Licenta_Cariera manageriala

CUPRINS

Introducere ..................................................................................................................3

Capitolul 1

Particularităţi ale carierei manageriale

1.1 Conceptul de carieră managerială

1.2 Evoluţia carierei manageriale

1.2.1 Planificarea cursului carierei

1.2.2 Sistemul informării angajaţilor

1.2.3 Centrele de formare, evaluare, dezvoltare

1.3 Dezvoltarea carierei

Capitolul 2

Factorii de succes ai carierei manageriale

2.1 Factori individuali

2.1.1 Pregătirea profesională

2.1.2 Comportamentul profesinal

2.1.3 Calităţile necesare funcţiei de manager

2.1.4 Experienţa în domeniu

2.1.5 Autoevaluarea

2.2 Factori organizaţionali

2.3 Factori de mediu

Capitolul 3

Cariera de manager la S.C. ROCOM CENTRAL S.A (HOTEL CENTRAL 3*)

3.1 Prezentarea firmei

3.2 Organizarea activităţii firmei

3.3 Misiunea, activităţile şi responsabilităţile managerilor firmei

3.3.1 Misiunea managerilor firmei

3.3.2 Activităţile şi responsabilităţile managerilor firmei

3.3.3 Calităţile unui bun manager

3.4 Planificarea carierei şi perfecţionarea continuă a managerilor firmei

3.5 Chestionar privind factorii de succes ai carierei managerilor firmei

3.6 Analiza şi interpretarea rezultatelor

Concluzii

Anexe

Bibliografie

1

INTRODUCERE

Omul, o dată recrutat, selecţionat şi angajat, intră într-o profesiune şi începe s-o

practice efectiv.Numai că profesiunea nu este statică; dimpotrivă, ea şi toate „accesoriile” ei

(posturi, poziţii, roluri, sarcini, ocupaţii etc.) evoluează de-a lungul timpului, concomitent cu

persoana implicată în ea.Fiecare persoană are o istorie profesională pe care am putea-o

desemna prin termenul de „carieră”.

Cariera reprezintă un aspect deosebit de important din viaţa unei persoane, datorită

faptului că ea se concretizează într-o permanentă luptă pentru realizarea scopurilor şi a

obiectivelor propuse.Astfel, suntem dornici de a avea şi de a ne dezvolta cariere având în

vedere atât nevoile personale şi familiale, cât şi carierele partenerilor sau calitatea vieţii.

Astăzi, carierele sunt mult mai variate şi mult mai puţin previzibile ca în

trecut.Organizaţiile sunt uneori obligate să-şi modifice dimensiunile, obiectivele, strategiile,

structurile, fapt care afectează în mod direct diferitele tipuri de profesii şi de cariere.La rândul

lor, indivizii au început să se implice din ce în ce mai mult în propria lor formare şi evoluţie,

ceea ce se repercutează asupra funcţiilor organizaţiilor.

Din moment ce carierele se află la intersecţia aspiraţiilor indivizilor cu particularităţile

lumii muncii sau lumii organizaţionale, probleme cu o mare rezonanţă şi gravitate încep să se

prefigureze: alegerea carierei poate fi redusă la simpla opţiune a individului pentru tipul de

ocupaţie care i-ar „plăcea” sau ea este mai complexă, presupunând moduri avansate de

gândire ale individului?; succesul în carieră se defineşte în raport cu normele şi constrângerile

sociale acceptate de organizaţii sau în raport cu sine, cu abilităţile personale?; dacă

organizaţiile transferă pe seama indivizilor o serie de sarcini tradiţionale legate de planificarea

şi urmărirea carierei lor, se mai justifică managementul carierei?.Acestea şi multe alte

întrebări vor face obiectul lucrării de faţă.

Prima parte a lucrării relevă importanţa planificării cursului carierei, a sistemului de

informare a angajaţilor, a centrelor de formare, evaluare şi dezvoltare şi nu în ultimul rând

dezvoltarea carierei.Partea a doua tratează, succint, diferitele categorii de factori care

influenţează succesul profesional, iar partea a treia este dedicată studiului de caz la S.C

ROCOM CENTRAL S.A., Piatra-Neamţ privind factorii de succes ai carierei managerilor

firmei.În ultima parte a acestei lucrări sunt formulate o serie de concluzii şi recomandări

privind îmbunătăţirea carirei de manager ţinând cont de factorii de succes ai acesteia.

2

CAPITOLUL I

PARTICULARITĂŢI ALE CARIEREI MANAGERIALE

1.1Conceptul de carieră managerială

Dintre definiţiile existente în literatura de specialitate ne vom opri doar asupra a trei

care accentuează fiecare în parte un anumit aspect al carierei şi care toate la un loc, evident

într-o manieră sintetic –integrativă , furnizează o viziune completă asupra realităţii pe care o

avem în vedere.

Donald E. Super, începând cu lucrările publicate în perioada anilor 1950 şi continuând

cu cele apărute în deceniile următoare, conturează o perspectivă interesantă de definire a

carierei. „O carieră este o succesiune de profesiuni, îndeletniciri şi poziţii pe care le are o

persoană în decursul perioadei active a vieţii.Definiţia carierei se poate extinde dincolo de

limitele perioadei active de viaţă, incluzând funcţiile prevocaţionale şi postvocaţionale, cum

sunt cele de studenţi (care se pregătesc pentru o muncă) şi de pensionari (având rolul de

suplinitori la pensie)”1.Accentul cade pe durata carierei , aceasta întinzându-se practic de-a

lungul întregii vieţi a individului.Extinderea carierei şi dincolo de limitele vieţii active a

individului ţinteşte spre corelarea carierei profesionale cu alte activităţi ale individului, cu

însăşi viaţa lui.Faptul apare cu o şi mai mare transparenţă din titlul unuia dintre articolele

publicate de Super în anul 1980, A Life Span, Life Space Approach to Career

Developement.Timpul vieţii şi spaţiul vieţii sunt două dintre aspectele esenţiale ale carierei de

viaţă, concepută de Super ca o constelaţie de roluri care,reprezentate grafic,dau un curcubeu.

Perlmutter şi Hall2, defineau cariera ca „ ansamblul ocupaţiilor caracterizate prin

instruiere (training) şi experienţă, în care o persoană accede la poziţii superioare care necesită

mai multă responsabilitate şi competenţă şi care asigură un răspuns financiar crescut din

partea organizaţiei”.Comentatorii acestei definiţii îi reproşează următoarele aspecte: 1)

interpretează cariera ca fiind legată mai mult de aspectele exterioare, şi mai puţin de cele

interioare, de personalitate; 2) limitează carierele doar la anumite tipuri de organizaţii , adică

doar la cele care presupun antrenament specific, antrenament ce se capătă în anumite tipuri de

organizaţii; 3) sugerează ascensiunea persoanei pe scara ierarhică a organizaţiei, fapt care o

face aplicabilă doar la organizaţiile de tip birocratic; 4) angajează prea mult organizaţia , mai

ales în plan economic-financiar.Or, cariera ar trebui concepută ca ţinând atât de factori

obiectivi , cât şi de cei subiectivi.Apoi, cariera nu necesită în mod riguros legarea ei de o

singură organizaţie, ea putându-se realiza în organizaţii diferite şi numeroase.Se impune, de

1 SUPER,D.E (1978), „Dezvoltarea carierei”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti2 PERLMUTTER,M ; HALL, E (1992) , „Adult development and ageing”,editia a IIa,Wiley,Chichester

3

asemenea, a nu se exagera, pe de o parte, aspectul de ascensiune în carieră, evoluţia în carieră

fiind mult mai diferenţiată (variabilă-cu ascensiuni şi căderi; staţionară- în acelaşi domeniu, în

acelaşi post, fără progrese deosebite,cu platouri), şi, pe de altă parte, angajarea prea mare a

organizaţiei în managementul carierei, ştiindu-se că individul începe să joace un rol din ce în

ce mai mare în automanagementul carierei sale.Probabil că mişcarea individului de la o

poziţie la alta(în sus, în jos, în diagonală) este mai importantă pentru o carieră decât

ascensiunea individului exclusiv ierarhică.

Gary Johns3, defineşte cariera ca „ o succesiune evolutivă de activităţi profesionale şi

poziţii profesionale pe care le atinge o persoană, ca şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele

dezvoltate de-a lungul timpului”.Pornind de la o serie de alţi autori, Johns distinge două tipuri

de carieră, şi anume cariera externă concepută ca succesiunea obiectivă de poziţii ale unei

persoane, şi cariera internă, care vizează interpretarea subiectivă pe care o dă individul

exigenţelor profesionale obiective.După opinia mea, termenii de carieră externă şi carieră

internă sunt impropriu folositi.În realitate, este vorba despre aspectele obiective ale carierei şi

despre cele psihologice,subiective.De altfel, chiar autorii care utilizează terminologia de mai

sus precizează că, atunci când vorbesc despre cariera externă, au în vedere fie poziţiile

profesionale deţinute de indivizi, fie factorii externi (salariu, tip de muncă etc.) implicaţi de o

carieră , pe când termenul de carieră internă are în vedere modul de pricepere si reprezentare

a cerierei de către individ.Astfel încât am putea vorbi , cel mult, despre cariera obiectivă

(concepută ca o succesiune a poziţiilor ocupate de individ de-a lungul vieţii profesionale) şi

despre cariera subiectivă, percepută ( referitoare la modul cum filtrează şi interpretează

individul poziţiile parcurse, semnificaţia pe care le-o acordă etc.).În afara acestui fapt, şi din

definiţia lui Johns transpare o uşoară particularizare a cerierei la organizaţiile de tip

birocratic.Noţiunea de succesiune evolutivă şi, mai ales, cuvântul „atinge” sugerează

ascensiunea ca trăsătură distinctivă a carierei.Johns arată cele trei elemente definitorii ale

carierei:1)mişcarea (profesională) a individului de-a lungul timpului;2) interacţiunea factorilor

individuali cu cei organizaţionali, reacţiile oamenilor la un post depinzând de

potrivirea/nepotrivirea dintre conceptul de sine ocupaţional şi constrângerile conţinute de

postul respectiv;3) specificarea individului în sfera mediului ocupaţional, cariera fiind cea

prin care omul capătă o identitate ocupaţională.

Cele de mai sus ne conduc spre următoarea definiţie sintetică a carierei: „Cariera este

succesiunea de profesiuni, îndeletniciri, poziţii, activităţi, experienţe şi roluri

parcurse/practicate de individ de-a lungul vieţii lui profesionale concomitent cu interpretarea

lor subiectivă soldată cu traiectorii distincte profesionale”.Regăsim în această definiţie trei

3 JOHNS,G (1998), „Comportament organizaţional”, Editura Economică, Bucureşti4

idei fundamentale:1) cea referitoare la durata carierei, circumscrisă însă vieţii profesionale a

individului (pre-cariera şi post-cariera având importanţa lor în raport cu cariera propriu-zis

profesională a individului, dar neîncadrându-se în perioada activă, reglementată legal, chiar cu

documente oficiale); 2) ideea îmbinării dintre planul obiectiv şi cel subiectiv , opţiunile

succesive ale individului de-a lungul carierei sale, ca şi succesul/insuccesul în carieră fiind

determinate atât de caracteristicile/constrângerile obiective ale poziţiilor şi posturilor

profesionale, cât şi aptitudinile, interesele, valorile, trebuinţele, experienţele şi expectaţiile

persoanei în cauză; 3) în fine, ideea traiectoriilor conturate pe parcursul carierei

(ascendente/descendente, staţionare, multidirecţional-flexibile – cu predominanţa uneia sau

alteia dintre ele de-a lungul întregii vieţi la un individ sau pentru o perioadă de

timp).Traiectoriile carierei sunt dependente, pe de o parte, de resursele individului, iar, pe de

altă parte, de acţiunile întreprinse de organizaţie pe direcţia orientării, consilierii şi

managerierii carierei membrilor săi.

1.2 Evoluţia carierei manageriale

1.2.1 Planificarea cursului carierei

Aceasta reprezintă elementul central al gestiunii previzionale a dezvoltării

personalului, prin intermediul ei organizaţia reuşind să fuzioneze obiectivele ei, cu trebuinţele

membrilor, fapt care duce la compatibilizarea intereselor celor doi protagonişti.Din păcate,

multă vreme o asemenea modalitate a fost neglijată, mai mult, considerată ca fiind o

operaţiune greu de realizat, un exerciţiu frustrant.Şi aceasta din cel puţin două motive: în

primul rând, pentru că tinerii nou angajaţi nu au idei precise asupra cursului carierei şi, chiar

dacă asemenea idei există, ei nu stau prea mulţi ani în aceeaşi organizaţie;în al doilea rând,

deoarece condiţiile afacerilor sunt foarte nesigure, planurile resurselor umane depăşind rareori

durata decinci ani;or, cursul carierei ar trebui să dispună de o perspectivă pe termen

lung.Aceste doua cauze au făcut din planurile cursului carierei o activitate limitată şi

dificilă.Pentru puţine organizaţii stabilirea cursului carierei a constituit o prioritate;apoi,

rareori această planificare a fost făcută şi pentru alt personal decât cel managerial.Guvenc

Alpander4, care analizeză această problemă, arată că, la un moment dat, spre sfârşitul anilor

΄80 ai secolului trecut, o serie de factori au exercitat o adevărată presiune care a condus la

schimbarea situaţiei.Este vorba despre nevoia organizaţiilor de mai multe cadre de conducere

decât cele disponibile, ceea ce a determinat organizaţiile să-şi menţină cadrele de care

dispuneau,să facă eforturi suplimentare pe direcţia atragerii altora noi.Apoi apariţia legislaţiei

cu privire la egalitatea şanselor, creşterea nevoii de compatibilizare dintre trebuinţele

4 ALPANDER, G.G(1989),” Pour une strategie des ressources humaines”, Chotard et associés éditeurs,Paris5

angajaţilor şi obiectivele organizaţiei etc., au condus catre abordarea cu mai multă

responsabilitate a planificării cursului carierei.

Planificarea cursului carierei este o acţiune complexă a organizaţiei.Aceasta se referă

la lărgimea sau îngustimea cursului carierei, la claritatea cursului carierei, la numărul etapelor

cursului carierei, altfel spus, la lungimea ei, în fine, la criteriile în funcţie de care să se

stabilească planificarea cursului carierei.Fiecare dintre aceste acţiuni implică opţiuni

strategice ale organizaţiilor.Carierele specializate cresc probabilitatea obţinerii unor

performanţe înalte, în schimb conduc la impasuri, demotivează, scad moralul oamenilor, mai

ales în condiţiile nesigure ale pieţei de muncă.Carierele largi dau posibilitatea schimbării cu

mai multă uşurinţă a locurilor de muncă , dar presupun selecţionarea unor candidaţi

supercalificaţi chiar pentru postul de debut, ceea ce creează probleme de moral salariaţilor,

aceştia percepându-şi propriile calităţi ca nefiind valorizate.Dacă noii angajaţi necesită o

calificare ulterioară, faptul poate deveni costisitor şi pentru angajaţi, şi pentru

organizaţie.Carierele stricte (când alegerea pentru un post se face dintre salariaţii eşalonului

anterior) sunt avantajoase în condiţiile mediilor stabile, dar au tendinţa de rigidizare a

mobilităţii profesionale şi a ierarhiei organizaţionale.Carierele ambigue care permit mişcări

spre vârf, în diagonală sau chiar spre bază, mai potrivite pentru perioadele de mari

incertitudini ale mediului, asigură o oarecare flexibilitate profesională şi ierarhică, care induc

sentimente de incertitudine.Carierele scurte, cu puţine etape, nu sunt costisitoare, în schimb

deservesc gestiunea previzională, în timp ce carierele lungi, cu multe etape, creează

sentimentul împlinirii, al permanenţei, dar care conduc şi către o birocraţie excesivă, către

adevărate coşmaruri administrative, după cum exprimă Alpander.Problema cea mai dificilă

care apare în faţa organizaţiilor o constitue stabilirea criteriilor în funcţie de care să se

planifice cursul carierei.Criteriul performanţial se asociază cu dificultatea măsurării

diferenţelor de performanţă,care devine cu atât mai profundă cu cât munca unui individ

conţine/reflectă eforturile coordonate ale mai multor persoane.Promovarea în carieră după

previziunea evoluţiei aptitudinilor devine şi mai dificilă deoarece se impune depistarea nu a

aptitudinilor actuale, ci a celor potenţiale pentru satisfacerea noilor exigenţe, o persoană

putând fi performantă în postul său actual, dar putând să întâmpine dificultăţi într-un nou post

sau invers.În aceste condiţii, se întreaba Alpander, ce trebuie să facă organizaţia ?Să

promoveze un individ până la nivelul său de incompetenţă sau să recompenseze un lucrător cu

performanţă mai slabă printr-o promovare într-un post înalt?Este greu de răspuns la o

asemenea întrebare, cu atât mai mult cu cât nu cunoaştem specificul organizaţiei şi, mai ales

al circumstanţelor ei situaţionale.Oricum, se recomandă ca organizaţia să-şi dezvolte o

6

politică bazată pe combinarea criteriilor sau să elaboreze un continuum cu doi poli ( merit şi

vechime) şi să se plaseze pe acel punct al continuumului care îi este cel mai favorabil.

1.2.2 Sistemul informării angajaţilor

Un sistem informaţional referitor la carieră bine conceput şi bine pus la punct ar putea

fi extrem de util pentru membrii organizaţiei.,,Furnizarea de informaţii nu este un proces sec,

mecanic, descriptiv, neutru, detaşat ci înseamnă semnalarea acelor categorii de date utile şi

relevante petru un utilizator concret (cu trăsăturile şi aspiraţiile sale specifice), sublinierea

importanţei particulare a unora, adaptarea şi interpretarea informaţiilor, astfel ca persoana să

tragă, în mod direct şi imediat, maximum de beneficii”5.În continuare, sunt prezentate cateva

dintre modalităţile informative la care recurg organizaţiile:

Anunţarea disponibilităţilor interne.Se oferă informaţii despre locurile de

muncă disponibile din cadrul organizaţiei, înainte de a fi făcute publice.De

asemenea, se furnizează informaţii cu privire la solicitările postului în ceea

ce priveşte experienţa şi calificarea cerute, precum şi cu privire la fişa

postului.

Traseul postului.Este vorba despre prezentarea unor informaţii referitoare

la succesiunea slujbelor pe care o persoană le poate avea, despre

competenţele pe care le-ar putea achiziţiona în cadrul organizaţiei, despre

nivelurile ierarhice până la care ar putea accede şi ca şi despre posibilităţile

de transfer interdepartamentale.Uneori, se transmit şi informaţii cu privire

la experienţa şi calităţile necesare parcurgerii unui anumit traseu.

Oportunităţi de instruire şi educaţie.Sunt făcute publice informaţii cu

privire la posibilele cursuri din interiorul sau exteriorul organizaţiei, care

dau posibilitatea angajaţilor să-şi înnoiască sau să-şi aprofundeze

cunoştinţele în anumite domenii.Este vorba nu doar despre oportunităţi

care să permită persoanelor să-şi îmbunătăţească performanţele în slujba

actuală, ci şi despre cele care să contribuie la pregătirea oamenilor pentru a

face faţă noului context (flexibil şi schimbător) al carierelor.

Avanpremiera realistă a slujbei.Această modalitate de management al

carierei a izvorât dintr-o anumită dificultate apărută la un moment dat în

cadrul organizaţiilor.Cei nou-intraţi în organizaţii aveau un nivel înalt de

expectaţii faţă de organizaţie şi slujbă care, din cauza nerealizării se asocia

cu apariţia unor consecinţe negative în planul motivaţional şi al

5 JIGĂU, M.(2001), „Consilierea carierei”, Editura Sigma, Bucureşti7

angajamentului.Pentru a contracara unui asemenea efect, s-a propus

tehnica avanpremierei realiste a slujbei care, după cum sugerează şi

numele, este destinată portretizării slujbei şi organizaţiei aşa cum o trăiesc

şi o experimentează cei din interiorul organizaţiei.În locul unei descrieri

hiperbolizante, menită a face locul de muncă mai atractiv decât este în

realitate, se propune o descriere realistă .Arnold 6 , precizează că există o

oarecare incertitudine în legătură cu modul de funcţionare a acestei

proceduri.Probabil că, spune el, ea are efecte favorabile, atunci când le are,

deoarece transmite un aer de sinceritate , îi încurajează pe cei nepotriviţi

pentru slujba respectivă să renunţe la solicitarea ei, în fine, pentru ca

permite oamenilor să gândească în perspectivă la modul cum se vor raporta

la realitatea slujbei respective.

.

1.2.3 Centrele de formare,evaluare şi dezvoltare

Aceste centre au menirea de a-l implica direct pe individ într-o serie de acţiuni care să

faciliteze formarea şi dezvoltarea unor capacităţi (de autocunoaştere şi autoevaluare), dar şi

elaborarea propriu-zisă a unor abilităţi şi competenţe.Iată unele modalităţi concrete:

Caietele de lucru despre carieră.Acestea conţin întrebări şi exerciţii

special create pentru a-i ajuta pe oameni să-şi conştientizeze mai bine

atuurile şi slăbiciunile, să identifice noi oportunităţi legate de slujbă şi

carieră, ca şi paşii necesari pentru atingerea scopurilor.7

Ateliere de planificare a carierei.În principal, acestea acoperă câteva

dintre problemele cuprinse în caietele de lucru, dar oferă mai multe

posibilităţi de discuţie, feed-back din partea celorlalţi.

Centrele de dezvoltare.Ca şi centrele de evaluare a potenţialului de

conducere, centrele de dezvoltare îi implică pe indivizi într-o serie de

exerciţii , teste , acţiuni problematice cu scopul de a contribui la

dezvoltarea însuşirilor şi abilităţilor psihice ale acestora, şi nu cu scopul

selecţiei.Acelaşi Arnold, citat ceva mai sus , menţionează că există câteva

dovezi că participarea la acţiunile centrelor de dezvoltare influenţează

conduita în carieră şi succesul individului.În general însă, cercetările

legate de această problemă sunt rare.Jackson8, a subliniat că integrarea

6 ARNOLD, J.(2001), „The Careers and Careers Management”, Sage Publication, London7 PARKINSON, M.(2002), „Ghidul carierei”, Editura All Beck, Bucureşti 8 JACKSON,C.(1993), „Development centres:Developing or assessing people?”, Institute of Manpower Studies, Brighton

8

centrelor de dezvoltare în funcţionarea organizaţiei constitue o problemă

mult mai dificilă decât insăşi conducerea centrului.

Centrul de evaluare

Un centru de evaluare este o procedură care utilizează multiple tehnici de evaluare

pentru o varitate de scopuri şi decizii în domeniul resurselor umane. Metoda are următoarele

elemente caracteristice :

1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizează

criterii predefinite rezultând din analiza atentă a postului respectiv;

2. metoda utilizează multiple instrumente şi tehnici de evaluare : interviuri, teste,

simulări;

3. exercitiile sunt adaptate la conţinutul postului pentru care se candidează cel evaluat

şi sunt adesea simulări parţiale ale conţinutului postului;

4. metoda constă în formarea unui grup de selecţie din care fac parte candidaţii pentru

un anumit post şi se procedează la observarea interacţiunii dintre acestia;

5. sunt utilizaţi mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice

superioare;

6. evaluarea finală se bazează pe o combinaţie a diferitelor metode de evaluare

utilizate.

Exerciţii de evaluare :

a) Exerciţiile “in - basket” sunt exerciţiile individuale cele mai utilizate.

Participantului i se dă un cos cu corespondenţă, documente şi alte note scrise pe baza cărora

trebuie să evalueze anumite situaţii – problemă şi să ia o serie de decizii într-un interval de

timp limitat.

b) Jocurile de management şi studiile de caz pot fi adaptate foarte uşor la

particularităţile firmei şi sunt utile ca exerciţii de simulare. Candidaţilor li se poate cere, spre

exemplu, să elaboreze împreună cu ceilalţi membrii ai grupului de selecţie sau cu evaluatorii

un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate

anume.

c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale.

Evaluatorul pune candidatului întrebări pentru a obţine informaţii referitoare la o serie de

criterii comportamentale relevante pentru postul în cauză. Acest tip de interviuri poate fi făcut

şi pentru preselecţia candidaţilor ce vor fi invitaţi la un “assessment centre”.

d) Discuţii libere în grup. Există două tipuri de discuţii libere în grup: cu şi fără roluri

atribuite. Participanţilor li se poate cere să rezolve o serie de probleme jucând rolul unor

9

consultanţi sau li se pot atribui roluri individuale cerându-li-se să îndeplinească împreună o

anumită sarcină.

e) Exerciţii de identificare a faptelor. Participantului i se dă o informaţie generală,

ca de exemplu faptul că un anumit angajat a fost concediat şi punând întrebări evaluatorului

(care e bine informat în această problemă) trebuie să aprecieze corectitudinea sau

incorectitudinea faptului prezentat.

f) Exerciţii de realizare şi prezentare a unor analize. Participantului i se furnizează

informaţii complexe pe baza cărora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor

situaţii. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor şi evaluatorilor şi sunt urmate de o

discuţie în cadrul grupului.

g) Simulări de interviuri. Candidaţii sunt puşi în situaţia de a conduce un interviu în

calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.

Exemplu de program tip “centru de evaluare”:

METODE

CRITERII

În -

basket +

interviu

Realizarea şi

prezentarea

unor analize +

discuţii libere

în grup

Simulări

de

interviuri

Interviu bazat pe

criterii

comportamentale

(cu un psiholog)

Exerciţii de

identificare

a faptelor

- Planificare şi

organizarex x

- Delegare x

- Analiza

problemelorx x x x

- Raţionament x x x x

- Persuasiune x x

- Ascultare x x

- Flexibilitate x x

- Cooperare x

- Rezistenţa la

stressx x x x

- Motivaţie x x

- Iniţiativă x x x

10

TIMP 2h 1h 30min 1h 1h

PROGRAM

Program Ziua 1

08.30 a.m.Primirea candidaţilor, introducere

generală

09.00 a.m.Participanţii se pregătesc pentru

exerciţiul “in - basket”

11.00 a.m.Participanţii completează formularul de

evaluare pentru “in - basket”

11.15 a.m.

Participanţii se pregătesc pentru

exerciţiul de realizare şi prezentare a

unor analize

Evaluatorii se pregătesc pentru interviul

“in - basket” (IB)

12.30 p.m. Servirea mesei de pranz

1.15 p.m.

Participantul 1 e intervievat pentru IB de

echipa AB


echipa CD


echipa EF


echipa GH


echipa IJ

Participantul 2 e intervievat de

psihologul X


psihologul Y

2.15 p.m. Participantul 4 e intervievat de

psihologul X


11

psihologul Y

3.15 p.m.


psihologul X


echipa BA


echipa DC


echipa FE


echipa HG

4.00 p.m.Participantul 1 se pregateste pentru

discutia in grup

4.20 p.m.Participantul 1 e intervievat de

psihologul X

5.00 p.m.Participanţii 2 - 9 se pregătesc pentru

discuţia în grup

5.20 p.m.

Participanţii 1 - 4 prezinta analizele şi

conduc discuţia în grup

Evaluatori AB şi IJ

Participanţii 5 - 9 prezintă analizele şi

conduc discuţia în grup

Evaluatori CD, EF si GH

Program Ziua 2

08.30 a.m. Participantul 2 susţine simularea de

interviu cu echipa GH

Participantul 4 susţine simularea de

interviu cu echipa IJ


interviu cu echipa AB


interviu cu echipa CD


12

psihologul X

09.30 a.m.


interviu cu echipa HG


interviu cu echipa JI


interviu cu echipa BA


interviu cu echipa DC


interviu cu echipa FE


psihologul X

10.30 a.m.

Participantul 2 rezolvă exerciţiul de

identificare a faptelor cu echipa EF


identificare a faptelor cu echipa GH


identificare a faptelor cu echipa IJ


identificare a faptelor cu echipa AB


psihologul X

11.30 a.m.


identificare a faptelor cu echipa FE


identificare a faptelor cu echipa HG


identificare a faptelor cu echipa JI


identificare a faptelor cu echipa BA


identificare a faptelor cu echipa DC

12.45 p.m. Servirea mesei de pranz

13

3.00 p.m.Evaluatorii se întâlnesc pentru a realiza

evaluarea finală

8.00 p.m. Inchidere

Cercetările cu privire la eficacitatea acestor activităţi nu au rezultate prea

îmbucurătoare: sistemele de evaluare a performanţelor nu codnuc întotdeauna la

îmbunătăţirea performanţelor, iar angajaţii nu sunt convinşi că rezultatele evaluării conduc la

alocarea de recompense corecte.

Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanţelor nu produc rezultate

pozitive sunt următoarele:

1. Lipsa de feedback, revizuire şi sprijin coerente. Pentru îmbunătăţirea

performanţelor, aceste lucruri trebuie să aibă loc mai des decât de două ori pe an.

2. Managerii au senzaţia că nu ştiu cum să conducă aceste şedinţe.

3. Cerinţa de a face evaluări provoacă anxietate şi managerii vor să termine cu

acest aspect cât mai repede şi fără dureri cu putinţă.

4. Managerii tind să dorească să spună oamenilor că se descurcă bine, iar nu să

acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.

1.3 Dezvoltarea carierei

Dezvoltarea carierei presupune lărgirea, îmbogăţirea şi perfecţionarea carierei ca

urmare a proceselor psihologice de învăţare şi formare, conducând în final la modificarea

personaliţăţii, în general, a omului, dar mai ales a personaliţăţii lui profesional-

vocaţionale.Există cel puţin două accepţiuni ale noţiunii de dezvoltare a carierei.Cei mai

mulţi văd dezvoltarea carierei ca pe un proces ce se desfăşoară de-a lungul întregii vieţi a

individului.Ea este asociată principalelor etape ale dezvoltării ontogenetice a omului.Super şi

Nevertheless9 , şi Hall 10, extind stadiile dezvoltării la durata întregii vieţi a individului,

stabilind, în esenţă, cinci stadii:creşterea, explorarea, stabilizarea, menţinerea, declinul (vezi

figura 1).

9 SUPER,D.E (1978), „Dezvoltarea carierei”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti10 HALL, D.T (1976), „Careers in organisations”, Scott, Foresman and Company, Glenview

14

Vârsta

Figura1. Stadiile dezvoltării carierei (după Hall, 1976)

„Dezvoltarea carierei implică întreaga viaţă a persoanei, nu doar ocupaţia acesteia.De

asemenea, ea se referă la persoană ca întreg, la nevoile şi dorinţele, capaciţăţile şi potenţialul,

bucuriile şi anxietăţile, iluminările şi „petele negre” ale acesteia.Mai mult, aceasta priveşte

persoana în contextul vieţii sale în continuă schimbare”11.Înseamnă că o serie de factori, cum

ar fi presiunile şi constrângerile mediului, legăturile cu persoanele semnificative,

responsabilităţile legate de copii şi părinţii în vârstă, circumstanţele şi evenimentele trăite,

trebuie luaţi în considerare , analizaţi şi înteleşi.Din acest punct de vedere, dezvoltarea

carierei este echivalentă cu dezvoltarea personală.Persoana şi circumstanţele sunt concepute

în evoluţie, în schimbare, într-o derulare ce presupune interacţiunea reciprocă.În acest context,

unii autori abordează problema adaptării la schimbare în raport cu dezvoltarea profesională a

oamenilor.Gelpe12, insistă asupra rolului a trei dimensiuni psihologice, considerate ca fiind

11 WOLFE,D.M;KOLB, D.A (1980). „Career development, personal growth, and experimental learning”, American Society for Training and Development, Madison, Wincousin12 GELPE, D.(2003), „Adaptation au changement et développement professionnelle”, Editiond d΄Organisation, Paris

15

Dezvoltarea carierei Stadiul 4:Dezangajare

Stadiul 3: Cariera mijlocie Continuarea

dezvoltării

Stadiul 1: Menţinere

Exploatare şi eficienţă

Stadiul 2: Stabilizare şi avansare

Declin

Declin

15 25 35 45 55 65 75

centrale şi complementare, care ar putea frâna, dar şi facilita procesul adaptării

profesionale.Este vorba despre valorile muncii, sursele intrinsece şi extrinsece ale motivaţiei

muncii şi preocupările de carieră.După autoarea citată, acestea din urmă constau într-un

ansamblu de acţiuni menite a-i asigura individului realizarea de sine în viaţa profesională (a-şi

face un bilanţ al carierei, a explora noi căi de dezvoltare, a căuta mijloace de perfecţionare, de

a urca în ierarhie, de a-şi schimba funcţia sau de a se stabiliza în profesie).Preocupările de

carieră sunt analizate în funcţie de stadiile dezvoltării carierei:explorare, stabilizare,

menţinere, dezangajare.

Dezvoltarea carierei are însă şi o altă accepţiune.Ea poate fi interpretată ca produs, ca

rezultat al tuturor celorlalte acţiuni îndepărtate asupra ei: orientare, consiliere,

management.Aceasta înseamnă că ea va purta amprenta activităţilor anterioare, calitatea

dezvoltării carierei depinzând direct şi irevocabil de calitatea orientării, consilierii şi

managementului carierei.Tocmai de aceea, organizaţiile au obligaţia de a se preocupa în cel

mai înalt grad de dezvoltarea carierei angajaţilor lor pentru a asigura cariere de succes şi a

obţine excelenţa organizaţională.Una dintre chestiunile cele mai dificile cu care se confruntă

la ora actuală cercetătorii din întreaga lume se referă la modul în care cerinţele de resurse

umane în organizaţie, în conjuncţie cu motivaţia şi cerinţele individuale, reuşesc să canalizeze

natura şi tipurile asistenţei organizaţiei pentru dezvoltarea carierei.London13, propune un

model care evidenţiază relaţiile ce prezic tipul şi gradul de asistenţă furnizată de organizaţii

pentru dezvoltarea carierei angajaţilor lor.Totodată, autorul stabileşte un număr de opt

propoziţii testebile (etichetate de la P1 la P8) în scopul conducerii studiilor care urmează acestă

direcţie de cercetare.În continuare sunt prezentate cele opt propoziţii stabilite de autor.

Propoziţia 1.Cu cât organizaţiile depind mai mult de dezvoltarea resurselor umane ca

avantaj strategic, cu atât ele:vor stabili programe de dezvoltare a carierei extinse la nivelul

întregii organizaţii, comprehensive şi integrate;vor îndruma de aproape participarea

indivizilor în dezvoltare şi vor marca succesele altora;se vor concentra asupra rezultatelor pe

termen lung (cu ajutorul persoanelor ce vor îndeplini cerinţele viitoare de competenţă

anticipate, expectate); şi vor recompensa, de asemenea, procesul de învăţare şi perfecţionare

continuă.

Propoziţia 2.Cu cât cultura organizaţiei este mai orientată spre dezvoltare, cu atât va

fi mai probabil ca angajaţii în toate stadiile carierei să participe la dezvoltarea carierei şi

învăţarea proceselor de muncă (învăţarea acţiunii).

13 LONDON, M.(2002), „Organizational Assistance in Career Development”, A Wiley Imprint, San Francisco16

Propoziţia 3. Cu cât cultura organizaţiei este mai orientată spre dezvoltare, cu atât

angajaţii vor primi mai multe întăriri pozitive pentru învăţare şi realizări (ce contribuie la

flexibilitatea cerierei lor), feed-back în legătură cu performanţele acestora (ce contribuie la

insight-ul asupra carierei) şi informaţii despre oportuniţăţile de carieră ce se potrivesc

abilităţilor şi intereselor lor(contribuind la identitatea carierei).

Propoziţia 4.Este mai probabil ca indivizii cu motivaţie înaltă a cariereio să utilizeze

programele de carieră ce sunt autoiniţiate şi modulate individual, să caute feedback pentru

îmbunătăţirea performanţei şi dezvoltarea cu ajutorul resurselor disponibile şi să partivipe

activ în propria dezvoltare a carierei.

Propoziţia 5.Nevoile neaşteptate ce decurg dintr-o criză, cum ar fi reducerile de

personal actuale sau iminente, conduc la acţiuni organizaţionale de stabilire a programelor

de carieră cu acţiuni în caz de criză pentru utilizare imediată;exemple sunt consilierea în

cazul reducerilor de personal/destituiri şi pregătirea în noi arii funcţionale.

Propoziţia 6.Programele de carieră pentru cazurile de criză sporesc implicarea pe

termen scurt a angajaţilor în activităţile de dezvoltare şi ar putea stimula dezvoltarea carierei

pe termen lung.

Propoziţia 7.Este mai probabil ca indivizii cu motivaţie înaltă în carieră să participe

la activităţi de dezvoltare atunci când cultura organizaţională este orientată spre dezvoltare.

Propoziţia 8.Este mai probabil ca organizaţiile care experimentează o necesitate

neaşteptată în dezvoltarea resurselor umane să funcţioneze resurse de dezvoltare a carierei

indivizilor cu niveluri înalte de motivaţie în carieră.

Primele patru propoziţii se axează pe intenţiile organizaţiilor şi pe măsurile luate de

ele în vederea realizării acestora.Astfel, dacă organizaţia doreşte să dispună de angajaţi

pregătiţi, motivaţi, abilitaţi, ea trebuie să investească în aceştia prin organizarea unor

programe care să ţintească tocmai dezvoltarea carierei angajaţilor.Politicile şi programele de

învăţare continuă concordante cu scopurile şi cu cultura organizaţiei vor conduce la creşterea

gradului de implicare a oamenilor în dezvoltarea propriei cariere.

Următoarele două propoziţii au în vedere situaţiile neplăcute, neaşteptate, de criză care

intervin în viaţa organizaţiei şi efectele lor probabile (neclaritatea perspectivelor, afectarea

17

securităţii slujbelor, nesiguranţă etc.), de unde necesitatea utilizării unor acţiuni de către

organizaţie menite a detensiona subordonaţii şi a-i determina să se angajeze şi mai direct în

programele de dezvoltare a cerierei.

În fine, ultimele două propoziţii încearcă să contrabalanseze efectele negative care ar

putea apărea ca urmare a scăderii ratei participării în activităţile de dezvoltare a carierei pe

termen lung.O asemenea scădere s-ar putea datora neconcordanţei dintre nevoile organizaţei

şi valorile conferite de individ propriei dezvoltări.Se precizează că indivizii înalt motivaţi vor

fi mult mai interesaţi de programele de dezvoltare a carierei, aceştia constituind şi un centru

de interes pentru organizaţie.În figura 2 sunt prezentaţi după London, predictorii asistenţei

organizaţiei pentru implicarea angajaţilor în dezvoltarea carierei.

P1

P3

P2 P7

P4

P8

P6 P5

Figura 2. Predictorii asistenţei organizaţiei în implicarea angajaţilor în

dezvoltarea carierei

Dezvoltarea carierei se asociază cu apariţia unor efecte benefice pentru individ şi

organizaţii.Ea conduce către facilitarea accederii spre un nivel superior de cultură sau de

18

Încrederea organizaţiei în conceptul de dezvoltare a carierei

Cultura organizaţională orientată spre dezvoltare (programe integrate, comprehensive, recompense oferite pentru participare)

Resurse de dezvoltare temporară a carierei

Încrederea sită în dezvoltarea carierei; situaţii de urgenţă

Motivaţia individuală (rezilienţă, insight şi identitate)

Rate înalte de participare în dezvoltarea carierei

calificare, spre schimbări ascensionale ale posturilor şi funcţiilor şi, nu în ultimul rând,spre

transformarea individului într-o manieră globală şi profundă.Unii autori au şi arătat cum

diferite forme de dezvoltare profesională practicate de-a lungul carierei au condus la

transformări identitare ale salariaţilor.

În condiţiile actuale, când ritmul înalt al schimbărilor, viitorul impredictibil,

competiţia acerbă au devenit notele definitorii ale vieţii organizaţionale, cu cât o organizaţie

se va preocupa mai mult de dezvoltarea carierelor angajaţilor săi, cu atât este mai probabil ca

ea să atingă excelenţa organizaţională.

19

CAPITOLUL II

FACTORI DE SUCCES AI CARIEREI MANAGERIALE

2.1 Factorii individuali

Abordând problema „succesului” în carieră, literatura de specialitate are în vedere şi

cazul perticular al managerilor care se transferă de la o societate la alta, pe diferite perioade de

timp pentru a îndeplini obiectivele la termenele stabilite.

2.1.1 Pregătirea profesională

Atât pe plan intern, cât şi pe plan internaţional SUCCESUL în carieră necesită

competenţă profesională, respectiv demonstrarea anumitor cunoştinţe şi aptitudini tehnice

şi/sau manageriale necesare pentru îndeplinirea obiectivelor şi/sau sarcinilor

încredinţate.Precizăm însă, că numai competenţa profesională dezvoltată în mediul

economico-social, cultural şi tehnologic naţional nu garantează succesul într-o poziţie similară

în altă ţară.

Desfăşurarea activităţii profesionale nu se reduce la însuşirea uneltelor şi metodelor de

lucru ci se referă şi la aspectul comunicativ al sistemului de muncă care determină:

organizarea procesului de muncă şi relaţiile în colectiv, de a munci cu clienţii interni şi

externi.

Factorii individuali pot fi grupaţi astfel:competenţă profesională, atitudinile sociale şi

trăsăturile de personalitate;stadiul vieţii şi situaţia familială a individului, motivaţia.

Importanţa fiecăruia condiţionează succesul profesional.

Pe lângă posedarea de cunoştinţe de specialitate şi experienţă corespunzătoare,

competenţa profesională presupune dedicaţie, inovativitate, ambiţia de a reuşi şi siguranţa de

sine sau încrederea în propriile puteri.Nivelul de încredere în sine depinde de convingerea

persoanei cu privire la propria competenţă şi capacitatea de a depăşi greutăţile care apar într-o

situaţie dată.Drept urmare competenţa profesională – tehnică sau managerială – are atât o

dimensiune cognitivă, cât şi una psihologică.La nivel psihologic, competenţa implică, respect

faţă de alţii, faţă de culturile diferite, faţă de idei, convingeri, comportamente şi obiceiuri

diferite, precum şi voinţa de a experimenta un nou mod de viaţă şi receptivitate faţă de

punctele de vedere şi aşteptările celorlalţi, empatie, toleranţă.

20

De asemenea este necesar un comportament adecvat în mediul de muncă şi viaţă,

comportament condiţionat, prioritar; atât de aptitudinile sociale, cât şi de trăsăturile de

personalitate.

Aptitudinile sociale şi trăsăturile de personalitate reliefează importanţa factorilor

relaţionali ( a aptitudinilor sociale) şi a trăsăturilor de personalitate pentru succesul în carieră.

Aptitudinile se referă la: aptitudini de comunicare, cele de stabilire şi dezvoltare de

relaţii interpersonale; entuziasm; extrovertire în comunicare; ascultare eficace; aptitudini

diplomatice; orientarea spre învăţare; curiozitatea; dorinţa de aventură; curajul, asumarea de

riscuri, perseverenţa, tenacitatea, răbdarea, independenţa, autonomia personală, maturitatea şi

stabilitatea emoţională, capacitatea de a face faţă stresului.

2.1.2 Comportament profesional

Prin aptitudini se creează un comportament profesional adecvat.Comportamentul

profesional este modalitatea de-a acţiona în anumite împrejurări sau situaţii, conduită, purtare,

comportare care ţine de o profesie.

Comportamentul profesional delimitează coordonatele în limitele căruia se manifestă o

conduită specifică unei profesii.Astfel, exercitarea cu succes a unei profesii presupune atât un

nivel aptitudinal, cât şi dezvoltarea şi exprimarea la locul de muncă a unor trăsături de

personalitate.Este important în succesul profesional.Există o legătură strânsă între

comportamentul profesional şi atitudinea personalului prezentată în tabelul 1.

Tabel 1.Relaţia dintre comportament şi aptitudini

ATITUDINE DESCRIEREA ATITUDINII LA LOCUL DE MUNCĂ

Amabilitate O persoană amabilă, politicoasă cu colegii, clienţii şi alte persoane cu care

intră în contact.

Sociabilitate O persoană sociabilă se află în relaţii permanente cu cei din jur, este

apropiată şi prietenoasă.

Diplomaţie O persoană diplomată este abilă în rezolvarea de probleme la locul de muncă,

dă dovadă de subtilitate în relaţiile interpersonale.

Maleabilitate O persoană maleabilă se adaptează uşor oricăror situaţii la locul de muncă.

Inventivitate O persoană inventivă lucrează în situaţii nestructurate, fară reguli bine

stabilite şi sarcini foarte exacte; îşi foloseşte creativitatea şi imaginaţia.

Răbdare O persoană răbdătoare acceptă o situaţie dificilă fără a proiecta un termen

final pentru definitivarea ei.

Calm O persoană calmă dă dovadă de stăpânire de sine, tact în acţiunile întreprinse

21

şi în comunicarea cu ceilalţi.

Punctualitate O persoană punctuală ajunge întotdeauna la timp.

În afară de amabilitate, sociabilitate, diplomaţie, maleabilitate, inventivitate, răbdare,

calm, punctualitate, comportamentul profesional al unui angajat care intră în contact cu

clienţii se bazează şi pe atenţie, ascultare, onestitate, sinceritate, autocontrol, toleranţă,

discreţie, disponibilitate.

Abilitatea descrie o acţiune care se efectuează foarte bine, o aptitudine care necesită

anumite cunoştinţe, exerciţiu şi practică.Portofoliul de abilităţi deţinut de o persoană se

îmbunătăţeşte pe tot parcursul vieţii.Comportamentul profesional delimitează coordonatele în

limitele căruia se manifestă o conduită specifică unei profesii.Comunicarea eficientă

presupune: comunicarea internă, transformarea unei bune comunicări într-o politică a

companiei, mesajele relevante, comunicare bidirecţională, cum gândesc angajaţii, buletin

informativ intern, transformarea comunicării într-un obicei.

Sfaturi pentru o comunicare de succes: vorbeşte cu claritate; modul în care comunici

este important; explică mesajul; utilizează cele mai potrivite canale de comunicare; susţine

mesajele prin acţiuni; întreţine comunicarea; apreciază credibilitatea; înlătură zvonurile.Reţeta

unei comunicări eficiente este: zâmbet, ton prietenesc, ascultare atentă, privit în ochii

interlocutorului.

Clasificarea nevoilor, conform lui Maslow cuprinde: nevoi fiziologice, de securitate,

de apartenenţă, stimă şi împlinire.

Pentru a avea un comportament profesional adecvat este necesar să se cunoască cele

zece reguli de aur14 care asigură o carieră de succes:

1.Cum vorbeşti aşa să mergi.

2.Să ştii că eşti mereu judecat.

3.Fă-ţi un plan.

4.Dacă nu poţi să spui ceva pozitiv, atunci taci chitic.

5.Să ai grijă de tine.

6.Intră în peisaj.

7.Comportă-te „cu un pas înainte”.

8.Cultivă diplomaţia.

9.Cunoaşte sistemul şi exploatează-l.

10.Controlează opoziţia.

14 RICHARD TEMPLAR, „Cele 10 reguli de aur ale carierei de succes”, Editura Rentrop&Sratin, Bucureşti 2006

22

Motivaţia are o importanţă primordială pentru succesul profesional, depinde de

priorităţile existenţiale, de interesele şi aspiraţiile individuale, cu o evoluţie dinamică în

timp.Stadiul vieţii şi situaţia familială influenţează măsura în care individul doreşte, este

pregătit şi capabil să facă faţă unei experienţe de muncă interne şi/sau internaţionale, într-un

orizont temporal.

Organizaţia este un grup social care are nevoie de coeziune pentru a se

dezvolta.Existenţa raporturilor interne armonioase este condiţionată de luarea în considerare a

aspiraţiilor, aşteptărilor personalului.În mod tradiţional sunt recunoscute trei funcţii principale

ale muncii prezentate în figura numărul 3.

Figura 3.Funcţiile muncii resurselor umane

Cele trei funcţii sunt complementare, dar importanţa lor variază de la un individ la

altul.Funcţia economică este calificată adesea ca fiind funcţia de alimentare pentru că ea

constă în producerea de către organizaţie a condiţiilor materiale pentru existenţă.Funcţia

biologică evidenţiază nevoia omului de a munci pentru a+şi prelungi viaţa activă.Funcţia

socială este considerată ca fiind foarte importantă datorită nevoii omului de a comunica, de a

se simţi util, drama şomajului evidenţiind ravagiile cauzate de sentimentul de inutilitate.

Motivaţia este în acelaşi timp:

atitudine mentală, un anumit mod de a percepe realitatea ca purtătoare de

oportunităţi ( optimism, pozitivism, adaptabilitate);

stare emoţională, un sentiment foarte puternic a capacităţii de a valorifica

aceste oportunităţi ( încredere în sine, energie, rezistenţă la eşec).

Motivaţia trebuie repartizată cât mai bine pe diferite niveluri ale vieţii noastre, astfel,

investirea excesivă într-un anumit sector sau altul, poate produce un dezechilibru global al

existenţei noastre.Cele patru universuri ale motivaţiei sunt:

universul familial (părinţi, fraţi, surori, casă, copii);

universul activităţii (şcoală, muncă, carieră);

universul social (preţuri, activităţi sportive, sociale, politice, religioase);

universul personal (educaţia şi formarea profesională, cultura, realizările).23

Muncă

Funcţia economică Funcţia biologică Funcţia socială

Polii motivaţionali sunt prezentaţi în tabelul 2.

Tabelul 2. Polii motivaţiei

POLUL MATERIALIST POLUL PSIHOLOGIC

banul

bunurile materiale

puterea

cariera

crearea de bogăţii

reuşita socială

avantajele în natură

cunoaşterea

creaţia artistică

celebritatea

familia

stăpânirea de sine

stima pentru alţii

responsabilităţile

Motivarea are ca scop stimularea angajaţilor în obţinerea de performanţe.Ea începe cu

recunoaşterea faptului că indivizii sunt unici şi că tehnicile motivaţionale trebuie să se

adapteze la nevoile fiecărui individ.Motivarea cuprinde următoarele activităţi: evaluarea

performanţelor, recompensarea angajaţilor, analiza, proiectarea şi retroproiectarea posturilor.

Conform pshihologului american Abraham Maslow s-a creat un model de satisfacere a

nevoilor personale denumit Piramida lui Maslow.

Este necesară eleborarea unei strategii în domeniul motivaţiei personalului,

parcurgându-se următoarele etape:

analiza teoriilor motivaţionale;

studierea obiectivelor strategice ale firmei;

eleborarea variantelor de strategii motivaţionale;

realizarea de consultări la toate nivelele managementului, precum şi intre

management şi subordonaţi în vederea realizării adaptărilor necesare

pentru strategia motivaţională eleborată şi alegerea variantei care va fi

implementată;

aplicarea şi reevaluarea permanentă a strategiei motivaţionale.

2.1.3 Calităţile necesare funcţiei de manager

24

Determinarea calităţilor necesare resurselor umane,candidaţi la funcţia de manager

trebuie să îndeplinească două categorii de calităţi: calităţi profesionale, calităţi personale

(individuale) şi rezultate obţinute.

Calităţile profesionale sunt evidenţiate prin nivelul de calificare obţinut în

specialitate, pentru manageri identificându-se nivelul 5 –nivelul de calificare căruia i se

asociază competenţe profesionale care implică folosirea cunoştinţelor în contexte ale

activităţii profesionale deosebit de diverse, complexe şi neprevizibile.Decizii independente şi

responsabilitate profesională ridicată, alături de sarcini privind coordonarea personalului şi

alocarea de resurse umane în activităţi de analiză, diagnosticare, proiectare, planificare,

execuţie şi control.

Stabilirea ariei de control pentru manageri reprezintă o importanţă deosebită pentru

activitatea organizaţiei.Unii teoreticieni susţin că aria de control optimă pentru un manager

este de şase până la opt oameni, deoarece în condiţiile depăşirii acestui număr managerul nu

ar avea timp să stabilească relaţii cu fiecare în parte, iar în condiţiile conducerii unui număr

mai mic de oameni managerul devine prea autoritar.Aria de control a unui manager variază de

la o situaţie la alta, uneori fiind potrivită îngustarea ariei de control, alteori este potrivită

lărgirea ariei de control.Factorii care influenţează determinarea ariei de control sunt:

complexitatea sarcinilor –unele activităţi necesită implicarea directă a

managerului într-o măsură mai mare decât activităţile simple de

rutină.Aria de control se diminuează în cazul activităţilor complexe;

experienţa şi capacitatea celor conduşi –angajaţii cu experienţă sau

capacităţi mai reduse au nevoie mai mare de contactul direct cu managerul

cel puţin până la dezvoltarea caestora, motiv pentru care aria iniţială de

control poate fi redusă la început şi apoi extinsă pe parcurs;

filosofia conducerii organizaţiei –determină diferite dimensiuni ale ariei

de control în organizaţie în funcţie de orientarea spre centralizare (aria de

control redusă) sau descentralizare (aria de control extinsă);

capacităţile şi experienţa conducerii –managerul poate fi lipsit de

esperienţă sau de capacităţi, motiv pentru care aria sa de control este

limitată.Este important faptul că nu toţi managerii de la acelaşi nivel

ierarhic trebuie să aibă aceeaşi arie de control.

cererea pentru produsul/serviciul oferit –unele domenii au o arie mai largă

datorită cererii mari pentru produsele/serviciile organizaţiei.

În funcţie de dimensiunile ierarhiei unele organizaţii sunt relativ plate ( cu puţine

nivele ierarhice), în timp ce altele au mai multe nivele ierarhice (organizaţii puternic

25

ierarhizate) iar activitatea managerilor va fi organizată diferit cum este prezentat în tabelul

numarul 3.

Tabelul 3.Autoritatea managerului

ORGANIZAŢIE PUTERNIC IERARHIZATĂ ORGANIZAŢIE PLATĂ

1.Arie de control îngustă 1.Arie de control largă

2.Creşterea lungimilor liniilor de comunicare 2.Linii de comunicare mai scurte

3.Subalternii sunt mai puţin numeroşi şi pot fi

Conduşi îndeaproape

3.Subalternii sunt prea numeroşi şi nu

pot fi conduşi îndeaproape

4.Impărţirea autorităţii între managerii de pe mai

multe nivele

4.Autoritatea este localizată pe mai

puţine nivele

5.Delegarea nu este la fel de importantă ca

supravegherea directă

5.Delegarea este esenţială

În organizaţiile puternic ierarhizate posibilitatea apariţiei de blocaje informaţionale

este foarte mare.În organizaţiile plate managerii apelează la delegare şi acordă mai multă

autonomie subalternilor.Afacerile moderne au tendinţa de a trece la forme organizate

aplatizate pentru a îmbunătăţi comunicarea, pentru a introduce în practica delegării şi pentru

creşterea responsabilităţii fiecărui angajat.Nemulţumirea managerilor de pe treptele ierarhice

inferioare îi determină pe aceştia să-şi caute alte locuri de muncă, aflându-se în

imposibilitatea de a avansa într-o funcţie superioară.

Calităţile personale (individuale) cuprind următoarele cerinţe: cerinţe fizice (aspect

plăcut, fără defecte vizile, ţinută de serviciu adecvată); cerinţe morale (cinste, corectitudine,

moralitate); cerinţe psiho-comportamentale (răbdare, tact, calm, diplomaţie, comunicare bună,

limbaj adecvat, atenţie); cerinţe intelectuale (memorie bună, inteligenţă, cunoaşterea de limbi

străine-cel puţin două).

Calităţile managerului se regăsesc în fişa postului şi cuprind şi alte abilităţi necesare

postului: abilitatea de a scrie, a redacta, abilitatea de a citi un material, abilitatea de a căuta

informaţii, abilitatea de a folosi cunoştinţe de matematică, abilitatea de a calcula, abilitatea de

a rezolva probleme.

Abilităţile mentale necesare ocupării funcţiei de manager sunt:

abilitatea de a citi, copia;

utilizarea aritmeticii simple( +,-,/,*,%);26

descrierea unei segvenţe de evenimente sub forma unui raport;

compunerea şi prelucrarea unor scrisuri nestandardizate;

folosirea unui vocabular adecvat în vederea pregătirii unor

scrisuri/rapoarte standard;

analizarea unor date în vederea prezentării rezultatelor;

gândirea constructivă şi analitică în vederea evaluării unor situaţii de

muncă şi elaborarea unor soluţii corespunzătoare;

rezolvarea de probleme şi a situaţiilor complexe la locul de muncă.

Calităţile individuale evaluate pentru a ocupa funcţia de manager pot fi grupate astfel:

calităţi impulsiv-volitive –caracterul disciplinat (capacitatea omului de a

îndeplini întocmai normele stabilite); stabilitate emoţională;stăpânirea de

sine, lipsa irascibilităţii la rezolvarea problemelor în relaţiile reciproce cu

oamenii;caracter energic- capacitatea omului de a îndeplini sarcina trasată

în ritm alert;

calităţile morale stabilite în îndeplinirea obligaţiilor –tendinţa omului de a

îndeplini la maximum obligaţiile sale;conştiinciozitate- tendinţa omului de

a rezolva orice problemă aşa cum se cuvine;sensibilitate- capacitatea

omului de a încerca împreună un sentiment cu cei din jur; modestie-

rezerva omului la aprecierea succeselor sale, însemnătatea intereselor

obşteşti – caracteristică ce indică în ce măsură corelează omul interesele

personale cu viaţa socială.

calităţi ce determină motive de comportament şi personalitate –

onestitate-tendinţa omului de a dobândi cunoştinţe noi;optimism- punct de

vedere pozitiv asupra vieţii; perseverenţa-capacitatea omului de a ajunge

să realizeze obiectivele propuse; însemnătatea muncii utile –nevoia omului

de a aduce foloase societăţii prin munca sa; însemnătatea normelor morale

obişnuite- atitudinea omului faţă de îndeplinirea normelor morale

obişnuite;

puterea de atracţie – a activităţii profesionale- caracteristică ce arată în ce

măsură este mulţumit de profesia aleasă de el ;

starea de mulţumire a sa, a colectivului, a întreprinderii;

prezenţa simptomelor de oboseală – extenuare- caracteristică ce indică

oboseala interioară a omului, starea sistemului său nervos.

Rezultatele obţinute

27

Pentru a cuantifica rezultatele obţinute de către un manager, Richard Templar propune

„10 reguli ale carierei de succes”15, şi anume:

1. Cum vorbeşti aşa să mergi-formarea unui stil care să te facă remarcat;nu

spune niciodată cât de mult munceşti; să ai un plan;să ştii care sunt

persoanele importante; să cunoşti bine meseria; să înveţi în particular;să

faci ca munca ta să fie observată; niciodată să nu stai locului; atenţie la

situaţiile când te oferi voluntar; promite puţin şi oferă mult; să ştii ceva ce

alţii nu ştiu; dedicăte 100% meseriei tale; să-ţi placă ceea ce faci, adoptă

atitudinea corectă;

2. Să ştii că eşti mereu judecat- îmbracăte frumos; cultivă un zâmbet; învaţă

să strângi mâna la perfecţie, emană încredere şi energie; formează-ţi un stil

care să fie remarcat; atent la igiena personală; fii atrăgător; judecă la rece;

vorbeşte bine; scrie bine;

3. Fă-ţi un plan-să ştii ce faci pe termen lung/scurt; studiază sistemul de

promovare; alcătuişte o strategie; stabileşte obiectivele; să-ţi cunoşti

rolul;cunoaşte-ţi punctele forte şi slăbiciunile; identifică momentele şi

evenimentele cheie; anticipează riscurile; caută ocazii;

4. Dacă nu poţi să spui ceva pozitiv , mai bine taci chitic –nu bârfi; nu te

smiorcăi; ia apărarea altora; fii sincer când faci complimente; fii vesel şi

pozitiv; pune întrebări; zi „te rog” şi „mulţumesc”; nu înjura;fii un bun

ascultător; gândeşte ce vorbeşti;

5. Să ai grijă de tine –să-ţi cunoşti etica domeniului de afaceri, să cunoşti

chichiţele juridice ale domeniului tău, să-ţi stabileşti standarde personale;

să nu minţi niciodată; nu acoperi niciodată pe nimeni; ia notiţe; fă

diferenţa dintre adevăr şi adevărul-adevărat; să-ţi cultivi susţinătorii; să

înţelegi motivele celorlalţi; să presupui că toţi ceilalţi joacă după alte

reguli;

6. Intră în peisaj –să cunoşti cultura firmei; vorbeşte aceeaşi limbă;

îmbracăte ca ei; fii adaptabil în rtelaţiile tale cu diferiţi oameni; să ştii unde

şi când să-ţi pierzi vremea; să cunoşti protocoalele sociale; să cunoşti

regulile despre autoritate; să cunoşti regulile de ierarhie a biroului; nu

critica niciodată pe alţii; înţelege mentalitatea firmei;

15 RICHARD TEMPLAR, „Cele 10 reguli de aur ale carierei de succes”, Editura Rentrop&Sratin, Bucureşti 2006

28

7. Comportă-te „cu un pas înainte” –îmbracă-te, vorbeşte, gândeşte,

comportă-te „ cu un pas înainte”; abordează problemele firmei; vorbeşte

mai degrabă cu „noi” decât cu „eu”; intră în pielea personajului; petrece

mai mult timp cu şefii; fă-i pe oameni să presupună că deja ai făcut pasul;

pregăteşte-te pentru pasul de după pasul următor;

8. Cultivă diplomaţia – pune întrebări la vreme de restrişte; nu ţine partea

nimănui; să ştii când să-ţi ţii părerile pentru tine; fii conciliant; nu-ţi ieşi

niciodată din sărite; nu te lua în ruptul capului de oameni; să ştii să

controlezi furia altuia; ia poziţie; priveşte obiectiv situaţia; priveşte

lucrurile în perspectivă;

9. Cunoaşte sistemul şi exploatează-l –să cunoşti toate regulile nescrise ale

vieţii de birou;să ştii cum să te adresezi fiecăruia; să ştii cand să pleci după

program şi când să pleci mai devreme; identifică-i pe cei care

contează;poartă-te cum trebuie cu oamenii care contează; fii la curent cu

noile tehnici de management; să cunoşti „curenţii submarini” şi planurile

ascunse;cunoaşte-i şi cultivă-i pe favoriţi; să cunoşti şi să înţelegi

declaraţia de intenţie;

10. Controlează opoziţia –identifică opoziţia; studiază-i îndeaproape; nu lucra

pe la spate; să cunoşti psihologia promovării; nu divulga prea multe; ţine-ţi

urechea lipită de pământ; fă opoziţia să pară de neînlocuit; nu lăuda

opoziţia cu jumătate de gură; bate monedă pe momentele de evoluţie ale

carierei; cultivă prietenia şi aprobarea colegilor tăi.

Rezultatele obţinute sunt sub forma DECIZIILOR care ajută la derularea proceselor

economice în firmă şi la formarea unui STIL DE MANAGEMENT.

Stilul optim de management presupune capacitatea de a se adapta la diferite situaţii

concrete, de a sesiza elementele iniţiale,tratând diferenţiat probleme aparent similare şi

folosind pentru fiecare situaţie cele mai adecvate metode.

Printr-un stil adecvat un manager îşi poate extinde rolul dincolo de autoritatea formală

pe care i-o conferă poziţia sa în ierarhia firmei, devenind un lider.

Cunoscând cât mai bine specificul activităţii şi a grupurilor de oameni pe care îi

conduce, un manager îşi poate perfecţiona comportamentul , adoptând stilul cel mai

potrivit.Datorită acestui fapt, fiecare manager are un stil propriu, original, neexistând un tip

unic de manager ideal.

2.1.4 Experienţa în domeniu

29

Gradul de specificitate a postului de manager se referă la caracteristicile cerute

ocupantului pentru a obţine performanţă pentru postul respevtiv.Astfel de cerinţe sunt descrise

ca fiind: educaţia, experienţa, perfecţionarea, abilităţile fizice,intelectuale, îndemânarea,

abilităţile specifice cerute de munca respectivă, puterea de decizie.

Experienţa este o cerinţă necesară pentru eficientizarea gradului de specificitate a

postului.Pe baza acestui grad de specificitate se stabilesc criteriile de performanţă, modul de

alegere a acestora: caracteristici personale, competenţa, orientarea spre excelenţă, capacitatea

de decizie, adaptabilitatea pe post, capacitatea de inovare, delegarea responsabilităţilor şi

antrenarea personalului, comunicarea, interesul pentru resurse alocate postului.

Ocuparea unei funcţii de manager la o altă firmă similară, perfecţionarea continuă

pentru ocuparea unei funcţii de manager se consideră experienţă dacă nu se schimbă

domeniul de specialitate.

Un manager cu experienţă îndeplineşte standardele de performanţă stabilite la nivelul

firmei: realizarea în întregime a sarcinilor prevăzute în fişa postului în vederea desfăşurării

unei bune activităţi; urmărirea şi implicarea în bună derulare a comenzilor/contractelor

întocmite (asumate ca sarcină de serviciu); calitatea muncii depuse apreciată prin desfăşurarea

activităţilor fără disfuncţionalităţi sau erori; acurateţea documentelor, actelor, materialelor

utilizate; gradul de mulţumire a beneficiarilor serviciilor oferite; implicarea pentru realizarea

obiectivelor generale stabilite ale compartimentelor; eficienţa în reducerea costurilor prin

încadrarea în sumele alocate;urmărirea utilizării raţionale a resurselor financiare alocate

activităţii de aprovizionare-achiziţii, dotări , în momentul efectuării studiilor de piaţă;

programarea eficientă a timpului prin prin programarea timpului de lucru, folosirea timpului

de lucru pentru realizarea sarcinilor de seviciu în timp util, real şi oportun pentru buna

desfăşurare a activităţii şi obţinerea unui grad ridicat de mulţumire din partea beneficiarilor;

utilizarea diferitelor resurse PC, imprimantă, fax, copiator; integrarea rapidă în colectiv,

organizarea muncii în echipă, respectarea relaţiilor de conducere, subordonare, colaborare în

firmă.

Experienţa în domeniu este necesară efectuării în condiţii bune şi de calitate a

activităţilor cuprinse în fişa postului pentru manager:aprecierea salariaţilor pentru activităţile

desfăşurate, luarea deciziilor la nivel de organizaţie; analiza rapoartelor şi situaţiilor statistice,

rezolvarea problemelor apărute în organizaţie; respectarea legislaţiei în vigoare şi aplicarea

corectă a legilor în organizaţie; coordonarea, controlul; analiza şi planificarea activităţii

organizaţiei.

2.1.5 Autoevaluarea

30

Aprecierea managerilor se realizează pe două căi: de către salariaţii din subordine şi

prin autoevaluare.Autoevaluarea este necesară formării continue şi performanţei la locul de

muncă.

Managerul îşi poate evalua performanţa prin mai multe metode:

Metode cantitative-care folosesc de regulă indicatori ca: volumul

vânzărilor, ieşirilor, numărul de produse defecte, profit/pierdere.

Metode subiectice- care evaluează performanţele individuale într-o firmă

scrisă, narativă; nu stau la baza promovării sau selecţiei; aprecierile pot fi

evazive.

Metoda alegerii forţate- care presupune să se răspundă la întrebările unui

chestionar tip, completat de către evaluator (managerul) cu utilizarea

factorilor de apreciere:cantitatea şi calitatea muncii depuse, organizarea,

raţionamentul, spiritul de disciplină, motivaţiile, comunicarea, spiritul de

iniţiativă cu grade cum ar fi –insuficient, acceptabil, bine, foarte bine,

excelent.

Metode bazate pe observarea comportamentului- care se bazează pe

analiza evenimentelor semnificative (critice) cu explicarea

succesului/insuccesului în planul performanţei celui ce este evaluat

( managerul).Este utilă pentru planificarea carierei.Unii autori consideră

că metoda necesită un timp îndelungat de aplicare pentru a putea fi

evaluate acele „evenimente critice”.

Lista de verificare- aplicată de către compartimentul de resurse umane şi

constă în prezentarea unei liste cu activităţi, comportamente, rezultate la

care se răspunde cu „DA” sau „NU”.

Metoda evaluării prin rezultate (MBO)- se bazează pe definirea clară a

obiectivelor cuantificabile, măsurabile, clar exprimate în scris, într-un

limbaj concis, fără ambiguităţi.Caracteristicile se referă la: definirea clară

a sarcinilor de serviciu şi a obiectivelor pe o perioadă dată; dezvoltarea

unui plan de acţiune prin care să se indice şi modul de atingere a

obiectivelor; însuşirea planului de acţiune de către salariaţi; măsurarea

gradului de atingere a performanţei;corectarea abaterilor(dacă este cazul);

stabilirea de noi obiective pentru viitor.

Autoevaluarea managerilor se realizează în baza unei fişe în care sunt trecute două

categorii de cerinţe, notate gradat de la 1-5 puncte.

31

A.Factorii de eficacitate în activitatea salariatului (managerului), grupaţi

astfel:organizarea propriei activităţi şi a salariaţilor; studierea problemelor de fond a

salariaţilor; stabileşte punctele importante ale activităţii sale şi a salariaţilor; are

caracteristicile urmatoare-dinamism, conştiinţă profesională, continuitate în efort, ştie să se

conducă pe el însuşi şi pe alţii; sinceritate, loialitate, acceptă recomandările în scopul

îmbunătăţirii activităţii; identifică calităţi marcante ale salariatului;identifică punctele slabe

ale activităţii sale şi ale salariaţilor.

B.Capacitatea de conducere se apreciază prin:calităţile personalecum ar fi –judecată,

iniţiatiovă, entuziasm, responsabilitate, spirit de cooperare, capacitate de comunicare, uşurinţă

în exprimare, fidelitate; repartizarea sarcinilor uniform, conform aptitudinilor fiecăruia;

organizarea muncii subordonaţilor; formarea şi stimularea subordonaţilor; controlul activităţii;

posibilităţi de îmbunătăţire pe baza observaţiei angajaţilor a activităţii; animarea grupului

social.

În procesul de autoevaluare a managerilor pot interveni erori care afectează rezultatele

datorită:dorinţei managerului de a câştiga bunăvoinţa salariaţilor; teama de obţinere a unor

calificative slabe, frica de conflicte şi represalii; lipsa de interes faţă de performanţa

subordonaţilor; dorinţa managerului de a apărea autoritar în faţa subordonaţilor; de „a fi

văzut bine”, teama ca salariaţii ce obţin calificative excelent îi pot afecta autoritatea; spirit

critic excesiv; tendinţa de a impune subordonaţilor acelaşi sistem de valori şi exigenţe pe care

şi le aplică sieşi în calitate de manager;neînţelegerea importanţei obiectivităţii şi finalităţii

evaluării; dezinteresul pentru subordonaţi ca indivizi cu personalităţi şi potenţiale

unice;perceperea globală a subordonaţilor ca o masă amorfă; acceptarea unui rezultat general

mediu, care provoacă unele nemulţumiri, dar nu suficient de mari pentru a genera conflicte.

Managerii îşi pot aprecia: pregătirea profesională, disciplina, modul de execuţie a

sarcinilor, promovarea resurselor firmei; atitudinea în anumite situaţii, loialitatea faţă de

firmă, modul de abordare a discuţiilor cu clienţii sau clienţii potenţiali; implicarea

managerului în programe de cercetare şi promovare; modul de exploatare şi întzreţinere a

echipamentelor de lucru; ţinuta morală şi vestimentară.

Luând în considerare criteriul valoarea profesională şi modul de manifestare în

relaţiile interumane pot fi identificate două modalităţi de clasificare complementare care

evidenţiază după primul criteriu patru tipuri principale de manageri16:manageri valoroşi care

ştiu să se poarte cu subalternii; manageri valoroşi, dar lipsiţi de stil, manageri mediocri sau

chiar incapabili, dar care ştiu să se poarte cu subalternii; manageri mediocri sau incapabili

care nu ştiu să se poarte cu subalternii.După al doilea criteriu managerii ar putea fi împărţiţi

16 PRODAN ADRIANA,” Managementul Firmei”, Editura Condor,Iaşi, 199432

în:manageri competenţi, independenţi;manageri competenţi, dar aserviţi; manageri

incompetenţi sau mediocri; manageri mediocri sau incompetenţi, aserviţi şefilor ierarhici.

Prin autoevaluare managerii îşi pot descoperi stilul definit prin comportament şi

atitudine:stilul consecvent autoritar, stilul democratic, stilul autoritar, stilul consecvent

democrat, stilul echilibrat.

2.2 Factorii organizaţionali

Cariera internă necesită o serie de provocări suplimentare, iar succesul profesional al

managerilor necesită calităţi profesionale deosebite dar şi un sprijin din partea organizaţiei.

Pentru evitarea eşecului pe postul de manager, acesta trebuie să prezinte stilul

subalternilor pentru a reuşi diminuarea „barierelor de comunicare”.

Orice organizaţie trebuie să aibă o strategie şi un set de obiective bine definite care să

direcţioneze toate deciziile luate în special cele legate de training.Organizaţiile care îşi

planifică procesul de training au mai mult succes decât cele care nu fac acest lucru.

Managerii numiţi pe posturi de conducere noi vor încheia contracte de adaptare

profesională care se încheie în vederea adaptării salariaţilor debutanţi (managerilor) la o

funcţie nouă , la un loc de muncă nou sau în cadrul unui colectiv nou.Contractul de adaptare

profesională se încheie odată cu încheierea contractului colectiv de muncă şi cel individual de

muncă, după caz la debutul salariatului în funcţia nouă, la locul de muncă nou, în condiţiile

legii.Contractul de adaptare profesională este un contract încheiat pe durată determinată, ce nu

poate fi mai mare de un an.La expirarea termenului contractului de adaptare profesională

salariatul poate fi supus unei evaluări în vederea stabilirii măsurii în care acesta poate face

faţă funcţiei noi, locului de muncă nou.

Majoritatea managerilor firmelor doresc să aibă succes dar nu se implică în proiecte de

training datorită următoarelor motive:

managerii organizaţiilor mici consideră că lipsa timpului nu le permite să

ofere training angajaţilor;

managerii tind să aibă o expertiză extinsă decât abilităţi necesare

specializării;

managerii preferă să păstreze informaţiile pentru ei înşişi;

anumiţi manageri consideră că viitorul nu poate fi prevăzut sau controlat

în consecinţă.

Teoria factorilor duali17 abordează motivaţia organizaţională, din perspectiva

influenţei factorilor asupra motivaţiei.S-au identificat două categorii de factori (prezentaţi în

figura 4) care determină satisfacţia sau insatisfacţia.

17 Idem 1633

34

Figura 4:Modelul factorilor duali

35

Satisfacţie extremăSatisfacţie extremă

Factori de satisfactie:*realizare*recunoaştere*responsabilitate*munca în sine

Factori de satisfactie:*realizare*recunoaştere*responsabilitate*munca în sine Satisfacţie neutrăSatisfacţie neutră

Factori de influenţă asupra gradului de satisfacţie:*promovare

Factori de influenţă asupra gradului de satisfacţie:*promovare

Insatisfacţie extremăInsatisfacţie extremă

Factori de influenţă asupra gradului de insatisfacţie:*condiţii de muncă*plata şi securitatea*politica companiei*supervizorii*relaţii interpersonale

Factori de influenţă asupra gradului de insatisfacţie:*condiţii de muncă*plata şi securitatea*politica companiei*supervizorii*relaţii interpersonale

Atitudinea, comportamentul managerilor faţă de organizaţie pot determina satisfacţia

sau insatisfacţia resurselor umane din organizaţie şi de aici succesul/insuccesul activităţii

desfăşurate de manager.

Metoda managementului prin obiective are un rol important în modernizarea activităţii

manageriale atunci când managerul care lucrează cu oamenii stabileşte clar şi precis

obiectivele, comunică obiectivele utilizând mijloace adecvate pentru ca oamenii să priceapă

exact ceea ce se aşteaptă de la ei.În caz contrar, reacţiile şi interesele lor vor fi ostile atingerii

scopului.Managerul: stabileşte un program de lucru conform performanţelor dorite, având

grija informării continue despre avantajele pentru cei implicaţi în acţiune; eleborează un plan

detaliat care să cuprindă sarcinile practice ale fiecărei persoane şi căile reale de urmat,

informaţiile din acest planvor reduce incertitudinile şi întârzierile;antrenează oamenii pentru

realizarea proiectului;stimulează dorinţa de a realiza obiectivul comun;evaluează activităţile

deja parcurse şi reglează direcţia de acţiune;nu este preocupat atât de găsirea deficienţelor cât

de recunoaşterea progreselor realizate;răsplăteşte corespunzător îndeplinirea obiectivelor,

având în vedere că aceasta este o fgaranţie pentru o viitoare reacţie favorabilă şi un viitor de

succes.Ea poate fi de ordin material dar la fel de importante sunt recunoaşterea contribuţiei

individuale şi satisfacţia de sine.

Dezvoltarea managerială se referă la îmbunătăţirea performanţelor managerilor în

funcţiile curente şi la pregătirea lor pentru asumarea unor responsabilităţi mai mari în viitor.

Dezvoltarea managerială participă la succesul economic al organizaţiei prin formarea

managerilor potriviţi pentru îndeplinirea necesităţilor ei prezente şi viitoare.Dezvoltarea

managerială îmbunătăţeşte performanţele managerilor, le oferă oportunităţi de perfecţionare şi

asigură succesiunea pe posturile manageriale.Procesele de dezvoltare pot fi anticipatoare

(managerii contribuind la îndeplinirea obiectivelor pe termen lung ale organizaţiei), reactive

(menite să rezolve sau să preîntâmpine dificultăţile legate de performanţa organizaţională) sau

motivaţionale (răspunzând aspiraţiilor de carieră ale managerilor).Dezvoltarea managerială

are următoarele scopuri:

să-i facă pe manageri să înţeleagă ce anume aşteaptă organizaţia de la ei;să

convină împreună cu ei obiectivele în raport cu care le vor fi examinate

performanţele şi nivelul de competenţă impus de rolurile lor;

să identifice managerii cu potenţial, încurajându-i să-şi întocmească şi să

îndeplinească planuri de dezvoltare personală şi asigurându-i că vor beneficia

de instruirea, perfecţionarea şi experienţa de care au nevoie în asumarea unor

responsabilităţi mai mari la locul de muncă sau altundeva în organizaţie;

36

să asigure succesiunea managerială, creând un sistem prin care această

problemă să fie monitorizată în pemanenţă.

Capacitatea organizaţiei de a-şi realiza strategiile economice în lumina factorilor

determinanţi ai succesului (inovaţie, calitate, cost, capacitate de conducere etc.) depinde în

mare măsură de capacitatea managerilor săi de a-i satisface cerinţele specifice.Relaţiile

implicate în acest proces sunt ilustrate în figura numărul 5.

Figura.5. Impactul strategic al dezvoltării manageriale

Cel mai important lucru care trebuie reţinut despre dezvoltare managerială este că deşi

se referă la creşterea performanţelor şi a potenţialului individului, procesul trebuie coordonat

şi derulat la nivelul organizaţiei.Organizaţia este cea care trebuie să decidă ce tip de manageri

îi trebuie pentru a-şi îndeplini obiectivele strategice şi, de asemenea, ce modalitate să adopte

pentru a-i obţine şi a-i perfecţiona cum se cuvine.Chiar şi atunci când pune accentul pe auto-

perfecţionarea oamenilor ei (şi aşa e bine să facă), organizaţia trebuie să le indice direcţiile de

dezvoltare, măcar în termenii cei mai largi.

Mumford18, a arătat că un sistem eficace de dezvoltare managerială trebuie să combine

trei elemente:

autodezvoltarea –care se bazează pe ideea că individul poate invăţa, dar rareori

poate fi invăţat,şi că iniţiativa pentru dezvoltare trebuie să-i aparţină;

18 MUMFORD,A(1994), („Management, Development:Strategies for Action”, Institute of Personnel Management, London

37

Strategia economică a organizaţiei

Factorii determinanţi ai succesului

Capabilitatea organizaţiei

Performanţele economice ale organizaţiei

Mediul economic

Capabilităţile managerilor

iniţiativele de dezvoltare de la nivelul organizaţiei-adică sistemele şi

programele formale de dezvoltare ale managerilor (atât de îndrăgite de

specialiştii birourilor de personal-învăţământ);

iniţiativele de dezvoltare luate de şefi –acţiunile întreprinse de managerii

eşalonului superior, de obicei axate în jurul unor probleme reale de muncă.

Mumford mai arată că managerii gândesc în termen de activităţi, nu de oportunităţi de

învăţare.În consecinţă, „principala preocupare trebuie să fie de a facilita învăţarea nu atât prin

impunerea unor procese disparate de dezvoltarea managerială, cât mai degrabă prin

înţelegerea aspectelor reale din munca managerilor”.El menţionează că procesele de

dezvoltare managerială formale nu au de fiecare dată eficacitatea dorită fiindcă:” se pune un

accent prea puternic pe planificare şi se neglijează să li se ofere managerilor posibilitatea de a-

şi utiliza şi de a-şi înţelege experienţa căpătată, pentru a acţiona apoi pe baza ei”.

Dezvoltarea managerială nu este o activitate izolată, care să poată fi încredinţată unui

specialist şi apoi dată uitării.Succesul unui program de dezvoltare managerială depinde de

gradul de implicare la toate nivelurile manageriale.Dezvoltarea subordonaţilor trebuie

recunoscută ca o parte integrantă firească a oricărui post de conducere.Dar iniţiativa trebuie să

aparţină eşaloanelor superioare.

Conform unei concepţii tradiţionale, organizaţia nu ar trebui să se ocupe de

dezvoltarea managerilor:procesul firesc de selecţie şi presiunea concurenţei ar trebui să

asigure supraveţuirea celor mai buni, pentru că de fapt, un manager bun este innăscut, nu

poate fi „făcut”;crema se ridică la suprafaţă.Dar şi „impurităţile”!

A apărut apoi o reacţie la acest punct de vedere, care a fost condensată în expresia lui

Humble 19 „programita şi prinţul moştenitor”(programmitis and crown prince).După ce s+a

răspândit prin unele locuri, dezvoltarea managerială a început să folosească o sumedenie de

chestionare de management, diagrame multicolore care arată cum pot fi înlocuiţi managerii,

„tururi ale domeniului” pentru noii angajaţi, programe detaliate de rotaţie a posturilor, scheme

elaborate de evaluare a caracteristicilor personale şi o serie nesfârşită de cursuri formale.

Rolul real al organizaţiei în activitatea de dezvoltare managerială ar trebui să se

încadreze undeva între aceste două extreme.Pe de o parte, în condiţiile unor transformări şi

progrese rapide, lucrurile nu pot fi lăsate la voia întâmplării, a „sistemului” încercare-

eroare.Pe de altă parte, organizaţiei nu i se pot impune – cu rezultate satisfăcătoare –

programe elaborate de dezvoltare managerială.Aşa cum afirma cu mulţi ani în urmă Peter

Drucker20:”Dezvoltarea înseamnă totdeauna autodezvoltare.Nimic nu este mai absurd decât ca

19 HUMBLE,J (1963), „The Manager”, December20 DRUCKER, P (1955), „The Practice of Management”, Heinemann, London

38

o întreprindere să-şi asume responsabilitatea pentru dezvoltarea unui individ.

Responsabilitatea îi revine individului, aptitudinilor şi eforturilor sale”.Dar Druncker

continuă:”Ficare manager dintr-o firmă are posibilitatea de a stimula sau de a împiedica

autodezvoltarea, de a o îndruma corect sau greşit.Managerului trebuie să i se încredinţeze în

mod specific responsabilitatea de a-i ajuta pe toţi cei care lucrează cu el să-şi focalizeze şi să-

şi concretizeze productiv eforturile de autodezvoltare.Fiecare companie poate asigura

managerilor săi oportunităţi sistematice de dezvoltare”.

Aptitudinea executivă este capacitatea pe care fiecare individ trebuie să şi-o dezvolte

până la urmă singur, îndeplinind sarcinile care îi revin în mod normal.Dar orice angajat

reuşeşte să facă mult mai bine acest lucru dacă organizaţia şi managerii ei îi oferă încurajarea

şi oportunităţile de care are nevoie.Sau aşa cum susţinea McGregor 21, managerii nu sunt nici

înnăscuţi, nici făcuţi;ei sunt ajutaţi să se dezvolte.Rolul companiei este acela de a asigura

condiţiile favorabile pentru accelerarea dezvoltării, iar aceste condiţii sunt parte integrantă din

mediul şi climatul organizaţional şi stilul managerial al celui mai înalt eşalon ierarhic.

Acestuia din urmă îi revine responsabilitatea supremă pentru dezvoltarea

managerului.McGregor nota în acest sens:”Mediul de lucru al individului este cea mai

importantă variabilă care îi afectează dezvoltarea.Dacă acest mediu nu îi favorizează

dezvoltarea, nimic din ceea ce facem pentru el nu se dovedeşte eficient.Acesta este motivul

pentru care abordarea „agricolă” a dezvoltării manageriale este preferabilă celei

„industriale”.Cea de-a doua determină, printre altele, aşteptări nerealiste, creând impresia că

putem crea şi dezvolta manageri în sala de clasă”.

2.3 Factorii de mediu

Factorii de mediu se referă la condiţiile locale din zonă, ţara sau localitatea în care îşi

desfăşoară activitatea firma.Sistemul economic şi social, dezvoltarea economică, cadrul legal

şi contextual, practicile de afaceri în ţara de destinaţie, zona sau localitatea influenţează diferit

activitatea firmei şi implicit are influenţe asupra managerului în luarea deciziilor optime

pentru aceasta.

Factorii de mediu pot fi:condiţiile de viaţă, performanţa profesională, calitatea

infrastructurii şi a fondului lucrativ, alternativele de transport, telecomunicaţii, cultura, clima,

accesabilitatea serviciilor.

În organizaţiile în care evitarea incertitudinii este mare, angajaţii tind să devină

suspicioşi cu managerii străini, de aceea se preferă manageri locali.

21 McGregor, D (1960), „The Human Side of Enterprise”, McGraw-Hill, New York39

Atitudinea colaboratorilor sau asociaţilor la nivel local, poate determina influenţe în

ceea ce priveşte performanţa profesională.Femeile sunt mai uşor adaptabile la schimbarea

mediului decât bărbaţii.Pentru a avea succes în activitatea de integrare a angajaţilor de la

firmele concurente, managerii trebuie să-şi impună stilul şi să capete respectul cuvenit în faţa

acestora.

Aspectele legate de: sex, vârstă, starea civilă influenţează cariera managerială fiind

relevante în condiţiile creşterii eterogenităţii demografice a persoanelor.

Adaptarea managerilor la cultura locală constituie una din provocările majore ale

managerilor.

Posibilităţile de informare sunt necesare pentru dezvoltarea unei cariere de succes a

managerilor.Aceste informaţii sunt utile în menţinerea legăturilor permanente între mediul

intern al organizaţiei şi cel extern.Disponibilităţile necesare sunt:presa, radioul, televiziunea,

publicaţiile de specialitate, accesul la statistici, baze de date necesare activităţii de manager.

Succesul în cariera de manager este asigurat şi de calitatea forţei de muncă existentă

pe piaţa muncii, calificată în domeniul dorit de manager.

Un alt aspect relevant este cel al transferurilor între unităţi similare şi chiar al migraţiei

populaţiei spre locurile de muncă din străinătat ceea ce crează o fluctuaţie a personalului în

firmă, de cele mai multe ori cu efecte negative în activitatea managerului creând insuccesul

menţinerii personalului în firmă.

Se acceptă libertatea de mişcare a resurselor umane în condiţiile în care se recunosc

calificările şi diplomele şi datorită oferirii altor condiţii de angajare şi renumerare, întâlnită

atât la salariaţii firmei, cât şi la manager.

În perioada de tranzitie s-a pus accent pe angajarea de muncitori sezonieri şi s-a

urmărit perfecţionarea cunoştinţelor profesionale.

Pentru a obţine succesul profesional sub influenţa factorilor de mediu se impune ca în

procesul de recrutare şi selecţie a resurselor umane să se utilizeze cele mai eficiente metode,

de către manager.

Managerul de astăzi se deosebeşte de managerul precedent prin câştigul său real,

capacitatea de expresie, informare, atitudine critică şi nivelul protecţiei sale patronate şi lege.

Impactul informaticii viitoare va fi diferit, în măsura în care se vehiculează informaţii

cantitative şi calitetive, care vizează scopurile de productivitate şi activitatea managerului de

succes.

Efectuând un studiu în unele tări est+europene, profesorul Abraham Shama a constatat

că între managerii firmelor private şi cele de stat există importante diferenţe.Aceste deosebiri

40

comportamentele şi de educaţie îşi pun amprenta asupra culturii manageriale, prezentata in

tabelul 4.22

Tabelul 4.Caracteristicile managerului –Diferenţe

Managerii firmelor private Managerii firmelor proprietate de stat

mai tineri

educaţie profesională

cunoştinţe comerciale, juridice,

profesionale

orientaţi spre schimbare

orientaţi spre viitor

accesnt pe vănzări

activi, reacţionează rapid

flexibili, cu viziune largă

soluţionează problemele

primesc sugestii

oameni de afaceri

întreprinzători, îşi asumă riscul

orientare strategică spre exteriorul

firmei

se bizuie pe semnalele pieţei

orientaţi spre piaţă şi consumatori

preţul în funcţie de cerere

folosesc instrumente promoţionale

salarii în funcţie de performanţă

vorbesc engleză, franceză

mai în vârstă

provin din vechile cadre

cunoştinţe tehnice

împotriva schimbării

orientaţi spre trecut

accent pe producţie

pasivi, acţionează încet

rigizi, viziune limitată

amână soluţionarea problemelor

dau sfaturi

oameni aparţinând unor grupuri

de interese

conservatori, nu îşi asumă riscul

orientare spre interiorul firmei

se bizuie pe relaţii personale

orientaţi spre producţie

preţul în funcţie de costuri

nu folosesc instrumente

promoţionale

salarii în funcţie de grad şi vechime

vorbesc limba rusă

CAPITOLUL III

22 Idem 1641

CARIERA DE MANAGER LA S.C. ROCOM CENTRAL S.A.

(HOTEL CENTRAL 3*)

3.1 Prezentarea firmei

3.1.1 Amplasarea hotelului în cadrului judeţului şi a municipiului Piatra Neamţ

Judeţul Neamţ datorită poziţiei sale geografice, a varietăţii condiţiilor naturale, a

monumentelor istorice de valoare naţională şi internaţională, precum şi a ospitalităţii

cunoscute a populaţiei a înregistrat o importantă activitate turistică.Aceasta poate fi

structurată în:

turism de tranzit în Piatra Neamţ, Tg-Neamţ şi Roman;

turism pentru vizitarea mănăstirilor:Agapia, Neamţ, Bistriţa;

turism pentru agrement şi cură balneară:Durău.

S-au format astfel cinci zone turistice:oraşele Piatra Neamţ, Bicaz, Tg-Neamţ, Roman

şi zona Ceahlău.În cadrul turismului de tranzit municipiul Piatra Neamţ o bună parte din baza

materială în ceea ce priveşte capacitatea de cazare este asigurată de Hotel Central.Acesta este

situat in zona centrală a oraşului, Piaţa Petrodava 1-3.Acest amplasament constituie unul din

punctele forte ale societăţii, fiind o importantă zonă comercială, avantajată din punctul de

vedere al mijloacelor de transport.

3.1.2 Elemente din statutul societăţii

S.C. ROCOM CENTRAL S.A., înregistrată în Registrul Comerţului sub

nr.J27/265/1995, a fost înfiinţată la data de 23.03.1995 prin divizarea S.C PETROTUR S.A.

(fost O.J.T. Neamţ), cu un capital social de 3.689.650 mii lei, valoarea unei acţiuni fiind de

1000 lei.

Hotelul Central este persoană juridică română, având forma juridică de societate pe

acţiuni.Acesta îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile române, cu contractul de

societate şi cu prezentul statut.

Obiectul de activitate îl reprezintă serviciile de turism, prestări servicii hoteliere,

alimentaţie publică, comerţ cu amănuntul, activitate de producţie, turism intern şi

internaţional în condiţii de rentabilitate şi profit.

În 1997, S.C. ROCOM INTERNAŢIONAL S.A a cumpărat 52% din capital,din care:

12% de pe piaţa RASDAQ

40% de la FPS prin licitaţie.

In urma acestei achiziţii, S.C ROCOM INTERNAŢIONAL S.A devine acţionarul

pricipal al complexului.

42

În 1998 societatea îşi modifică denumirea în S.C ROCOM CENTRAL S.A, şi în

acelaşi timp se stabileşte în AGA ca societatea să aibă conducere unică, ROCOM

INTERNAŢIONAL devenind administrator unic al societăţii.

In 2004 societatea a devenit societate închisă, retrăgându-se de pe piaţa bursieră.In

acelaşi an, admnistratorul unic majorează capitalul societăţii revenindu-i în prezent 91% din

acesta.

Complexul are în subordine:

Hotel categoria 3 stele cu 262 de locuri;

Restaurant şi terasă cu o capacitate de 476 de locuri;

Laborator de cofetărie;

Cofetărie cu 56 de locuri;

Spălătorie.

Din anul 2006, hotelul dispune de 2 săli de conferinţă situate la etajul întâi şi de „Club

Central”.

3.2.Organizarea activităţii firmei

Societatea Rocom Central oferă clienţilor săi servicii de bază şi servicii

suplimentare.Serviciul de cazare este unul dintre serviciile de bază, care se prezintă ca o

activitate complexă, decurgând din exploatarea activităţii de cazare, fiind alcatuit dintr-un

grupaj de prestaţii oferite turistului pe timpul sejurului în unitate.

Serviciul de cazare vizează prin conţinutul său crearea condiţiilor şi a confortului

pentru adapostirea şi odihna turiştilor.

În condiţiile diversificării, serviciile hoteliere nu se limitează la cazarea propriu-zisă,

ci se completează cu o serie de alte servicii.Dintre acestea la Hotel Central se numără:cazarea

propriu-zisă şi activităţi complementare cazării; alimentaţie publică (restaurant, cofetărie,

bar); activităţi comerciale; servicii de informare; activităţi cu caracter special.

Cazarea turiştilor se realizează în cele 262 de locuri, în 131 de camere, dotate cu baie

şi grup sanitar propriu.Odihna clienţilor este influenţată pozitiv de amplasarea camerelor,

izolate în raport cu zonele mari de circulaţie(scări, lifturi, culuare de trecere, zone de

staţionare).Spaţiile de cazare sunt situate pe 12 niveluri, câte 11 camere camere pe fiecare

etaj.

Ziua hotelieră începe la ora 12 şi se termină a doua zi la aceeaşi oră.Ordinea serviciilor

hoteliere oferite clienţilor este următoarea:serviciul de rezervări, pregătirea primirii turistului,

primirea clientului şi servicii de informare, sejurul acestuia şi servicii suplimentare cu şi fără

43

plată, încheierea contului şi plecarea clientului, informaţii şi servicii suplimentare în legătură

cu plecarea clientului.

Ponderea în totalul cifrei de afaceri a serviciilor prestate este următoarea:

40,87% reprezintă venitul din cazare;

8,87% reprezintă venitul de la cofetărie;

15% reprezintă venitul de la club;

35,86% reprezintă venitul de la bucătărie;

Descrierea hotelului

Firma funcţionează într-un corp de clădire cu o arhitectură deosebită , cu o imagine

panoramică frumoasă de la etajele superioare.

Fundaţia clădirii este din beton, iar structura de rezistenţă este formată din scheleţi din

beton armat.În interiorul complexului compartimentele şi închiderile perimetrale sunt

realizate prin zidărie cărămidă.

Faţada firmei de curând renovată creează clienţilor o impresie favorabilă chiar de la

sosire, intrarea fiind largă şi iluminată, iar însemnele firmei fiind prezentate printr-o firmă

luminoasă.

În interiorul clădirii pereţii se caracterizează prin netezime şi perfecţiune.Unii dintre ei

sunt placaţi cu marmură, travertin, oglinzi, iar tavanele sunt false.Pardoseala folosită în

interiorul societăţii este realizată din:mozaic veneţian, marmură, parchet stejar, gresie,

mochetă.

Spaţii destinate clientelei

Camerele de hotel

Hotelul Central pune la dispoziţia turiştilor camere duble, matrimoniale şi garsoniere,

toate acestea fiind dotate corespunzător normelor privind clasificarea pe stele a obiectivelor

de cazare turistice, cu respectarea condiţiilor minime pentru hotelurile de doua stele.Spaţiile

de cazare însumează un număr de 262 de locuri în 131 de camere, acestea fiind clasificate la

categoria de două şi trei stele.Ele sunt dispuse pe 12 nivele, cate 11 camere pe fiecare nivel.

Capacitatea de cazare a Hotelului Central se prezintă astfel:

NUMĂR CAMERE NUMĂR LOCURI

TIP CAMERĂ DOUĂ STELE TREI STELE DOUĂ STELE TREI STELE

Cameră cu două

paturi

48 24 96 48

Cameră cu pat

matrimonial

8 4 16 8

Garsoniere 31 16 62 3244

TOTAL 131 262

Din punct de vedere al dotărilor se fac următoarele consideraţii:

Se respectă condiţiile minime pentru hotelurile de două stele;

Toate spaţiile de cazare şi holurile sunt mochetate şi tapetate;

Toate camerele, în funcţie de tipul lor, sunt dotate cu mobilier, lenjerie de bună

calitate şi alte obiecte conform normelor corespunzătoare categoriei două stele;

Toate camerele dispun de baie şi grup sanitar propriu, cu program permanent

de apă caldă şi rece;

Hotelul este cablat şi toate spaţiile de cazare sunt dotate cu televizor color;

30 de camere, precum şi saloanele de restaurant dispun de instalaţie de aer

condiţionat;

În cadrul hotelului a fost instalată o centrală telefonică digitală;

S-a introdus o reţea de calculatoare pentru informatizarea gestiunii din hotel;

Instalaţia de încălzire a fost înlocuită în totalitate.

Grupurile sanitare

Toate camerele dispun de grup sanitar propriu, cu program permanent de apă caldă şi

rece.Instalaţiile sanitare au fost înlocuite în totalitate, în toate băile punându-se gresie, faianţă

şi obiecte sanitare noi.

Referitor la dotarea grupurilor sanitare se poate aprecia că aceasta corespunde

criteriilor din normativ în ceea ce priveşte lenjeria pentru igiena turiştilor (prosoape de faţă, de

baie şi de picioare);nu lipsesc sapunul hotelier, pliculeţele de şampon şi aparatele pentru uscat

părul.

Spaţii comune

Holurile

Holul de la intrare prin modul cum este amenajat creează clienţilor o bună impresie

încă de la sosire.El este mochetat şi tapetat, dotat cu numeroase fotolii şi plante

ornamentale.Aici este spaţiul unde turiştii pot conversa, îşi pot da întâlniri sau se pot relaxa

într-o atmosferă primitoare.Din acest hol se face accesul la lifturi şi în restaurant.Tot aici sunt

amplasate şi casa de schimb valutar şi biroul recepţie.

Holurile de la etaj sunt prevăzute cu fotolii şi măsuţe joase, de aici pornind culuoarele

care fac accesul la spaţiile de cazare.

Recepţia

Biroul de recepţie efectuează primirea clienţilor şi atribuirea camerelor.În legatură cu

situaţia acestuia putem spune că a fost modernizat de curând, creând o impresie pozitivă

45

clienţilor;este amplasat corespunzător; este iluminat foarte bine; panoul cu chei este poziţionat

în locul cel mai frecvent întâlnit în hotelurile din România şi anume pe peretele din spatele

biroului.Aici se păstreză şi corespondenţa primită de turiştii cazaţi.

Spaţiile destinate personalului

Birourile

Personalul tesa din cadrul Hotelului Central beneficiază de birouri spaţioase,

luminoase şi amenajate astfel încât să creeze cele mai bune condiţii de muncă.Ele sunt

mochetate şi tapetate, dotate cu mobilier ergonomic de cea mai bună calitate, precum şi cu

calculatoare performante, care formează o reţea în întreg hotelul.

Oficiile de etaj

La fiecare din cele 12 nivele ale Hotelului Central există câte un oficiu de etaj.Acestea

reprezintă încăperi folosite de cameriste pentru depozitarea cărucioarelor, aspiratoarelor,

lenjeriei de rezervă, a produselor de întreţinere şi a aparatului telefonic de interior.

Oficiul room-service

Pentru că firma Rocom Central pune la dispoziţia clienţilor şi serviciul room-service,

există oficii pentru servirea mesei în cameră.Aprovizionarea acestora se face printr-un

ascensor de serviciu.

Spălătoria

Hotelul dispune de o spălătorie proprie.Cu ajutorul utilajelor instalate aici, se spală

atât lenjeriile de pat din spaţiile de cazare, cât şi inventarul textil utilizat în restaurant (feţe de

masă, naproane, şervete etc.).După primire lenjeria este sortată, numărată, cântărită, marcată

şi depozitată.Urmează etapa de detaşare a petelor, de spălare şi eventual apretare, de stoarcere

şi uscare;lenjeria este apoi călcată, sortată, depozitată în vederea expedierii.

Structura organizatorică

Din punct de vedere organizatoric societatea ROCOM CENTRAL este structurată pe

patru departamente importante:marketing, comercial, economic şi resurse

umane.Departamentul comercial cuprinde compartimentele: aprovizionare şi prestări servicii,

cazare, restaurant, cofetărie, agenţie de turism, shimb valutar, magazine.Departamentul

economic cuprinde compartimentele: financiar-contabil, şi de analize economice şi

preţuri.Toate acestea sunt prezentate mai detaliat în organigrama din anexa numărul 1.

Firma are un număr de 165 de salariaţi, ponderea menţinându-se aceeaşi în fiecare

an.Compartimentul de cazare cuprinde următorii angajaţi:

FUNCŢIA NUMĂR ANGAJAŢI

Administrator hotel 1

Şef recepţie 1

46

Recepţioneri 5

Portari-uşieri 3

Cameriste 12

Îngrijitor hol 3

Telefoniste 4

Croitorie 2

Spălătorie 6

Pe lângă personalul enumerat mai sus la funcţionarea şi întreţinerea serviciilor

hoteliere perticipă şi compartimentul de întreţinere organizat pe meserii şi ateliere:instalatori,

electricieni, mecanici, tâmplari, frigotehnişti, zugravi, şoferi, paznici.

Lucrătorii care intră în contact cu turiştii: recepţioneri, portari, cameriste au o ţinută

corespunzătoare (uniformă de serviciu), înfăţişare plăcută şi agrabilă, calităţi morale şi

profesionale.

Personalul poate fi structurat după:

sex-110 femei şi 55 bărbaţi

vârstă-10%peste 40 de ani; 30% între 30-40 de ani; 60% între 18-30 de ani.

Personalul Hotelului Central este motivat în muncă în primul rând prin siguranţa

postului şi prin salariu.Acesta fiind negociat, cel mai mic fiind salariul minim pe economie.

Firma face o analiză şi o proiectare a tuturor posturilor existente.Există fişe de post

pentru fiecare funcţie din cadrul societăţii.În analiza funcţiilor la Hotelul Central se folosesc

următoarele informaţii:activităţi de muncă specifice funcţiei, comportament cerut, condiţii de

muncă, legături şi interacţiuni cu alte funcţii şi persoane, mijloace de muncă utilizate.

Angajaţii firmei ROCOM CENTRAL sunt selectaţi astfel încât să deţină calităţi

morale şi profesionale corespunzătoare.Personalul de la recepţie posedă cunoştinţe

psihologice, de cultură generală şi este cunoscător de una sau două limbi de circulaţie

intenaţională.

Din punct de vedere al studiilor personalul poate fi structurat astfel:

studii superioare -10%

studii medii -30%

alte studii -60%

Pentru noii angajaţi se asigură training la locul de muncă, existând şi posibilitatea

calificării.

47

3.3 Misiunea, activităţile şi responsabilităţile managerilor

3.3.1 Misiunea managerilor firmei

Misiunea de bază a managerilor firmei S.C. ROCOM CENTRAL S.A este de a face

afaceri profitabile pentru aceasta.Scopul afacerii este de a crea clienţi şi de a satisface

necesităţile prin următoarele căi:

produsele culinare şi serviciile de cazare din hotel au o calitate superioară faţă

de concurenţă şi la un preţ competitiv;

produsele culinare şi serviciile de cazare după consumul acestora determină

clienţilor satisfacţia;

standardele profesionale şi etice ale salariaţilor din firmă sunt menţinute la

nivel înalt;

salariaţii firmei sunt trataţi corect şi recompensele sunt în concordanţă cu

munca depusă şi rezultatele obţinute;

serviciile de bază sunt completate cu servicii suplimentare:room-service,

dicotecă-bar (Club Central), conferinţe, seminarii;

segmentul de clientelă preferat este reprezentat de oamenii de afaceri şi turişti.

Managerul firmei prezintă în misiunea firmei şi jumătate din factorii de succes în

carieră:orientarea către acţiune, perfecţionarea personalului, îmbunătăţirea productivităţii

salariaţilor, orientarea spre afacere, autonomie operaţională.

S.C. ROCOM CENTRAL S.A. fiind o societate pe acţiuni este condusă de un

manager general şi un consiliu de administraţie format din managerii:mangerul de resurse

umane, managerul economic, managerul executiv, managerul de cazare şi managerul de

alimentaţie publică, cu puteri de decizie în funcţie de procentul de acţiuni deţinut în capitalul

firmei.

Managerul coordonează firmei şi participă la şedinţele consiliului de administraţie şi

colaborează cu ceilalţi manageri din firmă.

Misiunea managerului executiv la firma S.C ROCOM CENTRAL S.A., ca şi obiectiv

strategic, reprezintă satisfacerea nevoilor clienţilor menite să creeze o atmosferă de recreere,

odihnă şi comfort în spaţiile de cazare ale Hotelului Central, şi chiar depăşirea aşteptărilor

acestora, prin măsuri specifice precum:

oferirea de servicii complete şi de înaltă calitate clienţilor;

menţinerea unui mediu în firmă care ajută la creşterea performanţelor

salariaţilor şi la atingerea obiectivelor unităţii;

asigurarea pe termen lung a creşterii veniturilor;

48

îmbunătăţirea permanentă a calităţii şi a promptitudinii serviciilor oferite

consumatorilor;

extinderea serviciilor prestate de unitate, prin diversificarea serviciilor

suplimentare de agrement;

completarea gamei de sevicii în funcţie de nevoile turiştilor, prin dotarea cu

echipamente şi instalaţii moderne a spaţiilor;

orientarea către schimbare şi adaptare la noile cerinţe ale clienţilor;

orientarea tuturor activităţilor către necesităţile turiştilor;

îmbunătăţirea permanentă a pregătirii salariaţilor unităţii, prin participarea

acestora la programe de formare profesională specializate.

3.3.2Activităţile şi responsabilităţile managerilor firmei

Managerul de la S.C ROCOM CENTRAL S.A, Piatra Neamţ întreprinde activităţi

specifice muncii de conducere a unităţii hoteliere şi are responsabilităţi vizând direcţionarea

firmei şi a personalului din care aceasta este formată.

La nivelurile ierarhice inferioare, rezultate din organigrama firmei, managerul

supervizează activitatea în mod direct şi indirect prin şefii de compartimente:recepţionerul

şef, şeful de sală, bucătarul şef, administratorul, contabilul şef.

Managerul creează un climat favorabil desfăşurării muncii şi diminuează stările

conflictuale din firma sa.

Activităţile desfăşurate de managerul de la firma S.C ROCOM CENTRAL S.A sunt

următoarele:

stabileşte obiective pe termen scurt şi pe termen lung, în colaborare cu

subordonaţii, şefii ierarhici, consumatorii, clienţii, furnizorii, organizaţiile

sindicale, reprezentanţii instituţiilor financiare,de asigurări şi

guvernamentale.O listă a participanţilor la elaborarea obiectivelor include

reprezentanţi ai managementului de la:Hotel Ceahlău, Moara Gliga-produse de

morărit şi panificaţie, Agricola Internaţional, Kaufland, Marconf, Prefectura

Neamţ, Primăria Piatra Neamţ, E-on Moldova, Aqua Calor, Sindicatul liber al

S.C ROCOM S.A.

elaborează obiective concrete şi criterii de evaluare pentru a face acţiunile cât

mai eficiente, încurajând personalul de execuţie din subordine pentru prestarea

serviciilor hoteliere şi de alimentaţie la standarde calitative.Printre obiectivele

concrete propuse sunt:creşterea vânzărilor cu 15% prin deschiderea Club

Central –program de seară şi discotecă; creşterea cu 2% a producţiei vândute la

49

produse de patiserie şi cofetărie; creşterea cu 7% a încasărilor din închirierea

camerelor grupurilor de sportivi care au program de cantonament, jocuri pe

stadionul Ceahlău şi Sala Polivalentă Ceahlău; creşterea vânzărilor cu 5% din

închirierea salonului restaurant pentru petreceri private.Motivarea salariaţilor

se realizează prin bonuri de masă şi prime în bani.La sfârşitul fiecărei zile

verifică situaţia încasărilor, decontul cheltuielilor, reclamaţiile înregistrate în

prestarea serviciilor şi modul de rezolvare a acestora.Această activitate

determină succesul managerului în cariera lui.

asigură un echilibru între scopurile şi priorităţile aflate în

competiţie.Managerul firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A se preocupă zilnic

de problemele care apar la aprovizionarea cu materii prime, deleagă autoritatea

managerilor inferiori pentru supervizarea corectă a subordonaţilor pe sectoare

urmărind îndeplinirea activiţăţilot prevăzute în agenda zilnică.

managerul îm firma S.C ROCOM CENTRAL S.A. reprezintă un simbol atât în

realaţiile cu subordonaţii cât şi în cele cu clienţii şi partenerii de afaceri.Este

necesar ca el să simbolizeze ceva ce este firma în

realitate.Corectitudinea,loialitatea faţă de firmă asigură sccesul în carieră.

s-a constat că în firma S.C. ROCOM CENTRAL S.A., managerul ia decizii

eficiente şi îşi asumă rolul de a planifica, coordona, controla activitatea.În

permanenţă se informează cu privire la modul de derulare a activităţii, dacă

salariaţii sunt nemulţumiţi sau nemulţumiţi, analizează, compară şi ia decizii

raţionale.

se identifică astfel pentru manager mai multe roluri:reprezentare a firmei

S.C.ROCOM CENTRAL S.A, lider în firmă, mediator în organizaţie,

observator atent al modului de derulare a activităţilor în firmă în scopul

satisfacerii nevoilor clientului, transmite informaţii pozitive despre firmă,

purtător de cuvânt la reuniuni, seminarii ale patronatului din Industria

Hotelieră, antreprenor-încheie contracte favorabile cu furnizorii, clienţii,

asociaţii;diminuează riscul prin neefectuarea de împrumuturi bancare pe

termen lung, alocarea eficientă a resurselor-investiţii sigure din care se pot

acoperi cheltuielile, bun negociator a contractelor cu agenţiile de turism,

Hotelul Central dispunând de o poziţie de monopol a serviciilor turistice la

nivelul oraşului Piatra Neamţ.

Responsabilităţile managerului general al firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A sunt

prezentate în ordinea priorităţilor şi importanţei acestora:

50

dezvoltarea tehnologică a firmei prin achiziţionarea în spaţiile de cazare la

etajul doi, trei cu vedere spre est, a aparatelor de aer condiţionat, dotarea

Clubului Central cu aparatură audio-video de ultimă generaţie –managerul şi-a

propus achiziţionarea DVD-urilor pentru camere

misiunea managerilor este de a asigura dezvoltarea şi continuitatea firmei,

expansiunea acesteia.

managerul iniţiază planurile lunare , semestriale şi anuale, ia decizii şi

eleborează un sistem de control riguros al rezultatelor obţinute.

satisfacerea salariaţilor este asigurată la toate nivelurile din organigrama

firmei;creează noi locuri de muncă;oferă salarii şi recompense lunare în

conformitate cu experienţa şi calitatea muncii;prin compartimentul de resurse

umane se asigură perfecţionarea continuă a angajaţilor şi pe baza evaluării

activităţii acestora se stabilesc stimulente.

creşterea performanţelor economice este cea mai critică responsabilitate a

managerului firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A., şi cea mai lungă modalitate

de apreciere a îndeplinirii misiunii lor.

contribuţia firmei la dezvoltarea comunităţii este stabilită de mangerul S.C

ROCOM CENTRAL S.A prin contribuţia sa la dezvoltarea acesteia;în acest

sens firma oferă servicii de sănătate, investiţii cu destinaţie educaţională şi

socială.

În vederea menţinerii pe piaţa turistică locală şi zonală a nivelului calităţii serviciilor,

firma S.C. ROCOM CENTRAL S.A., se înscrie în lista firmelor competitive iar managerul

depune toate eforturile pentru dezvoltarea unui sens clar al direcţiei de acţiune, definirea clară

a intenţiilor prezente şi viitoare ale firmei;toţi formulează obiective şi strategii inteligente şi

oportune pentru realizarea misiunii firmei urmărind implementarea unei politici unificate de

acţiune; are o profundă înţelegere a afacerilor în care este implicat;îşi orientează preocupările

spre eficienţă, creativitate, performanţă şi modalităţile de a oferi produsele şi/sau serviciile

firmei.

În vederea eficientizării activităţii, managerul firmei coordonează direct activitatea

compartimentului de vânzări –marketing şi ia decizii cu privire la startegiile privind mixul de

marketing:politica de produs, preţ, distribuţie şi promovare.

Obţinerea rezultatelor pozitive este activitatea principală a managerului firmei S.C

ROCOM CENTRAL S.A care constituie un punct în plus în cariera de manager al firmei.

Atribuţiile şi responsabilităţile celorlalţi manageri ai firmei sunt prezentate detaliat în

fişa postului.Acestea se regasesc ca anexa numărul 2 la sfârşitul lucrării.

51

3.3.3 Calităţile unui bun manager

Din studiul de caz efectuat la S.C. ROCOM CENTRAL S.A privind evoluţia carierei

managerului firmei s-au identificat calităţile unui bun manager în ordinea importanţei

lor:memoria, sociabilitatea, limbaj adecvat şi fluenţa exprimării, dinamism, capacitatea de

organizare a timpului , responsabilitate, creativitate, încredere în sine, spirit de iniţiativă şi de

decizie.

Din chestionarul aplicat managerilor de la S.C ROCOM CENTRAL S.A a reieşit că,

cele mai importante calităţi ale unui manager de succes pot fi măsurate cantitativ prin

utilizarea unei fişe de documentare denumită BILANŢ PERSONAL.

Managerul de la S.C ROCOM CENTRAL S.A a fost analizat pe baza acestei fişe iar

pentru realizarea activităţilor din bilanţ a fost notat cu trei calificative: FB, B, S (FB-foarte

bine, B-bine, S-satisfăcător).

1.Organizare:B Aptitudinea de a elabora şi realiza acţiuni necesare realizării

activităţilor principale ale postului, de a-şi organiza şi gestiona timpul.Măsurare:planificarea

şi utilizarea timpului(B);respectarea termenelor (FB); timp pierdut sau lucrări inutile

executate (S).

2.Negociere:B Aptitudinea de a gestiona relaţii cu colaboratorii, superiorii şi

subordonaţii.Măsurare: frecvenţa solicitării de intervenţii (B); eşecuri comerciale (S).

3.Cunoştinţe tehnice:S Posedă cunoştinţe profesionale necesare exercitării funcţiei sale

şi le utilizează pe deplin.Este la curent cu evoluţiile şi progresul domeniului său de

specializare.Măsurare:cererea de sfaturi tehnice şi manageriale (S); număr de intervenţii de

sprijin necesare (S).

4.Spirit analitic:B Aptitudinea de a identifica şi rezolva dificultăţile activităţii

cotidiene.Măsurare:frecvenţa erorilor de apreciere (B);situaţii dificile la care nu a făcut faţă

(B).

5.Antrenarea echipei de lucru:FB Aptitudinea de a favoriza lucrul în echipă,

comunicarea şi crearea unei ambianţe psihologice pozitive.Aptitudinea de a te face înţeles şi

de a-şi dinamiza colaboratorii. Măsurare:rezultatele obţinute de colaboratori(FB); număr de

conflicte în cadrul firmei (FB).

6.Informare: B Aptitudinea de a gestiona, sintetiza şi transmite informaţii ascendente

şi descendente, de a organiza şi a conduce şedinţele.Măsurare:numărul şi natura cererilor de

informaţii provenind de la colaboratori (B).

7.Delegare şi motivare:FB Aptitudinea de a suscita colaboratorilor un interes real

pentru muncă, îmbogăţind progresiv conţinutul muncii acestora.Măsurare:organizarea şi

52

eficacitatea echipei (FB); interviuri anuale realizate (FB); evoluţia personală a colaboratorilor

(FB).

8.Implicarea şi responsabilitatea: B Aptitudinea de a ţine seama de constrângerile

existente în realizarea sarcinilor, de a utiliya în mod just libertatea de acţiune conferită de post

şi de a rezolva singur anumite probleme.Măsurare:frecvenţa solicitărilor la intervenţii (FB);

frecvenţa absenţelor antrenând dificultăţi (S).

9.Spirit de echipă şi comunicare: FB Calitatea relaţiilor cu colegii, subordonaţii şi cu

membrii altor echipe .Măsurare:numărul şi natura conflictelor (-);starea de spirit generală

(FB); participarea la viaţa de echipă (FB).

10.Autonomie, iniţiativă: FB Aptitudinea de a reacţiona şi de a avea iniţiative în limita

responsabilităţilor.Măsurare: numărul problemelor rezolvate singur (FB); sugestii de

ameliorare a activităţii cotidiene (FB); frecvenţa acordării de asistenţă colaboratorilor (FB).

În urma măsurătorilor efectuate în bilanţul profesional se apreciază:

A.Capacităţi profesionale: 1(B)+2(B)+3(S)+4(B)=(B)

B.Capacităţi manageriale:5(FB)+6(B)+7(FB)=(FB)

C.Calităţi umane: 8(B)+9(FB)+10(FB)=(FB)

Se apreciază calitatea managerului firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A ca fiind foarte

bună în ceea ce priveşte managementul firmei şi calitatea umană a acestuia, având capacitatea

profesională bună.Este loc pentru un proces de perfecţionare şi formare continuă având în

vedere evoluţia treptată a carierei.

Dorinţa de a evolua în plan profesional a fiecăruia dintre noi este normală şi de

apreciat.Odată cu trecerea timpului şi acumularea de experienţă, odată cu dobândirea de noi

cunoştinţe în domeniul de activitate, oamenii se gândesc să avanseze, dorindu+şi să fie

promovaţi în funcţii de conducere.Adesea acest lucru se produce natural, odată cu schimbarea

unor generaţii, ori în funcţie de experienţa şi performanţele dovedite.Totuşi odată ajunşi în

astfel de poziţii, nu neapărat de top, dar cu elemente clare de conducere, mulţi nu mai fac faţă,

şi în afara beneficiului adus de un salariu bun, stresul creşte iar performanţele întârzie să

apară.

Ce deosebeşte un bun manager de unul mediocru?Dacă plecăm de la presupoziţia

existenţei competenţelor de bază, performanţa se obţine exclusiv din capacitatea de a

coordona oamenii şi resursele.Şeful este şef!Dacă vrei să ai viaţă lungă în firmă, atunci

trebuie să faci şi să zici ca şeful!....sunt doar câteva dintre manifestările comune ale

dificultăţilor întâlnite în stabilirea unei relaţii cu şeful ierarhic direct, dificultăţi rezolvate prin

compromisul conformării tacite.Din acest motiv, primii care subminează poziţia unui manager

sunt chiar subalternii care nu au curajul să comunice.Efortul managerului trebuie să fie deci

53

de a înlătura aceste bariere şi a utiliza cât mai complet şi inteligent (a nu se întelege

exploatare), resursele oamenilor săi.

Cum pot fi clasificaţi managerii?Există mai multe tipologii, dar dintre acestea cele mai

cunoscute clasifică managerii după stilul de conducere.Astfel sunt manageri care adoptă: stilul

autoritar-strict (când poziţia de autoritate este afirmată în forţă, aproape despotic, fără drept de

apel), stilul autoritar-binevoitor(când de asemenea se afirmă o poziţie de puternică autoritate

dar care lasă loc liber şi ascultării, opiniilor venind de la eşaloanele inferioare), stilul

consultativ (când managerul consultă la propriu şi ţine cont de opinia subordonaţilor,

încercând să găsească cea mai bună soluţie la diverse probleme), stilul participativ (când

implicarea superiorilor este maximă, aceştia fiind nu doar decidenţi ci parte în realizarea

deciziilor, alături de subordonaţi, de pe poziţii de egalitate).În funcţie de structura de

personalitate proprie unui individ, în funcţie de structura de organizare a firmei, de obiectivele

acesteia, dar şi de momente de aclmie ori critice în care aceasta se poate afla la un moment

dat, vor fi întâlnite în realitate combinaţii ale acestor stiluri ori variaţii în timp.

Iată de ce, în perspectiva unor eventuale promovări, în ideea obţinerii unor

performanţe corespunzătoare încă de la început, pregătirea preliminară pentru a fi un bun

manager trebuie să dureze minim 2-3 ani.

Un manager trebuie să se confrunte în mod constant cu probleme de globalizare,

inovaţie, saturaţia pieţei, circuitul bun al produselor sau competenţa sistemelor

organizaţionale.Un bun manager trebuie să aibă, într-un fel, o inteligenţă colectivă care să fie

superioară sumei inteligenţei individuale.Jocurile de echipă sunt cele mai bune pentru

dezvoltarea oamenilor.Abandonarea vechii logici şi împărţirea în echipe generează încredere

şi responsabilitate.În concluzie, un bun manager poate fi lider dacă nu iută o formulă

simplă:prestaţia înseamnă motivare şi capacitatea de a-i putea determina pe toţi cei care fac

perte din organizaţia respectivă să aibă o viziune, o direcţie clară în ceea ce priveşte funcţiile

pe care le deţin.

Abilitatea de a-i conduce pe alţii este calitatea esenţială a unui manager.Din acest

motiv trebuie să avansezi gradual către acea poziţie în care stimulezi angajaţii să dea ceea ce

au mai bun şi să-şi folosească la maximum capacităţile pentru a atinge obiectivele

organizaţiei.Nu este necesar să mai amintim că, pentru a cere şi obţine maximum de la

angajaţi, trebuie să fii un exemplu.De la un anumit nivel în sus, un angajat trebuie să admire

persoana care-i conduce.Angajaţii se aşteaptă ca cel care le este superior ierarhic să fie în

acelaşi timp competent şi receptiv la dorinţele şi sugestiile lor.

Trebuie să te bazezi pe calităţile şi puterea angajaţilor, şi să delegi din atribuţiile tale

către ei, pentru a putea funcţiona ca manager.

54

Există o serie de factori, care au o mare importanţă în motivarea personalului şi de

care un bun manager trebuie să ţină totdeauna cont.Între factorii pozitivi , care manevraţi

corect pot duce la motivare se numără:recunoaşterea valorii personale, posibilitatea realizării

profesionale, oportunităţile de formare şi creştere profesională, activităţi stimulative,

acordarea de responsabilităţi, raporturi interpersonale şi ambianţă cât mai plăcută la locul de

muncă.

Între factorii negativi care acţionează asupra gradului de motivare a personalului se

numără:ambianţa neplăcută sau stresul excesiv, politica salarială foarte stabilă, siguranţa

locului de muncă.

Rolul unui bun manager este acela de a da angajatului impresia unei responsabilităţi

profesionale pe care poate şi trebuie să o îndeplinească.De asemenea este un factor decisiv în

ceea ce priveşte formarea şi creşterea profesională a angajaţilor în funcţie de capacităţi şi

talente.Îl poate avansa în carieră şi îl poate determina să facă ceva astfel încât să avanseze.În

fine managerul se poate implica în crearea unui spirit de echipă în care fiecare angajat să se

simtă în largul lui, ca parte utilă dintr-un întreg.

3.4 Planificarea carierei şi perfecţionarea continuă a managerului firmei

În planificarea carierei de o deosebită importanţă s-au situat următorii factori care au

asigurat succesul managerului la firma S.C ROCOM CENTRAL S.A, Piatra Neamţ:

orientarea către acţiune;

îmbunătăţirea productivităţii angajaţilor;

autonomia operaţională şi încurajarea întreprinzătorilor ;

orientarea spre afaceri cheie şi cu valoare mare;

orientarea fiecărui salariat către ceea ce ştie să facă mai bine;

utilizarea unui sistem riguros de control.

S-a constatat că managerul firmei are o influenţă hotărâtoare asupra rezultatelor

obţinute la activitatea acesteia.

Consecinţa activităţii mangerului firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A sunt prezentate

în figura numărul 6.Firma este competitivă pe piaţa turistică zonală şi regională.

55

Formarea profesională continuă este o necesitate şi pentru funcţia de manager la S.C

ROCOM CENTRAL S.A datorită faptului că formarea iniţială pentru carieră nu este

suficientă pe măsură ce avem mai mulţi ani vechime şi nu menţinem legătura cu ultimele

noutăţi din domeniu care determină creşterea profitului firmei.

În cariera managerului de la firma ROCOM CENTRAL pe perioada vieţii active a

înregistrat schimbarea calificării de la funcţia de şef de agenţie turistică la funcţia de manager

a unui complex turistic.

Prin participarea la pregătirea profesională teoretică şi practică în domeniul

economic, managerul firmei ROCOM CENTRAL a înregistrat noi cunoştinţe în domeniul

serviciilor hoteliere.

Dezvoltarea profesională este un proces complex, care se concentrează pe creşterea

experienţei , a cunoştinţelor teoretice şi practice necesare cadrelor de conducere.Aceste

activităţi sunt importante în progresul individual al managerului cât şi la progresul firmei.

Metodele utilizate în pregătirea profesinală a managerului firmei S.C ROCOM

CENTRAL S.A sunt:metode de pregătire de tip clasă, în afara locului de muncă într-un spaţiu

special amenajat, în care se evită presiunea muncii de zi cu zi.Aceste metode sunt:prelegerile,

care presupun un transfer de informaţii către cursant, cu un conţinut şi cu o durată bine

determinată;participarea la conferinţe, seminarii, in care experţii şi cursanţii discută probleme

diverse şi schimbă idei; învăţarea programată , prin care cursanţii primesc informaţii în mod

progresiv, se trece la o altă secvenţă numai după învăţarea celei anterioare;metoda studiilor de

caz unde se aplică individual sau în grup, pentru dezvoltarea capacităţii de analiză a

problemelor; obiectivul principal îl reprezintă exersarea de către participanţi a cunoştinţelor

teoretice,susţinerea propriului punct de vedere, lucrul în echipă; jocul de rol presupune

asumarea de către cursant a unui rol, într-o situaţie dată; metoda este utilizată în dezvoltarea

aptitudinilor necesare postului ce presupune relaţii interpersonale (intervievare,vânzare,

conducerea unui grup, activităţi sindicale);interpretarea rolului este înregistrată pe o casetă

video şi apoi analizată împreună cu instructorul; simularea combină studiile de caz cu

asumarea rolurilor pentru a obţine cât mai multe situaţii apropiate de realitate; exerciţiile de

grup sunt folosite pentru observarea comportamentului de grup şi individual în cadrul

grupului, a modului de luare a deciziilor.

Obiectivele urmărite de managerul firmei ROCOM CENTRAL sunt:

adaptarea la cerinţele postului sau ale locului de muncă;

obţinerea unei calificări profesionale;

56

actualizarea cunoştinţelor şi deprinderilor specifice postului şi locului de

muncă şi perfecţionarea pregătirii profesionale pentru ocupaţia de bază-

manager.

reconversia profesională –servicii hoteliere;

dobândirea de cunoştinţe avansate, metode şi procedee moderne, necesare

pentru realizarea activităţii de manager general al unei firme de turism;

promovarea în muncă şi dezvoltarea carierei profesionale.

Managerul firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A, participă la cursuri de formare

profesională pentru analiza condiţiilor de muncă şi de producţie, având în vedere: dezvoltarea

capacităţii de anliză, organizarea sistemului de relaţii; dezvoltarea capacităţii de cercetare şi

elaborarea de soluţii.De asemenea urmează un program de formare generală, pentru adaptarea

la noutate, facilitarea înţelegerii diferitelor practici profesionale în matematică, gestiune,

psihologie.

Aflat la mijlocul carierei profesionale, managerul de la firma S.C ROCOM

CENTRAL S.A, doreşte să aibă succes, de aceea el se implică în proiecte de training care le

pot îmbunătăţi şansele de succes.Un program de training bine conceput poate contribui la

succesul oricărei organizaţii.Un program structurat în funcţie de strategia şi de obiectivele

companiei are o şansă mai mare de a îmbunătăţi nivelul productivităţii şi de a realiza şi alte

obiective ce ţin de dimensiunea training-ului.

Recalificarea şi reconversia profesională sunt întemeiate pe urmatoarele

principii:descentralizare şi parteneriat.Potrivit legislaţiei în vigoare, aceste activităţi se

realizează în centre autonome de calificare profesională.Ele sunt structurate pe următoarele

forme:

stagii organizate la cererea agenţilor economici;

stagii organizate pe baza studiilor prospective privind evoluţia pieţei muncii;

stagii organizate la solicitarea persoanelor interesate.

3.5 Chestionar privind factorii de succes ai carierei managerilor firmei

Pentru aflarea evoluţiei carierei manageriale şi identificarea factorilor de succes ce au

determinat aceasta s-a realizat un chestionar la care au fost rugaţi să răspundă managerii de la

S.C ROCOM CENTRAL S.A.

Chestionarul cuprinde 20 de întrebări reprezentative pentru identificarea profilului

managerului, activităţile desfăşurate în firmă, factorii de succes din cariera acestora, aspiraţii

şi obiective de viitor în ceea ce priveşte activitatea acestora şi îndeplinirea obiectivelor firmei.

57

Chestionarul începe cu identificarea managerilor firmei, a vechimii acestora în firmă şi

apoi continuă cu aflarea factorilor/calităţilor ce au contribuit la succesul managerilor de la S.C

ROCOM CENTRAL S.A.

Chestionarul se încheie cu întrebările de identificare a subiecţilor.Ele permit

caracterizarea managerilor în funcţie de vârstă, sex şi ultima şcoală absolvită.

Pentru a se putea prevedea situaţia în care managerul ar da răspunsuri superficiale sau

chiar nu ar răspunde datorită faptului că nu se gândeşte la întrebare, au fost limitate pe cât

posibil numărul întrebărilor deschise.Ele au fost totuşi utilizate pentru a putea astfel oferi

managerilor libertatea de a-şi exprima, în mod personal , anumite puncte de vedere.

Chestionarul este prezentat în anexa numărul 3 a acestei lucrări.

Managerii din firma S.C ROCOM CENTRAL S.A. care au fost chestionaţi sunt:

managerul general,managerul economic, managerul executiv, managerul de cazare,

managerul de alimentaţie publică.

3.6 Analiza şi interpretarea rezultatelor

În cadrul acestui studiu, cei ce fac obiectul cercetării sunt formaţi din personalul de

conducere de la firma S.C ROCOM CENTRAL S.A.Pentru a da relevanţă cercetării, au fost

incluşi în cadrul populaţiei cercetate doar managerii firmei.

Am considerat că pentru studiul factorilor de succes ai carierei managerilor de la S.C

ROCOM CENTRAL S.A ar fi necesar un eşantion experimental de circa cinci persoane.Am

distribuit şase chestionare şi am primit cinci răspunsuri ce pot fi validate pe seama

întrebărilor.

Investigaţia a cuprins trei zile.S-a ţinut cont de necesitatea obţinerii unui volum cât

mai mare de informaţii, de specificul activităţii managerilor de la S.C ROCOM CENTRAL

S.A.

Din rezultatele obţinute ca urmare a aplicării chestionarului la S.C ROCOM

CENTRAL S.A. privind factorii de succes în cariera managerilor, s-au identificat următoarele

aspecte:

toţi managerii sunt angajaţi vechi ai firmei;

managerii firmei ocupă funcţia curentă de zece ani în medie.Astfel, managerul

general ocupă această funcţie de cinsprezece ani, managerul economic de

doisprezece ani, managerul de cazare de nouă ani, managerul executiv de

doisprezece ani şi managerul de alimentaţie publică de zece ani;

pentru toţi managerii firmei este întocmită o fişă a postului;

58

referitor la atribuţiile şi responsabilităţile ce ar trebui adăugate în fişa postului

managerilor firmei, aceştia au afirmat că fişele de post sunt complete,

nemaitrebuind adăugate alte atribuţii sau responsabilităţi;

printre sarcinile curente necesare îndeplinirii eficiente a funcţiei de manager se

numără: organizarea muncii pe sectoare, îndrumarea activităţilor şi găsirea de

soluţii pentru rezolvarea problemelor curente;

echipamentul necesar folosit pentru îndeplinirea sarcinilor curente a

managerilor este reprezentat de: calculator/laptop, documente şi programe

software specifice activităţii fiecărui manager, legislaţia în vigoare, normele

sanitar veterinare;

toţi managerii chestionaţi din cadrul firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A. au

spus că sunt parte a unei echipe în ceea ce priveşte modalitatea de lucru;

în ceea ce priveşte factorii de succes ai carierei manageriale de la S.C ROCOM

CENTRAL S.A. din datele înregistrate în chestionar a reieşit următoarea

situaţie:

Tabel 5. Factorii de succes în carieră

59

Managerul 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Managerul

General

PP EP TP CM CA O CFP CR SAL MOT

Managerul

Economic

EP PP CM TP CA O CR CFP SAL MOT

Managerul

Executiv

EP PP TP CM CFP O CA CR SAL MOT

Managerul

de Cazare

EP PP CFP TP CM CA O CR SAL MOT

Managerul de

Alimentaţie

Publică

EP PP CFP TP CM CA CR O SAL MOT

Unde,

PP= pregătirea profesională= 10+9+9+9+9= 46 puncte

EP=experienţa profesională= 10+10+10+10+9= 49 puncte

TP=trăsăturile de personalitate= 8+7+8+7+7= 37 puncte

CM=calităţile morale= 7+8+7+6+6= 34 puncte

CA=capacitatea de adaptare= 6+6+4+5+5= 26 puncte

O=organizaţia=5+5+5+4+3= 22 puncte

CFP=cursuri de formare şi perfecţionare= 4+3+6+8+8= 29 puncte

CR=creativitatea= 3+4+3+3+4= 17 puncte

SAL=salariul= 2+2+2+2+2= 10 puncte

MOT=motivaţia= 1+1+1+1+1= 5 puncte

Figura 6. Ordonarea factorilor de succes după scorul obţinut

Din tabelul factorilor de succes ai carierei managerilor de la S.C ROCOM CENTRAL

S.A. se observă că ponderea cea mai mare o are experienţa profesională, urmată de pregătirea

profesională, trăsăturile de personalitate şi calităţile morale.O pondere mai mică o deţin

creativitatea, salariul şi motivaţia.

60

în ceea ce priveşte calităţile necesare unui manager de succes, din datele

înregistrate în chestionare au reieşit următoarele:

Tabelul 6. Calităţile unui manager de succes

Unde,

O= organizare = 10+10+10+10+9= 49 puncte

IR= implicare şi responsabilitate = 7+7+10+8+9= 41 puncte

SA= spirit analitic = 8+9+5+5+5= 32 puncte

AI= autonomie, iniţiativă = 9+6+6+4+4= 29 puncte

NEG= negociere = 6+8+8+9+8= 39 puncte

CU= cunoştinţe = 5+5+4+3+3= 20 puncte

SE= spirit de echipă = 4+4+6+6+3= 23 puncte

AEL= antrenarea echipei de lucru = 3+3+7+7+7= 27 puncte

DEL= delegare = 2+1+1+1+1= 6 puncte

INF= informare= 1+2+2+2+2= 9 puncte

61

Managerul 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Managerul

General

O AI SA IR NEG CU SE AEL DEL INF

Managerul

Economic

O SA NEG IR AI CU SE AEL INF DEL

Managerul

Executiv

IR O NEG AEL AI SA CU SE INF DEL

Managerul

de Cazare

O NEG IR AEL SE SA AI CU INF DEL

Managerul de

Alimentaţie

Publică

O IR NEG AEL SE SA AI CU INF DEL

Figura 6. Ordonarea calităţilor unui manager de succes după scorul obţinut

Din totalul calităţilor necesare unui manager de succes se observă că punctajul cel mai

mare îl are organizarea,urmată de negociere, implicarea şi responsabilitatea, iar punctajul cel

mai mic deţinându-l delegarea şi informarea.

toţi managerii de la S.C ROCOM CENTRAL S.A. consideră că au nevoie de

cunoştinţe suplimentare pentru îndeplinirea cu eficienţă a sarcinilor şi

atribuţiilor ce le revin.Marea majoritate a managerilor consideră că ar mai avea

nevoie de cunoştinţe suplimentare în domeniul sistemelor de operare, a

tehnicilor manageriale şi modalităţi de abordare şi satisfacere a clienţilor;

rezultatul aprecierilor făcute de managerii testaţi care s-au pronunţat în

legătură cu importanţa relaţiilor de loialitate cu ceilalţi angajaţi pentru succesul

în carieră este următorul: toţi managerii sunt întru totul de acord cu faptul că

succesul se bazează pe dezvoltarea unor relaţii de loialitate cu ceilalţi angajaţi;

din aprecierile făcute de managerii firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A asupra

importanţei autorităţii ce-i este atribuită managerului de către organizaţie, a

rezultat ca toţi managerii sunt total de acord cu aceasta;

aspiraţiile pe care le au managerii de la firma S.C ROCOM CENTRAL S.A în

legătură cu cariera lor sunt: dezvoltarea firmei, eficienţă în muncă şi

îndeplinirea misiunii firmei;

62

managerii firmei consideră că mai au nevoie de următoarele tipuri de formare:

cursuri HACCP şi stagii profesionale.Ponderea acestora este următoarea:

Figura 8. Ponderea tipurilor de formare profesională necesare managerilor

de la S.C. ROCOM CENTRAL S.A

în scopul cunoaşterii formelor de pregătire profesională ce se utilizează în

firmă, au fost culese informaţii de la toţi managerii care au făcut obiectul

anchetei.Rezultatul obţinut se poate observa în tabelul următor:

Tabel 7.Mijloace de pregătire profesională utilizate la S.C ROCOM CENTRAL S.A

Manager Forme de pregătire profesională

La locul de

muncă

În şcoli

specializate

În cadrul firmei În afara

firmei

Manager General - X - X

Manager

Economic

- X X -

Maneger

Executiv

- X X -

Manager de

Cazare

X - X -

Manager de

Alimentaţie

publică

X - X -

Total 2 3 4 1

TOTAL 10

Forma de pregătire profesională cea mai utilizată este cea în cadrul firmei (40% din

total), iar cel mai puţin utilizate sunt cursurile în afara firmei.

63

printre stadiile de formare de care au mai beneficiat managerii de la S.C

ROCOM CENTRAL S.A se numără: curs în managementul calităţii, curs în

gestiunea bazelor de date, curs de formator, curs de comunicare în afaceri şi un

curs de gastronomie internaţională;

ultima şcolă absolvită de managerii firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A.

prezentate în următorul tabel:

Manager Ultima şcoală absolvită

Manager general Master în Negocierea Afacerilor

Manager economic Master în Contabilitate

Manager executiv Facultate în domeniul economic

Manager de cazare Master în Servicii Hoteliere

Manager de alimentaţie publică Master în Vânzări

structura managerilor

A) în funcţie de vârstă

Tabel 8.Distribuţia managerilor pe vârste

Vârstă Număr manageri %

30-35 ani 1 20

36-40 ani - -

41-45 ani 1 20

46-50 ani 2 40

peste 50 1 20

Total 5 100

Se observă că ponderea cea mai mare a managerilor este reprezentată de cea cu vârsta

cuprinsă între 46-50 de ani, deţinând 40% din total.

B) în funcţie de sex

Sex Număr manageri %

Masculin 1 20

Feminin 4 80

Total 5 100

Se observă că predomină sexul feminin în firmă, acesta deţinând o pondere 80% din

total.

64

CONCLUZII

Preocupările faţă de problematica alegerii şi dezvoltării carierei au apărut cu mult timp

în urmă, sub forma orientării şi reorientării profesionale, atât la noi în ţară, cât mai ales în

străinatate. O atenţie deosebită s-a acordat orientării profesionale la vârste şcolare mici,

pornindu-se de la ideea că alegerea profesiei este o decizie importantă, cu un caracter în mare

parte irevocabil. Profesia, odată aleasă, este greu de schimbat deoarece schimbarea acesteia

implică pierdere de timp şi energie.

Orientarea profesională şi dezvoltarea carierei au fost privite mai mult la nivel

individual, cel organizaţional fiind doar implicit. Indiferent care este tendinţa momentului de

a denumi un concept, realitatea este aceeaşi. Ori că se numeste orientare şi consiliere

profesională, ori că se numeşte dezvoltarea şi consilierea carierei, dorinţele, aspiraţiile si

motivaţiile individuale nu pot fi ignorate, iar cerinţele societăţii sau organizaţiei nu pot

dispărea, chiar dacă ele sunt diferite; diferă numai condiţiile de realizare.

Cariera nu este o activitate distinctă a departamentului de resurse umane, activitate

care să se desfasoare în paralel cu celelalte, ci este în interdependenţă cu toate celelalte

activităţi deoarece implică individul cu nevoile şi motivaţiile lui, dar şi cu obiectivele

organizaţiei. Astfel, de cariera individuală în organizaţie trebuie să se ţină cont în procesele de

planificare a personalului şi de evaluare a performanţelor. În planificarea personalului trebuie

avute în vedere menţinerea acestuia şi formarea lui, pentru ca în evaluarea performanţelor

rezultatele să fie utilizate nu doar în dezvoltarea politicilor salariale, ci mai ales în dezvoltarea

carierei. Astfel, o organizaţie care are un sistem de dezvoltare şi planificare a carierei care să

ţină cont de motivaţiile individuale, are un atu foarte important în fidelizarea personalului.

Atenţia acordată nevoilor şi aspiraţiilor indivizilor devine o modalitate de fidelizare mult mai

eficientă decât stimulaţiile materiale.

O organizaţie, pentru a-şi atinge obiectivele, trebuie să facă apel la oameni. Oamenii,

pentru a da randament şi pentru a se implica trebuie să fie motivaţi şi să aibă interes în

activitatea desfăşurată.

Din analiza rezultatelor obţinute în urma sondajului de opinie efectuat în rândul

managerilor de la S.C ROCOM CENTRAL S.A, se desprind următoarele concluzii:

1)în general, managerii firmei sunt vechi angajaţi ai firmei, cu cel puţin opt ani;

65

2)referitor la fişele de post ale managerilor, aceştia aconsideră că nu mai trebuiesc

adăugate alte atribuţii sau responsabilităţi;

3) cu privire la sarcinile curente necesare îndeplinirii eficiente a funcţiei de manager,

se remarcă că ponderea cea mai mare o are organizarea muncii urmată de găsirea de soluţii

pentru rezolvarea problemelor curente;

4) indiferent de departamentul în care se lucrează, managerii, preferă să lucreze în

echipă;

5) referitor la factorii de succes ai carierei managerilor se observă importanţa

deosebită acordată experienţei profesionale, pregătirii profesionale şi trăsăturilor de

personalitate;

6)cele mai relevante calităţi ale unui manager de succes sunt organizarea, implicarea şi

responsabilitatea şi nu în ultimul rând negocierea;

7) indiferent de departamentul în care se lucrează , managerii consideră că succesul în

carieră se bazează pe dezvoltarea de relaţii de loialitate cu ceilalţi angajaţi şi depinde de

autoritatea ce-i este atribuită managerului de către organizaţie;

8) managerii firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A se preocupă constant de

dezvoltarea firmei şi îndeplinirea misiunii acesteia.În acest sens ei consideră că ar mai avea

nevoie de următoarele tipuri de formare: cursuri HACCP şi stagii profesionale;

9)cea mai utilizată formă de pregătire profesională la S.C ROCOM CENTRAL S.A.

este cea în cadrul firmei;

10) managerii firmei sunt absolvenţi de studii superioare, au o vârstă cuprinsă între 40

şi 50 de ani în medie şi sunt preponderent persoane de sex feminin.

În baza observaţiilor relatate şi a sugestiilor managerilor, reies câteva propuneri

privind îmbunătăţirea carierei ţinând cont de importanţa factorilor de succes ai acesteia.

Propunerile sunt centralizate în tabelul numărul 9.

Nr.

Crt. Obiective Căi de acţiune

Manageri

MG ME MEX MC MAP

1. Utilizarea tehnologiei

moderne

în sistemul de gestiune a

bazelor de date

Cursuri de perfecţionare în

sistemul informatic

X - X - X

2. Cursuri de specialitate Înscrierea la cursuri

HACCP - - X X X

3. Participare la conferinţe

şi seminarii pe teme

Înscrierea la conferinţe şi

seminarii organizate în ţară 66

diverse din sectorul

serviciilor hoteliere

şi străinătate

X X X X X

4. Cursuri de

managementul calităţii

Înscrierea la cursuri de

„managementul calităţii” X X X X X

5. Instruirea personalului

din firmă prin cursuri

organizate de managerii

din firmă

Organizarea de către

managerii formatori a unor

cursuri cu teme de

comunicare, calitate,

motivaţie

X - X X X

Acest plan de propuneri şi îmbunătăţiri a carierei de manager are termen de aplicare

de un an.Dacă pe parcursul derulării planului vor fi şi alte acţiuni ( interviuri în presa locală,

naţională, invitaţii la emisiuni TV, etc.) acestea vin să completeze factorii de succes în carieră

prin creşterea calităţilor personale ale managerilor firmei.

67

Bibliografie

1.ALPANDER, G.G (1989), Pour une stratégie des resources humaines, Chotard et

associés éditeurs, Paris

2.AMSTRONG, M. (2003), Managementul resurselor umane: manual de

practică,Editura Codecs, Bucureşti

3.ARNOLD, J.(2001 a), The Psychology of Careers in Organizations, John

Wiley&Sons, Ltd, New York

4.ARNOLD, J (2001 b), The Careers and Careers Management, Sage Publication,

London

5.DRUCKER, P. (1995), The Practice of Manegement, Heinemann, London

6.ESBROECK, R.V. (2001), Teorii ale dezvoltării carierei, Institutul de Ştiinţe

Pedagogice, Bucureşti

7.GELPE, D. (2003), Adaptation au changement et développement professionnel,

Editions d΄Organisation, Paris

8.HALL, D.T. (1996), Careers in Organizations, Scott, Foresman and Company,

Glenview

9.HOLLAND, J.L. (1992), Making vocational choices: A Theory of Career, Prentice

Hall, New Jersey

10.HUMBLE, J. (1993), Management by objectives in Action, McGraw-Hill

11.JACKSON, C. (2001), Development centres: Developing or assessing people?,

Institute of Manpower Studies, Brighton

12.JIGĂU, M. (2001), Consilierea carierei, Editura Sigma, Bucureşti

13.JOHNS, G. (1998), Comportament organizaţional, Editura economică, Bucureşti

14.LONDON, M. (2002), Organizational Assistance in Career Development, A Wiley

Imprint, San Francisco

15.MUMFORD, A. (1994), Management Development: Strategies for Actions,

Institute of Personnel Management, London

16.PARKINSON, M. (2002), Ghidul carierei, Editura All Beck, Bucureşti

17.PERLMUTTER, M. (2000), Adult development and ageing, ediţia a doua, Wiley,

Chichester

18.PRODAN, A. (1994), Managementul firmei, Editura Condor, Iaşi

68

19.SUPER, D.E. (1998), Dezvoltarea carierei, Editura Didactică şi Pedagogică,

Bucureşti

20.TEMPLAR, R.(2006), Cele 10 reguli de aur ale carierei de succes, Editura

Rentrop&Stratin, Bucureşti

69

Documents

Licenta_Cariera manageriala