veoma jednostavan.Virgin Galactic, raspolaže preko Virgin grupacije značajnim kapitalom, koji u svakom momentu može da preusmjeri u istraživanje.To je jedan od razloga, zbog kojeg trenutno na polju suborbitalnih letova koje obećava najveći prihod imaju letilicu koja je bez konkurencije i koja je u završnim fazama testiranja. 2006 godine Virgin Group je osnovao i Virgin Fuels63 koji je bio fokusiran da pronađe jeftino i razgradivo gorivo za njihove letilice. Ovim potezom, on su napravili korak unaprijed sa svojim proizvodom i dali mu ekološki prihvatljivu komponentu.

4.2.2. Eleminiši, smanji, poboljšaj, izmisli u praksi

Brojni su faktori rizika sa kojima se susreću kompanije na ovom tržištu.Najveći je zasigurno bezbjednosni rizik, te je imperativ uspjeha bio redukovati rizik na minimum. Prethodna iskustva sa letilicama koje su odlazile u svemir su pokazala da je potrebna velika preciznost, kako bi se izbjegle nesreće. Stopa nesreća do sada se kretala oko 4%, što svemirski let čini 45 000 puta opasnijim od običnog leta avionom64. Stoga ne postoji mjesto grešci u ovoj oblasti turizma, i to je nešto što bi je uništilo. Upravo ovde dolazimo do vrlo bitne uloge tehnologije. Virgin Galactic je otkupio ekskluzivna prava na letilicu koju je Burt Rutan dizajnirao i koju odlikuje nešto što druge letilice nemaju, a to je “tehnologija pera”65.Jednostavna i efikasna metoda navigacije sa krilima koja koristi gravitaciju, i otpor gornjih slojeva atmosphere kako bi se omogućilo bezbjedno i polijetanje i slijetanje. Pored ovog problema, kompanije su morale da se pozabave i sa eventualnim zdravstvenim pitanjima. Činjenica je da je vlada regulisala određene zdravstvene zahtijeve koje putnici moraju da ispune. Nezgodno za kompanije je činjenica da njihov prosječni putnik ima oko 55 godina66, što može da utiče na smanjenje broja putnika. Tehnološke promijene, energetska efikasnost goriva koje se koristi , samo su neke oblasti u kojima je moralo doći do fenomenalnih otkrića kako bi industrija napredovala. Tako su od tržišta svemirskog turizma i druga tržišta imala koristi jer je došlo do nekih nevjerovatnih otkrića na polju aero-dinamike, aero-akustike, materijala i njihove strukture,

60 Blue Origin, http://www.blueorigin.com/index.html , zadnji put pristupljeno 18.07.2011.godine u 18:00 h.61 Rocket Plane Inc., http://www.rocketplane.com/our_company.html , zadnji put pristupljeno 18.07.2011.godine u 18:15 h.62 Space Adventures Ltd., http://www.spaceadventures.com/index.cfm?fuseaction=about_us.welcome , zadnji put pristupljeno 18.07.2011. u 19:00 h.63 Virgin Fuels, http://www.virginfuels.org/index.php?section=12 , zadnji put pristupljeno 18.07.2011.godine u 19:45 h. 64 Webber, D. i Reifert, J. (2006) The Adventurer’s Survey, Spaceport Associates, Bethesda, str.1265 Virgin Galactic, http://www.virgingalactic.com/overview/safety/ , zadnji put pristupljeno 19.07.2011.godine u 20:00 h.66 Webber, D. i Reifert, J. (2006) The Adventurer’s Survey, Spaceport Associates, Bethesda, str.8

20

navigacije i kontrole, kao i inteligentnih sistema. Sa druge strane, ostala su i neka polja na kojima je moralo doći do poboljšanja ukoliko se očekivalo da industrija donese odgovarajući prihod. Moralo se paziti na sve detalje, počev od dočeka putnika u svemirskoj luci, njihovog smještaja, obuke, unutrašnjosti broda, načina na koji je reklamirano ovo novo tržište kako bi u glavama putnika ostala mentalna slika koja je vrijedna 200 000$.

Svemirski turizam po mnogo toga na školski način predstavlja dobro primjenjenu strategiju plavog okeana. U prezasićenom turističkom tržištu gdje je više postalo gotovo nemoguće da se izdvojite u gomili i da ponudite nešto što klijenti nisu doživjeli ili probali, napretkom tehnologije stvoren je potpuno novi segment tržišta na kojem se bori svega nekoliko kompanija. Interesovanje za let u svemir, bilo da je riječ o suborbitalnom ili orbitalnom letu, ili letu oko mjeseca je veliko, i po svim istraživanjima može se očekivati da samo raste. Ovaj primer nam takođe predstavlja i kako se primjenjuju principi strategije plavog okeana. Same principe nije neophodno striktno sprovoditi po redu istovremeno pokušavate da se fokusirate na širu sliku te da nađete način da rekonstruišete postojeće granice tržišta, dok modelirate strategiju, već razmišljate o organizacionim promjenama…Strategija plavog okeana podrazumijeva neprestane promijene kao i traženje načina kako da ih ostvarite. Ukoliko ovo uspijete, tržište je vaše.

21

Literatura:

1.Chan Kim ,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston

2. Beard S. i Starzyk J. (2002) Space Tourisam Market Study, Space Tourism Society, Los Angeles

3. Webber, D. i Reifert, J. (2006) The Adventurer’s Survey, Spaceport Associates, Bethesda

4. Blue Ocean Strategy, http://www.blueoceanstrategy.com

5.Virgin Fuels, http://www.virginfuels.org/index.php?section=12

6.Virgin Galactic, http://www.virgingalactic.com/overview/safety/

7.La Trobe University, http://www.latrobe.edu.au 8.MTA Travel, http://www.mtatravel.com.au/galactic/

9. Blue Origin, http://www.blueorigin.com/index.html

1o.Rocket Plane Inc., http://www.rocketplane.com/our_company.html

11.Space Adventures Ltd., http://www.spaceadventures.com/index.cfm?fuseaction=about_us.welcome

12.Wikipedia, The Free Encyclopedia, http://en.wikipedia.org 13.Bussines Day, http://www.stuff.co.nz/business

14.Great Aviation Quotes, http://www.skygod.com/cgi/search.pl

22