Reproiectarea Manageriala La S.C. Agroind S.a

8/10/2019 Reproiectarea Manageriala La S.C. Agroind S.a.

http://slidepdf.com/reader/full/reproiectarea-manageriala-la-sc-agroind-sa 1/50

Academia de Studii Economice Bucuresti

REPROIECTAREA

MANAGERIALA LAS.C. AGROIND S.A.

Student: Nicodei Georgian Mi!ai Gru"a: #$%

Seria: C Anu&: II

Bucuresti %'#'



Cu"rins

Ca"ito&u& #.....................................................................................................$I. Documentare preliminara............................................................................3

1)Caracteristici tipologice ale firmei....................................................32)Situatia economico-financiara..........................................................43)Sistemul de management si companentele sale................................6

a)Sistemul metodologic.............................................................6 b)Sistemul decizional.................................................................6c)Sistemul informational..........................................................1d)Sistemul organizatoric..........................................................14e)Sistemul de resurse umane....................................................21

II. !naliza "iabilitatii economice si manageriale.........................................221)!naliza potentialului intern.............................................................222)!naliza c#eltuielilor........................................................................243)!naliza "eniturilor...........................................................................2$4)!naliza rentabilitatii........................................................................26$)!naliza sistemului de management.................................................2%

a)!naliza sistemului metodologic............................................2% b)!naliza sisemului decizional.................................................2%c)!naliza sistemului informational...........................................2&d)!naliza sistemului organizatoric...........................................32

III. Identificarea cauzala a principalelor puncte forte...................................3%

I'. Identificarea cauzala a principalelor puncte slabe..................................3('. ormularea recomandarilor......................................................................4

Ca"ito&u& %....................................................................................................(%1) ormularea misiunii firmei........................................................................422)Stabilirea obiecti"elor strategice................................................................423)Conturarea principalelor optiuni strategice............................................. ..424)Dimensionarea resurselor alocate..............................................................43$)*recizarea termenelor................................................................................446)Stabilirea a"anta+ului competiti"...............................................................44%),laborarea strategiei globale......................................................................4$()Implementarea strategiei............................................................................4%

Ca"ito&u& $....................................................................................................()I. eproiectarea manageriala pe baza centrelor de profit..............................4%

2



Ca"ito&u& IDiagnosticarea S.C. AGROIND S.A.

I. Documentare "re&iminara

#*Carecteristici ti"o&ogice a&e +irmei:

denumire/ S.C. !0 I D S.!.

sediu social/ CS! I S . 5!I S . 2$

punct de lucru/ C 5 ! 0! ! ! S! D !0! 7 D, 8' ! C,!

obiectul de acti"itate/ C!, 1$ 9 !C I'I ! I I , 5, 5I: ,;C 8 ! ',0, !8! C 5<I ! ! C C ,S , ,!! I5!8,8 )

proprietari/ *roprietarii sunt persoane fizice. !ctionarul cu cea mai mare pondere a actiunilor detinute are o cota de apro=imati" 2%> din capitalulsocial.

forma +uridica de organizare/ S CI, ! , *, !C I I

Compania a fost infiintata in 1&&1 si este situata in ocsani +udetu'rancea.

!groind S.!. isi propune sa ofere ser"icii de crestere a bo"inelor si porcinelor. Compania are o bogata e=perienta pe piata din omania.

!groind "erifica permanent daca produsele si ser"iciile oferite aducsatisfactii beneficiarilor.

irma promo"eaza o cultura organizationala puternica a"and ca"aloare fundamentala orientarea catre client. *rincipala preocupare a!groind este de a spri+ini clientii in gasirea solutiilor optime de ac#izitionarea produselor si ser"iciilor.

3



%*Situatia economico +inanciara

Nr.Crt. Indicator U.M. 2007 2008 2008/2007 2009 2009/2008

1 Cifra de afaceri € 1314833 1360101 103,44% 1749332 128,62%2 Numar salariati € 53 54 101,89% 52 96,30%3 Productivitatea mu cii €!salariat 24808,17 25187,06 101,53% 33641 133,56%4 "o d de salarii € 280855 298721 106,36% 327078 109,49%5 #alariu mediu € 5299,15 5531,87 104,39% 6289,96 113,70%

6 $e ituri totale € 1746478 2009433 115,06% 2484148 123,62%7 $e ituri di e &loatare € 1741478 2000433 114,87% 2480148 123,98%8 $e ituri fi a ciare € 3560 6500 182,58% 2650 40,77%9 $e ituri e traordi are € 1440 2500 173,61% 1350 54,00%

10 C'eltuieli totale € 1675698 1945906 116,13% 2392705 122,96%11 C'eltuieli di e &loatare € 1674000 1944500 116,16% 2391000 122,96%12 C'eltuieli fi a ciare € 698 906 129,80% 700 77,26%13 C'eltuieli e traordi are € 1000 500 50,00% 1005 201,00%14 Profit (rut € 70780 63527 89,75% 91443 143,94%15 Profit net € 56983 46440 81,50 73412 158,0816 Ca&ital &erma e t € 521520 516913 99,12% 522131 101,01%

17)ata re ta(ilitatii

comerciale % 5,38% 4,67% 86,77% 5,23% 111,92%

18 )ata re ta(ilitatii costurilor % 4,23% 3,27% 77,27% 3,82% 117,06%

19)ata re ta(ilitatii

eco omice % 13,57% 12,29% 90,55% 17,51% 142,50%

C!r" #a$!tar 20073,3337

$ei/e!ro

C!r" #a$!tar 20083,6809

$ei/e!ro

C!r" #a$!tar 20094,2376

$ei/e!ro

abelul r. 1

4



*rofit brutata rentabilitatii costurilor? @1

Costuri de productie

*rofit brutata rentabilitatii comerciale? @1

C!

*rofit brut

ata rentabilitatii economice? @1 .Capital permanent

$



$*Sistemu& de management si com"onente&e sa&e

a)Subsistemul metodologicSistemele de management utilizate in cadrul S.C. !0 I D S.!. sunt/-managementul prin obiecti"e ;5< ) care presupune stabilirea obiecti"elor ce se dorescindeplinite de catre organizatie si gestionarea acti"itatii pe baza lorA-managementul prin bugete care presupune stabilirea unui buget de "enituri si c#eltuirespectarea lui in desfasurarea acti"itatiiA

5etodele si te#nicile de management utilizate in principal sunt/,edin-a o"erati / este cea mai raspandita metodaA se regaseste si la ni"elul ace

intreprinderi atat la ni"elul managementului participati" cat si la toate celelalte torganizatorice in general sub forma sedintelor periodiceA

De&egarea0utilizata pentru rezol"area unor probleme cu grad redus de responsabilitate de csubordonatiA

Diagnosticarea 9 prin analize periodice cerute de managerii de ni"el superiorA,a presupune parcurgerea mai multor etape/-stabilirea domeniului de in"estigatA-documentarea preliminarBA-stabilirea principalelor puncte slabe i cauzelor care le genereazBA-stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereazBA-se formuleazB recomandBrile a=ate asupra cauzelor care determinB punctele slabe iintensificBrii celor care genereazB puncte forte.

b)Subsistemul decizionalrganele de decizie din cadrul S.C. !0 I D S.!. sunt/

-!dunarea 0enerala a !ctionarilor -Consiliul de !dministratie

Decizii ale !0!/1) !probarea bilantului contabil aferent anului 2 (.2) !doptarea bugetului de "enituri si c#eltuieli pentru anul 2 &.3) Se #otaraste componenta Consiliului de !dministratie incepand cu anul 2 &.

Decizii ale Consiliului de !dministratie/4) !c#izitionarea unei instalatii de muls in "aloare de 1 , .$) Se aproba noua grila de salarizare pentru anul 2 &.6) Se aproba masurile de perfectionare profesionala a personalului te#nic din ferma de "aci.%) Se #otaraste ac#izitionarea unui tractor agricol in "aloare de 1$ , prin accunui credit bancar.() Se #otaraste construirea unui siloz pentru cereale prin fonduri europene.&) Se #otaraste infiintarea unei sectii de prelucrare primara a laptelui prin fonduri europen1 )Se #otaraste ac#izitionarea unui numar de 1 capete bo"ine.

6



Incadrarea tipologica a deciziilor

Nr.

deci%ie

C1 C2 C3 C4 C5

C e r t a

I n c e r t a

&

i " c

'

t r a (

t e ) i c a

* a c t i c a

C ! r e n t a

U n i c r i ( t e r i a $ a

M ! $ t i c r i (

t e r i a $ a

U n i c a

+ $ e a t o

a r e

P e r i o d i c a

+ # i % a t a

1 * * * *2 * * * *3 * * * *4 * * * *

5 * * * *6 * * * *7 * * * *8 * * * *9 * * * *

10 * * * **-*+

70 30 ( ( 100 ( ( 100 ( 70 30 ( 100

abelul r. 2

Semnificatia simbolurilor utilizate/-C1 9 natura "ariabilelor implicate-C2 9 orizontul de timp si influenta asupra firmei-C3 9 numarul de criterii decizionale-C4 9 periodicitatea adoptarii-C$ 9 amploarea competentelor decidentilor

Incadrarea deciziilor pe functiuni ale managementului

%



Nr. Crt. Deci1ia P O Co A C E#. D# @%. D% @$. D$ @(. D( @2. D2 @3. D3 @). D) @4. D4 @5. D5 @

#'. D#' @Tota&67* #'' #' 3' %' #'

abelul r. 3

Semnificatia simbolurilor folosite/-*" ? pre"iziuneA- ? organizareA-Co ? coordonareA-! ? antrenareA-C-, ? control-e"aluare.

Incadrarea deciziilor pe functiuni ale firmeiNr. Crt. Deci1ia C D P C R8 9 C SC#. D# @%. D% @$. D$ @(. D( @2. D2 @

(



3. D3 @). D) @4. D4 @5. D5 @#'. D#' @Tota&67* #'' #' (' %' $'

abelul r. 4

Semnificatia simbolurilor folosite/-C-D ? cercetare-dez"oltareA-* ? productieA-C ? comercialaA- ? resurse umaneA- -C ? financiar-contabilaA-Sc ? societatea comerciala in ansamblul sau.

*arametrii calitati"i ai deciziilor Nr. Crt. Deci1ia C# C% C$ C( C2#. D# @ @ @ @%. D% @ @ @ @

$. D$ @ @ @(. D( @ @ @ @ @2. D2 @ @ @3. D3 @ @ @). D) @ @ @ @ @4. D4 @ @ @ @5. D5 @ @ @ @#'. D#' @ @ @ @

&



Tota&67* 4' #'' #'' 5' %'

abelul r. $Semnificatia simbolurilor este/-C1-fundamentarea stiintifica-C2- imputernicirea decizieiE-C3-integrarea in ansamblul deciziilor -C4-oportunitatea deciziei-C$-formularea corespunzatoare a deciziei.

c)Subsistemul informationalSistemul informational poate fi definit ca ansamblul datelor informatiilor flu=ur

circuitelor informationale procedurilor si mi+loacelor de tratare a informatiilor mencontribuie la stabilirea si realizarea obiecti"elor organizatiei.

Subsistemul informational al societatii este alcatuit din/-date i informaFii-circuite i flu=uri informaFionale

-proceduri informaFionale-documente specifice

Datele si informatiile proprii circuitului economic al intreprinderii sunt consemnacadrul documentelor contabile.

n document +ustificati" cuprinde urmatoarele elemente/ denumirea numarul sdocumentuluiA denumirea si sediul entitatii economice ser"iciului si sectorului dupa cazintocmit documentulA mentionarea partilor care participa la efectuarea operatiei daca estcontinutul operatiei economice si financiare iar atunci cand este cazul si temeiul leefectuarii eiA datele cantitati"e siGsau "alorice aferente operatiei economice si finaefectuateA semnaturile persoanelor care raspund de efectuarea operatiilor si a celor care a"si a celor in drept sa aprobe operatiile respecti"eA

1



In principiu documentele +ustificati"e sunt intocmite la locul de munca unde se properatia sau participa la infaptuirea ei. Intocmirea se face pe formulare tipizate sau netipdupa caz iar completarea se face manual sau cu te#nica de calcul. Dupa compldocumentele +ustificati"e sunt supuse operatiei de prelucrare. ,a consta in sortarea documen pe operatii e=primarea in etalon monetar a marimii operatiilor economice si financiare dacazul cumularea sau precontabilizarea mai multor documente +ustificati"e si obtinerea pe cale a documentelor centralizatoare "erificarea de forma aritmetica si de fond iar inregistrarea in contabilitate.

In departamentul finanaciar-contabil din cadrul S.C. !groind S.!. datele sunt introd pe calculator unele documente fiind completate si manual de catre anga+atii din cadrul

compartiment.8a acest departament sosesc documentele necesare intocmirii situatiilor financ

esentiale pentru buna functionare si organizare a acti"itatilor "iitoare ale intreprinderii ;bicont de profit si pierdere).

Documentele care se elaboreaza in cadrul compartimentului financiar contabil sunt/

Nr.Crt.

Denumireadocumentu&ui

Nr.e em"&are

;o&um dein+orma-ii

Ti"u& documentu&ui

1 egistru-+urnal deHncasBri i plBFi

1 5ediu tipizat

2 egistru-in"entar 1 5ediu tipizat3 egistrul Carte-5are 1 5ediu tipizat4 rdin de platB 3 5ediu tipizat$ DispoziFie de platBE

HncasareE

2 5ic tipizat

6 otB de contabilitate 1 5are tipizat% <alanFa de "erificare

sinteticB lunarB2 5are tipizat

( C,C cu limitB de sumB 1 5ic tipizate specialeeditate de bancB

& <alanFa analiticB lunarB afiecBrui cont

2 5are tipizat

11



<ilanF ;raportaresemestrialB)

Documentele care se indosariaza in cadrul compartimentului financiar contabil sunt/

Nr.Crt. Denumirea documentu&ui Nr.e em"&are ;o&um dein+orma-ii Ti"u&documentu&ui1 oaie de parcurs 1 5ic tipizat2 <onul de consum 2 5ediu tipizat3 <on de predare 2 5ic tipizat4 <orderou de curse 1 5ic tipizat% 8istB in"entariere 3 5ediu tipizat( C#itanFB 2 5ediu tipizat& *roces-"erbal de plBFi 3 5ediu tipizat11 egistru de casB 1 5ediu tipizat12 <orderou de ac#iziFie 3 5ic tipizat13 Jtat de salarii 1 5ediu tipizat14 rdin de deplasare

;delegaFie)2 5ediu tipizat

1$ ,=trasul de cont 1 5ic tipizat16 actura 3 5are tipizat1% i B de cont 3 5ic tipizat

Circuitul documentului <on de predareE in cadrul S.C. !groind S.!. este urmatorul/

Compartiment productie

Compartiment contabil

Circuitul documentului Stat de salariiE in cadrul S.C. !groind S.!. este urmatorul/

+o de &redare 2

1

1

#tat de salarii 1 11

12



inanciar-contabil Dir. 0en. inanciar-contabil

Compartimentul are la dispozitie programe informatice pentru e"identa stocurilomateriale si a mi+loacelor fi=e reactualizate permanent pe baza notelor de intrare recepti bonurilor de consum.

De+icien-e in+orma-iona&e:

• Redundan-a: e=istenFa acelora i informaFii pe suporturi fizice diferite.• 9i&tra<u&: modificarea intenFionatB a conFinutului unei informaFiiA• Distorsiunea: modificarea neintenFionatB a conFinutului unui mesa+A

Societatea comerciala are in dotare sisteme de calcul performante utilizate pstocarea bazelor de date si pentru e"identa acti"elor companiei.

Dotarea companiei consta in 1 sisteme de calcul cu procesoare Intel *entium Core 2Duo 2.2 0KzA 2 copiatoare color Canon.

*rogramele informatice care ruleaza pe aceste sisteme sunt/-LindoMs :* S*3-Contli" - program de gestiune-Saga 3.-*I S 9 program de management al documentelor.

d)Subsistemul organizatoricSubsistemul organizatoric constB Hn ansamblul elementelor de naturB organizatoric

asigurB cadrul di"izarea combinarea i funcFionalitatea proceselor de muncB Hn "edererealizBrii obiecti"elor pre"izionate.

Nn cadrul subsistemului organizatoric al firmei sunt reunite cele douB categoorganizare e=istente Hn cadrul organizaFiei/

13



a) rganizarea procesualB b) rganizarea structuralB

a* Organi1area "rocesua&/ constB Hn stabilirea principalelor categorii de muncB proceselor necesare realizBrii ansamblului de obiecti"e ale firmei. ezultatul acestui torganizare Hl reprezintB Hn principal funcFiunile acti"itBFile atribuFiile i sarcinile.

Nn cadrul Hntreprinderii acFioneazB cinci funcFiuni de bazB/- +unctiunea de cercetare de1 o&tare ce reprezintB ansamblul acti"itatilor desfB urat

organizaFie prin care se concepe i se implementeazB progresul tiinFifico-te#nic. Nacestei funcFiuni se deosebesc trei acti"itBFi principale/ pre"izionare concepFie te#organizare.

*re"izionarea implicB o serie de atribuFii/ elaborarea prognozelorA elaborarea proistrategiei de ansaamblu i pe domeniiA elaborarea proiectului politicii de ansambluA orge"idenFei capacitBFilor de producFie etc.

!cti"itatea de concepFie te#nicB se e"idenFiazB Hn e=ercitarea de cBtre furmBtoarelor atribuFii/ elaborarea proiectelor strategiei si politicii de cercetare i proielaborarea de studii cercetBri documentaFii i proiecte pentru asimilarea de te#nimodernizateA informarea i documentarea te#nico- tiinFificB in firmB etc.

*rincipalele atribuFii cu cacacter organizatoric ale organizaFiei sunt/ formu proiectului de politicB organizatoricB a HntreprinderiiA colaborarea cu consultanFii Hn mHn perfecFionarea organizBrii firmei etc.

+unc-iunea comercia&/ ce HncorporeazB ansamblul proceselor de cunoa tere a cerofertei pieFei de procurare nemi+locitB a materiilor prime materialelor ec#ipame producFie etc. necesare firmei pentru o bunB prestare a ser"iciilor acesteia. Nn cadrul funcFiuni deosebim trei acti"itBFi principale/ apro"izionarea "Onzarea i marPetingul.

DesfB urarea acti"itBFii de apro"izionare se realizeazB prin urmBtoarele a participarea la elaborarea strategiei i politicii comerciale a firmeiA elaborarea necesarapro"izionare a firmeiA emiterea de comenzi la furnizoriA Hnc#eierea de contracte econofurnizorii etc.

14



Dintre atribuFiile Hncorporate Hn acti"itatea de "Onzare menFionBm/ elaborareastudierii pieFei a planului de "OnzBriA asigurarea portofoliului de ser"iciiA Hnc#eierea deconomice cu clienFiiA prestarea ser"iciilor etc.

!cti"itatea de marPeting este prezentatB prin urmBtoarele atribuFii/ prospectarea interneA propunerea structurii "olumului i e alonBrii ser"iciilor realizate de firmB etc.

- +unc-iunea de "roduc-ie ce reprezintB ansamblul proceselor de muncB din caHntreprinderii prin care se tranformB obiectele muncii Hn ser"icii i se creeazB nemi+locitte#nico-materiale organizatorice i de deser"ire necesare desfB urBrii acti"itBFii Hn bunDin punct de "edere organizatoric funcFiunea de producFie se poate grupa Hn urmacti"itBFi/ controlul te#nic de calitate HntreFinerea i repararea utila+elor i a celorlalfi=e producFia au=iliarB de energie electricB termicB planificate.

- +unc-iunea +inanciar conta=i&/ ce cuprinde ansamblul acti"itBFilor prin care se asigresursele financiare necesare atingerii obiecti"elor organizaFiei precum i e"idenFa "ami cBrii Hntregului sBu patrimoniu. Nn cadrul funcFiunii financiar-contabile deosebim tre principale/ financiarB contabilitatea i controlul financiar de gestiune.

Nn cadrul acti"itBFii financiare delimitBm douB grupe de atribuFii ce se re pre"izionarea i respecti" e=ecuFia financiarB. !tribuFiile cele mai importante sunt urmfundamentarea politicii financiare a firmeiA elaborarea bugetului de "enituri i c#eltu

HntreprinderiiA*rincipalele atribuFii ale firmei Hn ceea ce pri"e te contabilitatea sunt/ asigurarea e"analitice i sintetice a materiilor prime i materialelorA asigurarea e"idenFei analitice i s pieselor de sc#imbA asigurarea e"idenFei mi+loacelor fi=eA organizarea lucrBrilor de inetc.

Scopul controlului financiar de gestiune este pre"enirea descoperirea i recupe pagubelor aduse fiindu-i circumscrise urmBtoarele atribuFii/ organizarea controlului fi pre"enti"A e=ecutarea controlului financiar pre"enti"A organizarea controlului financiar de=ecutarea controlului financiar de fond asupra gospodBririi mi+loacelor materiale i bBne

- +unc-iunea de "ersona& prin care se asigurB resursele umane necesare precuutilizarea dez"oltarea i moti"area acestora. Nn cadrul funcFiunii de personal se pot delimmulte acti"itBFi/ pre"izionarea necesarului de personalA formarea personaluluiA selec personaluluiA Hncadradrea personaluluiA e"aluarea personaluluiA moti"area pers

1$



perfecFionarea personaluluiA promo"area personaluluiA protecFia salariaFilor ;protecFia protecFia socialB).

!cti"itBFile de personal se realizeazB printr-o serie de atribuFii cum ar fi/ participelaborarea strategiei i politicii generale a firmeiA elaborarea de propuneri pentru poli personal a firmeiA stabilirea necesarului de personal Hn perspecti"B pe specialitBFiA planurilor de pregBtire a personaluluiA organizarea orientBrii profesionale a personorganizarea selecFionBrii personaluluiA efectuarea selecFionBrii personaluluiA orHncadrBrii personaluluiA realizarea HncadrBrii personaluluiA organizarea e"aluBrii pee"aluarea personaluluiA organizarea perfecFionBrii personalului managerial i de e=ecuFie

8a ni"el de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuFiile responsabilitBcompetenFele Hn timp ce posturile dispun Hn linii generale de sarcini respon

competenFe c#iar dacB definirea lor este uneori ambiguB.=* Organi1area structura&/ 9 In "ederea realizBrii obiecti"elor Hntreprinderea tre

sB- i elaboreze o structurB organizatoricB proprie. !ceasta presupune abordarea unui prodi"izare a muncii de precizare a responsabilitBFii i a autoritBFii prin care sB se acomunicare Hn i Hntre grupuri cOt mai eficientB.

Structura organizatoricB reprezintB totalitatea posturilor i compartimentelor de mmodul de constituire grupare i subordonare precum i legBturile ce se stabilesc Hntre

"ederea Hndeplinirii Hn cOt mai bune condiFii a obiecti"elor stabilite.Cunoa terea i analiza structurii organizatorice implicB folosirea unor documenformalizare respecti" regulamentul de organizare i funcFionare organigrama i fi ele d

rganigrama este una piramidalB specificB unei structuri organizatorice de tip iefuncFional.

In cazul S.C. !0 I D S.!. nu e=ista . 8a aceste douB categorii de documente se adaugB i Statutul i Contractul de So

care e"idenFiazB anumite aspecte ale organizBrii procesuale i structurale Hn principeta+ulE superior al configuraFiei structurale a firmei.

Structura organizatoricB reprezintB ansamblul persoanelor i compartimentelor de mte#nice economice i administrati"e modul cum acestea sunt constituite i grupate prlegBturile ce se stabilesc Hntre ele pentru realizarea obiecti"elor societBFii.

16



irma este alcatuita din /• 4 compartimente funcFionaleA• 3 compartimente operaFionale

Com"artimente +unc-iona&e• ,conomic• esurse mane• Comercial-!pro"izionare• Comercial-Desfacere

Com"artimente o"era-iona&e• erma "egetala• erma de porci• erma de "aci

1%



rganigrama S.C. !groind S.!.

1(



9ISA DE POST ECONOMIST

#. Denumirea com"artimentu&ui:

inanciar %. Denumirea "ostu&ui:Economist

$. Nume&e si "renume&e sa&ariatu&ui:*opescu Ion

(. Se su=ordonea1a:Directorului economic

2. Nume&e se+u&ui ierar!ic:'asiliu 5i#ai

3. Su=ordonea1a: umai daca este cazul

). Dre"t de semnatura:Intern/ da,=tern/ nu

4. Re&atii +unctiona&e:

Cu personalul de e=ecutie al firmei5. Pregatirea si e "erienta:Studii economice superioare

#'. Autoritate si &i=ertate organi1atorica:!re acces la informatii financiare

tilizeaza ec#ipamenteleGconsumabilele puse la dispozitie de firma

##. Res"onsa=i&itati si sarcini:1.!sigura procesarea si controlul "iramentelor internationale prin electronic banPing/-!ctualizeaza si "erifica zilnic soldurile Hn lei si Hn "aluta prin electronic banPingA-*reia zilnic cursurile "alutare si le transmite catre departamentele firmeiA-8iciteaza cumpararea de "aluta si negociaza cursul de sc#imbA-,fectueaza platile e=terne prin electronic banPing conform termenelor indicate de superioruierar#icA-7ustifica platile e=terne la bancaA-Nntocmeste pentru conducerea firmei situatii pri"ind e"olutia cursului "alutarA-Nntocmeste rapoarte zilnice pri"ind ni"elul lic#iditatilor disponibile.

1&



2.!sigura procesarea "iramentelor interne Hn relatia cu tertii si bugetul statului/-,fectueaza platile catre furnizorii interni prin electronic banPingA-*regateste documentatia necesara pentru obtinerea de scrisori de garantie bancaraA-*regateste documentatia pentru desc#iderea de conturi bancareA-,fectueaza platile catre bugetul de stat pentru impozitele si ta=ele societatii.

esponsabilitatile postului/8egat de acti"itatile specifice raspunde de/-Nntocmirea corecta si la timp a platilorA-!plicarea si respectarea regulamentului bancar pri"ind platile Hn "alutaA- rmarirea si +ustificarea la termenele legale a platilor Hn a"ansA-Calitatea raportarilor si a informarilor efectuate si Hnscrierea lor Hn termenele stabilite.8egat de disciplina muncii raspunde de/-Nmbunatatirea permanenta a pregatirii sale profesionale si de specialitateA-*astrarea confidentialitatii informatiilor si a documentelor legate de firmaA- tilizarea resurselor e=istente e=clusi" Hn interesul firmeiA

- espectarea pre"ederilor normati"elor interne si a procedurilor de lucru pri"itoare la postul -!dopta permanent un comportament Hn masura sa promo"eze imaginea si interesele firmeiA-Se implica Hn "ederea solutionarii situatiilor de criza care afecteaza firma.

e)Sistemul de esurse mane

2



*ersonalul firmei !groind numara $2 de anga+ati cu "arste cuprinse intre 22 si $ de ani.

8a S.C. !groind S.!. incadrarea cu personal dupa tipurile de functii este urmatoarea/

Nr. crt. Categorii de "ersona& Numar

1 *ersonal de management $2 *ersonal de e=ecutie 4%3 Tota& 2%

0ruparea personalului dupa studii este urmatoarea/

Nr.

Crt.Categorii de "ersona& Numar

1

Studii superioare total din care/

- pregatire te#nica- pregatire economica

- pregatire +uridica

1%2

2 Studii medii ;liceu) 213 *regatire generala 124 Tota& 2%

0ruparea personalului dupa se=/

Nr.

Crt.Categorii de "ersona& Numar

1 Se= masculin 32 Se= feminin 223 Tota& 2%

II. Ana&i1a ia=i&itatii economice si manageria&e

1) !naliza potentialului interna)!naliza producti"itatii

21



*roducti"itatea muncii la S.C. !groind S.!. a crescut in 2 ( fata de 2 % cu 1 $3> iar in fata de 2 ( cu 33 $6>. b)!naliza incadrarii in relatiile economice fundamentale%'') %''4

IC!? 1 34I S?1 63I S?1 1(IS?1 43IL? 1 1$

IC!?indicele cifrei de afaceriI S?indicele fondului de salarii

I S?indicele numarului de salariati

IL?indicele producti"itatii medii

IS?indicele salariului mediu

elatiile economice fundamentale sunt/

IC!QI SQI S

ILQIS

In perioada 2 %-2 ( firma nu se incadreaza in relatiaIC!QI SQI S dar nici in relatia

ILQIS.

*rin urmare cresterile salariale din perioada 2 %-2 ( sunt nefondate si "or conduce ladezec#ilibre.

%''4 %''5

IC!? 1 2(6I S?1 &4I S? &63

22



IS?1 13%IL? 1 33$

elatiile economice fundamentale sunt/ IC!QI SQI S

ILQIS

In perioada 2 (-2 & firma se incadreaza in ambele relatii economice fundamentale.

c)!naliza "itezei de rotatie a stocurilor 'iteza de rotatie a stocurilor in zile a fost urmatoarea/- in anul 2 %/ &( 3( zile- in anul 2 (/ 11$ $$ zile- in anul 2 &/ (& %% zileConstatam ca in anul 2 & s-a inregistrat cea mai buna "iteza de rotatie a stocurilor de (&zile cu 26 de zile mai mare decat in anul anterior 2 (.

'iteza de rotatie total acti"e a fost urmatoarea/

- in anul 2 %/ 66 ori- in anul 2 (/ 1 6 ori- in anul 2 &/ %( ori

2) !naliza c#eltuielilor 'om analiza c#eltuielile pe categorii/ din e=ploatare financiare si e=traordinare.

Indicator6u.m.* %'') %''4 %''4>%'') %''5 %''5>%''4

C!e&tuie&i 1675698 1945906 116,13% 2392705 122,96%

23



tota&e0 din

care:C!e&tuie&i de

e "&oatare 1674000 1944500 116,16% 2391000 122,96%C!e&tuie&i+inanciare 698 906 129,80% 700 77,26%C!e&tuie&i

e traordinare 1000 500 50,00% 1005 201,00%

!nalizand indicatorii din tabel obser"am o crestere a c#eltuielilor totale in fiecarecrestere sustinuta de cresterea c#eltuielilor din e=ploatare care au si cea mai mare pondtotalul c#eltuielilor.

tilizand formula 1@1CA

CheltuieliCh CA = "om raporta c#eltuielile totale sip e

categorii la 1 , cifra de afaceri.

Indicator6u.m.* %'') %''4 %''5C!e&tuie&i

tota&e &a #'''

CA

12%4 4$ 143 % 136% %(

C!e&tuie&i de

e "&oatare &a

#''' CA 12%3 16 142& 6% 1366 (C!e&tuie&i

e traordinare

&a #''' CA

% 3 $

C!e&tuie&i

+inanciare &a

#''' CA

$3 6 4

*rin analiza datelor din tabelul de mai sus se obser"a o crestere a c#eltuielilor in 2fata de 2 % dar o scadere a acestora in 2 & fata de 2 (. Cu toate acestea c#elte=ploatare depasesc cifra de afaceri ceea ce reprezinta o situatie nefa"orabila.

In concluzie situatia este nefa"orabila dar e"olutia este fa"orabila.

24



3) !naliza "eniturilor

!naliza "eniturilor la 1 ,uro C! se face dupa formula 1@1

CAVenituri

V CA = .

Indicator6u.m.* %'') %''4 %''5;enituri tota&e

&a #''' CA132( 2 14%% 41 142 $

;enituri din

e "&oatare &a

#''' CA

1324 4 14% %& 141% %

;enituri

e traordinare

&a #''' CA

1 & 1 (3 %%

;enituri

+inanciare &a

#''' CA

2 % 4 %% 1 $1

'eniturile la 1 , cifra de afaceri au crescut in perioada 2 %-2 ( dar au sin perioada 2 (-2 &. Cu toate acestea ele se situeaza peste ni"elul c#eltuielilor inseamna ca situatia este fa"orabila dar e"olutia este nefa"orabila.

4) !naliza rentabilitatii

*entru realizarea acestei analize se folosesc$ ti"uri de rate a&e renta=i&itatii calculate dupaformulele asociate dupa cum urmeaza/

Rata renta=i&itatii costuri&or

1@*r e=p

Ch R brut

C =

*r brut ? profitul brut realizat de intrebrindere C#e=p ? c#eltuieli de e=ploatare

2$



Rata renta=i&itatii comercia&e

1@*r

CA

R brut COM

=

C! ? cifra de afaceri

Rata renta=i&itatii economice

1@*r

perm

brut E K

R =

Indicator U.M. 2007 2008 2008/2007 2009 2009/2008Ca&ital &erma e t € 521520 516913 99,12% 522131 101,01%)ata re ta(ilitatii

comerciale % 5,38% 4,67% 86,77% 5,23% 111,92%)ata re ta(ilitatii

costurilor % 4,23% 3,27% 77,27% 3,82% 117,06%)ata re ta(ilitatii

eco omice % 13,57% 12,29% 90,55% 17,51% 142,50%

Situatia prezentata de tabel poate fi sintetizata astfel/ in perioada 2 %-2 ( ratele rentabau scazut dar in perioada 2 (-2 & acestea au crescut.

$) !naliza sistemului de managementa*Ana&i1a su=sistemu&ui metodo&ogic

In cadrul S.C. !groind S.!. se utilizeaza integral sau partial unele metode si te#nici management.

umarul metodelor folosite este redus folosindu-se cu precadere seddiagnosticarea delegarea.

!cestor metode si te#nici manageriale li se adauga si elemente ale managementului obiecti"e si prin bugete regasite prin prisma unor liste cu obiecti"e bine stabilite sau intermediul bugetului de "enituri si c#eltuieli elaborat la ni"el de intreprindere.

=*Ana&i1a su=sistemu&ui deci1iona&

26



Din "unct de edere ti"o&ogic se constateaza urmatoarele /1. dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei deciziile sunt in ma+oritate

( >A2. dupa natura "ariabilelor implicate deciziile certe detin o pondere de $ > in tim

deciziile incerte un procent de $ > A3. dupa numarul de criterii decizionale a"em in e=clusi"itate decizii multicriteria

sensul abordarii problemelor decizionale intr-un conte=t mai larg dat de mediul amnational A

4. dupa frec"enta adoptarii deciziile periodice detin un procent de 3 > cele aleatoareiar cele unice $ >.

$. dupa amploarea decidentului deciziile de grup ;integrate) se regasesc in proce

1 >.

Din "unct de edere a& c&asi+icarii deci1ii&or du"a +unctii&e managementu&ui

a"em /1. 2 >dintre decizii "izeaza functia de pre"iziune a managementuluiA2. $ > din totalul deciziilor se refera la functia de organizareA3. 2 >dintre decizii "izeaza functia de antrenare a societatiiA

4. 1 > dintre decizii se refera la functia de control-e"aluare a intreprinderii. u e=ista functii care sa "izeze functia de coordonare a societatii comerciale.!r trebui sa e=iste un ec#ilibru al functiilor in ceea ce pri"este adoptarea decizilor

cadrul companiei aspect care nu este respectat.

Din "unct de edere a& c&asi+icarii deci1ii&or du"a +unctiuni&e intre"rinderii a"em/1. 1 > dintre deciziile adoptate se refera la functiunea de cercetare-dez"olar

intreprinderiiA2. 4 > dintre decizii "izeaza functiunea de productieA3. 2 > dintre decizii se refera la functiunea de resurse umaneA4. unctiunea financiar contabila nu se regaseste intre deciziile adoptate.$. 3 > dintre decizii "izeaza societatea in ansamblul sau.

2%



6. u se face referire la functiunea comerciala in ceea ce pri"este deciziile din caintreprinderii.

ici in ceea ce pri"este functiunile intreprinderii nu e=ista un ec#ilibru in adoptdeciziilor aspect care ar trebui respectat.

Din "unct de edere ca&itati ma+oritatea decizilor respecta urmatoarele cerinte /1) +undamentarea stiinti+ica

Deciziile analizate satisfac in proportie de ( > acest parametru calitati" in sensu"alorifica informatiile rele"ante transmise operati" si in cantitatea solicitata de decideceea ce pri"este metodele si te#nicile decizionale specifice intreprinderea nu foloseste la nesalon organizatoric "reo metoda decizionala.

2) ?im"uternicirea@ deci1iei respecti" adoptarea acestora de catre persoana sau grupde persoane carora le este circumscrisa competenta necesara. Se poate constata ca decanalizate safisfac aceasta cerinta in proportie de 1 >.

3) integrarea deci1iei in ansam=&u& deci1ii&or microeconomice - necesita stabilireaunui sau unor obiecti";e) decizionale care sa faca parte din sistemul de obiecti"e al firme poate afirma ca obiecti"ele urmarite de deciziile adoptate contribuie la realizarea obiecti pre"izionate prin bugetul de "enituri si c#eltuieli. !cest criteriu este respectat 1 >.

4) o"ortunitatea deci1iei 9 orice decizie trebuie sa fie adoptata si aplicata intr-un interde timp considerat optim. In ceea ce pri"este deciziile analizate se constata ca aceasta ceste indeplinita in proportie de & >.

$) +ormu&area cores"un1atoare a deci1iei 9 decizia trebuie formulata clar concis si scontina obiecti"ul urmarit modalitatea de actiune preconizata resursele alocate decresponsabilul pentru aplicarea deciziei unde se aplica si perioada sau termenul de aplicarecriteriu este respectat doar de 2 > din deciziile analizate.

,tapele procesului decizional sunt /definirea problemei decizionale

stabilire obiecti"elor si criteriilor decizionale

stabilirea "ariantelor decizionale

alegerea "ariantei optime

2(



aplicarea deciziei

c* Ana&i1a su=sistemu&ui in+ormationa&

*entru a analiza subsistemul informational ne "om folosi de pricipiile de fundamentasistemului informational.

Nr.

crt.Princi"iu& Continut

De+iciente sau as"ecte

"o1iti e1 *rincipiul subordonarii

conceperii si functionariisistemului informational

cerintelor managementuluiorganizatiei.

biecti"ele si cerintelespecifice ale sistemuluiinformational trebuie sa

reflecte toate tipurile deobiecti"e ale organizatiei

!ceasta principiu nu esterespectat deoarece strategfirmei este una ambigua s

de aceea nu putem defininici sistemul de obiecti"eal intreprinderii.

2 *rincipiul corelarii sistemuluiinformational cu sistemuldecizional si sistemulorganizatoric

Corelarea constructi"a cusistemul organizatoric sifunctionala cu sistemuldecizional pentru ofunctionarea adec"ata amanagementului

In cea mai mare parte ace principiu nu este respectatdeoarece nu e=ista oconceptie unitara integraa sistemului informational

3 *rincipiul unitatii metodologicea tratarii informatiilor.

In "ederea asigurariicompatibilitatii intre toatecomponentele sistemuluiinformational a crearii permiselor integrarii depline a

informatiilor pe "erticalasistemului de managementeste necesar ca modul deculegere si prelucrare ainformatiilor sa fie unitar din punct de "edere metodologic.

u e=ista elementemetodologice dupa care safunctioneze sistemulinformational sicomponentele acestuia la

ni"el de firma sisubdi"iziuniorganizatorice.

2&



4 *rincipiul concentrarii asupra

abaterilor esentiale

ransmiterea selecti"a a

informatiilor pe "erticalasistemului de managementrespecti" a informatiilor cereprezinta abateri importantede la obiecti"e criteriimi+loace etc.

!cest principiu poate f

considerat ca unul ce srespecta deoarece firmfoloseste managementu prin obiecti"e si cel pri bugete pentru a carimplementare este esentiatransmiterea informatiilcritice catre management.

$ *rincipiul asigurarii timpuluicorespunzator de reactiecomponentelor si ansambluluisistemului managerial

impii de culegere "e#icularesi prelucrare a informatiilor siimplicit a deciziilor trebuie safie diferentiati ?R utilizarea dediferite mi+loace manuale siautomatizate

Deoarece se utilizeaza simi+loace automatizate detratare a informatiei aces principiu este respectat inmare parte insa seutilizeaza si mi+loacemanuale ceea ce reprezin

o nerespectare partiala a principiului.

6 *rincipiul asigurarii de ma=imumde informatii finale din fondul deinformatii primare

'alorificarea la ma=imum ainformatiilor primare folosind proceduri informationale mairafinate selectate in functie decerintele proceselor demanagement

aptul ca anumite cerinale precedentelor principnu sunt respectate conducla "e#icularea unei macantitati de informatii canu se regasesc intotdeaunin procesele unde sunnecesare.

3



% *rincipiul fle=ibilitatii sistemuluiinformational

!daparea paramerilorsistemului informational laconditiile endogene si e=ogeneaflate in continua sc#imbare

Sistemul are o ponderedestul de mare a aplicatiilinformatice insa nu se poate spune ca principiuleste respectat pe deplin.

( *rincipiul asigurarii eficacitatii sieficientei informationale siorganizationale

!cest principiu se refera la/- asigurarea informarii

complete corecte si in timputil a tuturor componentilor

organizatiei- o permanenta e"aluare si

comparare a efectelorcantitati"e si calitati"e aleunui sistem informationalcu costurile necesarerealizarii si functionarii lui

u sunt informati completsi concomitent toticomponentii organizatiei. u sunt e"aluate

permanent i comparateefectele sistemuluiinformaFional cu costurileacestuia.

d*Ana&i1a su=sistemu&ui organi1atoric

*rincipala problema cu care se confrunta firma este ine=istenta . egulamentu

organizare si functionare ar trebui sa corespunda in general e=igentelor metodologiccontinut impuse de managementul stiintific. !stfel firma dispune de o reala problema in cstructurii organizatorice. -ul cuprinde pe capitole prezentarea detaliata a atribcompetentelor si responsabilitatilor fiecarui compartiment functional si operational din cintreprinderii incepand cu directorul general si finalizand cu e=ecutantii.

31



rganigrama este piramidalB specificB unei structuri organizatorice de tip ierfuncFional. isele de post sunt elaborate atat pentru manageri cat si pentru e=ecutanti.

'om analiza sistemul organizatoric prin prisma principiilor de concepere si functionastructurii organizatorice.

Nr.

crt.Princi"iu& Cerinte&e "rinci"iu&ui

De+iciente datorate neres"ectarii

"rinci"iu&ui

Mod de mani+estare

Loca&i1are in

structura

organi1atorica1 *rincipiul

managemenului participati"

Constituirea sifunctionarea deorganisme participati"ede management sicrearea de conditiiorganizatorice necesareimplicarii salariatiilorin derularea proceselor

manageriale.

In cadrul S.C.!groind S.!. e=istaConsiliul de!dministratie.

Structuraorganizatorica deansamblu a firmei

2 *rincipiulsuprematieiobiecti"elor

Conceperea sifunctionarea structuriiorganizatorice trebuieorientate spreobiecti"elefundamentale sideri"ate ale firmei

Structuraorganizatorica estecorespunzatoare pentru a asiguraconditiile necesareindepliniriiobiecti"elorfundamentale sideri"ate ale firmei.


32



3 *rincipiul unitatii dedecizie si actiune

iecare titular al unui post de managementsau de e=ecutie sifiecare compartimentsa fie subordonati unuisingur sef

!cest principiu esterespectat ;nu are loc odubla subordonare).

Structuraorganizatorica deansamblucompartimentelefunctionale sioperationale si posturile

4 *rincipiul apropieriimanagementului dee=ecutie

educerea numaruluide ni"eluri la strictulnecesar.

!ctuala structuracuprinde 6 ni"eluriierar#ice ceea cereprezinta un numar

rezonabil pentru ointreprindere deaceasta dimensiune.

Stucturaorganizatorica deansamblu a firmei

$ *rincipiulinterdependenteiminime

Definirea obiecti"elorsi a sarcinilorcompetentelor siresponsabilitatilorcorespunzatoare

subdi"iziunilororganizatorice trebuiesa conduca la reducereadependentei dintre ele

*rincipiul esterespectat deoareceintre subdi"iziunileorganizatoricedependenta este

redusa. ;acest faptrezulta dinorganigrama)

Structuraorganizatorica deansamblucompartimentelefunctionale si

operationale si posturile

6 *rincipiul permanenteimanagementului

,=istenta unuiinlocuitor almanagerului in lipsaacestuia

*rincipiul esterespectat deoarece pentru fiecaremanager e=ista unsubordonat directcare ii "a lua locul incazul in care acestalipseste.

Structura de ansamblua firmei

33



% *rincipiul economieide comunicatii

Stabilirea obiecti"elorsarcinilorcompetentelor siresponsabilitatilortrebuie sa reduca lastrictul necesar"olumul informatiilorinregistrate transmise prelucrate siinterpretate

Se incearca orespectare a acestui principiu prininstituirea de caiinformationaledirecte.


( *rincipiul definirii

armonizate a postului si functiilor

,=istenta unor

interdependente intre posturi si functii.

!cest principiu se

respecta doar partialdatoritB fi elor de post incomplete iinsuficientadelimitare asarcinilorcompetenFelor iresponsabilitBFilor

Structura

organizatorica deansamblu a firmei

& *rincipiulconcordantei dintrenatura postului sicaracteristiciletitularului de post

Corelarea continutuluia cerintelor posturilorde management sie=ecutie cu o serie de particularitati decaracteristici profesionale si

manageriale aleocupantilor acestora

*rincipiul esterespectat.

Compartimentelefunctionale sioperationale

34



1 *rincipiul creariide ec#ipe inter-compartimentale

Crearea si functionareaunor colecti"e despecialisti recrutati dindi"erse compartimente pentru rezol"area unor probleme comple=e

!cest lucru seintampla in cazurideosebite.


11 *rincipiulfle=ibilitatiiorganizationale

ecesitatea adaptarii permanente a structuriiorganizatorice lamodificarile ce inter"in

in "ariabilele e=ogenece influenteaza firma simanagementul acesteia

*rincipiul esterespectat.


12 *rincipiul eficienteistructuriiorganizatorice

Compararea eforturilorreclamate defunctionarea structuriicu efectele generate de

aceasta si obtinerea deeficienta

,ficienta structuriiorganizatorice nu seaprecieaza cu a+utorulunor indicatori

specifici.


13 *rincipiul "arianteioptime asubsistemuluiorganizatoric

!legerea celei mai bune "ariante destructura organizatoricadin mai multe posibile

Structuraorganizatoricarespecta principiilefundamentale deci siacest principiu a fostrespectat.

Structura demanagement

3$



14 *rincipiulreprezentariistructuriiorganizatorice indocumente

ormalizarea structuriiorganizatorice indocumente specifice /

organigrama fisede post

*rincipiul esterespectat partialdeoarece firma nu are

.

Structuraorganizatorica deansamblu.

III. Identi+icarea cau1a&a a "rinci"a&e&or "uncte +orte

economice si manageria&e

Nr.Crt

Puncte +orte Termen decom "ara-ie

Cau1e E+ecte

1 Cre terea cifrei de

afaceri cu 2(> in2 &

!nul 2 ( - cre terea "eniturilor

totale- cre terea calitBFii produselor - in"estitii in te#nologiade productie

- asigurarea

continuitatii firmeiin domeniul productiei agricole

2 SituaFia economico-financiarB poziti"B pe perioada 2 %-

!nii anteriori perioadei 2 %-

2 &

- cre terea "eniturilortotale- cre terea calitBFii

- cre tereaeconomicB ifinanciarB a firmeiA

36



2 & ;*rofit net de$6&(3 in 2 %4644 in 2 (%3412 in 2 &).

produselor -atingerea obiecti"elor siincadrarea in bugetelestabilite

-asigurareacontinuitatii firmeiin domeniul productiei agricole

3 entabilitatea firmei

a inregistrat ni"luriridicate ;ratelerentabilitatii fiind de peste 12> in aniianalizati)

ealizarile anilor

anteriori sisituatia normaladintr-o

intreprindere

-obtinerea de profit in

inter"alul analizat-cresterea profitului intr-un ritm mai acceleratdecat cel al cresteriic#eltuielilor.

-cresterea cotei de

piata a firmei-e"itareaconflictelor sociale

4 Cre terea "eniturilor totale cu 23> in2 &

!nul 2 ( - cre terea producti"itBFiimunciiA- cre terea calitBFii produselor - in"estitii in te#nologiade productie

- cre terea cifrei deafaceriA- cre terea profitului

$ Incadrarea in perioada 2 (-2 &in relatiileeconomicefundamentale/IC!QI SQI SILQIS

Dinamicainregistrata decifre de afacerifondul de salarii producti"itateamuncii si salariul

mediu

-dinamica ascendenta aindicatorilor de "olum side eficienta utilizati inconstruirea acestorcorelatii-imbunatatirea utilizariitimpului de lucru ma=imdisponibil

-consolidareaeconomica sicomerciala aintreprinderii

6 Inregistrarea uneie"olutii poziti"e a producti"itatiimuncii in perioada2 (-2 & cu 33>in 2 & fata de 2 (.

!nul 2 ( -cresterea eficienteiutilizarii capitalului uman-cresterea eficienteiutilizarii mi+loacelor de productie

-cresterea profitului-crearea premiselor pentrumariri de salariideci o mati"aresuperioara a

personalului% 'eniturile la 1 cifra de afaceri auinregistrat o cresterede 14 in 2 (.

!nul 2 % -cresterea ponderii"eniturilor e=traordinaresi financiare in total"enituri

-cresterea profitului

3%



I;. Identi+icarea cau1a&a a "rinci"a&e&or "uncte s&a=e

economice si manageria&e

Nr.Crt.

Puncte s&a=e Termen decom"ar a-ie

Cau1e E+ecte O=ser a-ii

1 Cre terea cu 22> ac#eltuielilor totale in2 &

!nul 2 ( -cresterea c#eltuielilorsalariale-cresterea c#eltuielilorfinanciare- lipsa de "iziune iresponsabilitate amanagerilor

- cre terea preturilor practicate-scaderea profitului

2 erespectareacorelaFiei

ICA I 9s INs

I I s

in perioada 2 %-2 (

CerinFelemanagementului

tiinFific

- cre terea nefondata asalariului mediuA- cresterea scazuta a producti"itBFii muncii-cresterea numarului desalariati-cresterea c#eltuielilorsalariale

- scBderea eficienFei ieficacitBFii firmei

3 Scaderea profituluinet cu 16> in 2 (

!nul 2 % - cresterea c#eltuielilortotale datorate in mare parte cresterii salariilor si cresterii numaruluide anga+ati

-scaderea rentabilitatiicomerciale economicesi costurilor

4 C#eltuielile dee=ploatare depasesccifra de afaceri peintraga perioada.


tiinFific

- management deficitar -pondere scazuta a"eniturilor dine=ploatare in total"enituri

-scaderea profitului

$ Ine=istenta -ului CerinFelemanagementului

tiinFific

-management deficitaral firmei

-scaderea eficientei sieficacitatii firmei lani"el structural-probleme in cadrulsistemulinformational alorganizatiei

6 erespectarea principiului


- nerespectareanormelor

- diluarearesponsabilitBFilorA

3(



instituirii de ec#ipeintercompartimentale

tiinFific metodologice defuncFionare iorganizaremanagerialBA- lipsa de specialisti in

cadrul fiecaruicompartiment-lipsa de interes aanga+atilor datoratasistemului de moti"are

- dificultati insolutionarea unor probleme importantela ni"elul firmei

% DeficienFemetodologice Hnconceperea ifuncFionareasistemului demanagement i a

componentelor sale


tiinFific

- lipsa de cunostintedin disciplina demanagement a persoanelor dinmanagementul superior pri"ind functiile de

pre"iziune coordonare antrenare moti"are sicontrol-e"aluare afirmei .- cunoa tereasuperficialB aaspectelormetodologice de cBtre persoanele implicate in procesul demanagement

- adaptarea cu greu lacerinFele i e=igenFele pieFeiA- managementdefectuos a ni"elulfirmei

( erespectarea principiului corelariisistemuluiinformational cusistemul decizionalsi sistemulorganizatoric


tiinFific

- managementdefectuos la ni"elstructural si decizional- ine=istenta unuisistem informationalcare sa raspundacerintelor de organizaresi imbunatatire adeciziilor in cadrul

firmei

- dificultBFi Hnfundamentareadeciziilor adoptateA- dificultati incunoasterea sitransmitereainformatiilor in cadrulstructuriiorganizatorice

;. 9ormu&area recomandari&or

3&



ecomandari strategico-tactice pri"ind amplificarea potentialului de "iabilieconomica si manageriala a S.C. !0 I D S.!./

Nr.Crt.

Recomand/ri Cau1a a ut/ nedere

E+ecte

1 educerea c#eltuielilor subcifra de afaceri.

- c#eltuieli la 1cifra de afaceri de peste 14

- cre terea eficienFei deansamblu a firmei cu implicaFiidirecte asupra tuturorindicatorilor de eficienFBA- cre terea profitului

2 5enFinerea ritmului decre tere a cifrei de afaceri

-cresterea cifrei deafaceri

- cre terea profituluiA- cresterea cotei de piata

3 Stabilizarea e"olutiei ratelor rentabilitatii -oscilatia puternicaa ratei rentabilitatii -stabilitate si siguranta inobtinerea de profit

4 ,=tinderea utilizariiaplicatiilor informaticeautomatizate pentru tratareadocumentelor

-utilizarea la ni"el partial a acestorinstrumente

-cresterea eficientei sistemuluiinformational si a acti"itatii deansamblu a intreprinderii

$ espectarea principiilororganizatorice

-nerespectarea unor principiiorganizatorice

-cresterea eficientei

6 Conceperea -ului -ine=istenta -

ului la ni"elstructural

- realizarea Hn bune condiFii a

obiecti"elor strategice i tacticeale firmei- cresterea eficientei sieficacitatii acti"itatii firmei

% Implementarea unui sistemmoti"aFional stimulant

- cre terea salariuluimediu Hn raport cu producti"itatea

- cre terea producti"itBFii

( espectarea corelaFiiloreconomice fundamentale/ ICA I9s INs

I I s

- cre terea salariuluimediuA- reducerea

producti"itBFiimuncii

- cre terea rentabilitBFii firmei- cre terea producti"itatii intr-un ritm mai bun decat cel al

salariului mediu

& Stabilizarea e"olutiei profitului

- scadereea profitului in 2 (fata de 2 %-cresterea profituluiin 2 & fata de

- cre terea economicB ifinanciarB a firmeiA-asigurarea continuitatii firmeiin domeniul productiei agricole

4



2 (1

Imbunatatirea structuriidecizionale

- u e=ista unec#ilibru inadoptarea deciziilor

in ceea ce pri"estefunctiunile sifunctiileintreprinderii

-obtinerea unui ec#ilibru inceea ce pri"este clasificareadeciziilor dupa functiile si

functiunile intreprinderii

Ca"ito&u& %E&a=orarea strategiei S.C. AGROIND S.A.

#. 9ormu&area misiunii +irmei

Scopul principal al S.C. !groind S.!. este acela de a satisface pe deplin ne"oidentificate pe piata produselor agricole alimentare in speta ne"oia de carne lapte si p

lactate.Domeniul principal al S.C. !groind S.!. este al producerii si comercializarii carniilaptelui.

Intreprinderea isi desfasoara acti"itatea in +udetul 'rancea in comuna 0aroafa si prosi comercializeaza produse pentru presoane fizice si +uridice din intreaga tara.

%. Sta=i&irea o=iecti e&or strategice

41



Se formuleaza urmatoarele obiecti"e strategice pentru urmatorii 3 ani/1)Cresterea profitului in fiecare din urmatorii trei ani ;2 1 2 11 2 12) cu cel puti2$> si respecti" 3$> ;crestere e"aluata in preturi comparabile).2)Cresterea anuala a "eniturilor totale cu 2 > in fiecare an fata de anul precedent.3)!sigurarea pe termen lung a principalelor corelatii/

S W

Ns FsCA

I I

I I I ≥

≥≥

4)Cre terea producti"itBFii muncii cu minim 1$> in fiecare an. $)*roiectarea unui sistem de management performant bazat pe metode i te#nici m precum diagnosticare si prognozB cat si implementarea acestuia i atingerea param proiectaFiA 6)Crearea unui numar de 2 de locuri de munca in urmatorii 3 ani;pana in 2 12) astlocuri de munca in primul an $ locuri de munca in al 2-lea an si $ locuri de munca in al 3-l %)Implementarea pana in anul 2 12 a unui sistem de productie complet automatfiecare din cele 3 ferme.

$. Conturarea "rinci"a&e&or o"tiuni strategice

Rete!no&ogi1area intreprinderii este necesara pentru a se obtine o calitate ridicata produselor oferite. S.C. !gorind S.!. i-a propus realizarea unui program de in"estiFii ce coHn ac#iziFia de utila+e agricole performante. *e parcursul celor trei ani firma domodernizeze si cele trei ferme din companenta .

Remode&area manageria&/ "e =a1a constituirii centre&or de "ro+it presupuneformularea unor recomandBri strategico-tactice pentru cre terea potenFialului de "iamanageriala a S.C. !0 I D S.!./

• elaborarea unor strategii i politici realiste Hn domeniul managementului care sconsiderare tendinFele pe plan mondialA• asigurarea unui cadru i climat organizatoric fle=ibil i eficient prin/ delimitar

dimensionarea corespunzBtoare a componentelor procesuale ;funcFiuni actatribuFii sarcini) i corelarea lor cu obiecti"ele fundamentale deri"ate specindi"idualeA HmbunBtBFirea structurii socio-profesionale a factorului umanA

• remodelarea managementului societBFii comerciale i a principalelor sale componmetodologicB decizionalB informaFionalB organizatoricB 9 pe baza unuirigurosA

• promo"area i utilizarea unor metode i te#nici moderne e"oluate centratemanagementul prin obiecti"e diagnosticareA

(. Dimensionarea resurse&or a&ocate

esursele atrase si alocate in implementarea strategiei sunt de 4 feluri/esurse te#nico-materialeesurse financiare

42



esurse umaneesurse informationale

Resurse&e te!nico materia&e se refera la masini materiale energie ec#ipamente te#ce urmeaza a fi dimensionate in functie de "olumul comple=itatea si di"ersitatea obiect

strategice si tactice precum si de natura si comple=itatea modalitatilor strategice de realacestora.*rincipalele resurse materiale sunt/ tractoare agricole utila+e ane=e tracto

ec#ipamente te#nice de productie carburanti energie electrica apaelectronica;calculatoare imprimante scannere)

oate resursele materiale se ac#izitioneaza din omania in afara de tractoare si utane=e care se cumpara direct de la producator din 0ermania.

Resurse&e +inanciare ecesarul de fonduri pentru rete#nologizare se ridica la suma de $ ,uro. Surse

finantare "or fi asigurate de/- fondul propriu de dez"oltare

- credite bancare pe termen lungResurse&e umane pot fi asigurate astfel/- cantitati prin cresterea cu 1 anga+ati in 2 1 cu $ anga+ati in 2 11 si cu $ in 2- structura& prin imbunatatirea ni"elului de pregatire profesionala si manageria

personalului. *entru crestera calitatii produselor se "a imbunatati periodic ni"cunostintelor personalului prin cursuri de perfectionare si testarea calitatiloraptitudinilor in "ederea asigurarii unei corespondente depline intre post si titular de pResurse&e in+ormationa&e sunt formate din sistemul informaFional al societBtii;sistem

informatic date si informatii flu=uri si circuite informationale mi+loace de tinformatiilor si proceduri informationale cat si de documentele specifice).

2. Preci1area termene&or

ermenul de incepere al aplicarii strategiei este ianuarie 2 1 iar termenul de finalimplementarii este decembrie 2 12.

In ansamblul sau strategia acopera o perioada de 3 ani din momentul aplicarii.

3. Sta=i&irea a anta<u&ui com"etiti

btinerea a"anta+ului competiti" este principalul moti" pentru elaborarea strategiei

!groind S.!.!stfel intreprinderea "a urma urmatoarele directii de actiune/-imbunatatirea calitatii produselor proprii prin utilizarea unor te#nologii modern

productie-reducerea costurilor de productie prin cresterea producti"itatii si a eficientei acti"

de ansamblu a intreprinderii

43



44



). E&a=orarea strategiei g&o=a&e

Misiune O=iecti e O"tiunistrategice

Resurse Termene Moda&itatde o=tinera anta<ucom"etit

Scopulprincipal alS.C. !groindS.!. este acelade a satisfacepe deplinne"oileidentificate pepiataproduseloragricolealimentare inspeta ne"oia decarne lapte siproduse lactate.Domeniulprincipal alS.C. !groindS.!. este alproducerii sicomercializariicarnii silaptelui.Intreprindereaisi desfasoara

1)Cresterea profitului in fiecaredin urmatorii trei ani ;2 12 11 2 12) cu cel putin 2 >2$> si respecti" 3$> ;cresteree"aluata in preturi comparabile).2)Cresterea anuala a "eniturilortotale cu 2 > in fiecare an fatade anul precedent.

3)!sigurarea pe termen lunga principalelor corelatii/

S W

Ns FsCA

I I

I I I ≥

≥≥

4)Cre terea producti"itBFiimuncii cu minim 1$> in fiecarean.$)*roiectarea unui sistem demanagement performant bazat pe metode i te#nici moderne precum diagnosticare si prognozBcat si implementarea acestuia iatingerea parametrilor proiectaFiA6)Crearea unui numar de 2 delocuri de munca in urmatorii 3ani;pana in 2 12) astfel/ 1locuri de munca in primul an $

-elaborarea unor strategii i politici realisteHn domeniulmanagementuluicare sB ia HnconsideraretendinFele pe plan mondialA-asigurarea unuicadru i climatorganizatoricfle=ibil ieficient prin/delimitarea idimensionareacorespunzBtoarea componentelor procesuale;funcFiuniacti"itBFiatribuFii sarcini)

i corelarea lor cu obiecti"elefundamentale

Resurse&e te!nico materia&e se refera lamasini materiale energie ec#ipamentete#nice ce urmeaza a fi dimensionate infunctie de "olumul comple=itatea sidi"ersitatea obiecti"elor strategice si tactice precum si de natura si comple=itateamodalitatilor strategice de realizare aacestora.*rincipalele resurse materiale sunt/ tractoareagricole utila+e ane=e tractoarelor ec#ipamente te#nice de productie carburantienergie electrica aparaturaelectronica;calculatoare imprimante scannere)

oate resursele materiale se ac#izitioneazadin omania in afara de tractoare si utila+eane=e care se cumpara direct de la producator din 0ermania.Resurse&e +inanciare

ecesarul de fonduri pentrurete#nologizare se ridica la suma de $ ,uro. Sursele de finantare "or fi asigurate de/- fondul propriu de dez"oltare- credite bancare pe termen lungResurse&e umane pot fi asigurate astfel/

- cantitati prin cresterea cu 1

ermenul deincepere alaplicariistrategiei esteianuarie2 1 iar termenul definalizare aimplementariiestedecembrie2 12.

Inansamblulsau strategiaacopera o perioada de 3ani dinmomentulaplicarii.

imbunatacalitatii produsel propriiutilizareunor te#nologmoderne producti-reducerecosturilo producti prin cre productisi a eficacti"itatiansamblintreprin

4$



acti"itatea in+udetul'rancea incomuna0aroafa siproduce sicomercializeazaproduse pentrupresoane fizicesi +uridice dinintreaga tara.

locuri de munca in al 2-lea an si$ locuri de munca in al 3-lea an.%)Implementarea pana in anul2 12 a unui sistem de productiecomplet automatizat in fiecaredin cele 3 ferme.

deri"atespecifice iindi"idualeAHmbunBtBFireastructurii socio- profesionale afactorului umanA-remodelareamanagementuluisocietBFiicomerciale i a principalelor salecomponente 9 metodologicBdecizionalBinformaFionalBorganizatoricB 9 pe baza unuiscenariu rigurosA promo"area iutilizarea unormetode i te#nicimodernee"oluate centrate

pemanagementul prin obiecti"ediagnosticareA

anga+ati in 2 1 cu $ anga+ati in 2 11si cu $ in 2 12.

- structura& prin imbunatatireani"elului de pregatire profesionala simanageriala a personalului. *entrucrestera calitatii produselor se "aimbunatati periodic ni"elulcunostintelor personalului prin cursuride perfectionare si testarea calitatilor si aptitudinilor in "ederea asigurariiunei corespondente depline intre postsi titular de post.

Resurse&e in+ormationa&e sunt formate dinsistemul informaFional al societBtii;sistemulinformatic date si informatii flu=uri sicircuite informationale mi+loace de tratare ainformatiilor si proceduri informationale catsi de documentele specifice).

46



4%



4. Im"&ementarea strategiei

Im"&ementarea strategiei presupune parcurgerea mai multor pa i /!. Preg/tirea im"&ementarii presupune pregBtirea climatului de muncB Hn "ederea redu

rezistenFei la sc#imbarile preconizate prin proiectia strategica.<. Remode&area manageria&/ se refera la reproiectarea propriu-zisB a sistemului management pe cele patru subsisteme ale saleC. O"erarea sc!im=/ri&or strategice se refera la aplicarea propriu-zisB a sc#imbBri

preconizate de strategia globala a firmei.D. E a&uarea strategiei repezinta e"aluarea rezultatelor obFinute compararea acestora cu

pre"izionate i adoptarea corecFiilor necesare.

Ca"ito&u& $Re"roiectarea manageria&a a S.C. AGROIND S.A. "e =a1a

centre&or de "ro+it

Re"roiectarea su=sistemu&ui organi1atoric

Su=sistemu& organi1atoric se regBse te sub forma organizBrii procesuale i organistructurale. Nn ceea ce pri"e teorgani1area "rocesua&/ se obser"B e=istenFa a cinci funcFiuni

bazB ale organizaFiei/ cercetare-dez"oltare comercialB productie resurse-umane i contabilB.Organi1area structura&/ este e"idenFiatB Hn documentele de formalizare a struc

organizatorice/ regulamentul de organizare i funcFionare ; ) organigrama i fi ele rganigrama este piramidalB specificB unei structuri organizatorice de tip ierar#ic-funcegulamentul de rganizare si unctionare ; ) este un instrument de conducere care de

structura unei organizatii prezentand pe diferitele ei componente atributii competente de autoritate responsabilitati mecanisme de relatii. isele de post sunt elaborate atatmanageri cat si pentru e=ecutanti.

In "ederea armonizBrii cu celelalte subsisteme reproiectarea organizatoricB a!0 I D S.!. presupune/•

Delimitarea i dimensionarea componentelor procesuale 9 funcFiuni acti"itBFi atribuFgruparea lor Hn componente structural-organizatorice adec"ate 9 posturi funcFii compai corelarea lor cu principalele categorii de obiecti"e.

• NnfiinFarea unui consiliu consultati" constituit din managerii de ni"el superior i conducentrelor de gestiune.• ,laborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un conFinut n

organigrama i fi e de post.

4(



• edimensionarea umanB a unor compartimente i asigurarea dotBrii corespunzBtoare posturi cu personal cu competenFa necesarBA

• Structurarea +udicioasa a autoritBFii pe ni"eluri ierar#ice i la ni"elul posturilor de manaamplasate Hn cadrul acestoraA• InfiinFarea desfiinFarea sau comasarea de compartimente funcFionale i operaFionale posturi de management i e=ecuFie A

• Descentralizarea managerialB asiguratB prin HnfiinFarea i funcFionarea de centre de gsfera producFiei acti"itBFilor au=iliare i funcFionale• ImbunBtBFirea competenFei profesionale i manageriale a personalului de managee=ecuFie.

*rincipalele componente ale structurii organizatorice sunt/ postul funcFia poierar#icB compartimentul ni"elul ierar#ic i relaFiile organizatorice.

!ctuala structurB organizatoricB a societBFii corespunde Hn cea mai mare parte ceorganizatorice a managementului prin obiecti"e i prin bugete.

In ceea ce pri"e te analiza conceperii i funcFionBrii principalelor componente primstructurii organizatorice se remarcB urmBtoarele aspecte /

• posturile de management i e=ecuFie au elemente ambiguu delimitate i dimen;sarcinile responsabilitBFile competenFele).

• uncFiile se regBsesc e"idenFiate Hn documente organizatorice adec"ate.• i"elurile ierar#ice sunt dimensionate dupB dimensiunea Hntreprinderii i tip

structurB organizatoricB e=istent.• *onderile ierar#ice atestB numBrul de persoane subordonate nemi+locit manageri

funcFie de poziFia ierar#icB a conducBtorilor.• Compartimentele sunt dimensionate pe baza e=perienFei iar relaFiile organizatori

de autoritate de tip ierar#ic.In reproiectarea subsistemului organizatoric se poate pleca si de la analiza prin pr

principiilor de concepere i funcFionare a structurii organizatorice /

• *rincipiul supremaFiei obiecti"elor/ structura organizatoricB asigurB doar HncondiFiile necesare pentru realizarea obiecti"elor

• *rincipiul apropierii conducerii de e=ecuFie• *rincipiul reprezentBrii structurii organizatorice/ documentele nu satisfac Hnt

cerinFele managementului tiinFific.• *rincipiul permanenFei conducerii/ este asiguratB continuitatea managementului

De asemenea se impune o modernizare a documentelor de formalizare a subsistemorganizatoric. ransformarea documentelor organizatorice ; egulament de organizarfunctionare organigrama fisa postului) in puternice instrumente manageriale reprez prioritate pentru S.C. !groind S.!.

-ul nu este prezent in organizarea structurala a intreprinderii ceea ce reprezintmare deza"anta+ al firmei. egulamentul de rganizare si unctionare ; ) este un instru

4&



de conducere care descrie structura unei organizatii prezentand pe diferitele ei compoatributii competente ni"eluri de autoritate responsabilitati mecanisme de

Documentul contine o prezentare a atributiilor posibile pentru di"ersele compartimenacti"itati ;managementul societatii domeniul administrati" +uridic marPeting si relatii productie si ser"icii managementul calitatii ac#izitii siGsau apro"izionare depozitare

transporturi resurse umane financiar-contabil I ).In ceea ce pri"este fisa postului se remarca ca fi ele de post sunt incomplete i delim

insuficient pri"ind sarcinile competenFele i responsabilitBFile.

Re"roiectarea "ostu&uieproiectarea postului este necesara in cazul in care competenta titularului unui po

modifica. ,a se poate realiza prin/1. &argirea continutu&ui acti itati&or "ostu&ui ;prin acordarea unor sarcini mai comple=e s

cresterea responsabilitatilor)A2. im=ogatirea continutu&ui acti itati&or "ostu&ui ;prin care se urmareste completarea

responsabilitatilor de e=ecutie cu acti"itati de conceptie si control).Eta"e&e re"roiectarii sunt/

1. com"&etarea 1i&nica a unui <urna& cu acti itati&e "ostu&ui ;prin care se identifica naturasi frec"enta sarcinilor si se fac aprecieri cu pri"ire la corectitudinea si oportuniacti"itatiiA se "a mentiona natura reactiei la indeplinirea acestei acti"itati)A

2. studiu& acti itati&or "ostu&ui de munca ;informatiile din +urnalul de acti"itate pot f preluate pentru a se realiza o descriere de post obiecti"aA in acest scop se "a into- tabelul sarcinilor - care permite calcularea frec"entei sarcinilor - - tabelul mi+loacelor - care permite ca pentru fiecare sarcina sa se precizeze mimateriale necesare si mi+loacele de informare solicitate - s

- tabelul cone=iunilor - in care pentru fiecare sarcina se "a e"identia modul de reacine a solicitat-o si de cate ori daca la baza indeplinirii a fost initiati"a e=ecutandaca a stat la baza adoptarii unor decizii cate alternati"e au fost identificate)A

3. asigurarea cores"ondentei dintre "ost si "ersoana .

Documents

Reproiectarea Manageriala La S.C. Agroind S.a