SEMINARSKI RAD

Predmet: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

PLANIRANJE I REGRUTOVANJEKADROVA

Mentor: Student:Prof. dr Vladimir Grujić Danijela Pantelić

br. indeksa: 199-069-10

Čačak, mart 2011. god.

VISOKA POSLOVNA ŠKOLASTRUKOVNIH STUDIJA

ČAČAK

II

S A D R Ž A J

Strana1. UVOD 1

2. PLANIRANJE KADROVA ........................................................................2

2.1. Pribavljanje kadrova ..........................................................................3

2.2. Proces planiranja ................................................................................3

2.2.1. Analiza ljudskih resursa kaosastavni deo procesa planiranja .............................................4

2.3. Metodi planiranja kadrova .................................................................5

2.4. Predviđanje potrebe radne snage........................................................7

2.4.1. Interna ponuda ........................................................................7

2.4.2. Eksterna ponuda .....................................................................7

2.5. Razvoj plana kadrova.........................................................................8

3. REGRUTOVANJE KADROVA ................................................................9

3.1. Proces regrutovanja kadrova .............................................................9

3.2. Alternative regrutovanju ..................................................................10

3.3. Izvori regrutovanja kadrova ............................................................10

3.3.1. Interni izvori regrutovanja ....................................................11

3.3.2. Eksterni izvori regrutovanja .................................................11

4. ZAKLJUČAK ...........................................................................................13

5. LITERATURA ...........................................................................................14

1

1. UVOD

U našoj post-kom-soc-tranzicionoj privredi se u retko kojoj organizaciji postavlja,

kao ključno, pitanje „kako povećati efikasnost i efektivnost čoveka“. Sve se obavlja

stihijski. Kao osnovni metod predvidjanja ljudskih resursa se uzima ad hoc metod. Iz

prošlih vremena još vučemo tradiciju zapošljavanja „preko veze“. Nažalost, retko kad se

pokaže da „veza“ svojim znanjima, veštinama, sposobnostima i kvalifikacijama

zadovoljava potrebe posla. Radije ćemo prilagoditi konkursom zadate kriterijume

postojećem kandidatu, nego da problemu pristupimo krajnje odgovorno i sa planom, i to

strateškim, jer pronalaženje prave osobe za posao je od strateškog značaja za organizaciju.

Planiranje ljudskih resursa, početni korak u pribavljanju ljudskih resursa (naravo,

nakon detalje analize poslova...), kao i regrutovanje, uglavnom su nepoznanice našim

privrednim subjektima. U organizaciji, obično postoji funkcija – kadrovik, osoba koja je

zadužena za prijem radnika u radni odnos, za pisanje raznih rešenja, recimo za godišnji

odmor, za penzionisanje, za ugovaranje na odredjeno vreme, za sklapanje ugovora sa

raznim omladinskim zadrugama, za stavljanje na oglasnu tablu raznih obaveštenja

zaposlenima (uglavnom o novogodišnjoj i osmomartovskoj zakusci u prostorijama firme,

ili, eventualno o odradjivanju onih radnih dana, kada se slavilo, iz raznih razloga...) itd.,

itd. Iz napred navedenog, jasno se vidi gde naša privreda, sa ovakvim stavom, stoji na

medjunarodnoj lestvici.

Nadu da ćemo se izvući iz privrednog amisa, u kome se trenutno nalazimo, daju

nam mladi, školovani naraštaji, koji u svom ambicioznom i agresivnom pristupu idu ka

zadatom cilju, a to je imati „pravog čoveka na pravom mestu i u pravo vreme“. Osnivaju

HR agencije, koje završavaju čitav posao oko analize i planiranja, kako poslova, tako i LJ,

regrutovanja, selekcije, treninga i razvoja, sve do vrednovanja i odredjivanja poželjne i

prihvatljive visine nadoknade za vrhunske kadrove koje oni preporuče. Na vreme su

shvatili da se ostvarivanje organizacione uspešnosti i konkurentnosti može ostvariti samo

uz pomoć ljudi. Pravih ljudi.

U nastavku izlaganja, zadržaću se na osnovnim koracima planiranja i regrutovanja

LJ onako kako bi sve organizacije, ukoliko žele da se upišu u knjigu uspešnih, trebalo da

čine. Kažem, osnovnim, jer je oblast mnogo šira i obuhvatnija, nego što mi to, trenutni,

prostor dozvoljava.

2

2. PLANIRANJE KADROVA

Jedan od osnovnih uslova svake kompanije, odn. organizacije, ukoliko želi da

opstane na tržišnoj utakmici, da se izbori sa konkurencijom, trebalo bi da bude planiranje

kadrova, tj. ljudskih resursa, po novoj terminilogiji (od 80ih godina XX veka), koja ističe

značaj ljudskih resursa i tretira ih kao najznačajniji strateški resurs organizacije. Prema

tome, planiranje ljudskih resursa je proces kojim organizacija utvrdjuje potrebu za

ljudskim resursima, a zatim pravi planove za pribavljanje istih. Gledano uopšteno,

planiranje ljudskih resursa se bavi usklađivanjem resursa sa dugoročnim poslovnim

potrebama, ne zanemarujući ni kratkoročne zahteve.

Dva osnovna pitanja su:

• Koliko ljudi je potrebno?

• Koja vrsta ljudi je potrebna?

Pored ovih pitanja, planiranje ljudskih resursa se bavi i načinima zapošljavanja

ljudi i njihovim razvojem, kad jednom pristupe organizaciji.

S’ obzirom da se planiranju LJR (ljudskih resursa) prilazi kao strateškom problemu,

značajnu ulogu imaju top menadžment i, naravno, sektor za ljudske resurse, koji

udruženim snagama, pristupaju stvaranju uslova za blagovremeno obezbeđenje LJR

neophodnih za buduće poslovne aktivnosti organizacije. Pritom se vodi računa da se

planiranje LJR mora odvijati u skladu sa misijom, vizijom i strategijom organizacije.

Kako se planovima kadrova zadovoljavaju dugoročne, ali i kratkoročne potrebe za

radnom snagom, tako se i planovi dele prema dužini vremenskog perioda koji obuhvataju

na kratkoročne, srednjoročne i dugoročne. Planiranje dugoročnih potreba za kadrovima u

velikoj meri zavisi od: strateških ciljeva organizacije, promena u njenom organizacionom i

tehnološkom razvoju i promena u okruženju. Srednjoročne potrebe za kadrovima utvrđuju

se na osnovu obima, strukture i složenosti poslova na pojedinim radnim mestima, koje

treba realizovati u razmatranom vremenskom periodu. U kratkoročnom planu kadrova

iskazuju se prioriteti prijema određenih kadrova u skladu sa poslovnom politikom

organizacije i utvrđenim kriterijumima (realizacija novih programa, nove 

usluge/proizvodi, unapređenje poslovanja, osvajanje novih tržišta, prihvatanje novih

znanja/tehnologija...).

3

2.1. Pribavljanje kadrova

Da bi organizacija uspešno izvršavala proces pribavljanja kadrova, najpre mora da

pristupi analizi i proceni potreba organizacije za kadrovima i njihove raspoloživosti. U tom

smislu, mora da formira i održava agresivan, pronicljiv i sistematski program pribavljanja

kadrova. Ovakav program štedi vreme i novac. Bez ovakvog programa, troškovi usled

pogrešnih odluka pri pribavljanju kadrova mogu biti znatni (troškovi: dopunske obuke,

bolovanja, lošeg izvršavanja usluga, gubitka imidža...).

Dobar program pribavljanja kadrova obuhvata tri glavne akrivnosti:

1. planiranje kadrova, pri čemu se određivanju (tačne i realne) specifikacije

radnog mesta

2. regrutovanje kadrova, odn. efektivno pribavljanje kandidata i

3. selekciju kadrova, koja se odnosi na procenjivanje kandidata, kao i konačnu

ocenu kandidata.

2.2. Proces planiranja

Pod planiranjem ljudskih resursa podrazumevamo blagovremeno predviđanje

potreba u LJR po zanimanjima, strukama, broju, kvalifikacijama i rokovima za to

ostvarenje, uključujući potrebna finansijska sredstva za realizaciju tog planiranja.

Planiranje ljudskih resursa se ne može svesti na mehaničko izračunavanje potrebnog broja

ljudi za dati period (mada, naša privreda upravo obiluje takvim „planiranjem“). Elementi

procesa planiranja ljudskih resursa jasno su označeni na Slici br. 1.

Proces planiranja ljudskih resursa sastavni je deo strategijsko-poslovnih planova

organizacije. Iako se vodi računa da se proces planiranja od početka do kraja izvede

kvalitetno i pažljivo, nemoguće je predvideti baš sve okolnosti koje mogu uticati na plan.

Zato je potrebno stalno pratiti i predviđati eventualne uticaje, kako bi se izvršile potrebne

korekcije. Informacije prikupljene iz različitih organizacionih jedinica date organizacije,

daju podatak o broju ljudi potrebnih za ostvarivanje poslovnih ciljeva za određeni period.

Da bi se pravilno utvrdile potrebe za LJR, važno je predviđati kretanje i napredovanje

zaposlenih unutar organizacije, uključujući i predviđanja spoljašnjih potreba, posebno ako

je organizacija sa takvom organizacionom strukturom da ima svoje poslovne filijale na

drugom geografskom prostoru.

4

Slika 1: Elementi procesa planiranja ljudskih resursa

Na osnovu svega napred navedenog, može se zaključiti da se u procesu planiranja

izdvajaju sledeće faze:

1. predvidjanje i procena unutrašnjih i spoljnih činilaca

2. postavljanje ciljeva i razvijanje specifičnih planova

3. predvidjanje potreba za kadrovima (upoređivanjem broja ljudi i veština koje će

biti potrebne sa postojećim poslovima i veštinama zaposlenih)

4. uskladjivanje potreba i ponude

5. definisanje akcionih planova i evaluacija

2.2.1. Analiza ljudskih resursa kao sastavni deo

procesa planiranja ljudskih resursa

Analiza LJR, kao proces konstantnog organizovanog prikupljanja i sredjivanja

relevantnih podataka i informacija o poslovima, potrebnim znanjima i sposobnostima,

odgovornostima i dr. zahtevima neophodnim za obavljanje odredjenog posla, neophodna je

radi dobijanja podataka u vezi sa tim šta ljudi rade na svojim poslovima. Za izradu analiza

o zaposlenim radnicima koriste se dva načina prikupljanja informacija. Prvi je kada

neposredni nosilac analize prikuplja informacije, a drugi kada nosilac analize sastavlja

posebne obrasce, dok informacije u te obrasce unose evidentičari.1

U procesu planiranja ljudskih resursa potrebno je prikupiti sledeće podatke:1 Prof. dr Vidoje Stefanović: “Menadžment ljudskih resursa“, Zaječar 2005

5

1. potreban broj radnika na osnovu proizvodnog vremena

2. angažovanje radnika na osnovu produktivnosti rada

3. organizaciona šema preduzeća

4. broj istovrsnih poslova i radnih zadataka

5. kadrovi po stepenima stručne spreme, zanimanjima i stručnoj osposobljenosti

6. kadrovi po radnom stažu, starosti i polu

7. fluktuacija

8. apsentizam (bolovanja, godišnji odmori)

9. plan napredovanja

10. vreme potrebno za priučavanje

11. ključni normativi.

Kada su svi ovi podaci prikupljeni i obrađeni, lako se dolazi da zaokuživanja

procesa planiranja.

2.3. Metodi planiranja LJR

Postoji veliki broj analitičkih metoda planiranja LJR. Ukratko, mogli bismo sve

metode podeliti na metode prosudjivanja (koristi se znanje stručnjaka za predvidjanje

budućnosti) i matematičke modele. Medjutim, pre izbora metoda za planiranje LJR,

potrebno je utvrditi strategiju razvoja LJR i definisati dugoročne kadrovske politike.

Postoje brojne tehnike i metode za predviđanje potrebnog broja ljudskih resursa,

od kojih bi najzastupljenije bile:

Delfi metoda koje se zasniva na prikupljanju, analiziranju i usaglašavanju odgovora

brojnih stručnjaka - eksperata za određena pitanja nauke, tehnologije i menadžmenta.

Postupak je ovakav: najpre se sastavi upitnik sa pitanjima vezanim za probleme koji su

predmet istraživanja. Upitnik se dostavlja svim stručnjacima – ekspertima. Odgovori

dobijeni na prvi upitnik se zatim analiziraju i sistematizuju da bi se uradio drugi upitnik

koji eksperte informiše o odgovorima ostalih učesnika na prvi upitnik. Na isti način

sastavlja se i treći, četvrti upitnik... Ovo se obavlja sve dok se pojedini stavovi međusobno

ne usaglase. Konačni rezultat ostvaren je onda kada su odgovori usaglašeni sa stavovima

većine anketiranih eksperata. Osnova Delfi metoda je sakupljanje mišljenja nezavisnih

eksperata o zadatom problemu radi dobijanja predviđanja za budući period.2

Metod međunarodnog upoređivanja se sastoji u utvrđivanju promena

kvalifikacione strukture ljudskih resursa u odnosu na uticaj tehničko - tehnološkog razvoja 2 www.eccf.su.ac.yu, Ekonomski fakultet Subotica, Univerzitet u Novom Sadu

6

i to na osnovu upoređivanja, s tim da upoređivanje mora biti sa zemljama približnog

ekonomskog razvoja. Šablonska primena ove metode može biti veoma opasna.

Metod ad hok se primenjuje u manjim organizacijama, kada u određenom periodu

treba oceniti potrebe za ljudskim resursima "od oka". Takvo planiranje nije sigurno, čak ni

u situacijama kada se odnosi na kraći vremenski period. Nažalost, u srpskoj privredi, ovaj

metod je najzastupljeniji.

Normativni metod se zasniva na normativima rada za pojedine kompanije ili

određene delatnosti. Primenjuje se za planiranje LJR u zdravstvu (prema broju pacijenata),

u školstvu (prema broju đaka i studenata), u poljoprivredi (prema obradivoj površini) itd.

Statističko-matematička metoda koja se zasniva na sadašnjoj ili prošloj povezanosti

zavisnih promenjivih – porast stope proizvodnje i stepena zaposlenosti za određeni period.

Tačnost predviđanja zavisi od korelacije povezanosti navedenih promenjivih i verovatnoće

da ostanu takve i u budućnosti. Primena ove metode traži znanja iz područja matematike,

statistike, operacionih istraživanja i računara. Ova metoda često zahteva tačno

evidentiranje i praćenje neke pojave u dužem vremenskom intervalu u prošlosti. Međutim,

danas se događaju mnoge promene koje nije moguće predvideti na osnovu prošlih

događaja i koje se vrlo često menjaju u odnosu na ključne promenjive.

Pri izboru i upotrebi metoda predviđanja ljudskih resursa potrebno je paziti na

sledeće:

- Optimalnost prognoze (predugačko razdoblje smanjuje tačnost i iziskuje izvesne

troškove. Prognoze potreba ljudskih resursa su najoptimalnije za period od jedne godine do

pet godina),

- Tehničko izvođenje (sposobnost stručnjaka za LJR da poseduju računarska,

matematička i statistička, uglavnom nije na zavidnom nivou, pa je potrebno angažovati

dodatne stručnjake, što poskupljuje proces),

- Kvalitet podataka (pre izbora metoda treba razmotriti dostupnost i kvalitet

podataka. Kompanije često ne raspolažu podacima koje traže određene metode. Pored

toga, mnogo finansijskih, proizvodnih i marketinških podataka može da nedostaje

stručnjacima i planerima ljudskih resursa ako ne sarađuju sa stručnjacima iz drugih

oblasti).

2.4. Predviđanje ponude radne snage

7

Važan korak u planiranju LJR je predvidjanje ponude radne snage, koja je stalno u

kretanju, bilo da ono nastaje prilikom napuštanja organizacije (bilo da je to volja

zaposlenog ili organizacije), prilikom transfera na druga radna mesta ili, pak, zbog trenda

rasta radno sposobne populacije, kao i demografskih promene u populaciji, zatim zbog

društvene potrebe za specificnim kategorijama strucnosti itd., itd. Razlozi su zaista brojni.

Svi oni se mogu razvrstati u dve glavne kategorije – interna i eksterna ponuda radne snage.

2.4.1. Interna ponuda

Analiza sadašnjeg stanja radne snage je prvi korak internog predviđanja ponude

radne snage. Za tu analizu postoji više tehnika. Najčešće upotrebljavana tehnika je plan

sukcesije i plan premeštanja. Plan sukcesije obuhvata planove za zamenu postojećih

zaposlenih na ključnim pozicijama (menadžeri).Na taj način se omogućava preduzeću da

se pripremi za nepredvidive promene na ključnim pozicijama (otkaz ili smrt zaposlenih).

Plan premeštanja navodi trenutno zaposlene na svim pozicijama, vrednuje njihov učinak i

ocenjuje spremnost za unapređenje. Ova tehnika ima u vidu i pojedinačne potrebe za

razvojem karijere, kao i o integraciji pojedinačnih ciljeva sa ciljevima kompanije. Svrha

ove tehnike je obezbedjenje kompetentnih izvršioca za bližu ili dalju budućnost.

Planiranje interne ponude radne snage bi moglo da se predstavi sledećim fazama:

1. Utvrditi postojeći profil zaposlenih (broj zaposlenih, godišta, nivo obrazovanja,

dužina radnog staža, zanimanja, nivoi trenutnih pozicija, procene trenutnih znanja, veština

i sposobnosti);

2. Utvrditi karakteristične trendove kretanja (trendove penzionisanja – u prošlosti

i predvidjene za narednih pet godina, šablone unapredjenja, šablone korišćene prilikom

zapošljavanja, trendove napuštanja),

3. Planiranje ponude u budućem periodu (utvrditi segmente strukture zaposlenih

koji su trenutno ili potencijalno problematični, utvrditi koji od trenutno zaposlenih mogu

zadovoljiti predvidjene potrebe uz dodatnu obuku, promocije, razvoj novih veština)

2.4.2. Eksterna ponuda

Eksterna ponuda radne snage predstavlja ukupnu ponudu radne snage izvan

organizacije (nezaposlena lica, ali i zaposleni u drugim organizacijama). Mnogobrojni su

faktori koji deluju na eksternu ponudu ljudskih resursa. Neka generalizovana podela

eksterne ponude bi bila na lokalne i globalne faktore.

8

Lokalni faktori eksterne ponude radne snage se odnose na gustoću i mobilnost

lokalne populacije, zatim na demografske promene u regiji, na stopu nezaposlenosti, kao i

na strukturu lokalne zaposlenosti i dostupnosti potrebnih veština i obrazovnog nivoa radne

snage. Takodje, lokalno područje utiče na eksternu ponudu u smislu privlačnosti za život,

uslova stanovanja, potrošnje i prevoza. Isto važi i za privlačnost organizacije koja oglašava

potrebu za radnom snagom itd., itd.

Globalni, odnosno društveni faktori koji utiču na eksternu ponudu radne snage su

mobilnost populacije, trend rasta radno sposobne populacije, takodje, demografske

promene u populaciji, pa društvene potrebe za specifičnim kategorijama stručnosti.

Nasuprot tome imamo i broj diplomiranih na fakultetima i višim školama, kao i uticaj

promena u sistemu obrazovanja, ali i Vladina politika prema obrazovanju i Vladina

regulacija zapošljavanja ( zakoni o zapošljavanju, radnim odnosima i slično).

2.5. Razvoj plana ljudskih resursa

Krajnji cilj plana LJR je uskladjivanje raspoložive ponude LJ sa potražnjom koja

je, pak odredjena poslovnim ciljevima organizacije. Da bi se usklađivali sa ostalim

podsistemima, planovi ljudskih resursa moraju biti elastični. Konkretnost plana označava

jasno i precizno utvrđivanje ciljeva i zadataka svih subjekata planiranja.

Kako je planiranje stalan proces, mora da se odvija u kontinuitetu. Menadžeri

zaduženi za LJR su stalno suočeni sa fluktuacijom zaposlenih u organizaciji, te su u

obavezi da ažuriraju strategije za planiranje pribavljanja/smanjivanja LJR, odnosno, prave

strategije za planiranje manjkova radne snage (ukoliko potražnja premažuje internu

ponudu, menadžeri se odlučuju za zapošljavanje radnika na odredjeno vreme ili

angažovanje radnika po ugovoru. Isto, outsourcing zapošljavanje, kada se čitava funkcija

prepušta drugoj firmi) i strategije za planiranje viškova radne snage (u smislu

prevremenog penzionisanja, ali i ne tako popularnog smanjenja broja zaposlenih, ali pod

popularnim nazivom downsizeing).

Planovi razvoja ljudskih resursa moraju biti realni da ne bi nastale frustracije kod

zaposlenih ili neispunjenje ciljeva kod menadžmenta. Stoga se i planira sukcesija

menadžera (o čemu je bilo već reči).

Takodje, menadžeri prave strategije za zadržavanje zaposlenih, jer je nemoguće

izolovati ljude od atraktivnih mogućnosti. Organizacija se ne sme suočiti sa neplaniranim

odlivom radnika. Zato je potrebno na vreme uočiti koji su to ključni radnici koji mogu

9

otići, proceniti verovatnoću da se to dogodi, kao i ozbiljnost efekta gubitka radnika na

poslovanje. Takodje, neophodno je proceniti lakoću zamene i troškove zamene.

3. REGRUTOVANJE KADROVA

Regrutovanje podrazumeva traženje, privlačenje i osiguravanje grupe kandidata

koja zadovoljava kriterijume neophodne za obavljanje poslova. To je proces identifikacije i

privlačenja kandidata čije sposobnosti, veštine i lične osobine zadovoljavaju zahteve

trenutno upražnjenih radnih mesta ili budućih poslova. Proces popunjavanja radnih mesta

počinje regrutovanjem. To se može učiniti zapošljavanjem novih ljudi i razvojem

potencijala postojećih zaposlenih.

Regrutovanje sadrži:

1. ispitivanje i sagledavanje zahteva poslova na upražnjenim radnim mestima,

2. traženje i razmatranje izvora regrutovanja pogodnih kandidata,

3. privlačenje i podsticanje za prijavljivanje na ponudjena radna mesta i

4. kontaktiranje sa ovim kandidatima.

Osnovni cilj je da se privuče dovoljan broj kvalitetnih kandidata da bi se mogli

izabrati najbolji.

3.1. Proces regrutovanja kadrova

Proces regrutovanja započinje saznanjem da postoji potreba za popunjavanjem

radnog mesta. Menadžer za LJR je dužan da detaljno prouči opis i specifikacije posla i

dužnosti, dako da ima valjanu informaciju koje su specifične kvalifikacije poželjne kod

kandidata. Zatim se počinje sa regrutovanjem, najpre iz internih izvora, a po potrebi i iz

eksternih izvora.

Prva faza u procesu regrutovanja bi bila:

1. Definisanje kriterijuma za obavljanje posla

2. Sastavljanje i objavljivanje oglasa za konkurs u željenim medijima

3. Prikupljanje i preliminarna procena prijava

4. Formiranje i predlaganje užeg kruga kandidata sa kojima se planira obavljanje

intervjua.

10

Druga faza procesa regrutovanja, jeste procena kandidata. U ovoj fazi se koriste

mnoge tehnike, a neke od njih su:

1. Dubinski intervju, putem kojeg se vrši stručna procena specificnih osobina i

ponašanja kandidata.

2. Primena testovnog materijala, putem koje se ispituju različiti aspekti licnosti

kandidata. To u zavisnosti od radnog mesta mogu biti testovi mentalne, motorne ili fizičke

sposobnosti, testovi postignuća ili testovi ličnosti.

3. Roll – play ili stavljanje kandidata u simuliranu realnu situaciju, kako bi

menadžeri bili u poziciji da posmatraju spontane odgovore u test situacijama i tako na što

bolji način procene načine reagovanja kandidata. Tako se obezbeduje da odluka o

najadekvatnijem kandidatu za organizaciju, bude donesena zaista kvalitetno i opravdano.

Nakon sveobuhvatne procene menadžer za LJR u poslednjoj fazi procesa

regrutovanja kadrova, u mogućnosti je da izvrši kvalitetan izbor kandidata koji svojim

profilom i ostalim karakteristikama najbolje odgovaraju odredjenom radnom mestu.

3.2. Alternative regrutovanju

Kada je potrebno pokriti periode maksimalne tražnje, posebno u nesigurnim

ekonomskim uslovima, organizacija se odlučuje za alternative regrutovanju, koje se

ogledaju u korišćenju radnika na odredjeno vreme ili po ugovoru (recimo, po ugovoru o

spoljnoj saradnji ili po ugovoru za tačno odredjeni posao itd.). Na taj način, organizacija se

unapred ogradjuje od situacije naglog opadanja tražnje. Ovi radnici se plaćaju samo za

vreme koje stvarno rade.

Sledeća alternativa bi bila davanje zaposlenog u najam – organizacija koja

unajmljuje zaposlenog obezbedjuje radne uslove, neposredan dnevni nadzor i, naravno,

dužnosti, dok firma koja daje zaposlenog regrutuje, zapošljava, obučava i nagradjuje

zaposlene.

U poslednje vreme, i kod nas postaje popularna outsourcing funkcija. To znači da

se kontaktira agencija koja zapošljava odredjene profile radnika (obezbedjenje, održavanje

opreme, kancelarijske i dr. usluge...).

3.3. Izvori regrutovanja kadrova

Izvori regrutovanja kadrova mogu biti interni i eksterni. Bez obzira o kom izvoru

regrutovanja se radi, menadžer za LJR mora da razradi strateški pristup regrutovanju.

11

Naime, bez povezivanja strategije upravljanja LJR sa organizacionom strategijom,

bespredmetno je uopšte i započinjati proces regrutovanja. Nažalost, u našim uslovima,

odsustvo svake strategije je nešto što se uzima ‘zdravo za gotovo’. Znači, bilo da se radi o

unapredjenju zaposlenih u organizaciji, bilo da se za popunjavanje slobodnih radnih mesta

koristi tržište rada, mora postojati strateški pristup!

3.3.1. Interni izvori regrutovanja

Interni ili unutrašnji izvori se odnose na postojeće potencijale u organizaciji, odn. to

su trenutno zaposleni, zatim prijatelji trenutno zaposlenih, bivši zaposleni i kandidati koji

su ranije konkurisali za posao u toj organizaciji. Prilikom popunjavanja upražnjenog

radnog mesta organizacija se obično orijentiše primarno na unutrašnje potencijale, koje

pomoću premeštanja, obuke ili stručnog usavršavanja dovodi do nivoa zahteva radnih

mesta koje treba popuniti.

Interno regrutovanje ima svojih prednosti (s’ obzirom da se radi o poznatim

ljudima, veća je pouzdanost u proceni potencijala zaposlenih, onda je tu i porast

motivacije, kao rezultat ponudjene šanse za unapredjenje, zatim, zaposleni već poznaje

organizaciju i način rada u njoj, osim toga, brzina i niži troškovi regrutovanja i selekcije su

svakako faktor koji se ne sme zanemariti pri regrutovanju...), ali i mana (organizacija na taj

način biva zatvorena za nove ideje i talentovane ljude, odstupanje organizacije od

postavljenih kriterijuma i prilagodjavanje istih postojećem kandidatu, zatim org. gubi

priliku da proveri svoj rejting na tržištu rada, mogu se preceniti sopstveni kandidati zbog

prijateljskih odnosa itd., itd.)

Osnovni oblici internog regrutovanja u organizaciji su:

- Interni oglasi – oglašavanje posla u organizaciji, preko oglasne table, putem

radio stanice, posebnih biltena, telefonskim putem i sl. Važno je da interni oglasi budu

dostupni svim zaposlenim u organizaciji

- Preporuke rukovodilaca – koje sadrže procenu, odnosno prognozu buduće radne

uspešnosti zaposlenog,

- Preporuke stručne službe za LJR – prednost u odnosu na preporuke

rukovodilaca, jer se izbegava moguća subjektivnost u proceni, a i obuhvataju celu

organizaciju, a ne samo jedan organizacioni deo.

12

3.3.2. Eksterni izvori regrutovanja

Eksterni ili spoljašnji izvori regrutovanja čine ukupnu ponudu radne snage izvan

preduzeća, odnosno nezaposlena lica, kao i zaposleni u drugim organizacijama, koji traže

posao. Eksterno regrutovanje je skuplji izvor regrutovanja, ali ima svojih prednosti kao što

je otvaranje organizacije prema tržištu rada, nova saznanja o načinu poslovanja

konkurencije, kao i saznanja o poziciji preduzeća u očima kandidata za posao. Takodje,

ovaj izvor regrutovanja ima i svojih nedostataka u vidu nedovoljnih informacija i

neizvesnosti u pogledu kvalifikacija, sposobnosti, osobina  ili ličnosti budućih zaposlenih.

Osnovni oblici eksternog regrutovanja LJR su:

- direktno obraćanje kandidatu – koje se upućuje već zaposlenim ljudima u dr.

organizacijama, obično stručnjacima u odredjenim oblastima, do kojih je teško doći, a

kako su već u radnom odnosu, ne prate oglase u štampi ili, recimo, internetu.

- baza podataka o prijavljenim kandidatima – organizacija ima stalno otvoren

konkurs, recimo na internetu, kandidati popunjavaju odredjene obrasce u koje unose svoje

kvalifikacije i ostalo, i na taj način se pravi baza podataka;

- direktna veza s fakultetima i školama – najznačajniji izvor regrutovanja mladih

talenata, najbolji način da se dodje do kvalitetnih mladih i obrazovanih ljudi je

stipendiranje,

- zavod za tržište rada – državna agencija za regulisanje nezaposlenosti

- privatne agencije – koje za odredjeni honorar pribavljaju odredjene kadrove

organizaciji. Takodje, sve više postaju popularne tzv. HR agencije, koje problemu prilaze

profesionalno (o čemu je bilo reči u uvodnom delu),

- omladinske zadruge – uglavnom regrutuju kadrove za privremene i povremene

poslove

- internet – velika prednost pri regrutovanju zbog široke dostupnosti

- klasično oglašavanje – raspisivanjem konkursa za upražnjeno radno mesto. Da

bi oglas privukao pažnju kandidata, mora da sadrži potrebne kvalifikacije kandidata,

detaljne informacije o poslu, kao i način konkurisanja. Takodje, svojim dizajnom, oglas bi

trebalo da privuče kandidata. Oglašavanje se vrši u dostupnim medijima: dnevna i nedeljna

štampa, posebni časopisi (“Poslovi”, recimo), radio i TV, internet, direktna pošta, bilbordi,

razni priručnici, promotivni materijal itd.

13

4. ZAKLJUČAK

Planiranje i regrutovanje ljudskih resursa su neke od fundamentalnih strateških

uloga funkcije upravljanja ljudskim resursima. Ono može da da veliki doprinos

organizaciji razvojem potrebnih ljudskih resursa, razvijajući na taj način i njene strateške

sposobnosti i njenu konkurentnost na otvorenom tržištu. Stoga možemo reći da se

planiranje, kao i regrutovanje LJR fokusira na prikupljanje i razvoj ljudskog kapitala koji

je potreban organizaciji.

Dokaz uspešnog planiranja ljudskih resursa jeste organizacija u kojoj su ljudski

resursi konstantno usklađeni sa potrebama poslovanja.

Menadžment svih domaćih firmi, bile one male, srednje ili velike, treba da zna: kad

traži radnu snagu, da im dolaze ljudi. Živimo u doba u kojem je, itekako potreban

menadžment LJR koji će se brinuti za obezbeđenje kvaliteta, jer je potrebna optimalna

kadrovska struktura, po broju primerena obimu posla, a po znanjima, sposobnostima i

osobinama ličnosti zahtevima koji proizilaze iz sadržaja posla i ciljeva organizacije. Od

zaposlenih se više ne očekuje samo fizička snaga, usko operativno znanje, poslušnost, nego

tehnička i stručna osposobljenost, ali i kreativnost, inovativnost, visoka motivisanost i

odgovarajuće organizaciono ponašanje. Siguran poslovni uspeh može biti jedino rezultat

rada ljudi. Da bi se to osiguralo, menadžment LJR mora da razvije strategiju za aktiviranje

ljudskog ponašanja, za šta je važna upornost, strpljenje i podsticaj rukovodstva, obučavanje

i stimulisanje. Sve dok ovakav prilaz LJR ne budemo imali i mi, u našoj zemlji, nećemo

daleko otići od trenutnog post-kom-soc-tranzicionog stanja.

14

5. LITERATURA

1. Prof. dr Vidoje Stefanović, “Menadžment ljudskih resursa”, Zaječar, 2005.

2. Internet adrese: www.eccf.su.rs, Ekonomski fakultet Subotica, Univerzitet u Novom Sadu

(datum pristupa 11.03.2011.)

www.shrm.org/Publications/hrmagazine

(datum pristupa 11.03.2011.)

www.bifonline.rs/tekstovi.item.143

(datum pristupa 11.03.2011.)

3. Dr Miroslav Milutinović “Menadžment ljudskih resursa”, Niš, 2008.