Upload
alexandru-birneata
View
148
Download
5
Embed Size (px)
DESCRIPTION
reproiectare
Citation preview
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. UTILAJUL S.A.Studiu de caz
Facultatea de Cibernetica, Statistica si Informatica economicaManagementul Informatizat al Proiectelor
REPROIECTAREA MANAGERIALA A
S.C. UTILAJUL S.A.
Masteranzi:
Andreea AcasandreiCristina – Elena IordacheMarius Cristinel SimionLiviu Tutuianu
2
Bucuresti, Mai 2010
1. Cuprins
1. Cuprins....................................................................................................................................3
2. Analiza sistemului organizatoric pe baza informatiilor din material - SC Utilajul....................4
2.1. Analiza subsistemului organizatoric................................................................................4
2.1.1. Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor ce le genereaza.........................4
2.1.2. Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor ce le genereaza.........................9
2.1.3. Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul ORGANIZATORIC...10
2.2. Formularea de recomandari.........................................................................................11
3. Reproiectati sistemul organizatoric plecand de la ipoteza implementarii managementului pe centre de gestiune........................................................................................................................15
3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic-managerial.................................................15
3.1.1. Stabilirea obiectivelor...........................................................................................15
3.1.2. Elaborarea celorlalte obiective ale managementului prin obiective.....................20
3.1.3. Delimitarea si dimensionarea centrelor de profit.................................................20
3.1.4. Coordonare si urmarirea realizarii obiectivelor.....................................................21
3.2. Reproiectarea subsistemului decisional........................................................................22
3.2.1. Îmbunatatirea calitatii deciziilor............................................................................22
3.2.2. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice..........................................24
3.3. Reproiectarea subsistemului informational..................................................................25
3.4. Reproiectarea subsistemului organizatoric...................................................................26
3.4.1. Organigrama S.C. MECANICA S.A..........................................................................28
4. Anexe....................................................................................................................................29
4.1. Fisa nevoilor decizional – informationale......................................................................30
4.2. Tabloul de bord pentru managerul general..................................................................32
4.3. Fisa postului pentru directorul general.........................................................................34
3
2. Analiza sistemului organizatoric pe baza informatiilor din material - SC Utilajul
2.1. Analiza subsistemului organizatoric
2.1.1. Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor ce le genereaza
Nr. crt.
Punct slabTermen de comparatie
Cauze principale Efecte Obs.
0. 1. 2. 3. 4. 5.
1.
Dezechilibru intre ponderile ierarhice
ale managementului de nivel superior
PS1Cerintele
managementului stiintific
Teama managerului
general fata de proprii
subordonati; stilul si tipul de
manager de tip mâna forte
Supraaglomerarea bugetului de timp al
managerului
2.
Nivel ierarhic prea mare fata de cel
optim rezultat din analiza
PS2Cerintele
managementului stiintific
Model invechit, supraetajat de
structura organizatorica
Cresterea perioadei de adoptare a deciziilor.
Aparitia deficientelor informationale
3.
Modul deficitar de eliberare a
documentelor de organizare
PS3Cerintele
managementului stiintific
Considerarea documentelor de organizare nu ca
instrumente manageriale ci ca
simple documente
Insuficienta preocupare pentru
reproiectarea structurii
organizatorice
Insuficienta corelare a obiectivelor cu sarcinile,
competentele si responsabilitatile
functionarilor publici cât si a celor angajati
Ambiguitate
Nerespectarea „triunghiului de aur” al
organizari
4
Nr. crt.
Punct slabTermen de comparatie
Cauze principale Efecte Obs.
0. 1. 2. 3. 4. 5.
4.Lipsa hartii proceselor
PS4Cerintele
managementului stiintific
Nu sunt relevate, in functie de
gradul de precizie,
activitatea companiei si
modul in care se realizeaza aceasta
activitate
Prezinta cele mai importante elemente ale fiecarui process, ordinea
elementelor, intrarile proceselor (resursele)
necesare pentru executarea fiecaruia,
precum si iesirile associate.
5.Structura defectuasa a
personaluluiPS5
Cerintele managementului stiintific
Lipsa de cunostinte în domeniu a
personalului din domeniul resurse
umane.
Aglomerarea unor departamente.
6.Organigrama nu
prezinta elemente de caracterizare modern
PS6Cerintele
managementului stiintific
Nu exista legendaMarimea
dreptunghiurilor nu este egala
Grosimea dreptunghiurilor
– reprezinta importanta deciziilor
Nu se respecta elementele de
caracterizare moderna.
7.Fluctuatia
personalului ridicataPS7
Cerintele managementului stiintific
Salarii miciPile
CunostinteRelatii
Lipsa creerii unor echipe de lucru puternice
8.Aparitia efectului de
turn de fildes a managementului
PS8Cerintele
managementului stiintific
Mentinerea structurii
organizatorice comuniste.
Interesele anumitor tipuri de manageri pentru
mentinerea status-quoului
Scaderea eficientei si eficacitatii
organizationale.
Buget de timp al managerului de
productie supraaglomerat
5
Nr. crt.
Punct slabTermen de comparatie
Cauze principale Efecte Obs.
0. 1. 2. 3. 4. 5.
9.Aparitia efectului
PETERPS9
Cerintele managementului stiintific
Fiecare angajat tinde sa avanseze
pana atinge propriul prag de
incompetenta
La un moment dat fiecare angajat ajunge intr-o pozitie care nu ii mai place sau (mai ales)
pentru care nu are aptitudinile necesare. Adica pragul sau de
incompetenta.
10.Supraaglomerarea
bugetului de timp al managerului
PS10Cerintele
managementului stiintific
Nepracticarea delegarii si a
descentralizarii ca modalitati de
crestere a functionalitatii
structurii organizatorice
Supraîncarcarea managerului cu
activitati de un grad de importanta redus
Ingreunarea coordonarii
activitatilor si a controlului
11.Necorelarea dintre
obiective si activitatiPS11
Cerintele managementului stiintific
Angajatii ajung sa iroaseasca timpul cu alte activitati
decat cele pe care ar trebui si astfel
apare demotivarea si apar scaderi de productivitate a
Muncii si, implicit, pierderi
financiare
Odata cu realizarea unor fise de posta foarte bune,
alaturi de celelalte documente
organizatorice, aceste problem se pot rezolva
12.
Dotare tehnica insufucienta (servere,
calculatoare, periferice protabile, etc) care sa sustina
sistemul informational
modern, Intranet-Internet – trecerea în regim de telelucru a
unor activitati.
PS12Cerintele
managementului stiintific
Incapacitatea managementului de a descoperi
avantajele noilor tehnologii
informatice.
Vedere obtuza asupra societatii informationale
Eficienta si eficacitate organizationale redusa.
Insuficienta informationala.
Imposibilitatea trecerii unor activitati în regim
de telelucru
6
Nr. crt.
Punct slabTermen de comparatie
Cauze principale Efecte Obs.
0. 1. 2. 3. 4. 5.
13.
In cadrul deciziilor pe functii ale
managementului, coordonarea nu este
atribuita nimanui
PS13Cerintele
managementului stiintific
Nerespectarea importantei functiilor
managementului
Aparitia deficientelor informationale.
Scaderea eficientei si eficacitatii
organizationale
14.
In cadrul procesului de productie nu se
folosesc formularele tip
PS14Cerintele
managementului stiintific
Dezinteres fata de circulatia
informatiilor.
Ingreunarea activitatii.
Consum mare de timp si resurse.
15.
Fise de post realizate incomplet, fara
prezizarea obiectivelor individuale,
nivelurilor ierarhice dar si delimitarea
intre sarcini, competente si
responsabilitati
PS15Cerintele
managementului stiintific
Lipsa de cunostinte în domeniu a
personalului din resurse umane
Interesele anumitor
manageri pentru mentinerea
status-quoului
Scaderea eficientei si eficacitatii
organizationale.
Delimitare necorespunzatoare între sarcinile, competentele
si responabilitatile fiecarui angajat.
16.Lipsa
departamentului de marketing
PS16Cerintele
managementului stiintific
Mentinerea structurii
organizatorice comuniste.
Nepatrunderea pe segmente noi de piata.
Nu se cunoaste piata.
17.
Nu exista consultarea cu subalternii in
vederea preintampinarii si
rezolvarii problemelor aparute
PS17Cerintele
managementului stiintific
Teama resimtita de manager de a
nu i se limita importanta si rolul în cadrul
companiei
Suprasolicitarea manageruluiDificultati de coordonare
18.
Nerespectarea unui traseu riguros a
elementelor metodologice duc la influnta nefavorabila
a eficientei si eficacitatii.
PS18Cerintele
managementului stiintific
Elementele metodologice nu respecta cerintele
de baza ale managementului
Scaderea eficientei si eficacitatii
organizationale
7
Nr. crt.
Punct slabTermen de comparatie
Cauze principale Efecte Obs.
0. 1. 2. 3. 4. 5.
19.Inexistenta unui
compartiment distinct de management.
PS19Cerintele
managementului stiintific
Mentinerea structurii
organizatorice invechit.
Interesele anumitor tipuri de manageri pentru
mentinerea status-quoului
Lipsa unui instrumentar metodologico-
managerial adecvat.
Scaderea eficientei si eficacitatii
organizationale
20
Numar ridicat (22,18%) a
personalului cu pregatire de tip
generalist (ORG S6)
PS20Cerintele
managementului stiintific
Nivel de salarizare redus;
Lipsa unui program de pregatire a salariatilor;
Lipsa de interes a managementului
pentru reglementarea
situatiei
Înrautatirea culturii organizationale;
Predispozitia spre starea de lucruri defectuos.
21
Încadrarea personalui cu studii medii pe
profil tehnic în procent foarte mare
PS21
87% profil tehnic fata de 9.065 profil eonomic si 3.44% alte
studii
Obiectul de activitate al
firmei;
Recrutarea si selectia se va face
dupa unele interese specifice
Deciziile luate nu vor fi cele mai bune datorita
nediversificarii pregatirilor profesionale
22.
Structura organizatorica
încarcata cu multe compartimente administrative
PS22Cerintele
managementului stiintific
Interesul unor manageri de a-si pastra pozitia,
statutul în firma
Scaderea eficientei si eficacitatii
organizationale.
Aparitia deficientelor informationale
8
2.1.2. Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor ce le genereaza
Nr. crt.
Puncte forteTermen de comparatie
Cauzeprincipale
EfecteObs.
0 1 2 3 4 5
1.Cea mai importanta firma din regiune
PF1 Concurenta
O mai buna pozitionarea pe piata de
afaceri fata de concurenta
Cifra de afaceri si o notorietatea mai buna
pe piata muncii pentru aceasta companie in
comparative cu concurentii
2.Folosirea
managementului prin obiective
PF2
Cerintele managementului stiintific
Existenta obiectivelor
fundamentale, derivate I si
II, specifice si individuale.
Incercarea de implementare
a unui stil managerial mai eficace
Se incearca o delimitare a
reponsabiliatatilor prin fisele de post
3.Existenta unei
organizari ierarhic-functionale
PF3
Cerintele managementului stiintific
Interesul unor manageri
Structura echilibrata
4.Existenta
compartimentelor de baza
PF4
Criteriile managementului stiintific
Obligativitatea existentei
componentelor cercetare -dezvoltare, productie,
comerciala, resurse-umane,
financiar-contabila
Buna desfasurarea a activitatii
9
Nr. crt.
Puncte forteTermen de comparatie
Cauzeprincipale
EfecteObs.
0 1 2 3 4 5
5.
Existenta documentelor de
prezentare formalizata a
structurii
PF5
Criteriile managementului stiintific
Obligativitatea existentei
organigramei, ROF, fisei postului
Cresterea eficientei
2.1.3. Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul ORGANIZATORIC
În cadrul MEFI, oricarui factor intern i se ataseaza un coeficient de importanta care arata importanta factorilor interni în comparatie cu ceilalti, cuprins între 0 si 1, si un coeficient care arata daca factorul intern este punct slab sau punct forte (nivel de evaluare). Acest coeficient ia urmatoarele valori: 1 pentru punct slab major, 2 pentru punct slab minor, 3 pentru punct forte minor, 4 pentru punct forte major.
Nr. crt.Denumirea
punctelor forte si slabe
Nivel de evaluare
Coeficient de importanta
Coeficient ponderat
0 1 2 3 5
1 S1 1 5 0.05
2 S2 1 5 0.05
3 S3 1 5 0.05
4 S5 1 5 0.05
5 S5 1 5 0.05
6 S6 2 2.5 0.05
7 S7 1 5 0.05
8 S8 2 2.5 0.05
9 S9 2 2.5 0.05
10 S10 2 2.5 0.05
11 S11 1 5 0.05
12 S12 2 2.5 0.05
13 S13 2 2.5 0.05
14 S15 2 2.5 0.05
15 S15 2 2.5 0.05
10
Nr. crt.Denumirea
punctelor forte si slabe
Nivel de evaluare
Coeficient de importanta
Coeficient ponderat
0 1 2 3 5
16 S16 2 2.5 0.05
17 S17 2 2.5 0.05
18 S18 1 5 0.05
19 S19 2 2.5 0.05
20 S20 2 2.5 0.05
21 S21 2 2.5 0.05
22 S22 2 2.5 0.05
23 F1 5 5 0.25
24 F2 5 5 0.25
25 F3 5 5 0.25
26 F5 5 5 0.25
27 F5 5 5 0.25
100 2.35
Nivel de evaluare :1 : punct slab de importanta majora2 : punct slaf de importanta minora3 : punct forte de importanta minora4 : punct forte de importanta majora
Punctajul ponderat total este mai mic de 3 si mai mare de 2, ceea ce inseamna ca firma este slaba din punct de vedere intern.
2.2. Formularea de recomandari
11
Nr. crt.
RecomandareCauza avuta în
vedereEfecte Resurse
Obs.
0 1 2 3 4 5
1.Introducerea sistemului
ERP (Enterprise Resource Planning)
Lipsa unei platforme
comune care sa integreze toate
procesle companiei.
Reducerea coturilor de
operare.
Acutalizarea permanante a
datelor in timp real.
Eliminare muncii de rutina.
Introducerea datelor in sistem o
singura data.
Monitorizarea cheltuielilor.
- Resurse materiale
- Resurse financiare
- Resurse umane- Resurse
informationale
2.
Introducerea managementului pe centre
de gestiune la nivelul carora se vor concepe si
elabora bugete, desprinse din bugetul general al
companiei
Sistem organizatoric ineficient si
imobil
Amplificarea eficientei si eficacitatii
manageriale si economice
- Resurse materiale
- Resurse financiare
- Resurse umane- Resurse
informationale
3.Transformarea fisei de post intr-un instrument
managerial
Deficiente in elaborarea
documentelor de reprezentare a
structurii organizatorice
Delimitarea corespunzatoare
dintre subdiviziunile
organizatorice ale firmei
- Resurse materiale
- Resurse financiare
- Resurse umane- Resurse
informationale
4. Introducerea bugetelor
Bugetul are rolul de a orienta
întreprinderea spre un scop bine definit,
respectiv rentabilitatea, lichiditatea si diminuarea riscurilor în activitatea acesteia;
Folosirea optima a tuturor
resurselor in indeplinirea obiectivelor companiei.
- Resurse materiale
- Resurse financiare
- Resurse umane- Resurse
informationale
12
Nr. crt.
RecomandareCauza avuta în
vedereEfecte Resurse
Obs.
0 1 2 3 4 5
5.Introducerea sistemului de asistare a managementului
Asistarea deciziilor care
contin subetape de identificare a
problemelor, descompunerea lor si stabilirea
responsabiliatilor.
Rezultatul este reprezentat de
descrierea formala a
problemei, a categoriei din
care aceasta face parte si a tuturor
responsabilitatilor care decurg de
aici.
- Resurse materiale
- Resurse financiare
- Resurse umane- Resurse
informationale
6.Implementarea fiselor nevoilor decizional -
informationale
Necorelarea parametrilor
subsistemelor decizional si informational
Îmbunatatirea ciclului
informatie-decizie-actiune
- Resurse materiale
- Resurse financiare
- Resurse umane- Resurse
informationale
7.Corelarea dintre obiective
si rezultateMotivarea prin
obiective
In functie de realizarile fiecarui anagajat, odata cu
indeplinirea obiectivelor, acestia pot fi motivati prin
diverse metode
- Resurse materiale
- Resurse financiare
- Resurse umane- Resurse
informationale
8.Achizitionarea unui soft
competent
Folositea softurilor in
numar mare ce lucreaza
independent
Centrealizare a datelor.
Flux rapid de informatii.
Economisirea de resurse si timp.
- Resurse materiale
- Resurse financiare
- Resurse umane- Resurse
informationale
9.
Contractarea unei firme de consultanta ce va
coordana implementarea solutiei propuse
Sistem organizatoric ineficient si
imobil
Facilitarea de intelegere a
noului sistem.
Coordonarea efectuata de o
echipa de specialisti.
- Resurse materiale
- Resurse financiare
- Resurse umane- Resurse
informationale
13
Nr. crt.
RecomandareCauza avuta în
vedereEfecte Resurse
Obs.
0 1 2 3 4 5
10.
Reproiectarea sistemului de management al
societatii cu subsistemele sale:
- metodologic
- decizional
- informational
- organizatoric
Eficienta si eficacitate
manageriala si economica
scazuta
Cresterea eficientei si eficacitatii
manageriale si economice
- Resurse materiale
- Resurse financiare
- Resurse umane- Resurse
informationale
11.
Elaborarea documentelor de formalizare a structurii
organizatorice (organigrama)
Deficiente în conceperea
documentelor de reprezentare a
structurii organizatorice
Delimitarea dintre subdiviziunile
organizatorice ale firmei
- Resurse materiale
- Resurse financiare
- Resurse umane- Resurse
informationale
12.Externalizarea unor
departamente
Consum nejustificat de
resurse
Economie de resurse
- Resurse materiale
- Resurse financiare
- Resurse umane- Resurse
informationale
13
Programe de formare si perfectionarea manageriala
Nivelul profesional
relativ scazut al personalului
Amplificarea eficientei si eficacitatii
manageriale si economice
- Resurse materiale
- Resurse financiare
- Resurse umane- Resurse
informationale
14.Rotatia si îmbogatirea
posturilorEfectul de
“siloz”
Diversificarea muncii.
Evitarea monotoniei în
munca salariatilor
- Resurse umane- Resurse
informationale
14
Nr. crt.
RecomandareCauza avuta în
vedereEfecte Resurse
Obs.
0 1 2 3 4 5
15.
Adoptarea regimului de telelucru pentru unele
activitati
Costuri ridicate ale locurilor de
munca
Amplificarea eficientei si eficacitatii activitatilor economice
- Resurse materiale
- Resurse financiare
- Resurse umane- Resurse
informationale
3. Reproiectati sistemul organizatoric plecand de la ipoteza implementarii managementului pe centre de gestiune
3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic-managerial
3.1.1. Stabilirea obiectivelor
15
Nr.crt.
Obiective
fundamentale
Obiective
derivate de
gradul I
Obiective derivate de gradul II
Activitati
necesareObservatii
0 1 2 3 4 5
1. Cresterea Profitului cu 10% fata de
anul precedent
Cresterea cifrei de
afaceri cu 15% fata de anul
precedent
Accelerarea vitezei de rotatie a stocurilor cu
15 zile
- fabricatie
- aprovizionar
e
- marketing
- vânzare
- vanzarea produselor aflate pe
stoc la pret redus
- contractarea de furnizori pentru a
asigura aprovizionarea cu maretii prime si
materiale
Diminuarea perioadei de recuperarea
creantelor cu 10 zile
- financiare
- contabile
- juridice
- finalizarea a 5 procese aflate pe rol,
cu clienti rau platnici
Înregistrarea unui nivel al
productiei fizice superior cu 10%
realizarilor anului precedent
- fabricatie
- aprovizionar
e
- motivare
- marketing
- vânzare
- organizare manageriala
- diversificarea gamei de prosuse (fiecare centru de
gestiune se va axa pe anumite sortimente)
- contractarea de furnizori pentru a
asigura aprovizionarea cu maretii prime si
materiale
- achizitionare de noi utilaje si
asigurarea unei mentenante
constante a lor
- cresterea productivitatii
muncii cu min. 10% comparativ cu
nivelul înregistrat în anul precedent
- cresterea gradului de utilizare a
capacitatilor de productie cu aprox.
2%
16
Nr.crt.
Obiective
fundamentale
Obiective
derivate de
gradul I
Obiective derivate de gradul II
Activitati
necesareObservatii
0 1 2 3 4 5
Reducerea
costurilor in
venituri cu 50%
Reducerea cheltuielilor pe materiale cu 5%
- aprovizionar
e
- fabricatie
- achizitionare de noi utilaje astfel
pierderea de materiale si timp se
diminueaza
-reducerea cheltuielilor cu
rebuturile
Reducerea cheltuielilor cu salarizarea cu
5%
Accelerarea vitezei de rotatie a stocurilor cu
15 zile
- aprovizionar
e
- fabricatie
- vânzare
- marketing
- vanzarea produselor aflate pe
stoc la pret redus
- contractarea de furnizori pentru a
asigura aprovizionarea cu maretii prime si
materiale
Diminuarea perioadei de recuperarea
creantelor cu 10 zile
- financiare
- contabile
- juridice
- finalizarea a 5 procese aflate pe rol,
cu clienti rau platnici
2. Cresterea cotei de piata
cu 6%
Realizare studiu e
piata
Mentinerea vechilor clienti
- marketing
- vânzare
- realizarea unei stranse legaturi cu vechii clienti prin
oferirea de reduceri
- prezentarea noilor produse si incercarea acapararii clientilor
Contractarea a noii clienti
- marketing
- vânzare
- prezentarea noilor produse si incercarea acapararii clientilor
17
Nr.crt.
Obiective
fundamentale
Obiective
derivate de
gradul I
Obiective derivate de gradul II
Activitati
necesareObservatii
0 1 2 3 4 5
Infiintarea compartimentulu
i de marketing
- manageriale
- organizare
- încadrare a personalului
- perfectionare
a personalului
- infiintarea unei echipe de marketing pentru fiecare centru
de gestiune- colaborarea
compartimentului de marketing cu
specialisti din alte domenii (tehnicieni,
economisti)
Cresterea cifrei de
afaceri cu 15% fata de anul
precedent
Accelerarea vitezei de rotatie a stocurilor cu
15 zile
- fabricatie
- aprovizionar
e
- marketing
- vânzare
- vanzarea produselor aflate pe
stoc la pret redus
- contractarea de furnizori pentru a
asigura aprovizionarea cu maretii prime si
materiale
Diminuarea perioadei de recuperarea
creantelor cu 10 zile
- financiare
- contabile
- juridice
- finalizarea a 5 procese aflate pe rol,
cu clienti rau platnici
18
Nr.crt.
Obiective
fundamentale
Obiective
derivate de
gradul I
Obiective derivate de gradul II
Activitati
necesareObservatii
0 1 2 3 4 5
Înregistrarea unui nivel al
productiei fizice superior cu 10%
realizarilor anului precedent
- fabricatie
- aprovizionar
e
- motivare
- marketing
- vânzare
- organizare manageriala
- diversificarea gamei de prosuse (fiecare centru de
gestiune se va axa pe anumite sortimente)
- contractarea de furnizori pentru a
asigura aprovizionarea cu maretii prime si
materiale
- achizitionare de noi utilaje si
asigurarea unei mentenante
constante a lor
- cresterea productivitatii
muncii cu min. 10% comparativ cu
nivelul înregistrat în anul precedent
- cresterea gradului de utilizare a
capacitatilor de productie cu aprox.
2%
3. Amplificarea castigului net pe actiune cu
minim 3% fata de anul precedent
Reducerea
costurilor in
venituri cu 50%
Reducerea cheltuielilor pe materiale cu 5%
- aprovizionar
e
- fabricatie
- achizitionare de noi utilaje astfel
pierderea de materiale si timp se
diminueaza
-reducerea cheltuielilor cu
rebuturile
Reducerea cheltuielilor cu salarizarea cu
5%
19
Nr.crt.
Obiective
fundamentale
Obiective
derivate de
gradul I
Obiective derivate de gradul II
Activitati
necesareObservatii
0 1 2 3 4 5
Accelerarea vitezei de rotatie a stocurilor cu
15 zile
- aprovizionar
e
- fabricatie
- vânzare
- marketing
- vanzarea produselor aflate pe
stoc la pret redus
- contractarea de furnizori pentru a
asigura aprovizionarea cu maretii prime si
materiale
Cresterea cifrei de
afaceri cu 15% fata de anul
precedent
Reducerea perioadei de
recup.a creantelor cu 10
zile
- financiare
- contabile
- juridice
- finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienti rau
platnici
Introducerea centrelor de
gestiune
- cercetare – dezvoltare
- financiar – contabila
- resurse umane
- evidentierea eficienta a rezultatelor
- extinderea pe noi sectoare de piata
Remodelarea manageriala de
ansamblu a firmei dupa o metodologie
adecvata
- organizare manageriala
- bugetare
- previziune (elaborare de
strategii si politici globale)
- reproiectarea propriu-zisa a sistemului de management
- diagnosticarea viabilitatii
economico-financiaresi
elaborarea strategiei globale
3.1.2. Elaborarea celorlalte obiective ale managementului prin obiective
In urma elaborarii principalelor obiective se poate elabora planul de actiuni.
Se va realiza un calendar cu termene unde vor fi precizate termenele de declansare a modului de realizare a obiectivelor intermediare si finale;
Se va fundamenta, elabora si lansa bugetele la nivelul societatii si la nivelul fiecarui centru de gestiune;
Se vor formula instructiuni, generale si partiale, cu privire la elaborarea si realizarea obiectivelor. Acestea sunt in realitate indicatii metodologice necesare executantilor cat si
20
managerilor din esaloanele medii si inferioare, referitoare la functionarea economica si manageriala a centrelor de gestiune.
3.1.3. Delimitarea si dimensionarea centrelor de profit
Analizand structura organizatorica existenta in cadrul companiei am delimitat cinci centre de gestiune numite Centrul de gestiune 1-5 ( centrul de gestiune 5 este fosta sectie mecano-energetica ) si un departament de management ce timp de 3 ani se va ocupa cu organizarea, coordonarea si controlul centrelor de gestiune.
Pentru fiecare centru de gestiune se vor formula obiective, cheltuieli, venituri, rezultate si bugete.
1. Obiective – pentru a atinge obiectivele fundamentale, de gradul I si II trebuie sa se stabileasca obiective derivate si specifice pentru fiecare centru de gestiune cat si pentru departamentul de management. Obiectivele departamentului de management vor fii pe durata de 3 ani si vor ajuta in perfectionarea centrelor cat si in atingerea obiectivelor specifice a fiecarui centru.
2. Cheltuieli - dimensionarea cheltuielilor se poate face în mai multe modalitati: a. pe articole de calculatie (cheltuieli directe si cheltuieli indirecte),
i. Cheltuieli directe: materii prime, materiale directe, salarii, CAS
ii. Cheltuieli indirecte: cheltuieli cu intretinerea si functionarea utilajelor, cheltuieli generale ale sectiilor si cheltuieli generale ale administratiei
b. pe elemente de cheltuieli (cheltuieli materiale si cheltuieli cu manopera),i. Cheltuieli materile: materii prime si materiale, combustibl, energie,
amortizareii. Cheltuieli cu manopera: salarii, CAS, somaj, protocol
c. pe articole de calculatie (cheltuieli cu materii prime, materiale, cheltuieli proprii de functionare)
i. Cheltuieli cu materii prime si materiale directe, semifabricate, cooperariii. Cheltuieli proprii de functionare
3. Venituri – dimensionarea veniturilor la nivel de firma si centre de gestiune. Dimensionarea veniturilor la nivel de centru de gestiune se va face diferit deoarece cele cu caracter auxiliar ori functional nu pot fi consemnate ca venituri in sens clasic
a. Din activitatea principala (productia marfa vanduta si incasata)b. Din alte activitati
4. Rezultatea. Prin evidentierea profituluib. Prin evidentierea pierderilor inregistrate
5. Bugete – si vor elabora pentru fiecare centru de gestiune in parte. Directorul general impreuna cu responsabilii centrelor de gestiune, asigura elaborarea bugetelor firmei si centrelor de gestiune prin inserarea in cele patru capitole prezentate anterior, a
21
obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor financiare. Bugetele sunt completate si lansate lunar si anual. La nivel de centru de gestiune, bugetul are un continut partial schimbat datorita sferei de cuprindere a acestuia.
3.1.4. Coordonare si urmarirea realizarii obiectivelor
Dupa stabilirea bugetelor la nivel de centru de gestiune urmeaza executia acestora, respectiv indeplinirea obiectivelor.
Fiecare centru de gestiune trebuie sa isi asigura conditiile materiale, umane, organizatorice dar si financiare. Este foarte important ca sefii de CG-uri sa comunice foarte bine intre ei pentru o ogrnzaire cand mai buna. De asemenea, in aceasta perioada are loc asignarea de obiective si respoansabilitati catre subasterni, deci functiile de coordonare si realizare a obiectivelor incep de aici.
Sefii de CG-uri trebuie sa cunoasca unde, cand si cum si in ce conditii doreste sa evolueze CG-ul pe care o conduce. De asemenea, aceste lucruri trebuie cunoscute si de catre colaboratori si subalterni.
In acest moment, alaturi de echipele de resurse umane, se vor edita noi documente organizatorice specifice: regulamentul de organizare si functionare, tabloul de bord, organigrama, descrirei de functii, fise de post etc. Prin acestea se are in vedere evidentierea atributiilor, responsabilitatilor, competentelor, obiectivelor ce revin la nivel de individ, echipa, dar si departamente.
Sub aspect informational este necesara culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea operativa a informatiilor ce se refera la realizarea obiectivelor si regasirea lor in machete specifice tabloului de bord destinat conducerii centrului de profit si managementului de nivel superior al intreprinderii.
Prin completarea machetelor tabloului de bord se intra in zona urmaririi bugetelor.
3.2. Reproiectarea subsistemului decisional
Subsistemul decizional (SD) al unei organizatii se defineste „ca ansamblul deciziilor adoptate si aplicate în cadrul sau, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarite si configuratiei ierarhiei manageriale”.
Functiile specifice ale sistemului decizional sunt:
- Directionarea dezvoltarii de ansamblu a organizatiei si a componentelor sale- Armonizarea activitatilor personalului- Declansarea actiunilor personalului la nivelul organizatiei si al componentelor acesteia
22
Metodologia de reproiectare a sistemului decizional al organizatiei
- Etapa I. Culegerea, înregistrarea si gruparea informnatiilor privind SD- Etapa II. Analiza SD- Etapa III. Reproiectarea SD
3.2.1. Îmbunatatirea calitatii deciziilor
Realizarea unor rezultate cât mai performante impune utilizarea unui instrumentar decizional modern, actualizat. Masurile trebuie sa aiba în vedere:
- cresterea gradului de fundamentare a deciziilor- împuternicirea deciziilor- integrarea oricarei decizii în ansamblul deciziilor activitatii societatii- determinarea momentului prielnic luarii unei decizii
Pentru reproiectarea sistemului metodologic implicit a celui decizional s-au elaborat urmatoarele decizii
- costituirea centrelor de gestiune (CG) de profit si de cheltuieli- descentralizarea manageriala prin acordarea unei autonomii decizionale CG- niveluri structurate ierarhic la nivel de centre de gestiune (existenta ROF-ului la
nivel de firma, dar si la nivel de CG)- activitati structurate pe niveluri ierarhice, inferior mediu si superior- tipuri de decizii modificate ca urmare a constituirii CG- îmbunatatirea calitatii deciziilor- apelarea la metode moderne si tehnici decizionale specifice
La nivelul managementului superior se impune modificare deciziilor strategice luându-se urmatoarele tipuri de decizii:
- adoptarea strategiei globale si a unor strategii partiale- remodelarea manageriala si globala- rezolvarea diverselor probleme
Din registrele de procese verbale ale Adunarii generale a Actionarilor si Consiliului de Administratie, precum si lista deciziilor puse la dispozitie de managerii de nivel superior s-au evidentiat deciziile de mai jos.
Nr. crt
TIPUL DECIZIEI DECIDENT
1 Hotaraste modificarea statutului societatii AGA
2 Constituirea echipei de selectie a administratorilor AGA
3 Aprobarea remunerarii lunare a membrilor comisiei de selectie AGA
4 Hotaraste modificarea capitalului social AGA
23
Nr. crt
TIPUL DECIZIEI DECIDENT
5Aprobarea bilantului contabil si a raportului de gestiune privind bilantul contabil
AGA
6 Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pe anul în curs AGA
7 Hotaraste desfiintarea închirierea unor unitati ale societatii AGA
8 Aprobarea contractului colectiv de munca AGA
9 Aprobarea structurii organizatorice pentru anul urmator AGA
10 Aprobarea structurii socio-profesionale a personalului pentru anul în curs CA
11Aprobarea masurilor de perfectionare si pregatire profesionala a salariatilor
CA
12 Aprobarea retehnologizarii atelierelor CA
13 Aprobarea noilor criterii de salarizare a personalului CA
14 Hotaraste analiza cauzelor care au generat calitatea slaba a unor produse CA
15 Aprobarea casarii obiectelor de inventar si a mijloacelor fixe CA
16 Aprobarea vânzarii mijloacelor fixe CA
17Adoptarea politicii si a obiectivelor pentru anul t+1 care se refera la ansamblul productiv
Director general
18Aprobarea salarizarii directorilor si a personalului direct subordonat, tinând seama de salarizare, grila de salarizare si responsabilitatile acestora
Director general
19Aprobarea premierii salariatilor care au merite deosebite si sanctionarea celor care se abat de la prevederile ROF
Director general
20Stabilirea modalitatilor de exercitare a contractului îndeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine
Director general
21Aprobarea comisiei care investigheaza cauzele care au generat accidentele de munca
Director general
22Aprobarea politicii si a obiectivelor în domeniul tehnic pentru anul urmator
Director tehnic
23Decide în privinta masurilor necesare pentru cresterea nivelului calitativ al produselor
Director tehnic
24 Hotaraste în probleme de retehnologizare si investitii Director tehnic
24
Nr. crt
TIPUL DECIZIEI DECIDENT
25Aprobarea transferului precum si a disponibilizarii unor salariati de subordine
Director tehnic
26 Hotaraste în privinta modernizarii nomenclatorului de productieDirector centru
de gestiune
27 Decide asupra structurii sortimentale a productieiDirector centru
de gestiune
28 Adoptarea obiectivelor specifice fiecarui centru pentru anul urmatorDirector centru
de gestiune
29 Aproba dimensionarea corespunzatoare a echipelor subordonateDirector centru
de gestiune
30Propune masuri de reducere a costurilor de productie si de crestere a rentabilitatii
Director centru de gestiune
31Decide asupra preturilor si tarifelor produselor în vederea asigurarii competitivitatii
Director centru de gestiune
3.2.2. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice
Se recomanda utilizarea mai multor metode si tehnici decizionale în functie de tipul deciziei, dar si în functie de activitatea la care se refera decizia respectiva.
Nr.crt.
DecidentInstrumentar decizional
folosit
1. Adunarea generala a actionarilor
Metoda Utilitatii Globale
Metoda ELECTRE
Arborele decizional
2.Managerii de nivel superior
(director general si executiv )
Metoda Utilitatii Globale
Metoda ELECTRE
Arborele decizional
Tabloul de bord
Simularea decizionala
3. Manageri de nivel mediu Tabloul de bord
La nivel inferior (activitati de productie) se iau deasemeni decizii, având însa o importanta mai redusa si sunt derivate din deciziile luate la nivelul ierarhic superior.
25
3.3. Reproiectarea subsistemului informational
Reproiectarea subsistemului informational din organizatia Sc Mecanica SA este necesara, deficientele semnalate in legatura cu functionarea sa in companie permit luarea unor masuri în vederea perfectionarii acestui sistem si anume:
- Gestionarea corecta a documentelor pentru evitarea unor suprapuneri de informatii, pentru a putea fi usor intelese si pentru existenta unei circulatii verticale a informatiilor (de exemplu, între subordonati si conducatori);
- Achizitionarea unor softuri de ultima generatie ce gestioneaza corespunzator fluxurile informationale ale documentelor astfel încât sa se asigure transparenta documentelor si a informatiilor detinute de acestea si care sa permita o accesare mult mai eficienta si mai rapida a informatiilor.
- Instruirea constanta a angajatilor pentru o eficinta cat mai buna care duce la cresterea productivitatii.
- Realizarea unor documente informationale la fiecare centru de profit si de gestiune cum ar fi documentele referitoare la situatia cheltuielilor repartizate în functie de profit, documentele ce prezinta bugetul centrelor de profit, bugetul general al societatii ex. Tabloul de bord
- Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si executantilor si dimensionarea corespunzatoare a acestora, tinand cont de pozitia ierarhica a beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de cerintele decizionale si actionale, precum si necesitatea documentarii intr-un domeniu sau altul
- Informatizarea proceselor de munca si in special pentru mangement ca premisa a imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a cresterii gradului de fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor
- Trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retele de calculatoare la care sa fie conectate, practic, toate posturile de mangement
Pentru indeplinirea acestora trebuie sa se dezvolte baza materiale prin achizitionarea calculatoarelor, implicate in tratarea informatiilor. In mod normal, fiecare subdiviziune trebuie sa dispuna de calculatoare, prin intermediul carora sa se asigure un management in timp real.
Pasi ce trebuie urmati pt realizarea acestora sunt:
- Se analizeaza necesarul de tehnica de calcul
- Achizitionarea calculatoarelor cat si a unor softurilor de specialitate
- Stabilirea metodologiei de tratarea a informatiilor
- Alegerea administratorului de retea
- Numirea unei firme pentru initierea personalului, instruirea personalului.
- Hotararea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului implicat in culegerea, inregistratarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor necesare functionarii managementului prin obiective si managementului prin bugete
- Stabilirea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor de natura informatica ale compartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea lor in documente organizatorice corespunzatoare
26
3.4. Reproiectarea subsistemului organizatoric
In vedere eliminarii punctelor slabe descoperite in cadrul firmei, dar si pentru implementarea noului tip de sistem organizatoric, se vor efectua urmatoarele modificari:
I. Infiintarea, desfiintarea, comasarea unor compartimente functionale astfel:
I.1 Departamentele:” Cantina”, “Serviviul administrativ, PSI, Paza” , “Serviciul Personal si salarizare” au fost desfiintate si inlocuite cu surse externe (externalizare)
I.2 Membrii compartimentului de informatica vor fi instruiti de catre o firma extreme. De asemenea, infrastructura IT va fi refacuta, pentru a raspunde necesitatile actuale ale firmei. Membrii compartimentului IT vor fi deveni responsabili IT pe fiecare CG.
I.3 Consilierii vor fi repartizati in cadrul CG-urilor nou create, in fucntie de aptitudini si abilitati
I.4 Centrele de gestiune vor fi compuse din urmatoalele componente:
- Atelier proiectare nr.1- Atelier productie nr. 1- Form de lucru nr. 1- Echipa PLUP- Echipa CTC, PSI, responsabil calitate- Echipa organizare-normare- Echipa aprovizionare- Echipa contractari- Echipa financiar-contabil- Echipa IT- Echipa resurse umane- Echipa marketing
I.5 Remodelarea firmei se va face ce o echipa de management de proiect, externa, specializata. Aceasta echipa va avea ca si scop intruirea membrilor din fiecare CG, iar apoi se va desfiinta.
I.6 Se va infiinta departamentul de marketing, cu reprezentanti in fiecare CGI.7 Fiecare CG va fi condus de un “Director de CG” care va raporta direct
Directorului General
II. Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale: functii, activitati, atributii, sarcini. De asemenea, se va realiza si gruparea acestora in component structural-organizatorice adecvate si se va realize si corelarea cu principalele categorii de obiective.
III. Strucutarea autoritatii pe in cadrul firmei pe niveluri ierarhice
IV. Realizarea de centre de gestiune si organizarea lor
V. Realizarea negocierii obiectivelor pe centre de gestiune
VI. Redimensionarea umana a CG-urilor in fucntie de obiective si necesitati
27
VII. Elaborarea de noi documente organizatorice specific: regulamentul de organizare si functionare, tabloul de bord, organigrama, descrirei de functii, fise de post etc.
28
3.4.1. Organigrama S.C. MECANICA S.A.
29
ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR
Director Centru de Gestiune 5Director Centru de Gestiune 4Director Centru de Gestiune 3Director Centru de Gestiune 2Director Centru de Gestiune 1Manager de proiect
CONSILIUL DE ADMINISTRATIE
CENZORI
Departament de management
Consilier Tehnic
Consilier Economic
Consilier Marketing
Consilier Resurse Umane
0 0
Centru de gestiune 1
Atelier proiectare nr.1
358 358Atelier productie nr.1
Form de lucru nr. 1
Echipa PLUP
Echipa CTC, PSI, responsabil calitate
12 12Echipa organizare-normare
Echipa aprovizionare
Echipa contractari
Echipa financiar-contabil
346 346Echipa IT
Echipa resurse umane
Echipa marketing
Centru de gestiune 2
Atelier proiectare nr.2
548 548Atelier productie nr.2
Form de lucru nr. 2
Echipa PLUP
Echipa CTC, PSI, responsabil calitate
12 12Echipa organizare-normare
Echipa aprovizionare
Echipa contractari
Echipa financiar-contabil
536 536Echipa IT
Echipa resurse umane
Echipa marketing
Centru de gestiune 3
Atelier proiectare nr.3
479 479Atelier productie nr3
Form de lucru nr. 3
Echipa PLUP
Echipa CTC, PSI, responsabil calitate
12 12Echipa organizare-normare
Echipa aprovizionare
Echipa contractari
Echipa financiar-contabil
467 467Echipa IT
Echipa resurse umane
Echipa marketing
Centru de gestiune 4
Atelier proiectare nr.4
318 318Atelier productie nr.4
Form de lucru nr. 4
Echipa PLUP
Echipa CTC, PSI, responsabil calitate
12 12Echipa organizare-normare
Echipa aprovizionare
Echipa contractari
Echipa financiar-contabil
306 306Echipa IT
Echipa resurse umane
Echipa marketing
Centru de gestiune 5
Atelier proiectare nr.5
120 120Atelier productie nr.5
Form de lucru nr. 5
Echipa PLUP
Echipa CTC, PSI, responsabil calitate
12 12Echipa organizare-normare
Echipa aprovizionare
Echipa contractari
Echipa financiar-contabil
108 108Echipa IT
Echipa resurse umane
Echipa marketing
LEGENDA
Componenta centrului de gestiune
Total angajatiPersonal conducerePersonal executie
DIRECTOR GENERAL
4. Anexe
4.1. Fisa nevoilor decizional – informationale
Nr. crt.
Decizia PeriodicitateMetode de
fundamentare recomandate
0 1 2 3
1. Avizeaza infiintarea centrelor de profit ale societatiiLa schimbarea
variantei de management
Metoda arborelui decizional
Managementul prin obiective
Managementul prin bugete
2.Stabileste si aproba modalitatile de coordonare si
control a indeplinirii obiectifelor pentru fiecare centru de gestiune
Lunar
Grila de analiza a informatiilor
Tabloul de bord
Diagnosticarea
3. Aproba programul societatii Anual
Managementul prin obiective
Managementul prin bugete
4. Stabileste si aproba strategia si politica societatii Anual
Managementul prin obiective
Metoda simularii previzionale
5.Stabileste si aproba varianta de sistem de management
a societatiiCand este
nevoie
Tabloul de bord
Managementul prin obiective
Metoda scenariilor
Managementul prin bugete
Managementul prin proiecte
Metoda delegarii
6.Avizeaza modalitatile de evaluare si motivare a
personaluluiTrimestrial
Managementul prin obiective
Metoda motivarii pozitive
Nr. crt.
Decizia PeriodicitateMetode de
fundamentare recomandate
0 1 2 3
7.Elaboreaza masuri pentru imbunatatirea strategico-
tactica a activitatilor firmeiZilnic
Metoda arborelui decizional
Organigrama
8. Decide asuprea situatiei informationale a companiei
Conform termenelor legale de raportare
Grila de analiza a informatiilor
Tabloul de bord
9. Decide asupra variantelor de restructurarea a societatii Anual
10.Decida asupra angajarii personalului cu putere de
decizieOri de cate ori
este nevoieMetoda interviului
11.Ia masuri pentru armonizarea strategiilor si politicilor
partialeLunar Tabelul decizional
12.Ia masuri pentru incadrarea in termen a elaborarii
bugetului firmeiLunar Tabloul de bord
13.
Adopta o serie de decizii ce vizeaza eficientizarea muncii angajatilor dar si schimbarea echipamentelor ce
pot crea disfunctionalitati
Ori de cate ori este nevoie
Metoda sedintei
14.Ia decizia achizitionarii resurselor materiale
tehnologice, in vederea realizarii obiectivelorLunar
Analiza variabilelor organizationale
15.
Supune aprobarii organismelor participative de management structura organizatorica si documente de prezentare a acestora (ROF, organigrama, fise de post)
Anual Metoda sedintei
16.
Ia in ultima instanta setul de decizii privind suplimentarea de fonduri sau reducerea acestora in
urma analizei situatilor financiare TrimestrialManagementul
costurilor
17.
Ia decizia privind frecventa intalnirilor intre managerii de departamente si superiori pentru a crea un flux de informatii eficient si pentru ca acestia sa fie informati
cu privire la modificariile in obiectivele societatii
Lunar Metoda sedintei
4.2. Tabloul de bord pentru managerul general
Nrcrt
Specificatie U.m.Nivel
bugetatNivel
actualizatNivel
realizatDiferente
(+/ -)%
Cauzele nerealizarii
0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
OBIECTIVE
1 Productie fizica Buc.
2 Productie fabricata Mii u.m.
3 Volum de activitate Mii ore
4 Numar de salariati Pers.
- TESA
- muncitori
5 Fond salarii Mii u.m.
6Productivitatea muncii
Mii u.m.
7 Costuri totale Mii u.m.
8Cheltuieli la 1000 u.m. prod. fabricata
Mii u.m.
9Cheltuieli materiale la 1000 u.m. productie fabricata
Mii u.m.
II CHELTUIELI
1Cheltuieli specifice centrului de gestiune
Mii u.m.
2Cheltuieli cu materii prime si materiale
Mii u.m.
3 Cheltuiei COP Mii u.m.
III VENITURI
1Productia marfa fabricata
Mii u.m.
2Productie decontata altor sectii
Mii u.m.
3 Productie neterminata ramasa
Mii u.m.
Nrcrt
Specificatie U.m.Nivel
bugetatNivel
actualizatNivel
realizatDiferente
(+/ -)%
Cauzele nerealizarii
0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
in sold la sfarsitul perioadei
IVREZULTATE FINANCIARE
1. Profit Mii u.m.
2. Pierdere Mii u.m.
4.3. Fisa postului pentru directorul general
A. DESCRIEREA POSTULUI
1. DENUMIREA POSTULUI: DIRECTOR GENERAL
2. DENUMIREA COMPARTIMENTULUI: CONDUCERE
3. NIVEL IERARHIC: 1
4. PONDERE IERARHICA: 5
5. RELATII ORGANIZATORICE:
5.1. DE AUTORITATE:
- IERARHICE
o este subordonat: Consiliului de Administratie (CA)
o are in subordine directa: sefii de centre de gestiune
- FUNCTIONALE: Stabileste obiectivele de dezvoltare ale firmei, in concordanta cu strategia elaborata de Consiliul de Administratie a companiei.
5.2. DE REPREZENTARE: Reprezinta firma in relatii protocolare cu furnizori, clienti, parteneri si cu alte organisme sau organizatii care ar putea influenta evolutia firmei.
5.3. DE COORDONARE SI CONTROL: Controleaza si coordoneaza activitatea centrelor de gestiune prin intermediul sefilor de centre de gestiune
6. OBIECTIVELE INDIVIDUALE:
- Cresterea profitului cu 20% fata de anul precedent- Cresterea cotei de piata cu aprox. 6% fata de anul precedent- Amplificarea castigului net pe actiune cu min. 5 % fata de realizarile anului
precedent
7. SCOP:
Scopul principal este reprezentat de organizarea, coordonarea, conducerea si controlarea activitatii sefilor de centre de gestiune, prin elaborarea strategiilor de dezvoltare, alaturi de identificarea oportunitatilor de piata si valorificarea lor de catre companie.
8. SARCINI, COMPETENTE, RESPONSABILITATI
Nr. crt.
Sarcini Competente Responsabilitati
0 1 2 3
1.Stabiliarea si
repartizarea sarcinilor
Stabileste si repartizeaza sarcinile pe structuri
functionale, cu indicarea algoritmului de functionare
Raspunde de viziunea de afaceri asupra firmei si de
trasarea si repartizarea sarcinilor pe centre de gestiune
2.
Alaturi de Consiliul de Administratie,
stabileste obiectivele si directiile de dezvoltare ale
companiei, intr-o strategie de dezvoltare
a companiei
Stabileste obiectivele pe termen scurt, mediu si lung,
respectand strategia de dezvoltare a companiei
Raspunde de coordonarea si controlarea strategiei
companiei
3.Identifica noile
oportunitati de afaceri
Analizeaza si identifica noile oportunitati pe piatele actuale, dar si pe alte piete
posibile
Asigurarea unei viziune clare din punct de vedere strategic, in vederea acapararii de noi clienti
4.Aproba bugetul si corectiile necesare
Discuta cu sefii de centre de gestiune si elaboreaza
bugetele necesare fiecaruia
Raspunde de realizarea corecta si in termenele stabilite ale
bugetului
5.Solicita rapoarte de activitate privind activitate firmei
Monitorizeaza activitatea firmei periodic
Solicita rapoartele de activitate in vederea cresterii eficientei
activitatii firmei
6.Semneaza contractele cu furnizorii, clientii si partenerii strategici
Relationeaza si tine legatura cu clientii, partenerii si
furnizorii companiei
Conturarea unei imagini a companiei cat mai bune prin
colaborare cu furnizorii, clientii si furnizorii strategici
Nr. crt.
Sarcini Competente Responsabilitati
0 1 2 3
7.Asigura
managementul firmei
- Planificarea
- Organizarea
- Asigura un climat de comunicare si incurajare a
initiativei care sa contribuie la atingerea obiectivelor
stabilite
- Participa la programele de elaborare si actualizare a
fiselor de post ale managerilor din subordine
- Evaluarea
- Stabileste obiectivele managerilor din subordine,
termenele-limita si modalitatile de masurare a gradului de
realizare a obiectivelor
- Aprobarea unei structuri organizatorice adecvate afacerii pregatita pentru orice schimbari
ale pietei
- Identifica nevoile de recrutare si participa la selectia,
integrarea si dezvoltarea managementului firmei
- Asigura respectarea normelor interne de functionare de catre
personalul din subordine
- Stabileste masuri de eficientizare a activitatii
personalului din subordine
8.
Identifica si mobilizeaza resursele
umane din cadrul companiei
Prin feedback-uri si evaluari periodice, participa la
mobilizarea sau sortarea angajatilor din diferite
departamente
Aproba recompense/penalizari, prelungirea/incetarea activitatii,
marirea/micsorarea salariilor angajatilor, in functie de indeplinirea obiectivelor
9.
Asigura reteaua de relatii necesara
dezvoltarii activitatii firmei
Evalueaza potentialul furnizorilor si al clientilor
Elaboreaza planuri de afaceri si le implementeaza
- Dezvolta relatii pozitive cu personalul firmei in vederea
motivarii si a cresterii gradului de implicare in activitatea
firmei
- Stabileste posibile cai de colaborare si decide asupra parteneriatelor strategice
10.
Semneaza organigrama si
nomenclatorul de functii al firmei
Participa la definitivarea organigramei companiei
Aproba sau vine cu propuneri de modificare a organigramei si
nomenclatorului de functii al firmei
Nr. crt.
Sarcini Competente Responsabilitati
0 1 2 3
11.
Urmareste realizarea obiectivelor, veniturilor,
cheltuielilor si a rezultatelor pe fiecare
compartiment.
Face propuneri de imbunatatire pentru fiecare centru de gestiune daca este
cazul.
Raspunde de obtinerea si transmiterea operativa a
informatiilor catre conducerea centrelor de gestiune.
12.
Semneaza documentele de
angajare, colaborare si incetare a relatiilor de
munca
Aproba/dezaproba schimbarea de personal din
cadrul companiei
Alegerea si angajarea resurselor umane optime pentru
indeplinirea obiectivelor companiei
13
Asigura coordonarea intre compartimentele din cadrul organizatiei
si incurajeaza participarea
personalului la procesul decizional prin reprezentantii
ierarhici.
Propune un sistem de apreciere si penalizare a muncii in concordanta cu
obiectivele organizationale, si avizeaza primele,
bonificatiile/promovarile pe considerente de merit
profesional.
Raspunde reglementarilor in vigoare in domeniile financiar-
contabil si de gestiune, respectiv legii nr. 31/1990
privind societatile comerciale, revizuita in 2009.
B. SPECIFICATIILE POSTULUI
1. COMPETENTA PROFESIONALA
1.1. PREGATIREA: studii superioare
1.2. EXPERIANTA: minim 7 ani in profesie, respectiv minim 5 ani intr-o functie de conducere.
1.3. CUNOSTINTE PROFESIONALE:
- Cunoasterea in detaliu a caracteristicilor constructive si tehnologice ale produselor din nomenclatorul de fabricatie al societatii
- Solide cunostinte de specialitate
1.4. CALITATILE SI APTITUDINILE PROFESIONALE:
- Inteligenta de nivel superior- Spirit organizatoric- Echilibru emotional
- Capacitate de a evalua si a lua decizii- Capacitate de a lucra cu oamenii- Rezistenta mare la stres- Usurinta, claritate si coerenta in exprimare- Aptitudine generala de invatare- Aptitudini de comunicare- Aptitudini de calcul- Aptitudinea de a lucra cu documentele- Planificare si organizare a operatiilor si activitatilor- Abilitati de negociere- Acordare si transmitere de informatii- Punctualitate - Caracteristici de personalitate: gandire strategica, spontaneitate, spirit practic,
informarea, ajutorarea si dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, conducerea si controlul oamenilor, ambitie, incredere in sine, activism, energie, fluenta verbala.
1.5. LIMBI STRAINE: - engleza si germana avansat, fluent
2. COMPETENTA MANAGERIALA:
2.1. CUNOSTINTE DE MANAGEMENT:
- realism si viziune in afaceri- cunoasterea sistemului de management al firmei- cunoasterea detaliata a instrumentelor metodologice manageriale
2.2. APTITUDINI NECESARE:
- manageriale-organizatorice, decizionale, de prevedere, conducere, coordonare si control-dezvoltare foarte buna ;
- rigurozitate, exigenta si fermitate, spirit critic, obiectivitate, hotarare si promptitudine in luarea deciziilor – dezvoltare foarte buna;
- capacitate analitica si conceptuala – dezvoltare foarte buna;- spirit de inovare / imaginatie, gandire flexibila si deschisa la nou, cu
predominanta pozitiva in abordari – dezvoltare foartebuna;- calitati de exprimare orala si in scris – dezvoltare foarte buna;- cultura generala – dezvoltare foarte buna; - capacitatea de a lucra impreuna cu sau in prezenta demnitarilor de rang inalt
romani sau straini, precum si cu membri ai corpului diplomatic;- capacitatea de a lucra atat independent, cat si in echipa, utilizand birotica si
tehnica de calcul;- capacitatea de a redacta documente direct in limbile de circulatie internationala
pe care le cunoaste;
- stapanirea terminologiei si procedurilor utilizate in mediul diplomatic – dezvoltare foarte buna;
3. AUTORITATEA POSTULUI:
- -Decide asupra noilor directii de dezvoltare- -Stabileste planurile de vanzari si profit- -Aproba bugetele si corectiile necesare- -Semneaza documentele de angajare,colaborare si incetare a relatiilor de munca- -Semneaza deciziile de modificare a functiei/salariului pentru angajatii firmei- -Semneaza organigrama si nomenclatorul de functii al firmei- -Semneaza contracte cu furnizorii,clientii si partenerii strategici- -Aproba procedurile de interes general ale firmei- -Semneaza referate de investitii,statele de plata si rapoartele financiare ale firmei- -Solicita rapoarte de activitate si ia masurile necesare in vederea cresterii
eficientei activitatii firmei- -Utilizeaza echipamente/consumabile/materiale,masina si calculatorul puse la
dispozitie de firma- -Stabileste prioritatea executarii sarcinilor pentru personalul din subordine- -Aproba recompense/penalizari,prelungirea/incetarea activitatii dupa perioada de
proba a angajatilor
- -Aproba/respinge cereri ale personalului din subordine
4. CERINTE SPECIFICE:
- absolvirea dupa anul 2000 a unui MBA, preferabil international
5. POZITIA IN ORGANIGRAMA
Data insusirii : Semnatura titularului de post
Semnatura compartiment Persona