Strategický management prodejce rybářských potřeb · generické strategie, finanční analýza, rekreační rybolov, rybářské potřeby. Obsah 9 Obsah 1 Úvod a cíl práce

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Brno 2015

Strategický management prodejce rybářských potřeb

Diplomová práce

Vedoucí práce:

doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D Bc. Tomáš Novotný

Touto cestou bych chtěl velmi poděkovat doc. Ing. Pavlu Žufanovi, Ph.D. za jeho ochotný přístup, bezchybnou komunikaci a odborné rady, kterými napomohl k vypracování této diplomové práce. Dále bych chtěl poděkovat Ing. Radimovi Maloňovi, spolumajiteli společnosti Gammarus a.s., za vstřícné jednání a poskytnutí nezbytných informací a konzultací.

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem práci Strategický management prodejce rybářských potřeb vypracoval samostatně a veškeré použité prameny a informace uvádím v seznamu použité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací.

Jsem si vědom, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 Autorského zákona.

Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou oso-bou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit pří-

padný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla, a to až do jejich skutečné výše.

V Brně dne 5. Ledna 2015

.........................................................

podpis

Abstract

Novotný, T., Strategic management of fishing tackle wholesale. Diploma thesis. Brno: Mendel University in Brno, 2014. This thesis focuses on the proposal strategy alternatives for the future expansion of the joint-stock company dealing with the wholesale and retail fishing tackle. For analysing the external environment are being PEST analysis and the five forces

model of competition used. The internal environment is described by the value chain and the financial analysis, which is then compared to its main competitors. On these bases strategies using internal and external factor analysis, generic strategies are formulated. The results are further refined and completed by using the SWOT matrix.

Keywords

Strategic management, environment analysis, SWOT matrix, internal and external factor analysis, generic strategies, financial analysis, recreational angling, fishing tackle.

Abstrakt

Novotný, T., Strategický management prodejce rybářských potřeb. Diplomová prá-ce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2014. Práce je zaměřena na návrh strategických alternativ pro budoucí rozvoj akciové společnosti zabývající se velkoobchodním a maloobchodním prodejem rybářských potřeb. Pro analyzování vnějšího prostředí je použita PEST analýza a model pěti hybných sil. Vnitřní prostředí je popsáno hodnotovým řetězcem a finanční analý-zou, která je následně porovnána s hlavními konkurenty v odvětví. Na těchto zá-

kladech jsou formulovány strategie pomocí vnitřně vnější matice, generických stra-tegií a výsledná opatření jsou upřesněna a doplněna pomocí SWOT matice.

Klíčová slova

Strategický management, analýza prostředí, SWOT matice, vnitřně vnější matice, generické strategie, finanční analýza, rekreační rybolov, rybářské potřeby.

Obsah 9

Obsah

1 Úvod a cíl práce 15

1.1 Úvod ....................................................................................................................................... 15

1.2 Cíl práce................................................................................................................................ 15

2 Metodika 17

3 Přehled literatury 18

3.1 Strategický management ............................................................................................... 18

3.1.1 Systém řízení strategie ......................................................................................... 19

3.2 Strategická analýza .......................................................................................................... 21

3.2.1 Analýza vnějšího prostředí ................................................................................. 21

3.2.2 Analýza vnitřního prostředí ............................................................................... 22

3.3 Formulace strategie ......................................................................................................... 23

3.3.1 SWOT .......................................................................................................................... 23

3.3.2 Vnitřně vnější matice ............................................................................................ 24

3.3.3 Generické strategie ................................................................................................ 26

3.4 Rybolov................................................................................................................................. 28

3.4.1 Definice....................................................................................................................... 29

3.4.2 Rekreační rybolov ve světě ................................................................................ 32

3.4.3 Rekreační rybolov v Evropě ............................................................................... 33

3.4.4 Rekreační rybolov v České republice ............................................................. 36

4 Výsledky 41

4.1 Představení společnosti Gammarus a.s. .................................................................. 41

4.2 Analýza makro prostředí ............................................................................................... 46

4.2.1 PEST analýza ............................................................................................................ 46

4.3 Analýza oborového prostředí ...................................................................................... 62

4.3.1 Porterův model pěti hybných sil ...................................................................... 65

4.4 Analýza vnitřního prostředí podniku ....................................................................... 69

4.4.1 Hodnotový řetězec ................................................................................................. 69

10 Obsah

4.5 Finanční analýza ............................................................................................................... 71

4.6 Výkaz zisku a ztrát ........................................................................................................... 72

4.6.1 Rozvaha ...................................................................................................................... 75

4.6.2 Čistý pracovní kapitál ........................................................................................... 76

4.6.3 Poměrové ukazatele .............................................................................................. 78

4.6.4 Bankrotní a bonitní modely ................................................................................ 83

4.6.5 Porovnání finanční analýzy s konkurencí ..................................................... 84

4.7 SWOT tabulka .................................................................................................................... 91

4.8 Cíle společnosti .................................................................................................................. 92

4.8.1 Stanovení nových cílů ........................................................................................... 92

4.9 Formulace strategie ......................................................................................................... 93

4.9.1 Vnitřně-vnější matice ............................................................................................ 94

4.9.2 Generické strategie ................................................................................................ 96

4.9.3 Formulace strategií pomocí SWOT matice .................................................101

5 Diskuze 108

6 Závěr 110

7 Literatura 112

A Výkaz zisku a ztrát – vertikální analýza 118

B Výkaz zisku a ztrát – horizontální analýza 119

C Rozvaha – vertikální analýza 120

D Rozvaha – horizontální analýza 121

E Stanovení vah pomoci metody párového srovnání 122

Seznam obrázků 11

Seznam obrázků

Obr. 1 Vnitřně vnější matice 25

Obr. 2 Český a Moravský rybářský svaz 38

Obr. 3 Vývoj členské základny 39

Obr. 4 Majetková struktura Gammarus a.s. 42

Obr. 5 Schéma organizace a řízení 42

Obr. 6 Meziroční změny HDP v procentech 50

Obr. 7 Vývoj HDP v PPS na obyvatele [Eur] 50

Obr. 8 Zahraniční obchod ČR [mld. Kč] 51

Obr. 9 Vývoj míry inflace 52

Obr. 10 Vývoj směnných kurzů USD a EUR vůči CZK 52

Obr. 11 Vývoj mediánu a průměrné měsíční mzdy v ČR 54

Obr. 12 Příjmové kategorie rekreačních rybářů 54

Obr. 13 Průměrná míra nezaměstnanosti v České republice 55

Obr. 14 Vývoj věkové skladby obyvatelstva 56

Obr. 15 Vzdělanost obyvatelstva ve věku nad 15 let 57

Obr. 16 Relativní zastoupení věkových skupin v rekreačním rybolovu (2009) 58

Obr. 17 Celkové výdaje na výzkum a vývoj podle sektorů [mil. Kč

v běžných cenách] 60

Obr. 18 Jednotlivci nakupující přes internet 61

Obr. 19 Jednotlivci nakupující přes internet podle věkových skupin 62

Obr. 20 Vývoj celkových výnosů a tržeb za prodej zboží [tis. Kč] 73

12 Seznam obrázků

Obr. 21 Výsledek hospodaření za účetní období [tis. Kč] 74

Obr. 22 Celkový obrat - porovnání s konkurencí [mil. Kč] 85

Obr. 23 Tržby za prodej zboží a výkony – porovnání s konkurencí (2012) [tis. Kč] 86

Obr. 24 Aktiva – porovnání s konkurencí (2012) [tis. Kč] 87

Obr. 25 Vývoj stavu zásob – porovnání s konkurencí [mil. Kč] 87

Obr. 26 Index IN 99 – vývoj konkurentů 90

Obr. 27 Vnitřně vnější matice 96

Seznam tabulek 13

Seznam tabulek

Tab. 1 Zavedení procesu realizace strategie v organizaci 18

Tab. 2 SWOT analýza 24

Tab. 3 Generické strategie 26

Tab. 4 Počty rybářů evropských zemí 35

Tab. 5 Členská základna dle sportovních odvětví 35

Tab. 6 Množství ulovených ryb na území České republiky 37

Tab. 7 Vývoj HDP v České republice 49

Tab. 8 Upravený výkaz zisku a ztrát 2007-2013 72

Tab. 9 Upravená rozvaha společnosti 2007-2013 75

Tab. 10 Čistý pracovní kapitál v letech 2007-2013 77

Tab. 11 Ukazatele rentability 78

Tab. 12 Ukazatele nákladovosti 79

Tab. 13 Ukazatele aktivity 80

Tab. 14 Ukazatele likvidity 81

Tab. 15 Ukazatele zadluženosti 82

Tab. 16 Indexy IN 83

Tab. 17 Tafflerův model 84

Tab. 18 Doba obratu pohledávek 88

Tab. 19 Doba obratu zásob 88

Tab. 20 Ukazatele rentability 89

Tab. 21 Ostatní ukazatele – porovnání s konkurencí 89

14 Seznam tabulek

Tab. 22 SWOT analýza – vnitřní prostředí 91

Tab. 23 SWOT analýza – vnější prostředí 91

Tab. 24 Vnitřně vnější matice - faktory vnitřního prostředí 94

Tab. 25 Vnitřně vnější matice – faktory vnějšího okolí 95

Tab. 26 Vyhodnocení faktorů vnitřního a vnějšího prostředí 95

Tab. 27 SWOT matice 101

Úvod a cíl práce 15

1 Úvod a cíl práce

1.1 Úvod

V posledních letech má čím dal více lidí málo času na sebe a své koníčky, které jsou však pro psychickou pohodu naprosto nezbytné. Je velmi důležité tyto činnosti za-členit do našeho běžného života. Umět vypnout a na chvíli přestat myslet na pro-blémy při činnostech, které nás baví a pozitivně působí na naše zdraví.

Rekreační rybolov je jednou z možností a bezpochyby každý rybář potvrdí, že se jedná o ten nejlepší způsob odpočinku a relaxace, při které člověk tráví svůj čas v ideálním prostředí, tedy v přírodě. Rybaření si buď zamilujete, nebo ne. Pro

mnoho lidí, kteří tomuto sportu nerozumí, nebo je jednoduše nezaujal, je velmi složité pochopit, co na něm rybáři vidí a považují je za „tiché blázny“. Není totiž výjimkou, že podnikají své výpravy do míst vzdálených od civilizace a s vidinou uspokojení svých loveckých pudů se vzdávají i veškerého komfortu, který jím dnešní moderní doba poskytuje. Opouštějí své domovy i za nepříliš příznivých kli-matických podmínek a jsou ochotni moknout nebo zmrzat u vody i celé hodiny.

Obor rekreačního rybolovu v sobě vedle rybářů pochopitelně zahrnuje výrob-ce, obchodníky, agentury specializující se na rybářský turismus, různá média, pře-devším magazíny a specializované internetové stránky, rybářské organizace a další.

Tato práce je zaměřena na návrh strategických alternativ velkoobchodního a maloobchodního prodejce rybářských potřeb Gammarus a.s. a porovnání jeho

situace s hlavními konkurenty. První část je věnována charakteristikám strategic-kého managementu a nástrojům, jež budou využity v praktické části, pro kterou je pochopitelně důležitá i identifikace a seznámení s rekreačním rybolovem v České republice, Evropě a okrajově i ve světě. Druhá část je zaměřena na podrobnou ana-

lýzu odvětví rekreačního rybolovu v České republice se zaměřením na prodejce rybářských potřeb Gammarus a.s.

1.2 Cíl práce

Cílem této diplomové práce je navrhnout strategické alternativy pro budoucí roz-voj společnosti Gammarus. Práce bude zpracována na základě analýzy podnikatel-ského prostředí zmíněné akciové společnosti, která bude provedena s pomocí me-

tod STEP analýzy, analýzy odvětví, a také vybrané metody pro analýzu vnitřního prostředí včetně detailního pohledu na finanční stránku nejen zkoumaného sub-jektu, ale i hlavních konkurentů pro získání lepšího přehledu a představy o jejich hospodaření. Tento benchmark rovněž dodá výsledným číslům další význam a tím pádem bude možné výsledky porovnávat nejen s obecně udávanými ideálními hodnotami, ale i hodnotami, které jsou momentálně charakteristické pro samotné

16 Úvod a cíl práce

odvětví a společnosti, které zaujímají vůdčí postavení. Zjištěné informace budou použity pro zhodnocení současné situace společnosti a identifikaci vnitřních a vnějších faktorů, které ji ovlivňují. Na těchto základech pak budou formulovány strategie směřující společnost k budoucímu rozvoji.

Celá práce by měla majitelům společnosti Gammarus poskytnout náhled do strategického řízení, seznámení se situací na trhu a poskytnout možná východiska. Nabídne jim také pohled nezávislého člověka, který není postižen tzv. provozní slepotou a vidí věci v trochu jiných souvislostech.

Metodika 17

2 Metodika

Úvodní část věnovaná literárnímu přehledu byla sepsána po prostudování odborné literatury, která je řádně citována, a jejíž seznam je uveden na konci práce v kapitole literární zdroje. Jsou zde uvedeny rovněž znalosti samotného autora, které získal léty studií rybářské literatury a celkově rybářského sportu.

Na úvod části věnované vlastním zjištěním je detailně představena společnost Gammarus. Hlavním zdrojem těchto informací jsou rozhovory s majitelem společ-nosti a výkonným ředitelem v jedné osobě.

Následující STEP analýza poslouží k charakterizování makrookolí podniku. Využito je především informací dostupných na Českém statistickém úřadu, které

jsou zpracovány do grafických diagramů a tabulek. Dále jsou uvedeny základní charakteristiky odvětví včetně zpracování Porterova modelu pěti hybných sil.

Vnitřní prostředí je analyzováno pomocí hodnotového řetězce a finanční ana-lýzy za období 2007-2013. Kompletní účetní výkazy, poskytnuty oddělením sekre-tariátu společnosti, jsou upraveny do stručných a přehledných tabulek. Deskripce a evaluace zjištěných hodnot je opět provedena za použití tabulek a grafických dia-gramů. Finanční ukazatele hlavních konkurentů, získané pomoci softwaru Alberti-na, jsou v rámci daného odvětví mezi sebou a s ideálními hodnotami komparovány pro získání kompletního přehledu o hodnotách, jež je reálné momentálně dosaho-vat.

Následně je provedena SWOT analýza, ze které vychází zpracování vnitřně vnější matice. Pro správné rozvržení vah je použita metoda párového srovnání

jednotlivých faktorů, které jsou následně bodovány podle reakce společnosti Gammarus a jejich konkurentů. Toto hodnocení je subjektivní a opírá se o rozho-vory s výkonným ředitelem společnosti, který poskytl dostatek informací o společnosti Gammarus a rovněž i konkurentech, aby bylo možné hodnocení pro-

vést. Výsledek této metody je zohledněn při formulaci strategických doporučení pomocí generických strategií M. Portera. Na závěr jsou doplněny a upřesněny stra-tegie pomocí SWOT matice Na základě konzultace s výkonným ředitelem společ-nosti jsou vybrané strategie a doporučená východiska konkretizována.

18 Přehled literatury


3.1 Strategický management

Strategický management může být definován jako souhrn rozhodnutí manažerů a jejich aktivit, které stanovují dlouhodobou výkonnost organizace (Robbins, Coul-ter, 2004).

Když v roce 2006 firma Monitor Group prováděla celosvětový průzkum a dotazovala se vrcholového managementu na jejich priority, na prvním místě se zcela přesvědčivým výsledkem umístila realizace strategie. Když o rok později prováděla podobný průzkum firma Conference Board, na prvním místě se umístila

„excelence při realizaci“, druhý byl „udržitelný a neustálý vynikající růst“ a na tře-tím místě byla opět „důsledná realizace strategie vrcholovým vedením“ (Kaplan, Norton, 2010).

Že má podnik nějakou strategii, ještě neznamená, že je strategicky řízen. Stra-tegicky řídit znamená vedle samotného definování a stanovení strategie, kterému by měla předcházet strategická analýza, realizovat ještě několik aktivit. Mezi ně řadíme strategické plány, realizaci a kontrolu (Hanzelková, 2009).

Realizace podnikových strategií je tedy klíčovým prvkem úspěchu, jehož důle-žitost potvrzuje i průzkum BSCol, který se zaměřil na vzorek 143 specialistů řízení výkonnosti, vybraného z internetového společenství BSCol (Kaplan, Norton, 2010).

Tab. 1 Zavedení procesu realizace strategie v organizaci

Máte zavedený oficiální proces realizace strategie? Ano Ne

54% 46%

Popište současnou výkonnost své organizace.

Dosahujeme průlomových výsledků 12% 7%

Dosahujeme lepší výkonnosti než firmy v odvětví 58% 20%

Úspěch (mezisoučet) 70% 27%

Dosahujete stejné úrovně výkonnosti jako firmy v odvětví 18% 30%

Dosahujete nižší úrovně výkonnosti jako firmy v odvětví 9% 27%

Nedosahujete udržitelné úrovně výkonnosti 3% 16%

Neúspěch (mezisoučet) 30% 73%

Zdroj: Kaplan, Norton, 2010

Z 54 % organizací, které mají zavedený oficiální proces realizace strategie, odpovědělo kladně 70 % na otázky týkající se úspěchu. U otázek neúspěchu pak více než polovina zbývajících dosahuje stejné výkonnosti jako jiné firmy v odvětví. U organizací, které nemají explicitně zavedený proces realizace strategie, odpově-dělo kladně 73 % specialistů na otázky neúspěchu organizace.

Přehled literatury 19

3.1.1 Systém řízení strategie

Systém řízení, jenž propojuje formulování a plánování strategie s realizací provoz-ní činnosti má šest fází (Kaplan, Norton, 2010).

1. Vypracování strategie

Východiskem systému řízení je vypracování strategie. V tomto procesu je důležité odpovědět na následující tři otázky.

V čem podnikáme a proč?

V tomto bodě je velice důležité vyjasnění vlastního poslání, hodnot a vize, ji-miž se řídí činnost a očekávání podniku.

Jaké jsou klíčové otázky?

Manažeři provádějí strategické analýzy, jejichž pomocí zkoumají situaci ve svém konkurenčním a provozním prostředí a hodnotí zásadní změny, které se odehrály od dob posledního utváření strategií. Zde se využívá vstupů ze zdrojů vnějšího prostředí (PESTEL – politické, ekonomické, společenské, technologické environmentální a legální/právní změny), vnitřního prostředí (klíčové procesy, provozní činnosti, inovace technologií) a hodnocení stávající strategie.

Vyhodnocení prostředí je následně vhodné shrnout do SWOT tabulky silných, slabých stránek, příležitostí a hrozeb, které určují strategické otázky, na něž se musí strategie zaměřit.

Vrcholové vedení následně vypracuje soubor směrnic nazvaný „program stra-

tegické změny“, který vysvětluje potřebu změn.

Jak se můžeme nejlépe prosazovat v konkurenci?

V rámci tohoto bodu vrcholoví manažeři formulují strategii prostřednictvím

odpovědí na několik dalších podotázek.

o Ve kterých nikách budeme konkurovat?

o Jakými hodnotami se budeme na těchto trzích odlišovat?

o Jaké klíčové procesy vytvářejí odlišení v rámci strategie?

o Jaké jsou potřeby lidského kapitálu a technologií pro realizaci této strategie?

2. Plánování strategie

Ve druhé fázi manažeři plánují strategie na základě rozpracování strategických cílů, měřítek, rozpočtu a cílových hodnot. Zde se obvykle zaměřují na následujících pět otázek.

Jak popíšeme svou strategii? (Tvorba map strategie) Jak budeme měřit svůj plán? (Výběr měřítek a cílových hodnot)


Jaké akční programy naše strategie potřebuje? (Výběr strategických ini-ciativ)

Jak budeme financovat své iniciativy? Kdo povede realizaci strategie? (Vytvoření technických týmů)

3. Vyladění organizace se strategií

V následujícím kroku je třeba pro úplné využití potenciálu firmy sladit strategii firmy se strategiemi jednotlivých podnikatelských a funkčních jednotek. Pro dosa-žení dokonalé synchronizace je nezbytně nutné, aby všichni zaměstnanci znali strategii a byli motivováni k tomu, aby organizaci pomáhali uspět.

Jak zajistíme, aby byly všechny organizační jednotky naladěny na stejnou

vlnu? Jak nejlépe vyladit podpůrné jednotky s podnikatelskými jednotkami

a celopodnikovými strategiemi? Jak motivovat zaměstnance, aby pomáhali při realizaci strategie?

4. Plánování provozních činností

Nyní je třeba sladit činnosti zaměřené na zlepšení procesů se strategickými priori-tami a plánovat provozní činnosti za pomoci řízení jakosti procesů, reengineering, přiřazování nákladů výkonům tvorba dynamických rozpočtů atd. V procesu pláno-vání provozních činností jsou důležité dvě otázky.

Která zlepšení podnikových procesů jsou nejkritičtější pro realizaci stra-tegie?

Jak propojit strategii s provozními plány a rozpočty?

5. Sledování, poznávání a učení se

Postupně jak jsou realizovány podnikové strategie a provozní plány, je důležité pozorovat úroveň výkonnosti a jednat na základě nových informací ve smyslu zlepšování svých provozních činností.

Jsou naše provozní činnosti pod kontrolou? Probíhá realizace strategie dobře?

6. Ověřování a přizpůsobování strategie

V poslední fázi manažeři využívají údaje o interních provozních činnostech a nově zjištěných údajích vnějšího prostředí a konkurenci k ověření a přizpůsobení stra-

tegie. Kromě častých porad sloužících k přezkoumání provozní činnosti a realizace strategie, jsou nutné i zvláštní porady, při nichž se ověřuje, zda stále platí základní strategické předpoklady.

Zabírá naše strategie? (Kaplan, Norton, 2010).


3.2 Strategická analýza

Strategická analýza má za úkol konzistentně a důvěryhodně zhodnotit vnější a vnitřní faktory, které budou působit na firmu

3.2.1 Analýza vnějšího prostředí

Analýza vnějšího prostředí se zabývá současnou situací klíčových faktorů ovlivňu-jících okolí podniku a jejich dopad na budoucí fungování organizace a strategické postavení. Analýza se soustřeďuje na vlivy trendů jednotlivých složek makrookolí, oborového prostředí a jejich vzájemné vazby (Sedláčková, Buchta, 2006).

Makrookolí

Analýza makro okolí podniku se zabývá faktory plynoucími z mezinárodního, ná-rodního a regionálního prostředí. Základním nástrojem sloužícím k popisu makro-prostředí je PEST analýza (Sedláčková, Buchta, 2006).

1. Politické a legislativní faktory

Faktory jako je politická stabilita, členství země v EU, daňový systém apod., pro podniky představují významné příležitosti, ale i hrozby. Politická omezení se dotý-kají každého podniku prostřednictvím daňových zákonů, cenové politiky, ochrany životního prostředí, a také mnoha dalšími činnostmi zaměřenými na ochranu lidí jakožto zaměstnanců a spotřebitelů.

Existence těchto právních norem a vyhlášek vymezuje prostor a upravuje

podnikání jako takové a může ovlivňovat rozhodování o budoucnosti podniku (Sedláčková, Buchta, 2006).

2. Ekonomické faktory

Každý podnik je ve své činnosti a rozhodování významně ovlivněn vývojem mak-roekonomických trendů. Základními indikátory bezprostředně působícími na pl-nění základních cílů podniku jsou míra ekonomického růstu, úroková míra, míra inflace, clo, směnný kurz, daňová politika atd. Pravděpodobně největší měrou na podnik působí ekonomický růst, který ovlivňuje úspěšnost podniku na trhu

a přímo vyvolává rozsah i obsah příležitostí a současně i hrozeb (Sedláčková, Buch-ta, 2006).

3. Sociální a demografické faktory

Sociální a demografické faktory zahrnují vlivy spojené s postoji, zvyky, kulturou, náboženstvím, vzděláním obyvatelstva atd. Čím dál častěji lidé vyjadřují své názory a postoje k životnímu prostředí, což naznačuje, že i tato oblast se stává důležitým faktorem ovlivňujícím jejich rozhodování.


Poznání sociologických trendů a potřeb zákazníka je velmi důležité pro získá-ní výhody před konkurencí v boji o zákazníka (Sedláčková, Buchta, 2006).

4. Technologické faktory

Aby byl podnik schopen držet krok se svými konkurenty, je nutné, aby sledoval technické a technologické změny, které v makrookolí ale i odvětví probíhají a jsou ho schopny velmi rychle a dramaticky ovlivnit (Sedláčková, Buchta, 2006).

Analýza oborového prostředí podniku

V každém odvětví, ať už domácím či mezinárodním, ať vyrábí výrobky nebo jen poskytuje služby, jsou podle Portera vtělena pravidla konkurence do pěti dyna-

mických konkurenčních faktorů, které rozhodují o atraktivitě daného odvětví.

vstup nových konkurentů

hrozba nových výrobků a služeb

vyjednávací síla kupujících

vyjednávací síla dodavatelů

soupeření mezi již existujícími konkurenty.

Působení těchto faktorů rozhoduje o schopnosti firem v daném odvětví zhod-notit vložený kapitál (Porter, 2007).

Této problematice se věnuje celá řada dalších přístupů. Objevují se zde však

názory, že využití standardních metod vede firmy k obdobným závěrům a logicky potom též k volbě obdobných strategií (Kim, Mauborgne, 2005).

3.2.2 Analýza vnitřního prostředí

Pro porozumění všem aktivitám uvnitř podniku je nezbytné věnovat pozornost činnostem, jejichž účelem je navrhovat, vyrábět, prodávat, dodávat a podporovat jeho výrobek. Všechny tyto činnosti jsou znázorněny pomocí hodnotového řetězce M. Portera.

1. Hodnotový řetězec

Hodnotový řetězec člení podnik na několik strategicky významných činností, které pomáhá analyzovat a na tomto základě pak rozpoznávat konkurenční výhody.

Celý proces začíná identifikací hodnototvorných činností, která vyžaduje izo-laci technologicky a strategicky odlišných činností. Ty jsou obsáhnuty v pěti pri-márních oblastech.

Řízení vstupních operací: obsahuje činnosti spojené s přejímáním, skladováním a rozdělováním vstupů

Výroba a provoz: transformace vstupů do finální podoby


Řízení výstupních operací: činnosti spojené se skladováním a distribucí pro-duktů.

Marketing a odbyt: činnosti spojené s poskytováním informací o produktu, aby zákazníci věděli o jeho existenci, včetně lákání a umožnění jeho koupě.

Servisní služby: Činnosti zaměřené na poskytování služeb ke zvýšení nebo udržení hodnoty výrobku.

Tato primární skupina činností je dále doplněna o podpůrné činnosti, které se dělí do čtyř oblastí.

Obstaravatelská činnost: aktivity spojené s obstaráváním zdrojů, jako napří-klad suroviny, zásoby, strojní zařízení vybavení kanceláří atd.

Technologický rozvoj: činnosti podniku zaměřené na výzkum a vývoj, zdokona-

lování procesů, zavádění inovativních výrobků atd. Řízení pracovních sil: skládá se z činností týkající se přijímání nových pracov-

níků, školení a výcviku, odměňování atd. Infrastruktura podniku: zahrnuje systémy plánování, finance, účetnictví, práv-

ní oddělení, řízení jakosti atd. (Porter, 2007).

3.3 Formulace strategie

Pro usnadnění formulace strategií se používá celá řada nástrojů. Pro účely této di-plomové práce budou využity následující.

3.3.1 SWOT

Analýza SWOT, neboli vyhodnocení silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb, zahrnuje monitorování vnitřního a vnějšího prostředí. Je to velmi užitečný nástroj pro shrnutí všech informacích zjištěných pomocí předcházejících analýz.

Analýza vnitřního prostředí

Analýza vnitřního prostředí, neboli silných a slabých stránek podniku je nutná pro identifikaci klíčových vlastností, které je možné využít ke vzniku nových příležitos-tí nebo zamezení hrozeb.

Analýza vnějšího prostředí

Pro každou podnikatelskou jednotku je nutné sledovat všechny klíčové síly mak-roprostředí (politicko-právní, demograficko-ekonomické, přírodní, technologické

a společensko-kulturní) a oborového prostředí (konkurenty, zákazníky, dodavate-le, distributory), které mají vliv na schopnost docílit zisku. Hlavním účelem zkou-mání vnějšího prostředí je nalezení nových příležitostí.


Strategie pomocí SWOT analýzy

Tab. 2 SWOT analýza

SWOT matice

Vnitřní prostředí

S: Silné stránky W: Slabé stránky

Vn

ějš

í p

rost

řed

í

O: P

říle

žito

sti

Strategie S-O: Maxi-maxi Strategie W-O: Mini-maxi

T: H

rozb

y

Strategie S-T: Maxi-mini Strategie W-T: Mini-mini

Zdroj: Kotler, 2007

Pomocí SWOT matice je možné formulovat čtyři základní druhy strategií. Strategie maxi-maxi - jedná se o strategii využívající silnou stránku pro

získání možných příležitostí Strategie maxi-mini – pomoci silných stránek se snaží eliminovat po-

tenciální hrozby. Strategie mini-maxi – Strategie formulovaná tak, aby překonáním své

slabé stránky došlo k využití příležitosti. Strategie mini-mini – Strategie, která kombinuje slabé stránky a hrozby.

Odstraněním vlastních nedostatků je možné zároveň zamezit uskuteč-nění hrozeb (Kotler, 2007).

3.3.2 Vnitřně vnější matice

Další analýzou zaměřenou na vnitřní a vnější prostředí podniku je tzv. vnitřně vnější matice. Skládá se z jednotlivého vyhodnocení vnitřních faktoru nazvaných IFE (internal factor evaluation) a vnějších EFE (external factor evaluation).

Matice vnitřních faktorů je sestavena pomocí silných a slabých stránek, kte-rým jsou přiřazeny váhy (vliv) od 0 do 1. Jejich součet však nesmí být větší než 1 (Katsioloudes, 2006). Toto rozdělení vah je vhodné provést některou ze sofistiko-vaných metod, mezi které například patří:

Metoda párového srovnání

Metoda alokace 100 bodů


Metoda stanovení preferenčního pořadí kriterií

Saatyho metoda

Dále jsou tyto faktory ohodnoceny číslovkami od 1 do 4, přičemž 1 značí špat-nou nebo žádnou reakci a 4 představuje nejlepší možnou reakci na daný faktor. Vynásobením vlivu a reakce získáme vážené skóre všech faktorů, které následně sečteme a dostaneme výslednou hodnotu matice IFE (Katsioloudes, 2006).

Tímto způsobem zjistíme, jak zkoumaná organizace reaguje na své silné a slabé stránky. V případě EFE, jejíž postup je stejný, pak hodnotíme reakce na existující příležitosti a hrozby. Vyhodnocení váženého skóre je pak stejné jako při přidělování reakcí. V případě hodnoty 4 se jedná o vynikající výsledek a naopak 1

značí minimální nebo žádné zohlednění identifikovaných faktorů (Katsioloudes, 2006).

Spojením výsledků těchto matic získáme vnitřně vnější matici. Celkové vážené skóre IFE se vynese na horizontální osu a EFE na vertikální. Jejich průnik pak na-

lezneme v jedné z devíti buněk, které udávají doporučené strategie (Katsioloudes, 2006).

4,0

Cel

ko

vé

EF

E

3,0

I II III

2,0

IV V VI

1,0

VII VIII IX

4,0 3,0 2,0 1,0

Celkové IFE

Obr. 1 Vnitřně vnější matice Zdroj: Katsioloudes, 2006

Buňky I, II, IV

Představují strategii zaměřenou na růst a rozvoj organizace. Nejvhodnější jsou in-

tenzivní (pronikání trhu, tedy orientace na dosavadní trh, rozvoj trhu a vývoj no-vých výrobků)a integrační strategie (dopředná, zpětná, horizontální).

Buňky III, V, IIV

Organizace pohybující se v těchto polích by se měly zaměřit na udržení a posílení své pozice. Ideálními strategiemi jsou pronikání trhu a vývoj nových výrobků.


Buňky VI, VIII, IX

Pro tuto strategii je typické snižování nákladů a likvidace (Katsioloudes, 2006).

3.3.3 Generické strategie

Podle M. Portera je nezbytným základem nadprůměrného výkonu podniku udrži-telná konkurenční výhoda. Ať už má podnik jakékoliv silné a slabé stránky, existují dvě základní konkurenční výhody, nízké náklady nebo diferenciace. Tyto konku-renční výhody společně s rozsahem činností, které se podnik snaží získat, vedou ke třem generickým strategiím, díky kterým je dosahována nadprůměrná výkonnost v odvětví (Porter, 2007).

Vůdčí postavení v nízkých nákladech

Diferenciace

Fokus (soustředění pozornosti na náklady, nebo na diferenciaci)

Tab. 3 Generické strategie

Konkurenční strategie

Konkurenční výhoda

Nižší náklady Diferenciace

Ko

nk

ure

nčn

í ro

zsa

h

Šir

ok

ý c

íl

1. Vůdčí postavení v nízkých nákladech

2. Diferenciace

Úzk

ý c

íl

3A. Soustředění pozornosti na nízké náklady

3B. Soustředění pozornosti na diferenciaci

Zdroj: Porter, 2007

Strategie vůdčího postavení v nízkých nákladech a strategie diferenciace hle-dají svoji konkurenční výhodu v celé řadě segmentů odvětví, zatímco fokální stra-

tegie soustředí svoji pozornost v některém úzkém segmentu (Porter, 2007).


Vůdčí postavení v nízkých nákladech pro podnik znamená, že bude ve svém odvět-ví všeobecně známý, pro své nízké náklady. Takový podnik má velmi široký rozsah činností, působí v mnoha segmentech a často může působit i v příbuzných odvět-


vích. Šíře je zde pro udržení nízkých nákladu velmi důležitá. Tohoto postavení je zpravidla dosahováno přes úspory z velkovýroby, patentovanou technologií, vý-hodnější přístupy ke zpracování surovin a další. Jestliže si podnik dokáže toto po-stavení udržet, bude odměněn nadprůměrným výkonem, za předpokladu, že jeho ceny budou průměrné nebo velmi blízké průměru.

Důležité je, aby tato strategie nebyla zaměňována se snahou o maximální sní-žení nákladů, které pochopitelně jako takové nemusí být strategií a může být kom-binováno právě s dalšími generickými strategiemi (Porter, 2007).

Vůdčího postavení v nízkých nákladech v rámci odvětví výroby rybářských potřeb využívá poměrně málo firem. Jednou z nich může být například Shake-speare, který byl v minulosti lídrem odvětví a jeho hlavní zbraní byla kvalita

a široké portfolio produktů. Později však přibyla konkurence a spousta nových technologií. Shakespeare nestačil držet s tímto rychlým vývojem krok a dostal se do ústraní. Změnil svoji strategii a zaměřil se na vůdcovství v nízkých nákladech. Produkty, které vyrábí, jsou určeny spíše pro méně náročné rybáře a ve své cenové kategorii často kvalitou, technickými parametry a zpracováním dominují. V rámci své činnosti využívají také nákladově fokální strategii se zaměřením na segment dětských rybářů, kde je právě nízká cena tím nejdůležitějším kriteriem a Shakespeare ji dokázal skloubit i se slušnou kvalitou. V roce 2011 vyhrál ocenění „Best Kids Tackle“ (Shakespeare, 2014).

Diferenciace

Druhou generickou strategií je diferenciace. V tomto případě podnik usiluje

o jedinečnost v rámci svého odvětví. Je důležité vybrat jednu nebo více vlastností (výrobků nebo služeb), které jsou kupujícími vnímány jako důležité a v těch si vy-budovat jedinečné postavení, za které bude následně odměněn vyšší cenou. Diferenciace se v rámci různých odvětví mohou velmi lišit, nejčastěji se však týká

samotného výrobku, distribučního systému, marketingového přístupu, nabídky speciálních dodatečných služeb atd. (Porter, 2007).

Například společnost Shimano (divize výroby rybářských potřeb) zakládá svo-ji diferenciaci na dokonalém zpracování rybářských navijáků, jejich precizním cho-du a dlouhé životnosti. Jako jedena z mála firem se v tomto oboru věnuje vývoji a inovacím i přes vysokou finanční náročnost a přináší na trh nové výrobky. Dále má specifické požadavky na své zástupce v jednotlivých zemích a zakládá si na pří-znivém mínění o jejich produktech a vhodném umístění prodejních pultů.

Fokus Fokus se zcela odlišuje od dvou předchozích strategií a spočívá ve výběru úzkého rozsahu konkurentů a jednoho nebo skupiny segmentů uvnitř daného odvětví, kte-rému je náležitě přizpůsobena podniková strategie.

Fokální strategie se dělí do dvou variant. Při nákladově fokální strategii se podnik snaží o výhodu nejnižších nákladů v rámci svého segmentu, zatímco


u diferenciační fokální strategie o diferenciaci. Obě dvě varianty spočívají v rozdílech mezi segmenty, na které je strategie zaměřena a ostatními segmenty v daném odvětví. To znamená, že tento segment musí mít kupce s neobvyklými potřebami, nebo se musí jeho výrobní a dodací systém odlišovat od jiných v daném odvětví (Porter, 2007).

Mezi firmy vyznávající fokální strategii v odvětví rybářských potřeb je možné zařadit například Sage, G. Loomis, Patagonia a další. Tito výrobci využívají diferen-ciační fokální strategii, ve které se zaměřují na segment velmi náročných muškařů, mezi kterými si vybudovali skvělou pověst. Jejich výrobky dosahují prvotřídní kva-lity a na své pruty dávají doživotní záruku. Díky jejich zaměření pouze na muškaři-nu jsou schopni nabídnout celou škálu dostupného vybavení a doplňků, které

nejsou jiné, více diverzifikované, firmy schopny poskytnout. Další zajímavou firmou je například Simms, který svým zaměřením šel ještě

dál a prodává pouze specializované oblečení pro muškaře. Výjimečné jsou přede-vším jejich nepromokavé dýchací materiály, ze kterých začali jako první vyrábět brodící kalhoty, bundy a vesty. Tyto výrobky jsou nejdražší na trhu1, i přes to se ale velmi dobře prodávají a značka Simms patří v rámci svého segmentu mezi nejzná-mější na světě.

Podobné firmy pak můžeme hledat i například u specialistů na přívlač či lov kaprů. Společnost Rapala byla jedním z prvních výrobců zabývající se výrobou pří-vlačových nástrah z balzového dřeva zvaných wobler. Velmi kvalitní zpracování, specifický chod a velká obliba mezi rybami zajistila této značce tak dobré jméno, že pro mnoho rybářů je Rapala synonymem pro wobler a používá tento název i na

woblery jiných značek. Diferenciační fokální strategii je možné pozorovat i napříč obchodními znač-

kami, které výrobky jen distribuují. V České republice je momentálně nejznámější společností zaměřující se výhradně na jeden způsob lovu Hanák Competition. Jeho výrobky se skládají téměř výhradně ze značek zaměřujících se na muškaření.

3.4 Rybolov

Rybolov jako takový je jednou z nejstarších forem obstarávání obživy, která se po-stupem času vyvíjela a měnila. Jedná se o odchyt ryb z moří, řek, jezer, rybníků a nádrží. Již samotná rozloha moří a oceánů naznačuje, že drtivá většina této čin-nosti se odehrává právě ve slané vodě a sladkovodní rybolov je jen jejím zlomkem. V České republice se vedle přirozených vodních toků využívají především uměle

vytvořené rybníky, jejichž stavění je zde tradicí už stovky let. Komerční rybolov neboli chov ryb se zde začal rozmáhat někdy v 11. století, kdy byli církví zakládány

1 Pro představu jejich nejdražší set brodících kalhot a bot je v ČR k dostání za asi 34 tis. Kč, nejlev-

nější pak za 13 tis. Kč. U konkurence se tyto ceny zpravidla pohybují mezi 4 – 17 tis. Kč.


první rybníky, protože představovaly nejvýnosnější zemědělskou činnost (Spurný, 2003).

Druhou větví rybolovu, která je pro tuto práci mnohem více důležitá a bude předmětem zájmu následujících kapitol, je rybolov sportovní (rekreační), který přímo nesouvisí s obstaráváním potravy. Pochopitelně i dnes je zcela běžné, že si rybáři vezmou svůj úlovek domů za účelem konzumace, na druhou stranu je třeba říci, že tento trend výrazně slábne. Dříve bylo ve vodách více ryb a rybáři si neuvě-domovali jejich vyčerpatelné množství a chodili k vodě především pro potravu, která nakrmí jejich rodiny. Toto nevědomí se však postupně vytrácí a pomocí růz-ných forem osvěty mladých rybářů a obměny generací dochází ke změně přístupu k tomuto sportu. Mladší generace chápou rybaření spíše jako zálibu, životní styl,

určitou formu relaxace a sebe naplnění uspokojením svého loveckého instinktu. Když člověk tráví čas sám nebo s přáteli u vody uprostřed krásné přírody, pozoruje východ či západ slunce a nebe plné hvězd, přestává vnímat čas a je klidnější a vyrovnanější. To jsou právě důvody, proč rybáři propadají tomuto sportu a proč se říká, že:

„Čas strávený na rybách se do života smrtelníka nepočítá.“ Jan Werich

V posledních letech tedy dochází k výraznému zvyšování počtu rybářů, kteří vyznávají metodu „chyť a pusť“ a přivlastňují si úlovky jen v rozumné míře, či vů-bec. Jen díky tomu, je možné zachování říčního ekosystému a rybí populace, která je i tak značně zdecimovaná především kvůli rozvoji průmyslu, znečišťování a regulací vodních toků.

3.4.1 Definice

Pro začátek je vedle seznámení se samotným rybařením důležité ujasnit si i jednotlivé pojmy.

Rekreační rybolov

Představuje lov ryb, za pomoci rybářského prutu, navijáku, vlasce a háčku s nástrahou, který není primárním zdrojem finančních příjmů či obživy. Dle rybář-ského řádu je zakázáno úlovky pocházející z tohoto způsobu lovu prodávat nebo s nimi jinak obchodovat. Motivací pro rekreační rybolov je možnost ulovení ryby pro vlastní potřebu, forma aktivního odpočinku, sociální a individuální sebereali-zace atd. (Musil, Kalous, a kol., 2014). V České republice se v tomto duchu často

mluví o sportovním rybolovu, jehož pravý význam je trochu odlišný.

Sportovní rybolov

Často nazývaný také závodní, je organizovaný lov ryb v rámci vyhlášené soutěže se stanovenými pravidly. Obvyklými kritérii jsou počet ulovených ryb, celková váha, délka nebo také velikost ulovené ryby určitého druhu. Pravidla a kriteria jsou sta-


novena individuálně v rámci každé soutěže. Motivací pro rybáře je pochopitelně samotné vítězství a ceny, které v případě úspěchu obdrží. V poslední době se vedle různých rybářských pomůcek začínají v nejprestižnějších českých rybářských zá-vodech objevovat i tzv. „prize money2“ (Musil, Kalous, a kol., 2014).

Komerční rekreační rybolov

Je rekreační rybolov pořádaný třetí stranou za účelem zisku. Může se jednat o rybolovné expedice do zahraničí nebo rybolov na uzavřených, kontrolovaných vodních plochách, do kterých majitel na své náklady nasazuje ryby. Rybolov zde probíhá na základě zakoupení soukromého povolení a dle vlastních předpisů a pravidel, které však musí splňovat základní charakteristiky požadované Rybář-

ským svazem (Musil, Kalous, a kol., 2014).

Exotický rekreační rybolov

Rekreační rybolov realizovaných mimo území České republiky (Musil, Kalous, a kol., 2014).

Sektor rekreačního rybolovu

Sektor rekreačního rybolovu vychází z překladu anglického „Recreational Angling Sector“ a zahrnuje rybáře, prodejce a výrobce rybářských potřeb, dodavatele návnad a nástrah, výrobce lodí, různá rybářská media, rybářský turismus, rybářské svazy a další. Většina těchto subjektů je zcela odkázána na to, kolik rybáři utratí peněz (EAA, 2004).

Rybolovné techniky

Moderní rekreační rybolov se neustále vyvíjí. Rybáři se zdokonalují a výrobci se předhánějí v různých technických parametrech, inovacích a způsobech a jak nejlé-pe přelstít ryby. Pro porozumění této práci, především její praktické části, je třeba vymezit alespoň základní pojmy a rybolovné techniky, které se používají v České republice. Ještě předtím je však nutné rozeznávat rozdíl mezi návnadou a nástrahou.

o Návnada

Za návnadu považujeme různé druhy krmení, které není přímo na háčku a má za úkol přilákat ryby do určitého místa.

o Nástraha

Nástrahou může být prakticky cokoliv, co ryby přijímají jako svoji potravu nebo co tuto potravu jen připomíná. Je buď napíchnutá na háčku, nebo zavěšená pod ním a jejím úkolem je přinutit rybu aby pozřela háček.

2Finanční odměna za umístění ve sportu


o Položená

Lov na položenou, slangově „na těžko“, je vůbec nejoblíbenější technika lovu v ČR. Dají se na ní chytat prakticky všechny druhy ryb, nejčastěji však kapr. Princip toho-to způsobu lovu je založen na předkládání nástrahy rybám ze dna, kde je udržová-na zátěží (např. olůvkem). Signalizátor záběru se umisťuje na vlasec, mezi očka prutu. Do skupiny lovu na položenou je možné zařadit i poměrně novou metodu zvanou feeder. Ta je často považována za ještě úspěšnější než klasická položená, a tak její obliba velmi rychle roste. Největší rozdíl mezi těmito technikami spočívá v signalizaci záběru. Feederový prut má velmi jemnou špičku, která slouží jako sig-nalizátor a je na ní patrný i sebemenší záběr, díky čemuž je snazší rybu ulovit.

Mezi používané nástrahy při lovu na položenou patří malé rybky či jejich části

pro lov dravců, rohlík, těstoviny a celá řada přírodních nástrah včetně nejmoder-nějších ochucených boilie3 a pelet pro lov kaprů a ostatních kaprovitých ryb.

o Lov na plavanou

Stejně jako u lovu na položenou, je možné touto technikou ulovit celou řadu ryb. Základním charakteristickým rysem je zde splávek, velmi citlivý indikátor, který se při záběru potopí pod vodu. Samotná nástraha se pohybuje několik centimetrů nade dnem nebo kdekoliv ve vodním sloupci.

o Přívlač

Přívlač je lov pomocí umělých nástrah, které imitují potravu dravců, nejčastěji ma-lé rybičky, a přitahováním jim je dodáván pohyb, který dravce dráždí k útoku. Jako

nástrahy jsou zde používány rotační a plandavé třpytky, gumové nástrahy zvané twister, pravděpodobně nejúčinnější imitace rybiček – wobler a mnoho dalších.

o Muškaření

Muškaření se od ostatních metod lovu poněkud liší. Používají se speciální pruty, navijáky a místo vlasce je používána muškařská šňůra, pomoci níž se umělá imitace mušky, připevněná tzv. návazcovým vlascem ke šňůře dostává planými hody až na určené místo. Muškaření je velmi náročné jak na techniku, tak i na znalosti jednot-livých vývojových stádií hmyzu, což odradí mnohé rybáře. V rámci samotného muškaření rozlišujeme ještě několik metod. Těmi nejzákladnějšími je lov na su-chou (nástraha plave na hladině) a mokrou mušku (nástraha plave ve vodním sloupci) a lov na nymfu (zatížené mušky plavou u dna). Naši muškaři jsou ve světě velmi uznávaní a dlouhodobě patří mezi světovou špičku. Jedna z nejčastěji použí-

vaných technik po celém světě se dokonce nazývá česká nymfa (czech nymph).

3 Speciální nástraha z vařeného těsta a dalších přísad – mléka, rybího masa, vejce, zeleniny obilovin

aj.


o Lov na dírkách

Lov na dírkách, tedy lov na zamrzlé vodní ploše je i přes negativní postoj legislativy České republiky a ne zcela optimálním klimatickým podmínkám stále oblíbenějším způsobem lovu ryb. Mezi absolutní „dírkařské“ velmoci se pochopitelně řadí Kana-da, Rusko a země skandinávského poloostrova. U nás je lov na dírkách povolen pouze na několika svazových revírech, kde však nejsou úlovky velmi časté. Tato technika je tedy využívána téměř výhradně na soukromých rybnících určených pro komerční rekreační rybolov, které získaly od Českého či Moravského rybářského svazu povolení.

Lov na dírkách se zaměřuje především na lov dravých a lososovitých ryb, mezi které nejčastěji patří pstruh duhový, siven americký, štika obecná a okoun říční.

Zaměření na tento druh ryb je dán především tím, že kaprovité ryby zimují a nepři-jímají v takto chladné vodě potravu.

K lovu samotnému se využívají kratší pruty, které svojí velikostí zpravidla ne-přesahují 70 cm. Mezi techniky, které jsou zde uplatňovány, řadíme nejčastěji pla-vanou a přívlač. V tomto případě se jedná o přívlač vertikální, kdy se nástraha spustí na dno a trhavými pohyby zvedá do vodního sloupce. Důležitou pomůckou pro tento způsob lovu je speciální vrták na led, který se prodává v různých průmě-rech od 12 do 22 cm.

3.4.2 Rekreační rybolov ve světě

V moderním pojetí je rekreační rybolov stále více oblíbený jako aktivní forma od-počinku. V současnosti se rekreačnímu rybolovu věnuje přibližně 10 % světové

populace, což značí poměrně důležitý rychle se vyvíjející sektor s velkým potenciá-lem.

Velké obliby se dočkal v USA, kde se tomuto sportu věnuje asi 15,5 % (50,83 mil.) dospělé populace, a to jak ve sladkých vodách, tak i na moři (Statista, 2014). Rekreační rybolov zde ročně generuje tržby ve výši asi 125 miliard dolarů a vytváří asi milion pracovních míst (Musil, Kalous, a kol., 2014).

Že má v USA sportovní rybolov velkou tradici a základnu dokazuje i skutečnost, že se zde koná velké množství rybářských závodů i s několika milio-novými výhrami a není tak výjimkou, že jsou mezi těmito rybáři velmi movití lidé, jako například u nás profesionální hokejisté a fotbalisté. USA jsou tedy logicky nej-větším trhem pro výrobce rybářského náčiní a společně s Kanadou představují nejvíce vyhledávanou oblast v rámci rekreačního lovu ryb. Nejznámější rybářskou

oblastí Kanady je British Columbia díky své krásné přírodě, tisícům jezer a řekám plných lososových ryb.

Další často vyhledávanou oblastí je Mongolsko, které je jedním z posledních míst přirozeného výskytu Taimena sibiřského, největší lososovité ryby.


Světová organizace CIPS

Největší světovou organizací zastřešující rekreační a sportovní rybolov po celém světě je CIPS neboli Confederation Internationale de la Peche Sportive. V rámci své činnosti rozvíjí závodní rybolov a sdružuje 115 zemí s 50 miliony členů.

CIPS každoročně pořádá mistrovství světa, mistrovství Evropy, poháry a další mezinárodní akce. V průměru se jich účastní 30 - 40 týmů z různých zemí všech kontinentů, tvořených od 4 do 6 reprezentantů.

Mezinárodní rybářská konfederace je tvořena kongresem, který se skládá ze zástupců každého národu, jež jsou členy následujících mezinárodních federací (CIPS, © 2003-2013):

Mezinárodní federace sladkovodního sportovního rybolovu

Mezinárodní sportovní muškařská federace

Mezinárodní federace mořského sportovního rybolovu

Mezinárodní sportovní přívlačová federace

3.4.3 Rekreační rybolov v Evropě

Velice oblíbený je rekreační rybolov i v mnoha zemích Evropy. Jedná se především o Finsko, Švédsko, Velkou Británii, Francii a Německo. Za kolébku tohoto sportu je považována Velká Británie, kde rovněž vznikla v roce 1653 nejslavnější historická rybářská publikace The Compleat Angler (Dokonalý rybář), kterou napsal Issac Walton. Tato kniha je jedinečná svoji citovou vazbou k přírodě a zaměřením na

morálku a etiku každého rybáře, jež chce provozovat tento sport. Mnoho rybář-ských svazů po celé Evropě se při tvorbě různých etických kodexů inspiruje právě nadčasovými myšlenkami této knihy.

V Evropě je v současnosti mnoho vyhledávaných rybářských oblastí. Mezi dlouhodobé stálice patří především Norsko, Švédsko, Španělsko, Itálie a Francie. V posledních letech se často navštěvovanými oblastmi stává také Maďarsko, Slo-vinsko, Rusko a Ukrajina (Semeniuk, 2011).

Rekreační rybolov má velmi významnou socioekonomickou hodnotu. Jeho roční obrat se pohybuje okolo 25 miliard Eur. Z toho 5 miliard je zajištěno pouze rybářskými prodejnami. Stává se navíc velmi rychle se rozvíjející částí světového cestovního ruchu, který v mnoha zemích Evropy tvoří nezanedbatelnou část HDP. Velkým přínosem tohoto sektoru je i zvyšování zájmu o odlehlé a vesnické oblasti,

které díky tomu snižují svoji nezaměstnanost (EAA, 2004).

European Anglers Federation (EAF)

Evropská rybářská federace byla založena jako Evropské rybářské fórum v roce 2007 na základech tehdejšího spojení Visegradské čtyřky. Momentálně tato fede-race sdružuje 11 rybářských svazů – český, slovenský, polský, maďarský, švýcar-


ský, italský, německý, francouzský, chorvatský, rakouský a belgický. Funkci prezi-denta EAF zastává Čech, PhDr. Otakar Brož.

Tato federace má u orgánů Evropské unie, se kterými spolupracuje poměrně velký vliv. Jednají například o problému přemnožení kormoránů, záchraně navý-šení počtů některých původních druhů ryb, spolupracují na náborech mládeže atd. (EAF, © 2007-2013).

Cíle EAF

Mezi hlavní cíle této federace patří posilování cestovního ruchu se zaměřením

na rekreační rybolov v rámci členských zemí a odstraňování překážek, které tomu brání. Hlavními překážkami jsou složitá dostupnost rybářských lístků

a nejednotnost legislativy a rybářských předpisů.

Pomoci při zachování a zlepšení kvality vody a zachování vodního ekosysté-mu.

Zvýšit společenskou prestiž rybaření v závislosti na sociálně hospodářském významu

Zvyšovat povědomí a popularizovat rybářský sport mezi mladými lidmi

a naučit je ochraně a respektování přírody.

Podporovat setkání sportovních rybářů.

Rozvíjet rybářské znalosti a zkušenosti (EAF, © 2007-2013).

Počet rybářů evropských zemí

Jelikož jsou mezi evropskými státy poměrně těžko dostupné aktuální informace počtů rybářů, ať už kvůli tomu, že ne všichni jsou registrovaní nebo kvůli tomu, že si jednotlivé státy nevedou statistiky, jsou v následující tabulce zaokrouhlené hod-noty, které přibližně odpovídají počtu rybářů v daných zemích. Informace pochází z dostupných studií, které jsou v některých případech starší než 10 let, proto je třeba brát následující tabulku jen jako informativní. I přes to však můžeme konsta-tovat, že největší relativní zastoupení rybářů je ve Skandinávských zemích, což je dáno jak hojným zastoupením řek a jezer, jejichž množstvím je známé především Finsko, tak pochopitelně možností rybolovu na moři. Jejich pozice jsou i přes mož-né nepřesnosti uvedených čísel napříč celou Evropou neotřesitelné. V absolutních hodnotách pak mají nejvíce rybářů Velká Británie a Francie, které jsou následová-

ny Německem a Švédskem (EAA, © 2007b).


Tab. 4 Počty rybářů evropských zemí

Země Počet rekreačních

rybářů v tis. Počet oby-vatel v mil.

Relativní zastou-pení rybářů na počtu obyvatel

Finsko 1 600 5,2 30,8%

Švédsko 2 500 9,6 26,0%

Norsko 1 450 5 29,0%

Česká republika 330 10 3,3%

Polsko 600 38,5 1,6%

Maďarsko 320 10 3,2%

Rakousko 400 8,5 4,7%

Německo 3 300 80 4,1%

Nizozemí 1 500 16,5 9,1%

Belgie 300 10,5 2,9%

Itálie 900 60 1,5%

Francie 4 000 66 6,1%

Velká Británie 4 000 64 6,3%

Zdroj: EAA, © 2007b

Česká republika se svými 3,3 % nijak nevyniká a zdá se být spíše podprůměr-ná. V rámci našeho území se však jedná o jednu z nejrozšířenějších organizovaných sportovních skupin. Oficiální statistiky České unie sportu pro rok 2013 uvádí, že

počet registrovaných fotbalistů byl 459 tis. a druhých hokejistů 90 tis. I přes to, že unie do svých statistik započítává jen závodní rybolov, je možné tvrdit, že rekreač-ní rybolov v ČR je se svými 330 tis. v roce 2009, druhou nejpočetnější organizova-nou sportovní skupinou s nutností registrace členů (ČUS, 2013).

Tab. 5 Členská základna dle sportovních odvětví

Sport Počet členů (2013) Fotbal 459 035 Lední hokej 90 026 Tenis 74 118 Florbal 73 781 Golf 61 962 Volejbal 4 720 Basketbal 3 585

Zdroj: ČUS, 2013


European Anglers Aliance (EAA)

Evropská rybářská aliance, založena již v roce 1994 v Bruselu, je organizace zamě-řena na rekreační rybolov a hájí zájmy rybářů na evropské úrovni i mimo ni. Jedná se tedy o velmi podobné sdružení jako EAF, s tím rozdílem, že je zde zastoupeno 18 rybářských organizací, které nejsou součástí EAF. Dle jejich studií přesahuje odha-dovaný počet rybářů v Evropě 25 milionů. Evropa ve vedení těchto statistik za USA, Kanadou, Austrálií a Novým Zélandem výrazně zaostává, protože pouze Švéd-sko dělá pravidelně každých 5 let rybářské studie a sleduje vývojové trendy.

V roce 1996 došlo k úzké spolupráci s další evropskou organizací, kterou je European Fishing Tackle Trade Association (EFTTA). Jejich vzájemná spolupráce je logickým vyústěním snahy posílit svojí pozici při prosazování stejných hodnot

(EAA, © 2007a).

European Fishing Tackle Trade Association (EFTTA)

Toto sdružení bylo založeno 1981 v Londýně s cílem podpořit sektor rekreačního

rybolovu, mezinárodní obchod a životní prostředí. Aktuálně má více než 250 členů, kterými jsou především agentury, výrobci, media a obchodníci zaměření na rybář-ské potřeby. Všichni se každoročně schází na EFTTEX, což je největší evropský ry-bářský veletrh, který se koná pokaždé v jiném hlavním městě.

EFTTA dále uvádí, že celkový počet výrobců a velkoobchodů zaměřených na prodej rybářských potřeb přesahuje 2 900 a zajišťují více než 60 000 pracovních míst (EFTA, 2014).

3.4.4 Rekreační rybolov v České republice

Revíry České republiky patří mezi nejlépe zarybněné vody střední Evropy. Nejčas-těji loveným druhem je s obrovským předstihem kapr obecný, kterého se průměr-ně v posledních třech letech chytlo přes 3 000 tun za rok. Dalšími velmi často love-nými druhy je štika, candát a amur. V následující tabulce jsou uvedeny nejčastěji lovené druhy ryb v České republice.


Tab. 6 Množství ulovených ryb na území České republiky

Druh ČRS (t) MRS (t) Celkem (t)

Amur bílý 68,5 31,0 99,5

Bolen dravý 10,0 4,1 14,1

Candát obecný 79,1 21,6 100,6

Cejn velký 97,0 72,9 169,9

Kapr obecný 2324,4 707,2 3031,6

Lin obecný 15,3 5,4 20,8

Lipan podhorní 1,4 0,5 2,0

Pstruh duhový 43,0 15,4 58,4

Pstruh obecný 16,0 6,6 22,6

Siven americký 7,4 1,0 8,4

Sumec velký 66,2 34,5 100,7

Štika obecná 107,3 22,6 129,9

Zdroj: ČRS, © 2003 - 2014 a MRS,© 2010

Ze socioekonomické studie prof. Ing. Petra Spurného, CSc. vyplývá, že s rekreačním rybolovem začalo více než 47 % rybářů ve věku do 10 let a dalších 18, 8 % do 18 let. Velká část z nich (39,6 %) byla k tomuto sportu přivedena někte-rým ze členů rodiny a vlivem svých rybařících přátel (26,2 %).

Na mimopstruhových vodách provozuje rybolov 88,4 % rybářů, na pstruho-vých pak 13,66 %. Z výše uvedeného lze konstatovat, že jen 2,06 % rybářů chodí výhradně na pstruhové vody.

Jak již napovídá obliba mimopstruhových revírů, nejoblíbenějšími způsoby rybolovu je podle očekávání položená s 63,82 % a plavaná 12,93 %. Nejčastěji ry-báři chodí k vodě za účelem odpočinku a relaxace v přírodě (Spurný a kol., 2009).

Organizační spolky v České republice

Na území České republiky je rekreační rybolov organizován prostřednictvím Českého (ČRS) a Moravského rybářského svazu (MRS). V rámci této práce bude již detailně rozebrán pouze Český rybářský svaz, protože je z pohledu působnosti mnohem větší než Moravský rybářský svaz, který navíc na svých stránkách bohu-žel prezentuje jen velmi omezené množství statistik a informací.


Obr. 2 Český a Moravský rybářský svaz Zdroj: ČRS, © 2003 - 2014

První rybářské spolky začaly v Čechách vznikat koncem 19. století. Vůbec nej-známějším byl První rybářský klub v Praze založen 1886. Mezi jeho členy patřil i prezident Tomáš G. Masaryk, Ferdinand Lobkowitz, Bedřich Schwarzenberg či dokonce světoznámá zpěvačka Ema Destinová.

Začátkem 20. století začaly rybářské spolky pociťovat potřebu založení spo-lečné organizace, která by pomohla k účinnějšímu dosahování společných zájmů.

Kvůli problémům tehdejší doby došlo k vytvoření první jednotné organizace až v roce 1957, kdy vznikl Československý svaz rybářů.

Toto spojení však netrvalo příliš dlouho a v roce 1968 došlo k jeho opětovné-mu rozdělení na Český rybářský svaz a Slovenský rybársky zväz.

K poslednímu rozdělení pak došlo v roce 1990, kdy se kvůli nespokojenosti oddělil tehdejší Jihomoravský územní svaz, který se stal základem pro vznik Mo-ravského rybářského svazu.

Český rybářský svaz se svými 7 územními svazy, 484 místními organizacemi a téměř 240 tisíci členy patří mezi největší zájmová sdružení v České republice (ČRS, © 2003 – 2014).

Poslání Českého rybářského svazu:

Posláním českého rybářského svazu je:

„vykonávat rybářské právo ve smyslu zákona o rybářství

provozovat akvakulturu, chovat, chránit a lovit ryby, chovat a lovit vodní orga-

nismy, ochraňovat jejich život a životní prostředí,


poskytovat metodickou pomoc, podporovat vzdělávací a publikační činnost, za-jišťovat služby pro organizační jednotky Svazu a jeho členy včetně nákupu a distribuce rybích násad pro další produkci a pro zarybňování rybářských reví-rů,

chránit přírodu, čistotu vod a životní prostředí,

podílet se na mimoškolní výchově dětí a mládeže v oboru rybářství a rybářského sportu, na ochraně přírody, čistoty vod a životního prostředí,

podílet se na zapojování osob se zdravotním postižením do činnosti Svazu,

rozvíjet a popularizovat rybářský sport, organizovat rybářské soutěže na všech

úrovních,

spolupracovat s českými a zahraničními orgány, organizacemi a institucemi, je-jichž činnost se dotýká rybářství a životního prostředí,

svaz a jeho organizační jednotky mohou též provádět obchodní činnost v souladu s obecně závaznými právními předpisy.“

(ČRS, © 2003 - 2014)

Vývoj počtu členů ČRS

Obr. 3 Vývoj členské základny Zdroj: ČRS, © 2003 - 2014

Český rybářský svaz vykazoval od roku 1990 rostoucí tendenci počtu jeho členů. V posledních letech se však tento trend obrací a od roku 2009 došlo k úbytku asi o 17 000 rybářů. Je to dáno především významným úbytkem mládeže, jejichž aktuální zájmy se od rybolovu a aktivního odpočinku v přírodě značně liší

0

50 000

100 000

150 000

200 000

250 000

300 000

Dospělí Mládež do 18 let Celkem


(ČRS, © 2003 – 2014). Pokles rybářské obce však není důvodem ke znepokojení. V případě většího poklesu rybářů se totiž dá v následujících několika letech očeká-vat jeho opětovný nárůst kvůli zlepšení stavu zarybnění vod, ke kterému by bezpo-chyby při menším rybářském tlaku došlo. Dalším argumentem mohou být časté nábory a osvěta dětí a vedení je k tomuto sportu. Důležitou roli v tomto směru hra-je i světoznámý český rybář Jakub Vágner, který se svojí činností zasluhuje o medializaci a popularizaci tohoto sportu a pro mnohé děti představuje vzor.

Dalším důvodem tohoto poklesu počtu rybářů jsou snižující se počty ryb kvůli rybožravým predátorům, kterými jsou především kormorán velký a vydra říční.

Kormorán velký, černý štíhlý pták, dlouhý asi 90 cm s rozpětím křídel okolo 140 cm je typický pro severské země a v České republice se naučil zimovat teprve

před asi 15 lety. Tento nepůvodní pták je zde často přemnožený a i přes to je ze strany ochránců přírody úzkostlivě chráněn. Jelikož jsou zde v posledních letech zimy poměrně mírné a na proudných vodách se netvoří led, který by pro ryby představoval ochranu, kormoránům se zde začalo velmi dařit. Jeden průměrný exemplář dokáže denně spořádat 800 g ryb a mnoho dalších smrtelně poraní. Na některých úsecích řek tak došlo k totálnímu zlikvidování rybí obsádky, která bude jen těžko znovu obnovena. Tento problém se začal v posledních letech řešit regu-lovaným odstřelem. Kormorán však musí být sestřelen pouze v letu, mimo své hnízdo a dobu kdy loví. Tato omezení jsou poměrně dost zásadní, protože kvůli výšce, ve kterých lítá a tuhosti peří, které často zabrání proniknutí střely, je pro myslivce velmi obtížné a finančně náročné kormorána ulovit. Jejich motivace k odstřelu tak není příliš vysoká.

Výsledky 41

4 Výsledky

4.1 Představení společnosti Gammarus a.s.

Základní informace o společnosti:

Název firmy: Gammarus a.s. IČO: 155 29 029 Právní forma: Akciová společnost Sídlo: Brno, Dukelská 21/23 Datum vzniku: 18. 2. 1991 Základní kapitál: 30 000 000 Kč (splaceno 100 %) Předmět podnikání: Výroba rybářských potřeb Obchodní živnost – koupě zboží za účelem jeho dalšího

prodeje a prodej Zprostředkování obchodu a služeb Pronájem a půjčování věcí movitých

Vlastnická struktura:

Původní právní formou, která platila od 18. února 1991 do 2. února 2007, byla Ve-řejná obchodní společnost, kterou společně založili Ing. Radim Maloň a Ing. Jaro-slav Dvořák. V roce 2007 proběhla změna právní formy z v.o.s. na akciovou společ-nost. Výše základního kapitálu ve společnosti Gammarus a.s. byla 22 000 000 Kč. Emitováno bylo 22 ks kmenových akcií na jméno v listinné podobě se jmenovitou

hodnotou 1 000 000 Kč. Až do roku 2013 byli v této společnosti pouze dva akcio-náři, a to výše uvedení zakladatelé. Oba měli shodně 11 akcií.

Na mimořádné valné hromadě společnosti Gammarus a.s. konané dne 11. 3. 2014 bylo schváleno zvýšení základního kapitálu na částku 30.000.000 Kč. Zvýšení základního kapitálu bylo provedeno upsáním nových 8 kmenových akcií společ-nosti, vydaných v listinné podobě, znějících na jméno, se jmenovitou hodnotou jedné akcie 1.000.000 Kč. Emisní kurs nově upsaných akcií je shodný s jejich jme-novitou hodnotou. S nově emitovanými akciemi jsou spojena stejná práva jako s akciemi dříve upsanými. Mimořádná valná hromada rozhodla, že veškeré nově upisované akcie budou nabídnuty předem určeným zájemcům. Ing. Radim Maloň koupil 2 akcie a společnost CLIA s.r.o. zbývajících 6 akcií. Dále na svoji žádost ze společnosti odstoupil Ing. Jaroslav Dvořák a prodal svoje akcie panu Maloňovi

a Urbanovi, který vlastní společnost CLIA. Momentálně jsou zde tedy 3 společníci. Největší podíl vlastní Ing. Radim Maloň (16 akcií), 8 akcií vlastní Ing. Emil Urban a 6 akcií CLIA s.r.o.

42 Výsledky

Obr. 4 Majetková struktura Gammarus a.s.

Statutárním orgánem společnosti je představenstvo, které má tři členy. Před-sedou představenstva je Ing. Radim Maloň, místopředsedou je Ing. Emil Urban a členem představenstva je Mgr. Martin Zahaněl. Předseda či místopředseda spo-lečnosti jednají ve všech věcech společnosti samostatně, vyjma právních úkonů, jejichž hodnota plnění přesahuje částku 200.000 Kč. V takových případech jednají jménem společnosti vždy předseda a místopředseda představenstva společně. Dozorčí radu společnosti tvoří předseda dozorčí rady Prof. Ing. Petr Spurný Csc. a Ing.

Jaroslav Hovorka.

Schéma organizace a řízení

Výkonným ředitelem společnosti je zakladatel a předseda představenstva Ing. Ra-dim Maloň. Místopředseda Ing. Emil Urban má funkci Štábního útvaru a napomáhá

a podporuje řídící činnost podniku. Dále je zde úsek marketingu a odbytu, obchodu a finanční úsek. V současné době je ve společnosti zaměstnáno 17 pracovníků. De-tailní zpracování organizační struktury je znázorněno v následujícím obrázku.

Obr. 5 Schéma organizace a řízení

Výsledky 43

Historie

Jak již bylo uvedeno výše, Gammarus je právnická osoba zapsaná do obchodního rejstříku dne 18. 2. 1991 se sídlem v Brně na Dukelské třídě 21/23. Předmětem podnikání společnosti je zprostředkování obchodu a služeb, pronájem a půjčování věcí movitých, výroba rybářských potřeb a obchodní živnost-koupě zboží za úče-lem jeho dalšího prodeje a prodej. Samotná podnikatelská činnost zaměřená pře-devším na velkoobchodní a maloobchodní prodej, byla zahájena 1. 4. 1991.

Díky porevolučnímu uvolnění trhu firma využila zrušení komunistického mo-nopolu dovozu rybářských potřeb pouze značky Shakespeare a Silstar a doplnila tak mezeru na trhu o značky ve světě již zavedené, pro českého zákazníka a rybáře však neznámé. Jednalo se především o japonskou značku Shimano, která však svoji

kvalitou produktů a velkým odbytem takřka po celém světě předurčovala úspěšný prodej i v České republice. Mezi další prodávané značky patřil Byron, Rapala, VMC a MEPPS.

Z počátku byl dovoz výrobků Shimano realizován společně s rakouskou fir-mou Rössler, která byla tehdejším distributorem značky Shimano pro státy bývalé východní Evropy a několika států západní Evropy. V roce 1995 pak byly zavedeny změny distribuční politiky Shimano, což pro společnost Gammarus a.s. znamenalo samostatné dovážení výrobků z centrály ze Swansea v Anglii.

Tento první významný úspěch byl mnohonásobně umocněn v září roku 1997, kdy byla podepsána smlouva o nejvyšší možné spolupráci. Ta zahrnovala odběr a dovozu zboží přímo z výrobního závodu společnosti Shimano. Začátkem roku 2000 se pak společnosti Gammarus dostalo velkého uznání za svoji usilovnou prá-

cí, kdy jej Shimano vyhlásilo nejlepším distributorem v Evropě za rok 1999. Pozdě-ji ve stejném roce pak byl společnosti Gammarus přidělen i slovenský trh a 3. 12. 2001 byla založena společnost Gammarus – SK s.r.o., se sídlem v Bratislavě, která však vystupuje jak samostatný subjekt. Činnost této nově vzniklé společnosti byla

zahájena dne 15. 1. 2002, což znamenalo distribuci výrobků Shimano na sloven-ském trhu.

V roce 2004 se společnosti Gammarus podařilo zopakovat úspěch z roku 2000 a stala se nejlepším Evropským distributorem značek Shimano a Rapala. Od tohoto roku se pak Gammarus zaměřoval především na výrobky Shimano a ostatní značky šli do pozadí.

Další významnou událostí, která se odehrála v roce 2005, bylo vybudování rozsáhlého areálu se skladem, kancelářemi a vzorkovnou v Hradčanech u Tišnova.

Toto distribuční centrum bylo vybudováno dle striktních požadavků klade-ných japonskou společností na distribuci jejich výrobků včetně nutnosti dispono-vat přednáškovými a školícími prostory pro zaměstnance a další obchodní partne-ry.

Pomyslného „hattricku“ v ocenění nejlepšího Evropského distributora značky Shimano se společnosti Gammarus povedlo dosáhnout v roce 2007, což v takto

44 Výsledky

krátkém časovém úseku zároveň znamenalo historický úspěch mezi všemi Evrop-skými distributory.

Rovněž v roce 2007 firma reagovala na velký rozmach nákupů přes internet a byl založen první e-shop této společnosti.

Koncem následujícího roku došlo k reorganizaci prodejní a distribuční politiky společnosti Shimano v Evropě. I přes vynikající obchodní výsledky Gammarus a.s. přišlo o distribuci této značky, kterou však i nadále prodává kvůli historické pro-vázanosti obou společností a zájmu odběratelů o tyto produkty.

V následujících letech byly uzavřeny distribuční dohody s několika výrobními společnostmi z celého světa, které byly k Shimanu v konkurenčním stavu a nebylo je možné zastupovat zároveň. Ztráta tohoto zastoupení však způsobila společnosti

velké finanční problémy a byla nucena v letech 2009 -2013 snížit stavy zaměstnan-ců z původních 33 na 17.

Rozsah činnosti společnosti

Gammarus a.s. se tedy zabývá především velkoobchodním a maloobchodním pro-dejem rybářských potřeb (včetně prodeje přes internet) a doplňkově také potřeb outdoorových a loveckých. Firma momentálně působí pouze v České republice, kde má 5 prodejen a velkoobchodní sklad se vzorkovnou. Vedení společnosti Gamma-rus a.s. již od započetí své podnikatelské činnosti klade velký důraz na poskytnutí kompletního sortimentu výrobků vhodného pro český trh a dlouhodobou spolu-práci s dodavateli. Díky těmto zásadám jsou zajištěny nadstandardní služby odbě-ratelům a především servis, na který je kladen mimořádný důraz. Ten zajišťuje

partnerská firma Kancler se sídlem v Brně, se kterou společnost Gammarus úzce spolupracuje již od svého založení. Společnost Gammarus a.s. se rovněž podílí na technologickém vývoji rybářské výbavy. Díky zpětné vazbě maloobchodníků a mnoha zkušených rybářů, se kterými jsou v dlouhodobém kontaktu, jsou schopni

být svým dodavatelům nápomocni ať už zlepšujícími návrhy nebo konkrétními požadavky a specifikacemi rybářské výbavy pro českého spotřebitele.

Maloobchodní síť a obchodní partneři

Od samotného začátku působení na trhu s rybářskými potřebami se společnost Gammarus a.s. snaží svoji sítí kamenných prodejen pokrýt celou Českou republiku, a proto vedle hlavní prodejny v místě sídla společnosti na Dukelské třídě brzy vznikají další prodejny – v Praze (r. 1998), Pardubicích (r. 2001), Prostějově (r.

2007), Zďáře nad Sázavou (r. 2007), Plzni (r. 2006), Bratislavě a další prodejny v Brně (r. 2014). Postupem času však byly některé z uvedených prodejen zavřeny, ať už kvůli nedostatečným hospodářským výsledkům, nebo kvůli špatným mož-nostem řízení lidí na tak velké vzdálenosti. Momentálně je tedy otevřeno 5 prode-jen. V Pardubicích, Prostějově, Žďáře nad Sázavou a dvě v Brně.

Výsledky 45

Hlavní příjmy společnosti Gammarus jsou však tvořeny velkoobchodní činnos-ti. V současnosti zásobují více než 500 prodejen s rybářskými potřebami, z toho je víc jak 150 významných obchodních partnerů.

Portfolio produktu

Společnost se na trhu pohybuje již 22 let a soustředí se především na prodej vý-robků velmi kvalitních světových značek a vlastní práva výhradního zastoupení v České republice a několika z nich i na Slovensku. Skladba portfolia zastupova-ných značek je postavena především na parametru kvality samotných výrobků. Společnost Gammarus a.s. si vybírá jen takové značky, které ve své specializaci (často úzce vyhraněné) hrají prim ve světovém žebříčku, byť třeba nejsou pro čes-

kého rybáře tak mediálně známé jako jiné, avšak méně kvalitní značky. Dalším dů-ležitým hlediskem je lukrativnost samotného kontraktu, profesionalita a vyjednávací metody protistrany.

Gammarus nabízí sortiment potřebný pro všechny lovné techniky a druhy ryb, které se loví na území České republiky. Kvůli každoročně se zvyšujícímu zájmu o náčiní potřebné pro lov v zahraničí, především pak v Norsku, jsou okrajově nabí-zeny i produkty určeny pro mořský rybolov.

Prodávaný sortiment je možné rozčlenit do několika kategorií. Některé kate-gorie se pak ještě dále člení podle metody lovu a cílové ryby.

Pruty, navijáky, podběráky

Vláčecí nástrahy, vlasce, lanka

Háčky, zátěže, indikátory záběru, splávky

Lehátka, židličky,

Přístřešky, spací vaky, deštníky

Vnadící směsi, boilies, atraktanty

Stojany na pruty, obaly na pruty

Oblečení, zavazadla

Doplňky - návazce, montáže,

zarážky aj.

Rybářská literatura, DVD s rybářskou tématikou

Mezi hlavní zastupované značky společností Gammarus a.s. patří St. Croix, Hayabusa, MEPPS, Momoi, Alex, Mister twister, Cannelle, Creek company, Rameau, Carp spirit, Water Queen, Dovit, Carp-Hunter, Tenki, Super DP, Toray, Ugly Duckling,YO-ZURI, Asso, Silstar a další.

46 Výsledky

Cíle a vize společnosti

Tato společnost měla již od svého vzniku velmi ambiciózní cíle. Nejen, že se chtěla prosadit a udržet na nově se rozvíjejícím trhu v České republice, ale chtěla tento trh ovládnout a stát se významným dodavatelem několika konkrétních světových značek. Tento cíl byl postupem času úspěšně naplňován jak otevíráním maloob-chodních prodejen po celé České republice, tak úspěšnou distribucí značek Shima-no a Rapala. Úspěchy této společnosti byly zajištěny kvalitní prací managementu a soustředěnosti na spokojenost obchodních partnerů a zákazníků. Velmi význam-nou roli rovněž hraje důraz na kvalitní záruční i pozáruční servis.

Velkým problémem bylo ukončení velmi významného kontraktu slibně se vy-víjející spolupráce a exkluzivního zastoupení značky Shimano pro Českou republi-

ku a Slovensko. Jelikož byly tyto společnosti po celá léta významnými obchodními partnery a většinová část odbytu a veškeré reklamní akce Gammarusu byly spoje-ny právě s produkty Shimano, bylo nutné mnoho věcí změnit a postavit svoji ob-chodní činnost na nových partnerech. Gammarus se z tohoto šoku nyní postupně dostává a snaží se značku Shimano nahradit. Největším úspěchem bylo navázání partnerství s americkou značkou St. Croix, která se zaměřuje především na lov lo-sosovitých ryb a je jedním z nejlepších konstruktérů blanků4 pro tento způsob ry-bolovu. Za zmínku rovněž stojí, že samotná výroba těchto prutů probíhá na území USA a Mexika, což v dnešním globalizovaném světě, kdy se výroba přesunuje na východ, je poměrně ojedinělý jev.

4.2 Analýza makro prostředí

4.2.1 PEST analýza

Politicko-právní faktory

1. Legislativa

Společnost Gammarus a.s. má sídlo v České republice, ve které panuje parlamentní demokratický právním systémem. Nejvyšším zákonem je zde Ústava České repub-liky účinná od 1. ledna 1993 a Listina základních práv a svobod. Moc se zde dělí na zákonodárnou (parlament), výkonnou (vláda a prezident) a soudní (soudy a Ústavní soud).

Gammarus jakožto akciová společnost pochopitelně vznikla standardním pro-

cesem dle platné legislativy, bez veřejného upsání akcií. Momentálně tato činnost podléhá aktuálnímu znění zákona č. 513/1991 sb., obchodního zákoníku. Konkrét-ně akciové společnosti se pak věnuje § 154 – 220 sb.

4 Blank je nejdůležitější část rybářského prutu, nejčastěji vyrobena z karbonu, navíjením lichoběž-

níkového nástřiku na ocelový trn.

Výsledky 47

2. Ochrana spotřebitele

Ochrana spotřebitele, jakožto jeden z velmi významných legislativních faktorů tý-kající se všech podnikatelů na území České republiky, je neopomenutelným poli-ticko-právním faktorem. Problematiku spotřebitelského práva lze nalézt v níže uvedených předpisech:

Zákon č. 89/2012 Sb., občanský zákoník

Od 1. 1. 2014 vešel v platnost nový občanský zákoník, který přinesl největší změnu v českém soukromém právu. Ochraně spotřebitele se věnuje především ustanovení o kupní smlouvě, ve kterém je rozebrán prodej zboží v obchodě, ustanovení o spotřebitelských smlouvách, smlouvách uzavíraných distančním způsobem

a úprava odpovědnosti za škodu způsobenou vadou výrobku. Mezi základní infor-mace, které by měl každý spotřebitel vědět, patří například skutečnost, že stan-dardní záruka trvá dva roky, reklamace musí být vyřízena do 30 dnů a každý spo-třebitel má právo na vrácení zboží zakoupeného distančním způsobem do 14 dnů, bez jakéhokoliv postihu. Uzavření obchodu distančním způsobem se myslí mimo obchodní prostory prodejce. Jedná se například o nákupy na internetu, po telefonu, z katalogu, a dále také nákupy na předváděcích akcích a smlouvy uzavřené na uli-cích. Mnoho zákazníků se domnívá, že možnost vrácení zboží je i v případě poříze-ní zboží v tzv. kamenné prodejně. Opak je však pravdou a tato možnost ze zákona neexistuje. Někteří prodejci ale jako možnou konkurenční výhodu nabízejí službu v podobě možnosti vrácení peněz za určitých podmínek či výměny zboží za jiné.

Důležitá informace, která stojí rovněž za zmínku je okamžik, od kterého začíná

běžet zmiňovaná 14 denní lhůta. Tímto okamžikem je buďto:

doručení nebo vyzvednutí zboží

převzetí poslední části dodávky zboží

u první dodávky zboží, když má prodejce na základě smlouvy dodávat určité

zboží opakovaně nebo pravidelně

u smluvně poskytovaných služeb od data uzavření smlouvy

Aby bylo odstoupení platné, je nutné jej písemně odeslat do 14 dnů. Nově tedy nezáleží na datu doručení, ale odeslání. Zboží, které vracíme, je pak nutné opět odeslat do 14 dnů od odstoupení od smlouvy (Bezouška, Piechowiczová, 2014).

Zákon č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele

Zákon o ochraně spotřebitele se zaměřuje především na požadavek poctivosti pro-deje, zákaz diskriminace spotřebitelů, zákaz nekalých obchodních praktik, řádné informace o uplatňování reklamace či informační povinnosti ohledně vlastností a způsobu použití výrobků (Portál veřejné správy, © 2014c)

48 Výsledky

Zákon č. 102/2001 Sb., o obecné bezpečnosti výrobků

Tento zákon stanovuje povinnost dovozců a výrobců uvádět na trh pouze bezpečné výrobky. Jsou zde charakterizovány obecné požadavky na bezpečnost výrobků, označování výrobků a povinnosti osob a orgánů veřejné správy při kontrole a zajišťování bezpečnosti výrobků (Portál veřejné správy, © 2014a).

Zákon č. 526/1990 Sb., o cenách

Zákon o cenách upravuje kontrolu a regulaci cen statků a služeb určených pro čes-ký trh. Jsou zde však zařazeny i ceny zboží určené pro export či zboží z dovozu. V zákonu je dále upravena problematika cenové evidence, postup při porušení ce-nových předpisů, označování zboží cenami, vymezuje pravomoc cenových kontrol-

ních orgánů atd. (Portál veřejné správy, © 2014b).

3. Daňová politika

Důležitým faktorem je rovněž daňová politika České republiky. Ta se na evropské poměry považuje za složitou a administrativně náročnou. Základním způsobem klasifikace daní je rozdělení na daně přímé a nepřímé. Konkrétní výše a problematika daní je uvedena mezi ekonomickými faktory PEST analýzy.

4. Clo

Jelikož společnost Gammarus dováží zboží z celého světa, důležitým aspektem ob-chodování je pochopitelně i clo. Od roku 2004, kdy se Česká republika stala člen-skou zemí Evropské Unie, odpadla nutnost doplácení cla a DPH na zboží zakoupené

ve členských státech. Dovážené zboží ze třetích zemí je však i nadále nutno doda-tečně zdaňovat a clít. Osvobozeny jsou pouze zásilky, jejichž hodnota nepřesahuje ekvivalent 22 Eur. V takovém případě není nutné platit clo ani DPH. Pokud má zá-silka hodnotu od 22 do 150 Eur je nutné zaplatit DPH. Zásilky o hodnotě nad 150 Euro je pak nutné proclít i zaplatit DPH. Clo je stanoveno individuálně celní sprá-vou pomocí databáze Taric. Pro rybářské potřeby se clo standardně pohybuje oko-lo 3,7 %. DPH se pak počítá jako 21 % z ceny zboží, ceny dopravy a také vyměřené-ho cla.

5. Politická stabilita

Důležitým aspektem hodnocení politických faktorů je i samotná politická stabilita. Ta je pochopitelně pro podnikání velmi důležitá a představuje minimalizaci růz-

ných politických rizik. Chápeme ji především jako kontinuální a předvídatelné uplatňování hospodářské politiky. Obecně však v posledních letech panuje názor, že Českou republiku sužuje nejistota, za což může především vyslovení nedůvěry vládě z roku 2009, hlasování o nedůvěře vlády v roce 2013, dále pak neustále stří-dání premiérů, změny ve zdanění atd. Na životaschopnost společnosti Gammarus však nemá tento stav významný vliv.

Výsledky 49

Shrnutí

Politicko-právní faktory spíše než nějaké příležitosti či hrozby představují určité mantinely, ve kterých se všichni podnikatele musí držet. Tím je dosaženo určité záruky a možnosti postihu při porušování těchto předpisů. Pravděpodobně nejvý-znamnější změnou byl pro Gammarus vstup do EU, čímž odpadla nutnost placení cla a DPH při pohybu zboží v rámci tohoto území.

Ekonomické faktory

1. HDP

Je jedním z makroekonomických ukazatelů schopných reflektovat hospodářský

cyklus dané země. Jedná se o celkovou peněžní hodnotu statků a služeb vytvoře-nou na území daného státu za určité časové období, nejčastěji jeden rok. Tento ukazatel se používá pro zhodnocení ekonomické výkonnosti státu a v přímém srovnání se často využívá jeho hodnota přepočtena na jednoho obyvatele.

Jak je patrné z tab. 7, Česká republika procházela před příchodem světové fi-nanční krize poměrně výrazným ekonomickým růstem, jehož tempo v letech 2007 a 2008 začalo opadat a o rok později HDP kleslo o 4,8 %.

Tab. 7 Vývoj HDP v České republice

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

HDP mld. Kč v běžných ce-nách

3 507,1 3 831,8 4 015,3 3 921,8 3 953,7 4 022,4 4 047,7 4 086,3

HDP % 6,9 5,5 2,7 -4,8 2,3 2,0 -0,8 -0,7

Zdroj: ČSÚ, 2014c

Podobný trend pak můžeme pozorovat napříč celou Evropou, kde však byly dopady často mnohem horší. Česká republika díky částečné izolaci bankovního systému od Evropy, vlastní měně a minimálnímu poskytování úvěrů v měnách ci-zích nereagovala na vývoj světových ekonomik a pád finančních institucí tak fatál-ním způsobem. I přesto, že Česká národní banka podnikla, různá ochranná opatře-ní a bankovní sektor tak nebyl v ohrožení, krize se do České republiky dostala zprostředkovaně přes okolní státy, které se potýkaly s mnohem většími problémy, což mělo mimo jiné za následek snížení exportu. Firmy se potýkaly

s nedostatečným odbytem, poklesem nových zakázek a zhoršení platební morálky. V dalších letech došlo opět k drobnému oživení, které bylo opět vystřídáno zápor-nými hodnotami v letech 2012 a 2013.

50 Výsledky

Obr. 6 Meziroční změny HDP v procentech Zdroj: ČSÚ, 2014c

Pokud se podíváme na grafické srovnání HDP ve standardu kupní sily (PPS) na jednoho obyvatele, díky kterému se stírají rozdíly cenových hladin mezi země-mi, a umožňuje srovnání výkonností jednotlivých ekonomik, můžeme konstatovat, že Česká republika se jen velmi pomalu přibližuje průměrné výši a tedy i průměrné životní úrovni Evropské unie.

Obr. 7 Vývoj HDP v PPS na obyvatele [Eur] Zdroj: ČSÚ, 2013

1,65%

3,60%

4,95%

6,44% 6,88%

5,53%

2,71%

-4,84%

2,30% 1,96%

-0,81% -0,70%

-6,00%

-4,00%

-2,00%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

0

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

30 000

EU28 CZ

Výsledky 51

2. Zahraniční obchod

S hrubým domácím produktem pochopitelně souvisí i zahraniční obchod. V grafu vidíme, že až do roku 2004 převládal dovoz. Od roku 2005 je ale čistý export klad-ný a můžeme konstatovat, že má rostoucí tendenci. Při pohledu na sloupce exportu a importu můžeme opět pozorovat propad v letech 2008 - 2009 a následné oživo-vání ekonomiky.

Obr. 8 Zahraniční obchod ČR [mld. Kč] Zdroj: ČSÚ, 2014g

3. Inflace

Míra inflace, která je zde vyjádřena jako přírůstek průměrného ročního indexu spotřebitelských cen, je průměrnou procentní změnou cenové hladiny za posled-ních dvanáct měsíců proti průměru předchozích dvanácti měsíců.

Z níže uvedeného grafu je patrné, že Česká republika preferuje nízkou stabilní inflaci. Z tohoto trendu se vymyká pouze rok 2008, kdy bylo dosaženo inflace 6,3 %. Toto velké zvýšení má za následek reforma veřejných financí platná od 1. ledna 2008. Zejména se pak jednalo o zvýšení snížené sazby daně z přidané hodno-ty z 5 na 9 %, dále pak zavedení ekologických daní a poplatků ve zdravotnictví ne-

bo například nerozložený růst regulovaného nájemného. Jistý vliv mělo na tento výsledek i zvýšení spotřebitelské daně na cigarety a tabák. Nutno však dodat, že tehdejší prognózy, o jednorázovém charakteru zvýšení inflace, se naplnily a v roce 2009 byla průměrná míra inflace jen 1 %. I přesto se však jedná o dlouhodobé ovlivnění spotřebitelů, protože zvýšené ceny reformních opatření z roku 2008 již zůstanou zvýšeny trvale (Singer, 2008).

-500,00

0,00

500,00

1000,00

1500,00

2000,00

2500,00

3000,00

3500,00

Bilance zahraničního obchodu

Dovoz Vývoz

52 Výsledky

Obr. 9 Vývoj míry inflace Zdroj: ČSÚ. 2014b

4. Kurz

Jelikož je společnost Gammarus a.s. životně závislá na obchodu se zahraničím, a to převážně importu, nebude žádným překvapením, že směnný kurz je jedním ze stě-žejních faktoru ovlivňující hospodaření společnosti. Konkrétně největší vliv má vývoj Amerického dolaru a Eura vůči České koruně.

Obr. 10 Vývoj směnných kurzů USD a EUR vůči CZK Zdroj: ČNB, 2014a,b

Z grafu zobrazujícího čtvrtletní vývoje obou měn, můžeme vypozorovat posi-lující trend koruny. Za zmínění stojí období od začátku roku 2000 do konce roku 2002, kdy byla koruna vůči americkému dolaru slabší než vůči euru, ve zbytku sle-

1,80%

0,10%

2,80%

1,90% 2,50%

2,80%

6,30%

1,00% 1,50%

1,90%

3,30%

1,40%

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Míra inflace

30,882

26,657

19,593

40,236 37,607

24,092

15,887 20,845

30,853 27,618

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

CZK/EUR CZK/USD

Výsledky 53

dovaného období je vývoj opačný. Vrcholem byl konec roku 2000, kdy kurz dolaru dosáhl svého maxima za pozorované období a vyšplhal se až na neuvěřitelných 40, 236 CZK/USD. V pozdějších letech můžeme pozorovat kvůli vysoké prováza-nosti světových ekonomik velmi podobné výkyvy ve směnných kurzech CZK/EUR a CZK/USD. V roce 2008 došlo k výraznému posílení kurzu koruny vůči oběma mě-nám, které však bylo v následujícím období vyrovnáno a standardně se kurz pohy-boval okolo 25CZK/EUR a 19 CZK/USD. Koncem roku 2013 došlo následkem inter-vence České národní banky k oslabení koruny vůči euru i dolaru o více než jednu korunu a podle nejnovějších zpráv bude na této úrovni uměle udržována minimál-ně do roku 2016. Tato intervence má mimo jiné za úkol oživit naši ekonomiku pro-střednictvím zvýšeného exportu a naopak znevýhodnit věci z dovozu což podporu-

je poptávku po domácím zboží. Na druhou stranu je třeba říci, že firmy odkázané pouze na import tímto zásahem trpí a jejich zboží se buďto zdražuje nebo se stává méně ziskovým, což je i příklad odvětví prodeje rybářských potřeb, kdy se absolut-ní většina tohoto zboží vyrábí za hranicemi našeho státu.

5. Daňové zatížení

Akciové společnosti spadají pod zdanění příjmů právnických osob, jež vychází ze zákona č. 586/1992 Sb., o dani z příjmů, který byl novelizován koncem roku 2013 a platnosti nabyl 1. ledna 2014. Sazba daně momentálně činí 19 % ze základu daně, sníženého o položky odčitatelné od základu daně a o položky snižující základ daně. Daňové přiznání pak musí být podáno do tří měsíců od skončení zdaňovacího ob-dobí. Pokud je však poplatník povinen mít závěrku ověřenou auditorem či daňové

přiznání podává daňový poradce, lhůta činí šest měsíců od skončení zdaňovacího období. Daň z příjmu právnických osob představuje vedle DPH druhý nejvýznam-nější zdroj příjmů státního rozpočtu České republiky.

U akciových společností se často mluví o dvojím zdanění. Vedle standardně

zdaněného zisku společnosti se zde objevuje druhé zdanění, které zatěžuje zisky akcionářů. Jedná se o srážkovou daň u zdroje ve výši 15 %. Dividendy jsou zdaněny jako zdroje osobních příjmů majitelů akcií.

Vedle daně z příjmu musíme brát v potaz i daň z přidané hodnoty, jejíž zá-kladní sazba je 21 % a snížená pak 15 %. Zmíněné hodnoty jsou platné od 1. ledna 2013, kdy došlo k nárůstu o jeden procentní bod u obou dvou sazeb. Pro rok 2015 se opět plánují změny ve formě zavedení třetí pravděpodobně 5% sazby na knihy, léky, dětskou výživu a pleny. Ani jedna ze snížených daňových sazeb se pochopi-

telně netýká prodejce rybářských potřeb, a proto můžeme konstatovat, že se v příštím roce pro Gammarus z pohledu zdanění pravděpodobně nic nezmění.

54 Výsledky

6. Vývoj výše mezd

Výše hrubé mzdy v České republice již dlouhodobě pomalu roste. Medián mezd pak každoročně ztrácí za průměrnou mzdou o 17 – 20 %, což značí určitou mzdovou nerovnost.

Obr. 11 Vývoj mediánu a průměrné měsíční mzdy v ČR Zdroj: ČSÚ, 2014d

Rybáři a tedy i potenciální zákazníci mají různá povolání a tedy i různé příjmy. Nejpočetnější skupinu příjmových kategorií dle očekávání představují zákazníci, jejichž hrubá mzda se pohybuje v intervalu od 10 000 do 20 000 Kč.

Obr. 12 Příjmové kategorie rekreačních rybářů Zdroj: Spurný a kol., 2009

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Průměrná mzda 19 546 20 957 22 592 23 344 23 864 24 455 25 067 25 078

Medián mezd 16 273 17 445 19 364 19 781 20 294 20 743 20 984 21 173

0 Kč

5 000 Kč

10 000 Kč

15 000 Kč

20 000 Kč

25 000 Kč

30 000 Kč

Hru

bá

mzd

a

Do 10 000 Kč 17%

10 001 až 20 000 Kč

48%

20 001 až 30 000 Kč

21%

30 001 až 40 000 Kč

6%

40 001 Kč a více 3%

Bez uvedeného příjmu

5%

Výsledky 55

7. Nezaměstnanost

Průměrná nezaměstnanost České republiky se v minulosti pohybovala mezi 7 a 9 %. V letech před vypuknutím ekonomické krize se nezaměstnanost snížila až na rekordních 4,39 %. Poté však následovalo opětovné vystřízlivění a návrat hod-not k hranici 7 %. Nejnižší nezaměstnanosti dlouhodobě dosahuje hlavní město Praha, Středočeský a Jihočeský kraj. Naopak s problémem nízké úrovně zaměstna-nosti se již tradičně potýká Moravskoslezský, Ústecký a Karlovarský kraj.

V Jihomoravském kraji, kde Gammarus sídlí, se nezaměstnanost pohybuje okolo průměrných hodnot České republiky a v posledních letech nejčastěji osciluje mezi 6,5 a 8 %. Jak již bylo uvedeno, Gammarus byl nucen v letech 2009-2013 pro-pustit asi polovinu svých zaměstnanců kvůli nedostatečným hospodářským vý-

sledkům. Tato situace je natolik vážná, že ani do letošního roku (2014) se tento stav neustálil. Pokud by se však situace v příštích letech začala zlepšovat, neza-městnanost kolem 7 % garantuje bezproblémové doplnění potřebného množství lidských zdrojů.

Obr. 13 Průměrná míra nezaměstnanosti v České republice Zdroj: ČSÚ, 2014e

Shrnutí:

Ekonomické faktory vnějšího prostředí znatelně ovlivňují hospodaření všech pod-

nikatelů. V případě Gammarusu, stejně jako u drtivé většiny podniků, bez ohledu na to co vyrábí, došlo v letech 2008 a 2009 ke snižování tržeb. Gammarus však tuto dobu přestál i přesto, že byl pokles tržeb ještě mnohonásobně umocněn ztrátou

zastoupení Shimana. V posledních letech se však situace znovu zlepšuje, a pokud se nevyplní prognózy některých ekonomů o další krizi, pravděpodobně je možné prohlásit, že nejhorší období má Gammarus již za sebou.

Za určitou čáru přes rozpočet se dá považovat i intervence centrální banky, která tak zhoršila cenové podmínky dovozu zboží. V případě výraznějšího zdražo-

8,70% 8,76%

8,13%

7,28% 7,78%

8,30% 7,93% 7,14%

5,32%

4,39%

6,66%

7,28%

6,73%

6,98% 6,95%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

56 Výsledky

vání by to tedy mohlo znamenat další pokles tržeb, byť by pravděpodobně nebyl tak vysoký.

Rostoucí nezaměstnanost, která pochopitelně souvisí s poklesem výkonnosti ekonomiky, je momentálně pro Gammarus dobrou zprávou. Díky ní jsou totiž pra-covníci ochotni pracovat za nižší mzdy a nevzniká takový tlak na jejich růst jako by tomu bylo v letech prosperity.

Vývoj inflace má na Gammarus vliv jen do určité míry. Dobrou zprávou je její dlouhodobě nízká úroveň, která nemá na Gammarus významný vliv ani při velkém množství zásob, jejichž určitá část je bezpohybová.

Sociálně - kulturní faktory

Socio-kulturní faktory PEST analýzy podávají společnosti Gammarus významné informace o trhu, na kterém se pohybuje, jaké zákazníky se snaží oslovit a podle toho pak může upravit svoji reklamní kampaň a sortiment nabízených výrobků.

Česká republika je z hlediska vývoje počtu obyvatelstva poměrně stálá země. Za posledních asi 30 let se počet obyvatel nijak významně nemění a pohybuje se mezi 10,2 a 10,5 milionu obyvatel. Co se týče struktury pohlavní, tak v posledních 7 letech je udáván poměr 50,9 % žen ku 49,1 % mužů.

Populace v České republice dlouhodobě stárne, přičemž ženy se v průměru dožívají vyššího věku než muži. Následující graf zobrazuje vývoj struktury obyva-telstva podle věkových skupin, rozdělené na děti od narození do 14 let, od 15 do 64 let a od 65 více. V posledních letech dochází k mírnému navýšení nejmladší a nejstarší skupiny obyvatel. Nejpočetnější skupina lidí od 15 do 64 let naopak

dlouhodobě klesá.

Obr. 14 Vývoj věkové skladby obyvatelstva Zdroj: Český statistický úřad, 2012

14% 14% 14% 14% 15% 15%

65% 64% 64% 63% 62% 61%

21% 22% 22% 23% 23% 24%

2007 2008 2009 2010 2011 2012

Re

lati

vn

í za

sto

up

en

í v

ěk

ov

ých

sk

up

in

65 a více let

15-64 let

0-14 let

Výsledky 57

1. Vzdělání

Strukturu obyvatelstva ČR ve věku 15 a více let podle nejvyššího ukončeného vzdě-lání ukazuje obr. 15. Střední školu s maturitou má dokončeno každý rok 33-34 % obyvatel. Střední školu bez maturity pak absolvuje v posledních letech čím dál mé-ně lidí a naopak rostou počty vysokoškoláků. V této souvislosti se často mluví o situaci, kdy v České republice bude nedostatek řemeslníků a lidí ucházejících se o dělnické profese. Dobrou zprávou je klesající podíl lidí se základním vzděláním nebo bez vzdělání. V roce 2013 bylo těchto lidí už jen 14,78 %.

Obr. 15 Vzdělanost obyvatelstva ve věku nad 15 let Zdroj: Český statistický úřad, 2014a

Úroveň vzdělání či jeho samotný vývoj však nemá pro společnost Gammarus a.s. z pohledu řízení lidských zdrojů žádný vliv, protože se nejedná o korporaci, která by zaměstnávala významné množství specificky vzdělaných lidí. Pravděpo-dobně není možné ani potvrdit korelaci mezi úrovní vzdělanosti a počtem rybářů nebo množstvím utracených peněz za rybářské potřeby. I když tato závislost neby-la v Socioekonomické studii sportovního (myšleno rekreačního) rybolovu v České republice ani nikde jinde testována, je možné ze zkušenosti odhadovat, že nebude statisticky významná. Dalším důvodem, proč není úroveň vzdělanosti považována za relevantní faktor ovlivňující hospodaření společnosti, jsou ne příliš dynamické změny ve vývoji, které by měly nějakým způsobem ohrožovat nebo naopak navy-šovat tržby společnosti Gammarus.

2. Sociálně kulturní faktory rekreačního rybolovu

V letošním roce je, podle informací Českého rybářského svazu, registrováno 238 139 členů, z toho je 212 795 dospělých, 5775 členů od 16 do 18 let a 19 569 dětí do 15 let. Z celkového počtu 238 139 členů je 8224 žen, což je asi 3,45 %. V tomto počtu však chybí údaje Moravského rybářského svazu, které nejsou uve-

19,35% 19,07% 18,73% 17,55% 16,64% 16,12% 15,57% 14,78%

37,20% 36,69% 35,75% 35,78% 35,40% 35,23% 34,84% 34,51%

32,55% 33,20% 33,76% 33,93% 34,24% 33,83% 33,70% 33,84%

10,88% 11,02% 11,74% 12,73% 13,71% 14,81% 15,75% 16,71%

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

základní vzdělání a bez vzdělání střední bez maturity

střední s maturitou vysokoškolské

58 Výsledky

řejněny. Socioekonomická studie sportovního rybolovu v České republice z roku 2009, kterou vedl prof. Ing. Petr Spurný, CSc., však mluví o 330 000 členů, což představuje asi 3,3 % z celkového počtu obyvatel. Reálný počet však bude o něco vyšší, protože vedle oficiálních členů rybářských svazů jsou i rybáři, chytají jen na komerčních rybnících, a tak nejsou součástí této evidence

U téměř poloviny evidovaných členů (47 %) bylo zjištěno, že s rybařením za-čali ve věku do 10 let a hlavním impulzem u 36 % byl příklad v rodině a hned po-tom vliv rybařících přátel (26 %).

Při rozdělení rybářů podle příjmů bylo zjištěno, že rozhodující podíl (64 %) má skupina s příjmem do 20 000 Kč, což zhruba odpovídá i rozložení příjmových skupin České republiky, kdy na průměrnou mzdu, která se v roce 2009 pohybovala

kolem 23 000 Kč, nedosáhnou asi dvě třetiny obyvatel (Spurný a kol., 2009). Z hlediska věkové struktury sportovních rybářů, byla v roce 2009 nejpočet-

nější skupina od 30 do 39 let se zastoupením skoro 22 %. Postupně pak následují po deseti letech další skupiny až do věku 69 let.

Obr. 16 Relativní zastoupení věkových skupin v rekreačním rybolovu (2009) Zdroj: Spurný a kol., 2009

Další důležitou informací z pohledu nabízeného sortimentu je preferovaný způsob lovu místních rybářů. Drtivá většina z nich, tedy 88,4 %, preferuje rybolov na mimopstruhových vodách, 11,27 % rybaří na pstruhových i mimopstruhových vodách a jen 2 % vlastní pouze pstruhovou povolenku. Při porovnání s výzkumem, který byl prováděn v roce 2003, se zájem o lov na mimopstruhových vodách zvedl o 8,8 procentních bodů na úkor rybaření na pstruhových vodách (Spurný a kol.,

2009). Jednou z nabízených příčin tohoto trendu může být špatné zarybnění řek, kte-

ré má hned několik vysvětlení. Svůj díl na tomto stavu nesou samotní rybáři svým nešetrným chováním k rybám a častým přivlastňováním úlovku, dále pak likvidace životního prostředí a znečišťování vod, které má za následek nemožnost přirozené reprodukce ryb a v neposlední řade rybožraví predátoři, jako je vydra

0-19 12,50% 20-29

14,06%

30-39 let 21,71%

40-49 17,83%

50-59 16,87%

60-69 12,93%

70-79 3,47%

80 a více 0,63%

Výsledky 59

a přemnožený, avšak chráněný kormorán velký, který především v zimních měsí-cích drancuje nezamrzlé vodní toky. Dalším důvodem nízké obliby rybaření na pstruhových vodách je nutnost aktivního přístupu k rybolovu, což mnozí nepova-žují za odpočinek, kvůli kterému na ryby chodí asi 56 % rybářů. Také ceny vybave-ní určeného pro lov lososovitých ryb mají na této skutečnosti svůj podíl, protože jsou často, avšak do jisté míry chybně, považovány za mnohonásobně vyšší než u ostatních způsobů lovu. Toto tvrzení je pravdivé pouze v situaci, kdy porovnáváme základní vybavení určené spíše pro začátečníky a nezapočítáváme roční náklady na krmení a podobně, jež vyžaduje lov kaprů.

Souhrn:

Vývoj socioekonomických faktorů sportovního rybolovu pochopitelně ovlivňuje strukturu portfolia nabízených produktů. Je třeba mít v nabídce produkty relativně levnější, které budou předmětem zájmu většiny zákazníků díky zařazení 68 % ry-bářů do skupiny s příjmem nižším než 20 000 Kč, ale také produkty dražší, jež představují vyšší marže a rovněž je po nich velmi slušná poptávka.

Technologické faktory

Technologickými faktory PEST analýzy se rozumí například inovační potenciál ze-mě, či úroveň a ochota využívání nových možností a technologických vymožeností.

1. Věda a výzkum

Na vývoj techniky a technologických inovací mají pochopitelně velký význam ob-

jemy financí směřující do vědy a výzkumu. Největší část těchto investic je financo-vána z podnikatelského sektoru. Na druhé místo se v posledních letech dostal vy-sokoškolský sektor před sektor vládní.

60 Výsledky

Obr. 17 Celkové výdaje na výzkum a vývoj podle sektorů [mil. Kč v běžných cenách] Zdroj: ČSÚ, 2014f

Co se týče samostatného technologického vývoje či implementace inovací

v oblasti rybářských potřeb, Česká republika poměrně zaostává. Je zde sice několik subjektů, které se snaží o samostatnou činnost a budují si vlastní značku, jedná se však v drtivé většině, buď pouze o výrobu rybářských doplňků a různých příslu-šenství, nebo o zakázkovou výrobu prutů a navijáků u některého z čínských výrob-ců. Inovace technických prvků rybářského vybavení tedy na území ČR neprobíhají. Jedná se pouze o zlepšující návrhy a doporučení výrobcům a obchodním partne-rům.

Společnost Gammarus a.s. se v rámci spolupráce se svými obchodními partne-ry okrajově zabývá vývojem rybářských potřeb. Ve většině případů se jedná o návrhy pro vylepšení krmiv, nástrah, háčků či udic a navijáků.

2. Internet

Mezi tradičně hodnocené technologie, které zároveň významně ovlivňují hospoda-ření Gammarusu, patří dostupnost internetu, který při své činnosti využívá dnes a denně. Vedle e-shopu, který už je v dnešní době takřka samozřejmostí, internet využívají například ke své propagaci, hledání informací a především pak ke komu-nikaci se svými obchodními partnery. Není třeba zdůrazňovat, že internet zažívá v posledních deseti letech velký rozmach. V roce 2013 mělo doma počítač dokonce

22 604 25 838 29 345 29 249 28 743 30 564 34 717

38 790 42 131

8 441 9 309

11 306 11 325 11 836 11 469 12 403

13 322 14 258

6 907

7 918

9 158 9 090 10 022 10 616

15 288

19 879 21 198

194

204

199 208 274 324

345

369 267

0

10 000

20 000

30 000

40 000

50 000

60 000

70 000

80 000

90 000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

podnikatelský (BERD) vládní (GOVERD) vysokoškolský (HERD) neziskový

Výsledky 61

92 % domácností s dětmi. V následujících grafech je možné pozorovat vývoj po-sledních let relativního zastoupení obyvatelstva aktivně využívajícího internet.

Obr. 18 Jednotlivci nakupující přes internet Zdroj: Malečková, 2013

Od roku 2007 do roku 2013 narostl počet jednotlivců využívajících internet

o 25 procentních bodů. V České republice tedy využívá internet 70 % obyvatel, což je hodnota velmi blízká průměru EU. Vedle toho však stále zaostává počet uživate-lů, kteří na internetu nakupují. Těch bylo v roce 2013 pouze 34 %, což znamená, že zaostáváme za Evropským průměrem asi o 10 procentních bodů.

Nejvíce zastoupenou věkovou skupinou s 96 % uživatelů internetu, jsou po-chopitelně mladí lidé ve věku od 16 do 24 let. Přes hranici 90 % se v roce 2013 do-stali i lidé do 44 let věku, což je poměrně výrazný nárůst oproti roku 2007. Nejčas-těji na internetu nakupují lidé ve věku od 25 do 34 let, za kterými mírně zaostává skupina od 16 do 24 let. Důležité však je, že více jak polovina rybářů je starší 40 let. Z grafu vyplývá, že pouze malé procento lidí tohoto věku nakupuje přes internet. Z tohoto pohledu je možné konstatovat, že internet v současné době není tak vý-znamným odbytovým prvkem v odvětví rybářských potřeb, jak by se mohlo na

první pohled zdát. Do budoucna se zde tedy dá očekávat posílení prodeje přes in-ternet více než v jiných oborech, které jsou zaměřeny na mladší zákazníky.

15% 21% 22%

25% 28%

31% 34%

45%

54% 56% 62%

65% 69% 70%

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

% všech jednotlivců nakupujících přes internet

% všech jednotlivců využívající internet

62 Výsledky

Obr. 19 Jednotlivci nakupující přes internet podle věkových skupin Zdroj: Malečková, 2013

Shrnutí:

Internet je obrovským fenoménem a stejně jako jiné obory velmi významně ovliv-ňuje i odvětví sportovního rybolovu. Díky němu se významně zvýšila informova-nost a tedy i nároky kladené na vybavení. Negativním prvkem tohoto vývoje jsou

často pocity některých rybářů, že problematice velmi dobře rozumí, i když opak je pravdou a pro obchodníka je velmi složité vyvrátit jim jejich mylné názory. Z toho plyne, že většinou bývá mnohem těžší prodat zboží zákazníkovi, který aktivně uží-vá internet. Velký vliv na rybáře má server www.MRK.cz, který jen za rok 2013 nasbíral neuvěřitelných 1.804.842 unikátních návštěvníků a 10.440.080 návštěv. Průměrný denní počet návštěv se tedy pohyboval okolo 28 tisíc.

4.3 Analýza oborového prostředí

V této kapitole budou definovány základní charakteristiky a specifika odvětví pro-deje rybářských potřeb. Dále pak bude vytvořen Porterův model pěti hybných sil.

Charakteristika odvětví

Prodej rybářských potřeb je velmi specifické a úzce vyhraněné odvětví, které po-chopitelně stojí a padá s vývojem a oblibou rekreačního rybolovu. Ten chápeme jako chytání na rybářský prut, osazený navijákem za pomoci různých nástrah, při kterém nejde pouze o úlovek, ale i o příjemný pocit či zážitek člověka. Je tedy nutné

23% 25% 22% 14%

7% 2% 0%

82%

60% 56% 47%

25%

7% 1%

54% 58%

47%

32%

20%

7% 1%

96% 92% 91%

81%

58%

27%

6%

2007 2013 16-24 let

2007 2013 25-34 let

2007 2013 35-44 let

2007 2013 45-54 let

2007 2013 55-64 let

2007 2013 65-74 let

2007 2013 75 a více

% všech jednotlivců nakupujících přes internet

% všech jednotlivců využívající internet

Výsledky 63

rozlišovat mezi sportovním resp. rekreačním a komerčním rybolovem, který je z podstaty věci úplně jinou činností.

Jedno ze základních členění, které můžeme u rekreačního rybolovu provést je rozdělení na sladkovodní a mořský rekreační rybolov. Drtivá většina tohoto sportu se odehrává na mořích a oceánech, a proto Česká republika z globálního pohledu představuje velmi malý trh. My se však budeme bavit o sladkovodním rekreačním a sportovním rybolovu, který má v České republice společně s chovem ryb, přede-vším kapra obecného, značnou tradici a oblibu. Sladkovodní rekreační rybolov, jako takový se v České republice začal prudce vyvíjet v 19. a 20. století, kdy byly pořádány první rybářské závody. Velká obliba této činnosti a velmi slušná rybářská základna pak pochopitelně předurčuje české rybáře ke světovým úspěchům, mezi

něž můžeme jen za rok 2014 zařadit například vítězství na Mistrovství světa v muškaření družstev i jednotlivců, které bylo pořádáno v České republice, vítěz-ství jednotlivců, mužských a ženských družstev na Mistrovství světa v rybolovné technice v Polsku a mnoho dalších. Důvodem velké obliby rybaření a vysokého po-čtu rybářů jsou kromě zmíněné historie a tradice, na světové poměry levné povo-lenky a snadné získání rybářského průkazu a členství v Českém a Moravském ry-bářském svazu.

Zboží

Základním atributem každého odvětví je zboží, se kterým je obchodováno. V tomto případě se jedná o rybářské potřeby zaměřené především na sladkovodní rybolov. Toto zboží lze rozdělit do několika kategorií. Nejlepší je dělení podle způsobu ry-

bolovu neboli podle rybolovné techniky. Jak již bylo uvedeno výše, nejoblíbenější je pochopitelně lov kaprů. Tomuto

způsobu rybolovu se věnuje velké množství lidí a tedy i obchodů a firem. Od těch největších a nejvýznamnějších výrobců, až po maloobchodní speciálky zaměřené

výhradně na tento způsob lovu. Sledování trendů, různých novinek a inovací stejně jako v každém jiném odvětví, je u prodeje rybářských potřeb velmi důležité. U lovu kaprů tato skutečnost platí dvojnásob, a to především ve vývoji samotných ná-strah, změnách vlastností vlasce, způsobu prezentace nástrahy rybám, atd. Pro každého rybáře, který chce být úspěšný, je nesmírně důležité tyto novinky využí-vat, protože doba jde kupředu, ryb je ve vodách zpravidla méně a jsou čím dál více zkušenější a opatrnější. Úkolem obchodníka je sledovat tyto trendy a rybářům je co nejdříve nabízet. Zboží se v této kategorii, stejně jako ve všech ostatních, dělí na

pruty, navijáky, vlasce, háčky, nástrahy, návnady, doplňky a další. Všechny tyto výrobky jsou určeny pro lov daného druhu ryb s důrazem na specifika, která jsou s touto cílovou rybou spojena, a s největší pravděpodobnosti je v dalších způso-bech lovu již nenajdeme.

Dalšími způsoby rybolovu, pro které je speciálně vyráběno náčiní, jsou napří-klad přívlač, plavaná nebo lov sumců, který je specifický pro svoji robustní výbavu.

64 Výsledky

Opět zde nalezneme velké množství speciálního náčiní, které jinde nevyužijeme a není jej možné ani ničím nahradit.

V posledních letech se zde dále rozmáhá také lov na dírkách. Rybaření pod le-dem je dle rybářského řádu zakázáno, a proto se provádí pouze na soukromých rybnících s udělenou výjimkou.

Za vrchol rybářského sportu a královskou disciplínu, se pak považuje muška-ření. Nároky na znalosti a dovednosti, či finanční náročnost této rybolovné techni-ky odradí mnohé začátečníky, což má za následek nejmenší zastoupení mezi rybáři. Když už se však některý rybář věnuje této technice, často to pro něj znamená abso-lutní propadnutí tomuto sportu a odsunutí jiných technik do pozadí. Tito rybáři si potrpí na detaily více než jiní a jsou ochotni za své vybavení utrácet velké sumy.

Kvůli malému množství těchto rybářů však není mnoho specializovaných obchodů, které by se úspěšně živily pouze prodejem těchto potřeb.

Velikost trhu

Velikost tohoto trhu je přímo úměrná aktuálnímu počtu rybářů. Ten má v posledních letech klesající tendenci, a protože je poměrně velké množství rybářů ve věku nad 60 let a celkově je věková struktura nakloněna spíše ke starším roční-kům, je možné, že určitý pokles bude pokračovat i nadále. Jak ale bylo uvedeno ve shrnutí socio-ekonomických faktorů, nepředpokládá se takový pokles, který by významným způsobem ohrozil podniky zaměřené na prodej rybářských potřeb.

Z geografického hlediska je trh omezen pouze na český a okrajově slovenský. Na ostatní trhy, jež se nabízí jako například Polsko, Rakousko či Německo by bylo

velmi obtížné pronikat. Nejen, že by bylo logisticky a finančně náročné produkty distribuovat po takto velkém trhu, ale především by bylo dosti těžké získat nějakou věhlasnou značku, respektive značky, které by zde mohl Gammarus zastupovat. V dnešní době už jsou tyto partnerské vztahy většinou navázány a těžko se dají

výrobci přesvědčit, aby odstoupili od smlouvy se svým distributorem.

Konkurence

Jelikož má Gammarus poměrně široký záběr co do množství a diferenciace produk-tů a věnuje se jak velkoobchodu, tak maloobchodu a zároveň provozuje e-shop, můžeme se na jeho konkurenty dívat hned z několika pohledů.

Za hlavní konkurenty jsou považovány především podniky, které disponují stejnorodými výrobky či službami. Z principu je můžeme rozdělit na konkurenci

v podobě jednotlivých výrobců, velkoobchodů a distributorů potřeb pro lov a rybaření, konkurenci kamenných prodejen a e-shopu.

Konkurence samotných výrobců je velmi významným faktorem ovlivňujícím podnikání společnosti Gammarus. Skladba portfolia zastupovaných značek pro český trh musí být sestavena takovým způsobem, aby si jednotlivé značky nekon-kurovaly. To do značné míry ztěžuje činnost podniku a ovlivňuje jeho ekonomiku.

Výsledky 65

Je tedy důležité zastupovat buď větší množství menších značek, které nemají tak velké vyjednávací možnosti, nebo jednu velmi významnou a k tomu několik doplň-kových. Druhá možnost je pravděpodobně lukrativnější, skrývá však nebezpečí v podobě vypovězení smlouvy o distribuci a následné finanční problémy a problémy se sháněním nových značek, tak jako se to stalo společnosti Gammarus. Konkurence výrobců je pro náš podnikatelský subjekt důležitá i z pohledu jejich strategie, soutěživosti, cenové politiky, kvality výrobků a nabídky doplňkových služeb.

Konkurence velkoobchodů je z pohledu soutěže o zákazníky pro Gammarus vůbec nejdůležitější a zároveň je úzce propojena s konkurencí výrobců. V první fázi konkurenčního boje jde především o to, jaká společnost získá distribuci těch nej-

lepších a nejprodávanějších značek. Jejich sortiment je ve své podstatě velmi po-dobný, ale liší se v ceně, kvalitě a pochopitelně vnímání a poptávce zákazníka, kte-rá z velké části předurčuje úspěšnost prodeje. V druhé fázi se pak distributor snaží prodat značku respektive značky, které zastupuje na úkor těch ostatních. Působí na maloobchodníka a snaží se ho přesvědčit a motivovat k nákupu jeho výrobků, které pak následně on prodá finálnímu zákazníkovi.

Na úrovni maloobchodu se jedná o konkurenci už jen do jisté míry. Gammarus má své vlastní kamenné prodejny, kde prodává zboží za maloobchodní ceny a tedy s vyšší marží, než jako velkoobchod. Na druhou stranu je třeba ostatní kamenné prodejny podporovat v činnosti, protože hlavní podíl zisku plyne právě z velkoobchodní činnosti. Pravou konkurencí v maloobchodě jsou pak už jen pro-dejny, ve kterých se neprodává zboží zastoupené touto společností. U těch je pak

na místě přemýšlet, proč tomu tak je a snažit se z konkurenta udělat svého odběra-tele.

Konkurence na internetu má poměrně specifický charakter a díky velmi dobré informovanosti zde hlavní roli hraje především cena a skladba portfolia nabíze-ných produktů, protože právě zde často zákazník hledá velmi specifické zboží, kte-ré není v prodejnách k dostání. Podstatnou roli pak hraje vedle ceny také výše poš-tovného, dostupnost prodejny pro možné osobní vyzvednutí objednávky, spolehli-vost a rychlost dodání či servis.

4.3.1 Porterův model pěti hybných sil

V této části budou využity poznatky z předchozích analýz a za jejich pomoci bude sestaven model a ohodnoceny jednotlivé hybné síly.

Rivalita současných konkurentů

Jak již bylo uvedeno v charakteristice odvětví, největšími konkurenty jsou distribu-toři rybářských potřeb pro český trh, na kterém působí jak tuzemské, tak zahra-niční společnosti. Ty nejvýznamnější z nich budou uvedeny v následujícím výčtu.

66 Výsledky

Zahraniční konkurence

Normark s.r.o. byla založena 26. ledna 2005 Finsko-Japonskou společností Ra-

pala Shimano East Europe Oy, zabývající se distribucí rybářských potřeb po východní Evropě. Sídlo a sklad společnosti se nachází v České republice, v Praze. Normark je vůbec největším rivalem společnosti Gammarus. Právě tomuto subjektu byla v roce 2009 předána distribuce Shimano, kvůli zákulis-ním dohodám a dlouholeté provázanosti se značkou Rapala, kterou Gammarus v minulosti také distribuoval. Hlavními značkami, které momentálně Normark zastupuje, jsou Shimano, Rapala, Humminbird, Dynamite Baits, Blue Fox a další.

Daiwa - Cormoran – Cormoran je Německá firma známá nejen svými kvalitní-mi pruty a navijáky, ale také distribucí věhlasné japonské značky Daiwa, která má právě v Německu centrální sklad. Zabývá se výrobou produktů určených především pro lov kaprů, přívlač, plavanou, lov sumců, mořským rybolovem

a v posledních letech okrajově i lovem na mušku.

Tuzemská konkurence

Aquazona s.r.o je tuzemská společnost zprostředkovávající dovoz, distribuci

a servis pro Holandsko-Japonskou společnost Spro-Gamakatsu. Holandská společnost Spro se zaměřuje především na kaprové pruty a navijáky a je dopl-něna o Japonskou Gamakatsu, která vyrábí háčky prémiové kvality, z prvotřídní japonské oceli. Aquazona v roce 2009 otevřela prodejnu

s rybářskými a mysliveckými potřebami o rozloze 520 m2, čímž se stala nej-větší takto specializovanou prodejnou v ČR.

FISH-PRO s.r.o. je jedním z největších dovozců a distributorů rybářských po-třeb v České republice. Vyvíjí svůj vlastní sortiment prutů, navijáků a podběráků pod značkou Mivardi, zaměřující se především na lov kaprovi-tých ryb.

Rybářský sport CZ s.r.o. je velkoobchod s produkty značek Albastar a D.A.M. Jedná se opět o rybářské značky se širokou nabídkou zboží. Zaměřují se pře-devším na přívlačové, sumcové a kaprové vybavení

Sportcarp Vápeník a Šaravec s.r.o. – tato společnost se stejně jako Gammarus

zabývá všemi lovnými technikami. Vedle značek, u kterých mají výhradní za-

stoupení, nabízí také obrovské množství produktů od mnoha českých i zahraničních firem jen maloobchodně. Je to dáno tím, že mezi zastupovanými značkami mají většinou jen výrobce rybářského příslušenství, různých doplň-ků a krmných směsí. Proto je nutné doplnit sortiment o ostatní značky, přede-vším pak výrobce prutů a navijáků. Mezi nabízenými značkami jsou i některé, dodávané společností Gammarus.

Výsledky 67

Hanák spol s r.o. – za zmínku rovněž stojí i tento dovozce, který sice co do ob-jemu prodejů není tak významný jako ti ostatní, specializuje se však pouze na muškaření a v této rybolovné technice nemá momentálně v České republice konkurenci. Vedle věhlasných značek, které zastupuje, jako je Sage, Patagonia, New Redington, Rio, Airflo, Monic a další, nechává na zakázku vyrábět i svůj vlastní sortiment prutů, navijáků a různých doplňků pod názvem Hanák Com-petition.

Se všemi těmito společnostmi Gammarus soupeří o zákazníky různými způso-by. Dbá především na kvalitu nabízených výrobků, vytváření různých prezentač-ních akcí pro své odběratele, a také na vyškolený personál schopný poradit s výběrem. Konkurence je v tomto odvětví poměrně vysoká, proto je rozhodujícím

faktorem „ulovit“ co nejlepšího výrobce, který zajistí, že se produkty prodávají prakticky samy. Rozhodující je totiž ve finále poptávka konečného zákazníka, který vnímá konkurenční boj především mezi jednotlivými značkami a porovnává jejich kvalitu a cenu, kterou již distributor zásadním způsobem neovlivní. Každopádně je zde pořád možnost převyšovat konkurenci kvalitou služeb a schopností přesvědčit maloobchodníka o kvalitách distribuovaných značek. Jakmile se tyto produkty do-stanou do prodejen, je velmi pravděpodobné že vyškolení majitelé a zaměstnanci těchto obchodů budou schopni daný výrobek prodat.

Vyjednávací síla odběratelů

Jelikož se jedná pouze o nákup zboží za účelem dalšího prodeje a nikoliv výrobu, nejsou zde velké prostory pro vyjednávání s odběrateli. Většina maloobchodů po-

chopitelně žádá různé slevy nebo prodloužení splatnosti faktur. Snahy o vyjednání nižších cen pochopitelně také souvisí s nabízeným sortimentem. V dobách, kdy Gammarus zastupoval značku Shimano, neměl s vyjednáváním žádné problémy, protože se tato značka, kvůli velké oblibě mezi rybáři, prodávala prakticky

v každém obchodě, a tak odběratelé museli akceptovat katalogové ceny s dodatečnými slevami za objem odebraného zboží. Momentálně Gammarus neza-stupuje žádnou společnost dosahující takové poptávky, a proto je často velmi složi-té využívat striktního přístupu a nekompromisních opatření především při moti-vování odběratelů splácet faktury včas. Gammarus má mnoho významných ob-chodních partnerů, jejichž ztráta by byla citelná, proto jsou jim nabízeny různé vý-hody pro zachování přízně, ať už formou slev, zapůjčení reklamních stojanů, ak-ceptování pozdních plateb atd.

Prodej zboží v maloobchodních prodejnách a přes internet je pochopitelně ji-ná záležitost. Na internetu je vůbec nejdůležitějším faktorem cena, kterou jsou díky výborné informovanosti zákazníci schopni během několika vteřin porovnávat. Ne-jedná se zde tedy o vyjednávání v pravém slova smyslu, cena zde ale hraje rozho-dující roli a je na ní vyvíjen neustálý tlak. Jelikož jsou prodejny Gammarus dobře zásobeny a je zde možnost prohlédnout si velké množství navijáků a udic, zákazní-

68 Výsledky

ci toho začali v posledních letech zneužívat. V prodejně si zboží odzkouší a na in-ternetu koupí za nižší cenu.

Vyjednávací síla dodavatelů

Hlavní vyjednávací síla dodavatelů v tomto odvětví spočívá především v jejich značce a v počtu velkoobchodů a distributorů, kteří mohou daného výrobce zastu-povat, a kterých je na českém trhu poměrně velké množství. Pokud bude mít Gammarus jednoho dodavatele, na kterém je životně závislý, bude mít tento výrob-ce větší možnosti vyjednávat než v případě, že bude Gammarus zastupovat více výrobců. Každá značka je však jiná a společně s detaily, kterými se liší od konku-rence a formou prezentace v mediích, napomáhá zákazníkům při utváření předsta-

vy o jejich produktech a velmi tak ovlivňuje jeho poptávku. Významné firmy si tedy mohou klást různé požadavky, které budou splněny, protože jinak hrozí, že si k zastoupení vyberou konkurenci. Tyto požadavky se vedle ceny a data splatnosti objednávek, týkají také například požadavků na skladové prostory, podpory v marketingu nebo například zastavení prodeje konkurenčních výrobků. Domi-nantní role vyjednavače se však postupně mění, jedná-li se o distribuci některé na našem trhu méně známé značky. Jelikož má Gammarus za sebou již bohatou histo-rii se spoustou obchodních úspěchů, obrací se na něj různí výrobci a chtějí jednat o zastoupení. V tomto případě pak má lepší postavení Gammarus a může si vytyčit určité mantinely, ze kterých v žádném případě neustoupí. Jak již bylo několikrát zmíněno, aktuálně nemá mezi zastupovanými výrobci žádného natolik významné-ho, aby musela měnit své portfolio zastoupených značek.

Obě strany se ve většině případů snaží dojít ke kompromisu, který bez větších ústupků přinese prospěch oběma stranám. Z čeho však zahraniční výrobci v žádném případě nechtějí v posledních letech ustoupit, je platba objednávek pře-dem. U některých se daří pozdržet platbu až do doby, než produkt odešlou.

V horších případech pak musí Gammarus zaplatit již při objednání, což může zna-menat i 8 měsíců před doručením, a to buď plnou cenu, nebo předem stanovenou zálohu. Těmito tvrdými opatřeními se výrobci chrání proti nadbytečné výrobě či nevymahatelným pohledávkám. Nezmění to ani skutečnost, že má Gammarus dobrou pověst a vždy platí své závazky včas a v plné výši. Tyto podmínky jsou ne-kompromisní a finančně velmi náročné, problém však je, že takovýto model dodr-žuje drtivá většina lukrativních výrobců, a tak nezbývá nic jiného než je akcepto-vat.

Po sepsání a podepsání smlouvy o distribuci už se opět jedná jen o různých detailech a ceny jsou většinou stanoveny na základě katalogů pro daný rok včetně uvedení slev podle velikosti odběrů. Nevznikají zde tedy žádné dodatečné tlaky na zvyšování cen.

Výsledky 69

Hrozba vstupu nových konkurentů

Opravdu nebezpečnými konkurenty jsou pro Gammarus pouze velkoobchody a distributoři, kteří by mohli „ulovit“ nebo přebrat některého z výrobců. Počet pro-dávaných značek na našem trhu by tedy při vzniku takového subjektu zůstal ne-změněn. Nové společnosti zabývající se touto činností se však budou prosazovat jen velmi těžko a jejich vznik není velmi pravděpodobný. Bariérou vzniku je vysoká finanční náročnost, nutnost vytvořit kompletní síť odběratelů a dodavatelů a sku-tečnost, že za sebou nemají žádné výsledky a tedy ani dobrou pověst. Všichni vý-znamní výrobci schopni konkurence jsou již na tomto trhu zastoupeni, a pokud by nebyli se svým distributorem spokojeni, pravděpodobně by si jako náhradu vybrali některou z již zavedených společností. Historie a jméno Gammarusu tedy samo

o sobě z tohoto pohledu předčí nové konkurenty a nedá se tedy předpokládat, že by byli schopni ohrozit jejich činnost. Jediná možnost, jak mohou noví konkurenti uspět, je přes sledování absolutních novinek a oslovení výrobce, který skrývá do budoucna velký potenciál a není v České republice ještě vůbec zastoupen. Na vstup nových konkurentů je tedy třeba nahlížet i jako na vstup úplně nového výrobce, ve kterém se pochopitelně skrývá určitá hrozba. Mnohem větší ale představuje příle-žitost v získání nového dodavatele, který společnosti zajistí vysoké příjmy.

Vznik nových maloobchodů je poměrně snadný a pravděpodobný. Není však zdaleka tolik nebezpečný a naopak se zde opět otevírá příležitost v podobě navá-zání nových kontaktů a prodeje svých výrobků.

Hrozba nových substitutů

Rybářské náčiní se ve většině případů nedá ničím substituovat, pouze je možné nahradit jeden produkt obdobným produktem konkurenčního výrobce (distributo-ra).

4.4 Analýza vnitřního prostředí podniku

4.4.1 Hodnotový řetězec

Metoda hodnotového řetězce napomáhá při specifikaci jednotlivých hodnotových činností, které budou rozebrány v následujícím textu.

Vstupní operace

Podnikatelská činnost společnosti Gammarus je založena na dovozu rybářských potřeb z celého světa a jejich následné redistribuci po České republice. Vše tedy začíná objednávkou, u které je třeba brát zřetel na to, odkud bude zboží odesíláno, protože se doba dodání zboží například z USA nebo Japonska pohybuje mezi čtyř-mi až osmi měsíci v závislosti na množství zboží, které je teprve zadáno do výroby, na lodní dopravě a době strávené na celní správě. Přepravu zboží většinou zajišťují

70 Výsledky

výrobci, protože dopravci jim zpravidla nabízejí lepší ceny než Gammarusu. Podle dohodnutých INCOTERMS Gammarus přebírá zodpovědnost v momentu vyložení zboží v přístavu či na letišti, kam kontejner dorazí. Následně je toto zboží doprave-no až do velkoobchodního skladu v Hradčanech u Tišnova, kde je pečlivě kontrolo-váno, zaevidováno do skladového informačního systému a uloženo do skladu na své místo. U nových prutů a navijáku pak probíhají i různé testy a seznamování s novou edicí.

Výroba a provoz

Momentálně v této společnosti neprobíhá žádná výroba. Jedná se tedy o provoz, jež je založen na nákupu zboží za účelem dalšího prodeje. Většina činností zajišťujících

provoz je tedy směřována k vyřizování a kompletaci objednávek, plánování rozvo-zu, nabízení zboží maloobchodníkům, jednání s obchodními partnery atd.

Výstupní operace

Samotnému výstupu předchází zkompletování objednávek, které jsou následně přesunuty do expediční haly s popisem a adresou odběratele. Zde jsou nakládány do automobilů a distribuovány k zákazníkům. Tuto přepravu zajišťuje buďto sám Gammarus nebo externí firmy typu PPL, TNT, Český pošta a další. Je zde však po-chopitelně i možnost, že si zákazníci zboží odvezou sami.

Marketing a odbyt

O odbyt se stará tým obchodních zástupců, jejichž hlavní zbraní jsou díky důsled-

nému vzdělávání především znalosti a přehled, jehož součástí je i velmi komplexní znalost konkurenčních výrobků. Důležité jsou rovněž kladné ohlasy na zboží spo-lečnosti Gammarus, a také šíře a hloubka portfolia nabízených produktů, které jsou schopny pokrýt požadavky i nejnáročnějších rybářů. Vedle školení svých zaměst-nanců, které je nesmírně důležité, jsou pořádány semináře a prezentace výrobků pro odběratele, kteří díky nově nabytým informacím mohou lépe poradit zákazní-kům při nákupu a zároveň jsou také schopni lépe argumentovat a porovnávat kva-litu daných produktů.

Marketing je zde rovněž zastoupen v hojné míře. Využíván je především inter-net, rybářské časopisy a odborná literatura. V minulosti se Gammarus objevoval i v různých rybářských filmech, což je poměrně prestižní avšak drahá a na přípravu náročná reklama. Jako další způsob propagace využívá sponzoring buďto formou

darů, které jsou využity jako ceny na různých rybářských závodech, nebo poskyto-vání rybářského vybavení špičkovým závodníkům.

Služby

Mezi služby, které jsou nabízeny pro zvyšování hodnoty společnosti a získávání konkurenčních výhod patří doprava, prezentace pro odběratele, asistence při ná-

Výsledky 71

kupu, a také velmi důležitý záruční a pozáruční servis na všechno zakoupené zboží. Do maloobchodů jsou také dodávány stojany pro konkrétní druh zboží s logem výrobce.

Výše uvedené primární činnosti jsou spojeny s podpůrnými činnostmi, který-mi jsou infrastruktura podniku, technologický rozvoj, řízení pracovních sil a obstaravatelská činnost.

Infrastruktura

Významnou podporou infrastruktury společnosti je informační systém Money S3, který vedle účetnictví propojuje také personální záležitosti, sklad, fakturaci, za-znamenané objednávky atd. Nad všemi těmito prvky, pak stoji Ing. Radim Maloň,

který jakožto výkonný ředitel za pomoci Ing. Emila Urbana, dbá na správnou synergii všech jednotlivých činností společnosti.

Technologický rozvoj

Gammarus se podílí na technologickém vývoji různých rybářských potřeb svých dodavatelů. Jsou jim nápomocni při specifikaci charakteristických vlastností splňu-jících požadavky českých rybářů. Této spolupráci se věnuje již od dob navázání pevných distributorských vztahů.

Řízení lidských zdrojů

Řízení lidských zdrojů má rovněž ve své moci Radim Maloň, který se zde stará pře-devším o přijímání nových zaměstnanců a jejich případné propouštění. Dále pak

organizuje práci a kontroluje výsledky vedoucích pracovníků, kteří se starají o správné fungování základních činností podniku. Fluktuace zaměstnanců je po-měrně malá a dbá se spíše na to, aby zde zaměstnanci zůstávali dlouhodobě a byli s prací spokojeni. Mzdovou agendu má pak na starost účetní oddělení.

Obstaravatelská činnost

Pravidelnou obstaravatelskou činnost má na starosti vedoucí obchodu. Tyto náku-py jsou však vždy kvůli vysokým nákladům na dopravu, dlouhé dodací lhůtě a možnosti dosažení lepších cen při odběru většího množství konzultovány a případně odsouhlaseny majitelem společnosti. Nákupy novinek určených pro následující sezónu, si pak opět vybírá sám pan Maloň a konzultuje je s místopředsedou představenstva a vedoucím obchodu.

4.5 Finanční analýza

Za účelem získání informací o ekonomické situaci společnosti a zhodnocení dopa-dů způsobených ztrátou zastoupení značky Shimano následuje finanční analýza,

72 Výsledky

která byla provedena pomocí rozvahy a výkazů zisku a ztrát za období 2007 – 2013.

4.6 Výkaz zisku a ztrát

První část této analýzy je věnována výkazu zisku a ztrát, u kterého je proveden základní horizontální a vertikální rozbor, který je součástí přílohy.

Tab. 8 Upravený výkaz zisku a ztrát 2007-2013

Výsledky 73

Horizontální analýza

U horizontální analýzy, díky které jsme schopni sledovat trendy jednotlivých polo-žek, můžeme dospět k první představě o tom, jak si společnost vede. Již několikrát zmiňovaná ztráta zastoupení značky Shimano způsobila propad tržeb o necelých 32% a celkových výnosů o 28,66 % mezi lety 2008-2009. Od té doby jsou pak tržby za prodej zboží každý rok čím dál nižší. V letech 2010 - 2011 vykazují opět velmi významný pokles a to o 22 %. Dohromady se od roku 2007 do roku 2013 snížily celkové výnosy o 47 %. Tento trend následují i osobní náklady, které vzrostly na-posledy v letech 2007-2008, od té doby pak rovněž klesají. V roce 2013 došlo k dalšímu výraznému snížení a to asi o 23 %. Příčinu můžeme hledat ve snižování počtů zaměstnanců a výši platového ohodnocení.

Obr. 20 Vývoj celkových výnosů a tržeb za prodej zboží [tis. Kč]

V letech 2009 a 2012 byla dokonce vykázána ztráta z provozní činnosti. Ta však byla v těchto letech kompenzována finančním výsledkem hospodaření, a tak se výsledek hospodaření za účetní období ve všech letech pohybuje v kladných hodnotách. Dobrou zprávou pak je, že v roce 2013 vykazuje 46% nárůst oproti mi-nulému roku a to i přes to, že finanční výsledek hospodaření výrazně klesl. Tento

výsledek je mimo jiné zásluhou i ostatních provozních výnosů, které v tomto roce přesáhly částku jeden milion korun.

Vertikální analýza

Z charakteru podnikatelské činnosti a z vertikální analýzy vyplývá, že drtivou vět-šinu tržeb zajišťuje právě prodej zboží, jež ve sledovaném období představuje

74 Výsledky

91-98 % celkových výnosů. Obchodní marže se prvních pět let sledovaného období pohybovala okolo 39 % z celkových výnosů. V posledních dvou letech pak došlo k mírnému poklesu, a to na hodnotu necelých 33 %. Tento pokles byl způsoben růstem nákladů na prodané zboží, jejichž podíl na výnosech vzrostl na 58,5 %. Za-jímavé je, že v letech, kdy se Gammarusu dařilo nejlépe, se tyto náklady pohybovali až na hranici 60 %. Poměrně nízký podíl z výnosů představuje výsledek hospoda-ření za účetní období. Nejlepšího výsledku bylo dosaženo v roce 2008, kdy se tato hodnota přibližovala ke 2,5 %. V letech 2009 a 2012 dokonce tato hodnota nepře-kročila ani 1 %.

Obr. 21 Výsledek hospodaření za účetní období [tis. Kč]

Výsledky 75

4.6.1 Rozvaha

Stejně jako u výkazů zisku a ztrát, i na rozvaze bude provedena horizontální a vertikální analýza, která se nachází v příloze této diplomové práce.

Tab. 9 Upravená rozvaha společnosti 2007-2013

Horizontální analýza

Meziročním srovnáváním rozvahových položek můžeme pozorovat vývoj, kterým procházela aktiva a pasiva společnosti ve sledovaném období.

V roce 2008 došlo ke zvýšení aktiv o téměř 30 % zásluhou navýšení zásob a krátkodobého finančního majetku. Celkově pak oběžná aktiva vykázala nárůst o 47,8 %. V následujících letech se tento vývoj již ustálil, přičemž pouze v roce 2010 se celková aktiva přehoupla přes hranici 80 mil. Kč díky zvýšenému množství krátkodobých pohledávek. V letech 2012 a 2013 můžeme sledovat výrazné snižo-vání stavu zásob, kdy za dva roky byla tato suma zredukována o 21 mil. Kč. Celková

76 Výsledky

aktiva však zůstávají nad hranicí 70 mil. Kč, kvůli opětovnému zvýšení krátkodo-bých pohledávek, jež v roce 2012 činily 12,5 mil. Kč a v roce 2013 téměř 18 mil. Kč. Za zmínění dále stojí každoroční snižování hodnoty dlouhodobého hmotného ma-jetku, který za analyzované období klesl o 4,5 mil. Kč.

Dle předpokladu základní bilanční rovnice můžeme sledovat podobný vývoj i v oblasti pasiv. Jak již bylo uvedeno výše, základní kapitál společnosti je 22 mil. Kč a k jeho navýšení o 8 mil. Kč došlo až v roce 2014. Vlastní kapitál se tedy zvyšuje především díky výsledům hospodaření minulých let, u kterých každoročně pozoru-jeme určitý nárůst. Důležitá je rovněž položka obsahující rezervní fond ze zisku, nedělený fond a ostatní fondy ze zisku, jež se v roce 2009 zvýšila a ustálila na hod-notě 2,178 mil. Kč. Výše zmiňovaný nárůst zásob v roce 2008 logicky vyvolal

i zvýšení v oblasti cizích zdrojů u krátkodobých závazků a bankovních úvěrů a výpomocí. Gammarus ve sledovaném období neměl žádné dlouhodobé závazky, pouze část bankovních úvěrů a výpomoci měla dlouhodobý charakter a byly spla-ceny roku 2012.

Vertikální analýza

Při pohledu na skladbu aktiv je na první pohled zřejmé, že nejvyšší část (od roku 2010 nad 80 %) zastupují oběžná aktiva podniku. Největší část pochopitelně zabí-rají zásoby, které se poprvé v roce 2013 dostaly na své minimum - 52,41 %. V ostatních sledovaných letech zásoby představovaly více než 60 % a v roce 2011 dokonce 76 % aktiv. Naopak krátkodobé pohledávky se v posledních dvou letech dostaly na své maximum a v roce 2013 představují dokonce 25,69 %, což rozhodně

není lichotivý výsledek. U pasiv každoročně zastupují nadpoloviční většinu cizí zdroje. Nejvíce pak

v roce 2010, kdy se vyšplhaly až na 60 %. V následujících letech dochází k mírnému snižování a v roce 2013 zastupuji téměř 57 % pasiv. Většinu z cizích zdrojů před-

stavují krátkodobé závazky (v posledních letech přes 40 %). Z vlastního kapitálu pak pochopitelně hlavní část zabírá základní kapitál (od roku 2011 představuje asi 83 %).

4.6.2 Čistý pracovní kapitál

Vedle vertikální a horizontální analýzy je možné využít také rozdílové ukazatele, které získáme jako rozdíl dvou absolutních ukazatelů rozvahy. Nejčastěji využíva-ným rozdílovým ukazatelem je čistý pracovní kapitál. Ten se vypočítá jako rozdíl

mezi oběžným majetkem, také nazývaným krátkodobá aktiva a krátkodobými dlu-hy, tedy krátkodobými závazky, ke kterým je třeba přičíst krátkodobé bankovní úvěry a finanční výpomoci. Z charakteru výpočtu je zřejmé, že díky tomuto ukaza-teli zjistíme, zda je společnost schopna veškeré své krátkodobé závazky pokrýt svými oběžnými aktivy a kolik nám jich zbude po uhrazení všech krátkodobých závazků. Záporné hodnoty čistého pracovního kapitálu značí agresivní způsob ří-

Výsledky 77

zení. To znamená, že subjekt kryje své krátkodobé závazky jak oběžnými, tak i stálými aktivy, což může vést k problémům s likviditou v případě nutnosti splatit své krátkodobé závazky. Naopak velmi vysoké hodnoty značí krytí oběžného ma-jetku z dlouhodobých pasiv, čímž se opět staví proti zlatému bilančnímu pravidlu, které vyžaduje časovou sladěnost aktiv a pasiv. V ideálním případě by se tato hod-nota měla pohybovat okolo nuly.

Tab. 10 Čistý pracovní kapitál v letech 2007-2013

Společnost Gammarus vykazuje v celém sledovaném období kladné hodnoty čistého pracovního kapitálu. V roce 2008 se tato hodnota zvýšila o necelých 11 mil. Kč a do roku 2013 o další 1,6 milionu Kč. Nyní je tedy hodnota čistého pracovního kapitálu 17, 4 mil., což značí konzervativní způsob řízení, který je bezpečný a u obchodních partnerů budí dojem spolehlivého partnera. Je třeba doplnit, že jsou tyto výsledky výrazně zkreslené. Na straně aktiv je toto zkreslení možné sle-dovat u těžko vymahatelných pohledávek, jejichž výše není zanedbatelná (přesná výše není uvedena), a také vysokých stavů zásob, které by bylo v krátkém čase těž-

ké přeměnit na peníze. Na druhou stranu u pasiv pozorujeme jen velmi nízké zá-vazky, u nichž hrozí nějaké vymáhání a nutnost jejich úhrady, tedy krátkodobé zá-vazky z obchodních vztahů a závazky k zaměstnancům. Absolutní většina těchto krátkodobých závazků, v roce 2013 asi 23,2 mil Kč, je totiž tvořena závazky ke spo-

lečníkům, tedy majitelům společnosti. Vysoká hodnota tohoto ukazatele je tedy tvořena především velkým množstvím zásob a pohledávek. Zvýšená potřeba čisté-ho pracovního kapitálu je pak dána vysokými fixními náklady a dlouhým obrato-vým cyklem peněz, který je opět zapříčiněn velmi vysokými stavy zásob a sníženými tržbami.

Jelikož Gammarus nemá žádné dlouhodobé závazky, čistý pracovní kapitál je celý pokrytý z vlastního kapitálu, který je z pravidla nejdražší možný. Na druhou stranu se zde projevuje poměrně častý jev české podnikatelské sféry, kdy jsou malé

a střední podniky financovány především základním jměním majitelů a nerozděleným ziskem minulých let a jelikož byly ve sledovaném období v Gammarusu pouze dva společníci a zakladatelé zároveň nebylo složité se domlu-vit na nižších podílech pro snížení nákladů. Toto řešení však není z dlouhodobého hlediska optimální, protože logickým požadavkem majitelů je co nejvyšší zisk.

78 Výsledky

4.6.3 Poměrové ukazatele

Analýza poměrových ukazatelů má za úkol porovnávat vzájemné vztahy různých ekonomických dat získaných z účetních výkazů.

Ukazatele rentability

Ukazatele rentability patří mezi nejpoužívanější a vyjadřují schopnost společnosti přinášet kladné zisky. Každý podnik tedy usiluje o co nejvyšší hodnoty těchto uka-zatelů nebo alespoň o jejich kladnou hodnotu.

Tab. 11 Ukazatele rentability

V případě společnosti Gammarus můžeme pozorovat napříč všemi ukazateli rentability kladné hodnoty, které však nedosahují nijak vysokých hodnot. Rentabi-lita se zpravidla interpretuje jako schopnost jedné koruny vloženého kapitálu či jiné veličiny v závislosti na modifikaci tohoto ukazatele, vytvořit zisk. Tedy, kolik haléřů zisku připadá na jednu korunu.

Rentabilita tržeb pak ve sledovaném období vykazuje zisky v hodnotách po-hybujících se mezi 0,74 a 2,47 haléři na 1 Kč tržeb. Za nízkou hodnotou tohoto uka-zatele stojí pochopitelně nízké tržby, ale také vysoké fixní náklady, které jsou po-zůstatkem z dob, kdy se Gammarus vyvíjel, rozšiřoval a byl připraven na velké ob-chody. V těchto letech vykazoval více než dvojnásobný obrat oproti roku 2013. Rok 2009 poznamenal propad tržeb o více než 15 mil. Kč, který nebylo možné kompen-zovat ani téměř 13 milionovým poklesem nákladů. V roce 2011 zde došlo k určitému navýšení, které můžeme přičíst ke zvýšeným výkonům, a také poklesu nákladů, konkrétně odpisů dlouhodobého majetku. Jelikož byly důsledně sledová-ny náklady a dařilo se je snižovat podobně, jako se snižovaly tržby, rentabilita ná-kladů zachycuje velmi podobný vývoj jako rentabilita tržeb.

Rentabilita vlastního kapitálu, která vyjadřuje schopnost zhodnotit tento kapi-

tál je pro majitele jedním z nejdůležitějších ukazatelů a vykazuje poměrně nízké hodnoty, které se pohybovaly mezi 0,9 až 4,9 %. Nejvyšších hodnot bylo pochopi-telně dosahováno v letech 2007 a 2008. Z tohoto pohledu byly nejslabší roky 2009 a 2012. Příčinu můžeme pochopitelně hledat v ekonomické situaci České republiky následkem finanční krize, ale také ve ztrátě hlavního obchodního partnera. Velmi důležitým faktorem, ovlivňující tyto výsledy jsou příjmy majitelů, které se ve výka-

Výsledky 79

zech neprojevují jako dividendy, ale mzdové náklady a každoročně se mění v závislosti na výkonnosti společnosti. Z charakteru výpočtu rentability, kdy se v čitateli objevuje zisk (v našem případě výsledek hospodaření za účetní období) je položka mzdových nákladů velmi významným faktorem zkreslujícím tyto výsledky. Obecně lze konstatovat, že příjmy společníků mají klesající trend. V roce 2012 však tyto mzdy zůstaly téměř beze změny, což v konfrontaci s poklesem obchodní marže a přidané hodnoty oproti minulému roku, v konečném výsledku znamenalo pokles ROE na 0,89 %. V roce 2013 tedy opět došlo k poklesu mzdových nákladů, díky kterým se rentabilita i přes další pokles tržeb a výkonů zvýšila o 0,39 procentních bodů. Důležitá je tedy pro Gammarus skutečnost, že i v takto těžkých časech, je stále svou činností schopen generovat kladný zisk, ve kterém už jsou promítnuty

i příjmy majitelů.

Ukazatele nákladovosti

Tab. 12 Ukazatele nákladovosti

Osobní nákladovost vyjadřuje, kolik je potřeba osobních nákladů na jednotku tržeb a výkonů. Nejvyšší osobní náklady v poměru k výnosům byly v roce 2011.

Nákladovost tržeb a výkonů představuje, kolik procent z celkových výnosů jsou náklady. V tomto případě pozorujeme velmi vysoké hodnoty, musíme však mít na paměti, že u obou zmíněných ukazatelů jsou velmi významným faktorem mzdy společníků, které se mění podle výkonnosti podniku. Jelikož není známá jejich přesná výše, je třeba tyto ukazatele brát s rezervou.

Přidaná hodnota nebyla v minulosti schopna pokrýt osobní náklady, což z hlediska činnosti společnosti Gammarus není nijak překvapující. Obchodní marže dokázala v roce 2013 pokrýt osobní náklady pouze 2,36 krát a v předcházejících dvou letech to bylo dokonce ještě horší.

Ukazatele aktivity

Podstatou ukazatelů aktivity, je srovnání zkoumaných složek rozvahy s tržbami. Pro odstranění vlivu sezónnosti a dalších vlivů způsobujících odchylky, používáme u zkoumaných položek průměrné hodnoty. Výsledkem je zjištění doby a objemu vázání kapitálů v jednotlivých formách majetku společnosti.

Tyto ukazatele se mohou interpretovat jako doba obratu nebo rychlost obratu.

80 Výsledky

Doba obratu představuje počet dní, kdy jsou peníze vázány ve zkoumané slož-ce aktiv.

Rychlost obratu nám pak vyjadřuje počet obrátek ve sledovaném období.

Tab. 13 Ukazatele aktivity

Doba obratu zásob by pochopitelně měla být co nejnižší, což značí jejich rych-lou přeměnu na peníze, které je možné znovu investovat. V tomto případě pozoru-jeme velmi dlouhou dobu obratu, a tedy dlouhou fixaci kapitálu v zásobách. Od roku 2009 je tato doba delší než rok a půl a v roce 2011 se tato hodnota přehoupla dokonce přes dva a půl roku. V posledním sledovaném roce je možné pozorovat

snížení této hodnoty na 644 dní. Jak již bylo mnohokrát zmíněno, Gammarus má velké množství skladových zásob, které momentálně kvůli snížené poptávce, není schopen rychle prodávat. Z toho plyne, že před sebou tlačí zásoby z minulých let, které se mu zde hromadí.

Doba obratu pohledávek značí dobu, za kterou se pohledávky přemění v peněžní prostředky. Jeho hodnota by měla být co nejnižší a neměla by překračo-vat standardní dobu splatnosti pohledávek společnosti. Doporučená maximální hodnota tohoto ukazatele je 50 dní. V našem případě bohužel klesají tržby a rostou pohledávky, což má za následek prodlužování doby obratu pohledávek a v roce 2013 je to dokonce téměř 240 dní.

Doba obratu závazků vyjadřuje, za kolik dní průměrně sledovaná společnost platí své závazky. Jedná se tedy o pravý opak doby obratů pohledávek a žádoucí

jsou zde pochopitelně co nejvyšší hodnoty (v případě že nesouvisí s platební insol-vencí). V našem případě se však bohužel jedná o zavádějící čísla, kvůli již zmiňova-né skladbě závazků. Situace je taková, že Gammarus platí zboží ze zahraničí buď hned při objednání, nebo v lepším případě až před odesláním, tedy vždy předem, nikoli na fakturu, a to i přes to, že má vynikající platební kázeň. Většina těchto zá-

Výsledky 81

vazků je tedy tvořena závazky ke společníkům, a proto jsou hodnoty doby obratu závazků tak vysoké.

Na obratovém cyklu peněz má pochopitelně největší díl viny pokles tržeb, kte-rý rovněž může za jeho růst v čase. Příčinu je však možné spatřovat i v době obratu zásob a platbách předem, o kterých bylo psáno výše. A jelikož předem, v těchto případech znamená 6 – 8 měsíců před možností začít zboží prodávat, vychází nám společně s poklesem tržeb velmi vysoké hodnoty obratového cyklu peněz.

Obchodní deficit vyjadřuje rozdíl mezi dobou splatnosti pohledávek a dobou splatností závazku. Výsledkem je počet dní nutných k profinancování. V našem pří-padě pozorujeme záporný deficit, tedy přebytek, který vyjadřuje částečné financo-vání provozu společnosti prostřednictvím krátkodobých závazků. V tomto případě

se však bohužel jedná o financování pomocí závazků ke společníkům, nikoliv po-mocí závazků k dodavatelům.

Ukazatele likvidity

Ukazatele likvidity vyjadřují schopnost podniku přeměnit aktiva podniku na hoto-vost.

Tab. 14 Ukazatele likvidity

Běžná likvidita vyjadřuje, kolika jednotkami krátkodobých aktiv je kryta jed-

notka krátkodobého kapitálu. Hodnota tohoto ukazatele by se měla pohybovat v intervalu od 1,5 do 2,5. Z tabulky je patrné, že se v tomto intervalu pohybuje po celé sledované období.

Pohotová likvidita vyjadřuje schopnost dostát svým krátkodobým závazkům, bez nutnosti rozprodávání zásob. Ideálně by měla být hodnota rovna jedné, ale přípustné jsou i hodnoty vyšší. V našem případě se hodnoty pohybují od 0,12 do 0,70 a nedosahují tedy doporučených hodnot.

U okamžité likvidity poměřujeme pohotové peněžní prostředky s krátkodobými závazky. Doporučené hodnoty krytí těchto závazků peněžními

prostředky se pohybují mezi jednou pětinou až polovinou. Opět zde vidíme hodno-ty mnohem nižší, než jsou doporučené a to po celém sledovaném období.

Nízké hodnoty likvidity, především pohotové a okamžité, by mohli indikovat platební neschopnost. Je nutné však zmínit, že výsledky jsou výrazně ovlivněny skladbou krátkodobých závazků, kde jejich drtivá většina je zastoupena v závazcích ke společníkům, a tedy nehrozí náhlá nutnost jejich splacení. Umořo-

82 Výsledky

vání tohoto závazku postupuje pomalu a podle možností a výkonů společnosti tak, aby nebyla ohrožena životaschopnost či likvidita.

Ukazatele zadluženosti

Tab. 15 Ukazatele zadluženosti

Koeficient samofinancování, který vyjadřuje schopnost podniku krýt aktiva

z vlastních zásob, se v našem případě pohybuje mezi 32-41 %. Opakem je pochopi-telně celková zadluženost, na jejíž ideální hodnotu se názory různí. Obecně lze ale říci, že by se měla pohybovat mezi 35-50 %.

Zadluženost vlastního kapitálu vyjadřuje, kolikrát dluh převyšuje hodnotu vlastního kapitálu a měla by se pohybovat kolem 100 %. V roce 2010 se tento uka-zatel vyšplhal až na hodnotu 1,9. V dalších letech však můžeme opět pozorovat po-stupné snižování.

Finanční páka, jakožto poměr celkového a vlastního kapitálu, vyjadřuje efekt zvýšení rentability vlastního kapitálu za použití cizích zdrojů. Používání cizího ka-

pitálu je však výhodné pouze v případě, pokud je úrokové zatížení cizího kapitálu nižší, než rentabilita celkového kapitálu, nebo také pokud je rentabilita vlastního kapitálu větší, než rentabilita aktiv snížená o daň z příjmu. Z tabulky rentability kapitálu je evidentní, že v celém sledovaném období finanční páka působí pozitiv-ně. Je to dáno tím, že drtívá většina cizích zdrojů je bezúročná a je tvořena závazky ke společníkům. V případě společnosti jako je Gammarus, je možné s trochou nad-sázky považovat závazky ke společníkům za kapitál vlastní, protože se jedná o peníze společníků, které pomáhají financovat provoz. Dochází zde tedy opět k určitému zkreslení vypočítaného ukazatele.

Úrokové krytí je jeden z nejdůležitějších ukazatelů při tvorbě úvěrového ra-tingu společnosti. Čím vyšších hodnot bude společnost nabývat, tím vyšší schop-nost splácení úvěrů má a tím důvěryhodněji působí. Jelikož se za ideální považují

hodnoty nad 8 a za kritické pod 3, lze konstatovat, že ve sledovaném období jsou tyto hodnoty velmi nízké.

Výsledky 83

4.6.4 Bankrotní a bonitní modely

Index IN

In modely, jsou matematicko-statistické ukazatele, hodnotící ekonomickou situaci podniku. Rozlišujeme bankrotní modely, které signalizují ohrožení podniku bankrotem, a bonitní vypovídající o tvorbě hodnoty podniku.

Tab. 16 Indexy IN

Ukazatel IN 95 hodnotí situaci podniku z pohledu ohrožení bankrotem. Hod-noty vyšší než 2 značí finančně zdravý podnik. Naopak hodnoty nižší než 1 ozna-mují finanční tíseň a bezprostřední ohrožení bankrotem. Pokud se výsledek tohoto ukazatele pohybuje v intervalu mezi jedničkou a dvojkou, nacházíme se v šedé zó-ně, jejíž výsledek je poměrně neurčitý. Jedná se však o zdvižený ukazováček, indi-kující určité finanční potíže. U pozorované společnosti se tento ukazatel pohybuje právě v šedé zóně kromě roku 2012, kde se hodnota dostala pod hranici jedničky. Důležité však je, že byla přijata opatření, která v následujícím roce tento ukazatel opět posunula do šedé zóny. Ta vzhledem k momentální situaci společnosti není nijak překvapující ani dramatická.

Index IN 99 je bonitní model a vypovídá o tvorbě hodnoty pro vlastníka. Hod-noty nad 2,07 značí zdravý podnik, tvořící novou hodnotu. Pokud je hodnota nižší než 0,684, jedná se o varovný signál, který oznamuje, že společnost netvoří novou hodnotu, případně ji může ničit. Výsledky v rozmezí zmíněných krajních bodů ne-lze vyhodnotit.

Hodnoty bonitního modelu se u společnosti Gammarus pohybují poměrně hluboko pod hranicí šedé zóny. Nejlepšího výsledku bylo logicky dosaženo v roce 2007. Od té doby index pouze klesá s výjimkou roku 2010, kdy vzrostl o jednu se-tinu.

IN 05 sjednocuje bonitní a bankrotní model a aktualizuje původní IN 01. Ide-ální hodnoty se v tomto případě pohybují nad hranicí 1,6. Hodnoty pod 0,9 opět značí zastavení nebo dokonce ničení hodnoty podniku. Stejně jako v minulých pří-

padech pak hodnoty v tomto intervalu značí šedou zónu. Ve sledované společnosti se tyto hodnoty opět pohybují pod spodní hranící

a v posledních pěti letech dokonce pod hodnotou 0,6.

84 Výsledky

Tafflerův model

Jedná se o bankrotní model, který hodnotí podnik podle sklonů k bankrotu. Pokud je jeho hodnota větší než 0,3, u podniku je nízká pravděpodobnost bankrotu. Hod-noty pod 0,2 značí zvýšenou pravděpodobnost bankrotu a hodnoty mezi těmito hraničními body se nachází v šedé zóně, kde je těžké hodnotit výsledek

Tab. 17 Tafflerův model

Tafflerův model vykazuje, i přes zhoršenou ekonomickou situaci a nepřízni-vé výsledky některých finančních ukazatelů, v celém sledovaném období hodnoty nad 0,3. Byť se tyto hodnoty nebezpečně blíží k již zmíněné hranici, je možné kon-statovat, že je riziko bankrotu poměrně nízké.

4.6.5 Porovnání finanční analýzy s konkurencí

Pro získání dalšího pohledu na finanční stránku společnosti Gammarus, bude v této kapitole proveden benchmark několika finančních ukazatelů s hlavními konkuren-ty v odvětví. Výše zjištěné hodnoty tak dostanou mnohem hlubší význam a pomohou zjistit mezery, kde Gammarus zaostává a v čem je třeba dohnat konku-renci.

Tato část je zpracovaná především z výsledků dostupných ze softwaru Alber-tina, serveru justice.cz, a také vlastních výpočtů. Drobným nedostatkem v kapitolách věnovaných rentabilitě a „ostatním ukazatelům“, je časový nesoulad vypočtených hodnot mezi společnostmi Fish-pro (Mivardi), Aquazona a zbývajícími třemi subjekty. Jelikož tyto dvě společnosti nemají doposud zveřej-něné účetní výkazy z roku 2013, poměrové ukazatele ve zmiňovaných kapitolách prezentují výsledky roku 2012. U ostatních společností se jedná o výsledky za rok 2013. Pro představu o situaci v odvětví jsou však tyto informace dostačující.

Jelikož většina výsledků této analýzy byla převzata ze softwaru Albertina, mo-hou se zde u společnosti Gammarus objevit mírné odchylky, oproti výpočtům fi-nanční analýzy v předcházející kapitole. Ty jsou způsobeny rozdílnou metodikou a formulací určitých hodnot, jako jsou například celkové tržby. Pro zachování

správné a konzistentní komparace výsledků jsou v této kapitole využity výpočty softwaru Albertina i pro Gammarus. V kapitole věnované finanční analýze společ-nosti Gammarus, bylo využito přístupu prezentovaného v předmětu Finanční ma-nagement.

Výsledky 85

Celkový obrat

Obr. 22 Celkový obrat - porovnání s konkurencí [mil. Kč] Zdroj: Albertina

Obrat je jedním z klíčových prvků velkoobchodu a dá se z jeho vývoje mnohé vyčíst. Dle očekávání největším hráčem na trhu je v posledních letech Normark s.r.o., který svými tržbami předčí všechny ostatní konkurenty. V souvislosti s touto společností stojí za připomenutí, že se v roce 2009 stala výhradním dovozcem

značky Shimano, která má většinový vliv na zvýšení obratu mezi lety 2008 a 2009. Opačným směrem se pochopitelně posunul obrat společnosti Gammarus, který v ukazateli celkového obratu propadá směrem dolů podobně jako Aquazona, která dosahuje největšího poklesu mezi sledovanými konkurenty. Klesající obrat nebyla

schopna odvrátit ani otevřením největšího obchodu s rybářskými potřebami v ČR v roce 2009. Největší potenciál a zároveň nejmenší riziko sebou nese značka Mi-vardi, která i přes nepřízeň ekonomické situace každoročně zvyšuje svůj obrat. Není odkázána na produkty cizích výrobců, čímž eliminuje riziko ztráty zastoupení a buduje si vlastní jméno a silnou pozici nejen na českém trhu. Jedinou stálici z pohledu obratu je společnost Sportcarp, která hájí svůj tržní podíl a drží svůj ob-rat mezi 30 a 40 mil. Kč. Tou nejzajímavější věcí, kterou je možno v grafu pozoro-vat je skutečnost, že v roce 2008 byli všichni konkurenti na velmi podobné úrovni

a jejich cesty se během několika následujících let výrazně rozdělily. Důvodů může být pochopitelně několik. Od nešťastných shod událostí a ztrát zastoupení, až po různě zvolený přístup ke strategickému řízení podniku.

Při bližším pohledu na rok 2012 je možné sledovat, jak moc blízko se dostalo Mivardi k Normarku. Tento výsledek je obdivuhodný, protože na jedné straně stojí česká společnost s vlastní produktovou řadou vyráběnou na zakázku v zahraničí,

86 Výsledky

zatímco na druhé straně stojí Normark, se zastoupením celé řady světově úspěš-ných výrobců. Podle tempa růstu obratu Mivardi se dá předpokládat, že již v roce 2013 či 2014 bude při nejmenším na stejné úrovni jako Normark.

Tržby za prodej zboží a výkony

Na tomto grafu lze pozorovat, že pouze Sportcarp a Mivardi se oproti konkurentům trochu více zaměřují i na samostatnou výrobu. Jedná se především o krmné směsi a různé doplňky určené k lovu kaprů. Kvůli nekompletním informacím za rok 2013 byl pro toto srovnání zvolen rok 2012.

Obr. 23 Tržby za prodej zboží a výkony – porovnání s konkurencí (2012) [tis. Kč]

Struktura aktiv

Dalším ukazatelem vhodným pro porovnání konkurentů jsou aktiva. Zde je možné pozorovat poměrně kuriózní situaci, kdy Gammarus se svými klesajícími příjmy vlastní absolutně největší množství aktiv, a to jak dlouhodobých tak i krátkodobých. Rozdíl mezi prvním Gammarusem a druhým v pořadí Mivardi, je téměř 20 mil. Kč jen na oběžných aktivech a dalších 10 mil. v dlouhodobých akti-vech. Sporcarp, který se celkovým obratem Gammarusu podobá mnohem více má o 53,3 mil. Kč menší množství aktiv, čemuž potom pochopitelně odpovídají doby

obratů, rentabilita a mnoho dalších finančních ukazatelů. K porovnání tohoto uka-zatele, stejně jako v předchozí kapitole, byla využita data z roku 2012.

Výsledky 87

Obr. 24 Aktiva – porovnání s konkurencí (2012) [tis. Kč]

Pozitivním jevem, i přes to že má Gammarus v celém sledovaném období vý-razně větší množství zásob, je jejich klesající tendence. Tyto po letech uvolněné peníze pak mohou být použity na splacení některých závazků.

Obr. 25 Vývoj stavu zásob – porovnání s konkurencí [mil. Kč]

88 Výsledky

Doba obratu pohledávek a zásob

Již několikrát bylo zmíněno, že se společnosti Gammarus v posledních letech ne-bezpečně zvýšily pohledávky. V porovnání s konkurencí je evidentní, že v hodnotách tohoto ukazatele velmi zaostává za konkurencí. I Aquazona, která se zdá být v porovnání těchto společností nejslabším konkurentem, má o mnoho nižší dobu obratu pohledávek. Nejlepších hodnot dosahuje Normark pomocí svého tvr-dého přístupu k odběratelům a úhradě pohledávek. Jejich pozice a vyjednávací síla je díky portfoliu zastupovaných značek velmi silná a mohou si tedy dovolit poža-dovat velmi krátké doby splatnosti.

Tab. 18 Doba obratu pohledávek

Dalším kontroverzním ukazatelem je z pohledu společnosti Gammarus doba obratu zásob. Opět možné pozorovat, že i přes dlouhé objednací lhůty, které se tý-kají všech subjektů, je možné snížit hranici doby obratu zásob pod 200 dní.

Tab. 19 Doba obratu zásob

Ukazatele rentability

Rentabilita, jakožto nejdůležitější ukazatel finanční analýzy má v tomto benchmar-ku bezpochyby také svoje místo. Jednoznačným leadrem je Mivardi, který se svoji

rentabilitou vlastního kapitálu dosahuje 19 % a i rentabilita tržeb je na velmi sluš-né úrovni. Nejhoršího výsledku dosahuje bezesporu Aquazona, která vykazuje vý-razně záporné hodnoty a ničí vlastní kapitál společnosti. Při porovnání hodnot me-zi konkurenty je tedy možné sledovat, že byť se za minimální hodnotu ROE pova-žuje 10 %, této hodnoty dosahují pouze dva.

Výsledky 89

Tab. 20 Ukazatele rentability

Ostatní ukazatele

Tyto ukazatele jsou zde zařazeny pro dokreslení situace v odvětví a doplnění již získaných informací.

Zajímavým zjištěním může být produktivita práce, která u společnosti Gam-marus dosahuje pouhých 83 tis. Kč měsíčně. Nejvyšších hodnot opět dosahuje s obrovským náskokem Normark, jehož produktivita činí 913 tis. Kč.

Největším pracovním kapitálem disponuje Normark, který také společně s Mivardi vykazuje nejnižší hodnotu nákladovosti a reprodukční schopnosti aktiv. S nejvyšší marží pak pracuje opět Mivardi a hned za ním je Sportcarp. Gammarus si svoji marži drží v porovnání s konkurencí na slušné úrovni.

Tab. 21 Ostatní ukazatele – porovnání s konkurencí

Index IN 99

Posledním ukazatelem zaměřeným na komparaci zvolených subjektů je bonitní

model Index IN 99. Horizontální čára v hodnotě 1,42 ukazuje hranici, od které podnik spíše tvoří hodnotu. Od 2,07 pak hodnotu tvoří bezpochyby. Z grafu je zřejmé, že v minulosti se podniky pohybovali spíše v šedé zóně. Jak již bylo zmiňo-váno u obratu, cesty jednotlivých společností se postupem času dosti rozdělují a tento trend je možné pozorovat i zde. Zatímco Mivardi a Normark mají sklony spíše hodnotu tvořit, ostatní společnosti ji buďto netvoří nebo naopak ničí. Sport-

90 Výsledky

carp v roce 2011 zaznamenal prudký pokles až na hodnotu -0,01, od té doby se ale začíná opět vzpamatovávat a v roce 2013 se dostal zpět alespoň do šedé zóny, což bohužel o Gammarusu není možno říci.

Obr. 26 Index IN 99 – vývoj konkurentů

Shrnutí finanční analýzy

Z výsledků finanční analýzy a benchmarku s největšími konkurenty je zřejmé, že

největším problémem, se kterým se Gammarus potýká, a který je schopen poměrně rychle odstranit, je velikost zásob a dlouhá doba obratu pohledávek. Proces snižo-vání zásob byl již nastartován a měl by být zastaven až na podobných hodnotách, jež vykazuje Mivardi či Sporcarp. Dalším krokem by mělo být zvýšení tlaku na vy-

máhání pohledávek využitím tvrdšího přístupu a dohlížením na včasnou úhradu.

Výsledky 91

4.7 SWOT tabulka

Tab. 22 SWOT analýza – vnitřní prostředí

Vnitřní prostředí

Silné stránky Slabé stránky

Exkluzivní zastoupení výrobců Ztráta zastoupení Shimano

Kvalita produktů Malé množství maloobchodních prodejen

Široká nabídka zboží Nízká rentabilita

Kapitálová vybavenost Slabá návštěvnost internetových stránek

Síť maloobchodů Maloobchodní prodejny v pronájmu

Dobré jméno a znalost značky Velmi vysoké stavy zásob a jejich doba obratu

Vysoká úroveň profesionality, znalost trhu a zkušenosti

Chybí významný výrobce s poptávkou po produktech na lov kaprů

Zavedená logistická a odbytová síť Internetové stránky a e-shop

Velký, moderní sklad s velkoobchodem, vzorkovnou a kancelářskými prostory ve vlastnictví společnosti

Nevyužitý nábytek do kamenných prodejen

Pouze dva společníci schopni se dočasně uskromnit pro udržení společnosti

Dlouhá doba obratu pohledávek

Tab. 23 SWOT analýza – vnější prostředí

Vnější prostředí

Příležitosti Hrozby

Zastoupení několika nových značek Vývoj kurzu koruny kvůli intervenci ČNB

Zadání do výroby vlastní sérii produktů Neprofesionalita, podvody a špatné mana-žerské rozhodnutí ze strany výrobců a jejich zástupců

Otevření nových maloobchodů Návrat ekonomické krize

Stabilizace ekonomické situace ČR Sezónnost rybaření

Možnost využití Evropských dotací Ztráta dalších zastoupení

Umístění reklamy na server Mrk.cz Změna majetkové struktury a navýšení základního kapitálu v roce 2014

Zvyšování prodejů přes internet Růst vlivu konkurence

Rostoucí nezaměstnanost Pokles množství rybářů

Účast na veletrzích Rostoucí ceny pohonných hmot a energií

92 Výsledky

4.8 Cíle společnosti

Aktuálním cílem společnosti Gammarus je prohlubování stability ve spolupráci se svými obchodními partnery, jejichž základnu se snaží co nejvíce rozšiřovat. Důleži-tým aspektem veškerých obchodů se svými partnery jsou snahy o odsunutí značky Shimano do ústraní a do budoucna ji chtějí nahradit úplně. Tento proces je velmi složitý a dlouhodobý, protože jak odběratelé, tak i finální zákazníci jsou na tuto značku zvyklí a k jiným, méně známým značkám nemají potřebnou důvěru. Zá-kladním motivem tohoto jednání je ekonomická stránka, která při prodeji značky Shimano bez výhradního zastoupení není tak zajímavá jako dříve. Gammarus má však stále na paměti spokojenost zákazníka, a proto neustupuje ze svých tradičních zásad, díky kterým se stal tak úspěšný a nabízí za podobné ceny srovnatelně kva-

litní a mnohdy i kvalitnější zboží. Tyto cíle jsou však pouze v hlavách majitelů a jedná se spíše o obecné směřování společnosti.

4.8.1 Stanovení nových cílů

Jelikož nejsou cíle společnosti Gammarus explicitně stanoveny, je nutné před for-mulací strategií tyto cíle, směřující společnost ke zlepšení ekonomické situace, de-finovat. Musí být stanoveny na principu SMART. Tedy specifické, měřitelné, akcep-tovatelné, realizovatelné a termínované. Tyto cíle je třeba po dosažení stanovené-ho termínu kontrolovat a následně aktualizovat.

Rozšíření nabízených produktů se zaměřením na lov kaprů

Tento cíl představuje stěžejní problém, který je třeba odstranit v co nejbližším možném termínu. Jelikož Gammarus momentálně nenabízí kvalitní vybavení pro lov kaprů, dá se po naplnění tohoto cíle očekávat velký nárůst tržeb, a s tím zlepše-ní souvisejících finančních ukazatelů. Tomuto cíli by měla být v roce 2015 věnová-na velká pozornost a za využití níže definovaných strategií jej postupně začít napl-ňovat a nejpozději v roce 2016 již nabízet nové produkty.

Zvýšení tržeb

Do roku 2020 je třeba oživit tržby a získat zpět svůj ztracený tržní podíl. Tržby by

se do této doby měly pohybovat nad hranicí 45 mil. Kč.

Zvýšení rentability vlastního kapitálu

Do konce roku 2020 by se měla rentabilita vlastního kapitálu pohybovat nad hra-

nici 10 %. Při kontrolních výpočtech je však třeba mít na paměti, že součástí nákla-dů, které tuto rentabilitu snižují, jsou i příjmy majitelů ve formě mezd, které se odvíjí od výsledků hospodaření v daném roce. Proto je při výpočtu rentability vlastního kapitálu vhodné od nákladů odečíst variabilní část mezd majitelů a promítnout ji do výsledku hospodaření, aby byla zjištěna reálná výše rentability, a tedy hodnota pro majitele. Poměrně nízká hranice 10 % je stanovena především

Výsledky 93

proto, že při velikosti vlastního kapitálu, který Gammarus má bude složité dosáh-nout vyšších hodnot v takto krátkém čase. Pokud se bude dařit naplňovat i ostatní cíle, dá se očekávat, že v dlouhodobém horizontu se rentabilita vlastního kapitálu bude pohybovat kolem 15 %.

Navýšení produktivity práce a snížení mzdových nákladů

I největší rivalové v tomto odvětví fungují s omnoho nižšími počty zaměstnanců, a tedy i nižšími mzdovými náklady. V situaci, které se Gammarus nachází a tržbami, které vykazuje, není možné zaměstnávat takové množství pracovníků. Produktivita práce vztažena na jednoho pracovníka zobrazena a porovnána s konkurenty v tab. 21 ukazuje, že Gammarus dosahuje nejnižších hodnot.

K naplnění tohoto cíle by mělo dojít během první poloviny roku 2015.

Snížení stavu pohledávek

V posledních letech se společnosti Gammarus zvýšily pohledávky a tím se velmi výrazně prodloužila jejich doba obratu. Jelikož již byla v roce 2014 přijata opatření pro jejich částečné snížení, v roce 2015 by mělo být na řešení této problematiky navázáno. Do konce zmíněného roku by se tedy měly pohledávky pohybovat pod hranicí 7 mil. Kč. V následujících letech by se pak Gammarus měl snažit o to, aby se pohledávky nedostaly nad hranici 5 mil. Kč.

Snížení stavu zásob

U tohoto cíle je třeba počítat s možností, že se dostane do konfliktu s předchozím cílem. Jednou z možností vymáhání pohledávek je totiž odebrání neprodaného

zboží zpět na sklad, což by v tomto případě znamenalo opětovné zvýšení zásob. V posledních dvou sledovaných letech již došlo k úspěšnému snižování, na které by mělo být navázáno i v následujících letech, dokud se stavy zásob nebudou pohybo-vat alespoň okolo hranice 25 mil. Kč a to i v případě, že se podaří rozšíření nabíze-ných produktů, které je zmíněno v prvním cíli.

Kompletní rekonstrukce internetových stránek

V roce 2015 by mělo dojít ke kompletní rekonstrukci internetových stránek, zajiš-tění dokonalé funkčnosti, odstranění neaktuálních informací a doplnění o zajímavé články a recenze nabízených produktů. Další důležitou součástí tohoto cíle je zvý-šení návštěvnosti nových internetových stránek.

4.9 Formulace strategie

V této části budou po konzultacích s majitelem společnosti a provedených analý-zách vnitřního a vnějšího prostředí formulovány strategické alternativy pro možné zlepšení ekonomické situace společnosti Gammarus.

94 Výsledky

4.9.1 Vnitřně-vnější matice

V rámci zpracování vnitřně-vnější matice budou využity a konkretizovány vlivy jednotlivých faktorů s ohledem na jejich důležitost. Zároveň bude definována i matice konkurenčního profilu, ve které jsou vybráni největší konkurenti společ-nosti Gammarus. Těmi jsou Normark s.r.o., Fish-pro s.r.o. se svoji značkou Mivardi a Sportcarp Vápeník a Šaravec s.r.o. Výběr faktorů vychází ze SWOT tabulky, ze které byly vybrány jen ty nejdůležitější. Váhy k těmto faktorům byly přiděleny po-mocí metody párového srovnání (viz příloha E). Subjektivní hodnocení reakcí se opírá o již provedené analýzy a znalost odvětví rekreačního rybolovu.

IFE

Tab. 24 Vnitřně vnější matice - faktory vnitřního prostředí

Vnitřní prostředí Váha Gammarus Normark Mivardi Sportcarp

Re-akce

Skóre Re-

akce Skóre

Re-akce

Skóre Re-

akce Skóre

Exkluzivní zastoupení výrobců 14,3% 3 0,43 4 0,57 2,5 0,36 2 0,29

Kvalita produktů 12,1% 3 0,36 4 0,48 3 0,36 3 0,36

Široká nabídka zboží 8,8% 3 0,26 4 0,35 3 0,26 4 0,35

Kapitálová vybavenost 5,5% 4 0,22 4 0,22 4 0,22 3 0,16

Vertikální integrace 5,5% 2,5 0,14 1 0,05 2,5 0,14 2 0,11

Vysoká úroveň profesionality, znalost trhu a zkušenosti

3,3% 4 0,13 4 0,13 4 0,13 4 0,13

Zavedená logistická a odbytová síť

11,0% 3 0,33 4 0,44 4 0,44 3 0,33

Moderní, vybavené prostory podniku

4,4% 3 0,13 4 0,18 3 0,13 3 0,13

Majetková struktura - tlak spo-lečníku na zisk

11,0% 4 0,44 2 0,22 4 0,44 4 0,44

Rentabilita 12,1% 1 0,12 3 0,36 4 0,48 2 0,24

Internetové stránky a e-shop 6,6% 1 0,07 2 0,13 2,5 0,16 2,5 0,16

Zásoby a jejich doba obratu 2,2% 1 0,02 3 0,07 4 0,09 2 0,04

Doba obratu pohledávek 3,3% 1 0,03 4 0,13 3 0,10 3 0,10

Celkové skóre 100% 2,69 3,34 3,32 2,86

Výsledky 95

EFE

Tab. 25 Vnitřně vnější matice – faktory vnějšího okolí

Vnější prostředí Váha

Gammarus Normark Mivardi Sportcarp

Reak-ce

Skóre Re-

akce Skóre

Re-akce

Skóre Re-

akce Skóre

Zastoupení nových značek 12,7% 3 0,38 3 0,38 3 0,38 2 0,25

Výroba vlastní série produktů 15,2% 2 0,30 1 0,15 4 0,61 3 0,46

Maloobchodní síť 8,9% 3 0,27 1 0,09 2 0,18 2 0,18

Využití evropských dotací 5,1% 1 0,05 1 0,05 2 0,10 3 0,15

Umístění reklamy na server Mrk.cz

6,3% 1 0,06 2 0,13 3 0,19 2 0,13

Zvyšování prodejů přes in-ternet

11,4% 1 0,11 1 0,11 4 0,46 3 0,34

Účast na veletrzích 6,3% 1 0,06 2 0,13 4 0,25 4 0,25

Vývoj kurzu koruny kvůli intervenci ČNB

3,8% 3,5

0,13 2

0,08 4

0,15 2

0,08

Návrat ekonomické krize 10,1% 2 0,20 4 0,41 3 0,30 2 0,20

Ztráta zastoupení 13,9% 3 0,42 4 0,56 4 0,56 2 0,28

Růst vlivu konkurence 5,1% 1 0,05 4 0,20 3 0,15 2 0,10

Rostoucí ceny pohonných hmot a energií

1,3% 1,5

0,02 2

0,03 2

0,03 2

0,03

Celkové skóre 100% 2,06 2,30 3,35 2,44

Na základě uvedených silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb matice konkurenčního profilu, byly váženým průměrem vypočteny hodnoty IFE a EFE, které jsou následně zaneseny do vnitřně-vnější matice.

Hodnoty uvedené v tabulce říkají, že Gammarus průměrným způsobem využí-vá svých silných stránek a potlačuje ty slabé. Reakci na příležitosti a hrozby lze hodnotil jako mírně podprůměrnou. Pro doplnění je třeba říci, že vynikající reakci značí hodnoty přibližující k číslu 4 a naopak špatné či vůbec žádné zaměření stra-tegií reprezentuje číslo 1.

Tab. 26 Vyhodnocení faktorů vnitřního a vnějšího prostředí

Gammarus

a.s. Normark Mivardi Sportcarp

IFE 2,69 3,34 3,32 2,86

EFE 2,06 2,30 3,35 2,44

Gammarus se stejně jako Sporcarp nachází v buňce V, jejíž vhodnou strategií je udržení a posílení. Konkrétně se jedná o pronikání trhu, tedy orientaci na dosa-vadní trh a zákazníky a vývoj nových výrobků. Pro Gammarus to znamená zaměřit

96 Výsledky

se na udržení zastupovaných výrobců a rozšiřování portfolia o nové. Dále se zde nabízí možnost vývoje vlastních produktů, jež by byly schopny jeho pozici posílit a časem bezesporu i vylepšit.

Normark (buňka IV) a Mivardi (buňka I) se nachází v pozicích, jež shodně re-prezentují strategii růstu a rozvoje. Nejvhodnější je pronikání trhu včetně rozvoje a vývoje nových výrobků a strategie integrace, která zahrnuje zpětnou, dopřednou a horizontální integraci. Pro Normark by to mohlo znamenat například otevření maloobchodu. Mivardi by se mohla soustředit na inovaci a vývoj produktů a rozšíření počtu svých maloobchodů.

4,0

Cel

ko

vé E

FE

3,0 I II III

2,0

IV V VI

1,0

VII VIII IX

4,0 3,0 2,0 1,0

Celkové IFE

Obr. 27 Vnitřně vnější matice

4.9.2 Generické strategie

Pro formulaci strategie společnosti Gammarus budou využity generické strategie podle M. Portera. Při jejich stanovení je pochopitelně zohledněna vnitřně-vnější

matice, ze které vychází jako ideální strategie udržení a posílení, tedy pronikání trhu a vývoj nových výrobků.

Jelikož Gammarus přišel ztrátou zastoupení své přední značky Shimano o významnou konkurenční výhodu a její opětovné získání není pravděpodobné, je třeba formulovat novou strategii, která by směřovala společnost k lepším výsled-kům. Shimano bylo nejen významnou značkou, ale také dlouholetým obchodním partnerem, který za svoji pozici absolutní jedničky v ČR vděčí právě Gammarusu, který jej zde distribuoval jako první. Specializoval se na něj a postaral se o jeho medializaci a oblibu.

Momentálně se na trhu Gammarus snaží uspět s nově zastupovanými znač-kami, které však nejsou schopny zajistit takový obrat, jako již zmiňované Shimano, což v kombinaci s poklesem tržeb kvůli ekonomické krizi má pro společnost ob-

rovské následky.


Vůdčí postavení v nákladech je v oboru velkoobchodu poměrně specifická záleži-tost a je velmi odlišná od vyznávání této strategie u výrobce. Jelikož činnost Gam-marusu spočívá v obchodování s již vyrobenými produkty, nelze zaujmout vůdčí

Výsledky 97

postavení v nízkých nákladech bez doplnění této činnosti o výrobce, kteří tuto stra-tegii rovněž vyznávají. Konečný zákazník se však nerozhoduje o nákupu zboží mezi jednotlivými velkoobchody, ale přímo mezi samotnými značkami. Logickým kro-kem kapitálově vybavené společnosti, která chce nabídnout kompletní sortiment pro oslovení maximálního množství rybářů, je zařadit do svého portfolia vedle drahých a kvalitních značek ještě alespoň jednu, která osloví zákazníky právě svoji nízkou cenou. Výhoda exkluzivního dovozce pak spočívá v tom, že není možné najít ten stejný produkt za nižší cenu, aniž by nepocházel z jejich dovozu. Zákazník může maximálně najít hodně podobné zboží konkurenčního výrobce, z čehož je zřejmé že určité odchylky cen se očekávají. To, že má své místo v nabízených značkách i takovýto výrobce, potvrzují slova samotného majitele společnosti, který z praxe

vypozoroval, že nejlépe se prodává buď velmi levné, nebo naopak velmi drahé zboží.

Vůdčí postavení v nízkých nákladech tedy není pro náš subjekt tím správným řešením. Tím se však samozřejmě nevylučuje snaha o maximální snižování vlast-ních nákladů, které ke dnešní ekonomicky složité situaci bezesporu patří.

Diferenciace

Strategie diferenciace jako odlišení a docílení jedinečnosti oproti konkurenci opět není úplně jednoduchá a jde ruku v ruce s možnostmi zastoupení a dostupností výrobců. Ne náhodou se o různé pokusy získání konkurenční výhody prostřednic-tvím inovací snaží právě ti nejvlivnější výrobci, kterými jsou například Shimano či Daiwa. Jejich vývoj se zaměřuje na celý sortiment, nejvyšší přínos však představuje

vývoj prutů a navijáků. Finanční nároky těchto inovací dokreslují neoficiální in-formace poskytnuté společností Shimano, že se celkové investiční náklady na vývoj nového navijáku pohybují okolo jednoho milionu dolarů. Jelikož tyto výrobce je velmi složité získat pro své zastoupení, je třeba hledat jiné možnosti.

Pozice jednotlivých velkoobchodů na trhu se mohou ze dne na den změnit a jejich finanční situace je z drtivé většiny odkázána na portfolio zastupovaných značek. Gammarus má tedy na výběr pouze mezi dvěma strategiemi.

Jednou z možností, kterou momentálně uplatňuje, je vyčkávání na zlepšení ekonomické situace a aktivní vyhledávání dostupných značek k zastoupení, kte-rých však není mnoho. V případě, že by navíc došlo k dalšímu rozvázání smlouvy o distribuci, Gammarus by se dostal do ještě větších problémů.

Jelikož na trhu momentálně není žádná dostupná konkurenceschopná značka

specializující se na lov kaprů a od roku 2008 nedošlo po finanční stránce k žádnému výraznému zlepšení, i přes podepsání několika nových distribučních smluv, je vhodné zaměřit se spíše na druhou možnost. Ta obsahuje kromě vyhle-dávání nových obchodních partnerů také výrobu vlastní řady výrobků pod svoji privátní značkou. Tato strategie navíc koresponduje s výsledkem získaným pomocí vnitřně-vnější matice.

98 Výsledky

Gammarus se od roku 2008 vyskytuje v situaci, kterou již dlouho nemusel ře-šit díky zastoupení předních světových značek. Soustředil se na maximální obrat produktů, které měly vedoucí postavení na trhu, a tím se stal nejvlivnějším velko-obchodem v ČR. Aktuální situace však vyžaduje změnu přístupu, která Gammarus paradoxně staví do podobné situace, v jaké byl na počátku své činnosti, kdy zastu-poval pro české rybáře neznámé Shimano. Jeho propagace se podařila, a i když je dnes nepoměrně jiná doba a trh je všemi možnými produkty přesycen, neměl by být problém s již zavedenou infrastrukturou, navázanými obchodními vztahy, zku-šenostmi a znalostmi prodat nové výrobky pod svojí značkou. Poptávka po těchto produktech sice nebude dosahovat úrovně Shimana, pro Gammarus by ale jedno-značně znamenala novou motivaci a potenciálně též navýšení zisků.

Kvůli vysokým nákladům vlastního vývoje bude nutné zadat výrobu některé z továren v Asii. Tomuto odvětví se věnuje poměrně velké množství firem, které se zabývají pouze výrobní činností a nabízí zákazníkům výrobu produktů pod jejich vlastní značkou. Není tedy výjimkou, že i ty největší firmy zadávají výrobu své pro-dukce těmto subjektům, protože jsou schopni dosahovat nižších nákladů, a tedy i cen. Například známá rybářská značka Vision je pouhou obchodní značkou bez vlastní výroby. Podobný model pak uplatňuje i několik českých značek jako napří-klad již několikrát zmiňované Mivardi, Hanák Competition či v menším Hobby-G a Monfish. Značky jako Shimano či Daiwa pak využívají tohoto outsourcingu na mnoho svých produktů také.

Výběr správného výrobce požadovaných produktů je základním kamenem úspěchu. Jedná se však o velmi složitý a zdlouhavý rozhodovací proces, především

kvůli minimálním zdrojům informací o nabídkách těchto výrobců, kterých jsou po Asii stovky. Například zmiňovaná značka Mivardi svého výrobce velmi úzkostlivě tají, protože do jeho hledání bylo investováno velké množství finančních prostřed-ků. Jen díky němu jsou však schopni prodávat kvalitní produkty za konkurenční ceny. Často se k informacím a kontaktům na ty nejlepší výrobce může člověk dostat pouze na rybářských veletrzích, jako je například China Fishing, což značně pro-dražuje a ztěžuje výběr. Pokud se však již podaří tyto výrobce zkontaktovat s konkrétními požadavky a představami, pošlou svůj ceník a kompletní nabídku. Následně jsou zasílány vzorky k otestování a zjištění skutečné kvality produktů. Jedná se tedy o velmi složitý a zdlouhavý proces, který může provádět pouze zku-šený manažer. V rámci své dlouholeté činnosti nasbíral pan Ing. Maloň mnoho zna-lostí, zkušeností, a také řadu důležitých kontaktů. Proto je nutné, aby se výběrem výrobce zabýval právě on.

Nejdůležitějším kriteriem je bezpochyby poměr ceny a kvality. Jedno z dalších kriterií výběru by mohla být zkušenost s výrobou muškařských prutů. Mnoho ry-bářů se totiž domnívá, že pokud umí výrobce vyrobit kvalitní muškařský prut, umí vyrobit velmi kvalitně i ostatní pruty. Tento názor vychází kromě praktických po-zorování také z vysokých nároků, které jsou na výrobu muškařských prutů kladeny

Výsledky 99

a jsou přeneseny i na ostatní výrobky. Jedná se především o přesnost, vyváženost, tvrdost, celkovou kvalitu a detailní zpracování.

Jelikož je toto zadávání výroby běžné i mezi samotnými značkami a původními výrobci, kteří prodávají své produkty po celém světě, nejednalo by se pochopitelně o produkty nijak významně odlišné od konkurence. Je však několik parametrů, včetně designu, kterými by se Gammarus mohl odlišit. To, že by tato cesta mohla být správná, dokazují i výsledky společnosti Fish-pro s.r.o., která se vytvořením značky Mivardi oprostila od závislosti na zahraničních výrobcích a odlišila se tím od konkurence na českém trhu. Mivardi se stala velmi oblíbenou značkou mezi českými rybáři a dále má ambice expandovat po celé Evropě. Podob-ným směrem by se mohl vydat i Gammarus, který by byl díky zkušenostem scho-

pen sestavit konkurenční produktovou řadu, která by si bezesporu našla dostatek zákazníků a znamenala by mimo jiné i ono dlouho očekávané navrácení kvalitních kaprových prutů a navijáků do portfolia nabízených produktů. Potenciál se pak rovněž skrývá i v možnosti exportu zboží do zahraničí v případě úspěchu na domá-cím trhu.

Cesta k úspěchu a maximálnímu zisku by pochopitelně opět vedla přes diver-zifikaci produktů s věnováním větší pozornosti vybavení na kapry. Pro minimaliza-ci nákladů a investičního rizika by pro začátek mohlo být do výroby zadáno pouze kaprové vybavení pro zaplnění mezery v produktovém portfoliu. Ve své aktuální nabídce má Gammarus velmi kvalitní značky specializující se na muškařinu či lov dravců, kterým minimálně z počátku není třeba konkurovat vlastními výrobky.

Snižování nákladů v rámci produkce vlastních výrobků

V rámci budoucího vývoje a strategie diferenciace by bylo vhodné i nadále snižovat náklady a tím se snažit o vyšší zisky.

Například lze doporučit u prutů vysoké kvality vyrobit tři typy o různých ce-

nách, avšak se stejně kvalitním blankem, který je hlavním technickým parametrem a ukazatelem kvality konečného produktu. V praxi by to znamenalo rozdíly pouze v doplňcích, kterými jsou tvar a materiál rukojeti, sedlo pro naviják, grafická úpra-va, očka atd. Tyto doplňky jsou schopny vytvořit nezanedbatelný rozdíl, a tak by bylo možné nabídnout kvalitní prut ve „skromnějším“ zpracování, či naopak velmi drahý v prémiové kvalitě všech použitých komponentů. Tím by se podařilo uspo-kojit rybáře, kteří chtějí prvotřídní výbavu, ale nemají dostatek financí na její poří-zení. Tento segment zákazníků je velmi početný a kvalitní výrobky

v nízkonákladovém zpracování by se mohly těšit velké oblibě. Zároveň se zde ote-vírá prostor pro uspokojení nejnáročnějších zákazníků, které by zaujalo využití těch nejdražších a nejkvalitnějších komponentů. Nutno navíc podotknout, že s touto strategií ještě nepřišel žádný výrobce. Ti nabízí různé druhy prutů o různých cenách, kvalitách, délkách či tvrdostech, vždy však pouze v jednom zpra-cování, jedné cenové variantě.

100 Výsledky

Významného snížení nákladů by mohlo být dosaženo při zadání do výroby většího množství produktů, které je Gammarus schopen financovat a rovněž díky velkosti skladu i uskladnit. Tuto úsporu by však bylo nutné konkrétně propočítat podle výše slevy a porovnat ji s dodatečnými náklady. Promítnout by se do výpočtů mělo vázání kapitálu v zásobách, náklady na skladování a v neposlední řadě také doba vyřízení objednávky.

Samotný prodej nových výrobků by také oživil obchod, přinesl dodatečné zis-ky a pomohl by zvýšit úspory z rozsahu, čímž by zvyšoval efektivitu samotného obchodování.

Fokus

Odvětví prodeje rybářských potřeb je jako takové velmi úzce zaměřené. Pochopi-telně jsou zde možnosti specializovat se na jednotlivé segmenty dle způsobu rybo-lovu či zaměření na cílovou rybu.

Segment s největším potenciálem v České republice se specializuje na lov kap-rů, do kterého vedle lovu na položenou spadá i plavaná a feeder. Druhý nejoblíbe-nější je lov dravců a poslední je muškaření, které je i přes malou rybářskou základ-nu schopno produkovat atraktivní zisky kvůli vysokým nárokům muškařů na kva-litní vybavení.

Při pohledu na celý trh zde nalezneme řadu konkrétně vymezených subjektů, které živí specializace právě na jednu techniku lovu. Jsou to však většinou maloob-chody nebo velkoobchody s velmi omezenou působností, a tedy i zisky. Největší hráči na trhu, mezi které Gammarus stále patří a v minulosti byl považován za toho

úplně největšího, své pozice dosáhli velkou diverzifikací portfolia a nabízením kompletního rybářského sortimentu s důrazem na lov kaprů. Čím větší totiž bude nabídka, tím spíše se maloobchody obrátí právě na tento velkoobchod, protože si budou vědomy výhody, kterou přináší nákup veškerého (nebo většiny) zboží

u jednoho dodavatele. Tou nejpodstatnější výhodou jsou právě ceny, které jsou stanovených podle velikosti odběru. V případě, že by byl maloobchodník nucen nakupovat u deseti různých obchodníků, těchto cen by nebyl schopen dosáhnout. Pro velkoobchod to má kromě výhody vysokých obratů také přínos v tom, že odbě-ratelé nebudou kupovat jen určitý druh zboží, ale koupí vše včetně doplňků.

Tímto je tedy získána odpověď na otázku, zda je fokus správnou strategií. Pro společnost začínající, bez minulosti a kapitálu, by to pravděpodobně byla správná volba. Pro společnost formátu Gammarus, s velkou finanční základnou, je zřejmé,

že úzce směřovaná specializace by byla krokem zpět a znamenala by nutnost roz-prodávání majetku a stěhování společnosti do menších a méně nákladných prostor, aby byla zajištěna rentabilita a schopnost tvořit ekonomickou hodnotu. Gammarus tedy se svým kapitálem může být úspěšný jen v případě, že bude nabí-zet kompletní sortiment s větším důrazem na kaprařinu a tím oslovovat celou ry-bářskou základnu, která už tak se svými 300 000 členy není nijak obrovská. Záro-

Výsledky 101

veň zde není žádný segment, který by bylo možné v rámci diverzifikace označit jako neperspektivní, a tedy jej v následujících letech neobsluhovat.

4.9.3 Formulace strategií pomocí SWOT matice

Za využití již formulovaných silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb v části věnované vnitřně-vnější matici, budou pomocí SWOT matice shrnuty možné dopl-ňující strategie společnosti Gammarus.

Tab. 27 SWOT matice

SWOT matice

Silné stránky Slabé stránky

Pří

leži

tost

i

Získání nových výrobců Vytvoření produktů na míru

místním podmínkám Rozšíření sítě maloobchodních

prodejen Rozšíření sortimentu

Zaměřit více pozornosti na prodej přes internet Získání nových výrobců Zvýšení návštěvnosti stránek využitím reklam na

www.mrk.cz Otevření nových prodejen s minimálními náklady Snížení mzdových nákladů / změna systému od-

měňování Využití dotací z evropských fondů

Hro

zby

Předcházet nečestnému jednání obchodních partnerů

Zamezit ztrátě dalších výrobců

Zachování cenové úrovně roku 2014 Ve slabších měsících využít čas k odstraňování

odkládaných opatření Potlačení konkurentů při zajištění nových dodava-

telů Zlepšení systému řízení pohledávek

Strategie S-O (Maxi-Maxi)

Získání nových výrobců:

Gammarus by měl pomocí nabytých zkušeností a znalostí trhu monitorovat mož-nosti zastoupení nových značek. Při jednání o samotných smlouvách se může opřít o mnohaleté zkušenosti a zavedenou odbytovou síť. Získání zastoupení výrobců, kteří se v ČR již dlouhou dobu prodávají, bude znamenat skokové zvýšení obratu

bez jakýchkoliv rizik a dodatečných nákladů. Momentálně jsou zde možnosti za-stoupení následujících značek:

Aquas – Výrobce kvalitního nepromokavého, prodyšného oblečení, které na-bízí za konkurenceschopnou cenu. Mezi jeho výrobky jsou i dýchací brodící kalho-ty, které se v posledních letech mezi muškaři těší velké oblibě.

102 Výsledky

Dragon – Polský výrobce, který se specializuje především na přívlač, nabízí však i ostatní pruty a vybavení. Kvalitou se řadí spíše do průměru. Zajímavé jsou především jeho ceny a poměrně vysoká poptávka českých rybářů.

Tica – Výrobce velmi podobný svými produkty Shimanu, jak po kvalitativní tak i cenové stránce. Netěší se sice takové oblibě, ale v případě jeho zastoupení by přinesl velmi slušné navýšení tržeb.

Rod Hutchinson – jeden z předních výrobců krmných směsí a nástrah na kapry.

Za zmínění také stojí společnost 3M Scientific Anglers, kterou již v minulosti Gammarus zastupoval. Jedná se o nejlepšího výrobce muškařských šňůr na světě. Bohužel však díky nekvalitnímu managementu a přístupu aktuálního dealera pro

střední a jižní Evropu nejsou tyto výrobky v České republice vůbec dostupné, a pokud ano, jedná se o staré zásoby ještě z dob, kdy jejich distribuce fungovala. Bylo by tedy vhodné navázat s touto společností přímé kontakty, vyjednávat o jejich zastoupení a pokusit se obnovit partnerství přímo s výrobcem bez dalších mezičlánků.

Další příležitost mohou do budoucna představovat i značky, jež zastupuje spo-lečnost Aquazona. Z výše uvedených finančních ukazatelů vyplívá, že je na tom fi-nančně velmi špatně, a je tedy vhodné monitorovat možnosti zastoupení těchto výrobců pro případ, že by zkrachovala.

Vytvoření produktu na míru místním podmínkám:

Znalost trhu, vysoká profesionalita a zkušenosti by měly napomoci při přípravě

návrhů výrobků vlastní značky. V tomto případě se jedná o hlavní doporučenou strategii, jejíž možnosti byly již rozebrány.

Rozšíření sítě maloobchodních prodejen:

Gammarus měl v minulosti až 8 poboček po celé České republice. Kvůli špatným výsledkům a složitosti vedení na velkou vzdálenost byl jejich počet zredukován na 5. Díky zkušenostem s maloobchodní činností a snahou zlepšit finanční situaci se tedy nabízí možnost jejich opětovného otevření ve větší blízkosti, než byly před-chozí prodejny. Zajímavými oblastmi pro nové pobočky by mohli být Šumperk, Opava, Lanškroun či Svitavy kvůli malé vzdálenosti od sídla a skladu Gammarusu, a také absenci obchodních partnerů společnosti Normark v těchto městech. Prů-zkum konkurence by však musel být proveden fyzickým zmapováním všech ka-

menných prodejen v daných lokalitách. Teprve poté může být provedeno zhodno-cení potenciálu a kupní síly dané oblasti.

Rozšíření sortimentu:

Jelikož má momentálně Gammarus omezený počet distribuovaných výrobců, vyu-žitím výroby vlastních výrobků a případně i zastoupení nových značek může sor-

Výsledky 103

timent opět rozšiřovat na původní úroveň. Je to umožněno především vysokou kapitálovou vybaveností a velkými skladovými prostory, díky kterým v tomto smě-ru nemá prakticky žádná omezení.

Strategie S-T (Maxi-Mini)

Předcházet nečestnému jednání obchodních partnerů

Gammarus se v minulosti setkal s mnoha špatnými manažerskými rozhodnutími výrobců či jejich zástupců, která často hraničila až s neetickým či podvodným jed-náním. Permanentním studováním trhu, pozorováním vývoje, tvorbou průzkumů a hodnocení konkurence se dá do jisté míry těmto praktikám předcházet. Samo-

zřejmostí by také mělo být přitvrzení, striktní vyžadování a dodržování podmínek stanovených ve smlouvě a pro případy porušení mít předem stanovené sankce.

Zamezit ztrátě dalších výrobců

Podobně jako v předcházející strategii je třeba neustále analyzovat trh a předvídat možné změny, které u distribuce mohou nastat. Možnost ztráty zastoupení pocho-pitelně hrozí i při nízkém obratu, s tím však Gammarus nikdy neměl problémy a dosahoval v rámci možností daných značek velmi slušných výsledků. S dokonalou znalostí odvětví pochopitelně souvisí nejen předcházení ztrátě vlastních zastoupe-ní, ale i získání nových. Tato možnost byla již popsána výše.

Strategie W-O (Mini-Maxi)

Zaměření více pozornosti na prodej přes internet:

Jak bylo uvedeno v analýze vnějšího prostředí, internet a obchodování na něm bu-de jakožto komunikační kanál a odbytové místo, v oboru prodeje rybářských po-třeb, v budoucnu nabírat na popularitě ještě více než v jiných oborech. Je to dáno velkým zastoupením starších rybářů a postupným dospíváním mladších generací již navyklých na práci s počítačem a internetem. Z internetu se tedy může jednodu-še stát příležitost nebo naopak hrozba.

Na začátek je důležité říci, že stránky Gammarusu se skládají ze dvou odděle-ných webů. Jedním je www.gammarus.cz , kde jsou informace o samotné společ-nosti a zastupovaných značkách a druhým je e-shop www.rybarskymarket.cz.

Byť je internet velmi silně konkurenční prostředí, a je zde poměrně náročné obchodovat, bylo by vhodné, aby společnost formátu Gammarus věnovala pozor-

nost této možnosti prodeje a sebe-prezentace podobně, jako její největší konkuren-ti. Kromě toho, že tyto činnosti mohou společnosti pomoci navyšovat tržby, je tře-ba myslet i na zákazníky, které mohou neaktuální informace uvádět v omyl. Jedná se například o možnost nalézt na internetu již zavřené kamenné prodejny Gamma-rusu.

104 Výsledky

Momentálně největším nedostatkem stránek gammarus.cz je neaktuálnost, stále velké zaměření na značku Shimano a nefunkčnost některých odkazů. Bylo by také vhodné tyto stránky rozšířit o uživatelské recenze zkušených závodních rybá-řů, jež Gammarus sponzoruje svými výrobky. Dále by bylo vhodné na stránky umístit mapu ČR s odběrateli a partnerskými prodejnami, podobně jako má na svých stránkách Normark s.r.o.

Nedostatkem e-shopu jsou například chybějící informace a popisky k některým výrobkům, či jeho nedokonalá propojenost mezi produkty a odkazy. Příkladem mohou být v odkazu „Muškařina“ – „muškařské pruty“ absolutně chybě-jící pruty značky St. Croix. Tyto pruty je možné nalézt pouze přes hlavní odkaz „Pruty“ – „muškařské“ v hlavní postranní liště. Pokud dále chceme zobrazit pouze

jednu značku, otevře se nabídka, která kromě ostatních nabízených značek obsahu-je i dvakrát značku St. Croix. Obě dvě pak vygenerují jiné množství prutů. Těchto drobností a nedostatků se zde nachází více, a byť se nejedná o nic závažného, zá-kazníkovy to značně znepříjemňuje vyhledávání a celý nákup. Otázkou pro zlepše-ní by mohlo být i samotné designové zpracování stránek, které především za stránkami Mivardi a Sportcarp zaostává. Například fotku tresky nepovažuji za správnou volbu pro stránky tradičního českého dovozce rybářských potřeb zamě-řeného především na sladkovodní rybolov s názvem Gammarus5.

Dalšími možnými vylepšeními může být sjednocení dvou webů pouze do jed-noho pod doménou www.gammarus.cz, nebo také propojení systému zásob s maloobchodními prodejnami a e-shopem. V případě, že nebude zboží skladem, ale bude na některé z prodejen, zákazník by jej i tak mohl objednat, s tím že by buď

bylo staženo zpět na sklad a odesláno nebo odesláno přímo z maloobchodní pro-dejny.

Získání nových výrobců

Zastoupení značek uvedených ve strategii Maxi – maxi, by odstranilo problém ne-dostatku kaprových prutů a navijáků.

Zvýšení návštěvnosti stránek využitím reklam na www.mrk.cz:

Na vylepšení internetových stránek a zavedení nových výrobků, by měl navazovat marketing, který by tyto novinky pomohl prodávat. Co se samotné propagace týče, je třeba uznat, že se Gammarus opravdu snaží. Jednou z mála opomíjených příleži-tostí je server MRK.cz, který je dle zdroje toplist.cz, absolutní jedničkou

v návštěvnosti internetových stránek v kategorii hobby a koníčky, s průměrnými 25 tis. návštěvníky a 162 tis. zobrazení za den. Na tomto serveru je velmi vysoká koncentrace náročných rybářů vyžadujících kvalitní produkty, proto by bylo vhod-né prozatím zaměřit reklamu například na přívlačové pruty St. Croix, muškařské

5 Gammarus je latinský název pro druh sladkovodního korýše

Výsledky 105

pruty G. Loomis, woblery YO-ZURI a Ugly Duckling či silony Momoi. Po uvedení na trh vlastní řady výrobků pak tuto reklamu pochopitelně zaměřit na svoji značku.

Jelikož poštovné hraje při nákupu přes internet velkou roli, doporučil bych pro doplnění tohoto marketingu vyzkoušet dny poštovného zdarma při nákupu nad 300 Kč (místo původních 1999 Kč), či snížení poštovného na polovinu. Další zajímavou možností jak omezit náklady na poštovném by mohlo být odesílání zbo-ží přes dopravní služby Uloženka a Zásilkovna.

Otevření nových prodejen s minimálními náklady:

Ve strategii Maxi-maxi byla tato možnost již uvedena. Zde je pouze třeba doplnit, že společnost Gammarus skladuje nevyužitý nábytek, který by bylo možné využít.

Otevření maloobchodu v pronájmu by tak znamenalo přijatelné investiční náklady a minimální riziko.

Snížení mzdových nákladů / změna systému odměňování

S rostoucí nezaměstnaností v několika posledních letech souvisí i ochota zaměst-nanců pracovat za nižší mzdy. Byť k těmto opatřením vedení Gammarusu přistu-puje nerado, v rámci nezbytného snižování nákladů je nutné přistoupit k dalšímu propouštění a snižování platu. Málo vytížené zaměstnance by bylo následně možné nahradit jedním schopným člověkem, který dokáže zastat více různých prací. Jed-nou z možností by bylo také najmutí pracovníka, který by pracoval podle potřeby, jak pro společnost Gammarus tak pro CLIA, která má v Gammarusu 20% podíl a je ve vlastnictví jednoho z majitelů.

Bylo by vhodné rovněž upravit systém odměňování, který by byl do určité mí-ry ovlivňován zisky společnosti, jak v pozitivním, tak i negativním směru. Jedná se logicky především o pracovníky, jež mohou svojí činností tržby ovlivnit. Jsou to tedy obchodní zástupci, vedoucí obchodu a maloobchodní prodejci.

Využití dotací z evropských fondů

Nízká rentabilita pochopitelně souvisí s vysokými náklady. Proto by se měl Gam-marus zajímat o možnosti využití evropských dotací v případě nutnosti provedení některých investic. Sportcarp této možnosti využil například při vzdělávacím pro-gramu pro zaměstnance či při nákupu nového informačního systému.

Gammarus by mohl v budoucnu evropských dotací využít například při inova-ci IT a softwarového vybavení včetně zastaralého informačního systému, rekon-

strukci nemovitosti nebo při snaze snižovat provozní náklady výměnou zdroje vý-tápění, oken, zateplení atd.

106 Výsledky

Strategie W-T (Mini-mini)

Zachování cenové úrovně roku 2014

Příliš vysoké stavy zásob jsou spíše nežádoucím jevem. Nyní je však možné díky jejich opravdu vysokému stavu reagovat na intervenci centrální banky zvyšováním cen až začátkem sezóny 2015. Cena by se měla zvedat u levějších produktů pouze o několik korun a u dražších věcí jako jsou navijáky či pruty by měla být zvýšena pouze u nových modelů, na kterých spotřebitelé dané zdražení nepoznají, protože se kvůli odlišnosti značek nedají jednotlivé produkty do koruny porovnávat. Kro-mě toho, zdražení pochopitelně postihne všechny velkoobchody, protože všechny pruty, navijáky a dražší doplňky, jako například křesla, jsou vyráběny v zahraničí.

Ve slabších měsících využít čas k odstraňování odkládaných opatření

Všechny nedostatky, jako je například problematika internetových stránek by měly být aktivně a velmi kriticky vyhledávány a odstraňovány především v dobách, kdy jsou nejmenší tržby, a tedy i méně práce. Tyto drobné nedostatky by neměly být zanedbávány, a pokud se chce Gammarus v budoucnu zaměřit na výrobu vlastních výrobků, je třeba mít na paměti, že dokonalá prezentace značí vysokou míru profe-sionality, a také by napomohla k vlastní propagaci.

Potlačení konkurentů při zajištění nových dodavatelů

Jak bylo vidět v grafech a tabulkách finanční analýzy konkurence, trh se momen-tálně dělí na ty silnější, jejichž podíl roste, a slabší, jejichž podíl klesá. V případě

získání jejich dodavatelů je možné snížit jejich vliv a svůj naopak posílit. Čím větší-ho obratu se podaří dosáhnout, tím nižší budou fixní náklady na jednotku a o to rychleji se bude zlepšovat i samotná rentabilita a zisky.

Zlepšení systému řízení pohledávek

Protože se Gammarus potýká s rozsáhlou platební nekázní a hlavním důvodem tohoto jednání odběratelů je benevolentnost, bylo by vhodné zavést několik no-vých opatření, které by motivovaly odběratele platit včas.

Bylo by vhodné zavést systém skonta při platbě v hotovosti 2,5 % a při platbě do 14 dnů 1,9 % u faktur s dobou splatnosti 30 dnů. Faktur s touto dobou splatnos-ti Gammarus vydává drtivou většinu, u více než poloviny se však nedaří motivovat odběratele k tomu, aby byla pohledávka zaplacena včas.

Dále by naopak bylo vhodné stanovit úroky z prodlení a smluvní pokuty při nedodržení doby splatnosti, se kterými by souviselo i zavedení úvěrových limitů. Pro významné partnery by pochopitelně byl tento limit stanoven individuálně dle výše jejich obratu a platební kázně. Doplňujícím motivem při překročení úvěrové-ho limitu by bylo pozastavení dodávek i v případě platby v hotovosti. S tím pocho-pitelně souvisí i pevný upomínkový systém, v konkrétní den po době splatnosti.

Výsledky 107

Často se totiž stává, že zákazníci zkoušejí, co si mohou dovolit a zaplatí až po první upomínce. Jiní zase naopak jednoduše zapomenou.

Další změnou by měl projít systém odměňování obchodních zástupců, jejichž variabilní složka platu by se měla počítat až ze zaplaceného obratu nikoliv celko-vého. V praxi je rovněž běžné, že pohledávky, které jsou zaplaceny až po době splatnosti, rovněž nejsou součástí výpočtu mzdy obchodních zástupců. V tomto odvětví je však faktur po době splatnosti poměrně velké množství, byť třeba jen několik dní, proto není vhodné přistupovat k takto tvrdému opatření, navíc by pak obchodní zástupci ztratili motivaci tyto pohledávky vymáhat.

Pokud však jsou již pohledávky dlouhou dobu po době splatnosti a nedaří se jejich vymáhání, je třeba přistoupit k jiným opatřením. Pochopitelně není žádoucí

přijít o svého odběratele, proto by vymáhání soudní cestou mělo být až na posled-ním místě. Pokud si však je odběratel vědom svého dluhu, ale není schopen jej uhradit, je nejvhodnějším způsobem nabídnutí splátkového kalendáře s uznáním dluhu, které v případě soudních sporů bude velkou výhodou. Pochopitelně v horších případech, kdy odběratel není ochoten přistoupit na tento vstřícný krok, je třeba přistoupit k opatřením, které s největší pravděpodobností zruší obchodní vztahy. Na druhou stranu je třeba si uvědomit, že takového klienta nepotřebuje žádný obchodník a akorát by u něj docházelo k navyšování dluhů. V těchto přípa-dech je tedy vhodné přistoupit ke snížení dluhů vrácením nepoškozeného zboží či pověření vymáhání dlužné částky specializované agentury. Pokud selžou i tyto možnosti je vhodné přejít k vymáhání soudní cestou.

108 Diskuze

5 Diskuze

Cílem diplomové práce bylo identifikovat konkurenční postavení společnosti Gammarus ve svém odvětví a na tomto základě formulovat strategické alternativy.

Postupným naplňováním tohoto cíle byly identifikovány momentální možnos-ti a ekonomická stránka společnosti. Byť se hodnoty finančních ukazatelů za sledo-vané období zhoršují a hlavní konkurenti a vůdci odvětví neustále zvětšují svůj tržní podíl, je možné konstatovat, že situace není zdaleka tak špatná. Vyžaduje však změnu strategií, bez kterých by k žádnému zlepšení pravděpodobně nedošlo.

Odvětví prodeje rybářských potřeb je poměrně malé a velmi specifické. Na tr-hu je k dostání mnoho různých značek a výrobků, které jsou zastupovány subjekty

s velkoobchodní a často i maloobchodní podnikatelskou činností. Ti nejvýznamněj-ší velkoobchodníci a distributoři v ČR svoji pozici získali již v 90. letech dobře od-váděnou prací, správným výběrem kvalitních značek a jejich propagací, díky čemuž si zajistili své postavení. I přes to se však tržbami a počty zaměstnanců jedná spíše o malé organizace. Patří mezi ně Gammarus a jeho hlavní konkurenti, kterým se rovněž tato diplomová práce věnovala. Dále je zde velké množství subjektů, jejichž roční tržby se pohybují do 5 mil. Kč. Většinou se jedná o malé společnosti zastupu-jící pouze jednoho méně významného výrobce pro český trh. Důvodem této roztříš-těnosti je především vzájemné konkurování jednotlivých značek, a proto není možné, aby byly všechny, nebo většina koncentrovaná do jednoho velkoobchodu, u kterého by docházelo k upřednostňování té značky, která má na trhu lepší posta-vení, a tím pádem představuje i vyšší zisky.

Tato práce byla primárně zaměřena na společnost Gammarus. Využitá meto-dika, která zahrnuje analýzu makrookolí, odvětví i vnitřního prostředí, by však mohla být úspěšně aplikována i na ostatní subjekty na trhu, především pak leadry tohoto odvětví. Díky provedeným analýzám včetně finanční analýzy a vnitřně-

vnější matice, pak byly mezi těmito subjekty pozorovány rozdíly a na základě zjiš-těných informací byly definovány strategické alternativy vhodné pro Gammarus.

Výrazným krokem k obnovení schopnosti generovat lukrativní zisky je dopl-nění portfolia produktů o kvalitní výrobky specializované na lov kaprů, které jsou momentálně zastoupeny jen v omezené míře.

Strategie jak toho dosáhnout jsou jen dvě. Buď je možné hledat možnosti za-stoupení některé z již zaběhlých značek, nebo zadání výroby svých vlastních vý-robků. Byť by první možnost byla méně nákladná a skokově by zvýšila tržby, je

momentálně velký problém takového výrobce na trhu sehnat a Gammarus by mu-sel čekat, než se u některého naskytne možnost k zastoupení. Proto bude ideální určitá kombinace obou strategií. Primárně je třeba se zaměřit na aktuální příleži-tosti, které Gammarus má. Tou hlavní je zastoupení společností Tica a Dragon. Ná-sledně je nutné průběžné monitorování situace s možnostmi zastoupení dalších firem a mezi tím se zaměřit na výrobu vybavení pro lov kaprů. Investice do výrob-

Diskuze 109

ních linek a zavádění vlastní výroby by pochopitelně byla velmi finančně náročná, proto je v tomto případě ideální využít některého z asijských výrobců, kteří se na tuto zakázkovou výrobu specializují. Podobným směrem se vydalo i Mivardi a jejich každoroční nárůst tržeb dokazuje, že se jedná o strategii s velkým potenciá-lem.

Dalšími problematickými oblastmi společnosti Gammarus, které vyžadují změnu, jsou oživení, aktualizace a věnování větší pozornosti internetovým strán-kám, řízení stavu zásob a pohledávek.

Vysoké stavy zásob již Gammarus začal řešit, což je z pohledu fixace kapitálu správný krok. Finanční analýza konkurentů ukazuje, na jakých hodnotách je reálné se udržet i přes velmi dlouhé dodací lhůty výrobců. K těmto hodnotám by měl

Gammarus rovněž směřovat a pochopitelně čím nižších zásob dosáhne bez omeze-ní obchodní činnosti, tím lépe.

Dále se ukázalo, že řízení stavu pohledávek rovněž vyžaduje změnu přístupu. V práci byla navržena opatření, která pomohou motivovat odběratele ke včasnému splácení faktur a vymáhání pohledávek po splatnosti, kterých je poměrně velké množství.

V porovnání s konkurenty Gammarus věnuje svým internetovým stránkám a e-shopu poměrně malou pozornost a v případě již zmíněného zadání výroby vlastních produktů je nutná její intenzivní propagace, se kterou neodmyslitelně souvisí i dokonalá prezentace na internetu.

Velmi důležitým krokem je také akceptování velkého významu stanovení cílů společnosti na základě principu SMART. Explicitní stanovení cílů a jejich postup-

ného naplňování nepochybně pomůže společnost posunout dál a sledovat a hodnotit změny, které díky této systematické práci docílili.

110 Závěr

6 Závěr

Společnost Gammarus se na trhu pohybuje již od roku1991 a od svého počátku byla veškerá její činnost směřována k propagaci a prodeji značky Shimano, u které brzy získala exkluzivní zastoupení a podařilo se jí tuto značku v ČR tak rozšířit, že se nyní nabízí v téměř každé kamenné prodejně a rovněž drtivé většině e-shopů. Slibně nastartovaná cesta vzhůru byla v roce 2009 velmi výrazně ovlivněna ukon-čením spolupráce ze strany Shimana i přes to, že ještě v roce 2007 byl Gammarus vyhlášen nejlepším evropským distributorem. Velký vliv na tento krok měla právě ekonomická krize a společnost Normark s.r.o., která využila příležitosti a se zámin-kou spojení sil s odvěkým partnerem Rapala, získání větších podílů na trhu

a posílení své síly, přesvědčila Shimano ke změně distributora. Od té doby tržby Gammarusu každoročně klesají, a s tím se zhoršují i ostatní související ukazatele, což vyvolává potřebu hledání nových možností a stanovení strategií, které nasmě-rují společnost k lepším výsledkům.

Literární část byla věnována obecnému seznámení se strategickým manage-mentem a analýzám, které byly dále využity v praktické části. Teorie byla kvůli specifikům odvětví zaměřena i na rekreační rybolov. Toto odvětví je co se týče po-čtu vědeckých prací, průzkumů či studií velmi skromně zastoupeno a dohledat ja-kékoliv informace byl velký problém, ať už se jednalo o samotné socioekonomické údaje o rekreačních rybářích či informace související s podniky zaměřenými na toto odvětví. Zdroje informací se navíc velmi často liší, za což je odpovědna přede-vším nedůslednost při vedení a zveřejňování statistik jednotlivých rybářských sva-

zů a jejich roztříštěnost, kdy v rámci jednotlivých zemí působí více organizací a neexistuje žádná centrální organizace či databáze, která by je sjednocovala. Dal-ším nedostatkem je nemožnost hodnocení odvětví prodeje rybářských potřeb z pohledu celkového obratu kvůli nekonkrétní specifikaci skupin CZ-NACE, kdy

žádná z nich nezahrnuje pouze prodej rybářských potřeb. Není tedy možné zjistit, jaký trend vykazuje prodej tohoto zboží, a jak silně bylo odvětví zasaženo ekono-mickou krizí nebo jakých podílů dosahují jednotliví prodejci.

Z těchto důvodů byla v práci provedena finanční analýza alespoň hlavních konkurentů pro porovnání výkonností a získání určitých záchytných bodů. Dle předpokladů je na tom momentálně nejlépe společnost Normark, především díky zastupování značky Shimano. Poměrně překvapivě se pak na trhu v posledních letech vyvíjela pozice značky Mivardi, která i navzdory ekonomické krizi zvyšovala

své tržby a nyní zaujímá čím dál větší podíl na trhu. Jejich podnikatelská činnost je založena na zadávání výroby kompletního rybářského sortimentu, s výjimkou muškaření, pod vlastní značkou specializovaným výrobním firmám především v Asii a okrajově i Evropě. Nejvíce se zaměřuje na rybolovné techniky, které jsou v České republice nejoblíbenější. Jedná se o položenou, feeder a plavanou. Jejich hlavní zbraní je dokonalá znalost svého trhu a vytváření produktových řad na zá-

Závěr 111

kladě specifik, dané země. Tím, že si nechává vyrobit produkty na míru svému trhu, se dokázala odlišit od světových výrobců a její obliba velmi rychle stoupá.

Na základě konkurenčního průzkumu a porovnání hodnot bylo zjištěno něko-lik důležitých skutečností, ve kterých Gammarus ztrácí. Pokud nebudou uvažovány samotné tržby, které jsou spíše otázkou portfolia zastoupených výrobců, hlavními problémy jsou příliš velké stavy zásob a rovněž velké množství nesplacených po-hledávek, pro které byly navrženy nové strategie a nástroje pro efektivnější a včasné platby faktur a rovněž vymáhání pohledávek po době splatnosti.

Důležité bylo rovněž vymezení aktuálních příležitostí na trhu v podobě mož-ností zastoupení několika značek, které by skokově zvýšili tržby. Příležitost mohou do budoucna představovat i značky, které jsou momentálně v zastoupení společ-

nosti Aquazona. Její finanční situace je momentálně velmi špatná a je tedy velmi pravděpodobné, že se tyto značky budou ohlížet po novém zástupci pro Českou republiku.

Při zhodnocení situace na trhu a provedení průzkumu konkurence je možné pozorovat jeden společný jmenovatel, který zajišťuje jejich úspěšnost. Jedná se o vysokou specializaci na lov kaprů, která je při pohledu na tab. 6 naprosto logická. Ročně je na našem území uloveno více než 3 000 tun kapra obecného a pouhých 130 tun štiky obecné, která je zde druhou nejčastěji lovenou rybou. Tento rozdíl ilustruje velkou oblibu lovu kaprů a svým způsobem pro Gammarus skrývá velkou příležitost. Ten je momentálně schopen konkurovat největším společnostem na trhu i přes to, že jeho momentální specializace je spíše přívlač, a prodeji vybavení na lov kaprů se věnuje jen okrajově. Jelikož na trhu momentálně není možnost za-

stoupení kvalitního výrobce těchto produktů, měl by se Gammarus zaměřit na vlastní výrobu. Tedy vlastní vývoj a specifikaci výrobků, které zadá do výroby ně-kterému z asijských výrobců. Na tomto směru byla v práci postavena hlavní strate-gie společnosti, která by do budoucna mohla znamenat zlepšení ekonomické situa-ce a částečnou nezávislost na zastupovaných značkách a jejich podmínkách. V případě, že by se podařila propagace vlastních výrobků, došlo by k výraznému nárůstu tržeb, posílení konkurenční pozice a s tím související zlepšení všech ukaza-telů finanční analýzy.

112 Literatura

7 Literatura

BEZOUŠKA, Petr a Lucie PIECHOWICZOVÁ. Nový občanský zákoník: nejdůležitější změny. 1. vyd. Olomouc: ANAG, 2013, 375 s. Právo (ANAG). ISBN 978-80-7263-819-2.

HANZELKOVÁ, Alena. Strategický marketing: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2009, xix, 170 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7400-120-8.

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: [strategie a trendy]. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8.

KAPLAN, Robert S a David P NORTON. Efektivní systém řízení strategie: nový nástroj zvyšování výkonnosti a vytváření konkurenční výhody. Vyd. 1. Překlad Irena Gruso-vá. Praha: Management Press, 2010, 325 s. ISBN 978-80-7261-203-1.

KATSIOLOUDES, Marios I a Marios I KATSIOLOUDES. Strategic management: global cultural perspectives for profit and non-profit organizations. 1. vyd. Burlington, MA: Elsevier Butterworth-Heinemann, c2006, xvii, 387 p. ISBN 07-506-7966-2.

KIM, W C. -- MAUBORGNE, R. Strategie modrého oceánu. Praha: Management Press, 2005. 236 s. ISBN 80-7261-128-3.

KOTLER, Philip. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 788 s. ISBN

978-80-247-1359-5.

PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný vý-kon). 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 2007, 626 s. ISBN 80-856-0512-0.

ROBBINS, Stephen P a David P NORTON. Management: teorie pro praxi. 1. vyd. Pře-klad Irena Grusová. Praha: Grada, 2004, 600 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-247-0495-1.

SEDLÁČKOVÁ, H. – BUCHTA, K. Strategická analýza. 2. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2006.

121 s. ISBN 80-7179-367-1.

SPURNÝ, P., J. MAREŠ, R. KOPP, J. FIALA a T. VÍTEK. Socioekonomická studie spor-

tovního rybolovu v České republice. Český rybářský svaz, Praha, 2009.

SPURNÝ, P.: Minulost a současnost moravského rybářství. Moravskoslezský země-dělský kalendář 2003, Agrární obzor 2002: 106.

Literatura 113

UČEŇ, Pavel. Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení: [strategie a trendy]. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 190 s. ISBN 978-80-247-2472-0.

VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost

a prosperita. 2. Aktualizované vydání. Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN

978-80-7261-200-0.

Elektronické zdroje

CIPS: Confédération Internationale de la Peche Sportive [online]. Roma, © 2003-2013 [cit. 2014-11-30]. Dostupné z: http://www.cips-fips.com/

ČNB: Česká národní banka. Kurzy devizového trhu – měsíční průměry: měna: EUR,

množství: 1 [online]. 2014a [cit. 2014-11-30]. Dostupné z: http://www.cnb.cz/cs/financni_trhy/devizovy_trh/kurzy_devizoveho_trhu/prumerne_mena.jsp?mena=EUR

ČNB: Česká národní banka. Kurzy devizového trhu – měsíční průměry: měna: USD, množství: 1 [online]. 2014b [cit. 2014-11-30]. Dostupné z: http://www.cnb.cz/cs/financni_trhy/devizovy_trh/kurzy_devizoveho_trhu/prumerne_mena.jsp?mena=USD

ČSÚ: Český statistický úřad. Česká republika od roku 1989 v číslech: Vzdělání obyva-telstva ve věku 15 a více let podle výsledků "Výběrového šetření pracovních sil" (1993-2013) [online]. 2014a [cit. 2014-11-30]. Dostupné z:

http://www.czso.cz/csu/2014edicniplan.nsf/p/320181-14#01

ČSR: Český rybářský svaz [online]. Praha, © 2003 - 2014 [cit. 2014-11-30]. Do-stupné z: http://www.rybsvaz.cz

ČSÚ: Český statistický úřad. Hrubý domácí produkt v tržních cenách [online]. 2013 [cit. 2014-11-30]. Dostupné z: http://apl.czso.cz/pll/eutab/html.h?ptabkod=tec00001

ČSÚ: Český statistický úřad. Inflace - druhy, definice, tabulky [online]. 2014b [cit. 2014-11-30]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/mira_inflace

ČSU: Český statistický úřad. Makroekonomické údaje [online]. 2014c [cit. 2014-12-

04]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/aktualniinformace

ČSÚ: Český statistický úřad. Mzdy, náklady práce - časové řady [online]. 2014d [cit. 2014-11-30]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/pmz_cr

114 Literatura

ČSÚ: Český statistický úřad. Trh práce v ČR - časové řady 1993 až 2013 [online]. 2014e [cit. 2014-11-30]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2014edicniplan.nsf/kapitola/250130-14-r_2014-401

ČSÚ: Český statistický úřad. Výzkum a vývoj: Výdaje na VaV - základní ukazatele za ČR v letech 2005-2013 [online]. 2014f [cit. 2014-11-30]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/statistika_vyzkumu_a_vyvoje

ČSÚ: Český statistický úřad. Zahraniční obchod se zbožím podle pohybu zboží (pře-shraniční pojetí) - časové řady [online]. 2014g [cit. 2014-11-30]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/vzoph_cr

ČSÚ: Český statistický úřad. Zaměřeno na muže a ženy 2012: Obyvatelstvo podle po-hlaví a hlavních věkových skupin [online]. 2012 [cit. 2014-11-30]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/kapitola/1413-12-r_2012-10

ČUS: Česká unie sportu. Statistika ČUS [online]. Praha, 31. 12. 2013 [cit. 2014-11-30]. Dostupné z: http://www.cuscz.cz/o-nas/statistika.html

EAA: The European Anglers Alliance [online]. Brusel, © 2007a [cit. 2014-11-30]. Dostupné z: http://www.eaa-europe.org/

EAA: The European Anglers Alliance. Recreational Angling - Definition. [online]. Belgie, 2004 [cit. 2014-11-30]. Dostupné z: http://www.eaa-europe.org/fileadmin/templates/eaa/docs/DEFINITION-

EAA_Angling_Def_long_FINAL_EN.pdf

EAA: The European Anglers Alliance. Socio-Economic studies [online]. Brusel, © 2007b [cit. 2014-11-30]. Dostupné z: http://www.eaa-europe.org/index.php?id=19

EAF: European Anglers Federation [online]. Praha, © 2007-2013 [cit. 2014-11-30]. Dostupné z: http://www.euroangler.eu/

EFTTA: The European Fishing Tackle Trade Association [online]. London, © 2014 [cit. 2014-11-30]. Dostupné z: http://www.eftta.co.uk

Gammarus [online]. 2014 [cit. 2014-12-30]. Dostupné z: http://www.gammarus.cz/

Justice: Oficiální server českého soudnictví [online]. 2014 [cit. 2014-12-28]. Dostup-né z: www.justice.cz

MALEČKOVÁ, Romana. Domácnosti a internet. In: Český statistický úřad [online]. Praha, 28. 11. 2013 [cit. 2014-11-30]. Dostupné z:

Literatura 115

http://www.czso.cz/csu/tz.nsf/i/prezentace_z_tk_domacnosti_a_internet/$File/csu_tk_internet_prezentace.pdf

Mivardi: Original Mivardi quality [online]. 2014 [cit. 2014-12-30]. Dostupné z:

http://www.mivardi.cz/

Mrk [online]. © 1996 - 2014 [cit. 2014-12-30]. Dostupné z: http://www.mrk.cz/

MRS: Moravský rybářský svaz [online]. Brno, © 2010 [cit. 2014-11-30]. Dostupné z: http://www.mrsbrno.cz

Musil, J., Kalous, L., Vajglová, T., Petrtýl,M. 2014. Rekreační rybářství a vodní eko-

systémy v České republice: principy vedoucí k trvalé udržitelnosti. Ministerstvo zemědělství České republiky, Praha, 16pp. Dostupné z: http://ryby.agrobiologie.cz/wp-content/uploads/Metodika_TACROMEGA_2014_final.pdf

Normark [online]. 2014 [cit. 2014-12-30]. Dostupné z: http://normark.cz/

Portál veřejné správy. 102/2001 Sb. o obecné bezpečnosti výrobků a o změně někte-rých zákonů (zákon o obecné bezpečnosti výrobků) [online]. © 2014a [cit. 2014-12-04]. Dostupné z: http://portal.gov.cz/app/zakony/zakonPar.jsp?idBiblio=51148&nr=102~2F2001&rpp=15#local-content

Portál veřejné správy. 526/1990 Sb. o cenách [online]. © 2014b [cit. 2014-12-04]. Dostupné z: http://portal.gov.cz/app/zakony/zakonPar.jsp?idBiblio=38895&nr=526~2F1990&rpp=15#local-content

Portál veřejné správy. 634/1992 Sb. o ochraně spotřebitele [online]. © 2014c [cit. 2014-12-04]. Dostupné z: http://portal.gov.cz/app/zakony/zakonPar.jsp?idBiblio=40431&nr=634~2F1992&rpp=15#local-content

SEMENIUK, Petr. Aktuální trendy cestovního ruchu v kontextu řešení regionálních disparit: seminář, Brno, 13. 1. 2011 : Vysoká škola hotelová v Praze 8 : [sborník vě-deckých příspěvků]. Editor Petr Studnička, Martina Vrchotová. V Praze: Vysoká ško-

la hotelová v Praze 8, 2011, 154 s. ISBN 978-80-87411-12-4. Dostupné z: http://czechtourism_cz.cattani.netservis.cz/files/servis_pro_novinare/prof_org/17_01_11_trendy_cr_sbornik.pdf#page=127

116 Literatura

Shakespeare. About Shakespeare [online]. © 2014 [cit. 2014-12-02]. Dostupné z: https://www.shakespeare-fishing.com/About-Shakespeare/Shakespeare-about-us,default,pg.html

SINGER, Miroslav. Vysoká inflace je dočasná: cenový šok očima ČNB. In: Česká ná-rodní banka [online]. Praha, 16. 4. 2008 [cit. 2014-11-30]. Dostupné z: htt-ps://www.cnb.cz/miranda2/export/sites/www.cnb.cz/cs/verejnost/pro_media/konference_projevy/vystoupeni_projevy/download/Singer_20080416_VSE.pdf

Sportcarp [online]. 2014 [cit. 2014-12-30]. Dostupné z: http://sportcarp.cz/

Statista: The Statistics Portal. Number of fisherman and angler: Number of people

who went fishing within the last 12 months in the United States (USA) from spring 2008 to spring 2014 (in millions) [online]. New York, 2014 [cit. 2014-11-30]. Do-stupné z: http://www.statista.com/statistics/227418/number-of-people-fishing-fisherman-angler-usa/

Toplist: Audit návštěvnosti webových stránek [online]. 2014 [cit. 2014-12-28]. Dostup-

né z: http://www.toplist.cz/

Přílohy 117

Přílohy

118 Výkaz zisku a ztrát – vertikální analýza

A Výkaz zisku a ztrát – vertikální analýza

B Výkaz zisku a ztrát – horizontální analýza

120 Rozvaha – vertikální analýza

C Rozvaha – vertikální analýza

D Rozvaha – horizontální analýza

122 Stanovení vah pomoci metody párového srovnání

E Stanovení vah pomoci metody párového srovnání

Vnitřní faktory

Faktory IFE Váha

Počet preferencí

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

1 Exkluzivní zastoupení výrobců 14,29% 13 x 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 Kvalita produktů 12,09% 11 0 x 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1

3 Široká nabídka zboží 8,79% 8 0 0 x 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1

4 Kapitálová vybavenost 5,49% 5 0 0 0 x 0 0 0 1 0 0 1 1 1

5 Vertikální integrace 5,49% 5 0 0 0 1 x 0 0 1 0 0 0 1 1

6 Vysoká úroveň profesionality, znalost trhu a zkušenosti

3,30% 3 0 0 0 1 1 x 0 0 0 0 0 0 0

7 Zavedená logistická a odbytová síť 10,99% 10 0 0 1 1 1 1 x 1 1 0 1 1 1

8 Moderní, vybavené prostory podniku 4,40% 4 0 0 0 0 0 1 0 x 0 0 0 1 1

9 Majetková struktura - tlak společníku na zisk

10,99% 10 0 0 1 1 1 1 0 1 x 1 1 1 1

10 Rentabilita 12,09% 11 0 1 1 1 1 1 1 1 0 x 1 1 1

11 Internetové stránky a e-shop 6,59% 6 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 x 1 1

12 Zásoby a jejich doba obratu 2,20% 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 x 0

13 Doba obratu pohledávek 3,30% 3 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 x

Počet preferencí celkem 91

Vnější faktory

Faktory EFE Váha

Počet preferencí

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 Zastoupení nových značek 12,66% 10 x 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1

2 Výroba vlastní série produktů 15,19% 12 1 x 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

3 Otevření nových maloobchodů 8,86% 7 0 0 x 1 1 0 1 1 0 0 1 1

4 Využití evropských dotací 5,06% 4 0 0 0 x 0 0 0 1 0 0 1 1

5 Umístění reklamy na server Mrk.cz 6,33% 5 0 0 0 1 x 0 1 0 0 0 1 1

6 Zvyšování prodejů přes internet 11,39% 9 0 0 1 1 1 x 1 1 1 0 1 1

7 Účast na veletrzích 6,33% 5 0 0 0 1 0 0 x 1 0 0 1 1

8 Vývoj kurzu koruny 3,80% 3 0 0 0 0 1 0 0 x 0 0 0 1

9 Návrat ekonomické krize 10,13% 8 0 0 1 1 1 0 1 1 x 0 1 1

10 Ztráta zastoupení 13,92% 11 1 0 1 1 1 1 1 1 1 x 1 1

11 Růst vlivu konkurence 5,06% 4 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 x 1

12 Rostoucí ceny pohonných hmot a energií 1,27% 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 x

Počet preferencí celkem 79

Documents

Strategický management prodejce rybářských potřeb · generické strategie, finanční analýza, rekreační rybolov, rybářské potřeby. Obsah 9 Obsah 1 Úvod a cíl práce