SADRŽAJ:

1. UVOD................................................................................................................1

2. SELEKCIJA KADROVA................................................................................2

2.1. DEFINICIJA................................................................................................2

2.2. PROCES SELEKCIJE.................................................................................2

2.3. PRIKUPLJANJE BIOGRAFSKIH PODATAKA OD KANDIDATA.......4

2.4. TESTIRANJE..............................................................................................5

2.5. INTERVJU..................................................................................................8

2.6. TROŠKOVI SELEKCIJE..........................................................................11

3. PROCEDURA PROFESIONALNE SELEKCIJE U JP PTT “SRBIJA” 12

3.1. ORGANIZACIONA STRUKTURA PREDUZEĆA................................12

3.2. REALIZACIJA..........................................................................................15

4. ZAKLJUČAK.................................................................................................18

5. LITERATURA................................................................................................19

0

1. UVOD

Popunjavanje radnih mesta je složen proces, koji zahteva visok stepen odgovornosti za donesene odluke. Potencijal ljudi koji se primaju u preduzeće bitno determiniše ukupan ljudski potencijal, od čega presudno zavisi uspešno ostvarivanje organizacionih ciljeva. Prilikom osnivanja novog preduzeća ulaganjem kapitala ili odlukom osnivača ili kada je planiranjem kadrova utvrđeno da je potrebno primiti još ljudi radi se selekcija kadrova. Danas živimo u svetu u kome se glavni problemi ne odnose na nabavku robe, opreme i kapitala, već na pronalaženje, privlačenje i zadržavanje talentovanih ljudi. Njihov nedostatak dovodi do zaostajanja u razvoju preduzeća, gubljenja konkurentske prednosti i kupaca. Ljudi sa kojima radimo su najvažniji ključ naših uspeha i uzrok neuspeha. To znači da kadrovske odluke imaju najdugoročniji uticaj na rad i poslovanje bilo kog preduzeća.

U ovom radu pokušaću da objasnim samu definiciju selekcije kadrova i njen proces, kao i kako se vrši selekcija kadrova u jednom velikom poslovnom sistemu kao sto je Posta Srbije.

1

2. SELEKCIJA KADROVA

2.1. DEFINICIJA

Posto izbor ljudi zavisi od samih ljudi on nikada neće biti savršen. Ne postoji system pomoću koga uvek možemo da izaberemo “idealnog kandidata”, ali selekcijom se povećava verovatnoća dobrog izbora.

Selekcija podrazumeva procenjivanje kandidata uz primenu različitih, unapred utvrđenih metoda I postupaka I izbor kandidata koji najbolje odgovaraju zahtevima posla. Osnovni cilj selekcije je prognoziranje buduće radne uspešnosti kandidata I minimiziranje grešaka u odlučivanju o izboru kandidata za zaposlenje. Profesionalna selekcija u stvari označava postavljanje pravog čoveka na pravo mesto.

2.2. PROCES SELEKCIJE

Postupak selekcije podrazumeva jasno definisanje kriterijuma koje kandidati treba da ispunjavaju sa aspekta zahteva radnog mesta. U procesu selekcije izuzetno je vazno postići usklađenost zahteva poslova I individualnih kvalifikacija, tj. znanja,sposobnosti,kao I motivacije kandidata. Postupak selekcije se sastoji od sledećih koraka:

1. Pregled prispelih prijava I dokumentacije kandidata i razvrstavanje prema stepenu zadovoljavanja zahteva poslova.

2. Prvi intervju koji treba da obezbedi dopunske informacije o kandidatu,a koje nisu sadržane u dokumentaciji,da se utvrdi stepen motivacije kandidata za ponuđeni posao, izgled, način reagovanje i sposobnost komunikacije,stavovi I vrednosti kandidata koji su relevantni za posao koji ce obavljati. Takodje na ovom intervjuu kandidata treba detaljnije informisati o preduzeću i poslu koji bi trebalo da radi.

3. Psiho testovi za kandidate koji zadovoljavaju kriterijume radnog mesta4. Intervju sa rukovodiocima i pojedinim stručnjacima radi identifikovanja stepena znanja i

mogućnosti prilagođavanja načinu rada u timu ili grupi.5. Završni razgovor i ugovaranje posla s rukovodiocem nadležnim za donošenje odluke.

2

Prilikom procene prispele dokumentacije vazno je obratiti pažnju na sledeće elemente:

- da li stepen i vrsta obrazovanja odgovara zahtevima posla?

- koliko je obrazovanje trajalo?

- da li je prethodno radno iskustvo relevantno za posao koji ce kandidat obavljati?

- da li postoje praznine u radnoj biografiji?

- da li se profesionalni put kretao stabilnom i ujednačenom putanjom ili je bilo “padova”?

- da li je kandidat cesto menjao poslove?

Na osnovu prispele dokumentacije i prikupljenih podataka treba proceniti koliko kandidat zadovoljava zahteve posla i treba ga uporediti sa drugim kandidatima,kako bi se kandidati mogli rangirati. Pored toga, treba da se organizuje I provera znanja iz oblasti bitnih za poslove za koje se kandidat prijavio,a posebno informatička znanja kao uslov za sve poslove I znanje stranih jezika. Proces selekcije se uglavnom primenjuje u onim organizacijama koje žele da zaposle nove radnike na osnovu već definisanih kriterijuma,vezanih za njihove kompetencije, stavove, karakteristike ličnosti i slično. Organizacije su veoma svesne troškova koje sam proces selekcije iziskuje,pa je donošenje dobre odluke vezano za izbor između velikog broja prijavljenih kandidata,jedna od ključnih stavki celokupnog procesa. Troškovi koji nastaju u procesu selekcije ljudskih resursa,vezani su pre svega za korišćenje raznih tehnika procesa selekcije, za uvođenje I trening novozaposlenih kao i za troškove koji nastaju ukoliko novozaposleni odluče da napuste organizaciju.

Pored intervjua,postoje I druge metode koje se koriste u procesu selekcija,kao sto su testovi specifičnih sposobnosti kandidata,testovi ličnosti, testovi znanja, veština, testovi opštih sposobnosti I slično. Koja ce se selekciona tehnika ili metoda upotrebiti u procesu selekcije pre svega zavisi karakteristika posla, kao i od nivoa obuke, treninga, itd.

U procesu selekcije postoje dva veoma značajna koncepta na koje treba obratiti pažnju, a to su pouzdanost i validnost, jer kao sto sam već rekla, koliko god da se selekcione tehnike usavršavaju i unapređuju, one nikada neće biti savršene. Zato je jako bitno utvrditi validnost selekcionih tehnika,odnosno stepen njihove pouzdanosti. Pouzdanost se odnosi na meru u kojoj selekciona tehnika postiže doslednost u ponavljanju merenja tokom upotrebe,a validnost se odnosi na meru u kojoj se određuje odnos između rezultata testiranja I radne uspešnosti testirane osobe.

3

2.3. PRIKUPLJANJE BIOGRAFSKIH PODATAKA OD KANDIDATA

Biografski podaci su vrlo kvalitetan predikator budućih performansi kandidata: posebno kao instrumenat za prikupljanje biografskih podataka koristi se:

1. Formular za prijavljivanje i CV1.2. Formular za prikupljanje biografskih podataka.3. Testovi biografskih podataka.

Formular za prijavljivanje i CV Prijava za konkurs I radna biografija ( CV ) uglavnom se koriste za prikupljanje podataka o prethodnim kandidatovom iskustvu. U obrascu za prijavu na konkurs od kandidata se traži informacije o njegovom poreklu obrazovanju I trenutnom statusu. Podaci o obrazovanju naročito su važni budući da se smatra daje stepen zahtevnog obrazovanja u direktnoj korelaciji sa dužinom rada u konkretnoj organizaciji.

Neke organizacije imaju utvrđen obrazac prijave ili upitnik. Upitnici omogućavaju dobijanje više informacija i lakšeg poređenja kandidata koji konkuriše. Sadržaj upitnika se razlikuje od organizacije do organizacije, on uglavnom sadrži sledeće elemente:

1. Posao za koji kandidat konkuriše.2. Ime, adresa I broj telefona kandidata.3. Datum I mesto rođenja, bračni status, nacionalnost.4. Obrazovanje.5. Dodatna znanja.6. Radovi I nagrade, interesi I hobi.7. Prethodna zaposlenja.8. Zdravstveno stanje.9. Profesionalna I druga udruženja I članstva.10.Očekivanje od organizacije.2

1 Curiculum vitae (lat.) – Životni put

2 http://www.scribd.com/doc/4817120/selekcija-kadrova

4

2.4. TESTIRANJE

Kada je u pitanju korišćenje testova u procedurama zapošljavanja, mišljenja su podeljena, a žive rasprave o vrednosti testova ličnosti dali su Fletcher i drugi (1990). Pristalice testiranja ukazuju na nepouzdanost intervjua za predviđanje rezultata i ističu veću preciznost i objektivnost podataka dobijenih putem testiranja. Testovi se mogu posmatrati kao nešto što daje kredibilitet odlukama prilikom selekcije. Protivnici testova ne vole objektivnost koju testovi podrazumevaju, ili imaju poteškoće sa uklapanjem rezultata testova u ostale dobijene rezultate. Česta su pitanja koja se odnose na relevantnost testova za određene poslove kao i na mogućnost nepravedne diskriminacije i favorizovanje.

Cilj pisanih testova odnosi se na proveravanje, odnosno na merenje određene sposobnosti koja je važna za izvršavanje konkretnog posla. U ovu svrhu, koriste se tri vrste testa:

1. Testovi sposobnosti ( kognitivne, psihomotorne i mehaničke ).2. Testovi ličnosti, interesovanja i preferencije.3. Testovi postignuća.

Testovi sposobnosti meri se potencijal pojedinaca da se razvije i opšti i u posebnom smislu. Odmah treba istaći činjenicu da ne postoji jednostavan odnos između visokog nivoa sposobnosti i visokog nivoa učinka. Naime, na rezultate rada utiču i drugi činioci poput, recimo, motivacije.

Testove sposobnosti uglavnom se dele na dve kategorije, odnosno na:

1. Testove koji mere opšte mentalne sposobnosti ili opstu inteligenciju.2. testove koji mere posebne sposobnosti i potencijale.

5

Testovi inteligencije, odnosno testovi mentalnih sposobnosti, omogućavaju sticanje utiska o celokupnom mentalnom kapacitetu kandidata. Postoje četiri isticana tipa inteligencije

1. Tehnička inteligencija2. Praktična inteligencija3. Apstraktna inteligencija4. Socijalna ( emocijalna ) inteligencija

Tehnička inteligencija jeste sposobnost uočavanja mehaničkih odnosa i shvatanja mehaničkih principa i njihove uspešne primene u rešavanju tehničkih problema.

Praktična inteligencija jeste sposobnost rešavanja svakodnevnih problema.

Apstraktna inteligencija odnosi se na sposobnost rešavanja apstraktnih problema.

Socijalna ( emocijalna ) inteligencija obuhvata tri komponente:

1. Razumevanje i kontrolisanje sopstvenih emocija .2. Brzo razumevanje ponašanja drugih ljudi i uspešno uspostavljanje

socijalnih odnosa s drugima3. Sposobnost pravilnog reagovanja u određenoj situaciji.

Emocionalna inteligencija postaje poslednjih decenija sve značajnija. Ona, u stvari, objedinjuje dve dimenzije: intrapersonalnu i interpersonalnu. Dok se intrapersonalna dimenzija odnosi na sposobnost razumevanja, kontrolisanja i usmeravanja svojih emocija, samomotivisanje i samosvest, dotle se interpersonalna dimenzija odnosi na sposobnost razumevanja drugih i sposobnost upravljanja odnosima drugih.

6

Testovi ličnosti se može definisati kao skup relativno trajnih stabilnih obrazaca osećanja, mišljenja i ponašanja. Ličnost utiče na izbor karijere, nivo stresa, zadovoljstvo poslom, vođenja i neki aspekte rezultata na radnom mestu. U širem smislu, pod osobinama ličnosti misi se na sve psihološke osobine pojedinca i sve što jednu osobu čini različitom od drugih

Većina aspekta ličnosti svodi se na

1. ekstrovertnost ( društvenost, pozitivne emocije, pričljivost )2. prijatnost ( poverenje, direktnost, pažljivost, kooperativnost )3. svesnost ( kompetentnost, odgovornost, upornost, samodisciplina )4. emocionalnu ( ne )stabilnost ( anksizost, osetljivost )5. otvorenost za iskustva ( maštovitost, aktivnost, intelektualnost )

Smatra se da je ovih pet dimenzija ličnosti relativno za učinak (performanse ) na svim poslovima. Ispostavilo se da je svesnost najvažnija dimenzija ličnosti za predviđanje budućih performansi, posebno na poslovima koji podrazumevaju samostalnost i autonomiju.

Testiranje interesovanja koriste se mnogo više u profesionalnoj orijentaciji, to jest, u ranoj fazi nečije karijere za izbor životnog poziva. Polazi od toga da će se pojedinci duže zadržati na onom radnim mestima koja su u skladu sa njihovim preferencija.

Korišćenje testova interesovanje zasniva se na činjenici da ljudi uspešnije obavljaju poslove koje vole. Koji im se dopadaju i koji privlače njihovo interesovanje. Ovim testovima posebno se meri individualna motivacija testirana osoba za određeni posao.

7

2.5. INTERVJU

Intervju sa kandidatima jeste predikator koji se najčešće koristi u procesima selekcije. Intervju je nezaobilazni korak kod procene prijavljenih kandidata i donošena kvalitetne odluke, Intervjui su uglavnom usmereni na predviđanje ponašanja i utvrđivanja stepena motivacije kandidata. Intervjuisanjem se prvenstveno dobijaju podaci o stavovima, mišljenjima, verovanjima i drugim činjenicama, ukoliko se pre njegovom vođenje oceni da se ono intervjuom mogu prikupiti na najracionalniji i najekomomičniji način. Intervju se, u ovom slučaju, javlja kao pomoćno sredstvo za prikupljanje potrebnih informacija.

Oni nisu pogodni za merenje kognitivnh sposobnosti ili osobina koje se mogu ispoljiti tek u dužem vremenskom periodu. To se odnosi na osobine poput strpljenja, istrajnosti, upornosti, poštenja i samostalnosti.

Tokom informisanja, mora se dobiti:

1. procena informacije iz prijavne dokumentacije,2. informacija o poslu i organizaciji 3. procena ponašanja i izgleda kandidata4. procena motivisanosti za prijavljen posao5. procena vrednosti i stavova kandidata

Kandidate obično intervjuišu najmanje dve osobe. U intervju, na strani organizacije, učestvuju stručnjak za ljudske resurse i budući neposredni rukovodilac. Ključni nedostatak intervjuisanja predstavlja nedovoljna pouzdanost ovog instrumenta. Neko recimo istom kandidatu može dodeliti natprosečnu, a drugi ocenjivač, negativnu ocenu.

Problematična je, takođe, validnost intervjua kao predikator budućeg ponašanja. Validnost narušava subjektivnost članova komisije u procenjivanju kandidata. Intervju je uvek podložan subjektivnim uticajem vrednovanja, a neke od tipičnih grešaka procenjivanja su :

8

1. greška sličnosti 2. greška kontrasta3. preuveličanje negativnih informacija4. greška usled razlika u rasi, nacionalnosti, starosti i pola kandidata5. greška prvog utiska6. tzv. “ halo-efekta”7. greška proteranog uticaja neverbalnih faktora8. greška pogrešnog razumevanja i memorisanja

Greška kontrasta nastaje u situaciji kada se nekoliko kandidata intervjuiše jedan za drugim. Procenjivači tada imaju tendenciju da kandidat pre porede sa prethodnim kandidatom, nego s apsolutnim standardom. Tako prosečan kandidat može biti rangiran kao natprosečan ukoliko je bio intervjuisan posle slabijeg kandidata, odnosno, kao ispod presečan ukoliko je na intervju pozivan posle odličnog kandidata.

Preuveličavanje negativnih informacija se ponekad može izroditi u procenjivačevu pretragu za negativnim ili diskvalifikacionim informacijama o kandidatu. Tako se značaj neke minorne informacije može preuveličati. Ovo nije bezazleno budući da su ljudi pre skloni da promene početno mišljenje o kandidatu od pozitivnog ka negativnom,nego od negativnog ka pozitivnom.3

Stereotipi. Intervjuisti mogu imati unapred formirane stavove o kandidatima i na osnovu kandidatove etičke, religijske ili nacionalne pripadnosti, na osnovu pola i starosti kandidata, obrazovanje itd. Intervjuisti, na primer, obično pozitivno ocenjuju osobe koje su prijavile posao na tradicionalno obavljaju pripadnici njihovog pola.

Prvi utisak. Večina intervjuista je sklono tome da stvara prvi utisak o kandidatu isuviše brzo. Taj utisak može zasnivati na podacima iz prijavnog formulara ili na početnom toku intervjua. Ovaj početni sud, zasnovan na relativno malom broju informacija, otporan odmiče, dodatne informacije. Do kraja intervjua

3 Pržulj Živka, Menadžment ljudskih resursa, Drugo dopunjeno izdanje, Fakultet za trgovinu i bankarstvo “Janićije i Danica Karić”, Beograd, 2007.

9

intervjuista obraća pažnju na činjenice koje samo potvrđuju njegov prvi utisak o kandidatu – bio on pozitivan ili negativan.

Halo-efekat. Greška ova vrsta javlja se u slučajevima kada neka opsta impresija ili prthodna informacija proširi uticaj na procenu ostalih karakteristika. Ako kandidat, racimo, zaseni intervjuistu svojim entuzijazmom, on to može da prenese i na ostale osobine. Greška se javlja obični onda kada intervjuista treba da proceni veci broj osobina.

Uticaj neverbalnih faktora. Mnoga ispitivanja su pokazali uticaj neverbalnih faktora na procenu intervjuiste. Kandidati koji, na primer, nose odgovarajuću odeću, ostvaruju dobar kontakt očima ( gledaju pravo u oči ), smeše se, iskazuju interesovanje, govore tečno i imaju dobru intonaciju, ostavljaju uglavnom dobar utisak na intervjuistu. Kod biranja kandidata za poslove koji zahtevaju tehničke veštine i relativno malo kontakata sa ostalima, intervjuisti bi trebalo da svedu grešku ovog tipa na najmanju moguću meru.

10

2.6. TROŠKOVI SELEKCIJE

Kada je reč o troškovima selekcije, onda se uglavnom, razmatraju dve vrste troškova: troškovi testiranja i troškovi grešaka u selekciji

Troškovi testiranja. U sagledavanju troškova testiranja treba poći od kriterijuma za evaluaciju procesa selekcije – validnost, racija selekcije i stope početnog uspeha. Tako, recimo, kada su racio selekcije ili stopa početnog uspeha ekstremno niski, organizacija bezrazložnog pravi visoke troškove ako testira veliki broj kandidata uprkos činjenici da će samo neki od njih biti zaposleni.

Troškovi grešaka u selekciji. Ove greške nastaju u situacijama kada se:

1. izabere kandidat koji neće ostvariti očekivani učinak na novom poslu. 2. odbije kandidata koji zadovoljava sve uslove da bude uspešan posao.

Kod greške prvog tipa nastaju troškovi vezani a regrutovanje i testiranje, testove socijalizacije, troškove odluke, troškove otpuštanja zaposlenog, troškove zarada i beneficija. Kod drugog tipa nastaju specifični troškovi koji se odnose na trošak izgubljene konkurentnosti zbog odbijanja koji je mogao znatno da doprinese rezultatima konkretne organizacije, kao i sudski troškovi. Greške u selekciji mogu biti katastrofalne, kao za organizaciju tako i za pojedince.4

4 Upravljanje ljudskim resursima, Dr Vladimir Marinković, Megatrend univerzitet, Beograd 2010.

11

3. PROCEDURA PROFESIONALNE SELEKCIJE U

JP PTT “SRBIJA”

3.1. ORGANIZACIONA STRUKTURA PREDUZEĆA

Za obavljanje svih poslova iz delatnosti Preduzeća, kojima se obezbeđuje uredno I neprekidno odvijanje PTT saobraćaja i funkcionisanje Preduzeća kao jedinstvenog poslovodnog I pravnog subjekta, utvrđeni su sledeći organizacioni delovi Preduzeća:

- Poslovodstvo,

- Direkcije,

- Samostalni sektori,

- Radne jedinice poštanskog saobraćaja,

- specijalizovane Radne Jedinice i regije.

12

Organizaciona šema JP PTT Srbija 5

5 http://www.posta.rs/dokumenta/lat/o-nama/profil-preduzeca/Profil Preduzeca 2009.pdf

13

Nosilac poslova profesionalne selekcije u JP PTT SAOBRACAJA “SRBIJA” je Direkcija za kadrove.

U Direkciji za kadrove se obavljaju poslovi:

- planiranja kadrova

- kadrovsko informatičke podrške

- selekcije, obrazovanja i razvoja kadrova

- zasnivanja i prestanka radnog odnosa

- kadrovske evidencije

- organizacije i sistematizacije poslova

- socijalne zaštite zaposlenih

- utvrđivanje kriterijuma i definisanja procedura u oblasti kadrovskih poslova

Direkcija za kadrove sastoji se od tri sektora:

1. sektor za razvoj kadrova

2. sektor za radne odnose

3. sektor za organizaciju

Sektor za razvoj kadrova obavlja poslove strateskog i operativnog planiranja kadrova, razvoj, promociju i selekciju kadrova, obrazovanje i stručno usavršavanje kadrova i planiranje i praćenje realizacije budžeta kadrova.

Procedura profesionalne selekcije u Posti Srbije odnosi se na ispunjavanje dva cilja i to su:

1. Strateški – realizacija strateskog plana poslovanja Preduzeća kroz kvalitativni doprinos unapređenju kadrovske strukture zaposlenih, kao i unapređenju produktivnosti

2. Operativni – kvalitetan i objektivan izbor kandidata za odgovarajuće poslove,odnosno postizanje usklađenosti intelektualnih,ekspresivnih i bazičnih karakteristika ličnosti kandidata sa

14

specifičnim zahtevima i karakteristikama poslova za koje,u skladu sa sistematizacijom poslova,postoji planski iskazana potreba i to u slučajevima:

- zapošljavanja putem javnog oglasa ili bez javnog oglašavanja

- internog premeštaja zaposlenih na druge poslove,odnosno na poslove veće složenosti (horizontalno i vertikalno pomeranje)

- praćenje razvoje i promocije kadrova

Da bi se uopšte započelo sa profesionalnom selekcijom moraju biti ispunjeni pravni osnov i preduslov za to i to na osnovu:

1. Odluke generalnog direktora Preduzeća o sprovođenju postupka profesionalne selekcije pri zasnivanju radnog odnosa u JP PTT saobraćaja “SRBIJA”

2. Verifikovani zahtev,odnosno saglasnost direktora nadležne organizacione celine Preduzeća (direkcije,samostalnog sektora,radne jedinice) za sprovođenjem postupka profesionalne selekcije za potrebe te organizacione celine

3. Verifikovani zahtev,odnosno saglasnost direktora Direkcije za kadrove(u okviru koje se vrši kontrola postojećih zahteva sa aspekta plana kadrova i sistematizacije poslova za odgovarajuću organizacionu celinu)

3.2. REALIZACIJA

- Realizatori profesionalne selekcije su psiholozi Direkcije

- U cilju sprovođenja pouzdane standardne procedure, uobičajeno je da organizaciona Celina za koju se sprovodi profesionalna selekcija,u cilju stvaranja konkurentnosti, obezbedi veći broj kandidata, pri čemu je maksimalna veličina grupe 15 kandidata u toku jednog radnog dana,kao i prostoriju adekvatne veličine i opremljenosti.

Postupak profesionalne selekcije obuhvata sledeće metode i tehnike:

1. anketiranje namenskim upitnicima,koji obuhvataju opšte biografske,obrazovne i radno-profesionalne podatke o kandidatima

15

2. testiranje standardizovanim testovima ličnosti, kojim se dobijaju podaci o osnovnim bazičnim karakteristikama i profilu ličnosti kandidata

3. testiranje standardizovanim testovima intelektualnih sposobnosti,kojim se dobijaju podaci o opštim i specifičnim intelektualnim sposobnostima kandidata

4. psihološki intervju i opservacija,na osnovu kojih se dobijaju podaci o ekspresivnim, komunikacionim, specifičnomotivacionim, radnoiskustvenim i drugim karakteristikama kandidata

5. eventualni drugi psihološki instrumenti kojima se dobijaju precizniji podaci o strukturi vrednosti,interesovanja,motivacije,proceni od strane kolega i/ili rukovodilaca i drugim odrednicama ličnosti i aspekta radnog ponašanja kandidata(sa aspekta svrhe konkretnog postupka profesionalne selekcije: zapošljavanja, premeštaja ili promocije)

- Svi kandidati obuhvaćeni postupkom profesionalne selekcije se procenjuju isključivo na osnovu objektivnih psiholoških kriterijuma, specifično postavljenih prema zahtevima i karakteristikama određenog posla.

- Svi testovi, rezultati i psihološki podaci o kandidatima su, prema zakonu o sprovođenju psihološke delatnosti, tajni i dostupni isključivo psiholozima i čuvaju se na zaštićenom mestu.

- Na osnovu analize i integracije svih relevantnih podataka o kandidatima,psiholog dostavlja kovertirani izveštaj o realizaciji profesionalne selekcije u vidu preporuke za angažovanje direktoru organizacione celine za čije potrebe se i sprovodila profesionalna selekcija, odnosno direktoru Direkcije za kadrove.

- Direktor nadležne organizacione celine koristi navedeni izveštaj isključivo lično i samo u svrhu izbora kandidata, što znači da podatke iz izveštaja ne treba da daje na uvid neovlašćenim licima kako bi se onemogućila zloupotreba podataka; u slučaju da su direktoru neophodne dodatne informacije o kandidatima, može naknadno kontaktirati psihologa.

- Nakon upoznavanja sa izveštajem, preporučuje se da direktor nadležne organizacione celine obavi razgovor sa kandidatima obuhvaćenim profesionalnom selekcijom.

- Poželjno je da psiholozi dobiju povratnu informaciju o tome koji su kandidati izabrani za angažovanje, a sve sa ciljem evaluacije samog toka ukupnog postupka selekcije kadrova.

Direkcija za kadrove,takodje,ima i bazu podataka ,kako o licima koja su angažovana nakon sprovedene profesionalne selekcije,tako i onima koji nisu, za slučaj da dođe do potrebe naknadnog angažovanja.

16

Kao zaključak ovog dela, navela bih još da u okviru Direkcije za kadrove radi i služba za obrazovanje,koja u okviru svojih delatnosti sprovodi sva stručna testiranja i obuke kadrova,sa ciljem usavršavanja istih i povećanja produktivnosti.

Organizaciona struktura Direkcije za kadrove6

4. ZAKLJUČAK

6 http://www.posta.rs/dokumenta/lat/o-nama/sistematizacija/ Pravilnik o organizaciji i sistematizaciji poslova u JP PTT saobraćaja "Srbija"

17

Svaka organizacija,da bi se razvila i opstala na današnjem tržištu mora biti efektivna,a to se upravo ogleda u njenoj sposobnosti da obezbedi proizvode i usluge koji ce zadovoljiti potrebe potrošača. Da bi bila konkurentna, organizacija mora naći pravi način kojim ce upravljati ljudskim resursima, jer zaposleni nisu samo jedan od najznačajnijih, već i najskuplji ,a ponekad i najproblematičniji resurs. Značaj ljudskih resursa samim tim postaje sve veći, a upravljanje postaje strateski interes organizacije kojim se bave svi visi nivoi menadžmenta. ”Ljudski kapital” predstavlja ukupnu vrednost ljudskih resursa organizacije koji je značajan jer je direktno povezan sa performansama organizacije i njenom konkurentnošću na tržištu. Upravljanje ljudskim resursima predstavlja jedno od najvažnijih područja upravljanja,jer od selekcije kvalitetnih, sposobnih, ambicioznih i perspektivnih ljudi zavise i sve druge radnje i aktivnosti koje se sprovode u nekoj organizaciji ili sistemu. Ukoliko organizacija tj. preduzeće poseduje odgovarajući broj ljudi sa pravim veštinama u pravo vreme na pravom mestu to ce joj omogućiti da ostvari svoje strateske ciljeve i da održi konkurentsku prednost. A u tome se i ogleda sustina profesionalne selekcije kadrova.

18

5. LITERATURA

1. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA, Dr Vladimir Marinković, Megatrend univerzitet,Beograd 2010.

2. http://www.posta.rs/

3. http://www.posta.rs/dokumenta/lat/o-nama/profil-preduzeca/Profil Preduzeca 2009.pdf

4. http://www.posta.rs/dokumenta/lat/o-nama/sistematizacija/ Pravilnik o organizaciji i sistematizaciji poslova u JP PTT saobraćaja "Srbija"

5. Pržulj Živka, Menadžment ljudskih resursa, Drugo dopunjeno izdanje, Fakultet za trgovinu I bankarstvo “Janićije i Danica Karić”, Beograd, 2007.

6. http://www.scribd.com/doc/4817120/selekcija-kadrova

19