Planiranje kadrova u poduzeću "Orbico" d.o.o.,podružnica Split

Miličević, Marija

Undergraduate thesis / Završni rad

2017

Degree Grantor / Ustanova koja je dodijelila akademski / stručni stupanj: University of Split, Faculty of economics Split / Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet

Permanent link / Trajna poveznica: https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:124:288970

Rights / Prava: In copyright

Download date / Datum preuzimanja: 2021-10-27

Repository / Repozitorij:

REFST - Repository of Economics faculty in Split

SVEUČILIŠTE U SPLITU

EKONOMSKI FAKULTET

ZAVRŠNI RAD

PLANIRANJE KADROVA U

PODUZEĆU „ORBICO“

D.O.O. , PODRUŽNICA SPLIT

Mentor: Studentica:

doc. dr. sc. Željko Mateljak Marija Miličević

Broj indeksa: 1141805

Split, rujan, 2017. godine

2

SADRŽAJ

SAŽETAK ............................................................................................................................................... 4

1.UVOD .................................................................................................................................................. 5

1.1. PREDMET RADA

1.2. PROBLEM RADA ....................................................................................................................... 5

1.3. CILJEVI RADA ........................................................................................................................... 5

1.4. METODE RADA ......................................................................................................................... 5

1.5. OBJAŠNJENJE STRUKTURA RADA ....................................................................................... 6

2.ODREĐENJE KADROVIRANJA ....................................................................................................... 7

2.1. POJAM I ZNAČENJE KADROVIRANJA ................................................................................. 7

2.2. ANALIZA POSLA KAO OSNOVA KADROVRANJA ............................................................ 9

2.2.1.Izvori podataka za analizu radnog mjesta............................................................................. 10

2.2.2. Intervju ................................................................................................................................ 11

2.2.3.Zahtjevi za raspoređivanje na radno mjesto ......................................................................... 13

2.2.4. Opis radnog mjesta .............................................................................................................. 13

2.3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA ..................................................................................... 15

2.3.1. POJAM I CILJEVI PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA ................................................. 15

2.3.2. MJESTO I VAŽNOST LJUDSKIH RESURSA U KONTEKSTU STRATEŠKOG

PLANIRANJA .................................................................................................................................. 17

2.3.2.1. Proces strateškog menadžmenta ....................................................................................... 18

2.3.3. VREMENSKE DIMENZIJE PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA ................................. 19

2.3.3.1. Dugoročno planiranje ....................................................................................................... 19

2.3.3.2. Srednjoročno planiranje .................................................................................................... 20

2.3.3.3.Kratkoročno planiranje ...................................................................................................... 20

2.3.4. TIPOVI PLANIRANJA .......................................................................................................... 21

2.3.1.Jednokratni planovi .............................................................................................................. 21

2.3.2.Trajni planovi ....................................................................................................................... 21

2.3.3.Kontigencijski planovi .......................................................................................................... 22

3

2.3.5. ETAPE PROCESA PLANIRANJA ........................................................................................ 22

2.3.6. OCJENA TEKUĆIH POTREBA ZA KADROVIMA ............................................................ 25

2.3.7. PROGNOZIRANJE BUDUĆIH POTREBA ZA KADROVIMA ......................................... 27

2.3.7.1.Eksterne metode za predviđanje potražnje za zaposlenicima ............................................ 27

2.3.7.1.1.Kvantitativne metode za predviđanje eksterne potražnje za zaposlenicima ................... 28

3.7.1.2.Kvalitativne metode za predviđanje eksterne potražnje za zaposlenicima ........................ 29

3.7.2.Metode za predviđanje interne ponude zaposlenika ............................................................. 30

3.7.2.1.Kvantitativne metode za previđanje interne ponude zaposlenika ...................................... 30

3.7.2.2.Kvalitativne metode za predviđanje interne ponude zaposlenika ...................................... 31

2.3.8.FORMULIRANJE STRATEGIJE KADROVIRANJA ........................................................... 32

3.OSNOVNI PODACI O PODUZEĆU „ORBICO“ D.O.O. ................................................................ 34

3.1. OPĆENITO O PODUZEĆU „ORBICO“ .................................................................................. 34

3.2. FINANCIJSKI REZULTATI PODUZEĆA „ORBICO“ (2010.-2014.) .................................... 36

4.PLANIRANJE KADROVA U PODUZEĆU ORBICO D.O.O. – PODRUŽNICA SPLIT ............... 39

4.1. POPIS ZAPOSLENIKA (PLANIRANIH I ZAPOSLENIH) S KVALIFIKACIJSKOM

STRUKTUROM RADNOG MJESTA ............................................................................................. 39

4.1.1.Analiza stupnja iskorištenosti kvalifikacija .......................................................................... 41

4.2. POSTUPAK SELEKCIJE KADROVA ..................................................................................... 42

4.3. POSTUPAK OBUKE KADROVA ............................................................................................ 43

5.ZAKLJUČAK .................................................................................................................................... 46

LITERATURA ...................................................................................................................................... 48

SUMMARY .......................................................................................................................................... 49

POPIS SLIKA ....................................................................................................................................... 50

POPIS TABLICA .................................................................................................................................. 51

4

SAŽETAK

Poznato je da ljudski resursi u organizaciji pokreću sve ostale resurse. Pretpostavka je da bez

njih nije moguće obavljanje djelatnosti kao ni uspješno poslovanje poduzeća. Uspješno

poslovanje poduzeća ostvarivo je ukoliko menadžment svojim znanjima i vještinama

raspoređuje „prave“ ljude na „prava“ mjesta. U nastavku je prikazan proces planiranja koji

kao najbitniji zadatak u okviru kadroviranja premošćuje jaz između onoga gdje smo sada i

onoga gdje želimo biti u budućnosti. Cilj rada je ukazati kako već samim kvalitetnim

procesom planiranja poduzeće osigurava ostvarenje očekivanih rezultata te uspjeh u svom

poslovnom okruženju. Znanstveno-istraživačke metode korištene u radu su metoda analize,

sinteze, intervjuiranja, deskripcije i kompilacije. Nakon razumijevanja pojma planiranja

kadrova dani su osnovni podaci o poduzeću Orbico d.o.o. Zagreb koje će biti primjer za

praktični dio rada. Osim praktičnog dijela koji obuhvaća broj zaposlenika, proces regrutiranja

i obuke, navode se i osnovni podaci o poduzeću.

Ključne riječi: kadroviranje, planiranje ljudskih resursa, poduzeće Orbico d.o.o., Zagreb

5

1. UVOD

1.1. PREDMET RADA

Predmet ovog rada je prikazati važnost procesa planiranja u poduzeću Orbico d.o.o. , Zagreb

ali i važnost planiranja ljudskih resursa općenito. Postavlja se pitanje kako poduzeće Orbico

d.o.o., Zagreb provodi planiranje svojih kadrova od spoznaje za potrebnim kadrovima, do

njihova regrutiranja, selekcije te obuke.

1.2. PROBLEM RADA

Problem rada je prikazati proces planiranja u poduzeću „Orbico“ d.o.o. , Zagreb. Sam proces

započinje prikupljanjem podataka o trenutnom broju zaposlenika te njihovim kvalifikacijskim

strukturama. Potrebno je osigurati da broj i stručna sprema odgovaraju potrebama poduzeća.

Kada ne dolazi do takve podudarnosti, slijedi proces regrutacije novih zaposlenika koji za

sobom vuče procese selekcije i obuke.

1.3. CILJEVI RADA

Ciljevi rada su identificiranje procesa planiranja u poduzeću „Orbico“ d.o.o., Zagreb te

donošenje zaključka o situaciji u poduzeću. Naime, potrebno je i dati smjernice za daljnja

poboljšanja u poduzeću. Također, cilj je i prikazati važnost pravovremenog planiranja

ljudskih resursa u poduzeću „Orbico“ d.o.o. , Zagreb.

1.4. METODE RADA

Prilikom izrade rada korištene su metode sinteze, metode analize, metode deskripcije, metode

kompilacije te metode intervjuiranja. Metoda analize je postupak znanstvenog istraživanja

raščlanjivanjem složenih pojmova, sudova i zaključaka na njihove jednostavnije sastavne

dijelove i elemente. Metoda sinteze je postupak znanstvenog istraživanja i objašnjavanja

stvarnosti putem sinteze jednostavnih sudova u složenije. Metoda deskripcije je postupak

jednostavnog opisivanja ili očitavanja činjenica, procesa i predmeta u prirodi i društvu te

njihovih empirijskih potvrđivanja odnosa i veza, ali bez znanstvenog tumačenja i

6

objašnjavanja. Metoda kompilacije je postupak preuzimanja tuđih rezultata

znanstvenoistraživačkog rada, odnosno tuđih opažanja, stavova, zaključaka i spoznaja.

Metoda intervjuiranja se kao metoda znanstvenog istraživanja koristi gotovo u svim poljima

znanosti a to je specijalan oblik razgovora koji se vodi s točno određenom svrhom i ciljevima,

a s unaprijed određenim planom razgovora.1

1.5. OBJAŠNJENJE STRUKTURA RADA

Prvi dio rada sastoji se od kratkog sadržaja rada te uvoda. U uvodu je definiran problem

istraživanja, ciljevi, metode te struktura rada. Nadalje, dano je objašnjenje cjelokupnog

procesa planiranja ljudskih resursa koje je u nastavku primijenjeno kroz praktični dio rada na

poduzeću Orbico d.o.o., Zagreb. Također, u radu se nalaze i osnovi podaci o tom poduzeću.

Na kraju se nalazi zaključak koji sadrži smjernice za daljnja poboljšanja u poduzeću

„Orbico“.

1 Penezić, Z. (2013) Predavanja i vježbe iz predmeta „Uvod u metode istraživanja“, Sveučilište u Zadru, Zadar,

str. 5.

7

2. POJMOVNO ODREĐENJE KADROVIRANJA

2.1. POJAM I ZNAČENJE KADROVIRANJA

Upravljanje poduzećem svakako znači i upravljanje ljudima. Ljudski resursi danas su jedan od

najvažnijih elemenata poduzeća. Na takav pristup utjecala je ekonomska kriza nastala zbog

„naftnog šoka“ 1973. godine. Poduzeća su se počela orijentirati na ljudske potencijale

usmjerivši ih na efikasno ostvarivanje ciljeva poduzeća. Nadalje, tome u prilog išle su i

promjene u tehnološkoj paradigmi u kojoj su tradicionalni strojevi zamijenjeni novom

informatičkom tehnologijom koju simbolizira kompjuter.2 Samim tim, čovjek je postavljen u

središte interesa poduzeća.

Menadžment ljudskih resursa (Human Resources Management) je disciplina koja se bavi

svestranim sagledavanjem problematike upravljanja ljudskim resursima u poduzeću – od

planiranje potreba za njima, njihova pribavljanja i optimalnog raspoređivanja, vođenja i

motiviranja do njihove zaštite i unaprjeđivanja.3

U sumarnom obliku, primarni ciljevi kadroviranja su:4

1. privlačenje efektivne radne snage prema organizaciji,

2. razvijanje radne snage prema njezinom potencijalu,

3. dugoročno održavanje radne snage.

Iz suvremene teorije i prakse menadžmenta proizlazi da je svaki menadžer ujedno i menadžer

ljudskih resursa. Takav stav dolazi iz prethodno navedene činjenice da su ljudski resursi

jedan od najvažnijih elemenata poduzeća. Oslanjajući se na to, poznato je da svim poslovima

upravlja čovjek. Svaki menadžer nadgledavajući radnu situaciju istovremeno nadgleda i

čovjeka koji vrši taj rad. Nekada su menadžeri tretirali ljudske resurse kao brojke

promatrajući ih potpuno kvantitativno. Današnja služba ljudskih resursa prakticira uvelike

različit način i sadržaj rada. Očite su sljedeće razlike:5

2 Buble, M.: Menadžment, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000. , str.355.

3 Goić, S, Tadić, I., Bakotić, D.: Nastavni materijali - Uvod u management ljudskih resursa, str.1.

4 Buble, M.: op.cit., str. 358

5 Buble, M.: op.cit. str. 223.- 241.

8

1.Praksa planiranja zapošljavanja pomaknula se od svog prijašnjeg relativno uskog i

tehničkog fokusa i interesa za predviđanje rada, na interes za uspostavljanje veze između

planiranja ljudskih resursa, šire organizacijske strategije i poslovnog planiranja.

2.Tradicionalni interes i posao personalne službe s pregovaranja i administriranja kolektivnih

ugovora proširuje se na „upravljanje zaposlenicima“ u kojemu postaju važni drugi mehanizmi

uključivanja i participacije zaposlenika u odlukama vezanim uz rad.

3.Prijašnji interes personalne administracije za radno zadovoljstvo i moral pojedinačnih

zaposlenika zamjenjuje interes za šire uvjete koje označava prvotno pojam „organizacijske

klime“, a zatim „organizacijske kulture“.

4.Ideju o selekciji, obuci, procjeni performansi i kompenzacijama vezanu isključivo za

pojedinca (s detaljnim opisom individualnih poslova), zamjenjuje uvjerenje da je uspješan

timski rad vrlo važan za postizanje uspješnosti.

5.Temeljni interes personalne službe za smanjenje troškova minimiziranjem stope fluktuacije

i apsentizma zamjenjuje stajalište da upravljanje ljudskim resursima može dati značajan

doprinos ukupnoj organizacijskoj uspješnosti.

6.Relativno uska usredotočenost obuke na razvijanje vještina i uvježbavanje iz nekog

pojedinačnog specifičnog posla širi se u interes za razvijanje cjelokupnih, dugoročnih

potencijala zaposlenika.

Sadržaj kojim se bave kadrovske službe u poduzećima su:6

1. planiranje,

2. regrutiranje i zapošljavanje,

3. obuka i razvoj,

4. kompenzacije,

5. zdravlje i sigurnost,

6. pomoć zaposlenicima,

7. radni odnosi i

8. evidencija zaposlenika.

6 Buble, M.: op.cit., str. 360.

9

2.2. ANALIZA POSLA KAO OSNOVA KADROVRANJA

Analiza posla je sistematizirani postupak prikupljanja i sređivanja podataka o nekom poslu.

To je prvi korak u procesu oblikovanja selekcijskog postupka.

Analiza posla važna je u selekciji zbog toga što trebamo znati koje su specifične osobine

izvršitelja odgovorne za uspješno obavljanje nekog posla. Kada znamo koje su to osobine,

možemo ih mjeriti. Nakon provedene analize posla dobivamo odgovore na takva pitanja, ali i

na pitanja o zadacima, odgovornostima, funkcijama i kontekstu obavljanja posla.7 Na slici 1

nalazi se tijek provedbe analize radnog mjesta.

Slika 1: Tijek provedbe analize radnog mjesta

Izvor: Goić, S., Tadić, I., Bakotić, D.: Nastavni materijali: Analiza i oblikovanje radnog

mjesta, str.4.

7 https://selekcija.hr/2008/09/analiza-posla/ (15.3.2017.)

SHEMA OPISA RADNOG MJESTA

1. Identifikacijski elementi

2. Poslovi na radnom mjestu

3. Sredstva rada

4. Rezultati rada

5. Kontekst radnog mjesta

6. Zahtjevi za raspoređivanje na radno mjesto

7. Podaci o izradi

METODE

Upitnik(anketa)

Intervju

Promatranje

Dnevnik rada

IZVORI PODATAKA

Zaposlenici

Nadređeni

Analitičar rada

Dokumentacija

ZAHTJEVI

Profesionalni

profil

Psihološki profil

Fizički profil

10

2.2.1.Izvori podataka za analizu radnog mjesta

Najčešći izvori podataka su: zaposlenici, nadređeni, analitičar rada i dokumentacija. Prilikom

analize radnog mjesta najbolje je kombinirati više njih zbog točnosti prikupljenih informacija.

2.2.1.1.Zaposlenici

Zaposlenici su u izravnom dodiru s radom te najpreciznije mogu iznijeti podatke o tome kako

se nešto radi, o uvjetima rada na samom radnom mjestu te o sredstvima i metodama rada.

Činjenica je da su zaposlenici najpogodniji izvor informacija, no u slučaju neznanja, straha ili

nezgode mogu namjerno ili nenamjerno pružiti netočne informacije. Također, neki

zaposlenici su u stanju pružiti krive informacije kako bi uljepšali dojam o sebi.

2.2.1.2.Nadređeni

S obzirom da su nadređeni stopostotno upućeni u rad svojih podređenih, mogu biti značajna

nadopuna svojim zaposlenicima.

2.2.1.3.Analitičar rada

Analitičar rada zadužen je za analiziranje i dizajniranje radnih mjesta, organizacijskih jedinica

i cjelokupne organizacijske strukture poduzeća. Dok prikuplja, analizira i priprema podatke

nužne za izradu opisa radnog mjesta, radi to u uskoj suradnji sa zaposlenicima i nadređenim

osobama onih odjela za koje se to radno mjesto analizira.8

2.2.1.4. Dokumentacija

U dokumentaciji se provodi sistematizacija radnih mjesta. Radna mjesta su detaljno i

pojedinačno opisana kao i organizacija poduzeća te njegovi zakonski propisi. Ove informacije

značajne su kod opisa radnog mjesta.

2.2.2.Metode analize radnog mjesta

8 Goić, S., Tadić, I., Bakotić, D.: op. cit.; str. 5.

11

Opće metode za analizu radnog mjesta su prema Bahtijarević-Šiber (1995.) i Bubleu (2006.):

upitnik (anketa), intervju, dnevnik rada i promatranje.

Ove metode nije preporučljivo provoditi pojedinačno zbog upitne relevantnosti informacija.

2.2.2.1. Upitnik (anketa)

Ova metoda smatrana je najekonomičnijom iz razloga što se veoma brzo može doći do

značajnog broja podataka.

Upitnik treba pažljivo načiniti kako bi bio svima razumljiv. Također, treba biti jednostavan i

kratak. U samom uvodu upitnika ispitaniku treba navesti razloge zbog kojih se upitnik

provodi kako bi spoznao njegovu važnost. Upitnici sastavljeni na prethodno opisan način

imaju veće predispozicije da će biti popunjeni.

Što se tiče strukture pitanja u upitniku, ona mogu biti otvorenog ili zatvorenog tipa. Kod

otvorenih pitanja ispitanici imaju mogućnost slobodnih odgovora dok su u pitanjima

zatvorenog tipa odgovori već ponuđeni.

Anketiranje se može provesti na nekoliko načina:

anketiranje prisutnih ispitanika;

anketiranje poštom;

anketiranje putem telefona i

anketiranje putem elektroničke pošte.

2.2.2.2. Intervju

Intervju možemo definirati kao svrhoviti razgovor dviju ili više osoba putem kojeg osoba koja

vodi intervju nastoji upoznati kandidata, njegove sposobnosti i vještine potrebne za određeno

radno mjesto.9

Intervju je metoda koja se često koristi kao nadopuna drugim metodama. Može se

primjenjivati prilikom analize svih vrsta poslova, ali je najznačajniji za poslove poput

menadžerskih. Kod takvih radnih mjesta beskorisno je upotrebljavati primjerice metodu

promatranja.

9 http://www.posao.hr/savjet.php?page=razgovor_za_posao (15.3.2017.)

12

Intervju može biti slobodan ili standardiziran. Slobodni intervju nije već unaprijed

pripremljen dok standardizirani oblik intervjua ima strogo postavljenu shemu.

2.2.2.3. Promatranje

Promatranje (opažanje, opservacija) može se definirati kao sustavni oblik prikupljanja

podataka o poslu, njihovim neposrednim čulnim opažanjem. Takvo promatranje zahtjeva od

promatrača da ima jasan cilj i plan promatranja, da utvrdi sve okolnosti u kojima se vrši

promatranje i da pripremi eventualna tehnička pomagala za promatranje.10

Ova metoda

najčešće se koristi kod jednostavnih, kratkotrajnih i standardiziranih poslova (manualnih,

fizičkih ili jednostavnih službeničkih poslova).

Nasuprot tome, poslovi koji zahtijevaju znatne mentalne napore (razmišljanje, odlučivanje)

najčešće ne mogu promatraču pružiti dovoljno informacija. Dobar primjer takvih poslova su

različite menadžerske pozicije, radna mjesta znanstvenika, odvjetnika i ostalih specijaliziranih

stručnjaka.11

Poželjno je promatrati više osoba koje obavljaju iste poslove radi prikupljanja što kvalitetnijih

informacija. Metoda može biti manjkava iz razloga što zaposlenici znaju da su promatrani. U

tom slučaju mogu se prikazati u boljem svjetlu dok se pojedini zaposlenici zbog neugode

mogu nenamjerno prikazati u lošijem svjetlu.

2.2.2.4. Dnevnik rada

Kod ove metode potrebno je da zaposlenici redovito provode evidenciju svih aktivnosti

tijekom radnog dana. Pogodna je za menadžerske funkcije. Također je značajna prilikom

usporedbe rada dvaju ili više zaposlenika.

Dnevnik rada može biti koncipiran na način da se vodi usmjereno (unaprijed je dogovoren

plan vođenja) ili slobodno (nije unaprijed dogovoren plan vođenja).

Postoje simultani dnevnici koji se vode istovremeno s obavljanjem posla. S druge strane,

nakon nekog vremena zabilježena opažanja glavna su karakteristika retrogradnih dnevnika.

10

Buble, M.: op. cit.; str. 364. 11

Goić, S., Tadić, I., Bakotić, D.: op. cit.; , str. 8.

13

2.2.3. Zahtjevi za raspoređivanje na radno mjesto

2.2.3.1. Profil izvršitelja posla

Profil izvršitelja posla dijeli se na profesionalni i psihološki.12

Profesionalni profil odnosi se

na potrebna znanja, vještine i općenito stručnost koju zahtijeva uspješno obavljanje posla.

Psihološki profil može se pojasniti kao potrebne intelektualne i psihofizičke sposobnosti,

karakteristike ličnosti, interesa i motivacija koji su zahtijevani za uspješno obavljanje posla.

Poslodavci prilikom regrutiranja budućih zaposlenika, u različitim vrstama posla oglasa,

detaljno navode potreban profesionalni i psihološki profil zaposlenika.13

2.2.3.2. Fizički zahtjevi posla

Loši radni uvjeti u ekstremnim situacijama mogu negativno utjecati na zdravlje zaposlenika,

zbog čega se zakonskim propisima osiguravaju radni uvjeti koji neće štetiti zaposlenicima, a

ujedno će im omogućiti sigurno i nesmetano obavljanje posla.14

Pod fizičke zahtjeve posla ulaze poslovi u nepredviđenim i otežanim situacijama. Također,

neki poslovi koji se provode u normalnim uvjetima postavljaju fizičke zahtjeve (dugotrajno

sjedenje pred računalom).

2.2.4. Opis radnog mjesta

Opis radnog mjesta predstavlja pisani dokument koji sadržava sve nužne podatke vezane za

pojedino radno mjesto. Ovaj dokument značajan je i za zaposlenike i poslodavca.15

1. IDENTIFIKACIJSKI ELEMENTI16

a) Šifra i naziv radnog mjesta

b) Šifra i naziv organizacijske jedinice

c) Šifra i naziv neposredno nadređenog radnog mjesta

12

Bahtijarević Šiber, F.: Management ljudskih potencijala, Zagreb, Golden marketing, 1995., str. 273. 13

Goić, S., Tadić, I., Bakotić, D.: op. cit.; str. 10. 14

http://dalje.com/ (15.3.2017.) 15

Sherman, A.W. i Bohlander, C.W. Managing Human Resources, 1992., str. 124. 16

Goić, S., Tadić, I., Bakotić, D.: op. cit.; str. 13.

14

2. POSLOVI NA RADNOM MJESTU

a) Osnovni poslovi

� planiranje

� organiziranje

� rukovođenje

� izvršavanje

� suradnja i pomaganje

� savjetovanje i podučavanje

� ostalo

b) Sporedni poslovi

3. SREDSTVA ZA RAD (strojevi, uređaji, alati i radna pomagala)

4. REZULTATI RADA I MJERENJE RADNIH PERFORMANSI

a) Proizvodi ili usluge kao rezultat rada

b) Radni standardi

standardi kvalitete učinaka

standardi kvantitete učinaka (vremenski ili količinski)

5. KONTEKST RADNOG MJESTA

a) Režim (raspored) rada/radnog vremena

b) Uvjeti rada i radne okoline

� napori (fizički napori, napori osjetila)

� otežani uvjeti radne okoline

c) Sredstva za osobnu zaštitu pri radu

d) Plaća i drugi oblici kompenzacije

� osnovna plaća

� dodaci

15

� uvjeti napredovanja u visini startne plaće

� stimulativni dio plaće

� ostale financijske i nefinancijske kompenzacije

6. ZAHTJEVI ZA RASPOREĐIVANJE NA RADNO MJESTO

a) Potrebna znanja - najčešće definirana potrebnim obrazovanjem razina obrazovanja

(minimalno potrebna)

tip obrazovanja (smjer, struka)

b) Radno iskustvo (minimalno potrebno) - vrsta i trajanje

c) Posebne kvalifikacije i sposobnosti

7. PODACI O IZRADI

a) Ime (i funkcija) osobe koja je izradila opis

b) Ime i funkcija osobe ili organa koji je verificirao opis

c) Datum zadnjeg ažuriranja opisa

2.3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

2.3.1. POJAM I CILJEVI PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

Planiranje ljudskih resursa je proces ispitivanja budućih organizacijskih potreba za ljudskim

resursima u usporedbi s budućim potencijalima ljudskih resursa i razvijanje politika i prakse

za rješavanje potencijalnih problema.17

Planiranje kadrova obično se definira kao proces anticipacije i stvaranja brige za kretanje ljudi

u poduzeću, unutar poduzeća i izvan poduzeća, sa svrhom da se osigura raspolaganje

potrebnim brojem i strukturom zaposlenika, kao i njihovo optimalno korištenje. Razloge

planiranju kadrova Hellriegel/Slocum (1988.) vide u tome što planiranje:

17

Goić, S., Tadić, I., Bakotić, D.: op. cit.; str. 1.

16

1. povećava prednosti poduzeću da će dobiti prave ljude na prave poslove u pravo

vrijeme,

2. razvija poduzeću jasan prikaz ciljeva izvan kojih poduzeće ne može biti efikasno,

3. povećava sposobnost poduzeća da se prilagodi promjenama u svojoj okolini.

Planiranje ljudskih resursa odgovara na naizgled jednostavna, ali važna pitanja:18

Koliko ljudi nam treba za ostvarivanje poslovnih planova i ciljeva?

Kakav mix znanja, vještina i sposobnosti trenutno trebamo?

Imamo li danas odgovarajući broj kvalificiranih zaposlenika?

Kakvi ljudi, kojih vještina, znanja i sposobnosti, odnosno stručnosti će nam trebati u

budućnosti?

Kako osigurati potrebne ljude?

Kako pripremiti sadašnje zaposlenike za buduće potrebe i zahtjeve posla?

Kakvi su naši troškovi rada i produktivnost, u usporedbi s konkurentima?

Gdje i kako ćemo pronaći ljude koji nam trebaju?

Sve to upućuje na tri temeljna pitanja na koja planiranje mora dati odgovor, a u čemu se

ujedno manifestira i sadržaj planiranja. Ta su pitanja sljedeća:19

Gdje se poduzeće sada nalazi?

Gdje se poduzeće želi naći u budućnosti?

Kako tamo stići?

Planiranje je nužno ponajviše zbog:20

1. ograničenosti resursa i

2. neizvjesnosti okoline.

(1) Ograničenost resursa uvjetuje njihovu plansku upotrebu kako se ne bi iznenada iscrpili

i kako ne bi nastupile sve posljedice koje iz toga slijede. Usporedo s iscrpljivanjem

resursa planiraju se i potencijalni modaliteti njihove supstitucije tako da poduzeće

18

Goić, S., Tadić, I., Bakotić, D.: op. cit.; str. 1. 19

Buble, M., Osnove menadžmenta, Sinergija nakladništvo, Zagreb, 2006., str.86. 20

Buble, M., op. cit, str. .87.

17

osigurava vlastitu egzistenciju. Upravo i jest suština planiranja u tome da odgovori na

pitanje kako iz sadašnjeg stanja prijeći u neko novo stanje.

(2) Neizvjesnost okoline zahtijeva također planiranje, pri čemu se plan može tretirati

jednim od instrumenata ovladavanja tom okolinom.

Svrha planiranja ljudskih resursa je priskrbiti poduzeću potreban broj zaposlenika koji su

stekli određenu razinu znanja i vještina za potrebe poduzeća. Dakle, planiranje ljudskih

resursa obuhvaća sve aktivnosti koje je potrebno poduzeti da bi se osigurao potreban broj i

struktura zaposlenika koji će doprinijeti ostvarivanju organizacijskih ciljeva. Planiranje sve

češće postaje važnije i prisutnije u poduzećima. Ono omogućuje jače povezivanje budućih

poslova. Upravo je u planiranju očita razlika između poduzeća koja opstaju i onih koja ne

opstaju. Štoviše, značajnije je za velika poduzeća i poduzeća koja se brzo šire te za ona

poduzeća koja imaju veći udio visokoobrazovanog kadra.

Ciljevi planiranja ljudskih resursa mogu se sumirati u sljedećem:21

Uspostaviti jasnu i neposrednu vezu između strategije i planova poslovanja i ljudskih

resursa te maksimalno pridonijeti uspješnom ostvarenju strategijskih ciljeva.

Povezati sve potrebe za ljudskim resursima s ukupnim poslovnim aktivnostima i ciljevima

organizacije.

Utvrditi dugoročne potrebe za ljudskim resursima u globalu i po specifičnim kategorijama.

Zaštititi organizacijska ulaganja i osigurati maksimalni povrat na ulaganja u ljudske resurse.

Omogućiti organizaciji da se uspješno nosi s konkurencijom i dugoročno postiže

konkurentsku sposobnost i prednost.

2.3.2. MJESTO I VAŽNOST LJUDSKIH RESURSA U KONTEKSTU

STRATEŠKOG PLANIRANJA

Wheelen i Hunger22

definiraju strateški menadžment kao set menadžerskih odluka i akcija

kojima se determiniraju dugoročne performanse poduzeća. Strateško planiranje je proces

21

Bahtijarević Šiber, F., op. cit., str.182.

18

definiranja organizacijskih ciljeva. Nadalje, utvrđuju se i svi planovi koji su potrebni za

ostvarenje tih ciljeva. Planiranje se javlja i na početku i na kraju cjelokupnog procesa

strateškog planiranja. Na početku se daju inputi za strateško planiranje u vidu podataka, broja

i vrsta ljudi kojima poduzeće raspolaže i koji su potrebni za ostvarenje planiranih ciljeva. Po

završetku procesa riječ je o planiranju ljudskih resursa putem kojeg se ostvaruje

implementacija definirane strategije.

2.3.2.1. Proces strateškog menadžmenta

Strateški menadžment prethodno je definiran kao proces etapa. Na slici 2 nalazi se prikaz

etapa u procesu strateškog menadžmenta.

Slika 2: Etape u procesu strateškog menadžmenta

POVRATNA VEZA

Izvor: Buble, M., Osnove menadžmenta, Sinergija nakladništvo, Zagreb, 2006., str.111.

Kao što se može vidjeti na fotografiji, glavne etape procesa stateškog menadžmenta su:

1) provođenje analize okoline,

2) postavljanje organizacijskog usmjerenja,

2) formuliranje organizacijske strategije,

22

Wheelen, L.T., Hunger, J.D., Strategic Management, Third Edition, Addison-Wesley Publishing Company,

Reading, Massachusetts, 1990., str.3.

1.etapa:

Analiza

okoline

2.etapa:

Postavljanje

usmjerenja

organizacije

3. etapa:

Formuliranje

strategije

4.etapa:

Implementaci

ja strategije

5.etapa:

Kontrola i

evaluacija

strategije

19

4) implementacija organizacijske strategije i

5) provođenje strateške kontrole.

Ovako prezentiran model nije uvijek moguće primjenjivati u praksi. Menadžeri ponekad ne

mogu provoditi navedene etape prezentiranim modelom, već se moraju prilagoditi nametnutoj

situaciji.

2.3.3. VREMENSKE DIMENZIJE PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

Planiranjem se određuje buduće stanje koje se želi ostvariti u određenom vremenskom

razdoblju. Što je razdoblja planiranja kraće, veća je vjerojatnost da će se plan ostvariti.

Nasuprot tome, što je razdoblje planiranja duže, manja je vjerojatnost da će se određeni

planovi ostvariti.

Razlikujemo:

1) dugoročno planiranje,

2) srednjoročno planiranje i

3) kratkoročno planiranje.

2.3.3.1. Dugoročno planiranje

Dugoročno planiranje u području razvoja ljudskih resursa podrazumijeva prvenstveno

definiranje strategije i politike djelovanja na području ljudskih resursa (regrutiranje, razvoj,

praćenje performansi, plaćanje, zaštita ...). Sastavni je dio strategije poslovanja i strategije

upravljanja ljudskim resursima. Strateško planiranje i plan ljudskih resursa uključuje potrebe

za zaposlenicima, njihov profesionalni razvoj, analizu tržišta rada, te analizu upravljanja

poslovnim sustavom u cjelini, s posebnim naglaskom na podsustav ljudskih resursa.23

23

Goić, S, Tadić, I., Bakotić, D.: op. cit., str.4.

20

2.3.3.2. Srednjoročno planiranje

Srednjoročno planiranje moralo bi sadržavati već konkretne planske dokumente iz pojedinih

najznačajnijih područja upravljanja ljudskim resursima. Srednjoročno planiranje u prvom redu

obuhvaća:24

planove kretanja broja i strukture zaposlenika, tj. planove potreba za zaposlenicima u

srednjoročnom razdoblju;

planove izvora i načina osiguravanja potrebnih zaposlenika;

plan dinamike zapošljavanja (novih) zaposlenika;

planove razvoja i obrazovanja zaposlenika;

planove razvoja sistema plaćanja (i drugih kompenzacija);

planove razvoja sistema zaštite na radu, zaštite zdravlja zaposlenika i kreiranja optimalne

radne okoline.

2.3.3.3.Kratkoročno planiranje

Kratkoročno (godišnje, kvartalno i mjesečno) planiranje ljudskih resursa trebalo bi sadržavati

konkretne zadatke na planu razvoja ljudskih resursa u poduzeću. Ono obuhvaća:25

plan potreba radne snage (broja i strukture zaposlenika);

plan fonda radnog vremena;

operativni plan zapošljavanja;

(operativni) plan obrazovanja i stručnog usavršavanja;

plan plaća i drugih kompenzacija i beneficija;

operativne programe mjera zaštite na radu;

operativne programe unaprjeđenja uvjeta rada i kvalitete života na radnom mjestu;

plan potrebnih sredstava (budžet funkcije upravljanja ljudskim resursima);

druge operativne planove i programe.

24

Goić, S, Tadić, I., Bakotić, D.: op. cit., str. 4. 25

Goić, S, Tadić, I., Bakotić, D.: op. cit., str. 5.

21

2.3.4. TIPOVI PLANIRANJA

Najpoznatija su tri tipa planiranja:

1.jednokratni planovi,

2.trajni planovi i

3.kontigencijski planovi.

2.3.1. Jednokratni planovi

Razlikuju se dva tipa jednokratnih planova: programi i projekti.

Program se odnosi na provedbu jednokratnih ciljeva koji po obuhvatu čine neki veliki

pothvat, a koji može zahtijevati više godina za ostvarenje, najčešće poduprt s jednim ili više

projekata.

Projekt je također set planova za ostvarenje jednokratnog cilja, manji je po području obuhvata

i kompleksnosti od programa, kraći mu je vremenski horizont, često je dio nekog programa.

Odnosi se na neki konkretni problem koji treba riješiti u određenom vremenskom roku da bi

se poduprlo ostvarenje trajnih planova poduzeća.26

2.3.2.Trajni planovi

Razlikuju se tri tipa trajnih planova, a to su: politike, pravila i procedure.

Politike služe za preciziranje stavova, načela, principa ili kriterija po kojima će se usmjeravati

odluke i akcije u poslovanju poduzeća.

Pravila su zahtjevi koji ne dopuštaju slobodu odlučivanja. Direktivnost je karakteristika koja

razlikuje pravila od politika i od procedura.

Procedure su kronološke sastavnice provedbe akcija kojima je detaljno opisan način

postupanja. Procedure su temelj svakog dijela organizacije pa bi njihovo nepostojanje otvorilo

put samovolji, a time i raspadu organizacije. U praksi naših poduzeća one se nazivaju

organizacijskim propisima, odnosno uputama za rad.27

26

Buble, M., op. cit., str. 91. 27

Buble, M., op. cit, str. 254.

22

2.3.3. Kontigencijski planovi

Kontigencijski planovi, ponekad nazvani i scenarij, definiraju odgovore poduzeća u

slučajevima opasnosti ili zapreka.28

Dakle, kontigencijsko planiranje je proces pripreme za

nepredviđene situacije u poduzeću. Poduzimaju se ako dođe do poremećaja ili neprikladnosti

usvojenih planova.

2.3.5. ETAPE PROCESA PLANIRANJA

Etape procesa planiranja su: situacijska analiza, postavljanje ciljeva, razvoj planskih premisa,

identificiranje alternativa, evaluacija alternativa, izbor alternativa, formuliranje izvedenih

planova i izrada budžeta. Na slici 3 nalazi se prikaz etapa planiranja.

28

Buble, M., op. cit., str. 93.

23

Slika 3: Etape u planiranju

Izvor: Buble, M., Osnove menadžmenta, Sinergija nakladništvo, Zagreb, 2006., str.95.

1.Situacijska analiza je etapa koja prethodi planiranju. Njena svrha je da istraži eksterne i

interne faktore te omogući poduzeću da sagleda svoje mogućnosti u budućem poslovanju.

2.Postavljanje ciljeva bitno doprinosi u ostvarenju ciljeva poduzeća kao cjeline. Ono se

postiže ostvarivanjem ciljeva nižih organizacijskih jedinica zbog postojanja hijerarhije ciljeva.

POSTAVLJANJE CILJEVA (Gdje

želimo biti, što želimo ostvariti i

kada?)

RAZVOJ PLANSKIH PREMISA (U

kojoj će eksternoj i internoj

okolini djelovati naši planovi?)

IDENTIFICIRANJE ALTERNATIVA

(Koje alternative najviše

obećavaju u ostvarenju naših

ciljeva?)

EVALUACIJA ALTERNATIVA

(Koje će nam alternative dati

najbolje šanse za ostvarenje

ciljeva uz najniže troškove i

najviše profite?)

IZBOR ALTERNATIVA (Selekcija

toka akcija koje ćemo dalje

slijediti.)

FORMULIRANJE IZVEDENIH

PLANOVA (Kao što su planovi:

razvoj novog proizvoda, obuka

novih kadrova, uporaba novih

materijala, instaliranje nove

opreme…)

IZRADA BUDŽETA (budžet

dobitka, budžet bilanca, budžet

toka gotovine, kapitalni

budžet…)

SITUACIJSKA ANALIZA (eksterne

prilike, eksterne prijetnje,

interne prednosti, interne

slabosti)

K

24

3.Razvoj planskih premisa je ključan za svaki plan. Potrebna je izrada odgovarajućih

prognoza kojima bi se dali odgovori na sljedeća pitanja:29

-Koja vrsta tržišta, koji proizvodi, u kom opsegu i po kojoj cijeni?

-Koji troškovi proizvodnje, uključivši plaće i poreze?

-Koja tehnologija proizvodnje i koja proizvodna sredstva (postrojenja, oprema, alati itd.)?

-Koja politika dividende?

-Koja socijalna politika društva?

U traženju odgovara na ta pitanja danas je razvijeno više od 150 metoda predviđanja koje su

svrstane u tri skupine: metode ekstrapolacije, metode procjene eksperata i metode simulacije.

4.Identificiranje alternativa-za ostvarenje postavljenih ciljeva ne postoji samo jedan jedini put

već više njih, pa je stoga neophodno istražiti one alternativne. Rijedak je slučaj planskih

rješenja koja nemaju alternative, pa je stoga zadaća planiranja da se broj alternativa

minimalizira generiranjem najboljih rješenja. U tu se svrhu primjenjuju brojne metode i

modeli od kojih su najpoznatije: brainstorming, morfološka analiza i sinektika.30

5.Evaluacija alternativa- identificirane alternative vrednuju se s obzirom na:

-sredstva koja se moraju angažirati,

-predvidive rezultate koji će se vjerojatno ostvariti i

-osnovnu svrhu i posebne ciljeve koji se žele postići.

Mora se provesti vrednovanje svake alternative i prednost se daje najpovoljnijoj. Pri tome se

koriste dvije teorije: marginalna analiza i analiza troškovi-efekt, odnosno troškovi-korist.

6.Izbor alternativa je ključna točka u planiranju. Kod izbora alternativa polazi se od određenih

kriterija. To su:

-kriterij ekonomičnosti,

-kriterij minimalnog rizika,

29

Buble, M., op. cit., str. 96. 30

Buble, M., op. cit. str. 97.

25

-kriterij minimalnog faktora i

-kriterij elastičnosti.

Kao pomoć pri odgovoru na ova pitanja razvijene su metode selekcije.

7.Formuliranje izvedenih planova- kad je donesena odluka o izboru alternative, tada je

zapravo utvrđen osnovni plan akcije poduzeća. Bilo bi nerealno očekivati da se taj plan

ostvari ako ga ne prati niz pomoćnih odnosno podupirućih planova. To su sve izvedeni

planovi koji se obično odnose na pojedina funkcijska područja. Koliko će se u poduzeću

formulirati izvedenih planova ovisi o svakom konkretnom slučaju, ali ipak postoji stanoviti

broj koji mora biti zadovoljen.31

8.Izrada budžeta-sve aktivnosti planiranja rezultiraju u izradi budžeta, čime se on reprezentira

kao središnji planski dokument.32

Budžet prikazuje prihode i rashode, profit, glavne bilančne

stavke, tokove gotovine i kapitalne izdatke. Postupak izrade budžeta naziva se budžetiranje.

Njime se provodi transformacija strateških planova u godišnje planove. Izrada budžeta

prisiljava poduzeća da unaprijed planiraju, anticipiraju budućnost, bilo to na duži ili kraći rok.

2.3.6. OCJENA TEKUĆIH POTREBA ZA KADROVIMA

Kako bi menadžment mogao formulirati strategiju ljudskih resursa potrebno je da izvrši

ocjenu ljudskih resursa. Stoga se koristi analizom koja odgovara na pitanje jesu li postojeći

kadrovi u poduzeću u skladu s ciljevima poduzeća.

Analiza kreće s datotekom zaposlenih. Naime, datoteka zaposlenih sadrži podatke o svim

zaposlenicima u poduzeću. Iz tih podataka utvrđuje se stupanj kvalificiranosti zaposlenih

(K2). On se dobije tako da se kvalifikacija svakog zaposlenika (Zi) pomnoži s pripadajućim

koeficijentom kvalificiranosti (ki) te se tako dobivene vrijednosti trebaju zbrojiti, a potom

podijeliti s brojem zaposlenika (Zi) prema sljedećoj shemi:

31

Buble, M., op.cit., str. 99. 32

Buble, M., op.cit., str.9 9.

26

Tabela 1: Koeficijenti kvalificiranosti

Izvor: Buble, M.:Menadžment, Ekonomski fakultet Split, 2000.; str.370.

Datoteka radnih mjesta sadrži podatke o svim radnim mjestima u poduzeću.

Iz datoteke radnih mjesta moguće je utvrditi stupanj kvalificiranosti poslova (Kp), na način da

se svako radno mjesto (Pi) pomnoži s koeficijentom kvalificiranosti (ki) te podijeli s brojem

radnih mjesta prema formuli:

Kada se povežu podaci iz ove dvije datoteke, tada je moguće utvrditi kakva je raspoređenost

zaposlenika po tipovima procesa i temeljnim grupama poslova (menadžerski, kreativni,

repetitivni, rutinski), te koji je stupanj iskorištenja njihove kvalificiranosti- u cjelini, po

radnim mjestima, tipovima procesa i temeljnim grupama poslova.33

U svrhu određivanja kvantitativnog aspekta kadroviranja koriste se dvije metode:

1. metoda studija rada i

33

Buble, M.: op. cit., str. 371.

Formula za računanje

Koeficijent kvalificiranosti (Kᵢ)

K = ( Σ =1 ᵢ) / (Σ =1 ᵢ) VSS – 2,20

VŠS – 2,10

SSS – 1,60

NSS – 1,00

VKR – 1,85

KVR – 1,40

PKR – 1,20

NKR – 1,00

27

2. regresijska analiza.

(1) Metoda studije rada koristi se u poduzećima u kojima se za utvrđivanje vremena trajanja

izvođenja jedinice proizvoda ili usluga oblikuju normativi vremena.34

Planirani obujam proizvodnje (Q) pomnoži se s normativom vremena po jedinici proizvoda ili

usluge (q/h) te se podijeli s planiranim prosječnim godišnjim fondom sati po zaposlenom (H):

(2)Regresijska analiza počiva na činjenici da broj zaposlenih ovisi o nekoliko varijabli koje su

specifične za pojedine grane. Na svakom poduzeću je da otkrije koje su to varijable koje su

najviše utjecale na kretanje broja zaposlenika. Kada je riječ o samo jednoj varijabli koristi se

linearna regresija. U slučaju da se radi o više varijabli koristi se multipla regresija.

2.3.7. PROGNOZIRANJE BUDUĆIH POTREBA ZA KADROVIMA

Prognozu budućih potreba za kadrovima nije jednostavno donijeti iz prostog razloga što će se

već sutrašnji uvjeti poslovanja razlikovati od današnjih.

Kako zadovoljiti sadašnje i buduće potrebe u ljudskim resursima?

Odgovor na ovo pitanje može dati samo analiza ponude i to kako one interne tako i one

eksterne.35

2.3.7.1.Eksterne metode za predviđanje potražnje za zaposlenicima

Predviđanje eksterne ponude proizlazi iz općih kretanja na tržištu kao što su demografska

kretanja, promjene u strukturi zanimanja, kretanje potreba za određenim zanimanjima. Na

tablici 2 prikazani su faktori utjecaja na kretanja na tržištu rada.

34

Buble, M.: op.cit., str. 371. 35

Buble, M.: op.cit., str. 372.

28

Tabela 2: Faktori utjecaja na kretanja na tržištu rada

Lokalni utjecaji: Globalni, društveni utjecaji:

Gustoća lokale populacije

Mobilnost lokalne populacije

Demografske promjene u regiji

Konkurencija za kadrovima

Lokalna stopa nezaposlenosti

Struktura lokalne zaposlenosti i

dostupnost potrebnih vještina

Obrazovna razina lokane radne snage

Oblici imigracije i emigracije unutar

lokalnog područja

Privlačnost područja za život

Privlačnost poduzeća

Dostupnost povremenih zaposlenika

Uvjeti stanovanja, potrošnje i

prijevoza

Mobilnost populacije

Trend rasta radno sposobne populacije

Demografske promjene u populaciji

Društvene potrebe za specifičnim

kategorijama stručnosti

Broj diplomiranih na fakultetima i

visokim školama

Utjecaj promjena u sustavu

obrazovanja

Vladina politika prema obrazovanju

Vladina regulacija zapošljavanja

(Zakon o radu i slično)

Izvor: Bahtijarević Šiber, F.:Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb,

1995., str.214.

2.3.7.1.1.Kvantitativne metode za predviđanje eksterne potražnje za zaposlenicima

1)Normativna metoda- jedna je od najjednostavnijih kvantitativnih metoda planiranja.

Naziva se i metoda studija rada. Temelji se na vremenskim normativima, odnosno

standardnom vremenu potrebnom za izradu jedinice proizvoda ili usluge. Na osnovi toga

utvrđuje se broj potrebnih djelatnika.36

Dakle, treba se dobiti potreban broj zaposlenika u

poduzeću. On se dobiva kada se potrebni fond radnog vremena podijeli s raspoloživim

fondom radnog vremena. Potreban fond radnog vremena je ukupni godišnji broj radnih

36

https://fmtu.lumens5plus.com/sites/fmtu.lumens5plus.com/files/36-

46a6de1cb2dc0a6599d1fc4db79fae7e.pdf(23.5.2017.)

29

sati/dana svih zaposlenika potreban za planirane aktivnosti. Kod uslužnih aktivnosti potreban

je fond radnog vremena jednak umnošku ukupnog broja kupaca i prosječnog vremena za

pružanje usluge jednom kupcu.

2)Analiza trenda je jedna od najčešće korištenih kvantitativnih metoda za previđanje

eksterne potražnje za zaposlenicima. Na temelju kretanja neke varijable u prošlosti predviđa

se kretanje druge varijable u budućnosti. Kad se radi o planiranju ljudskih resursa promatra se

neki relevantni pokazatelj poslovanja koji dobro upućuje na razinu poslovne aktivnosti te se

na temelju njegovog kretanja u prošlosti predviđa broj zaposlenika u budućnosti.37

3)Ekonometrijsko modeliranje je kvantitativna metoda za predviđanje eksterne potražnje za

zaposlenicima. Putem složenih kompjuterskih metoda kojima se na temelju vjerojatnosti i

različitih pretpostavki simuliraju budući događaji. Nedostatak opisane metode je što se ovi

modeli oslanjaju na podatke iz prošlosti.

2.7.1.2.Kvalitativne metode za predviđanje eksterne potražnje za zaposlenicima

1)Procjena eksperata je najčešće korištena kvalitativna metoda za eksterno predviđanje

potražnje za zaposlenicima. Menadžeri pojedinih organizacijskih jedinica i stručnjaci

organizacijskih potreba za ljudskim resursima iznose svoja mišljenja i stavove. Radi se o

zaposlenicima koji analiziraju stanje ljudskih resursa u poduzeću da bi mogli precizno

predvidjeti potražnju za zaposlenicima.

2)Delfi metoda primjenjuje se posebno za predviđanja i prognoze vezane uz budući razvoj

tehnologije, a temelji se na statističkoj obradi prikupljenih mišljenja, dobivenih od eksperata

za određeno područje. Od eksperata se traži da odgovore na neka unaprijed odabrana pitanja,

svaki zasebno, i to pismeno, a zatim se izračunavaju "prosječni odgovori". Naravno,

pretpostavlja se da nema "ispravnih" odgovora, nego je riječ o slobodnoj procjeni

vjerojatnosti da će se neki događaji zbiti, prije ili kasnije, u sagledivoj budućnosti. Odgovore

što znatno odstupaju od prosjeka njihovi autori moraju detaljno obrazložiti, a te se informacije

dostavljaju svima koji sudjeluju u prognoziranju. Kad sudionici u istraživanju dobiju

odgovore drugih i argumente na kojima se oni osnivaju, na temelju toga u sljedećoj procjeni

37

Goić, S., Tadić, I., Bakotić, D., op. cit., str. 11.

30

mogu promijeniti svoje prognoze. Nakon nekoliko serija prikupljanja, obrade i dostavljanja

odgovora na ista pitanja izrađuju se definitivna predviđanja.38

3)Tehnika nominalne grupe je kvalitativna metoda za predviđanje eksterne potražnje za

zaposlenicima. Također se temelji na procjeni stručnjaka. Radi se o skupini eksperata kojih

ima 4-5 i koji su okupljeni zbog predviđanja potražnje za zaposlenicima. To su menadžeri i

stručnjaci koji dobivaju potrebne informacije iz svog poduzeća o planiraju potreba za

ljudskim resursima. Naime, postoji voditelj grupe koji daje upute u vezi s postupkom. Zadatak

sudionika je da ispišu na listu sve svoje ideje. Nadalje, voditelj od svakog sudionika traži da

predstavi svoje ideje ispisivanjem na ploču. Nakon toga slijedi rasprava i procjena svih ideja,

te ih kao grupa proširuju. Nakon toga svaki sudionik ocjenjuje procjene i to ocjenjivanje se

vrši u dva kruga. Procjena koja dobije najveće ocjene usvaja se kao grupna procjena.39

2.7.2.Metode za predviđanje interne ponude zaposlenika

Predviđanje interne ponude je sagledavanje već postojećeg kadra u poduzeću koji bi u

budućnosti mogli zadovoljiti potrebe poduzeća na način da budu prenamijenjeni na višu

poziciju.

2.7.2.1.Kvantitativne metode za previđanje interne ponude zaposlenika

1)Analiza fluktuacije je nezaobilazna analiza koju je potrebno izvršiti prilikom predviđanja

interne ponude zaposlenika.40

Kako bi koristili ovu metodu, menadžeri ljudskih resursa trebali

bi znati koliko zaposlenika namjerava napustit poduzeće. Postoje razni razlozi zbog kojih bi

zaposlenici htjeli napustiti poduzeće. Da bi se saznali razlozi napuštanja poduzeća potrebno je

vršiti izlazne intervjue u svrhu ostanka u dobrim odnosima s tim zaposlenicima i što je još

bitnije, u svrhu otkrića razloga za napuštanje poduzeća. Dobivena saznanja trebala bi pomoći

poduzeću kako bi moglo bolje planirati ljudske resurse u budućnosti.

2)Markovljev model predstavlja matematičku tehniku utvrđivanja interne ponude

zaposlenika. Baziran je na principu matrice, koja pokazuje mogućnosti kretanja između radnih

mjesta kao i odlaske iz organizacije. Dakle, Markovljev model pokazuje udio (ili broj)

zaposlenika koji u budućem razdoblju (sljedećoj godini) ostaju na svom radnom mjestu

odnosno udio (ili broj) onih zaposlenika kod kojih je zabilježena promocija, democija,

38

http://autopoiesis.foi.hr/wiki.php?name=KM+-+Tim+08&parent=NULL&page=delfi (24.5.2017.) 39

Bahtijarević Šiber, F., op. cit., str. 200. 40

Goić, S., Tadić, I., Bakotić, D., op. cit. , str.13.

31

premještaj ili odlazak iz poduzeća. Osnova budućih kretanja zaposlenika ovom tehnikom se

temelji na kretanjima iz prošlosti. Ova tehnika primjerena je u relativno stabilnoj situaciji

unutar i van poduzeća. Važno je istaći da su ovakve matrice korisne su za bilježenje

povijesnih trendova u internoj ponudi zaposlenika, a precizno predviđanje ponude zaposlenika

na temelju njih je moguće u isključivo stabilnim uvjetima.41

2.7.2.2.Kvalitativne metode za predviđanje interne ponude zaposlenika

1) Tablica osoblja je prikaz svih radnih mjesta u poduzeću. U tablici osoblja vidi se stanje

zaposlenih te popunjenost radnih mjesta kao i buduće potrebe za zapošljavanjem.

2) Pregled kvalifikacija sadržava podatke o školskim kvalifikacijama, radnom iskustvu,

sposobnostima, vještinama, kompenzacijama, profesionalnim interesima i poslove koje je

zaposlenik do sada obavljao. Ukoliko se podaci odnose na menadžere onda govorimo i

pregledu menadžerskih kvalifikacija.

3) Karte zamjene najviše se koriste za popunjavanje radnih mjesta za tehničke struke,

stručnjake i menadžere. Podaci koji su najčešće uključeni u karte zamjene su: ime, godine

starosti, godine iskustva, trenutna pozicija te mogućnosti potencijalne promocije koje su

određene spremnošću za promociju koja može biti promptna, uz potrebu određenog razvoja ili

zaposlenik uopće ne mora biti podesan za promociju. Nadalje, mogućnosti promocije

definirane su i performansama koje ostvaruje pojedini zaposlenik, a koje mogu biti izvrsne,

iznadprosječne, prihvatljive ili slabe. Svaki zaposlenik na karti zamjene definira se s obzirom

na navedene karakteristike koja onda određuju njegovu promociju. Spomenuti podaci

prikazuju se u slikovitom obliku kako bi menadžeri vrlo lako uočili osobu koja je trenutno na

poziciji kao i onu koja je potencija za zamjenu. Osnovna kritika ove tehnike za utvrđivanje

interne ponude zaposlenika je ta da se fokusira na trenutno potrebne vještine i pozicije u

poduzeću, a ne one koje će se trebati u budućnosti.42

4) Sukcesijsko planiranje je tehnika koja utvrđuje internu ponudu radne snage za

menadžerske pozicije i pozicije visokih stručnjaka, te predstavlja dugoročni pogled na potrebe

poduzeća. Slična je pregledu kvalifikacija, ali uključuje dodatne podatke o trenutnim

performansama, mogućnostima unapređenja, potrebama za razvojem i razvojnim

potencijalima. Menadžeri najčešće imaju svoje planirane zamjene, ali kako bi se izbjeglo bilo

41

Goić, S., Tadić, I., Bakotić, D., op. cit. , str. 14. 42

Goić, S., Tadić, I., Bakotić, D., op. cit., str. 16.

32

kakvo subjektivno određivanje zamjene, koristi se ova metoda. Ova metoda je korisna kada u

trenutku upražnjenog radnog mjesta ne postoji odgovarajuća zamjena, kada zaposlenici

visokih potencijala napuštaju poduzeće, kada se javlja manjak žena ili predstavnika manjina

kao potencijalnih kandidata, kada treba ovisiti o vanjskim izvorima za popunjavanje

upražnjenog radnog mjesta ili kako bi se izbjegli ad-hoc pristupi u popunjavanju upražnjenih

radnih mjesta.43

2.3.8. FORMULIRANJE STRATEGIJE KADROVIRANJA

Kada se izvrše prethodno navedene analize potrebno je pristupiti formuliranju strategije. Ona

se vrši ovim trima temeljnim opcijama:

1. Opcija istog broja zaposlenih,

2. Opcija manjka zaposlenih

3. Opcija viška zaposlenih

(1) Opcija istog broja zaposlenih sadrži dvije opcije:

buduće stanje zahtijeva isti broj, ali različitu kvalifikacijsku strukturu

zaposlenih ili

buduće stanje zahtijeva isti broj, ali različite profile zaposlenih.

U oba slučaja potrebno je usavršavanje i prekvalifikacije te vertikalni, horizontalni i

lateralni transferi. Neizostavan je i prijem novih kadrova zbog otkaza, umirovljenja i

ostalih čimbenika napuštanja poduzeća.

(2) Opcija manjka zaposlenih podrazumijeva eksterno regrutiranje zaposlenika koji se

može ostvariti na nekoliko načina:

Zapošljavanje s punim radnim vremenom(prije je bio dominantan način

zapošljavanja, ali s vremenom gubi tu prednost zbog zapošljavanja s dijelom

radnog vremena koje je puno fleksibilnije)

Zapošljavanje s dijelom radnog vremena (ovakvom načinu zapošljavanja

pridaje se sve više pozornosti radi svoje fleksibilnosti)

Zapošljavanje na poziv (koristi se samo u određenim slučajevima, a obavljaju

ga određene osobe koje žele povremeno zarađivati poput umirovljenika)

43

Goić, S., Tadić, I., Bakotić, D., op. cit., str.17.

33

(3) Opcija viška zaposlenih je slučaj kada poduzeće utvrdi da ima viška zaposlenika s

obzirom na svoje potrebe. Tada poduzeće treba poduzeti drastičnu mjeru, a to je

otpuštanje zaposlenika.

S obzirom na implikacije koje ova mjera ima, poduzeća sve više primjenjuju druge

mjere za rješavanje viška zaposlenih, među kojima se naročito ističu:44

skraćivanje radnog vremena,

dijeljenje radnog mjesta,

neplaćeni dopusti,

stimuliranje dragovoljnog odlaska,

ranije umirovljenje,

snižavanje ili zamrzavanje plaća,

democija,

premještanje,

prirodan odljev.

44

Bahtijarević Šiber, F., op. cit., str. 235.-237.

34

3. OSNOVNI PODACI O PODUZEĆU „ORBICO“ D.O.O.

3.1. OPĆENITO O PODUZEĆU „ORBICO“

Orbico d.o.o. osnovan je 1998. godine u Zagrebu gdje se i danas nalazi matična tvrtka.

Poduzeće se specijaliziralo kao trgovina na veliko kemijskim proizvodima. OIB poduzeća je

85611744662. Orbico danas posluje aktivno kao „veliki poduzetnik“.

Orbico grupa vodeći je distributer velikog broja globalno zastupljenih robnih marki vrhunske

kvalitete. Radi se o širokom asortimanu koji obuhvaća sve od igračaka preko proizvoda za

njegu i ljepotu, farmaceutskih do prehrambenih proizvoda, i, tekstila, tehničkih uređaja,

cigareta kao i motornih ulja. S obzirom da se radi o raznolikom asortimanu proizvoda,

neupitna je potreba za fleksibilnosti i otvorenosti prema stalnim promjenama.

Cilj poduzeća je ostvarivati i održavati poslovni rast kao i stvarati dodanu vrijednost za

poslovne partnere. Kupci su svi, od velikih međunarodnih lanaca, lokalnih prodajnih lanaca

do veletrgovaca, drogerija, ljekarni, neovisnih lokalnih trgovaca, B2B poduzetnika i

specijaliziranih prodajnih kanala45

.

Orbico nudi poslovna rješenja u prodaji, logistici i marketingu.

Orbico d.o.o. ima sljedeće registrirane djelatnosti:46

Kupnja i prodaja robe

Obavljanje trgovačkog posredovanja na domaćem i inozemnom tržištu

Zastupanje inozemnih tvrtki

Cestovni prijevoz robe

Prijevoz robe u međunarodnom prometu

Promidžba (reklama i propaganda)

Pripremanje hrane i pružanje usluga prehrane, pripremanje i usluživanje pića i

napitaka i pružanje usluga smještaja

Promet na veliko medicinskim proizvodima

Uvoz/izvoz medicinskih proizvoda

45

http://www.orbico.hr/hr/orbico (29.7.2017.) 46

https://www.fininfo.hr/Poduzece/Pregled/orbico/Detaljno/30033 (29.7.2017.)

35

Djelatnost prometa lijeka i homeopatskog proizvoda

Proizvodnja, promet i korištenje opasnih kemikalija

Proizvodnja premazanih proizvoda

Proizvodnja plina

Distribucija plina

proizvodnja električne energije

Distribucija električne energije

Proizvodnja biogoriva

Proizvodnja naftnih derivata

Trgovina na veliko naftnim derivatima

Trgovina na malo naftnim derivatima

Trgovanje, posredovanje i zastupanje na tržištu energije

Poslovanje nekretninama

Iznajmljivanje poljoprivrednih strojeva i opreme

Djelatnost istraživanja mineralnih sirovina (radovi i ispitivanja kojima je svrha utvrditi

postojanje, položaj i oblik ležišta mineralnih sirovina, njihovu kakvoću i količinu, te

uvjete eksploatacije)

Pripremanje hrane za potrošnju na drugom mjestu sa ili bez usluživanja (u

prijevoznom sredstvu, na priredbama i slično, opskrba tom hranom (catering)

Turističke usluge u nautičkom turizmu

Turističke usluge u ostalim oblicima turističke ponude

Ostale turističke usluge

Turističke usluge koje uključuju športsko-rekreativne ili pustolovne aktivnosti

Računovodstveni poslovi

Djelatnost otpremništva

Vizija poduzeća Orbico je biti vodeći distributer u Europi.

Misija poduzeća je:47

pružanje prodajnih i logističkih usluga te usluga vođenja robnih marki vrhunske

kvalitete svojim poslovnim partnerima,

povećanje tržišnih udjela svojih robnih marki u kategorijama na svakom tržištu,

47

http://www.orbico.hr/hr/orbico (29.7.2017.)

36

izgradnja kvalitetnih i dugoročnih poslovnih odnosa sa svojim poslovnim partnerima i

stvaranje okruženja koje nadahnjuje izvrsnost u svemu što rade.

Vrijednosti poduzeća su:48

Imaju strast za pobjeđivanjem,

Cijene sposobnost vođenja (leadership),

Potiču pristup dobrog vlasnika (ownership),

Osobno poštenje i integritet,

Prema svakoj osobi odnose se s dužnim poštovanjem,

Cijene osobno zalaganje, znanja i vještine (personal mastery),

Prilagođavaju se promjenama.

Principi poduzeća su:49

Ljudi su najdragocjeniji dio njihove organizacije,

Orijentirani su zadovoljstvu kupaca,

Jednostavna fleksibilna organizacija, prilagodljiva promjenama,

Troškovno su učinkoviti i orijentirani poslovnim rezultatima,

Održivi profit i razvoj su neophodni za njihov uspjeh,

Društveno odgovorna tvrtka.

3.2. FINANCIJSKI REZULTATI PODUZEĆA „ORBICO“

Financijski rezultat je rezultat dobiven nakon podmirenja troškova. U poduzeću „Orbico“

najveći rast dogodio se 2011. godine dok je 2012. godine zabilježen pad od 1%. Na slikama 4

i 5 su prikazani poslovni prihodi te rast/pad poslovnih prihoda poduzeća Orbico d.o.o. u

razdoblju od 2010. do 2014. godine.

48

http://www.orbico.hr/hr/orbico (29.7.2017.) 49

http://www.orbico.hr/hr/orbico (29.7.2017.)

37

Slika 4: Poslovni prihodi poduzeća Orbico (2010-2014.)

Izvor: https://www.fininfo.hr/Poduzece/Pregled/orbico/Detaljno/30033 (29.7.2017.)

Slika 5: Rast/pad poslovnih prihoda poduzeća „Orbico“ (2010.-2014.)

Izvor: https://www.fininfo.hr/Poduzece/Pregled/orbico/Detaljno/30033 (29.7.2017)

-2,00%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

2010. 2011. 2012. 2013. 2014.

-2,00%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

2010. 2011. 2012. 2013. 2014.

38

U poduzeću Orbico od 2010. godine prihod je počeo rasti te je u 2011. godini poduzeće

doživilo najveći rast od 12%. Nakon toga, već u 2012. godini poduzeće bilježi najveći pad od

1%. Kasnije u 2013. događa se nagli rast koji prema 2014. godini postaje skoro konstantan.

39

4. PLANIRANJE KADROVA U PODUZEĆU ORBICO D.O.O. –

PODRUŽNICA SPLIT

4.1. POPIS ZAPOSLENIKA (PLANIRANIH I ZAPOSLENIH) S

KVALIFIKACIJSKOM STRUKTUROM RADNOG MJESTA

Za planiranje kadrova bitna je usporedba između broj planiranih izvršitelja te broja stvarno

zaposlenih izvršitelja. U tablici 3 prikazana je sistematizacija radnih mjesta u poduzeću

„Orbico“.

Tabela 3: Sistematizacija radnih mjesta

Naziv radnog

mjesta

Organizacijska

jedinica

Stručna

sprema

Broj

planiranih

izvršitelja

Broj zaposlenih

izvršitelja

Direktor Uprava VSS 1 1

Izvršni direktor Uprava VSS 1 0

Izvršni direktor-član

uprave

Uprava VSS 2 1

Administrativni

referent

Opći i

administrativni

poslovi

SSS 1 0

Direktor prodaje i

nabave

Prodaja i nabava VSS 1 1

Voditelj ključnih

kupaca

Prodaja i nabava VŠS, SSS 2 1

Voditelj nabave Prodaja i nabava VŠS, VSS 1 0

Samostalni prodajni

predstavnik

Prodaja i nabava VŠS, SSS 3 2

Viši prodajni

predstavnik

Prodaja i nabava SSS 2 1

Prodajni predstavnik Prodaja i nabava SSS 2 0

Samostalni

unaprijeđivač

Prodaja i nabava SSS 1 0

40

prodaje

Unaprjeđivač

prodaje-

administrator

Prodaja i nabava SSS 2 0

Samostalni referent

nabave

Prodaja i nabava VŠS, SSS 1 0

Viši referent nabave Prodaja i nabava VŠS, SSS 1 1

Referent nabave Prodaja i nabava SSS 1 0

Voditelj financija i

računovodstva

Financije i

računovodstvo

VSS, VŠS 1 1

Samostalni

financijski

knjigovođa

Financije i

računovodstvo

VŠS, SSS 1 1

Viši financijski

knjigovođa

Financije i

računovodstvo

SSS 1 0

Financijski

knjigovođa

Financije i

računovodstvo

SSS 1 0

Samostalni robni

knjigovođa

Financije i

računovodstvo

VŠS, SSS 1 0

Viši robni

knjigovođa

Financije i

računovodstvo

SSS 1 1

Robni knjigovođa Financije i

računovodstvo

SSS 1 0

Voditelj skladišta i

logistike

Skladište VŠS, SSS 1 1

Skladištar-zamjenik

voditelja skladišta i

logistike

Skladište SSS 1 1

Skladištar-voditelj

skladišta

Skladište SSS 1 1

Skladištar-kontrolor Skladište SSS 2 0

Skladištar 1 Skladište SSS 3 2

Skladištar 2 Skladište SSS 3 0

41

Pomoćni radnik u

skladištu

Skladište SSS 6 5

UKUPNO 46 21

Izvor: Službeni podaci poduzeća Orbico d.o.o.

U tablici se nalazi popis zaposlenika s pripadajućom stručnom spremom u poduzeću Orbico u

podružnici Split. Iz tablice se dolazi do zaključka da poduzeće zapošljava manje zaposlenika

nego što bi trebalo.

4.1.1. Analiza stupnja iskorištenosti kvalifikacija

U tablici 4 prikazan je stupanj kvalificiranosti s odgovarajućim ponderom.

Tabela 4: Stupanj kvalificiranosti s odgovarajućim ponderom

Stupanj kvalificiranosti Ponder Ki Broj zaposlenih

VSS 2,20 4

VŠS 2,10 5

VKV 1,85 -

SSS 1,60 31

KV 1,40 -

PKV 1,20 -

NKV 1,0 -

NSS 1,0 -

UKUPNO - 21

Izvor: Službeni podaci poduzeća Orbico d.o.o.

Kvalifikacijska struktura poslova (Kz) dobije na način da se svako radno mjesto (Pi) pomnoži

s pripadajućim ponderom kvalificiranosti (ki) i podijeli s brojem radnih mjesta u organizaciji.

Σ

42

Kz= 1,77

Kp = Σ

Kp= 1,83

Stupanj iskorištenosti= 0,97

Analiza stupnja iskorištenosti kvalifikacija pokazuje da poduzeće ima stupanj iskorištenosti

0,97.

4.2. POSTUPAK SELEKCIJE KADROVA

4.2.1.Uspostavljanje/prekid radnog odnosa

4.2.1.1.Prijem novih djelatnika (Izvor:Službeni podaci poduzeća Orbico d.o.o.)

1. Potreba-pismeni zahtjev upravi-izvršnom direktoru sa svim potrebnim obrazloženjima

i prijedlogom o načinu prijema novog (novih) djelatnika, podnose ga direktori

poslovnih centara i direktori sektora

2. Uprava-odluka o zahtjevu-dostavlja se podnositelju i službi općih poslova

3. Provođenje procesa izbora i prijema novog djelatnika (natječaj ili prijem određenog

kandidata)-služba općih i administrativnih poslova

4.2.1.2.Prekid radnog odnosa

1. Prijedlog za prekid radnog odnosa u pismenoj formi upravi-izvršnom direktoru sa

svim potrebnim obrazloženjima i prijedlozima (razlozi, otkazni rok…), podnose ga

direktori poslovnih centara i direktori sektora

2. Uprava-odluka o prijedlogu-dostavlja se podnositelju i službi općih poslova

3. Provođenje procesa prekida radnog odnosa-služba općih poslova

4.2.2.Proces izbora i prijema novog djelatnika putem javnog natječaja

1. Kreiranje oglasa natječaja-direktor poslovnog centra ili sektora sukladno

sistematizaciji (po potrebi konzultacija s Upravom)- slušba općih i

administrativnih poslova

2. Objava natječaja-poslovna tajnica

3. Prikupljanje molbi-poslovna tajnica

43

4. Dostava molbi osobi (određuje Uprava) zaduženoj za provođenje natječaja-

poslovna tajnica

5. Pozivanje kandidata na razgovor-poslovna tajnica ili administrator

6. Razgovori s kandidatima-direktori poslovnih centara, direktori sektora

7. Prijedlog upravi za izbor djelatnika-direktori poslovnih centara, direktori

sektora

8. Odobrenje uprave- dostavlja se podnositelju i službi općih poslova

9. Provođenje procedure prijema novog djelatnika- služba općih poslova

Članovi Uprave sudjeluju na razgovorima s kandidatima po svom izboru i

nahođenju, a ukoliko se radi o izboru djelatnika za rukovodeća radna mjesta

(voditelji, direktori) ili posebno „osjetljiva“ radna mjesta izbor se provodi uz

nadzor i aktivno sudjelovanje izvršnog direktora.

4.3. POSTUPAK OBUKE KADROVA

Postupak obuke kadrova bitan je aspekt nakon zapošljavanja novog zaposlenika.

Obuka se može provoditi samo u dijelu u kojem zaposlenik radi, a može se

provoditi i u svim dijelovima poduzeća s nekoliko mentora. Na slici 6 prikazana je

shema obuke novopridošlog djelatnika u poduzeće„Orbico“ d.o.o.

44

Slika 6: Shema obuke novog djelatnika u poduzeću „Orbico“

Izvor: Službeni podaci poduzeća „Orbico“ d.o.o., Zagreb

Obuka novih djelatnika je proces koji se javlja kada poduzeće primi novog djelatnika.

Djelatnik biva smješten u određeni sektor, odnosno odjel u tvrtci. Novom djelatniku bude

dodijeljen mentor ili više njih za različita područja u tvrtci. Mentor (mentori) provodi

(provode) proces obuke u određenom zadanom ili dogovorenom roku. Ti podaci se

evidentiraju kako bi se moglo pratiti napredovanje i zalaganje djelatnika. Takvi podaci su

bitni kako bi se zaposleniku mogle dati povratne informacije o tome što mu dobro ide ili što bi

trebao/morao promijeniti u svom radu i/ili ponašanju. Također, evidencija podataka bitna je i

NOVI DJELATNIK

PC

SEKTOR

ODJEL

MENTORI

OBUČENI DJELATNIK

Direktor ili voditelj

određuje mentora za

određeno područje,

određuje rokove i unosi

podatke

Postoji određeni rok

završetka obuka; nakon

toga procjena i ocjena

(usmena)

45

za donošenje odluke o ostajanju zaposlenika u poduzeću. Osim zalaganja u radu, zaposlenik

bi trebao imati osjećaj odgovornosti za dio posla koji radi i tada se može reći da poduzeće ima

obučenog djelatnika.

46

5.ZAKLJUČAK

Menadžment se definira kao proces rada s drugima i pomoću drugih na ostvarenju

organizacijskih ciljeva. Na ostvarenje tih ciljeva utječe promjenjiva okolina i ograničenost

resursa koji se rabe kao inputi. Stoga, menadžment poduzeća ima zadatak da se pripremi za

nastupajuće promjene, ali i da se prilagodi tim promjenama. Što se tiče resursa, potrebno je da

se s njima postupa racionalno.

Takvi poslovi su kompleksni stoga sam menadžer nije u stanju obavljati ih sam. On izvršava

svoj posao angažiranjem drugih da izvršavaju određene poslove. Menadžeri moraju imati i

sposobnost motiviranja podređenih kako bi što kvalitetnije izvršili svoje zadaće.

Postoji pet temeljnih funkcija menadžmenta. Prva je planiranje koju provode rukovodioci

najviše razine te je od velike važnosti za uspješno obavljanje za daljnje ostale funkcije koje

slijede. Nakon što je postavljen temelj za organizaciju poduzeća potrebno je baviti se

kadroviranjem, odnosno potrebno je prikupiti kvalitetnu radnu snagu. Taj proces naziva se

planiranje ljudskih resursa.

Proces planiranja ljudskih resursa definira se kao proces ispitivanja budućih organizacijskih

potreba za ljudskim resursima u usporedbi s budućim potrebama organizacije.

Prvo što je potrebno je regrutiranje kadrova kako bi se moglo definirati koliko je i kakvih

izvršitelja posla potrebno. Nakon toga slijedi pribavljanje potrebnog kadra te selekcija

odnosno postupak izbora između regrutiranih kadrova. Selektirani kadar treba proći određenu

poduku. Dakako, postoji razlika između obuke za menadžerska i nemenadžerska zanimanja.

U proces kadroviranja ulazi i procjena performansi te kompenzacije za izvršeni rad.

Nakon uvida u proces planiranja poduzeća „Orbico“ d.o.o., Zagreb“ iz službenih dokumenata

samog poduzeća može se zaključiti da poduzeće ne posjeduje broj zaposlenika koji je u

nekom trenutku bio zabilježen kao potreban za kvalitetno poslovanje poduzeća. Štoviše, taj

broj je više nego duplo manji. Nadalje, kod analize stupnja iskorištenosti kvalifikacija rezultat

iznosi 1,77 što znači da poduzeće ima prekvalificirane zaposlenike.

Što se tiče procesa obuke, poduzeće izvršava sve potrebne korake kako bi kao output

proizašao obučeni djelatnik. Osim obučavanja u samom području zaposlenikova interesa,

47

poduzeće „Orbico“ određuje i više mentora iz drugih područja poduzeća kako bi zaposlenik

stvorio cjelokupnu sliku poduzeća. Sve evidencije o zalaganju djelatnika unose se u plan

obuke na razini tvrtke. Dodatni input koji se zahtijeva od zaposlenika je odgovornost te tek s

tom osobinom poduzeće Orbico smatra da ima kvalitetnog djelatnika.

Na kraju iznosim zaključak o neograničenoj važnosti ljudskih resursa bez kojih nijedno

poduzeće odnosno nijedna organizacija ne bi bila uspješna. Ljudski resursi su osnovni

pokretač cjelokupnog poslovanja, a cijeli taj proces kreće od planiranja istih.

48

LITERATURA

1.Bahtijarević Šiber, F.:Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1995

2.Buble, M. :Menadžment, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000.

3.Buble, M., Osnove menadžmenta, Sinergija nakladništvo, Zagreb, 2006.

4.Machoney/Deckop, 1986

5.Penezić, Z. (2013) Predavanja i vježbe iz predmeta „Uvod u metode istraživanja“,

Sveučilište u Zadru, Zadar

6.Sherman, A.W. i Bohlander, C.W. Managing Human Resources, 1992.

7.Wesley Publishing Company, Reading, Massachusetts, 1990.

8.Wheelen, L.T., Hunger, J.D., Strategic Management, Third Edition, Addison

9.Dr.sc.Goić, doc.dr.sc.Tadić, doc.dr.sc.Bakotić:Nastavni materijali

10.https://selekcija.hr/2008/09/analiza-posla/

11.http://www.posao.hr/savjet.php?page=razgovor_za_posao

12.http://dalje.com/

13.https://fmtu.lumens5plus.com/sites/fmtu.lumens5plus.com/files/36-

46a6de1cb2dc0a6599d1fc4db79fae7e.pdf

14.http://autopoiesis.foi.hr/wiki.php?name=KM+-+Tim+08&parent=NULL&page=delfi

15.http://www.orbico.hr/hr/orbico

16.https://www.fininfo.hr/Poduzece/Pregled/orbico/Detaljno/30033

49

SUMMARY

It is well known that human resources in the organization are running all other resources. The

assumption is that without them it is not possible to perform a business as well as a successful

business process of the company. Successful business operations are feasible if management

by their knowledge and skills allocates "real" people to "real" places. Below is the process of

planning which, as the most important task within the framework of personnel, bridges the

gap between what we are now and where we want to be in the future. The most important

thing is to point out that the good quality planning process of the company ensures the

achievement of the expected results and the success in its business environment. The

scientific-research methods used in this final work are methods of analysis, synthesis,

interviews, descriptions and compilations. After understanding the concept of personnel

planning, basic information on Orbico d.o.o. Zagreb, which will be an example for the

practical part of the work. Apart from the practical part that includes the number of

employees, the recruitment and training process, basic business informations are also

mentioned.

Key words: staffing, human resource planning, company Orbico d.o.o., Zagreb

50

POPIS SLIKA

Slika 1: Tijek provedbe analize radnog mjesta .......................................................................... 9

Slika 2: Etape u procesu strateškog menadžmenta ................................................................... 18

Slika 3: Etape u planiranju ....................................................................................................... 22

Slika 4: Poslovni prihodi poduzeća Orbico (2010-2014.) ........................................................ 37

Slika 5: Rast/pad poslovnih prihoda poduzeća „Orbico“ (2010.-2014.) .................................. 37

Slika 6: Shema obuke novog djelatnika u poduzeću „Orbico“ ................................................ 44

51

POPIS TABLICA

Tabela 1: Koeficijenti kvalificiranosti ...................................................................................... 26

Tabela 2: Faktori utjecaja na kretanja na tržištu rada ............................................................... 28

Tabela 3: Sistematizacija radnih mjesta ................................................................................... 39

Tabela 4: Stupanj kvalificiranosti s odgovarajućim poderom .................................................. 41