MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

Facultatea Psihologie i tiine ale EducaieiCatedra Psihologie AplicatTema: Relaia dintre dominantele motivaionale i gradul de satisfacie al angajailorAutor:

Rocov Mihaela,anul I, masteratPsihologia muncii i organizaionalCoordonator:

Potng Angela,doctor, confereniar universitarChiinu, 2012CUPRINS

Capitolul I. ABORDAREA TEORETIC A TEMEI........................................................................1Capitolul II. APARATUL CATEGORIAL........................................................................................5Capitolul III. REZULTATELE CERCETRII I INTERPRETAREA LOR...................................9CONCLUZII.....................................................................................................................................14BIBLIOGRAFIA..............................................................................................................................16ANEXE............................................................................................................................................17I. ABORDAREA TEORETIC A TEMEIOrice organizaie exist i se manifest prin oameni. ntrebri de tipul de ce muncesc oamenii n organizaie i care sunt metodele de mbuntire a sistemului motivaional n vederea obinerii stabilitii acestora?, au fost foarte des analizate n numeroase studii. Astfel, scopurile organizaiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condiiile pentru care unele organizaii sunt mai eficiente i productive dect altele este dat de calitatea i cantitatea eforturilor depuse de angajaii ei, eforturi care sunt legate de motivaie. Pentru a lucra bine i a obine performanele asteptate oamenii trebuie s fie puternic implicai n munca lor i dornici s-i ating anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorina de a face rost de bani), pn la cele mai complexe i utile organizaiei (a realiza lucruri importante, a gsi metode noi eficiente). De aceea se acord o atenie deosebit studiului relaiei dintre dominantele motivaionale i gradul de satisfacie al angajailor.Motivarea personalului prezint o importan deosebit din punct de vedere al fiecrei persoane. Satisfaciile i insatisfaciile fiecrei persoane, n calitate de titular al unui anumit post, n cadrul unei firmei, depind sensibil de gradul de motivare al acestuia. n acest context, putem afirma c motivaia constituie acea stare intern a unei persoane care i determin orientarea comportamentului su ctre realizarea unor interese care, odat realizate, conduc n mod direct la satisfacerea nevoilor.

Termenul de motivaie a aparut n literatura de specialitate n jurul anului 1930 i a cunoscut pna astzi un mare succes. Acest termen poate fi ntalnit n aproape toate domeniile care vizeaza ntr-o msur mai mare sau mai mic conduita umana: economie, pedagogie, politic, art, religie. Utilizarea sa generalizat se datoreaza n mare parte conotaiilor ambigue i atractive n acelai timp, ce trimit la sperana secret de a patrunde n resorturile intime ale conduitei altora, de a o manipula i modela. Nu putem spune ca dispunem de o teorie unificat asupra motivaiei, cu toate c n decursul anilor s-a artat mult interes pentru aceas problem. O astfel de situaie se datoreaz n bun parte faptului c termenul de motivaie a fost lansat n arta publicitara pentru a desemna ansamblul factorilor incontieni ce acioneaza asupra conduitelor. La o examinare atent, aceti factori conduc la realitai extreme de diverse, realiti ce nu pot fi restrnse n cadrul unui singur concept operatoriu. n organizaiile contemporane, motivaia a devenit i mai important. Acest fapt se datoreaza necesitaii realizrii unei productivitai ridicate, n ideea de a oferi bunuri i servicii competitive la nivel global. Este totodat rezultatul schimbrilor rapide pe care le strbat organizaiile de astzi. Solicitrile pentru flexibilitate i atenie fa de consumatori care necesita nivele mari de iniiativa sunt pe cale s inlocuiasc sistemele stabile de reguli, reglementri i proceduri care ghidau altdat comportamentul. Aceasta iniiativa depinde de motivaie Motivaia muncii este un ansamblu de factori sau imbolduri care declanseaz, energizeaz, menin (sau ntrerup) i direcioneaz aciunea sau comportamentele unei persoane; este o modificare psihologic i fiziologic care se produce n fiina uman ori de cte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopt un comportament care vizeaz refacerea echilibrului psihologic i fiziologic.Astfel, putem vorbi de un complex motivaional care variaz de la individ la individ sau de la situaie la situaie. Motivaia muncii poate fi divizat n: motivaie intrinsec care conine motivele care provin din nsi activitatea depus (omul muncete din plcere, fr vreo presiune exterioar) i motivaie extrinsec care cuprinde motivele care stau n afara muncii propriu-zise i a autorului ei.

Importana muncii este deosebit pentru dezvoltarea fiecrui individ. n munc, persoana i satisface aspiraiile, i realizeaz idealurile, i ntregete i i mbogete personalitatea. La baza alegerii carierei stau: aspiraiile, idealurile, interesele, aptitudinile, etc. Astfel, n timp ce unii dintre noi optm pentru o anumit meserie, deoarece credem c prin acea munc ne vom realiza nzuinele, alii aleg o alt munc pentru a obine un salariu mai bun, sau pentru a-i satisface nevoia de afiliere, sau pur i simplu, alegem o munc la ntmplare, fr a ti prea multe despre ceea ce urmeaz s facem. Motivele care stau la baza alegerii unei cariere, sunt extrem de diverse. Motivul este acel fenomen psihic ce are rol esenial n declanarea, orientarea i modificarea conduitei.

Asocierea diferitelor motive este generat de polivalena obiectelor sau a aciunilor, de faptul c o aciune oarecare poate satisface i frustra simultan mai multe necesiti. Fora relativ a motivelor este dat de cel puin doi factori:

- gradul de satisfacere / nesatisfacere;

- poziia motivului n piramida trebuinelor.

Aadar, satisfacia n munc este unul dintre factorii eficienei generale a muncii. Din perspectiva psihosociologic, satisfacia muncii apare ca rezultat al diferenei dintre ceea ce indivizii obin ca recompens a muncii i ceea ce estimeaz ei c ar trebui s obin.

Satisfacia muncii este un important "produs" al oricrei organizaii, fiind, n acest sens, angajat funcia social a ntreprinderii, respectiv obligaia acesteia de a fi loc "de munc si de via", de a oferi oamenilor posibiliti optime de manifestare a personalitii lor. Abordarea modern a conducerii relev, n acelasi timp, faptul c satisfacia muncii reprezint o important component a resurselor umane ale organizaiilor economice, i nu numai a lor, fiind unul dintre factorii fundamentali de care depinde eficiena general a muncii. n aprecierea echitabil sau inechitabil a recompensei pentru munc, oamenii iau ca sistem de referin ali oameni sau alte grupuri. Analiza teoriei echitii ne d posibilitatea s definim rolul deosebit pe care-l au factorii subiectivi att n percepia a ceea ce d i primeste fiecare individ n procesul muncii, ct i n stabilirea nivelului asteptat al recompensei muncii care, de asemenea, este n funcie de sentimentul echitii i de nivelul de aspiraii al individului. La rndul lui, nivelul de aspiraii depinde de educaie i instrucie, de orizontul planificrii propriei activiti, de responsabilitatea i de performana n munc etc.

Satisfacia n munc este o stare emotiv pozitiv care rezult din opinia personal a angajatului asupra muncii sale sau climatului de munc, o stare de echilibru la care ajunge individul n momentul n care rspunde complet unor nevoi, sau ateptri contiente sau incontiente. Aceasta poate viza diferite aspecte, printre care amintim: salariul i beneficiile materiale, promovrile, recunoaterea, condiiile de lucru, supravegherea, colegii de munc, politica organizaional.

Satisfacia n munc are o mare importan pentru manageri, deoarece se estimeaz c un angajat satisfcut va putea fi mai performant. n ceea ce privete relaia dintre motivaie i satisfacie, nu exist un acord deplin ntre prerile autorilor, explicabil prin complexitatea fenomenelor respective i prin natura lor, uneori foarte asemntoare. Totui, M. Zlate consider c relaiile dintre motivaie i satisfacie pot fi surprinse n urmtoarele enunuri:

Starea de satisfacie/insatisfacie este un indicator al motivaiei, al modului ei eficient sau ineficient de realizare; omul se simte satisfcut atunci cnd i-a realizat scopul i nesatisfcut cnd realizarea nu a avut loc; Motivaia i satisfacia apar ntr-o dubl calitate, att de cauz, ct i de efect. Motivaia este o cauz, iar satisfacia o stare final. Sunt ns i cazuri cnd satisfacia trit intens, durabil se poate transforma ntr-o surs motivaional; Att motivaia, ct i satisfacia se raporteaz mpreun la performana activitii pe care o pot influena fie pozitiv, fie negativ.

Amndou se bazeaz pe aceleai teorii i ncearc s explice performana.Specialitii s-au strduit s identifice elementele sau condiiile care pot determina o sporire a satisfaciei muncii. Printre acestea se numr numeroi factori motivaionali, cum ar fi: alegerea profesiunii i a locului de munc n funcie de propriile aptitudini i nclinaii, mbuntirea condiiilor fizice i a calitii estetice ale locului de munc, contiina utilitii sociale a muncii, profesionalismul, participarea la rezolvarea problemelor grupului de munc , a organizaiei, mbuntirea relaiilor interumane, a climatului muncii prin dezvoltarea unor relaii pozitive, de colegialitate i prietenie ntre membrii grupului de munc, etc.

Astfel, pentru un management eficient este necesar s se gseasc un echilibru n ceea ce privete satisfacia angajailor, un echilibru care pe de o parte s nu permit afectarea performanei individuale sau colective datorit unei insatisfacii acute, iar pe de alt parte, s stimuleze performana prin gsirea de modaliti eficiente de cretere a satisfaciei angajailor, apelnd la dominantele motivaionale ale fiecrui individ n parte.

II. APARATUL CATEGORIALActualitatea temei. n cadrul unei organizaii se creeaz un climat organizaional care este definit de nivelul de satisfacie al angajailor i gradul lor de motivare. Se tinde a asigura un climat favorabil, care va determina o productivitate nalt, n cazul activitii unor angajai care sunt absolut mulumii i satisfcui de munca pe care o presteaz.

n permanen se depisteaz surse de insatisfacie aparent minore, n deosebi n ochii conducerii, care pot afecta destul de serios starea de spirit a angajailor i, indirect, randamentul muncii lor, dup cum pot exista factori de motivare minori n aparen, dar cu efect stimulativ important. Analiza la acest nivel poate identifica pierderi inutile de implicare, iniiativ i randament individual i noi resurse de stimulare, mbuntire a satisfaciei individuale i de cretere a randamentului colectiv.

Dintotdeauna, scopul oricrii activitui economice a fost obinerea profitului, care este direct influenat de randamentul resurselor umane. Acest poate fi maximizat prin creterea nivelului satisfaciei angajailor, care este posibil doar n cazul analizei factorilor care i motiveaz i satisfacerea nevoilor acestora la cel mai nalt nivel. Prin urmare racordm situaia cotidian a funcionrii entitilor economice la studiul nostru care se evideniaz printr-o actualitate continuu n vederea relaionrii motivaiei i satisfaciei angajailor, precum i evidena sugestiilor de sporire a ateniei acordate acestor elemente att de eseniale pentru resursele umane.Premisa principal a acestui studiu a fost aceea c: acordarea unei importante mai mari motivaiei muncii ntr-o organizaie i dezvoltarea unor strategii de motivare asigur o satisfacie nalt personalului. Aceast idee se fundamenteaz, n primul rnd, pe orientrile din domeniul sociologiei muncii i a managementul resurselor umane care au subliniat importana resursei umane n organizaie i a motivrii acesteia. Totalitatea acestor demersuri asigur, n final, att obinerea satisfaciei angajailor pe plan profesional, cat si asigurarea bunei funcionri a organizaiei. Scopul lucrrii. Relaia dintre cele dou chestiuni abordate, motivaia muncii i gradul de satisfacie al personalului este foarte puternic necesitnd o analiz structural pornind de la o analiza teoretic i ncheind cu rezultatele cercetrii realizate. Selectnd aspectele cele mai importante i actuale cu care se confrunta managerii n motivarea personalului, prezentul demers se dorete, pe de o parte, a fi un nceput al unei ample analize a tehnicilor de motivare folosite n prezent i al eficienei acestora, iar pe de alta parte se doreste punerea n eviden a importanei motivaiei muncii n satisfacia forei umane. Alturi de luarea deciziilor, conducere si control, motivaia muncii este unul dintre procesele importante din cadrul organizaiei, iar satisfacia reprezint scopul final al politicii de personal.Obiectivele studiului. Prin aceast lucrare ne-am propus s definim conceptul de satisfacie n munc a angajailor, precum i cel al motivaiei, s explicm legtura dintre satisfacie, motivare i implicare n munc deoarece deseori aceste concepte sunt confundate i nu se sesizeaz diferena dintre ele. Este apoi explicat importana cunoaterii factorilor de satisfacie n munc a angajailor i cum i influieneaz acetia pe angajai, care este interdependena dintre dominantele motivaionale i satisfacia n munc, pentru ca n finalul lucrrii s fie prezentat un ir de sugestii cum putem spori gradul de mulumirea n dependen de ceea ce motiveaz personalul.Astfel, avem drept obiectiv analiza a 10 persoane din diferite domenii de activitate i sesizarea satisfaciei n munc n dependen de factorii care i motiveaz i specificul lucrului pe care l realizeaz. n acest mod vom urmri relaionarea i tendina domeniului de a face fa necesitilor angajailor n raport de ajustare a sarcinilor cu dominantele motivaionale, pentru a spori nivelul randamentului muncii i, respectiv succesul organizaional.

Instrumentele de msur. n analiza modului n care angajaii sunt sau nu mulumii de modalitatea actual de remunerare i de modul n care li se rspunde la nevoi am mbinat analiza metodei cantitative cu analiza calitativ. Documentarea a constituit o sursa principal de date i informaii pentru realizarea prezentei cercetri, fcnd trimitere la motivaia angajailor, satisfacia acestora i interrelaionarea obiectelor de cerecetare. n acest mod, n vederea eficientizrii demersului sociologic pe care ni l-am propus, am folosit metoda chestionarului, prin intermediul cruia am pornit la culegerea datelor si informaiilor ce privesc opiniile angajailor cu privire la dominantele motivaionale pe care le are fiecare individ i nivelul de satisfacie n cadrul organizaiei.Pentru studia dominantele motivaionale am folosit un chestionar care evalueaz 4 factori:I. Conducere (trebuine de putere)- dorina de a-i influena pe cei din anturajul su mobilizndu-I spre success sau manipulndu-I n interes personal; a fi ef, a conduce sau a nu depinde de alii (independan decizional);

II. Expertiz (trebuine de realizare)- tendina sau dorina de a excela n cadrul activitilor n care se angajeaz, de a fi considerat un expert, un profesionist; a fi omul din umbr ce influeneaz deciziile (expertiz profesional);

III. Relaionare (trebuine de afiliere)- dorina pe care o resimte individual de a stabili i de a manifesta relaii de prietenie cu alii, dorina de a lucre cu plcere ntr-un colectiv plcut, cu oameni nelegtori (relaii armonioase);

IV. Subzisten (trebuine de existen)- preocuparea persoanei pentru nevoile de baz ale existenei (odihn, stabilitate, bani, hran, securitate etc.).

Acestea reprezint trebuinele eseniale, relaionate primar cu teoria lui Maslow i fcndu-se trimtere la Alderfer i McClelland, care determin o tendin crescnd de la necesitile de existen i afiliere pn la cele de putere i realizare.

Satisfacia n munc am msurat-o prin intermediul a 3 factori i o medie a acestora:

I. Remunerare i promovare- insatisfacia angajatului (scoruri mici) sau satisfacia acestuia (scoruri mari) cu privire la recompense pentru munca pe care o rpesteaz (salarizare, alte recompense financiare, recunoatere sau posibiliti de promovare);

II. Conducere i relaii interpersonale- insatisfacia angajatului (scoruri mici) sau satisfacia acestuia (scoruri mari) cu privire la climatul social i relaiile de munc sub aspectul relaiilor cu colegii sau cu eful, ct i sub cel al atmosferei destines, neconflictuale;

III. Organizare i comunicare- insatisfacia angajatului (scoruri mici) sau satisfacia acestuia (scoruri mari) cu privire la modul n care munca este organizat i realizat: definirea sarcinilor, effort depus, comunicare, feedback etc;

IV. Satisfacie general- msura n care angajatul este mulumit/satisfcut de munca pe care o realizeaz, att sub aspectul modului ei de organizare, ct i sub cel al recompenselor pe care le primete pentru activitatea prestat (recompense material sau morale) i al climatului interpersonal n care i desfoar munca.

Prin urmare, aceste 2 instrumente ne permit evaluarea dominantelor motivaionale i a satisfaciei n munc, exprimate n mod subiectiv de fiecare individ ales s participle la analiz, iar nou ne revine responsabilitatea s determin interdependena dintre aceti factori.Eantionul. Pentru cazul nostru am ales 10 persoane din diferite domenii de activitate, diferite companii cu o deosebire de vrst i sex. Am recurs la difereniere, pentru a obine o imagine mai ampl i a aface anumite atribuiri, prin generalizri subiective unei nie sau altei, unui individ sau altui, n dependen de rezultatele obinute.Astfel avem 4 brbai i 6 femei cu vrsta cuprins ntre 22 i 46 de ani; 9 persoane au studii universitare i doar una cu studii liceale; 2 persoane activeaz n sfera public, 3 n comer i 5 n servicii. Printre domeniile de activitate distingem resurse umane, pedagogie, tehnologii informaionale, specialiti media i manageri.

Prin urmare avem un eantion destul de dispersat, care ne va oferi posibilitatea s nelegem mai multe categorii de persoane, ce activeaz n nie diferite, cu specific distinct. Deci, vom putea consolida idei cu privire la legtura dintre factorii motivaionali, nivelul de satisfacie i profilul angajatului.III. REZULTATELE CERCETRII I INTERPRETAREA LORImportant de menionat nc de la nceput este faptul c cercetarea de fa s-a desfsurat pe dou planuri. Astfel, pe de o parte am vizat analiza motivaiei muncii pentru angajai. Pe de alt parte, am urmrit satisfacia pe care o au acetia n mediul su organizaional. Dup care am analizat modul de relaionare ntre aceti doi factori i de asemenea legtura cu profilul subiectului.

Pentru analiza tabelelor i a figurilor ulterioare este necesar s cunoatem intensitatea cu care se manifest factorii, att cei motivaionali, ct i de satisfacie. Astfel fig. 3.1 reprezint scala de apreciere a intensitii:Foarte slabSlabMediuIntensFoarte intens

0102030405060708090100

Fig.3.1. Intensitatea cu care se manifest factorulColectnd datele testului i fcnd o sintez, putem urmri n tabelul 3.1 rezultatele n procente ale subiecilor ce au fcut parte din eantionul nostru.Tabelul 3.1. Dominatele motivaionle

SubieciiDominatele Motivaionale (%)

conducereexpertizrelaionaresubzisten

156644825

228785265

376797622

45525757

525551318

662787033

756464628

84652447

927667062

10479110064

Media42,866,157,638,1

Fig.3.2. Reprezentarea dominantelor motivaionale pentru fiecare subiectUrmrim cel mai sczut scor a nevoii de putere la subiectul numrul 4, care lucreaz ntr-o instituie public, n calitate de profesor i are vrsta de 44 de ani. Deja, aflndu-se la etapa cnd preluarea conducerii nu mai manifest un interes. La acelai factor, cu un nivel de manifestare intens, se evideniaz subiectul 3, manager resurse umane. Cunoscnd profilul angajatului, relevm necesitatea de pronunare a acestui factor motivator. Trebuina de expertiz cel mai slab reflectat la subiectul numrul 7, n proporie de 46%, lucrnd n calitate de designer, acesta acoper un domeniu mult prea ngust, astfel explicnd legtura.. Manifestare foarte intens nregistreaz subiectul 10, care lucreaz n calitate de manager regional, avnd n subordine 10 de ali manageri. De asemenea acelai subiect, nregistreaz rezultatul maxim la trebuina de afiliere. Astfel, depistm tendina de a crea legturi cu subordonaii, precum i cu restul colegilor i plasarea propriu ntr-un mediu plcut, care ulterior se va demonstra a fi productive. Afiliere este o nevoie foarte slab manifestat de subiectul 5 care lucreaz n domeniul tehnologiilor informaionale. Este bine cunoscut c aceste persoane sunt un pic izolate i le place s lucreze preponderant individual. Trebuina de subzisten este cel mai puternic manifestat de un educator, n proprie de 65%, datorndu-se faptului c persoanele din instituiile publice sunt remunerate la cel mai jos nivel. 7% pentru nevoile de baz demonstreaz subiectul 8, specialist media, orientarea fiind fcut pentru celelalte trebuine.Prin urmare, putem afirma c trebuina de expertiz este cel mai ntlnit factor motivaional, cu o medie de 66,1%, ceea ce nseamn c este menifestat intens. Trebuina de subzisten este o dominant care se manifest slab, n proporie de 38,1 %. Aceasta poate fi argumentat prin faptul c persoanele dj avnd asigurate nevoile de prim necesitate, recurg la suplinirea celorlalte. n prezent se atrage o atenie foarte mare dezvoltrii, de aceea majoritatea se orienteaz s suplineasc aceast nevoie, de altfel se mai poate explica prin faptul c subiecii au vrsta medie de 29 de ani, vrst la care este evideniat tendina de realizare profesional.

n continuare vom releva rezultatele obinute conform chestionarului Satisfacia n munc, nscrise n tabelul 3.2 i reprezentate graphic n fig. 3.3.

Tabelul 3.2

Satisfacia n munc

SubieciiSatisfacia n munc (%)

remunerare i promovareconducere i relaii interpersonaleorganizare i comunicaresatisfacie general

173958076

240967270

381924350

46936027

562975051

657955558

775847052

863967572

994969592

1091979489

Media64,294,169,463,7

Fig. 3.3. Reprezentarea factorilor de satisfacie pentru fiecare subiectConform datelor ilustrate n figur i tabel, observm c subiectul 4 este cel care este influenat negativ de remunerare i promovare, provocndu-i insatisfacie, pe cnd cel mai satisfcut de acest factor este subiectul 9, manager al unui magazin. De conducere i relaii interpersonale cei mai mulumii sunt subecii 5 i 10, unul lucrnd n tehnologii informaionale, iar cellalt n domeniul comerului. Mai puin satisfcut, n proporie de 84% este numrul 7, persoana care este designer. Ce ine de organizare i comunicare, o satisfacie de intensitate medie prezint managerul resurse umane. O presupunere ar fi, lacunele de comunicare n cadrul organizaiei i distribuirea neclar a sarcinilor. Cel mai mulumit de cum se comunic n companie este managerul regional, subiectul 10, el fiind responsabil de acest factor, de aici i avem un nivel de 94%. Prin urmare, satsfacia general de munc este manifestat foarte intens la subiectul 9 i slab la subiectul 4, fiind determinat de intensitatea foarte slab a manifestrii factorului de motivare i promovare.Concluzionnd, urmrim o tendin de satisfacie de la intens la foarte intens de la factorul conducere i relaii interpersoanle, n proporie de 94,1%, pe cnd angajaii rmn nesatisfcui de remunerare i promovare, nregistrnd valoarea de 64,2%. Satisfacia general a tuturor subiecilor este de 63,7%, adic se manifest intens, ceea ce este un fapt mbucurtor pentru situaia subiecilor notri i a economiei autohtone.

Analiznd interrelaionarea dintre dominantele motivaionale i satisfacia n munc, putem afirma c exist o legtur ntre trebuinele de afilire i satisfacia pe care o obin angajaii de la conducere i relaiile interpersonale. Urmrind fiecare subiect n parte, remarcm corelaii multiple ntre ceea ce motiveaz i factorii care aduc satisfacie angajailor. n cazul n care trebuinele de existen sunt minime, atunci i satisfacia de la remunerare este sczut. Interesant este faptul c se atest i cteva abateri de la norm, de exemplu, n cazul subiectului 2, dei nu este motivat att de mult de relaionare, totui obine o satisfacie foarte intens de la relaiile personale nchegate la locul de munc. Subiectul numrul 3, dei nu are necesitatea de remunerare nalt, totui este mulumit de acest fenomen. La subiectul 4 remarcm o motivaie slab pentru necesitatea de conducere i medie pentru ceilali factori. Stabilitatea este determinat de vrsta i cariera ndelungat n aceeai poziie a persoanei. Cel mai insatisfcut, este de remunerare, lucrnd ntr-o instituie public, iar relaiile interumane i aduc plcere nalt. Straniu este pentru participantul la chestionare a celui cu numrul 5, fiindc factorii lui motivaionali se manifest slab, respectiv conductorul ar trebui s gseasc alte prghii de aciune asupra acestuia, dei satisfacia general este n proporie de 51%, ce este un indicator mediu. Pentru subiecii 6 i 7 se observ obinuita legtur dintre dominantele motivaionale i satifacie. Al 8-lea participant, nscrie o satisfacie general de 72%, iar subiecii 9 i 10 nscriu cele mai nalte scoruri att la factorii motivaionali ct i la nivelul de mulumire, calificndu-l foarte intens. Nu se remarc o dependen de nivelul studiilor, avnd printre chestionai i o persoan cu studii liceale. Cred c o mai mare influen o are compania i modul de organizare a activitii acesteia, precum i nu mai puin important este poziia pe care o ocup n cadrul acesteia, cu ct poziia e mai nalt, cu att i gradul de satisfacie este mai intens. Prin urmare, se demonstreaz c odat ce factorii motivatori sunt satisfcui, se obine un randament nalt al muncii, care va contribui la succesul companiei.CONCLUZIICa i concluzie referitoare la aceste rezultate obinute, precum i la practica companiilor, merit evideniat faptul c atenia managerilor este n continuare centrat foarte mult pe factorii de igiena (salariu, prime, condiii de munc etc.) care nu creeaz satisfacie pe termen lung. Dac un manager dorete s aib angajai satisfcui de ceea ce fac i care s doreasc s i creasc permanent performana, atunci accentul trebuie pus pe factorii motivatori, singurii care pot asigura succesul unui astfel de demers. Conform studiului se evideniaz faptul, c se necesit a acentua dezvoltarea angajailor, prin oferirea atributului de expertiz. De asemenea, relaionarea, trebuina de afiliere este important, de aceea e nevoie de a crea o atmosfer plcut, lipsit de tensiuni i conflicte, de ncurajat comunicarea constructiv i lucrul n echip.Conform rezultatelor obinute, observm faptul c majoritatea sunt mulumii de eful pe care-l au i de relaiile care se formeaz cu colegii. Un accent insignificant se atribuie nevoilor primare, acestea fiind asigurate anterior, i acum subiecii se orienteaz spre realizare profesional, dei au un grad sczut al satisfaciei privind remunerarea i promovarea.n calitate de sugestii, consider c este necesar: mbuntirea sistemul de salarizare prin crearea un sistem de recompensare bazat pe evaluarea performanelor , crendu-se anumite praguri de bonusare; Orientarea spre dezvoltarea angajailor, prin cursurile de perfecionare, prin meninerea permanent a tonusului de nvare;

Organizarea ieirilor neformale, n cadrul crora s se stabileasc relaii cu colegii;

Facilitatrea comunicrii cu superiorii, prin reducerea intermediarilor; Asigurarea diverselor medii de activitate i interaciune. S-ar putea apela la schimbul de experien sau stagierea peste hotare;

Promovarea culturiicorporative i loializarea angajailor; Aprecierea obiectiv a performanelor realizate de fiecare angajat i stabilirea recompenselor ce i se acord n funcie de aceste performane. Astfel, trebuie s se in seama de faptul c nicio alt cauz nu provoac stri de frustrare att de frecvente si de profunde ale angajatilor ca lipsa de obiectivitate n aprecierea rezultatelor muncii, n recunoasterea contribuiei reale a fiecruia la realizarea obiectivelor stabilite, chiar dac aceast recunoastere nu este ntotdeauna nsoit de recompensarea pe msur;

Asigurarea participrii angajailor la luarea deciziilor importante privitoare la activitatea ntreprinderii, consultarea permanent a acestora la luarea n considerare a opiniilor lor, toate acestea reprezentnd forme de recunoatere a capacitii lor profesionale, a ataamentului lor fa de ntreprindere i preocuprii dovedite pentru gsirea celor mai bune ci de rezolvare a problemelor cu care se confrunt;

Organizarea cercurilor de calitate, adic a unor sedine periodice ale grupurilor mici de lucru, al cror obiectiv declarat este identificarea celor mai potrivite ci pentru imbuntirea calitii activitii desfsurate i a rezultatelor acesteia. Activitatea desfurat n cadrul cercurilor de calitate motiveaz substanial angajaii prin implicarea lor n rezolvarea unor probleme care reclam creativitate i iniiativ;

Introducerea programelor flexibile de lucru, diferite de cele obisnuite, care permit lucrtorilor s-i indeplineasc sarcinile primite n intervale de timp n care nu au de rezolvat probleme familiale sau de alt natur. Se pot aplica diferite variante ale programelor flexibile: programe variabile, n cadrul crora angajaii stabilesc orele de ncepere i de terminare a prezenei la lucru, cu condiia realizrii integrale a sarcinilor i a respectrii unor intervale fixe, cnd sunt obligai s fie prezeni n ntreprindere; program cu munca partajat, n care o sarcin complex i unitar este imprit de doi sau mai muli lucrtori, de fiecare dat realizarea ei integral revenind unui alt lucrtor; program cu munc divizat, n care o sarcin complex i unitar este descompus n pri atribuite unor lucrtori diferii care trebuie s-si coordoneze eforturile pentru ndeplinirea integral si la termen a sarcinii.n nchiere, putem afirma cu convingere faptul c exist o puternic legtur ntre dominantele motivaionale i gradul de satisfacie al angajailor. Astfel, n calitate de manageri sau psihologi organizaionali, avem responsabilitatea de a identifica ce motiveaz fiecare individ n parte i s contribuim la organizarea muncii n aa mod, nct s acoperim nevoile lucrtorului. Prin urmare vom asigura un randament nalt i astfel vom avea parte de productivitate nalt, respectiv clieni interni i externi satisfcui.BIBLIOGRAFIA1. Abrudan D.B., Serratore M. Motivaia i motivarea resurselor umane pentru performan, Editura Solness, Timioara, 2002. 2. Amstrong, M. Managementul resurselor umane. Manual de practic, Bucuresti. Codecs. 20033. Caramete, C. Studiu privind stresul organizaional i climatul muncii, Bucureti, Ed. ASE, 2002

4. Ciopi Oprea, M. Motivarea personalului, n Raporturi de munc, v. 7, nr. 6. 20065. Deaconu, A. Factorul uman i performanele organizaiei, Bucuresti: Ed. ASE. 20046. Hhianu L. Cum s-i motivezi angajaii pentru a obine performane deosebite, Rentrop&Straton Grup de editur i consultan in afaceri, Bucureti, 2002.7. Jones G. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti,1996,

8. Lefter, V. Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Bucuresti: Ed. Didactic si Pedagogic. 19959. Pitariu, H. D. Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale, Bucuresti: Ed. ALL 1994.10. Prodan A. Managementul de succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai, 1999.11. Ticu, Constantin, Evaluarea psihologic a personalului, Polirom 2004

12. Zamfir, C. (1980). Un sociolog despre: munc i satisfacie, Bucuresti: Ed. Politic.13. Zlate, M.- Psihologia muncii-relatii interumane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 198114. Allan J. How to be better at motivating people, British Library, London, 1996.15. Argyris, C. and Schon, D. Theory in practice : increasing professional effectiveness, San Francisco:Jossey-Bass 198216. www.ase.ro/biblioteca17. www.manager.roANEXEAnexa 1.

Chestionarele respondenelor1

1