Reproiectarea Manageriala La SC Mecanica SA

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

Facultatea de Management

2010

Reproiectarea managerială a S.C. Mecanica S.R.L.

Profesor coordonator,

Prof. Univ. Dr. Ion VERBONCU

Studenți,

București, 2010

Cuprins

Cuprins.................................................................................................................................................... 1

DIAGNOSTICAREA S.C. Mecanica S.R.L....................................................................................................2

Analiza viabilității economice..............................................................................................................2

Analiza Economico-Financiară.........................................................................................................2

Analiza viabilității manageriale...........................................................................................................4

Subsistemul decizional....................................................................................................................4

Subsistemul metodologic................................................................................................................8

Subsistemul informațional............................................................................................................12

Subsistemul organizatoric.............................................................................................................16

Domeniul Resurselor Umane........................................................................................................19

Matricea de evaluare a factorilor interni pe ansamblul firmei......................................................21

Alte oportunități și amenințări identificate...................................................................................22

Reproiectarea managerială a S.C. Mecanica S.R.L.................................................................................23

Sistemul de obiective al S.C. Mecanica S.R.L.....................................................................................23

HARTA PROCESELOR DIN S.C. MECANICA S.R.L.................................................................................27

Organigrama S.C. Mecanica S.R.L. cu centre de profit/gestiune.......................................................28

Organigrama S.C. Mecanica S.R.L. fără centre de profit/gestiune....................................................30

REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI METODOLOGIC...........................................................................32

Reproiectarea sistemului decizional.................................................................................................37

Reproiectarea sistemului informațional............................................................................................48

OAMENI............................................................................................................................................ 55

Fișa postului directorului general......................................................................................................60

Fișă decizional-informațională a directorului general.......................................................................65

Machete de tablou de bord pentru uzul directorului general...........................................................70

Schema de buget la nivelul S.C. Mecanica S.R.L................................................................................88

Schema de buget la nivelul centrelor de gestiune............................................................................89

Schemă de decontare a producției...................................................................................................92

44

DIAGNOSTICAREA S.C. Mecanica S.R.L.

Analiza viabilită ii economiceț

Analiza Economico-Financiară

În urma analizei principalilor indicatori economico-financiari în intervalul de timp studiat s-a

constatat existența unor fluctuații în dinamica acestor indicatori, fluctuații evidențiate în tabelul din

Anexa 1. Majoritatea principalilor indicatori economico-financiari au înregistrat o evoluție pozitivă

majoră în t-1 față de t-2. În anul următor, t, această evoluție nu s-a repetat, înregistrându-se o

evoluție în general negativă.

Astfel, deși în t se înregistrează o creștere cu 16% a veniturilor totale față de t-1, cheltuielile

totale se majorează cu 22%, generând o scădere a profitului brut cu 64% în t față de t-1. În anul t se

poate constata o scădere a numărului de salariați față de t-1, însă fondul de salarii nu se diminuează

corespunzător, înregistrând chiar o creștere. Cu toate acestea, productivitatea medie crește la rândul

său, dar fără a depăși gradul de creștere al salariului mediu. Astfel, salariul mediu a fost majorat fără

acoperire în creșterea productivității, în acest caz fiind vorba de o majorare salarială nejustificată.

Strategiile de redresare se caracterizeaza prin faptul ca în cadrul lor se stabilesc obiective

strategice la nivelul obiectivelor stabilite într-o perioada anterioară, dar superioare obiectivelor

stabilite în perioada imediat precedentă. Având în vedere toate aceste aspecte, societatea trebuie să

adopte și să urmeze o strategie de redresare, cu scopul de a reveni la performanențele economico-

financiare înregistrate în anul t-1. Societatea se află la momentul t într-o situație economică mai

favorabilă decât cea din momentul t-2, însă trendul este de scădere față de momentul anterior, în

timp ce la momentul t-2 spre t-1 trendul a fostul unul ascendent.

44

Nr.

crt.

P.F/P.S. Termen de

comparatie

Cauze Implicatii

1 (+)Creşterea cifrei de

afaceri de la 63.880 la

154.226, ajungând la

170.484 în anul t;

Nivelul din anul

precedent

- creşterea productivităţii;- creşterea veniturilor totale;

- consolidarea poziţiei firmei pe piaţă;

2 (+)Creşterea productivităţii

muncii de la 25.935,9

lei/salariat, la 65.684 lei

/salariat, atingând 77.731,6

lei/salariat în anul t;

Nivelul din anul

precedent

- creşterea cifrei de afaceri;- scăderea numărului de

salariati;- creşterea ponderii mijloacelor

fixe productive;

- creşterea gradului de eficienţă al firmei, per ansamblu;

3 (+)Creşterea rotaţiei

stocurilor, de la 7,54

rotaţii/an la 8,53 rotaţii/an;

Nivelul din anul

precedent

- creşterea vânzărilor (sau a numărului de clienti);

- gestionarea eficientă a stocurilor;

- scăderea imobilizarilor;

- scăderea creanţelor;

4 (+)Scăderea ratei datoriilor,

de la 44,3% în anul t-2,

pana la 24,2% în anul t;

Nivelul din anul

precedent

- rambursarea creditelor;- gestionarea mai eficientă a

resurselor financiare proprii în raport cu cele atrase;

- scăderea gradului de îndatorare;

- amplificarea posibilităţilor de creditare;

5 (-)Nerespectarea corelaţiilor

fundamentale (ICA≥IFS≥INS şi

IW≥ISm ) în cel de-al doilea

interval analizat;

Nivelul din anul

precedent

- creşterea fondului de salarii; - cresterea nejustificata a

salariului mediu;

- disfuncţiuni generale la nivel de firma;

6 (-)Scăderea profitului brut la

1000 lei active fixe, de la

70,42 la 25,4 lei;

Nivelul din anul

precedent

- scăderea profitului brut;- creşterea activelor fixe;- utilizarea necorespunzătoare

a activelor fixe; - active neamortizate.

- ineficienţa consumului de resurse;

- ineficienţa comercializarii produselor (sau a marketing-ului;)

7 (-)Scăderea tuturor ratelor

de rentabilitate cu mai mult

de 50%

Nivelul din anul

precedent

- scşderea profitului brut;- creşterea activelor fixe;- creşterea cheltuielilor de

producţie;

- eficienţa redusă la nivel de firmă;

8 (-)Creşterea datoriilor pe

termen scurt de la 31.227 la

54.590 în anul t-1 si

Nivelul din anul

precedent

- creşterea costurilor cu materii prime;

- creşterea cheltuielilor cu salariile;

- utilizarea ineficientă a resurselor atrase;

- incapacitate de

44

menţinerea acestui nivel

aproximativ constant la

nivelul anului t;

- creşterea taxelor şi impozitelor.

plata a datoriilor pe termen scurt;

Analiza viabilită ii managerialeț

Subsistemul decizional

a. Matricea de evaluare a factorilor interni

Nr.

Crt.

Puncte forte și puncte slabe Nivel de

evaluare

Coeficient de

importanta

Coeficient

ponderat

1 Analiza incadrarii deciziilor evidentiaza

urmatoarele:

● puncte forte

– deciziile adoptate sunt decizii

multicriteriale

3 0,20 0,6

● puncte slabe

- o pondere mica a deciziilor in conditii

de risc, a deciziilor unice si avizate;

- neadoptarea de decizii curente.2 0,10 0,20

2 Analiza pe functii ale managementului

evidentiaza:

● un grad deficitar de acoperire a

deciziilor pe functii ale managementului

44

( lipsesc deciziile privind coordonarea)

● un dezechilibru a ponderii deciziilor

pe functiile managementului : P-

39,39%; O-12,12%; C- ; A-24,24%; C-E

-12,12%; P-M -12,12%.

1 0,15 0,15

3 Analiza deciziilor pe functiuni ale

managementului evidentiaza un

dezechilibru a ponderii deciziilor :C-D -

12,12%; P-15,15%; C-3,03%; Ps-

24,24%; F-C – 15,15%; S-C -27,29%.

1 0,15 0,15

4 Analiza rationalitatii deciziilor

evidentiaza urmatoarele:

● puncte forte

- deciziile respecta cerinta de

“imputernicire” a deciziilor si de

integrare in ansamblul deciziilor 4 0,25 1

● puncte slabe

- nu toate deciziile sunt fundamentate

stiintific, oportune si nu au o formulare

corespunzatoare

1 0,15 0,15

5 Total 1 2,25

Totalul de 2,25 indica o situatie medie in ceea ce priveste sistemul decizional.

Recomandari privind sistemul decizional:

● cresterea ponderii deciziilor de risc, unice si avizate;

44

● imbunatatirea calitatii deciziilor prin cresterea gradului de fundamentare a deciziilor , prin

oportunitatea deciziilor si printr-o formulare corespunzatoare;

● adoptarea de decizii privind coordonarea activitatii societatii;

● descentralizarea decizionala din cadrul societatii.

b. Masuri de perfectionare pe sistemul decizional

Nr

.

crt

.

Masura de

perfectionare

Cauze Efecte Responsabil

1 Adoptarea mai

multor decizii in

conditii de risc

Lipsa instrumentarului

managerial pentru

fundamentarea deciziilor

in conditii de risc

Adoptarea unor

decizii de dezvoltare

care sa duca la

cresterea cifrei de

afaceri

AGA, CA

2 Adoptarea de decizii

curente

Orientarea organizatiei

spre strategii, planuri si

programe pe termen

mediu si lung

Indeplinirea

obiectivelor

individuale si

specifice

Directorii

executivi


unice

Incapacitatea

managerilor de a calcula

probabilitatiile

evenimentelor,

rezultatele deciziilor si

Gasirea de solutii

pentru problemele

strategice

AGA, CA

44

costurile acestora

4 Adoptarea mai

multor decizii avizate

Autoritate prea mare

acordata directorilor

executivi

Operationaliza

rea deciziilor

strategice si tactice

adoptate de

directorii executivi

Directorii

executivi


privind coordonarea

activitatii organizatiei

Necorespondenta dintre

cerintele decizionale ale

fiecarei functii

manageriale si deciziile

adoptate

Armonizarea

deciziilor si

actiunilor

personalului din

subordine

AGA, CA,

directorii

executivi

6 Adoptarea deciziilor

pe functii ale

managementului

intr-o proportie egala



fiecarei functii


adoptate

Realizarea

obiectivelor

specifice fiecarei

functii manageriale

AGA, CA,

directorii

executivi

7 Adoptarea deciziilor

pe functiuni ale

managementului

intr-o proportie egala



fiecarei functiuni


adoptate

Cresterea calitatii

componentelor

procesuale

AGA, CA,

directorii

executivi

8 Asigurarea

oportunitatii deciziei

Nerespectarea

parametrilor calitativi ai

deciziilor

Aplicarea deciziilor

in timp util

AGA, CA,

directorii

executivi

9 Fundamentarea

stiintifica a deciziei

Folosirea

necorespunzatoare a

unor instrumente

manageriale adecvate

pentru fundametarea

Fundamentarea

deciziilor pe baza

unor informatii

exacte, adecvate

AGA, CA,

directorii

executivi

44

deciziilor

10 Formularea

corespunzatoare a

deciziei

Nerespectarea

parametrilor calitativi ai

deciziilor

Solutionarea

problemelor

decizionale

AGA, CA,

directorii

executivi

Subsistemul metodologic

a. Analiza punctelor forte/slabe, a cauzelor și a efectelor pe care le generează

Nr.

Crt.Puncte forte Cauze Efecte

1.

Grad de adecvare

și modernizare a

instrumentarului

metodologic

- Instrumentar managerial adecvat,

modern

- Eficientizarea proceselor de

management

2. Implementarea

managementului

participativ

- Creșterea complexității

obiectivelor firmei

- Ritmul rapid de apariție a noului,

a schimbării

- Creșterea importanței proceselor

de management în creșterea

eficienței

- Multiplicarea și diversificarea

- Facilitarea participării directă

a componenților formei la

adoptarea deciziilor

importante pentru prezentul și

viitorul firmei

- Amplificarea accesului

salariaților la informații privind

firma

44

influențelor mediului extern, ce

determina nevoia de adaptare

rapida a firmei

- Dezvoltarea proprietății

- Intensificarea comunicării

interpersonale

Nr.

Crt.Puncte slabe Cauze Efecte

1.

Numărul redus al

instrumentelor

manageriale utilizate

- Gradul relativ scăzut de

perfecționare și dezvoltare al

managerilor din firmă

- Lipsa unui compartiment

specializat în instrumentar

managerial

- Influențarea în mod

nefavorabil a eficienței și

eficacității

managementului

- Scăderea calității

deciziilor

2. Gradul redus de

completitudine al

instrumentarului

managerial utilizat

- Însușirea defectuasă din partea

managerilor a metodologiei de

aplicarea a instrumentarului

managerial

- Managementul prin obiective

practicat fără corelarea

rezultatelor cu sancțiuni sau

recompense

- Realizarea diagnosticarilor fără

oferirea unor recomandări

- Nefolosirea tabloului de bord și

de către managerii de nivel



eficacității

managementului


deciziilor

44

inferior

- Implementarea unui

management prin bugete fără

înregistrarea și transmiterea

abaterilor

- Practicarea delegării fără

responsabilități și competențe, ca

urmare a tendinței de a plasa, pe

verticala sistemului de

management

3.

Nerespectarea

metodologiei de

aplicare a

instrumentarului

managerial

- Insuficienta fundamentare

științifică și pregătire a

managementului



eficacității

managementului


deciziilor

Se recomandă introducerea la nivelul organizației a unor comportamente culturale în procesul de

metodologizare, a unor valori precum munca bazată pe obiective (ceea ce implică o defalcare a

obiectivelor până la nivel de post) și motivarea bazată pe rezultate.


Nr.

Crt.

Puncte forte/slabe Nivel de

evaluare

Coeficient de

importanță

Coeficient

ponderat

1.Grad de adecvare și modernizare a

instrumentarului metodologic3 0,3 0,9

2. Implementarea managementului 3 0,3 0,9

44

participativ

3.Numărul redus al instrumentelor

manageriale utilizate2 0,1 0,2

4.

Gradul redus de completitudine al

instrumentarului managerial

utilizat

2 0,1 0,2

5.

Nerespectarea metodologiei de

aplicare a instrumentarului

managerial

1 0,2 0,2

Total: 2,4

La nivelul subsistemului metodologic, compania se află într-o situație medie spre favorabilă.

b. Recomandări

Introducerea la nivelul organizației a unor comportamente culturale, a unor valori precum munca

bazată pe obiective (ceea ce implică o defalcare a obiectivelor până la nivel de post) și motivarea

bazată pe rezultate, promovarea din interior,onestitatea, prin intermediul unui proces complex și de

durată. Se pot genera noi comportamente la nivelul salariaților ca urmare a specificării clare în fișa

postului a sarcinilor care le revin, prin participarea acestora la stabilirea obiectivelor și prin corelarea

rezultatelor cu recompense sau sancțiuni, după caz.

Respectarea metodologiei de aplicare a instrumentarului managerial și menținerea unui grad de

adecvare și modernizare a acestuia prin crearea unui compartiment specializat.

Utilizarea la capacitate maximă a avantajelor oferite de intrumentarul managerial prin creșterea

gradului de completitudine a acestuia.

Subsistemul informa ionalț


44

Nr.

crt.Punct forte Cauze Efecte

Termen de

comparație

1

Existența

documentelor ce sunt

utilizate în cadrul

majorității

compartimentelor în

formulă tipizată

Gradul ridicat de

formalizare a

procedurilor

informaționale ce

implică pe lângă

codificarea,

standardizarea

informațiilor și

tipizarea acestora

Eficientizarea

procedurilor

informaționale și

transmiterea

acestora mai rapidă

în cadrul circuitelor

informaționale

Sistemul

informațional

adecvat

implementat într-

o organizație

modernă

2

Se urmăresc circuite

informaționale, deja

existente în cadrul

compartimentelor

organizației

Definirea coerentă și

implementarea

componentelor

sistemului

informațional în cadrul

organizației moderne

Asigurarea

transmiterii

informațiilor de la

emitent la beneficiar

conform unui traseu

prestabilit

Sistemul

informațional

adecvat

implementat într-

o organizație

modernă

3

Gradul mediu de

încărcare a

documentelor cu

informații

Stabilirea unui nivel

optim al volumului de

informații deținut de

un document

Evitarea

supraîncărcării

circuitelor

informaționale dar și

a transmiterii de

informații la un nivel

suboptim

Nivelul de

încărcare a

documentelor cu

informații într-o

întreprindere

modernă

4 Existența mijloacelor

de tratare a

informațiilor

automatizate în cadrul

Existența unui

program de dotare

tehnică a

compartimentelor

Automatizarea

activităților

desfășurate în cadrul

compartimentelor

Nivelul de dotare

tehnică cu

echipamente de

prelucrare

44

principalelor

compartimente ale

organizației

automată a

informației în

cadrul organizației

moderne

Nr.

crt.Punct slab Cauze Efecte Termen de comparație

1

Existența unor

circuite

informaționale de

lungime mare

Gradul ridicat de

complexitate a

circuitelor și fluxurilor

informaționale ce

transmit informația de

la emitent la beneficiar

Prelungirea

transmiterii

informațiilor în

aval și în amonte

de beneficiarii

informaționali

vizați

Lungimea optimă a

unui circuit

informațional din

cadrul unei organizații

moderne

2

Existența unei

ponderi de numai

11% din totalul

documentelor

informaționale, a

documentelor cu

utilitate decizională

Procesul deficitar de

gestionare a

documentelor

informaționale din

cadrul organizației

Documentele

existente în cadrul

sistemului

informațional nu

reprezintă suport

pentru luarea

deciziilor –

numărul redus de

decizii bazate pe

documente cu

caracter

informațional

Gradul de asigurare a

elementelor

informaționale

necesare luării

deciziilor, al sistemului

informațional

3 Existența unor

mijloace de tratare a

Existența unui

program de dotare

Deprecierea

morală a

Nivelul de dotare

tehnică cu echipamente

44

informațiilor

automatizate

perimate în cadrul

principalelor

compartimente ale

organizației

tehnică a

compartimentelor care

nu asigură updatarea

constantă a

mijloacelor de tratare

a informației la

cerințele pieței

mijloacelor

automatizate de

tratare a

informațiilor

de prelucrare automată

a informației în cadrul

organizației moderne


Nr.

crt.

Punct forte /

slab

Nivel de

evaluare

Coeficient de

importanta

Coeficient

ponderat

1 PF1 3 0.15 0.45

2 PF2 2 0.1 0.2

3 PF3 3 0.1 0.3

4 PF4 3 0.15 0.45

5 PS1 2 0.1 0.2

6 PS2 1 0.2 0.2

7 PS3 1 0.2 0.2

Total 1 2

44

b. Recomandări

Nr.

crt

Punct slab Recomandare propusă

1 Existența unor circuite

informaționale de

lungime mare

Operarea de modificări la nivelul circuitelor informaționale astfel

încât fluxul de informație transmis prin circuit să ajungă la

beneficiar nedistorsionat (scurtarea circuitelor informaționale

prin eficientizarea proceselor)

2 Existența unei ponderi de

numai 11% din totalul

documentelor

informaționale, a

documentelor cu utilitate

decizională

Crearea de documente informaționale cu utilitate decizională,

astfel încât toate deciziile luate la nivelurile ierarhice din cadrul

organizației să aibă un corespondent la nivelul subsistemului

informațional

3 Existența unor mijloace de

tratare a informațiilor

automatizate perimate în

cadrul principalelor

compartimente ale

organizației

Stabilirea, în bugetul companiei, a unui fond rezervat înnoirii

periodice a dotărilor tehnice – mijloacelor de tratare a

informațiilor

Încheierea unor contracte de leasing operațional cu firme

specializate în vedere asigurării unei înnoiri permanente a

echipamentelor tehnice de tratare a informațiilor

Subsistemul organizatoric


Nr.

Crt.

Punct slab Termen de

comparatie

Cauze Efecte

1. Pondere ierarhica Cerintele Subordonarea unor Utilizarea incompleta a

44

mare a

directorului

general

managementului

stiintific

servicii managerului

general

capacitatii managerului

2. Nerespectarea

triunghiului de

aur al organizarii

in conceperea

fiselor de post

Definirea postului:

obiective, sarcini,

competente,

responsabilitati

Cerințele

principiului definirii

armonizate a

posturilor

Atenția scăzută

acordată acestor

aspecte

Definirea ambiguă

a elementelor de

definire a postului

Suprapunerea

sarcinilor la nivelul

posturilor

- Dificultăți în

motivarea

complexă,

diferențiată și

graduală a

ocupanților

posturilor.

3. Sistem de

obiective

incomplet

Cerintele

managementului

stiintific

Corelațiile ce

trebuie să existe

între organizarea

procesuală și

organizarea

structurală.

Lipsa unor

obiective

riguroase

care să „coboare”

până la nivelul

executanților.

Specificarea defectuoasa a

utilitatii postului

Lipsa celui mai important

criteriu de evaluare a muncii

depuse de ocupantul

respectiv

- Apariția și

manifestarea unor

paralelisme în

exercitarea

44

proceselor de

muncă.

- Diluarea

responsabilității

managerilor și

executanților.

- Grad redus de

implicare în

derularea

proceselor de

execuție și

management

1 Existenta celor 5 functiuni 4 0.15 0.62 Pondere ierarhica medie la

nivel de unitate4 0.1 0.4

3 Existenta documentelor organizatorice esentiale (ROF, organigrama, fisa de post)

3 0.1 0.3

4 Structurăorganizatoricăierarhic-funcţională care acoperă în ceamai mare parteprocesele de muncă derulate în cadrul societăţii.

4 0.1 0.4

5 Pondere ierarhica mare a directorului general

1 0.15 0.15

6 Nerespectarea triunghiului de aur al organizarii in

1 0.2 0.2

44

conceperea fiselor de post7 Sistem de obiective

incomplet1 0.2 0.2


Total 2.25

Domeniul Resurselor Umane


Nr.

Crt.Puncte forte

Termen de

comparatieCauze Efecte Observații

1.

Pondere mare a

personalului cu studii

tehnice in secțiile de

producție

Cerințele

corespunzătoare

postului

Eficiență în

rezolvarea

obiectivelor

2.

Cerințe formulate

corespunzător în fișa

postului pentru un

economist

Definirea

conceptuală a fișei

de post

Încadrarea de

personal

calificat

Nr. Crt. Puncte slabeTermen de

comparatieCauze Efecte Observații

1.

Pondere mică a

personalului cu

studii

economice

Recrutarea

insuficientă

Estimarea

eronată a

investițiilor

2. Pondere mare a

personalului cu

Estimarea

eronată a

Procentaj

prea mare

Aceasă categorie

reprezintă

44

pregătire

minimă (cultură

generală)

normelor de

consum-

manoperă și a

normativelor

din

cheltuielile

de personal

destinat

acestei

categorii

aproximativ 25%

din totalitatea

personalului

b. Matricea de evaluare a factorilor interni

Nr.

Crt.

Puncte forte/ Puncte slabe Nivel de

evaluare

Coeficient de

importanță

Coeficient

ponderat

1. Pondere mare a personalului cu studii

tehnice in secțiile de producție (PF)

3 0,3 0,9

2. Cerințe formulate corespunzător în fișa

postului pentru un economist (PF)

3 0,2 0,6

3. Pondere mică a personalului cu studii

economice (PS)

2 0,2 0,4

4. Pondere mare a personalului cu pregătire

minimă (cultură generală) (PS)

1 0,3 0,3

Total 1 2,2

Coeficientul matricei de evaluare a factorilor interni are valoarea 2,2 ceea ce reflectă o situatie

medie orientată spre nefavorabilă a subsistemului de Resurse Umane.

Matricea de evaluare a factorilor interni pe ansamblul firmei

Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI)

44

Nr. Crt.

Subdomeniu Coeficient ponderat

Coeficient de importanță

Punctaj global

1 Subsistemul metodologic 2.40 0.25 0.60

2 Subsistemul decizional 2.25 0.25 0.56

3 Subsistemul informațional 2.25 0.25 0.56

4 Subsistemul organizatoric 2.00 0.25 0.50

TOTAL 2.22

MEFI Global

Nr. Crt.

Subdomeniu Coeficient ponderat

Coeficient de importanță

Punctaj global

5 Sistemul de management 2.22 0.60 1.33

6 Situația economico-financiară

2.30 0.40 0.92

TOTAL 2.25

Alte oportunită i i amenin ări identificateț ș ț

Oportunitati:

1) aderarea Romaniei la UE

2) demararea actiunilor de privatizare a SC MECANICA SA

3) relansarea activitatii economice cu alte tari (inclusiv cu Rusia)

4) posibilitatea infiintarii unor societati mixte prin incheierea de parteneriate cu firme straine

5) aparitia de noi furnizori interni, in principal de subansamble

44

6) preconizarea unor masuri de relansare fiscala in anul urmator

Amenintari:

1) criza economico-financiara

2) instabilitatea economica si politica a Romaniei

3) declinul economic al principalilor clienti interni

4) aparitia si dezvoltarea de noi importatori ce comercializeaza produse similare pe piata din Romania

5) patrunderea din ce in ce mai dificila pe pietele externe

6) introducerea pe piata a unor produse avansate tehnologic

7) dobanzile ridicate ale creditelor (pentru investitii)

Reproiectarea managerială a S.C. Mecanica S.R.L.

Sistemul de obiective al S.C. Mecanica S.R.L.

A. OBIECTIVE FUNDAMENTALE

A1 - Creșterea profitului cu min. 20% față de realizările anului precedent

1. OBIECTIVE DERIVATE I

- creșterea cifrei de afaceri cu 25%

1.1. OBIECTIVE DERIVATE II

44

1.1.a. - înregistrarea unui nivel al producției fizice superior cu 12% realizărilor anului

precedent

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

a. creșterea productivității muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul înregistrat în anul precedent

b. creșterea gradului de utilizare a capacităților de producție cu aprox. 2%c. îmbunătățirea calității și ritmicității reparațiilor și reviziilor tehnice la echipamentele de

producțied. asigurarea ritmicității aprovizionării cu materii prime și materialee. diversificarea gamei sortimentale și înoirea acesteia

1.1.b. – accelerarea vitezei de rotație a stocurilor cu 15 zile


a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosință în procesele de producție: unele sortodimensiunide oțel, tablă, lemn, echipamente electrice)

b. asigurarea ritmicității aprovizionării cu materii prime și materiale


1.2.a- diminuarea perioadei de recuperarea creanțelor cu 10 zile


a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienți rău platnici


- reducerea relativă a costurilor în venituri la aprox. 85%


2.1.a- reducerea cheltuielilor materiale cu 7%

44


a. modernizarea utilajelor și achiziționarea altora noib. reducerea cheltuielilor cu rebuturilor

2.1.b- accelerarea vitezei de rotație a stocurilor cu 15 zile

2.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE

a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosință în procesele de producție: unele sortotipodimensiuni de tablă, oțel, lemn, echipamente electrice)

b. asigurarea ritmicității aprovizionării cu materii prime și materiale2.1.c- reducerea perioadei de recuperare a creanțelor cu 10 zile



A2 - Creșterea cotei de piață cu aprox. 4% față de anul precedent

1. OBIECTIVE DERIVATE I1. a - creșterea cifrei de afaceri cu 25%


1.1.a- înregistrarea unui nivel al producției fizice superior cu 12% realizărilor anului

precedent


a. creșterea productivității muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul înregistrat în anul precedent

b. creșterea gradului de utilizare a capacităților de producție cu aprox. 2%c. îmbunătățirea calității și ritmicității reparațiilor și reviziilor tehnice la echipamentele de

producțied. asigurarea ritmicității aprovizionării cu materii prime și materialee. diversificarea gamei sortimentale și înoirea acesteia

1.1.b – accelerarea vitezei de rotație a stocurilor cu 15 zile

44


a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosință în procesele de producție: unele sortotipodimensiuni de oțel, tablă, lemn, echipamente electrice)

b. asigurarea ritmicității aprovizionării cu materii prime și materiale1.1.c- diminuarea perioadei de recuperarea creanțelor cu 10 zile




2.a - realizarea unui complex studiu de piață


2.1.a - înființarea unui compartiment de marketing


a. încadrarea compartimentului de marketing cu 2 –3 specialiști (cu pregătire tehnică și economică)

A3 – îmbunătățirea imaginii companiei


1.a. – adoptarea unor măsuri de responsabilitate socială


1.1.a- folosirea unor materiale ecologice


a. Creșterea procentului de aprovizionare cu materiale ecologiceb. Respectarea consumurilor specifice pentru produsele realizate

44

1.1.b- încheierea unor parteneriate cu organizații non-guvernamentale


a. Alocarea unor fonduri special destinate donațiilor

b.Antrenarea angajaților în acțiuni de binefacere

1.b. – sponsorizarea unor evenimente mondene


1.1.a- alocarea unor fonduri special destinate sponsorizărilor

1.c. – sprijinirea sistemului sanitar din România


1.1.a- Organizarea unor acțiuni de donare de sânge

44

HARTA PROCESELOR DIN S.C. MECANICA S.R.L.

44

44

Organigrama S.C. Mecanica S.R.L. cu centre de profit/gestiune

44

44

Organigrama S.C. Mecanica S.R.L. fără centre de profit/gestiuneADUNAREA GENERALA

A ACTIONARILOR

CONSILIUL DE

ADMINISTRATIE

CENZORI

DIRECTOR GENERAL

CANTINA DIRECTOR TEHNICDIRECTOR DE

PRODUCTIE

ATELIER PROIECTARE NR

1

ATELIER PROIECTARE NR

2SECTIA 1 SECTIA 2 SECTIA 3 SECTIA 4

ATELIER

PRODUCTIE 1

ATELIER

PRODUCTIE 2

ATELIER

PRODUCTIE 3

ATELIER

PRODUCTIE 4

ATELIER

PRODUCTIE 5

ATELIER

PRODUCTIE 6

ATELIER

PRODUCTIE 7

ATELIER

PRODUCTIE 8

ATELIER

PRODUCTIE 9

ATELIER

PRODUCTIE 10

ATELIER

PRODUCTIE 11

DIRECTOR ECONOMIC

DEPARTAMENT

COMERCIAL

DEPARTAMENT

ECONOMIC

DIRECTOR SERVICE

FORMATIE DE LUCRU 1

FORMATIE DE LUCRU 2

FORMATIE DE LUCRU 3

FORMATIE DE LUCRU 4

FORMATIE DE LUCRU 5

FORMATIE DE LUCRU 6

FORMATIE DE LUCRU 7

44

Serviciul administratie, PSI, paza- externalizat

Serviciul personal, invat. salarizare- externalizat

Serviciul CTC- se transforma in autocontrol

Serviciul metrologie-eliminat

Serviciul asig calitatii=>CTC=> autocontrol

Serviciul organizare normare- consilier productie

Serviciul cooperari- eliminate

Serviciul mecano-energetic- se va constitui un centru de gestiune cu acest profil, a carei activitate va putea fi prestata si in afara unitatii, in relatiile cu tertii, prin oferirea

unor contracte de service altor institutii

Serviciul contabilitate- externalizat

Departamentul de marketing- department nou infiintat, se va ocupa cu organizarea licitatiilor pentru achizitia de echipamente noi si cu vanzarea produselor

Numar posturi: Numar nivele ierarhice:6

Pondere ierarhica: Director general:6

Director tehnic:2

Director productie: 4

Director economic: 2

Director service: 7

Relatii organizatorice:

De autoritate: ierarhice: intre titularii posturilor manageriale si cei ai posturilor de executie situate la un nivel ierarhc inferior

Functionale: intre departamentul de service si cel de productie; intre departamentul tehnic si cel de productie

De cooperare: intre departamentul de service si cel de productie

De control: intre departamentul de service si cel de productie

44

REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI METODOLOGIC

În cazul societății comerciale analizate, soluția care se recomandă a fi folosită

pentru reproiectarea subsistemului metodologic este implementarea

managementului pe baza centrelor de profit, corelată cu respectarea metodologiei

de aplicare a intrumentarului managerial și menținerea unui grad de adecvare,

modernizare şi completitudine a acestuia.

O data cu implementarea noului sistem de management se vor introduce la

nivelul organizației o serie de comportamentel culturale, de valori precum: munca

bazată pe obiective (ceea ce implică o defalcare a obiectivelor până la nivel de post)

și motivarea bazată pe rezultate, promovarea din interior, onestitatea. Acestea se

poate realiza prin intermediul unui proces complex și de durată. Se pot genera noi

comportamente la nivelul salariaților ca urmare a specificării clare în fișa postului a

sarcinilor care le revin, prin participarea acestora la stabilirea obiectivelor și prin

corelarea rezultatelor cu recompense sau sancțiuni, după caz.

Argumentele care pledează pentru folosirea managentului pe baza centrelor

de profit sunt numeroasele efecte pozitive pe care le prezintă pentru firmă:

generează o nouă atitudine față de muncă; provoacă o schimbare fundamentală în cultura organizațională, în

comportamentele și mentalitatea indivizilor; generează o nouă atitudine față de obiective, acestea deveninf termenul

de referință pentru rezultatele obținute; promovează o stare de rigurozitate prin definirea clară a obiectivelor până

la nivel de post; asigură o disciplină managerială și economică la fiecare nivel

organizatoric; permite evidențierea „cercurilor vicioase” și adoptarea unor măsuri

corespunzătoare; este un element declanșator al unor acțiuni complexe de modernizare

managerială;

44

Astfel, trinomul Obiective – Rezultate – Recompense / Sancţiuni constituie

elementul fundamental al implementării și utilizării acestui esențial instrument

managerial.

Alte aspecte care recomandă implementarea managementului pe baza

centrelor de profit sunt caracteristicile speciale ale acestui sistem de management:

dimensiunea managerială – care presupune o descentralizare managerială în cadrul firmei prin apariția centrelor de gestiune, caracterizate prin atribuții, responsabilități și competențe superioare ipostazei în care apăreau ca simple subdiviziuni organizatorice (compartimente, activități);

dimensiunea economică – care presupune utilizarea bugetului ca important instrument managerial;

complexitatea deosebită – implementarea sa vizând toate componentele procesuale și strcuturale ale organizației;

dimensiunea participativă – în sensul că elaborarea obiectivelor și a bugetelor presupune participarea activă și responsabilă a directorilor centrelor de gestiune și a altor manageri și executanți din cadrul acestora;

dimensiunea motivaţională – ce implică corelarea recompenselor/ sancțiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune și ale firmei, precum și cu gradul de implicare, de participare a fiecărui salariat la realizarea acestora.

În vederea implementării managementului pe baza centrelor de profit va fi

necesară elaborarea tuturor componentelor acestui sistem, pe care le vom prezenta

în cele ce urmează:

sistemul de obiective, ce va cuprinde obiectivele fundamentale, derivate de gradul I și II, specifice și individuale;

programele de acţiune, care evidențiază principalele decizii și acțiuni ce urmează a fi adoptate și inițiate pentru realizarea obiectivelor;

calendarele de termene, ce menționează termenele intermediare și finale de realizare a obiectivelor;

instrucţiunile, generale sau parțiale, concretizare în indicații metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor;

bugetele, elaborate atât pentru firmă cât și pentru centrele de gestiune (nu de tipul bugetului consolidat);

44

metodele şi tehnicile manageriale, în care se includ: diagnosticarea, delegarea, tabloul de bord, ședința etc.

În continuare vom prezenta scenariul metodologic de promovare şi utilizare a

managementului pe baza centrelor de profit, care cuprinde mai multe etape și faze, a

căror respectare este obligatorie pentru asigurarea succesului acestui intrument

managerial:

I) Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei, de care depinde prezentul și

viitorul acesteia (ex: creșterea profitului cu o anumită rată, îmbunătățirea

competitivității produselor prin..., modernizarea sistemului de management până la

data de...etc.)

II) Stabilirea celorlalte categorii de obiectve, care presupun defalcarea

obiectivelor fundamentale. În cazul companiei de față, recomandăm practicarea unui

management pe baza centrelor de profit „axat pe individ”, care presupune

defalcarea obiectivelor până la nivel de post, respectiv până la nivelul obiectivelor

individuale.

III) Elaborarea celorlalte componente ale managementului pe baza centrelor

de profit, respectiv a programelor de acțiune, a calendarelor de termene, a

instrucțiunilor și, mai ales, a bugetelor (managementul prin bugete).

IV) Fundamentarea şi elaborarea bugetului general al firmei, acesta fiind

instrumentul managerial cel mai important în cazul managementului pe baza

centrelor de profit. Formularul de buget va fi conceput și ca macheta de tablou de

bord (nevel realizat, diferențe, cauze) pentru managerii din eșalonul superior.

V) Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune, ce reprezintă o

componentă procesuală (activitate, grup de activități) sau structuală (compartimente

funcționale sau operaționale) cu autonomie decizională și acțională ridicată, ce

dispune de un buget de a cărui realizare depinde cuantumul recompenselor/

sancțiunilor materiale. În cazul de față se recomandă delimitarea a 5 centre de

44

gestiune (centrele de profit Producție și Cantina, centrele de profit auxiliare

Concepție tehnica – Cercetare-dezvoltare, Întreținere și service și centrul de cost

Economic).

VI) Fundamentarea şi elaborarea bugetelor centrlor de gestiune, care conțin:

- obiective (producție fizică, costuri, număr salariați,, fond de salarii, productivitatea

muncii, costul unei ore de funcționare etc.);

- cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli specifice managementului prin bugete în

versiune evoluată: cheltuieli cu materii prime, materiale, cooperări și cheltuieli

proprii de funcționare);

- venituri (cifra de afaceri, producția decontată altor centre de gestiune, producția în

curs de execuție la sfârșitul perioadei);

- rezultate (profit, pierdere)

VII) Lansarea bugetelor pe centre de gestiune, care presupune întocmirea

documentelor de lansare a producției, transmiterea formularelor de buget centrelor

de gestiune, a machetelor de tablou de bord ce urmează a fi completate la nivelul

fiecărui centru de gestiune etc.

VIII) Execuţia şi urmărirea realizării bugetelor

IX) Analiza rezultatelor şi motivarea salariaţilor, care presupune identificarea

diferențelor față de nivelul bugetat (obiective, cheltuieli, venituri, rezultate),

dinamica acestora în decursul unui an calendaristic, cauzele care au generat abateri

favorabile sau nefavorabile;

X) Reproiectarea subsistemului decizional, informaţional şi organizatoric

44

În final, vom reda o sinteză a implicațiilor favorabile pe care le va avea

adoptarea managementului pe baza centrelor de profit asupra performanțelor

manageriale și economice.

Nr.

Crt.Performanţe

Impactul managementului pe baza centrelor de

profit

1. Performanțe

metodologico -

manageriale

- Amplificarea caracterului științific al

managementului la toate nivelurile acestuia;

- Impune o abordare riguroasă prin metodologia pe

care o promovează;

- Facilitează exercitarea proceselor de management și

a funcțiilor acestora într-o manieră eficace și

eficientă;

2. Performanțe

decizionale

- Crește gradul de soluționare decizională a

problemelor ca urmare a descentralizării manageriale

(eșalon mediu și inferior);

- Similar, sporește gradul de aplicare a deciziilor

adoptate, interesul managerilor centrelor de gestiune

fiind obținerea efectivă de performanțe;

3. Performanțe

informațional -

manageriale

- Devine obligatorie folosirea tabloului de bord, care

ca permite reducerea frecvenței ședințelor;

- xecutanții intră rapid în posesia informațiilor

necesare pentru inițierea unei acțiuni solicitate de

aplicarea deciziilor;

4. Performanțe

organizatorice

- Defalcarea reală a obiectivelor fundamentale în

obiective derivate I și II, specifice și individuale, ce

permite o descentralizare managerială și o disciplină

44

a muncii;

- Componentele structurale - posturi, compartimente

- se delimitează și dimensionează strict în funcție de

procesele de muncă necesare realizării obiectivelor;

- Dimensionarea corectă a personalului;

5. Performanțe

economice

- Identificarea justă a costului de producție unitar (pe

produs și total), ceea ce va permite o determinare

realistă a profitului unitar;

- Creșterea productivității muncii ca urmare a

dimensionării riguroase a numărului de posturi;

- Apariția unui nou indicator de performanță – costul

unei ore de funcționare – va reprezenta un motiv în

plus pentru intensificarea competiției între centrele

de gestiune;

Reproiectarea sistemului decizional

Importanta sistemului decizional este generata de capacitatea acestuia de a

„pune in miscare” celelalte sisteme ale managementului, fiind influentat intr-o

proportie foarte mare de calitatea acestor sisteme.

Sistemul decizional permite exercitarea tuturor functiilor managementului,

determinand in acest fel o desfasurare eficienta a activitatii intreprinderii.

Obtinerea unui profit ridicat este direct corelata cu un sistem decizional

efient. Acest lucru justifica necesitatea reproiectarii sistemului decizional. Analiza

sistemului a permis evidentierea anumitor aspecte care impun o imbunatatire.

44

I Analizarea sistemului decizional pe functiuni si functii ale organizatiei

Rezultatele acestei analize a scos in evidenta urmatoarele aspecte:

→ necesitatea adoptarii unor masuri de imbunatatire a ponderii deciziilor pe

functiuni ale organizatiei

Lista ponderilor deciziilor pe funcțiuni ale organizației

Nr.Crt.

Centrul de decizie

Clasificarea atribuțiilor pe funcțiuni de:Cercetare-dezvoltare

Comercială Producție Financiar-contabilă

Personal SC

1 A.G.A - - - 22,22% 22,22% 44,44%2 C.A 22,22% 11,11% 22,22% - 22,22% 11,11%3 Director

General - - - - 40% 60%

4 DirectorEconomic

- - - 75% - 25%

5 Director Productie

50% - - - 50% -

6 Director Tehnic

25% - 25% - 50% -

Analiza tabelului de mai sus permite adoptarea urmatoarelor masuri de reproiectare : centrele de decizie sa se implice in adoptarea de decizii pe toate functiunile de management. La acest capitol cea mai deficitara este functia comerciala, deoarece doar Consiliul de Administratie adopta decizii in acest domeniu. Ca urmare a reproiectarii sistemului oraganizatoric se infiinteaza un departament comercial. Deciziile legate de vanzare, marketing si aprovizionare vor putea fi adoptate de catre directorul comercial. Aceste decizii se refera la: - modul de realizare al programului anual de aprovizionare cu materii prime, materiale, utilaje, piese de schimb;

44

- decide asupra termenelor de predare a comenzilor impreuna cu directorul de productie; - decide modul de receptie a materiilor prime, materialele, piesele de schimb; - adopta decizii privind activitate de reclama si promovarea produselor pe piata interna; - decizii asupra modului de folosire a bugetului pentru activitatile din subordine. O alta recomandare se refera la adoptarea de catre directorul de productie a unor decizii in acest domeniu. Hotararile luate de directorul tehnic si CA nu sunt suficiente pentru imbunatatirea productiei societatii. Se recomanda, in acest sens, adoptarea urmatoarelor decizii: - reproiecatarea aplicatiei de lansare in fabricatie; - crearea unui curs de specializare pentru muncitori; - modificarea apliacatiei informatice privind gestionarea materialelor; - schimabrea locului de munca pentru unii dintre muncitori; - stabilirea programului de concedii de odihna; - stabilirea proiectelor de modernizare a produselor fabricate si aplicarea acestor modernizari in executia curenta, in concordanta cu cerintele reiesite din cercetarile de marketing; - decide asupra modului de folosire a bugetului din fondul destinat productiei; - decide asupra momentului cand este necesara modernizarea echipamentelor de productie; Este necesara adoptarea unor decizii economice de catre CA si directorul general. Ponderea cea mai mare privind funcțiunea financiar-contabilă , 75 %, o detine directorul economic, explicată prin interesul mare acordat indicatorilor financiari deoarece acestia reflectă profitabilitatea afacerii, interses care trebuie sa se reflecte si in activitatea CA si directorului general. Consiliul de Administratie trebuie sa adopte decizii economice precum:

- aprobarea bugetului pentru anul urmator;- aprobarea programului de investitii pentru anul viitor.

Directorul general are sarcina de a informa Consiliul de Administratie asupra evolutiei rezultatelor indicatorilor economici, ca urmare este necesara implicarea decizionala a acestuia asupra modului de folosire a fondului bugetar al societatii comerciale.

→ necesitatea adoptarii unor masuri de imbunatatire a ponderii deciziilor pe

functii ale managementui

44

Ponderea deciziilor pe funcții ale managementului

Nr.Crt.

Centrul de decizie

Ponderea atribuțiilor pe funcția de:Prevedere (P)

Organizare (O)

Coordonarea (C)

Antrenarea (A)

Control-reglarea (Cr) PM

1 A.G.A 33,33% 22,22% - 22,22% - -2 C.A 55,55% - - 22,22% - 22,22%

3 Director General

20% 20% - 40% 20% -

4 DirectorEconomic

25% - - 25% 25% 25%

5 Director Productie

100% - - - - -

6 Director Tehnic

25% 25% - 25% - 25%

In ceea ce priveste adoptarea deciziilor pe functii ale managementului se

recomanda luarea de decizii legate de coordonarea activitatii societatii comerciale.

Se constata ce niciun centru de decizie nu acorda interses acestei functii. Importanta

adoptarii de decizii de coordonare si de control- reglare din partea Adunarii Generale

a Actionarilor si Consiliului de Administratie este vitala. Se recomanda luarea unor

decizii, precum:

→ AGA

Decizii de coordonare

- discutarea programului de activitate pentru anul viitor;- coordonarea bugetului pe anul viitor pentru fiecare departament in

parte.Decizii de control-reglare

- analiza activitatii de productie;- analizarea situatiilor cererilor (gradul de satisfacere a comenzilor si

contractelor ferme pe care firma le are). Decizii privind procesul de management

44

- aprobarea contractului privind reproiectarea sistemului de management al intreprinderii.

→ CA.

Decizii de coordonare

- aproba activitatea de investitii din fiecare departament;- coordoneaza stabilirea tacticii si strategiei de marketing in functie de

cantitatea si de calitatea produselor fabriacte.Decizii de control-reglare

- verifica respectarea limitelor de competenta privind operatiile economice;

- asigura existenta controlului preventiv si de gestiune.Este necesara si implicarea directorului general in activitatea de coordonare

prin

adoptarea unor decizii precum:

- adoptarea unor decizii pentru coordonarea eficienta a activitatii de cercetare, de productie, comerciale si financiar-contabile;

- adoptarea unor decizii de coordonare a departamentului de productie cu cel comercial, astfel incat sa se realizeze corelatia dintre calitatea produselor fabricate cu parametrii de calitate indicati de cercetarile de marketing.

De asemenea, directorul general ar trebui sa se implice si in adoptarea unor

decizii legate de procesul de management care sa asigure elimenarea cauzelor care

genereaza dezechilibre in activitatea generala a intreprinderii.

Pentru buna desfasurare a activitatii de productie este nevoie si de

participarea directorului de productie. Acesta adopta decizii referitoare doar la

previziune, fapt ce afecteaza major activitatea societatii.

Participarea directorului de productie este reprezentata de luarea unor decizii

1. Decizii de organizare, precum :

- organizeaza modul de desfasurare a activitatii de transport depozit- sectie;

44

- decide modul de organizare a masinilor de lucru;- organizeaza schimbul de lucru al muncitorilor.

2. Decizii de coordonare:

- coordoneaza activitatea de proiectare a pieselor necesare echipamanetelor

destinate intreprinderilor de constructie, agricultura, transporturi;

- coordoneaza programul de productie lunar, pe sortimente si cantitati.

3. Decizii de antrenare:

- decide modalitatea de motivare a salariatilor din subordine;

- oferirea unui curs de specializare pentru salariarii din subordine.

4. Decizii de control-reglare:

- se asigura ca sunt indeplinite masurile specifice pentru prevenirea si

combaterea mediului inconjurator;

- se asigura ca sunt respectate normele de protectie si igiena a muncii;

- controleaza starea de functionare a utilajelor folosite.

5. decizii privind procesul de management:

- elaboreaza programul de investitii, de finantare si de creditare a acestora;

- incheie contracte pentru executarea lucrarilor de investitii, asigura

amplasamentele si deschiderea finantarii.

Se observa neimplicarea directorului economic in adoptarea unor decizii de

organizare si de coordonare. Reproiectarea sistemului decizional propune

remedierea acestei situatii prin adoptarea unor astfel de decizii:

- decizii privind organizarea:

- organizarea analizei lunare a utilizarii si starii mijloacelor fixe;

- organizarea sistemului informational.

44

- decizii privind coordonarea:

- coordoneaza si raspunde de stabilirea preturilor si tarifelor;

- coordoneaza activitatile administrative, de secretariat, paza.

Sunt necesare si adoptarea de catre directorul tehnic a unor decizii de control

pentru evitarea reclamatiilor referitoare la calitatea, cantitate, ambalaje, termene de

livrare, precum si coordonarea aprovizionarii cu materii prime si a utilizarii rationale

a acestora.

II Analizarea respectării etapelor procesului decizional strategico-tactic

Orice decizie strategico-tactică presupune parcurgerea unor etape:

identificarea și

definirea problemei, stabilirea variantelor posibile, stabilirea criteriilor și

obiectivelor, caracterizarea variantelor, alegerea variantei optime și evaluarea

rezultatelor.

Neparcurgerea tuturor etapelor se datorează lipsei de timp, dorinței de a lua

o decizie cât mai repede, bazată în principal pe intuiție.

Reproiectarea sistemului decizional isi propune remedierea acestei situatii

prin prezentarea consecintelor negative ale neparcurgerii etapelor procesului

decizional. De exemplu, prin nestabilirea tuturor variantelor posibile, se poate omite

chiar solutia optima, problema decizionala nefiind eficient solutionata.

44

III Analiza deciziilor prin prisma cerinţelor de raţionalizare

Orice decizie de management care se ia într-o organizație trebuie să

îndeplinească criteriile de raționalitate: fundamentată științific, împuternicită,

integrata in ansamblul deciziilor, oportună si formulata corespunzator.

Din analiza datelor prezentate de societate se constata ca nu sunt

respectate cerintele de rationalitate. Astfel, doar 81% dintre decizii sunt

fundamentate stiintific, 87% din decizii sunt oportune, iar in ceea ce priveste

formularea corespunzatoare, nicio decizie nu respecta acesta cerinta.

Se recomanda ca fiecare decizie sa indeplineasca toate cerintele de

rationalitate.

IV Metode de fundamentare stiintifica a deciziilor

Pentru adoptarea unor decizii optime se recomanda apelarea la metodele

de fundmentare stiintifica a deciziilor. Pentru luarea deciziilor in conditii de

certitudine se apeleaza la urmatoarele metode: metoda Electre bi-tridimensionala ,

metode utilitatii globale, algoritmul Deutch-Martin, tabelul decizional, simularea

decizionala. Deciziile in conditii de incertitudine implica netodele: tehnica optimista,

tehnica pesimista( Wald), tehnica optimalitatii ( Hurwicz), tehnica

proportionalitatii( Bayes-Laplace) si tehnica minimizarii regretelor( Savage). Situatiile

decizionale in conditii de risc se rezolova aplenand la arborele decizional, metoda

sperantei matematice.

Pentru exemplificare se utilizeaza regula optimizarii (Leonard Hurwicz),

metoda de fundamentarea a deciziilor in conditii de incertitudine.

44

Decizia vizată este adoptarea unei modalității de promovare ca urmare a

intensificării concurenței.

Luarea deciziei revine directorului general care adoptă decizia pe baza

experienței, neluând în considerare toate variantele posibile de rezolvare a

problemei și nici toate situațiile care au generat intensificarea concurenței.

Decizia adoptată de directorul general constă în difuzarea unei reclame pe

postul local de televiziune, Seltron.

Una din metodele științifice de alegere a deciziei în condiții de incertitudine

este reprezentată de regula optimalității, care impune analizarea tuturor variantelor

posibile.

În urma unei analize aprofundate se constată următoarele variante posibile:

→ continuarea activității de sponsorizare a echipei de handball a orașului K

și în 2010 ( V1)

→ reclamă la postul local de televiziune (V2)

Pentru a putea pune în practică regula optimalității sunt identificate toate situațiile

care

au dus la intensificarea concurenței.

Intensificarea concurenței se datorează:

→ firmelor care produc echipamente utilizate in agricultura ( S1)

→ deschiderea in oras a unei noi intreprinderi cu profil similar ( S2)

→ firmelor care produc echipamente utilizate in industria transportului ( S 3)

Se constată că față de modalitatea de adoptarea a unei decizii folosită de

conducerea intreprinderii, regula optimalității utilizează mai multe variante și criterii

pentru luarea deciziei optime.

44

Utilizând informațiile de mai sus se aplică regula optimalităţii ( Leonard

Hurwicz) care se calculează pe baza următoarei formule:

Vopt = max [qUik1 – ( 1- q ) Uik0) ]

unde: q= coeficientul ales de către decident cu valori în intervalul [0,1], după cum

acesta este optimist, când valorile sunt mai aproape de 1, sau mai pesimist când

valorile sunt mai aproape de 0.

Uik1= utilitatea variantei i, în care starea condițiilor obiective k este cea mai

mare

Uik0 = utilitatea variantei i, în care starea condițiilor obiective k este cea

mai mică

Pentru rezolvare se calculează estimările privind concurența. Acestea se fac

în funcție de cota de piață pe care firma o va deține prin implementarea uneia dintre

soluții.

Cote de piață

Tabelul 18

Sj

Vi

S1 S2 S3

V1 60 % 75% 50%

V2 65% 68% 45%

44

V1= 0,60*75% + 0,40*50 %= 65%

V2 = 0,60*68% + 0,40*45%= 58,8% , se alege varianta 1 ca fiind varianta

optimă

Varianta găsită prin regula optimalității diferă de cea găsită de directorul

general al intreprinderii. De aici rezulta utilitatea aplicarii metodelor stiintifice de

fundamentare a deciziilor.

V Reproiecatrea sistemului decizional in functie de reproiectarea celorlalte

sisteme de management

Reproiectarea sistemului decizional are la baza recomandarile facute in

urma diagnosticarii manageriale. Deoarece cele patru sisteme manageriale

( metodologic, organizatoric, decizional, informational) interactioneaza intre ele,

sistemul decizional este imbunatatit si in functie de modificarile survenite la nivelul

celorlalte trei sisteme manageriale.

Astfel, apar schimbari in ceea ce priveste tipologia deciziilor, calitatea

deciziilor adoptate, modul de aplicare a acestora.

Reproiectarea sistemului organizatoric a generat modificari in structura

decizionala ca urmare a simplificarii organigramei si a corelarii obiectivelor,

sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor cu pozitia ierarhica a postului.

In fiecare fisa a postului vom regasi un numar al obiectivelor invers

proportional cu pozitia ierarhica, in acest fel decidentul concentrandu-se strict

asupra indeplinirii obiectivelor impuse de nivelul ierarhic. Pentru un randament mai

bun al decidentilor s-a impus o restrangere a sferei competentelor pe masura ce

nivelul ierarhic scade, iar numarul deciziilor adoptate s-a diminuat in acelasi ritm. In

acest fel s-au definit conditiile de exercitare a autoritatii in organizatie, urmarindu-se

44

impiedicarea rigiditatii sistemului organizatoric pentru a facilita circulatia

informatiilor si luarea deciziilor.

Infiintarea centrelor de gestiune a impus o descentralizare manageriala,

amplificandu-se in acest fel autoritatea decizionala a managerilor de nivel mediu si

inferior. Totodata s-a amplicat si folosirea managementului participativ(ca urmare a

reproiectarii sistemului metodologic), prin necesitatea elaborarii obiectivelor si

bugetelor pe centre de profit.

In urma modificarii structurii sistemului informational s-a realizat

scurtarea circuitelor informationale, astfel incat fluxul de informatie trimis prin

circuit sa ajunga la beneficiar nedistorsionat. In acest mod creste gradul de

fundamentare a deciziilor, cerinta de rationalitate a deciziilor care nu era respectata

inaintea reproiectarii. Totodata reproiectarea sistemului informational a permis

culegerea si transmiterea informatiilor cu fracventa adecvata pentru a permite

luarea in timp util a deciziilor. Imbunatatirea calitatii deciziilor s-a realizat si datorita

culegerii si transmiterii informatiilor cu adevarat utile decidentului.

Reproiectarea sistemului informa ionalț

Existența în cadrul organizației a unui sistem informațional eficient este

esențială deoarece acesta condiționează performanțele sale economice.

Perfecționarea acestui subsistem este absolut necesară în condițiile existenței

societății într-un mediu economic, social și politic aflat într-o continuă schimbare. De

asemenea, calibrarea sistemului de management se realizează prin reproiectarea

fiecărui subsistem în parte, luând în calcul schimbările necesare în subsistemele ce

influențează în cea mai mare parte subsistemul în cauză.

Astfel, reproiectarea subsistemului informațional trebuie să urmărească o serie

de parametrii, pentru buna sa desfășurare:

- Declanșarea studiului de raționalizare/perfecționare

- Identificarea componentelor informaționale ale domeniului

- Analiza critică a subsistemului informațional

- Perfecționarea subsistemului informațional

44

- Implementarea perfecționărilor informaționale

1. Declanșarea studiului de perfecționare

Acest studiu de reproiectare a sistemului informațional se regăsește în schema

de reproiectare a întregului sistem de management, întrucât diagnosticările firmei la

nivelul fiecărui subsistem au avut în vedere introducerea unor echipamente

moderne de tratare a informațiilor dar și aplicarea unor noi metode manageriale

economice.

Sfera de cuprindere a studiului informaționale este globală deoarece se referă la

ansamblul activităților firmei.

Ulterior sunt stabilite obiectivele de realizat, ce sunt stabilite de către managerii

de nivel superior. Alături de managerii de nivel superior, șefii compartimentelor îi vor

spriji pe cei dintâi în acest demers, deoarece ei cunosc cel mai bine necesitățile

societății și reprezintă beneficiarii principalelor informații.

Obiectivele informaționale vizează funcționalitatea subsistemului informațional și

anume: tipul și calitatea informațiilor, modernizarea procedurilor informaționale

(introducerea unor noi linii de calculatoare), performanțele ridicate ale tratării

informațiilor, perioada redusă de furnizare a unor informații importante, costurile

mai reduse ale tratării informațiilor.

Obiectivele economice au în vedere atât efectele directe cât și efectele indirecte

ale perfecționării sistemului informațional. Acestea sunt legate de: un portofoliu cât

mai extins de comenzi (creșterea comenzilor cu 20%), stocurile de materii prime cât

mai reduse(scăderea stocurilor cu 10%).

2. Identificarea elementelor informaționale ale domeniului

Subsistemul informațional este caracterizat de existența în formulă tipizată a

documentelor necesare bunei desfășurări a activității în compartimente. De

asemenea, am observat desfășurarea proceselor informaționale în concordanță cu

niște circuite informaționale prestabilite, de o lungime ce depășește media. Există în

cadrul compartimentelor dotări tehnice cu aparatură uzată moral, în timp ce

44

compartimentul de informatică realizează aplicații informatice de forma programelor

pentru desfășurarea în condiții normale a activității firmei.

În continuare, vom prezenta o listă a documentelor standardizate din cadrul

compartimentului financiar – contabil.

Tabel nr. 1

Nr. crt.

Denumirea documentului elaborat

Tipul documentului(Tipizat/Netipizat)

1 Ordinul de plată tipizat2 Dispoziție de „plată”, „încasare” tipizat3 Nota de contabilitate tipizat4 CEC cu limită de sumă tipizate speciale editate de bancă

5 Balanța de verificare sintetică lunară

tipizat

6 Balanța analitică lunară a fiecărui cont

tipizat

7 Bilanț (raportare semestrială) tipizat

De asemenea, situația documentelor informaționale se prezintă după cum

urmează:

Tabel nr. 2

Nr.Crt

Denumiredocument

Nr.exemplare

Periodicitate Emitent /BeneficiarVolum de informații

Utilitate decizională

Utilitate operațional

1Nota de intrare-

recepţie (constatare)

3Ori de câte ori e

nevoie

Depozit materii prime/depozit, compartiment aprovizionare şi

contabilitateMediu x

2 Bon de consum 3Ori de câte ori e

nevoieBirou PLUP/Secție, depozit, compartiment contabilitate

Mediu x

3 Nota de predare 3 ZilnicSecţie producţie/Secţie, depozit,

compartiment financiarMic x

4Aviz de însoţire a

mărfii3

Ori de câte ori e nevoie

Birou desfacere/Beneficiar produse finite

Mediu x

5 Dispoziție de plată 2Ori de câte ori e

nevoie

Compartiment financiar/Salariați care încasează sau decontează

avansul spre decontare (casierie)Mic x

6CEC cu limită de

sumă1


Banca /Furnizorul, firma Mic x

7Nota de

contabilitate1 Lunar

Compartiment financiar/Compartiment financiar/Contabilitate

Mare x

8 Ordin de plată 3Ori de câte ori e

nevoieCompartiment fâinanciar/Altă

societate, terţă persoanăMediu x

9 Facturi 3Ori de câte ori e

nevoieBirou desfacere/Beneficiar Mare x

10 Bon de mișcare 2Ori de câte ori e

nevoieSecţie producţie/Secţie,

compartiment contabilitateMediu x

11Fișe limită de

consum2


Personal/Casierie, compartiment contabilitate

Mediu x

44

12 Registru de casă 1 ZilnicCompartiment financiar

(casieria)/Compartiment financiarMediu x

13 Extras de cont 1Zilnic când se fac operaţii bancare

Banca/Firma Mic x

14 State de plată 2 Lunar Mediu x

15Lista de avans

2 Lunar Mediu x

16Balanța de

verificare sintetică2 lunar

Personal/Casierie, compartiment contabilitate

Mare x x

17Balanța analitică

lunară2 lunar

Compartimente financiar-contabilitate/Şef servicii

Mare x

18Bilanț (rapoarte

semestriale)3 semestrial

Compartiment financiar/Conducătorul firmei,

Directorul General al Finanțelor Publice, Registrul Comerțului

Mare x x

După cum se observă din tabelul de mai sus, ponderea documentelor

informaționale cu un volum redus de informații este de doar 17.94%, cea a

documentelor cu un volum mediu de informații este de 53,84% iar cele cu un volum

mare de informații este de 28,20%. De asemenea, în ponderea documentelor cu

utilitate decizională se încadrează doar 11.11% din totalul documentelor spre

deosebire de ponderea de 100% a documentelor cu utilitate operațională.

Reprezentarea grafică a circuitului documentului informațional cu folosință

perioadică – zilnică

Grafic nr. 1 – Circuit informațional al documentului notă de predare

Procedurile și mijloacele de tratare a informațiilor permit prelucrarea resursei

informaționale. Acestea sunt strict dependente de forma de organizare a sistemului

informaționale dar și de baza materială de care dispune societatea.

44

Procedurile informaționale includ: stabilirea suporților de informații utilizați

(facturiere, registre și contracte), stabilirea succesiunii tratării informațiilor și a

operațiilor pe care acestea le impun (formule de calcul utilizate pentru cifra de

afaceri, profit).

Mijloacele automatizate de tratare a informațiilor sunt: 16 calculatoare IBM

din care 6 unități 386, 5 unități 486 și 5 unități 586; 10 imprimante din care 3

imprimante MINOLTA Colorthree, Inkject și 7 imprimante Lexmark color jet Printer.

3. Analiza critică a subsistemului informațional

Această analiză are la bază complexitatea și mulitidimensionalitatea sistemului

informațional, care relevă principalele disfuncționalități informaționale dar și

consecințele acestora, atât la nivel de domeniu cât și la nivel de componente.

Analiza documentelor informaționale se poate realiza prin referirea la situația

documentelor informaționale prezentată mai sus. Din analiza situației documentelor

informaționale rezultă că tipul de deficiență informațională care prezintă riscul de

apariție în activitățile curente ale societății este redundanța, înregistrarea

transmiterii și prelucrarea repetată a unor informații dar și distorsiunea, modificarea

parțială, neintenționată a conținutului, a mesajului unei informații pe parcursul

culegerii, prelucrării și transmiterii de la emițător la receptor. Cauzele distorsiunii

sunt:

- diferențele în pregătirea persoanelor implicate în vehicularea informației;

- folosirea suporților informaționali necorespunzători pentru înregistrarea

informațiilor;

- manipularea neglijentă a suporților de informații în procesul transmiterii lor

beneficiarilor;

- utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea și transmiterea

informațiilor.

În timp ce cauza redundanței o constituie absența coordonării sau coordonării

defectuoase a anumitor segmente ale sistemului de conducere.

44

Grafic nr. 2 – Cerințele de raționalitate

a informațiilor

Tabel nr. 3

Nr.

Crt.

Cerințe

informaționale

Nerespectări Consecințe manageriale și economice

1 Realistă Se respectă cerința Informațiile prezentate se pliază pe situațiile

concrete existente în cadrul firmei – reflectă

procesele așa cum se derulează

2 Multilaterală Nu se respectă cerința Informațiile evidențiază elementele de

natura tehnică sau economică

3 Sintetică și

concisă

Nu se respectă cerința Risipă de resurse și de timp în cadrul

transmiterii mesajelor

4 Precisă și sigură Se respectă cerința Informațiile prezintă detaliile semnificative

necesare, prin existența acelor formulare

tipizate

5 Dinamică Se respectă cerința Informațiile sunt adresate personalului

implicat direct

6 Parvenirea la

beneficiar în timp

util

Nu se respectă cerința Informațiile ajung cu întârziere la indivizi din

cauza unor trasee informaționale lungi

7 Prospectivă Nu se respectă cerința Informațiile înregistrează date referitoare la

44

situația activității curente a societății

8 Adaptată la

specificul

personalului

implicat

Se respectă cerința Mesajul informațiilor este transmis

beneficiarului direct răspunzător de

conținutul acestora

4. Perfecționarea subsistemului informațional

Se are în vedere stabilirea configurației de ansamblu a sistemului informațional

îmbunătățit. În urma analizei critice a sistemului informațional se constată că sunt

necesare următoarele măsuri:

- Fundamentarea sistemului pe principiul unității metodologice de tratare a

informațiilor (astfel încât informațiile să fie integrate pe verticala sistemului),

principiul concentrării asupra abaterilor esențiale (informațiile transmise

trebuie să reflecte abaterile de la criteriile și obiectivele anterior stabilite),

principiul flexibilității (sistemul informațional trebuie să permită introducerea

unor programe performante în activitatea curentă)

- Îndeplinirea cerințelor de raționalitate, astfel încât informațiile transmise să

fie multilaterale, sintetice și concise, prospective și să ajungă la beneficiar în

timp util.

- Introducerea unor echipamente de tratare electronică a informațiilor

5. Implementarea perfecționărilor informaționale

Perfecționările subsistemului informațional se realizează atât prin asigurarea

premiselor tehnico-materiale, umane, informaționale, financiare necesare dar și prin

pregătirea climatului din cadrul societății.

Astfel este necesar un program pentru îmbunătățirea mijloacelor de tratare a

informațiilor prin dotarea cu echipamente moderne – calculatoare Intel Pentium,

Core 2 Duo, P8400 @ 2,26Ghz, RAM 2 Gb, sistem de operare pe 64 – bit, imprimante

HP Deskjet F480, vivera Inkjet.

Introducerea unor suporți informaționali de genul dvd-urilor, hard-urilor externe

pentru stocarea informațiilor relevante, dar și pentru prelucrarea acestora. De

44

asemenea, este necesară crearea unor sisteme de baze de date configurate printr-o

aplicație informatică cu o interfață prietenoasă ce va permite accesul indivizilor pe

baza unor parole și id-uri.

Pregătirea climatului din cadrul societății pentru aceste schimbări se poate

realiza prin instruirea personalului prin cursuri de perfecționare și familiarizarea cu

noile proceduri de lucru. Combaterea rezistenței la schimbare se va realiza prin

organizarea de teambuildinguri și prin oferirea unei perioade de 3 luni de

acomodarea cu noul procedeu de lucru.

După finalizarea implementării acestor măsuri se va realiza o evaluare a stării de

fapt, a performanțelor obținute de societate după implementarea modificărilor.

Astfel, la sfârșitul unei perioade de un an, se vor putea realiza concluziile

implementării măsurilor de perfecționare dar și consecințele pozitive și negative ale

acestora.

OAMENI

Proiectarea subsistemului managerial al resurselor umane are drept obiect

resursa umană, considerată materie primă a managerilor, pentru că managementul

se exercită asupra oamenilor care compun organizația, obiect al managementului,

alături de informații și cunoștințe și ca subiect al conducerii, într-o anumită

proporție. Rolul major în managementul societății, îl reprezintă managerii care

alcătuiesc o parte a resurselor umane.

Reproiectarea subsistemului de management al resurselor umane al S.C.

Mecanica S.A. se va realiza în cadrul reproiectării sistemului managerial în ansamblul

său, la fel ca celelalte patru subsisteme manageriale.

În urma analizei sistemului de management al societății, se disting

următoarele probleme la nivelul resurselor umane:

pondere mică a personalului cu studii economice; pondere mare a personalului cu pregătire minimă;

44

lipsa unui departament de resurse umane în structura organizatorică a societăţii;

întocmirea defectuoasă a fișei de post.

Pentru soluționarea acestor probleme apărute la nivelul resurselor umane

din cadrul S.C. Mecanica S.A., se apelează la serviciile unei firme specializate în

recrutarea și plasarea de personal. Se va încheia un contract prin care firma

recrutare și plasare preia majoritatea activităților legate de resursele umane. Prin

această colaborare, S.C. Mecanica S.A. nu se va mai ocupa în mod direct de

recrutarea și angajarea de personal, aceste activități fiind externalizate către firma

respectivă. Prin contract, firma de recrutare se obligă să aibă în vedere ca angajații să

îndeplinească cerințele postului impuse de societatea comercială. Unul dintre

avantajele acestei soluții îl reprezintă eliminarea necesității existenței unui

departament de resurse umane în structura organizatorică a societății.

Se au în vedere următoarele recomandări pe care managementul societății

analizate trebuie să le ia în considerare, legate de:

Activitatea de evaluare a performanţelor. Are în vedere evaluarea periodică, după criterii şi proceduri bine conturate, existând o finalitate materializată prin recompense sau sancţiuni.

Perfecţionarea managementului. Se recomandă trimiterea personalului aflat în posturi de conducere, la cursuri de perfecţionare şi specializare postuniversitară.

Îmbunătăţirea sistemului de motivare a personalului. Presupune acordarea de stimulente materiale și morale în concordanță cu performanțele obținute de fiecare salariat.

44

Nr.

crt.

Compartiment Total

personal,

din care:

După postul ocupat: După pregătire:

M E M Studii superioare Studii medii Cultură

generalăE T As E T As

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 Managementul de nivel superior 5 5 - - 1 4 - - - - -

2 Centrul de gestiune 1 - Cantină 8 1 - 7 1 - - - - 7 -

3 Centrul de gestiune 2 - Concepţie tehnică –

Cercetare-dezvoltare

85

3.1 Compartiment cercetare-dezvoltare 70 1 28 41 2 27 - - 41 - -

3.2 Atelier concepţie tehnică 15 1 14 - 2 4 1 2 4 2 -

4 Centrul de gestiune 3 - Economic 104

4.1 Departament comercial 7 2 5 - 1 1 - 2 2 1 -

Compartiment achiziţii publice 66 1 16 49 3 7 1 6 39 - 10

44

Compartiment vânzări 8 1 7 - 1 2 3 1 1 - -

4.2 Departament financiar 4 1 3 - 4 - - - - - -

Compartiment financiar 16 1 15 - 4 1 - 11 - - -

Compartiment control financiar de gestiune 3 1 2 - 3 - - - - - -

5 Centrul de gestiune 4 - Producţie 1319

Secţia 1 272 4 29 239 2 9 - 12 234 - 15

Secţia 2 402 5 24 373 3 8 - 18 271 16 86

Secţia 3 403 5 21 377 2 10 - 14 302 8 67

Secţia 4 242 5 18 219 2 6 - 11 165 4 54

6 Centrul de gestiune 5 - Întreţinere şi service 150

Formaţie de lucru 1 25 1 10 14 1 2 - 3 11 - 8


44





TOTAL 1671 40 234 1397 37 96 5 100 1123 38 272

1671 138 1261 272

Încadrarea cu personal

44

Din propunerea făcută în ceea ce priveşte zona resurselor umane, ponderea personalului cu

pregătire economică scade în rândul persoanelor cu pregătire medie, crescând însă numărul celor cu

pregatire superioara. S-a avut în vedere necesitatea existenţei personalului cu pregătire necesară şi

suficientă pentru susţinerea programelor curente, precum şi accentuarea sprititului de iniţiativă, în

perspectiva dezvoltării ulterioare.

În ceea ce priveşte personalul cu pregătire generală, nu s-au reţinut decât acele activităţi cu

acoperire zilnică, în program integral de lucru, renunţându-se la personalul cu acoperire parţială în

activitatea curentă. În al doilea caz se poate apela la fime de leasing de personal, costurile reducându-se

considerabil în comparaţie cu cazul realizării de noi angajări.

Fi a postului directorului generalș

FISA POSTULUI

Nume și prenume: _________________________

I. DESCRIEREA POSTULUI

1. Postul: DIRECTOR GENERAL2. Compartiment: conducerea societatii comerciale3. Nivel ierarhic: 44. Pondere ierarhica: 55. Relatii organizatorice:

5.1. de autoritate

ierarhice: subordonat Consiliului de Administratie functionale: acorda directorilor executivi indicatii metodologice

5.2. de reprezentare: reprezinta societatea fată de organele de control de specialitate, în relatia cu

furnizorii, clientii, persoanele/organizatiile din tara și din strainatate cu care intra in contact in

interes de serviciu.

5.3. de control: exercita controlul ierarhic asupra departamentelor din subordine.

6. Obiective individuale

44

- elaborarea, pana la data de 27.02.2010 a unor strategii si politici globale care sa duca la cresterea nivelului cifrei de afaceri cu 18%;

- elaborarea, pana la data de 13.02.2010 a unui sistem informational care sa respecte principiile informationale;

- elaborarea, pana la data de 13.02.2010 a compartimentelor de vanzare, aprovizionare si marketing in subordinea directorului comercial.

7. Sarcini – competenţe – responsabilitati

SARCINI COMPETENTE RESPONSABILITATI

1. Asigura utilizarea unui sistem

de management care sa

permita intreprinderii o

confruntare eficienta cu alte

intreprinderi similare in cadrul

unui proces economic

concurential si in conditiile unui

mediu in permanenta evolutie

Decide asupra reproiectarii

sistemului de management

Verifica punerea corecta in

aplicare a noii variante de

management

2. Adopta decizii strategice si

tactice puntru realizarea

obiectivelor fundamentale si a

celor de gradul I

Stabileste obiectivele

societatii, în concordanta cu

strategia elaborata de

Consiliul de Administratie

Raspunde in legatura cu

indeplinirea obiectivelor

societatii

3. Aproba bugetul final al

societatii

Participa la elaborarea

bugetului, analizeaza

propunerile inaintate,

opereaza corectiile necesare

Asigura solvabilitatea

intreprinderii

4. Adopta strategii si politici

prin intermediul carora

intreprinderea sa faca fata cu

succes exigentelor sporite ale

Exercita functia de

coordonare a activitatii

comerciale si de productie

Raspundere pentru

mentinerea clientilor actuali

44

consumatorilor sub raportul

calitatii si al preturilor

5. Stabileste strategia si tatica

de marketing

Asigura resursele si conditiile

necesare pentru

implementarea, mentinerea

si imbunatatirea activitatii de

marketing

Raspunde in fata AGA si a

Comisiei de cenzori de

activitatea de marketing a

intreprinderii

6. Întocmește fise de evaluare a

posturilor și fise de evaluare a

performantelor profesionale

individuale pentru personalul

de conducere

Urmareste activitatea

subordonatiilor sai

Raspunde pentru rezultatele

subordonatiilor in fata AGA

7. Asigura mentinerea

interesului salariatilor pentru

activitatea desfasurata in cadrul

intreprinderii

Dispune de resursele

necesare motivarii

salariatilor

8. Asigura realizarea unor

produse fiabile, conform

cerintelor si normelor standard

Urmareste pregatirea si

perfectionarea continua a

salariatiilor intreprinderii

9. Asigura forta de munca

necesara desfasurarii activitatii

intreprinderii

Dispune de autoritatea

necesara semnarii

contractelor individuale de

munca

Constituirea echipelor de

lucru

10. Asigura gestionarea

eficienta a resurselor

economice ale intreprinderii

Negociaza cu sindicatul

salariatiilor

11.Realizeaza o perfectionare

continua a structurilor existente

44

astfel incat sa fie cat mai bine

adoptate noilor exigente

impuse de modificarile care

survin in tehnologii, pe pietele

de desfacere si cerintele

crescande ale consumatorilor

Dispune alocarea resursele

necesare achizitionarii unor

utilaje mai performante

Raspunde pentru gestionarea

resurselor intreprinderii

12. Asigură rețeaua de relații

necesară dezvoltării activității

societății

Evaluează potențialul

furnizorilor și stabilește

posibile căi de colaborare

Răspunde de calitatea

relației cu furnizorii

13. Reprezintă firma in relatiile

protocolare cu clientii si alte

organisme/organizatii cu

impact real/potential asupra

rezultatelor firmei

Participa la intâlniri de

afaceri cu clientii și alte

organizatii

Are obligația de a satisface

cerintele clientilor

14. Identifica, evalueaza si

compara permanent costurile

cu eficienta economica

obtinuta

Supervizeaza activitatea

departamentului economic al

intreprinderii

Informeaza AGA cu privire la

situatia economico-

financiara a intreprinderii

15. Creaza conditiile necesare

derularii activitatii intreprinderii

in conditii optime de munca

Asigura mijloacele de

protectie, echipamentele de

lucru si de igiena a muncii

Prevenirea accidentelor de

munca

II. CERINTELE POSTULUI

44

1. Competenta profesionala1.1. Pregatire: absolvent al invatamantului superior de management.1.2. Experienta: minimum 3 ani de activitate desfasurata la nivelul unor institutii publice sau organizatii de drept privat în calitate de coordonator sau responsabil al unor programe/proiecte ce a presupus gestiunea unor fonduri sau bunuri patrimoniale.

2. Competenta manageriala:1.2.1. Cunostinte:

- Cunoasterea instrumentelor si tehnicilor de management- Cunoasterea principiilor organizarii structurale si procesuale

1.2.2. Calitati si aptitudini manageriale: receptivitate, seriozitate, corectitudine, hotarare, promptitudine, putere de negiciere, flexibilitate, adaptabilitate, calm

3. Cerinte specifice: - cursuri de perfectionare a cunostintelor profesionale- obtinerea a minimum 80 de puncte la testul de cunostinte, calitati si aptitudini

profesionale ( din 100 de puncte posibile).

44

Fi ă decizional-informa ională a directorului generalș ț

Nr.

Crt.

Sarcini Competenţe

(autoritate)

Decizii ce urmează a fi adoptate Nevoi informaţionale

1. Asigură utilizarea unui sistem de

management care să permită societății o

confruntare eficientă cu alte societăți

similare în cadrul unui proces economic

concurențial și în condițiile unui mediu în

permanentă evoluție

Decide asupra reproiectării

sistemului de management

Hotaraste reorganizarea

structurala si procesuala a

societatii; Adopta varianta

optima de reorganizare a

societatii; Stabileste centrele de

gestiune din cadrul societatii

comerciale

Informații legate de mediul economic

actual în care înterprinderea își

desfășoară activitatea, informații legate

de concurenții existenți pe piață, cota

deținută pe piață, informații cu privire la

punctele forte, punctele slabe, cauzele ce

le generează, recomandările studiului de

diagnosticare

2. Adoptă decizii strategice și tactice pentru

realizarea obiectivelor fundamentale și a

celor de gradul I

Stabilește obiectivele

societății, în concordanță cu

strategia elaborată de

Consiliul de Administrație

Stabilește obiectivele fiecarui

departament din cadrul

societății

Informații legate de strategia și politicile

societății precum și competențele

profesionale și manageriale ale

personalului

3. Aproba bugetul final al societatii Participa la elaborarea

bugetului, analizeaza

propunerile inaintate,

Decide asupra modului de

alocare ale resurselor societății

Informații legate de performanțele

societății înregistrate în anii trecuți

44

opereaza corectiile necesare comerciale

4. Adopta strategii si politici prin intermediul

carora intreprinderea sa faca fata cu

succes exigentelor sporite ale

consumatorilor sub raportul calitatii si al

preturilor

Exercita functia de

coordonare a activitatii

comerciale si de productie

Decide pretul produselor pe

baza raportului de cost ; Adopta

decizii strategice pe axa oferta-

cerere

Informații referitoare la prețul de pe

piața actuală a produselor în cauză;

Informații referitoare la costul unitar de

producție; informații legate de cererea

existentă pe piață

5. Stabileste strategia si tatica de marketing Asigura resursele si conditiile

necesare pentru

implementarea, mentinerea

si imbunatatirea activitatii de

marketing

Alege segmentul de piata; Alege

strategia concurentiala a

societatii; Asigura

implementarea in cadrul

structurii organizatorice a

societatii, a compartimentului

de marketing

Informații legate de piața internă și

externă, oportunități de dezvoltare și

posibile amenințări

6. Întocmește fise de evaluare a posturilor și

fise de evaluare a performantelor

profesionale individuale pentru personalul

de conducere

Urmareste activitatea

subordonatiilor sai

Decide asupra modalitatilor de

evaluare a salariatiilor


personalului încadrat la nivelul sociețății

corelate cu cheltuielile aferente acestora

7. Asigura mentinerea interesului salariatilor

pentru activitatea desfasurata in cadrul

Dispune de resursele

necesare motivarii salariatilor

Adopta masuri de motivare a

salariatiilor

Informații referitoare la necesarul de

resurse materiale și financiare existente

în cadrul societății și informații legate de

44

intreprinderii disponibilul de asemenea resurse la

momentul oportun

8. Asigura realizarea unor produse fiabile,

conform cerintelor si normelor standard

Urmareste pregatirea si

perfectionarea continua a

salariatiilor intreprinderii

Asigurarea unui curs de

calificare pentru lucratori

Informații legate de nevoile de dezvoltare

profesională a angajaților; informații

legate de posibilitățile de perfecționare

continuă a personalului existente pe piață

9. Asigura forta de munca necesara

desfasurarii activitatii intreprinderii

Dispune de autoritatea

necesara semnarii

contractelor individuale de

munca

Decide asupra incadrarii si

concedierii personalului


individuale ale fiecărui angajat conform

evaluărilor individuale realizate periodic

10. Asigura gestionarea eficienta a resurselor

economice ale intreprinderii

Aproba reglemetarile privind

salarizarea personalului din

subordine

Informații legate de reglementările legale

în vigoare privind legislația muncii ;

informații legate de nivelurile de

salarizare practicate de societățile

concurente

11. Realizeaza o perfectionare continua a

structurilor existente astfel incat sa fie cat

mai bine adoptate noilor exigente impuse

de modificarile care survin in tehnologii,

pe pietele de desfacere si cerintele

Dispune alocarea resursele

necesare achizitionarii unor

utilaje mai performante

Decide modernizarea secțiilor

de lucru

Informații legate de stadiul actual al

utilajelor (gradul de uzură) precum și

informații privind noile tehnologii

existente pe piață; informații cu privire la

tehnologiile utilizate de concurență

44

crescande ale consumatorilor

12. Asigură rețeaua de relații necesară

dezvoltării activității societății

Evaluează potențialul

furnizorilor și stabilește

posibile căi de colaborare

Hotaraste asupra furnizorilor cu

care societatea poate incheia

contracte comerciale

Informații legate de furnizorii existenți

atât pe piața internă cât și pe cea externă

13. Reprezintă firma in relatiile protocolare cu

clientii si alte organisme/organizatii cu

impact real/potential asupra rezultatelor

firmei

Participa la intâlniri de afaceri

cu clientii și alte organizatii

Adopta strategii pentru

pastrarea clientilor fideli;

Asigura cresterea cotei de piata

prin atragerea unor noi

potentiali clienti

Informații legate de categoriile de clienți

ce pot fi abordate pe viitoare precum și

privind modurile de prezentare a ofertei

acestor potențiali clienți

14. Identifica, evalueaza si compara

permanent costurile cu eficienta

economica obtinuta

Supervizeaza activitatea

departamentului economic al

intreprinderii

Stabileste nivelul cifrei de

afaceri si al cheltuielilor la 1000

de lei venituri pentru perioada

urmatoare

Informații legate de nivelul indicatorilor

economici înregistrat în perioada

anterioară precum și informații legate de

modalitatea de previzionare a acestor

indicatori în perioada următoare

15. Creaza conditiile necesare derularii

activitatii intreprinderii in conditii optime

de munca

Asigura mijloacele de

protectie, echipamentele de

lucru si de igiena a muncii

Instituirea unei comisii in

vederea cercetarii accidentelor

de munca

Informații legate de legislația privind

protecția muncii în vigoare precum și

informații legate de competențele

profesionale și manageriale ale indivizilor

selectați să facă parte din această comisie

44

44

Machete de tablou de bord pentru uzul directorului general

I) Dinamica principalelor corelatii la nivel de firma

1. Denumire: Dinamica principalelor corelatii la nivel de firma

2. Emitent: Economist compartiment bugete

3. Beneficiar: Director economic/ Director executivi/ Director general

4. Data intocmirii: Ultima zi a lunii

5. Data transmiterii: Prima zi a lunii urmatoare

6. Frecventa (periodicitate): Lunar

7. Forma de prezentare: Tabel de valori + grafic

8. Nevoi informationale pe care le satisface:

● informatii privind dinamica cifrei de afaceri (Ca)

● informatii privind dinamica fondului de salarii (Fs)

● informatii privind dinamica numarului de salariati (Ns)

● informatii privind dinamica productivitatii muncii (W), calculata ca raport intre cifra de afaceri

si numarul de salariati

● informatii privind dinamica salariului mediu (s), calculat ca raport intre fondul de salarii si

numarul de salariati

9. Semnificatia principalelor informatii:

● denumirea indicatorilor ce compun corelatiile

● nivelul previzionat si realizat al acestor indicatori

● nivelul previzionat si realizat al corelatiilor

● abateri si cauze generatoare

10. Circuit/flux informational parcurs: Economist Bugete – Sef Compartiment Bugete – Director

economic/ Directori executivi – Dir. general – Consiliu de administratie

11. Proceduri informationale utilizate:

● ICa = (Ca1/Ca0) x 100;

● IFS = (FS1/FS0) x 100;

44

● INS = (NS1/NS0) x 100;

● IW = (W1/W0) x 100;

● IS = (S1/S0) x 100

(I = indicele, dinamica indicatorului)

12. Mod de tratare

● manual sau automatizat

Nr. Crt. Indicatori U.M.Realizari

L 1 L 2 L 2/L 1 L 3 L 3/L 2

1 Cifra de afaceri (CA) mii lei 523,953 834,052 1.59 1,204,223 1.44

2

Numar de salariati

(Ns) nr. 2,100 2,321 1.11 2,432 1.05

3

Productivitatea muncii

(W)

mii

lei/sal. 250 359 1.44 495 1.38

4 Fond de salarii (Fs) mii lei 23,786 25,632 1.08 28,943 1.13

5 Salariu mediu/an (s)

mii

lei/an 11.33 11.04 0.98 11.90 1.08

44

Evolutia indicilor

0.80

0.90

1.00

1.10

1.20

1.30

1.40

1.50

1.60

1.70

2/1 3/2

Perioada (luna)

Niv

elu

l in

dic

ilor

Indicele CA

Indicele Ns

Indicele W

Indicele Fs

Indicele s

II) Fluctuatia factorului uman la nivel de firma

1. Denumire: Fluctuatia factorului uman la nivel de firma

2. Emitent: Compartiment resurse umane

3. Beneficiar: Sef compartiment resurse umane/ Directori executivi/ Director general/ Consiliu de

administratie






● informatii referitoare la existentul de personal, pe total si categorii socio-profesionale

● informatii privind miscarea totala de personal

● informatii privind “intrarile” de personal la nivel de firma/holding

● informatii privind “iesirile” de personal la nivel de firma/holding

● informatii referitoare la existentul de personal, la sfarsitul perioadei

9. Semnificatia principalelelor informatii:

44

● categorii socio-profesionale

● existent personal la nivel de firma/ holding

● intrari personal la nivel de firma/ holding

● iesiri personal la nivel de firma/ holding

● rata fluctuatiei personalului la nivel de firma/holding

10. Circuit/flux informational parcurs: Compartiment Resurse Umane – Directori executivi – Director

general – Consiliu de administratie

11. Proceduri informationale utilizate

● Coeficientul intensitatii intrarilor = numar salariati intrati/numar salariati existenti

● Coeficientul intensitatii iesirilor = numar salariati iesiti/numar salariati existenti

● Coeficientul circulatiei totale = numar salariati intrati si iesiti/numar total de salariati

● Coeficientul fluctuatiei = numar salariati plecati din proprie initiativa si concediere/numar

total de salariati

12. Mod de tratare:

● Manual sau automatizat

III) Dinamica vanzarilor la nivel de firma

1. Denumire: Dinamica vanzarilor la nivel de firma

2. Emitent: Economist/ Compartiment vanzari

3. Beneficiar: Sef Compartiment Vanzari – Directori executivi – Director general – Consiliu de

administratie

4. Data intocmirii: Sfarsitul lunii

5. Data transmiterii: Inceputul lunii urmatoare

44

6. Frecventa (periodicitate): Lunar/ anual



● informatii privind pietele/clientii firmei

● informatii privind cantitatile vandute din fiecare produs

● informatii privind preturile de vanzare practicate

● informatii privind depasirile/nerealizarile obiectivelor din domeniul vanzarilor

● informatii privind calitatea produselor vandute si reactia cumparatorilor


● cantitatea vanduta din fiecare produs; pretul unitar de vanzare

● valoarea productiei comercializate; clienti; cauzele unor refuzuri; abateri fata de nivelul

previzionat

10. Circuit/ flux informational parcurs: Economist Vanzari – Directori executivi – Director general –

Consiliu de administratie


● Valoarea productiei comercializate = Σ Productia din produsul “X” x pretul unitar de vanzare

12. Mod de tratare:


IV) Cota absoluta si relativa de piata in dinamica

1. Denumire: Cota absoluta si relativa de piata in dinamica

2. Emitent: Sef compartiment marketing

3. Beneficiar: Sef compartiment aprovizionare, vanzari – Director comercial – Director general





44


● informatii privind piata de aprovizionare

● informatii privind piata de vanzare

● informatii privind principalii competitori

● informatii privind cota absoluta si relativa de piata

● informatii privind cota absoluta si relativa de piata a principalilor competitori


● cota absoluta si relativa de piata la nivel de produs sau grupe de produse

● cota absoluta si relativa de piata pe ansamblu

10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment marketing – Sefi compartimente aprovizionare si

vanzari – Director comercial – Director general


● Cota absoluta de piata = (Vanzari firma / Vanzari totale) * 100

● Cota relativa de piata = (Vanzari firma / Vanzari firma leader) * 100

12. Mod de tratare:


V) Situatia furnizorilor

1. Denumire: Situatia furnizorilor

2. Emitent: Sef compartiment aprovizionare

3. Beneficiar: Director comercial – Director general


5. Data transmiterii: Prima zi lunii urmatoare

44


7. Forma de prezentare: Tabel de valori


● informatii privind principalii furnizori de materii prime, materiale, utilitati

● informatii privind cantitatile contractate si puse la fispozitia firmei

● informatii privind preturile de aprovizionare negociate

● informatii privind situatia datoriilor fata de furnizori


● principalii furnizori de materii prime, materiale, utilitati

● cantitatile lunare aprovizionate

● preturile contractate

● ponderea fiecarui furnizor in total aprovizionari

10. Circuit/ flux informational parcurs: Economist aprovizionare – Sef compartiment aprovizionare –

Director comercial – Director general


● Valoare elementelor aprovizionate = ∑ cantitati livrate * pret unitar

● Datorii = sume datorate – sume achitate

12. Mod de tratare:


VI) Situatia clientilor

44

1. Denumire: Situatia clientilor

2. Emitent: Compartimentul vanzari / Sef compartiment

3. Beneficiar: Director comercial – Director general


5. Data transmiterii: Prima zi lunii urmatoare




● informatii privind principalii clienti ai firmei

● informatii privind vanzarile catre acestia

● informatii privind preturile de vanzare negociate

● informatii privind creantele firmei


● principalii clienti interni si externi

● cantitatile vandute

● preturile de vanzare

● ponderea fiecarui client in ansamblul vanzarilor

10. Circuit/ flux informational parcurs: Economist vanzari – Sef compartiment vanzari – Director comercial

– Director general


● Valoare vanzarilor = ∑ cantitate * pret vanzare

● Creante = sume de incasat – sume incasate

12. Mod de tratare:


44

VII) Performantele comerciale ale firmei

1. Denumire: Performantele comerciale ale firmei

2. Emitent: Sef compartiment financiar / contabilitate

3. Beneficiar: Director economic – Alti directori executivi - Director general






● informatii privind datoriile catre furnizorii de materii prime, materiale, utilitari

● informatii privind creantele

● informatii privind perioada de rambursare a datoriilor

● informatii privind perioada de incasare a creantelor

● informatii privind viteza de rotatie a activelor circulante


● vanzari, vanzari export si intern

● aprovizionari, aprovizionari piata interna si externa

● datorii pe furnizori

● creante pe clienti

● indicatori de eficienta comerciala

10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment financiar – Contabilitate – Directori executivi –

Director general – Consiliu de administratie – A.G.A.

44


● Perioada de rambursare a datoriilor = (Datorii / CA) * 360 zile

● Perioada de recuperare a creantelor = (Creante/ CA) * 360 zile

● Viteza de rotatie = (360*active circulante) / CA

12. Mod de tratare:


VIII) Performantele comerciale ale centrului de gestiune

1. Denumire: Performantele comerciale ale centrului de gestiune

2. Emitent: Specialist bugete centru de gestiune

3. Beneficiar: Director centru de gestiune – Sef compartiment bugete – Directori executivi - Director

general






● informatii privind datoriile catre furnizorii de materii prime, materiale, utilitari

● informatii privind creantele

● informatii privind perioada de rambursare a datoriilor

● informatii privind perioada de incasare a creantelor

44

● informatii privind viteza de rotatie a activelor circulante


● vanzari, vanzari export si intern

● aprovizionari, aprovizionari piata interna si externa

● datorii pe furnizori

● creante pe clienti

● indicatori de eficienta comerciala

10. Circuit/ flux informational parcurs: Specialist bugete – Director centru de gestiune – Sef compatiment

bugete – Directori executivi – Director general


● Perioada de rambursare a datoriilor = (Datorii / CA) * 360 zile

● Perioada de recuperare a creantelor = (Creante/ CA) * 360 zile

● Viteza de rotatie = (360*active circulante) / CA

12. Mod de tratare:


IX) Situatia produselor noi si modernizate

1. Denumire: Situatia produselor noi si modernizate

2. Emitent: Sef compartiment proiectare constructiva

3. Beneficiar: Director tehnic - Director general

4. Data intocmirii: Sfarsitul anului

5. Data transmiterii: Inceputul anului urmatoare

44

6. Frecventa (periodicitate): Anual



● informatii privind ritmul innoirii productiei

● informatii privind parametrii functionali si calitativi ai noilor produse

● informatii privind parametrii functionali si calitativi ai produselor modernizate

● informatii privind ponderea productiei produselor noi si modernizate in total productie


● denumirea, caracteristicile constructive si tehnologice ale produselor noi si modernizate

● ponderea lor in productia si vanzarile firmei

10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment proiectare constructiva – Director tehnic –

Director general


● Ponderea productiei produselor noi si modernizate = (Productia produselor noi is modernizate /

Total productie) * 100

● Ponderea vanzarilor de produse noi si modernizate = (Vanzari produse noi si modernizate / Total

vanzari) * 100

12. Mod de tratare:


X) Situatia tehnologiilor noi si modernizate

1. Denumire: Situatia tehnologiilor noi si modernizate

2. Emitent: Sef compartiment proiectare tehnologica

44


4. Data intocmirii: Sfarsitul anului

5. Data transmiterii: Inceputul anului urmatoare

6. Frecventa (periodicitate): Anual



● informatii privind ritmul innoirii tehnologice

● informatii privind parametrii tehnologiilor noi si modernizate

● informatii privind gradul de inzestrare tehnica a muncii

● informatii privind eficienta noilor tehnologii sau a tehnologiilor modernizate


● denumirea, caracteristicile tehnologiilor noi si modernizate

● eficienta acestora (costuri, profit general)

10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment proiectare tehnologica – Director tehnic–

Director general


● Ponderea productiei = (Productia obtinuta cu tehnologii noi si modernizate / Total productie) *

100

12. Mod de tratare:


XI) Dinamica investitiilor la nivel de firma

44

1. Denumire: Dinamica investitiilor la nivel de firma

2. Emitent: Sef compartiment investitii / tehnic / economic







● informatii privind obiectivele de investitii

● informatii privind valoarea, durata si esalonarea investitiilor

● informatii privind implicatiile investitiilor asupra eficientei firmei


● valoarea investitiei / obiectivului investitional

● sursa de finantare

● eficienta investitiei

10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment investitii / tehnic/ economic – Director tehnic –

Director general


● Eficienta investitiei = venituri obtinute - costuri

12. Mod de tratare:


XII) Cash-flow

44

1. Denumire: Cash-flow

2. Emitent: Compartiment financiar - contabilitate

3. Beneficiar: Directori executivi - Director general – Consiliu de administratie






● informatii referitoare la intrarile de cash (cash inflow) din activitatile de exploatare, investitii si

finantare

● informatii referitoare la iesirile de cash (cash outflow) din activitatile de exploatare, investitii si

finantare

● informatii referitoare la cash-flow-ul provenit din activitatile de exploatare, investitii si finantare,

total


● Intrari de numerar (incasari clienti, dobanzi incasate, cesionarea investitiilor, incasari din

cesiunea activelor, credite)

● Iesiri de numerar (plati catre furnizori si personal, fata de stat, plata dovanzii, achizitia de active,

dividende etc.)

10. Circuit/ flux informational parcurs: Compartiment financiar - contabilitate – Directori executivi –

Director general – C.A.


● Fluxul net de trezorerie = cash inflow (exploatare, investitii, finantare) – cash outflow

(exploatare, investitii, financiare)

12. Mod de tratare:


44

XIII) Performantele economice ale firmei

1. Denumire: Performantele economice ale firmei

2. Emitent: Compartiment financiar – contabilitate, Compartiment resurse umane

3. Beneficiar: Directori executivi - Director general – Consiliu de administratie

4. Data intocmirii: Prima saptamana dupa incheierea lunii

5. Data transmiterii: Prima saptamana dupa incheierea lunii


7. Forma de prezentare: Tabel de valori + grafice


● informatii privind nivelul previzionat al performantelor economice (politica firmei)

● informatii privind nivelul realizat al performantelor economice

● informatii privind dinamica acestora

● informatii privind abaterile si cauzele producerii lor


● Performantele economice la nivel de firma

● Nivelul previzionat – realizat – abateri – cauze

10. Circuit/ flux informational parcurs: Compartiment financiar - contabilitate – Directori executivi –

Director general – C.A.


● Formule de calcul pentru indicatorii calitativi

● Instructiuni privind preluarea, inregistrarea si transmiterea acestor informatii

44

12. Mod de tratare:


XIV) Bugetul general al firmei

1. Denumire: Bugetul general al firmei

2. Emitent: Compartiment bugete/ financiar – contabilitate

3. Beneficiar: Directori economic - Director general – Consiliu de administratie

4. Data intocmirii: Prima saptamana dupa incheierea lunii

5. Data transmiterii: Prima saptamana dupa incheierea lunii




● informatii privind realizarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor bugetare

● informatii privind dinamica acestora pe parcursul unui an financiar

● informatii privind abaterile si cauzele producerii lor


● obiective – rezultate – abateri – cauze

● cheltuieli bugetate – cheltuieli realizate – abateri – cauze

● venituri bugetate – venituri realizate – abateri – cauze

● rezultate bugetate – rezultate obtinute – abateri – cauze

10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment bugete/ financiar - contabilitate – Director

economic – Director general – C.A.

44


● Formule de calcul pentru indicatorii din buget

● Maniera de inregistrare, transmitere si analiza a abaterilor

12. Mod de tratare:


XV) Costurile de productie pe articole de calculatie la nivel de firma

1. Denumire: Costurile de productie pe articole de calculatie la nivel de firma

2. Emitent: Compartiment financiar – contabilitate

3. Beneficiar: Directori economic - Director general – Consiliu de administratie






● informatii referitoare la cheltuielile directe si indirecte

● informatii referitoare la ponderea fiecarui tip de cheltuiala in total cheltuieli

● informatii privind mecanismul de decontare intre centrele de gestiune

● informatii privind abaterile si cauzele aparitiei lor


● nivelul costurilor pe ansamblu si articole de calculatie (la nivel de firma)

● abaterile inregistrate

44

● cauzele abaterilor

10. Circuit/ flux informational parcurs: Economist compartiment financiar – contabilitate - Sef

compartiment – Director economic – Director general – C.A.


● Formule de calcul pentru fiecare tip de cheltuiala

12. Mod de tratare:


Schema de buget la nivelul S.C. Mecanica S.R.L.

Nr.

crt.

Specificatie U.M. Nivel bugetat Nivel realizat % Cauze

I. OBIECTIVE

1. Cifra de afaceri mil. lei.

2. Profit brut mil. lei.

3. Productia fizica mil. lei.

4. Numar salariati pers.

5. Fond salarii mil. lei.

6. Productivitatea muncii mil.

lei./pers.

7. Salariu mediu mil.

lei./pers.

8. Costul unei ore de

functionare

lei

II. CHELTUIELI

44

1. Cheltuieli cu materii prime,

materiale directe,

semifabricate

mil. lei.

2. Cheltuieli proprii de

functionare (cost-ora-

productie)

mil. lei.

3. Cheltuielile primite de la

centrele de gestiune

auxiliare si functionale

mil. lei.

III. VENITURI

1. Cifra de afaceri din care:

1.1

.

- venituri din activitatea de

baza

mil. lei.

1.2

.

- venituri din alte activitati mil. lei.

2. Productia finala fabricata mil. lei.

3. Productia in curs de executie

la sfarsitul perioadei

mil. lei.

IV. REZULTATE FINANCIARE

1 Profit mil. lei.

2 Pierderi mil. lei.

Schema de buget la nivelul centrelor de gestiune

Nr.

crt.

Specificatie U.M. Nivel bugetat Nivel

realizat

% Cauze

44

I. OBIECTIVE

1. Productia fizica buc.

2. Productia marfa fabricata mii. lei.

3. Costuri de productie mii. lei.

4. Numar de salariati pers.

5. Fond de salarii mii. lei.

6. Productivitatea muncii mii.

lei./pers.

7. Salariu mediu mii.

lei./pers.

8. Profitu brut mii. lei.

9 Costul unei ore de productie lei.

II. CHELTUIELI

1. Cheltuieli cu materii prime,

materiale directe

mii. lei.

2. Cheltuieli proprii de

functionare

mii. lei.

2.1. Cheltuieli repartizate direct pe

centrul de gestiune

mii. lei.

2.2. Cheltuieli repartizate in

functie de suprafata

mii. lei.


functie de valoarea activelor

mii. lei.

44

fixe ponderata cu numarul

orelor de functionare


functie de numarul de

personal

mii. lei.

3. Cheltuielile perioadei

precedente preluate ca sold

mii. lei.

4. Cheltuieli preluate prin

decontare de la alte centre de

gestiune

mii. lei.

III. VENITURI

1. Productia in curs de executie mii. lei.

2. Productia marfa fabricata mii. lei.

3. Cheltuieli decontate altor

centre de gestiune

mii. lei.

IV. REZULTATE FINANCIARE

1 Profit mii. lei.

44

Schemă de decontare a produc ieiț

Nr.crt

Specificatie Ore norm

a

Materii prime si materiale

Cheltuilei C.O.P. Costuri normate

Cost efectiv

Cauzele abaterilor

Normat Abateri % Normat Abateri % Total Abateri

1 Soldul productiei

neterminate la inceputul

anului

2 Cheltuieli luna in curs din

care

2.1 Materii prime, materiale,

colaboratori

2.2 Cheltuieli proprii de

functionare

3 TOTAL (1+2)

4 Valoarea productiei decontate

5 Productia neterminata la sfarsitul

lunii

44

Documents

Reproiectarea Manageriala La SC Mecanica SA