Seminarski Rad Iz Upravljanje Ljudskim Resursima, Naziv Rada Regrutacija i Selekcija Kadrova Poslovna Etika

SEMINARSKI RAD

IZ PREDMETA “UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA”

NAZIV SEMINARSKOG RADA:

“REGRUTACIJA I SELEKCIJA KADROVA”

Student: Mentor:Aleksandar Knežić dr Vladimir MarinkovićBroj indeksa: III - 243/ 08

Ocjena: 5 6 7 8 9 10

Banja Luka, maj 2010.

UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJEBanja Luka

“REGRUTACIJA I SELEKCIJA KADROVA”

Aleksandar Knežić, broj indeksa: III - 243/08

UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE

JOVANA DUČIĆA 23a

Kvalitetan odnos zaposlenih i lojalnost zaposlenih radnika, ne može se kupiti sa strane.

UVOD

Kadrovski faktor je ključ za uspjeh jednog preduzeća. To je, ujedno, najbolja investicija za preduzeće. Iznalaženje i zadržavanje kvalitetnih radnika pruža garanciju preduzeću za veće rezultate i postizanje dobiti. Kod izbora kadra treba biti selektivan i tražiti maksimalne rezultate u radu, konstruktivnu agresivnost radnika, dobru obučenost i motivisanost radnika za rad u preduzeću, što su bitni uslovi da se bude bolji u odnosu na konkurenciju. Ni u kom slučaju nije poželjno da se zaposleni često mijenjaju, jer se time stvara loša reputacija za menadžera i za preduzeće.I mala i velika preduzeća trebaju da budu veoma selektivna pri izboru radnika. Mala preduzeća trebaju izbjegavati prijem u radni odnos radnika po rođačkoj liniji, pogotovu ako nisu kompetentni za dati posao. Velika preduzeća imaju mnogo veći izbor, jer sposobni, talentovani, obrazovani radnici imaju veću želju da rade u većim preduzećima, nego u manjim.Činjenica je da su danas promjene evidentne na svakom koraku i toliko su česte, da se konstantno moraju pratiti i, ukoliko preduzeće želi da opstane, mora se maksimalno prilagodjavati novonastalim promjenama, jer je, u suprotnom, propast neminovna. Prilagodjavanje se, osim na svim ostalim poljima, mora odvijati i u ljudskim resursima, što znači da se zaposleni konstantno moraju informisati o raznim novim naučnim i tehničko-tehnološkim dostignućima, propisima, zakonima itd. Danas se projekti za preduzeća prave za period od 3 do 5 godina, i to se mora imati u vidu prilikom zapošljenja radnika, jer je prošlo vrijeme kad je san svakog radnika bio da se zaposli u nekoj firmi i tu ostane narednih 30 godina, bez nekih većih promjena, i, u većini slučajeva, neke velike želje za učenjem i usavršavanjem.

Seminarski rad iz "Upravljanje ljudskim resursima" naziv rada «Regrutacija i selekcija kadrova»Dr Vladimir MarinkovićStudent: Aleksandar Knežić Stranica 2 od 30


Pošto je danas tržište radne snage neuporedivo veće nego prije 20, 30, 50 itd. godina, porasli su i kriterijumi za prijem u radni odnos. Razlog u velikom izboru radne snage leži u činjenici da je proces automatizacije mnogih poslova ostavio mnoge ljude bez posla; dostupnost knjiga, računari, Internet, pogodnosti za školovanja su razlog što je sve više ljudi edukovano, kao velika migracija stanovništva sa sela u gradove, u potrazi za "konkretnim" zaposlenjem. Velika ponuda, u svakom slučaju odgovara poslodavcima, jer tako mogu da diriguju cijenu i uslove rada. U svakom slučaju, veoma je bitno uložiti maksimalne napore da se izaberu adekvatni kadrovi za obavljanje posla, jer od ljudskog faktora zavisi uspjeh preduzeća, i zadovoljstvo dolaska do cilja.



1 POJAM REGRUTOVANJA PERSONALA

1.1 POJAM REGRUTOVANJA

Regrutovanje je proces privlačenja kvalifikovanih kandidata, u takvom broju, koji će organizaciji u oblasti uslužnog biznisa omogućiti da izabere one najbolje za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta. Regrutovanje je dvosmjerni proces - partneri su organizacija i kandidat, i obje strane imaju pravo izbora. Za potencijalnim kandidatima za upražnjena radna mjesta, organizacija može tragati kako u samoj organizaciji, tako i van nje - na eksternom tržištu rada. Cilj regrutovanja, pri tome, nije samo da se pronađu najbolji kandidati za određeni posao, već i da se oni dugoročno zadrže u organizaciji.

1.2 CILJEVI REGRUTOVANJA

Ciljevi regrutovanja su: određivanje broja radnih mjesta i broj izvršilaca na tim radnim mjestima.

Ciljevi kompanije, koja regrutuje potencijalne kandidate i samih kandidata koji traže posao, mogu biti i često su u suprotnosti, jer i jedna i druga strana nastoje da predstave samo svoje jake strane i prikriju eventualne slabosti. Baš zbog toga, ponekad kompanije, da bi detaljno procijenile kandidate, iako žele da ostave dobar utisak na njih, koriste metode koje mogu narušiti utisak (provjera podataka o kandidatu, namjerno izlaganje stresu i sl.). Isto je i u pogledu kandidata. Iako žele da ostave dobar utisak na potencijalnog poslodavca, često ga narušavaju, postavljajući odmah pitanja o veličini zarade, dužini radnog vremena i razvojnim potencijalima kompanije u budućnosti.

Osnovni ciljevi regrutovanja su: da definiše tekuće i buduće potrebe za regrutovanjem, u skladu sa

politikom planiranja ljudskih resursa i analizom poslova u organizaciji, da privuče što je moguće veći broj kvalifikovanih kandidata uz što niže

troškove, da poveća stopu uspješnog izbora kandidata kroz smanjenje broja

neadekvatnih kandidata, da obezbijedi koordinaciju sa aktivnostima selekcije i obuke kandidata, da smanji vjerovatnoću da potencijalni kandidati nakon zapošljavanja brzo

napuste organizaciju, da ocjenjuje efikasnost različitih programa regrutovanja i izvora

potencijalnih kandidata.



1.3 SVRHA REGRUTOVANJA

Regrutovanje je proces koji se prirodno nastavlja na proces planiranja i analize posla, kada se ustanovi da je tražnja za određenim profilima zaposlenih veća od ponude i kada se donese odluka da se određena radna mjesta popune novim kandidatima.

1.4 REGRUTOVANJE

Regrutovanje je proces privlačenja kvalifikovanih kandidata u takvom broju koji će organizaciji omogućiti da izabere one najbolje za popunjavanje upražnjenih mjesta. Postoje dvije filozofije regrutovanja: a) tradicionalni pristup i b) realni opisi poslova, koji predstavlja savremeniji pristup

Tradicinalan pristup regrutovanja se bazira na pretpostavci da je cilj regrutovanja da se što je moguće veći broj ljudi prijavi za upražnjeno radno mjesto, jer organizaciji omogućava da bira odgovarajućeg kandidata iz veće grupe prijavljenih kandidata, čime povećava mogućnost izbora. Ova pretpostavka je tačna sve dok troškovi regrutovanja nisu pretjerani i dok su prijavljeni kandidati bar minimalno kvalifikovani za posao koji se nudi.

Realan opis poslova podrazumijeva regrutovanje koje se bazira na savremenijem pristupu, koje se koristi u situaciji kada su kriterijumi kvaliteta izuzetno važni. Vrši se uparivanje potreba organizacije sa potrebama potencijalnih kandidata. Pretpostavka je da se na ovaj način regrutuju kandidati koji će duže ostati u organizaciji i koji će nastojati da budu što produktivniji u dužem vremenskom periodu. Ova filozofija se ostvaruje time što se u procesu regrutovanja potencijalnim kandidatima prezentiraju realni opisi poslova, na osnovu kojih oni mogu jasno da sagledaju da li im ti poslovi odgovaraju i da li im omogućavaju da ostvare njihove poslovne aspiracije. Realni opisi poslova kod kandidata stvaraju realna očekivanja i dopuštaju im da sami procijene da li će se uklopiti u novoj kompaniji.



1.5 AKTIVNOSTI REGRUTOVANJA

Osnovne aktivnosti regrutovanja su: priprema materijala za potrebe regrutovanja, kreiranje integrativnog programa regrutovanja, u saradnji sa linijskim

menadžerima i u skladu sa ostalim aktivnostima ljudskih resursa, privlačenje dovoljnog broja kvalifikovanih kandidata, cjena broja i

kvaliteta kandidata iz različitih izvora i primjenjenih metoda regrutovanja, praćenje kandidata, kako onih koji su se zaposlili, tako i onih koji su

odbijeni, u cilju mjerenja efikasnosti procesa regrutovanja.Uspješno regrutovanje pretpostavlja vrlo pažljivo planiranje i koordinaciju aktivnosti. Proces regrutovanja počinje onoga trenutka kada se donese odluka o popunjavanju upražnjenih radnih mesta. Ciljevi regrutovanja obično se izražavaju kao broj radnih mjesta i broj izvršilaca po tim radnim mjestima.

Kada su ciljevi jasno postavljeni, tada je neophodno da se stručnjaci iz sektora ljudskih resursa, koji rade na ovim poslovima, najprije upoznaju sa sadržajem posla iz opisa posla, kao i sa potrebnim kvalifikacijama i vještinama iz odgovarajuće specifikacije posla. Zatim je neophodno razmotriti šta može privući potencijalne kandidate za posao.Ako kompanija ima višegodišnju praksu samostalnog regrutovanja, planira se vrijeme potrebno za nalaženje odgovarajućih kandidata - prosječno vijreme koje protekne od prvog kontakta sa kandidatom, do prvog dana na poslu odabranog kandidata. Time se obezbjeđuju uslovi za planiranje vremenskog trenutka kada treba započeti sa procesom regrutovanja.

1.6 REGRUTOVANJE POTENCIJALNIH KANDIDATA

Moguće su dvije opcije regrutovanja potencijalnih kandidata:1. Interno regrutovanje, kada se potencijalni kandidati regrutuju iz same

organizacije sa drugih radnih mjesta – sa internog tržišta rada i2. Eksterno regrutovanje, kada se potencijalni kandidati traže izvan

organizacije, odnosno regrutuju sa eksternog tržišta rada.

Interno regrutovanje podrazumijeva nalaženje odgovarajućih kandidata u samoj organizaciji, među zaposlenima. Osnovni interni izvori regrutovanja su:

unaprijeđenje zaposlenih na hijerarhijski više pozicije, premještaj zaposlenih na druga radna mesta, rotiranje poslova između zaposlenih, koje ima privremeni karakter.

Eksterno regrutovanje podrazumijeva traganje za kandidatima na eksternom tržištu rada. Eksterni izvori potencijalnih kandidata mogu obuhvatiti:

a) Cjelokupno tržište rada, odnosno kandidate koji nikad nisu bili povezani sa organizacijom, kada se za njihovo regrutovanje koriste formalni metodi regrutovanja.



b) Uže tržišne segmente, odnosno kandidate koji su na neki način već bili povezani sa organizacijom, kada se za njihovo regrutovanje koriste neformalni metodi regrutovanja.

Formalni metodi eksternog regrutovanja imaju izrazito širok fokus u privlačenju kandidata – svi kandidati koji nikad nisu bili povezani sa organizacijom ili, suštinski cjelokupno tržište rada. Tradicionalno formalni metod regrutovanja uključuju:

1. Oglašavanje.2. Saradnja sa agencijama za zapošljavanje i specijalizovanim agencijama za

nalaženje menadžera.3. Regrutovanje preko škola i fakulteta.

Neformalni metodi eksternog regrutovanja odnose se na kandidate koji su na neki način bili, ili su povezani sa organizacijom: studenti koji su se ranije javljali organizacijama, sa željom da se zaposle u njoj, kandidati koje preporuče postojeći zaposleni, bivši zaposleni itd. Osnovni razlog regrutovanja ovih kandidata je činjenica da su već upoznati sa organizacijom, kao i organizacija sa njihovim sposobnostima i kvalitetima.

Mnoge organizacije, koje nisu imale uspjeha u procesima regrutovanja i selekcije, umjesto da regrutuju i biraju nove kandidate za upražnjena radna mesta, vrlo često pribjegavaju alternativnim rješenjima. U praksi se najčešće koriste sljedeći alternativni metodi regrutovanja:

1. Privremeno zapošljavanje.2. "Pozajmljivanje" zaposlenih od drugih organizacija.3. Ugovorno projektno angažovanje konsultanata.4. Dislociranje određenih poslova koji nisu ključni za biznis organizacije

drugima, koji će to raditi kvalitetnije i uz niže troškove.

U slučaju kada se koriste različiti izvori regrutovanja, potrebno je utvrditi da li su neki izvori superiorni u odnosu na druge, sa stanovišta broja prijavljenih kvalifikovanih kandidata. Time se omogućava da se u budućnosti napuste neefikasni izvori regrutovanja kandidata. Osnovni kriterijum za evaluciju kvaliteta izvora i metoda regrutovanja su:

ukupni troškovi, troškovi po zaposlenom kandidatu, ukupan broj prijavljenih kandidata, racio prinosa, dužina ostanka novozaposlenog kandidata u organizaciji, performanse novozaposlenog.



2 PRIKUPLJANJE I ODABIR (REGRUTACIJA) PERSONALA

2.1 KADROVSKI PROCES I REGRUTACIJA

Kadrovi, odnosno, personal su osnovni nosioci radne i poslovne efikasnosti organizacije. Oblast razvoja personala postaje, sve više, ograničavajući činilac bržeg rasta i razvoja savremenih organizacija.Kadrovska politika, odnosno politika razvoja i promocije personala, predstavlja značajan segment organizacionog menadžmenta. Ona uključuje:

a) pronalaženje i izbor kadrova ib) upravljanje kadrovskim resursima organizacije (adaptaciju i obuku,

napredovanje razvoja i inovaciju znanja kadrova).

Kadrovska politika se određuje i kao važna komponenta menadžmenta i obuhvata skup mjera za pronalaženje i izbor kadrova i upravljanje kadrovskim razvojem organizacije. Da bi obezbijedila svoj razvoj i dugoročnu stabilnost, organizacija mora da ima efikasan sistem upravljanja razvoja kadrova. Razvoj kadrova treba stalno istraživati i unaprijeđivati, i to treba da obuhvati: prilive - zapošljavanje, adaptaciju i obuku, motivaciju i radno angažovanje, napredovanje, motivaciju znanja, absentizam-odsustvovanje sa posla i odliv - fluktuacija kadrova.

Pribavljanje kadrova predstavlja složen sistem aktivnosti, u cilju popunjavanja personala u firmi, optimalnim i potrebnim brojem personala, uglavnom iz spoljašnjih izvora.

U osnovne aktivnosti pribavljanja kadrova, koje prevashodno obavlja kadrovska služba preduzeća po navedenom redoslijedu, spadaju:

utvrđivanje potrebe za popunjavanjem određenog radnog mjesta; određivanje izvora kadrova; obavještavanje potencijalnih kandidata o namjeri preduzeća o potrebama

za određenim profilima kadrova iz eksternih izvora; prijavljivanje kandidata; popunjavanje upitnika i prethodni razgovor sa kandidatom; prva selekcija kandidata za zasnivanje radnog odnosa i donošenje odluke o zasnivanju radnog odnosa i početka saradnje.

Utvrđivanje potreba za popunjavanje određenog radnog mjesta je prva aktivnost u procesu pribavljanja kadrova. Kao dokumenti u koja se ugrađuje ta potreba, javljaju se: planovi kadrova, zahtjev za popunu određenog radnog mjesta i zahtjev za angažovanjem kadrova, zasnivanjem radnog odnosa na određeno vrijeme.

Proces utvrđivanja potrebe za kadrovima odvija se u tri faze:



1. analiza poslova koja predstavlja prikupljanje, bilježenje i razmatranje informacija o poslovima. Pošto menadžeri izvrše ovakvu analizu, uz pomoć kadrovske službe, pristupa se

2. drugoj fazi – opisu poslova, koji predstavlja sadržaj, obaveze i odgovornosti za jedno radno mjesto. U opisu posla navode se dužnosti radnika i nadležni rukovodilac, kome on podnosi izvještaj o svom radu.

3. Treća faza ove aktivnosti jeste specifikacija poslova, kojom se utvrđuju radne kvalifikacije, koje pojedini radnici moraju imati, da bi ima se povjerilo obavljanje datog posla. Ove kvalifikacije se iskazuju u vidu obrazovanja, obuke, radnog iskustva i fizičke i mentalne sposobnosti za rad.

Na osnovu ovakve izvršene pripreme, menadžeri pristupaju pronalaženju kadrova koji će se rasporediti na određena radna mjesta i na date poslove u preduzeću. U tom smislu, neophodno je identifikovati izvore za obezbeđenje potrebnih kadrova.

Pored unutrašnjih izvora radne snage, spoljašnje izvore za pronalaženje kadrova preduzeća koristi kada "nema dovoljno radnika" odgovarajuće kvalifikovanosti za upražnjena mjesta, kao i u cilju osvježavanja svoje kadrovske strukture. Za pronalaženje kadrova u okruženju, preduzeća se koriste uslugama specijalizovanih agencija za zapošljavanje. Pored usluga agencija, preduzeća koriste novinske i druge oglase za obavještavanje o svojim kadrovskim potrebama. Takođe, često se uspostavlja saradnja sa odgovarajućim obrazovnim ustanovama.

Menadžer ljudskim resursima u postupku pronalaženja osoblja, treba da utvrdi izvore kadrova, kao i da od raspoloživih ljudi izabere one, koji će raditi u organizaciji i obavljati zadate uloge. Prije nego što pristupi tom zadatku, menadžer mora biti u stanju da odgovori na sljedeća pitanja:

1. Koji se poslovi moraju obaviti da bi se ostvarili ciljevi organizacije?2. Koje su vještine i sposobnosti potrebne za obavljanje tih poslova?3. Koliko je ljudi potrebno za obavljanje tih poslova?

Moguće je više načina, odnosno izvora za pribavljanje kadrova (personala):1. pravilan raspored sopstvenih kadrova na odgovarajuća radna mjesta prema

principu "pravi čovjek na radno mjesto";2. obrazovanje i stručno osposobljavanje sopstvenih kadrova radi

raspoređivanja na druga radna mjesta (putem kurseva, seminara, specijalizacije i sl.);

3. prekvalifikacija sopstvenih kadrova;4. stipendiranje ili kreditiranje školovanja budućih kadrova u odgovarajućim

srednjim, višim i visokim školama;5. primanje novih kadrova posredstvom službe za zapošljavanje ;6. primanje kadrova iz drugih organizacija na osnovu konkursa, odnosno

oglasa;7. vrbovanje kadrova iz drugih preduzeća;8. primanje pripravnika iz škola i fakulteta i



9. primanje kadrova iz drugih izvora.Pored ovih opštih načina odnosno izvora kadrova, do kvalitetnih ljudi za istraživačko-razvojne centre, može, u principu, da se dođe iz tri izvora to:

iz same kompanije, iz drugih kompanija, stipendiranjem budućih novodiplomiranih stručnjaka sa različitih fakulteta.

Izbor kadrova predstavlja najsloženiji dio politike zapošljavanja pošto efikasan izbor kadrova čini osnovu uspješnosti i dugoročne stabilnosti organizacije. Za realizaciju izbora kadrova mogu se efikasno koristiti dvije osnovne metode:

1. metoda višekriterijumske analize i2. metoda "ocjenjivački centar".

Metod višekriterijumske analize se zasniva na algoritmu linearnog višekriterijalnog programiranja, koji omogućava da se istražuje veći broj karakteristika pojedinih kandidata u odnosu na zahtijevane. Ova metoda polazi od pretpostavke da se tražene i raspoložive karakteristike kandidata mogu kvantificirati i da se može utvrditi redoslijed njihovog značaja.

Metoda "ocjenjivački centar" predstavlja efikasnu nekvantitativu metodu izbora, koja se uglavnom primjenjuje kod selekcije i prijema rukovodećih kadrova.

Na osnovu utvrđenih profila potrebnih kadrova i odgovarajućeg broja, ukoliko je potrebno više izvršioca istog profila, pristupa se pretraživanju kadrovskih potencijala.

U osnovi postoje dvije mogućnosti i to:a) unutrašnje (iz okvira preduzeća) i b) spoljašnje (van preduzeća).

Kadrovski procesi započinju regrutacijom. Mnogi izvori informacija o kandidatu se mogu koristiti:

1) Preporuke zaposlenih službenika. Ovo je najčešće najbolji i najjeftiniji izbor. Službenici znaju potrebe i praksu kompanije i vjerovatno neće preporučiti ljude koji ne zadovoljavaju.

2) Novinski oglasi. Ovo je jednostavan metod koji se često koristi. Njegov nedostatak je da malo ili uopšte ne pruža podatke o kandidatu: može se prijaviti veliki broj kandidata, ali je mali broj odgovarajućih među njima.

3) Privatne agencije za zapošljavanje. Ove firme provjeravaju kandidate i često znaju način da pronađu dobre kandidate određenih profila. Oni naplaćaju svoju cijenu koja je prilično visoka, ili od kompanije ili od kandidata.

4) Državne agencije za zapošljavanje. Mnoge države imaju ovakve agencije naročito za poslove koji zahtijevaju stručnu spremu. Ove usluge se ne naplaćuju i čak se i u nekim slučajevima obezbjeđuje obuka.

5) Obrazovne institucije. Univerziteti, stručne škole i srednje škole su takođe dobri izvori. Mnoge kompanije šalju svoje ljude u ovakve ustanove radi regrutacije kandidata.



Veoma je teško izabrati najbolju osobu od mnogo dobrih kandidata. Nekoliko tehnika i sredstava u ovome može pomoći:

1) Formular za prijavljivanje. Kandidati treba da popune formular za prijavljivanje, u kome daju podatke o sebi prije nego se pozovu na razgovor. Problemi koji nastaju kod ovih formulara su sljedeći: kandidat može dati pogrešne ili neistinite podatke i tražene informacije su ograničene zakonom.

2) Razgovor sa kandidatom. Razgovor pruža mogućnost susreta sa kandidatom i time mogućnost bolje procjene. Problemi koji nastaju kod razgovora su sljedeći: subjektivni su; mudri kandidati će pokazati samo svoju najbolju stranu i razgovori su podložni istim zakonskim restrikcijama, kao i formulari za prijavljivanje. Bolji se rezultati dobijaju ako dvije ili više osoba vode razgovor sa kandidatima, jer se na taj način dobija više mišljenja.

3) Testiranje. Bilo kakvo testiranje je postalo veoma sumnjivo i veoma teško za sprovođenje. Uopšte rečeno, testovi vještina i sposobnosti su prihvatljivi. Karakterni testovi i testovi intetesovanja su podesni za neke poslove. Testovi sposobnosti i svi drugi koji mjere potencijale mogu da izazovu diskriminaciju.

U svakom slučaju, testovi provjere treba da prebrode dvije prepreke:1) Pouzdanost,2) Vjernost.

Pouzdanost testa podrazumijeva da, ako se test više puta ponovi, kandidati imaju uvijek isti rezultat. Vrijednost testa znači da su rezultati testa nedvosmisleno vezani za određeni posao.

Novi radnici se uključuju u kolektiv preduzeća kada za to ispune uslove konkursa ili oglasa o upražnjenim radnim mjestima i potpisivanje kolektivnih ugovora o međusobnim odnosima u preduzeću.

Polazeći od sistematizacije radnih mjesta i plana kadrova, kadrovska služba preduzeća otvara cio postupak prijema zasnivajući ga na zahtijevima poslova, koje novi radnici treba da rade.

U raznim uslovima, pa i u raznim preduzećima, primjenjuju se različiti postupci uključivanja radnika u kolektiv.

Pri tome se najčešće prolazi kroz nekoliko faza:1) konkurs,2) prvi kontakt i razgovori sa kandidatom,3) donošenje odluke i4) samo-uključivanje.

Dakle, postupak izbora kadrova započinje javnim raspisivanjem konkursa na koji se mogu prijaviti svi zainteresovani kandidati, koji smatraju da ispunjavaju sve konkursne uslove.



Prijave kandidata razmatra kadrovska služba, da bi izvršila uvid u ispunjenost uslova iz raspisanih konkursa. U tom smislu, ova služba obavlja preliminarni intervju sa kandidatima, kako bi eliminisala one kandidate koji očigledno ne ispunjavaju uslove konkursa.

Sa kandidatima, koji ispunjavaju uslove konkursa, menadžeri obavljaju intervju. Intervju sa kandidatom može biti kontrolisan ili nekontrolisan.

1) Kontrolisani intervju sastoji se od unaprijed utvrđenih pitanja na koje kandidat treba ukratko da odgovori. Ova vrsta intervjua koristi se u uslovima vremenske ograničenosti, kako bi se u određenom vremenu obavio razgovor sa što više kandidata.

2) Nekontrolisani intervju omogućuje pribavljanje većeg broja informacija o kandidatu. Takav način razgovora menadžera sa kandidatom iziskuje stalno postavljanje pitanja i pažljivo slušanje odgovora, dok traje intervju.

Nakon izvršenog intervjua sa kandidatom, pristupa se njihovom testiranju. Na taj način stiču se saznanja o sposobnostima i o karakteristikama kandidata. U postupku testiranja, nadležnim menadžerima je od bitne pomoći kadrovska služba, koja je osposobljena za sačinjavanje odgovarajućih testova. U tom smislu sačinjavaju se posebni testovi:

1. uspjeha u dosadašnjem radu,2. inteligencije,3. sklonost za datu vrstu posla,4. vještine za obavljanje fizičkih operacija na poslu,5. ličnosti i njenih karakternih osobina kao što su emotivna stabilnost i

prilagodljivost sredini i sl.

Testovi, pored toga što moraju biti valjani i pouzdani, jer su dio imidža firme, treba da se kombinuju u procesu, ne samo izbora, već i daljeg razvoja kadrova.Testovi, od značaja za menadžment ljudskih resursa, dijele se na sljedeće:

1. testovi uspjeha ili dosadašnjih rezultata - mjere sadašnji nivo sposobnosti ili znanja kandidata;

2. testovi inteligencije - služe za mjerenje intelektualnih sposobnosti pojedinaca.

3. testovi sklonosti - predviđaju uspješno obavljanje nekih zanimanja ili poslova. Testovi sklonosti bave se lateralnim sposobnostima;

4. testovi vještine - mjere pokretljivosti prstiju ili vještinu u obavljanju fizičkih poslova;

5. testovi ličnosti – mjere karakterne osobine, kao što su emotivna i lična prilagodljivost, emotivna stabilnost, introvertnost ili ekstravertnost, samopouzdanje, agresivnost ili pokretljivost, neurotične tendencije i mnoštvo drugih karakteristika.

U mnogim velikim organizacijama regrutovanje novih kadrova počinje sa radnim zahtjevom. Radni zahtjev je forma da se aktivira proces regrutovanja - obnavljanjem kadrova. On sadrži takve informacije, kao što su naziv posla, početak rada, plaćanje i kratak sadržaj principijelnih dužnosti. Personalno regrutovanje može se obaviti unutar



firme. Unutrašnje regrutovanje kadrova je važan izbor personala za nove pozicije, koje su iznad ulaznog nivoa. Promocije za taj nivo ima veliko preimućstvo; ona:

povećava moral zaposlenih, poboljšava kvalitet izbora, od onog koga organizacija ima, motiviše postojeće radnike za pripremu na više odgovorne funkcije, privlači bolji kvalitet kadrova spolja, ukoliko su šanse za promociju dobre, pomaže organizaciji da koristi personal u potpunosti.

Kandidati, koji su ušli u uži izbor, podvrgavaju se proceduri za nalaženje osoba koja na najbolji način ispunjava postavljene kriterijume. Procedura obuhvata sljedeće postupke i provjere:

kompletiranje prijavljene dokumentacije, provjera podataka, intervjuisanje, testiranje, konsultacija sa zaposlenima i odluka o izboru.

Prihvatanje novog člana radnog kolektiva je jedna od delikatnih odluka menadžera sa dugoročnim posljedicama. Složenost odluke raste sa hijerarhijskom pozicijom radnog mesta. Izabrani kandidat stupa u kontakt sa kadrovskom službom, radi zasnivanja radnog odnosa, odnosno sklapanja ugovora o radu, prema važećem zakonu o radnim odnosima. Ugovor o radu definiše sva prava, dužnosti i odgovornosti zaposlenih, kao i preduzeća. Prije zaključenja ugovora o radu, prihvaćeni kandidat je obavezan da ispuni sve administrativne zahtjeve, tako da čin obostranog potpisivanja ugovora o radu predstavlja pravosnažno sticanje statusa zaposlenih. Sve ove radnje su u nadležnosti kadrovske službe preduzeća.



3 SELEKCIJA KANDIDATA

Popunjavanje upražnjenih radnih mjesta "pravim" kandidatima predstavlja poseban izazov za menadžment ljudskih resursa u organizaciji. Neke kompanije organizuju kratke neformalne intervjue, dok druge vrlo ozbiljno pristupaju procesu selekcije. Obično se kaže da, što su viši troškovi selekcije, to su niži troškovi po zaposlenom nakon izbora i zapošljavanja izabranog kandidata.

3.1 POJAM I DEFINICIJE SELEKCIJE

Selekcija je proces u kojem se vrši izbor raspoloživih kandidata za određen posao i donosi odluka o njegovom zapošljavanju, odnosno odbijanju. Proces selekcije podrazumijeva da se najprije odrede karakteristike potrebne za efikasno obavljanje konkretnog posla (dobijene na bazi analize posla), a da se zatim svaki od kandidata ocjeni prema tome u kojoj mjeri ispunjava zahtijevane karakteristike. Na osnovu rezultata testova i utiska tokom intervjua, menadžeri donose odluku o tome koga će zaposliti na konkretnom radnom mjestu.

Proces zapošljavanja se, pri tome, ne završava izborom kandidata, jer je novozaposlene neophodno uključiti u život organizacije kroz proces socijalizacije: upoznavanje sa poslom koji će obavljati, kolegama u odjeljenju i sa pravilima ponašanja u organizaciji, očekivanjima na poslu i sl. Osnovni cilj selekcije jeste predviđanje budućeg ponašanja. U tom procesu uspostavlja se veza između prediktora - određenih osobina ili svojstva ljudi, odnosno njihovog ponašanja u određenoj sličnoj situaciji, i kriterijuma selekcije same situacije ili aktivnosti.

Osnovni principi na kojima se bazira selekcija su: ljudi se međusobno razlikuju u pogledu mnogih osobina, različiti poslovi zahtijevaju različite osobine ili različite kombinacije

osobina, razlike između ljudi moguće je uočiti i mjeriti, kao što je moguće mjeriti i

zahtjeve različitih radnih mjesta, postoji međuzavisnost između osobina ljudi (prediktora) i uspješnosti u

obavljanju posla (kriterijuma), odnos između prediktora i kriterijuma moguće je numerički iskazati.



3.2 KAKO MJERITI PREDIKTORE (OSOBINE)?

Informacije o kandidatima mogu se prikupiti preko prijava na konkurs i/ili CV-ija, kao i provjerom navedenih preporuka. Ono što je važno, jeste da se vodi računa o činjenici da kvalitet svake informacije, koja se prikupi u toku procesa selekcije, direktno utiče na kvalitet finalnog izbora, odnosno rezultata. Postoje prediktori, kao što su prijava na konkurs, CV itd., koji su vrlo jeftini, ali i oni koji su daleko skuplji. Skupa selekcija je opravdana u slučajevima kada se izabrani kandidat zapošljava na neodređeno vrijeme i kada postoji značajna ponuda kandidata na tržištu rada.

Smatra se da skupa selekcija nije opravdana u slučajevima kada se sa većim profitom značajno povećavaju troškovi i kada na tržištu rada postoji deficit tržišnih profila kandidata

3.3 UČESNICI U PROCESU SELEKCIJE

1) U procesu selekcije učestvuju, ne samo sektor ljudskih resursa - stručnjaci za selekciju, nego i

2) menadžeri, koji će biti neposredni rukovodioci novozaposlenima, kao i 3) zaposleni u organizaciji koji će raditi sa kandidatima.

3.4. PROCES SELEKCIJE

Proces selekcije se odvija u četiri osnovna koraka:1) procjena tražnje za kandidatima, radi definisanja kriterijuma selekcije,2) definisanje profila ličnosti, kako bi se odredili prediktori,3) izbor metoda selekcije i 4) sinteza prikupljenih informacija i donošenje odluke o izboru kandidata.

Završetak procesa selekcije je stvar odluke izabranog kandidata - hoće li ili ne prihvatiti ponudu za posao. Ako izabrani kandidat prihvati ponudu, na poslodavcu je da novoprimljenog kandidata socijalizuje, odnosno upozna sa organizacijom i obuči za posao koji će obavljati.

1. Prijava kandidata - Odbijanje nekih kandidata2. Preliminarni intervju - Odbijanje nekih kandidata3. Testiranje - Odbijanje nekih kandidata4. Dodatni intervju - Odbijanje nekih kandidata5. Provjera preporuka - Odbijanje nekih kandidata6. Uslovna ponuda posla - Odbijanje nekih kandidata7. Provjera fizičkih sposobnosti8. Zapošljavanje izabranog kandidata



Kod prijema radnika, poželjno je pripremiti određena pitanja, koja su prikazana, redoslijedom koji slijedi:

1. Ime i prezime a) Gdje ste radili, ko vam je bio menadžer, koje obrazovanje imate, da li

se dalje usavršavate?b) Pitanja koja treba izbjegavati vezana su za nacionalno porijeklo i

eventualnu promjenu imena.2. Bračni i porodični status

c) Da li kandidat može da zadovolji poslovne aktivnosti, obaveze i odgovornosti, s obzirom na porodični status i dužinu odsustvovanja sa posla?

d) Pitanja koja treba izbjegavati su pitanja, koja ukazuju da je kandidat u braku, samac, razveden, broj i starost djece, informacija o čuvanju djece, kao i pitanja vezana za trudnoću.

3. Starost Dokaz o starosti u obliku prava na rad (ako je maloljetnik, traže se podaci o godinama života), kao i da li kandidat stiče uslove za penziju.Pitanja koja treba uzbjegavati su vezana za godine života, jer će se to saznati iz personalne dokumaentacije.

4. Tjelesna mana (hendikep) Po upoznavanju sa vrstom i obimom posla, kandidata pitati da li je sposoban da ih obavlja. Napomena: poslodavac mora biti spreman da svi mentalni i fizički zahtjevi postoje zbog potrebe posla i bezbjednosti.

5. Adresa Mjesto stanovanja i rješeno stambeno pitanje. Napomena: planovi za rješenje stambenog pitanja, ako isto nije rješeno.

6. Obrazovanje Koje obrazovanje ima i na kojim školama je stečeno? Jezičke vještine: čitanje, govor, pisanje i poznavanje stranih jezika. Napomena: kakve je rezultate imao prilikom obrazovanja.

7. Iskustvo Radno iskustvo kandidata, ime i adrese prethodnih poslodavaca, datumi zapošljavanja itd.

8. Reference Podaci o licu, koje je dalo preporuku.

9. Imovinska i kreditna sposobnost Bez pitanja, ukoliko kandidat sam u toku razgovora ne pruži informacije o datom pitanju.

10. Ambicije Da li kandidat ima namjere da otvori sopstveno preduzeće? Da li je akcionar u nekom preduzeću ili banci? Da li neko od njegovih rodjaka ima preduzeće sa sličnom ili istom djelatnošću, i da li učestvuje u razvoju tog preduzeća?

11. Krivično-materijalna odgovornost Da li je pod istragom i zbog čega? Da li ima pravo na obavljanje traženog posla?Napomena: ne pitati za ranija osuđivanja.



Kandidata treba upozoriti da ne daje pogrešne informacije, koje mogu imati za posljedicu prestanak radnog odnosa.

3.5. INSTRUMENTI ZA PRIKUPLJANJE BIOGRAFSKIH PODATAKA O KANDIDATIMA

Najznačajniji instrumenti za prikupljanje biografskih podataka o kandidatima su:1) Formular za prijavljivanje i CV,2) Formulari za prikupljanje biografskih podataka i3) Testovi biografskih podataka.

3.5.1. Formular za prijavljivanje i CV (Curriculum Vitae)

Prvi instrument koji se koristi u procesu selekcije, najčešće predstavlja prijava na konkurs i/ili kratka biografija. Njihova upotreba u procesu selekcije bazira se na pretpostavci da je ranije ponašanje dobar prediktor budućeg ponašanja. Zato se prijave za konkurs i CV-iji uglavnom koriste za prikupljanje podataka o prethodnom iskustvu kandidata. U obrascu za prijavu na konkurs se od kandidata traže informacije o njihovom porijeklu, obrazovanju i sadašnjem statusu: ime i prezime, datum i mjesto rođenja, bračni status i podaci o članovima porodice, nacionalnost, adresa i broj telefona, podaci o obrazovanju, podaci o prethodnim zaposlenjima, ako ih je bilo, sa punom adresom organizacije, posebnim interesovanjima kandidata, imenima ljudi, koji bi mogli da daju preporuke za posao i sl. Forme CV-ija se razlikuju već prema profesijama, tipu organizacije i posla. Prijave na konkurs i CV-ije, organizacije najčešće koriste za prvi snimak i ocjenu prijavljenih kandidata - na osnovu njih se vidi ko od prijavljenih kandidata zadovoljava minimum traženog obrazovanja i/ili iskustva. Nekada se na osnovu prijava stručnjaci u sektoru ljudskih resursa opredeljuju za najboljeg među prijavljenim kandidatima.

3.5.2. Formulari za prikupljanje biografskih podataka

Riječ je o instrumentu za prikupljanje biografskih podataka o kandidatima, u kojem se od kandidata traži mnogo više informacija, u poređenju sa prijavom za konkurs. U njemu se nekad od kandidata čak traži da procijene svoje sklonosti prema radu u smjenama, premještajima na druga radna mjesta, rad vikendom, prekovremenom radu ili samostalnom radu. Vrsta pitanja u ovom formularu treba da bude u direktnoj korelaciji sa prirodom i zahjevima posla za koji se kandidat bira.



3.5.3. Testovi biografskih podataka

Ovim instrumentom najčešće se prikupljaju informacije o hobijima, ponašanju i profesijama najboljih prijatelja, stabilnosti u porodici, dužini zaposlenja na prethodnom radnom mjestu i sl.

3.6 INSTRUMENTI ZA PRIKUPLJANJE INFORMACIJA O SPOSOBNOSTIMA I LIČNIM KARAKTERISTIKAMA KANDIDATA

Test predstavlja mjerni instrument, pomoću kojeg se ljudi porede po određenoj karakteristici, koja je predmet mjerenja testa. Za prikupljanja informacija o sposobnostima kandidata, u praksi se koriste sljedeće vrste testova:

1. pismeni testovi,2. testovi uzorka posla,3. mjerni centri i4. medicinski, fizički i poligrafski testovi.

3.6.1. Pismeni testovi

Pismeni testovi imaju za cilj da provjere, odnosno izmjere određene sposobnosti.U praksi se uglavnom koriste tri vrste testa:

1. Testovi sposobnosti,2. Testovi ličnosti, interesovanja i preferencija i3. Testovi postignuća.

Testovi za mjerenje sposobnosti imaju za cilj da izmjere potencijal pojedinaca da iskoristi pruženu šansu, odnosno da u definisanim uslovima ostvaruje rezultate. Sve sposobnosti se obično svrstavaju u tri široke grupe:

1. kongnitivne sposobnosti (verbalne, numeričke sposobnosti),2. psihomotorne sposobnosti (brzina percepcije, tačnost) i3. fizičke sposobnosti (fizička snaga i sposobnost)

Testovi ličnosti imaju za cilj da ocijene nečiju ličnost. Ličnost predstavlja jedinstven skup osobina pojedinca i načine njegovih interakcija sa okruženjem. Ličnost se može definisati i kao skup relativno trajnih i stabilnih obrazaca osjećanja, mišljenja ili ponašanja. Ličnost značajno utiče na izbor profesije, karijere, nivo stresa, zadovoljstvo poslom, vođstvo i neke aspekte rezultata na radnom mjestu.

Posljednjih godina postoji uvjerenje u akademskoj javnosti da većina aspekata ličnosti može da se ocijeni na osnovu svega nekoliko dimenzija (velikih pet):

ekstravertnost (društvenost, direktnost, upornost, orijentisanost), svjesnost se pokazala kao najbolja dimenzija ličnosti (kompetentnost,

odgovornost, upornost, orijentisanost ka postignuću, samodisciplina), emotivna stabilnost,



neurotičnost (nesigurnost, anksioznost, osjetljivost) i otvorenost za iskustva (maštovitost, aktivnost, intelektualnost)

Pokazalo se da je najvažnija dimenzija ličnosti za predviđanje budućih performansi na poslu - svjesnost. Ljudi koji imaju izraženu ovu karakteristiku su generalno bolji na poslu, a posebno na poslu koji podrazumijevaju samostalnost i autonomiju, kao što su, na primjer, menadžerski poslovi. Ekstravertnost može da se poveže sa budućim performansama na poslovima, kao što su: prodaja, poslovi koji uključuju čestu komunikaciju.

Testovi integriteta mogu sa visokom vjerovatnoćom da se koriste u predviđanju budućeg ponašanja, i to prvenstveno nepoštenja sa disciplinom.

Testovi interesovanja ocjenjuju preferencije kandidata u pogledu različitih vrsta poslova i radnih situacija.

3.6.2. Testovi uzorka posla

Testovi uzorka posla su instrumenti selekcije za prikupljanje informacija o sposobnostima kandidata i usmjereni su na mjerenje sposobnosti kandidata da obavi dio posla za koji se prijavio, prije nego na provjeru njegovog znanja.

3.6.3. Mjerni centri

Mjerni centri su instrumenti selekcije, koje se, uglavnom, koristi da izmjeri koliko dobro bi se kandidati ponašali na menadžerskim pozicijama. Testiranje obično traje tri dana. Bira se šest do dvanaest kandidata i dodjeljuje im se rukovodilac, koji procjenjuje njihov potencijal za menadžerske pozicije. U ocjenjivanju se koriste različite tehnike:

Mjerenje u grupama, kada se istovremeno ispituju manje grupe učesnika, pri čemu u ocjenu ulaze i mišljenja i ocjene kolega

Mjerenje pomoću grupa, kada grupa ocjenjivača istovremeno ocjenjuje svakog kandidata pojedinačno

Situacioni testovi, kao što su "in-basket" testovi (u korpu se ubacuju cedulje sa ispisanim potencijalnim problemima na poslu, a od kandidata se traži da ih složi prema prioritetu), grupna diskusija bez vođe (kad svaki član grupe ima usmenu prezentaciju o kvalifikacijama svog kandidata, pa se bira kandidat koji ima pet ili više nominacija)

3.6.4. Medicinski, fizički i poligrafski testovi

Kao prediktori u procesu selekcije se često koriste i testovi zdravstvenog stanja kandidata, zatim testovi genetičkog naslijeđa, testovi na alkohol i drogu, testovi side, poligrafski testovi, testovi iskrenosti i sl. Izabranim kandidatima se daje ponuda za posao i tek kad je oni prihvate, proces selekcije je završen.



3.7 INTERVJU

Intervju je prediktor koji se najčešće koristi u selekciji prijavljenih kandidata, i obično je najvažniji dio procesa selekcije. Intervjui su prije usmjereni na predviđanja ponašanja, nego na stavove ili vještine, i nisu dobro sredstvo za mjerenje kongnitivnih sposobnosti ili osobina, koji se mogu ispoljiti tek u dužem vremenskom periodu, kao što su strpljenje, istrajanost, upornost, ponašanje, samostalnost i sl. Smatra se da je intervju najbolji test za uočavanje socijalnih vještina, koje je teško uočiti drugim testovima kao što su: komunikativnost, prijatnost, ubjedljivost, opšte držanje i izgled.

Najčešće potencijalne kandidate intervjuišu najmanje dvije osobe, prije nego što im se ponudi zaposlenje. U intervjuisanju na strani poslodavaca, obično učestvuje stručnjak za ljudske resurse i budući neposredni rukovodilac kandidata. Ako je riječ o hijerarhijski višim pozicijama, onda se sprovodi i treći ciklus intervjua, sa direktorom sektora ili divizije u koju se prijavljeni kandidat prima.Validnost je najčešće ugrožena usljed subjektivnosti procjenjivanja kandidata od strane članova komisije, što vodi pojavi grešaka u procjenjivanju, kao što su:

greška sličnosti, greška kontrasta, preuveličavanje negativnih informacija, greške usljed rizika u rasi, nacionalnosti, starosti i pola kandidata, greška prvog utiska, halo greška, greška pretjeranog uticaja neverbalnih faktora, greška pogrešnog razumijevanja i memorisanja.

3.7.1. Vrste intervjua

Kriterijum razlikovanja intervjua su:1) stepen strukturiranosti,2) način bodovanja i3) broj osoba koje obavljaju intervjue.

Prema stepenu strukturiranosti

Postoje tri intervjua:1) Nestrukturirani,2) Polustrukturirani i3) Strukturirani intervju.

Nestrukturirani intervjui su: intervjui koji ne uključuju visok stepen prethodne pripremljenosti. Prethodna priprema eventualno može da uključi pravljenje liste tema koje treba obuhvatiti intervjuom, a što će zavisiti od samog toka razgovora sa kandidatom.



Polustrukturirani intervju: podrazumijeva da su pitanja pripremljena unaprijed, ali se osobama koje vode intervju dozvoljava da postave i neka dodatna pitanja. Na taj način se mogu prikupiti iste vrste informacija o svim kandidatima, dok, s druge strane, postoji dovoljan stepen fleksibilnosti da se istraže određene oblasti od značaja za ocjenu kandidata.

Strukturirani intervju: podrazumijeva da se svim kandidatima postave ista pitanja po istom redoslijedu. Iako se na ovaj način ograničava mogućnost izbora pitanja, ovaj tip intervjua omogućava da se o svim kandidatima prikupe iste informacije.

Prema načinu bodovanja

Osobe koje vode intervju mogu unaprijed dobiti ključ po kojem će bodovati odgovore kandidata, tako da su svi kandidati ocijenjeni prema istim kriterijumima.

Prema broju osoba koje vode intervju

Postoji više vrsta intervjua, kao što su: a) individualni intervjui, b) panel intervjui ic) timski intervjui.

Individualni intervju podrazumijeva da kandidata intervjuiše samo jedna osoba u određenom trenutku. To znači da istog kandidata može intervjuisati i deset osoba iz organizacije, ali pojedinačno. U ovom slučaju se može desiti da različite osobe kandidatu postavljaju potpuno ista pitanja, a da se zanemare neki aspekti važni za procjenu kandidata. Ovaj problem se rješava kroz panel intervjue.

Panel intervju podrazumijeva da jednog kandidata istovremeno intervjuiše veći broj ocjenjivača, koji slušaju iste odgovore, pa se na ovaj način obezbjeđuje veća konzistentnost u procjenama ocjenjivača.

Timski intervju predstavlja varijaciju panel intervjua, kod kojeg u intervjuisanju, pored stručnjaka za intervjuisanje, učestvuju i potencijalne buduće kolege.

Iz svega navedenog proizlazi da je, ako želimo da koristimo intervju kao prediktor ponašanja u procesu selekcije, potrebno da intervju bude baziran na detaljnoj i pažljivoj analizi posla, da bude visoko strukturiran i da ga vodi nekoliko osoba, koje su prethodno obučene da izbjegavaju greške u prosuđivanju i ocjenjivanju kandidata.

3.8 SOCIJALIZACIJA NOVOZAPOSLENIH

Izborom najboljih kandidata i njihovim prihvatom ponude za posao proces zapošljavanja nije završen. Sektor ljudskih resursa ima zadatak da novoprimljene kandidate upozna sa organizacijom, kodeksom ponašanja u njoj, sadržajem



organizacione kulture, očekivanjima na poslu, kao i da obezbijedi obuku kandidata za posao koji će obavljati. Sve ove aktivnosti zajedno čine proces socijalizacije novozaposlenih.

Orijentacija novozaposlenih je dio procesa socijalizacije, u kojem se novozaposleni upoznaju sa osnovnim informacijama, koje su im potrebne da bi obavili posao na zadovoljavajući način.Za početnu orijentaciju novozaposlenih, odgovorni su stručnjaci iz sektora ljudskih resursa, koji treba da novozaposlenog upoznaju sa nekim opštim informacijama o radnom vremenu, dužini godišnjeg odmora i sl. Tada zaposlenog preuzima neposredni rukovodilac, koji treba da mu objasni koji će posao obavljati, da ga upozna sa kolegama, da mu pokaže radno mjesto i da mu pomogne da se prvih dana na poslu osjeća prijatno.

Proces socijalizacije se završava onog trenutka kada se zaposleni osposobi da samostalno obavlja poslove koji su mu dodijeljeni.

3.9 EVALUACIJA KVALITETA SELEKCIJE

Efikasnost i kvalitet procesa selekcije se procjenjuje na osnovu tri kriterijuma:1) validnost,2) racio selekcija i3) stopa početnog uspjeha.

Validnost pokazuje odnos između prediktora (osobina) i kriterijuma, i značajno utiče na efikasnost procesa selekcije. Sa donošenjem odluke o selekciji na osnovu prediktora, povećava se vjerovatnoća uspješne selekcije.

Racio selekcija je odnos između broja upražnjenih radnih mjesta i broja prijavljenih kandidata. Sa smanjenjem racija selekcije, povećava se vjerovatnoća uspješne selekcije, odnosno efikasnost procesa selekcije, uz pretpostavku da je validnost konstantna.

Stopa prosječnog uspjeha predstavlja učešće broja slučajno izabranih kandidata, koji uspješno obavljaju svoj posao, bez sistematske selekcije. Na nekim radnim mjestima, koja ne zahtjevaju visoko obrazovanje i sposobnosti, jer podrazumijevaju obavljanje malog broja jednostavnih, rutinskih operacija, potpuno je besmisleno vršiti izbor kandidata na osnovu formalizovanog sistemskog procesa selekcije.

Proces selekcije nužno ima dvije vrste troškova:1) troškove testiranja i2) diferencijalne troškove, koji su posljedica grešaka u selekciji.



Troškovi testiranja su najvidljiviji troškovi procesa selekcije, u uslovima kada su racio selekcije ili stopa početnog uspjeha ekstremno niski. Organizacija ima bezrazložno visoke troškove, ako se odluči na testiranje velikog broja kandidata, iako zna da će mali broj njih biti stvarno zaposlen.

Troškovi grešaka u selekcijiOva vrsta troškova je vezana za pravljenje specifičnih tipova grešaka u selekciji:

1) izbor kandidata, koji neće ostvariti očekivane rezultate na novom poslu i2) odbijanje kandidata, koji imaju sve predispozicije da budu uspješni na

konkretnom poslu.

U prvom slučaju, greška izbora pogrešnog kandidata izaziva niz različitih troškova, kao što su: troškovi regrutovanja i testiranja, troškovi socijalizacije, troškovi obuke, troškovi otpuštanja zaposlenog, troškovi zarada i benificija.

U drugom slučaju, greška odbijanja dobrog kandidata takođe izaziva specifične troškove, kao što su: troškovi izgubljene konkurentnosti zbog odbijanja kandidata koji je mogao značajno da doprinese rezultatima konkretne organizacije i sudskih troškova, ako odbijeni kandidati podnesu tužbu protiv kompanije zbog diskriminacije. Ovi troškovi se često nazivaju i troškovi socijalnih posljedica odluka o izboru kandidata.



4 UPRAVLJANJE I RAZVOJ PERSONALA

Razvoj preduzeća i organizacija u velikoj mjeri zavisi od kadrova, jer znamo da su kadrovi osnovni nosioci radne i poslovne efikasnosti organizacije. Oblast razvoja kadrova postaje, sve više, ograničavajući činilac bržeg rasta i razvoja savremenih organizacija. Da bi obezbijedila svoj razvoj i dugoročnu stabilnost, organizacija mora da ima efikasan sistem upravljanja razvoja personala. Zbog toga se razvoj personala treba stalno istraživati i unaprijeđivati, i to treba da obuhvati:

a) priliv-zapošljavanje,b) motivaciju,c) radno angažovanje,d) unaprijeđenje,e) napredovanje,f) inovaciju znanja,g) absentezam-odsustvovanje sa posla ih) fluktuaciju-odliv personala.

4.1. PRILIV I ZAPOŠLJAVANJE PERSONALA

Priliv kadrova predstavlja drugi oblik dinamike kadrova (personala), izražen kroz dolazeće tokove kadrova, usmjerenih od okruženja prema kadrovskom sistemu organizacije. Prilivom kadrova možemo nadoknaditi nastali odliv ili obezbijediti porast ukupnog broja i pojedinih kategorija kadrova. Pretpostavka o konstantnom prilivu često je prisutna kod analize i predviđanja razvoja kadrovskog sistema onih organizacija, koje nemaju značajne organizacione promjene. Konstantnim prilivom najčešće se nadoknađuje nastali odliv, odnosno, popunjava se stvorena praznina u pojedinim kategorijama kadrova. Ukoliko je priliv kadrova veći od odliva, doći će do porasta ukupnog broja zaposlenih ili broja kadrova u pojedinim kategorijama.

Analiza priliva kadrova treba da sadrži tri osnovne faze:1) analiza izvora kadrova,2) analiza efikasnosti priliva-zapošljavanja i3) analiza procedure selekcije

Izvori kadrova su mjesta na kojima postoji odgovarajući broj i obrazovni profil kadrova koji nedostaje za obavljanje određenih poslova i radnih zadataka. Oni su različiti za pojedine obrazovne profile i za pojedine organizacije. Izvori kadrova mogu biti interni ili eksterni.

Interni izvori su: unutrašnja preraspodjela kadrova, obrazovanje i



stručno usavršavanje postojećih kadrova. Eksterni izvori kadrova su:

obrazovni sistem, tržište rada, ili druge organizacije.

Kod analize izvora kadrova treba prvo istražiti unutrašnje rezerve kadrovskih potencijala organizacije. Pravilnom unutrašnjom raspodjelom kadrova prekvalifikacijom i obrazovanjem, može se znatno uticati na podmirenje potreba za kadrovima. Međutim, mnoge potrebe za kadrovima ne mogu se podmiriti internim izvorima i moraju se koristiti eksterni izvori.

Analiza efikasnosti priliva zapošljavanja predstavlja drugu fazu istraživanja priliva.

Ona sadrži:1. broj prijavljenih kandidata,2. skraćenu listu kandidata, koji su ušli u uži izbor,3. broj intervjuisanih,4. broj predloženih kandidata,5. broj koji je prihvatio zaposlenje i6. broj koji nije prihvatio zaposlenje.

4.2. UNAPRIJEĐENJE KADROVA

Snažna "poluga" za svesrdno radno angažovanje većine zaposlenih je perspektiva razvoja i napredovanje u okviru preduzeća. Ako sistematsko obučavanje i obrazovanje doprinosi individualnom razvoju znanja i sposobnosti zaposlenih, onda unaprijeđenje u struci i hijerarhiji zvanja predstavlja priznanje za ostvarene domete. Međutim, neka vrsta "obezbjeđenog" napredovanja može imati nepovoljno dejstvo na zaposlene. Dobri potezi mnogo znače, ali promašaji mogu biti nepopravljivi kako na nivou individue, tako i u kontekstu interesa preduzeća.

Mogućnosti za unapređenje u okviru preduzeća nastaju u slučajevima: odlaska u penziju, izmjena u organizacionoj strukturi, napuštanja preduzeća.

Slučajevi odlaska u penziju i izmjene u organizacionoj strukturi, spadaju u kategoriju predvidivih potreba, dok napuštanje preduzeća je u većini slučajeva nenadano i sa nedovoljno vremena za odgovarajuće pripreme.

Obezbjeđenje kandidata za upražnjena radna mjesta u svim pobrojanim slučajevima je moguće:

iz okvira raspoloživih kadrova preduzeća i van preduzeća.



Obje mogućnosti imaju svoje dobre i loše strane. Novi kadrovi izvan preduzeća nedovoljno poznaju posao, uspjeh i ljude, ali mogu osvježiti sredinu sa novim shvatanjima, neuobičajnim u odnosu na postojeće poznavanje.

Unaprijeđenje kadrova iz preduzeća stvara neku vrstu "sigurnosti", za unaprijed obezbijeđeno napredovanje, što se ne mora pozitivno odraziti na njihovo zalaganje, ali može. Odsustvo prakse unaprijeđivanja sopstvenih kadrova, svakako destimulativno djeluje u pogledu razvojne perspektive kadrova. S druge strane, zatvaranje u odnosu na priliv kadrova sa strane, lišava preduzeće svježih nestereotipnih ideja, shvatanja i vodi svojevrsnoj sklerotizaciji.

Prema tome, poželjno strategijsko opredjeljenje kadrovske politike unaprijeđenja bilo bi kombinovanje obje mogućnosti sa pažljivom procjenom, kad i koju od mogućnosti primijeniti.

a) Penzionisanje

Podaci iz Dosijea zaposlenih, omogućavaju izradu detaljnog, razrađenog programa pripreme kandidata za zamjenu na bazi unaprijeđenja, ili, ako za to ne postoje uslovi, onda izvan preduzeća.Procjena sopstvenih kadrovskih resursa postiže se:

analizom užeg izbora mogućih kandidata korišćenjem podataka iz dosijea zaposlenih, i

konsultativnim razgovorima i mišljenjima pretpostavljenog menadžera.

Osim toga, može se u slučaju značajnije pozicije u hijerarhijskoj strukturi otvoriti radno mjesto asistenta, na kome bi se kandidat radno pripremao. Ova solucija je pogodna i za regrutovanje zamjene izvan preduzeća, ukoliko nema prikladnog rješenja u ovakvim preduzećima.

b) Novo-otvorena radna mjesta

Veći ili manji zahtjevi u reorganizaciji preduzeća, posebno prilikom nastanka novih organizacijskih jedinica, povlače sa sobom otvaranje novih radnih mjesta. Svaki reorganizacioni poduhvat mora sadržati opis posla za sva radna mjesta. Prema tome, na osnovu:

opisa posla za nova radna mjesta i podataka iz dosijea zaposlenih, dolazi se do procjene, u kojoj mjeri

sopstveni kadrovski potencijal mogu podmiriti nove potrebe.



ZAKLJUČAK

"Ljudi se bore za slobodu, a najčešće promijenu gospodara"

Pošto smo bili i u ulozi borca za slobodu i u ulozi gospodara, usudili bismo se zaključiti da nije lako naći dobrog gospodara, a, bogami, ni biti dobar gospodar rdjavim borcima za slobodu. Pošto smo prije bili gospodari nego borci za slobodu, to nam je iskustvo dalo odgovarajući "pedigre", koji nam je, u mnogome, pomogao pri kasnijim promjenama gospodara, jer smo znali šta poslodavcima treba i šta očekuju od radnika, kao i u situacijama kad smo očekivali u izboru kandidata za posao za zajedničke poslodavce.

Kao poslodavci, imali smo iskustva sa regrutovanjem radnika, kao i radu sa radnicima, koje je neko drugi izabrao. Sa obje grupe radnika, imali smo lijepih trenutaka i dobrih rezultata, kao i nezgodnih momenata, koji su, uglavnom, rezultat nedovoljne promišljenosti pri izboru radne snage.Pod pojmom nepromišljenosti podrazumijevamo, veoma česte greške, koje poslodavci (po mom mišljenju) prave prilikom izbora radnika, kao što su:

prijem rodbine, kumova, prijatelja itd., koji ni u kom slučaju nisu adekvatan izbor,

predrasude kod fizičkog izgleda (ružni ljudi, invalidi, ili ljudi sa fizičkim manama se, veoma rijetko primaju u radni odnos, iako su, u mnogim slučajevima, daleko bolji izbor, od njihovih konkurenata, koji nemaju iste probleme),

procjena stručnosti radnika samo na osnovu njihovih certifikata ili diploma,

starosna dob radnika, pogotovu kad nikakve veze nema sa poslom, koji treba obavljati itd.

problem prvog utiska, pri kome veliki uticaj ima fizički izgled kandidata, garderoba, sposobnost savladavanja treme itd.

rasna pripadnost kandidata - bez obzira koliko se svi mi ufuravamo u neku demokratiju, humanizam, jednakost..., činjenica je da neke nacije imaju veoma male ili skoro nikakve šanse da aktivno učestvuju u društvenom životu, kao i da imaju iste šanse pri zapošljavanju (kao konkretan primjer, navela bih pripadnike Romskog naroda na našim prostorima. Ovo je tema o kojoj sad ne bih raspravljala, ali koja zaslužuje dužnu pažnju)

predrasuda da muškarac može neuporedivo više da doprinese na radnom mjestu od žene.

Ranije smo, ponekad, i sama podlijegali sličnim greškama, medjutim, danas se uopšte ne obaziremo na njih, nego se, uglavnom oslanjamo na vlastiti instinkt i umijeće. Znajući da se zlato i razni vrijedni dragulji ne nalaze baš lako, kao i da je do njih veoma teško doći, jer se mora duboko kopati, ispirati, bušiti, angažovati mnogo radne snage, i uz sve to imati mnooooogo, mnooooogo sreće, istim principom smo se rukovodili u zadnjih par navrata, prilikom izbora radnika, i nisam pogriješila.



Naime, pristalice smo da svi ljudi trebaju imati istu šansu, da im se mora prići bez ikakvih predrasuda, razovarati sa njima iskreno i dati im šansu da od sebe daju najbolje, za obostrani interes. Ljudima se ne smiju davati lažne nade i obećanja, koja se neće ispuniti, jer se to vraća kao bumerang. Veoma je bitno poštovati radnika, imati razumijevanja za njegove potrebe i želje, što se mnogostruko isplati, jer se lojalnost radnika ničim ne može kupiti. U tom slučaju će radnik od sebe dati maksimum, što je ravno zlatnom nalazištu.

Većina radnika će, radije, raditi za manje novca u dobrom timu, gdje vlada pozitivna atmosfera, nego za više novca, gdje je situacija obrnuta. Naravno, rezultati će biti neuporedivo bolji ako se osjećaju zaštićenima, ako vide da se njihovo zalaganje cijeni, ako se ne osjećaju samo kao lako zamjenljivi dio namještaja. Radnik treba da bude subjekt, a ne objekt.

Srećom, u posljednje vrijeme se počela uvoditi praksa da preduzeća privlače i zadržava kvalitetne kadrove. Danas se menadžeri preduzeća uzdaju u svoje kvalitete lidera, da bi zadovoljili lojalnost, poštovanje i saradnju svojih radnika, a ne u autoritet. Menadžeri su lideri, koji moraju inspirisati radnike, a ne vladati nad njima.Negdje smo nedavno pročitali, a što nas je silno zainteresovalo i obradovalo, da su neka naprednija preduzeća u zapadnim zemljama, počela voditi računa o horoskopskom znaku kandidata za posao, odnosno o rasporedu zvijezda kad je zaposleni rodjen, i o uticaju istih na kandidata i njegove sklonosti i sposobnosti. Pošto se od zaposlenih očekuje dobar timski rad, dobri rezultati, i predanost poslu, treba voditi računa i o njegovoj sklonosti ka istom. Primjera radi, ukoliko se od zaposlenog očekuje konstantna spremnost na akciju, veoma često instinktivna, najvjerovatnije je da će kandidat rodjen u znaku lava dati bolje rezultate na tom poslu od vage, koja će, opet, biti neuporedivo bolji kandidat za komunikaciju sa ljudima, dekoraciju, razne pregovore, koji zahtijevaju strpljivost i diplomatsko umijeće.Možda ovo nekom zvuči malo nesuvislo, ali nama, ni u kom slučaju nije, i rado ćemo se rukovoditi istim, prilikom izbora adekvatnog kandidata, jer na svoje riječi, odijevanje, držanje, stručnu spremu itd. čovjek može da utiče, ali na neke stvari ne može, a one mogu biti daleko objektivniji putokaz do prave prirode kandidata, nego stvari na koje se svjesno utiče.

Ljubav pokreće svijet! Ukoliko radnik voli svoj posao i ukoliko poslodavac voli svoj (što podrazumijeva i ljubav prema čovjeku – radniku), nema tog cilja, koji zajedno ne mogu postići.



LITERATURA

1. Dr Manojla Zrnić: «Uvod u menadžment ljudskih resusra», Banja Luka, 2007. godine

2. Dr Radoja Radić i dr Slobodan Vučićević: «Osnove menadžmenta i poduzetništva», Banja Luka, 2005. godine

3. Prof. dr Dragan Subotić: «Menadžment ljudskih resursa», Čačak, 2002. godine

4. Dr Vidoje Stefanović: «Menadžment ljudskih resursa», Beograd, 2000. godine



SADRŽAJ:

UVOD........................................................................................................................21 POJAM REGRUTOVANJA PERSONALA..........................................................4

1.1 Pojam regrutovanja..........................................................................................41.2 Ciljevi regrutovanja..........................................................................................41.3 Svrha regrutovanja...........................................................................................51.4 Regrutovanje....................................................................................................51.5 Aktivnosti regrutovanja....................................................................................61.6 REGRUTOVANJE POTENCIJALNIH KANDIDATA.................................6

2 PRIKUPLJANJE I ODABIR (REGRUTACIJA) PERSONALA...........................82.1 Kadrovski proces i regrutacija..........................................................................8

3 SELEKCIJA KANDIDATA.................................................................................143.1 Pojam i definicije selekcije............................................................................143.2 Kako mjeriti prediktore (osobine)?................................................................153.3 Učesnici u procesu selekcije..........................................................................153.4. Proces selekcije.............................................................................................153.5. Instrumenti za prikupljanje biografskih podataka o kandidatima................173.6 Instrumenti za prikupljanje informacija o sposobnostima i ličnim karakteristikama kandidata...................................................................................183.7 Intervju...........................................................................................................203.8 Socijalizacija novozaposlenih........................................................................213.9 Evaluacija kvaliteta selekcije.........................................................................22

4 UPRAVLJANJE I RAZVOJ PERSONALA........................................................244.1. Priliv i zapošljavanje personala.....................................................................244.2. Unaprijeđenje kadrova..................................................................................25

ZAKLJUČAK..........................................................................................................27LITERATURA.........................................................................................................29


Documents

Seminarski Rad Iz Upravljanje Ljudskim Resursima, Naziv Rada Regrutacija i Selekcija Kadrova Poslovna Etika