Upload
phungthien
View
226
Download
2
Embed Size (px)
Citation preview
11
Rad po pozivu LIDERSTVO KVALITETA:
USLOV ZA EFEKTIVAN QMS U USLOVIMA BRZIH PROMENA
Prof. dr Slavko Arsovski1
Rezime: Liderstvo je dobilo sve veći značaj u uslovima brzih promena. To je prepoznato i u novoj verziji standarda ISO
9001:2015.U radu je ukazano na osnovne karakteristike liderstva kvaliteta i zahteva standarda ISO 9001:2015 u
pogledu liderstva.
Ključne reči: Liderstvo, kvalitet, menadžment, standardi
JEL klasifikacija: L15
1 Slavko Arsovski, Centar za kvalitet, Fakultet inženjerskih nauka, Kragujevac, Srbija [email protected]
12
1. UVOD
Liderska uloga u kvalitetu je različita u različitim fazama implementacije kvaliteta. Te uloge su uslovljene i
odvijaju se na različitim nivoima organizacije, a povezane su sistemom komunikacija, vertikalno i
horizontalno. Postoje tri relevantne liderske uloge, sa suštiniskim uticajem na upseh preduzeća u primeni
koncepta kvaliteta, i to su (Carnall, 2007):
a) Dijagnoza, kojom se indetifikuje postojaće stanje preduzeća, participiraju buduća stanja kroz primenu
strateških akcija i izbora i pravi scenario za tržišno pozicioniranje preduzeća u odnosu na satisfakciju
kupaca i konkurentsko okruženje. Osnovna sposobnost lidera je da stvori viziju između preduzeća i
okruženja i iz datih pretnji i šansi izvrši zaokret u radu preduzeća čime se jačaju sopstveni kapaciteti i
postiže liderstvo kroz kvalitet.
b) Prilagođavanje, podrazumeva prihvatanje tržišnih uslova igre u kojem treba promenom organizacione
strukture, sastava organizacionih članova, povećavanjem tehnološkog nivoa i kombinacijom drugih
faktora koji stoje na raspolaganju liderskim kapacitetima promeniti u pozitivnom smislu poziciju
organizacije na tržištu.
c) Komuniciranje, podrazumeva efikasnu transmisiju vizije, ideje, mišljenja, stavova i vrednosti na ostale
članove organziacije. To se mora ostvariti na jasan, koncizan, učtiv i ubedljiv način. Ova liderska uloga
podrazumeva posedovanje znanja, harizme i specijalnih veština kako bi se uspostavio i održao
interpersonalni kontakt i naklonost sledbenika, njihov respekt i spremnost za podršku.
Koncept kvaliteta postavlja pred organizaciju više zadataka koje treba uspešno obaviti u određenom roku.
Uvođenje kvaliteta u organizaciju može se ostvariti na brži i kraći način, u zavisnosti od konkretnih uslova
organizacije, ali je to tek prvi korak u procesu primene kvaliteta.
U zavisnosti od veličine, iskustva i dostignutog nivoa razvoja, kvalitet proizvoda i usluga i njihova tržišna
pozicija može biti bolja ili gora u odnosu na konkurenciju. Sistem kvaliteta mora da se kontinuelno održava,
kontroliše, koriguje i poboljšava.
2. LIDERI U PROCESU KOMUNICIRANJA KVALITETOM
Veština lidera ima ključnu ulogu za efikasan proces upravljanja kvalitetom. Svaki uspešan lider mora da
poseduje sposobnost i predispozicije da bude kvalitetan komunikator. Otuda se sposobnost komuniciranja
smatra najvažnijom odlikom lidera, odnosno ličnosti koja želi da postane lider. Bez sposobnosti za
komuniciranje nema harizme niti prenošenja sopstvene vizije sledbenicima i drugim socijalnim akterima.
Participativni ili delegirajući stil nisu mogući ukoliko lider nije sposoban da uspešno komunicira i prenosi
uticaj na druge članove tima, odnosno organizacije. Kroz efikasno komuniciranje ostvaruju se stvarne
interakcije, stvara poverenje i međusobno razumevanje između lidera i onih kojima prenosi i koji primaju
njegove ideje, koncepte, naloge, naređenja, uputstva i insrukcije. Prema nekim podacima lideri troše oko
70% radnog vremena na komuniciranje. Sposobnosti dobre komunikacije obezbeđuju lideru određene
prednosti: preciznost izražavanja svojih stavova, obezbeđivanja vizije, moć da druge potstiče na akciju,
veština da pridobije druge, poštovanje saradnika i boljeg korišćenja raspoloživog vremena (Mertins, Heisig
& Worbeck, 2003).
Postoje četiri dela uspešnog komuniciranja:
a) transmisija, koja podrazumeva da informacija koja treba da bude preneta mora biti u formi
razumljivosti i lakoprenosiva svakom primaocu,
b) prijem, koji podrazumeva sposobnost da primalac poruke primi poruku na način i u obliku koji
je za njega prihvatljiv, da odgovara njegovim kapacitetima i potrebama koje su definisane
odgovarajućim organizacionim ulogama,
c) interpretacija, kao soposobnost pojedinca da uspešno interpretira određenu poruku, dobijeni
informatički sadrzaj, kako bi se shvatila namera pošiljaoca i preduzela odgovarajuća akcija,
d) korektna upotreba, radi korišćenja dobijene informacije, u skladu sa njenom namenom, što
podrazumeva implementaciju određene akcije čije su posledice očekivane i poželjne u datim
organizacionim delovima.
Participativno liderstvo koje se zasniva na viziji, energiji i posticanju sledbenika gde se demonstrira kako
lider:
13
a) razvija misiju, viziju i vrednosti i uticaj inovativnih kultura i klime,
b) formira i vodi timove i menadžerski sistem sledbenika kao kontinuelni proces,
c) uključuje kupce, partnere i socijalne grupe,
d) motiviše, podržava i prepoznaje organizaciju kojom rukovodi (Oakland, 2004).
U procesu komunikacije lider mora da obezbedi da sa top-menadžmentom komunicira jezikom novca,
operativnim menadžmentom na dvojezičan način koji je potreban u procesu proizvodnje, a na najnižim
nivoima operativnog menadžmenta mora se razgovarati samo o kvalitetu proizvoda i usluga (Juran, 1989).
Okvir za liderstvo u primeni TQM koncepta je različit u odnosu na tradicionalne teorije liderstva. Prvo, lider
ne mora nužno da bude na vrhu organizacione piramide, već je liderstvo distribuirano na timove i pojedince
koji donose odluke sa kupcima, isporučiocima, pa čak i konkurentima.
Strategijske alijanse, uključujući joint venture, utiču na redefinisanje organizacije i liderstva. One postaju
manje strukturirane, temporalne, uključuju više organizacionih entiteta i naglašavaju ulogu pregovaranja u
liderstvu (slika 1).Osobine lidera u TQM-u su:
pokretač (energičnost),
motivator,
poštenje i integritet,
samopouzdanje,
kognitivne sposobnosti,
poznavanje poslovanja,
harizma.
Slika 1 Okvir liderstva u TQM
Na osnovu ovih analiza lider treba da kreira viziju i istu promoviše radi obezbeđenja podrške za promene,
inovacije i preuzimanje rizika.
Ponašanje lidera u TQM-u usmereno je u zadovoljavanju stejkholdera, na osnovu četiri grupe aktivnosti:
1. davanje informacija,
2. odlučivanje,
3. uticanje na ljude i
4. izgradnja odnosa.
Iz prethodnog se mogu prepoznati ključne razlike u liderstvu u tradicionalnim organizacijama i TQM-u:
Strategijsko liderstvo je značajnije u TQM organizacijama jer TQM-u je potrebno, pored internih,
zadovoljiti zahteve iz spoljnog okruženja.
Vizionarsko liderstvo je značajnije u TQM organizacijama jer uspeh TQM-a zavisi od svih
zaposlenih da dele zajednički cilj i viziju.
Dizajnirani sistem nagrađivanja za sve stejkholdere je važniji u TQM organizacijama jer pojačava
kreativnost i inovativnost, koje su potrebne za stalna unapređenja.
14
Jačanje zaposlenih i timski rad su značajniji u TQM organizacijama jer TQM naglašava odgovor
kupcu u predviđenom vremenu, što znači da svi zaposleni preuzimaju ulogu lidera, kao i deljenje
informacija i ekspertiza.
3. PROMENE LIDERSTVA U MSP
U TQM konceptu lideri MSP-a utiču kroz tri faze (slika 2).
razumevanje svrhe -aTQM
Stavovi i percepcije
Ponašanje
predsednika
Primenjivostishoda
napor za unapređenje organizacionih performansiTQM kao ški zahtevstrateupoređivanje kvaliteta sa strateškim zahtevimanaša percepcija zadovoljstva kupacaanticipirane koristi od -aTQMpercepcija stvarnih koristirazumevanje ISO 9000percepcija nivoa uključivanja zaposlenih
sredstva za unapređenje performansimerenje zadovoljstva kupacametodi za merenje zadovoljstva kupacamerenje efekta -a na prodaju/troškoveTQMmerenje procesamehanizmi za uključivanje zaposlenih
pozitivni ili negativni ishod rezultat unapređenjastepen uključivanja zaposlenihperformanse poslovanja
Poželjnoponašanje
Stvarnoponašanje
Slika 2 Ishod ponašanja lidera u TQM-u
Na primeru istraživanja (Slika 16.6) u Severnoj Irskoj (UK) na uzorku od 3.500 preduzeća utvrđene su uloge
lidera u primeni TQM koncepta (slika 3, 4, 5 i 6).
DA
9%NE
14%
91%
86%
mala
srednja/velikapreduzeća
Slika 3 Lider preduzima inicijative da unapredi organizacione performanse
međuprva tri
0%ostalo
74%75%
međuprva tri 26%
18%
7%
Slika 4 Rangiranje kvaliteta kao strateškog zahteva
Troškovi/efikasnost
23%
Marketetinška prednost
9%18%
Usmerenje na kupca
17%14%14%
38%29%
31%41%
40%30%
Unapređenje proizvoda
Participativni stil
Biti najbolji
Slika 5 Anticipirane koristi od primene TQM koncepta
15
36
52
12 veličina preduzeća
srednja
mala srednja velika
% dramatična
18
70
0
50
12
50marginalna
Slika 6 Efekat TQM-a
4. LIDERSTVO U NOVOJ VERZIJI STANDARDA ISO 9001:2015
U opštim odredbama (tačka 5.1.1.) navedeno je da najviše rukovodstva mora da pokazuje liderstvo i
posvećenost u odnosu na sistem menadžmenta kvalitetom (QMS) kroz 10 aktivnosti (sl.7).
Slika.7 Liderstvo i posvećenost u odnosu na QMS
Najpre treba istaći da se u standardu ISO 9001:2015 najveći značaj daje najvišem rukovodstvu, što je
proizašlo iz prethodnih verzija ovog standarda. Tek u 10-oj aktivnosti najvišeg rukovodstva ukazuje se na
ulogu srednjeg i operativnog menadžmenta, timova i pojedinaca koji mogu da doprinose ostvarivanju veće
efektivnosti sistema menadžmenta.
Prva grupa aktivnosti najvišeg rukovodstva u odnosu na QMS (u daljem tekstu izvršnog liderstva kvaliteta)
odnosi na preuzimanje krajnje odgovornosti za efektivnost QMS-a ostvaruje uključivanjem procesa
menadžmenta i procesa vezanih za QMS.
Druga grupa aktivnosti odnosi se na uspostavljanje politike i ciljeve kvaliteta. To je povezano sa tačkom 5.2,
o čemu će biti reči kasnije.
Treća grupa aktivnosti odnosi se na integracije zahteva QMS-a u poslovne procese. To zahteva konsekventnu
promenu procesnog pristupa što je četvrta grupa aktivnosti odnosno pristupa RE (Requirements Engineering)
i BPM (Business Process Management) i određenih metoda i alata, a pre svega HIPO (Hierarchical Input –
Process - Output), SSA (Structured System Analysis) itd. To se ostvaruje preko inženjera i menadžera
kvaliteta.
Četvrta grupa aktivnosti zahteva stalnu primenu procesnog pristupa, monitoring nad njim i unapređenje. To
zahteva da se posmatra životni ciklus svakog procesa i kroz njegove faze i proces transparentno posmatra i
unapređuje tako da postaje fleksibilan, agilan, robustan i rezilijentan.
Peta grupa aktivnosti odnosi se na obezbeđivanje resursa za QMS. Lider na najvišem nivou, kroz
uspostavljenu viziju, misiju i politiku kvaliteta, preko menadžmenta resursima mora da obezbedi sve
neophodne resurse za QMS.
16
Šesta grupa aktivnosti odnosi se na komunikacije o važnosti efektivnog QMS i njegovim zahtevima, što se
ostvaruje preko menadžera kvaliteta, ali i šire u organizaciji preko internih i eksternih komunikacionih
kanala.
Sedma grupa aktivnosti odnosi se na obezbeđivanje efektivnosti QMS-a u pogledu ostvarivanja ciljeva
QMS-a, što se obezbeđuje preko menadžera ivlasnika procesa.
Osma grupa aktivnosti odnosi se na podržavanje unapređenja efektivnosti QMS-a, što se ostvaruje kroz
viziju i politiku stalnih unapređenja, uključujući i unapređenja efektivnosti QMs-a. To se realizuje preko
menadžera QMS-a.
Deveta grupa aktivnosti odnosi se na promociju unapređenja, kako internu, tako i eksternu. Lideri na nivou
najvišeg rukovodstva moraju da u ovoj oblasti iskazana posebna posvećenost, zbog svoje harizmatične uloge
i verovanja sledbenika, kao i povlačenja novih sledbenika na osnovu uspeha u unapređenjima.
Deseta grupa aktivnosti je ključna za proces liderstva, koji se ostvaruje u celoj organizaciji (sl. 8).
Slika. 8 Hijerahija liderstva
Liderstvo na izvršnom nivou menadžmenta podrazumeva da najviše rukovodstvo (top menadžment)
preuzima liderske uloge u oblasti QMS-a, što do sada nije bio slučaj. U ovoj verziji standarda stoji izraz
mora, što obavezuje organizaciju. Da bi izvršni menadžeri postali lideri kvaliteta oni moraju da znaju značaj
kvaliteta za poslovanje organizacije, prepoznaju ključne faktore uspeha (CSF – Critical Success Factors),
posebno u pogledu kvaliteta, iste transformišu u viziju i politiku kvaliteta, utiču na sistem motivacije,
poseduju lidersko znanje i veštine. Posebno je značajan aspekt emocionalne inteligencije lidera, sposobnost
pridobijanja i vođenja sledbenika ka cilju. Zbog brzih promena, lider mora da poseduje znanja iz upravljanja
promenama, menadžmenta haosom i rezilijensom, a dodatno da poseduje veštine da vodi sledbenike ka
izabranom rešenju.
Liderstvo na srednjem nivou menadžmenta je vezano za liderstvo makro procesa na taktičkom nivou, pri
čemu su to istovremeno i vlasnici tih procesa.
Liderstvo u timskom radu je značajno zbog usmeravanja rada timova, njihovo vođenje i preko rukovodilaca
timova, ostvarivanje efektivnosti i efikasnosti rada timova, a posebno projekata sa timskom organizacijom.
Liderstvo na operativnom nivou menadžmenta je posebno važno na nivou procesa i potprocesa, za koje su
odgovorni menadžeri istih. To je posebno važno u konceptu TQM-a, gde se dodatno uključuju i svi
zaposleni, ovog puta kao lideri. Svaki pojedinac ima više uloga u procesima. Sloga on može imati ulogu self-
leadership, što označava da on upravlja svojim liderskim potencijalom između više liderskih uloga.
Iz prethodnog se može zaključiti da je TQM koncept povezan sa socijalnom kognitivnom teorijom, sa
čovekovim ponašanjem kao recipročnim sistemom kauzalnih veza u kome lične karakteristike, faktori
okruženja i ponašanja međusobno deluju. Centralni mehanizam kognitivne teorije je samoregulacija.
Pojedinac bira između raspoloživih opcija ponašanja kroz kognitivnu obradu informacija iz ova tri izvora. Za
mehanizam samoregulacije centralna su dva verovanja: (1) samoefikasnost i (2) očekivanje u pogledu izlaza.
Na slici 9 prikazan je model ponašanja usklađen sa TQM konceptom.
17
Faktori ubeđivanja
Mešavina organske imehaničke strukture
Liderski stil kojiuključuje artikulacijuvizije i pozitivnihishoda -aTQM
Neaktivni faktori
ostvarivanja
Motivacija zadizajniranje poslova
Faktori iskustva
Lideri modeliraju ponašanjeTQM
Ostali modeliraju usmereno
ponašanje
TQM
Zapažanje pozitivnogishoda iz modeliranog
ponašanja
Kontinualno unapre
zadovoljstvo zaposlenih,
zadovoljstvokupaca.
kvaliteta,đenje
Samo-efikasnost iočekivanje izlazarespektujući
konzistentno pona
TQM
šanje
Kognitivnimedijatori
Ishodi TQMkognitivnog
ponašanja
Slika. 9 Teorijski model TQM konzistentnog ponašanja
U ovom modelu samo-efikasnost i očekivanja ishoda utiču na TQM konzistentno ponašanje zaposlenih i
odgovarajuće ishode. Samo-efikasnost raste počev od postepenog prihvatanja složenih kognitivnih,
društvenih, lingvističkih i/ili fizičkih veština kroz iskustvo. Verovanje u sposobnosti može biti podsticano iz
višeizvora. Tri navedena TQM faktora utiču na TQM konzistentno ponašanje zaposlenih, njihovo
uključivanje u progresivno samo-motivisanje, kao i obuku i uključivanje u određenim ulogama.
Ubeđivanje je ključna situaciona karakteristika, koje se ostvaruje kroz liderstvo. Još je Deming (1986)
ukazao da je zadatak menadžmenta da stvori stalnost svrhe i da obezbedi posvećenost. Lideri moraju raditi
kao agenti verbalnog ubeđivanja kroz artikulisanu viziju i isticanje pozitivnih ishoda. Prema House i Shamir
(1993) teorije harizmatskog, transformatičnog i vizionarskog liderstva ukazuje da lideri prenose svoj uticaj
na više načina:
artikulacijom cilja/vizije za budućnost koju će ostvariti sledbenici,
angažovanjem u izgradnji pozitivnog imidža u očima sledbenika,
angažovanjem da se kod sledbenika unapredi samo-efikasnost i svesnost sopstvene vrednosti,
stvaranjem poverenja u želje sledbenika da se ostvare ostali ciljevi,
demonstracijom hrabrosti i trajnosti ostvarivanja misije bez obzira na rizike i lične žrtve, i
stimulisanjem intelekta kod sledbenika.
Druga situaciona karakteristika se odnosi na reaktivne faktore ostvarivanja. Ona rezultira iz sagledavanja
ostvarenog ishoda iz prethodnog ponašanja. Pozitivno iskustvo može dovesti do veće samo-efikasnosti i
očekivanja ishoda. Situacione karakteristike organizacije mogu uticati na napor za učenje iz prethodnog
ponašanja i to može biti iskorišćeno za unapređenje. Učenje iz direktnog iskustva može se predstaviti kao
porast informacione vrednosti ishoda koje sledi na osnovu različitih kurseva ponašanja.
Sledeće situacione karakteristike se odnose na organizacionu strukturu i dizajn poslova. Faktori iskustva se
odnose na modeliranje ponašanja zaposlenih od strane lidera, kao i obuka za TQM.
Za primenu TQM koncepta relevantna su četri liderska stila, zasnovana na direktivi, treningu, participaciji i
delegiranju. Direktiva i trening predstavljaju početne faze u pripremi i sprovođenju programa kvaliteta i
predstavljaju inicijalnu fazu inplementiranja u kojoj članovi organizacije preko moći pozicije, ličnih znanja i
budnosti obezbeđuju visoku podršku u naporima ostalih organizacionih članova da se osposobe za
izvršavanje članova. Isti stil rukovođenja primenjuje se i kod treninga gde se ličnim autoritetom, veštinom i
inventivnošću članovi organizacije usmeravaju na rigidnu komunikaciju i prihvatanje sistema kvaliteta. U
participaciji nema više direktive moći već se moć proporcionalno implementira u sve delove organizacije.
Privrženost članova organizacije je u aktivnoj podršci sistemu kvaliteta. Na značaju dobija timski rad,
uzajamna podrška, razumevanje i sinergizam. U zadnjoj fazi zadaci se delegiraju, članovi organizacije
osamostaljuju i sposobni su da izvrše svoje zadatke iz primene i kontrole kvaliteta sa minimalnim upustvima.
18
4.1. TQM koncept i relevantni liderski stilovi
Za primenu TQM koncepta različiti autori navode više različitih vrsta liderskih stilova. Jedna od najčešće
korišćenih podela zasnovana je na četri različita liderska stila. Na slici 10 prikazani su liderski stilovi i
njihov značaj u vremenu tokom implementacije TQM-a u organizaciji kao i stepen podrške određenog stila
tokom implementacije.
Privrženost
Vreme Vreme
Stepen
podrške
Delegiranje
Osamostaljivanje
Ekselentnost
Vlasništvo Participacija
Participacija mo ći
Stavovi
Inventivnost
Direktiva
Mo ć pozicije
Znanje
Budu ćnost Trening
Lična moć
Ve štine
Visok
Nizak
Pripremne aktivnosti Završne aktivnosti
Nizak Visok Stepen direktiva u inplementaciji kvaliteta
Slika. 10 Ključne tačke primene liderskih stilova u implementaciji kvaliteta u organizaciji.
Modifikovano u odnosu na: Mertins K., Heisig P., & Vorbeck J. (2003) Knowledge management, Springer-Verlag,
Berlin-Heidelberg
Implementacija kvaliteta je složen proces koji je uslovljen različitim eksternim i internim faktorima, koji
zahteva dobru procenu datih uslova i dobru pripremu za sve nivoe preduzeća i pojedince, odnosno zaposlene.
Sa druge strane, zahteva spremnost lidera da indetifikuje organizacioni progres na putu upravljanja ukupnim
kvalitetom.
U tom procesu indetifikacije ključna su četiri koraka, međusobno povezana i uslovljena. Na slici 11 prikazan
je proces implementacije i kvaliteta i primena odgovarajućih liderskih stilova.
1. Autoritaran liderski uticaj2. Stvaranje vizije3. Određivanje zahteva procesa
4. Određivanje zahteva opreme5. Edukacija
6. Komunikacija 7. Proces kontrole i revizije
8. Određivanje ključnih organizacionih performansi
Prva faza: budnost Druga faza: involviranje
1. Trenerski stil liderstva2. Razvoj strukture podrške3. Razvoj misije
4. Potrebna sredstva5. Prikazivanje kapaciteta procesa
6. Razvoj i edukacija treninga7. Stvaranje kompatabilnog
okruženja8. Komuniciranje vizije
1. Participativno liderstvo2. 3. Promovisanje promena4. Razvoj timova
5. Razvoj sistema prepoznavanja6. Rešavanje problema7. Implementacija sugestija
8. Jačanježenjem
Razvoj ciljeva i privrženosti
kvalitetnih veza sa okru
Tre faza: posveća ćenost Četvrta faza: vlasništvo
1.
osamostaljivanje3. Podsticanje timskog rada
4.
Delegiraju
Prepoznavanje pozitivnih efekata implementacije koncepta kvaliteta
5. Nagrađivanje
će liderstvo2. Razvijanje snaga za
pojedinaca6. Podela beneficija
Sl. 11 Proces implementacije kvaliteta akreditacijom odgovarajućih stilova liderstva u organizaciji. Modifikovano u
odnosu na: Mertins K., Heisig P., & Vorbeck J. (2003) Knowledge management, Springer-Verlag, Berlin-Heidelber
19
U prvoj fazi implementacije potrebno je da lideri svojim direktivama iniciraju implementaciju kvaliteta i da
preuzmu odgovornost za promene. Lider mora da ponudi viziju i objasni njen značaj i ulogu u sprovođenju
koncepta kvaliteta. Pri tome potrebno je da se sve promene usklade sa krajnjim ciljem, satisfakcijom
potrošača, čijim se zadovoljstvo proizvodom meri uspešnost ili neuspešnost izvršne revizije i primena novog
sistema TQM-a.
U drugoj fazi potrebno je izvršiti uključivanje svih zaposlenih u proces uvođenja, održavanja i unapređenja
kvaliteta. Lideri u ovoj fazi ostvaruju liderstvo kroz ulogu trenera zaposlenih i razvoj strukture za podršku
TQM, koja je određena obimom, kompleksnošću, starošću i faktorima okruženja. U ovoj fazi ključnu ulogu
imaju timovi za kvalitet koji pokrivaju odgovarajuće organizacione celine i aktivnosti na različitim nivoima
organizacije. Takođe je značajno indetifikovati zahteve potrošača razvojem misije i obezbediti uslove da se
indetifikovani ciljevi ostvare obezbeđenjem unapređenja kvaliteta proizvoda i usluga.
Treća faza u procesu primene odgovarajućih stilova predstavlja posvećenost. Lider razvija participativno
učešće zaposlenih stvarajući potreban entuzijazam, uslove za timski rad, implementaciju predloga i sugestija
i odgovarajući sistem stimulativnih mera. U ovoj fazi dolazi do promene kulture i vrednosnih elemenata
organizacije koja se stvara. To se postize visokim kvalitetom performansi proizvoda i usluga i posvećenosti
lidera i sledbenika tom zadatku.
Četvrta faza je vlasništvo koje podrazumeva prirodnu progresiju u procesu implementacije kvaliteta.
Efektivno rukovodstvo predstavlja temelj svakog posla. Delegirajući zadatke saradnicima i
osamostaljivanjem pojedinaca (podeljeno vođstvo) lideri na efikasan način, koristeći teoriju i praksu, i
istraživanja o novim metodama prepoznavanja ostvarivanja postignutog kvaliteta ostvaruju svoju
harizmatsku, odnosno transformacionu ulogu u potpunosti (Yukl, 2010).
5. ZAKLJUČAK
Uspeh lidera u sprovođenju koncepta kvaliteta, upotrebom uloga i veština, zavisi od ova dva ključna faktora,
mnogo više nego od organizacione pozicije u kojoj se pojedinac nalazi, kao sto su moć i uticaj i sposobnost
da se razvije sistem očekivanja, koji motiviše i inspiriše pojedince i redukuje moguće otpore socijalnih aktera
na planirane promene. Sistem očekivanih vrednosti ima svoju psiholosku i materijalizovanu ravan koja je u
vezi sa potrebama i zahtevima zainteresovanih stejkholdera. Otuda, može se zaključiti da pozitivna
očekivanja predstavljaju prirodnu refleksiju različitih vrednosti i satavova organizacionih članova, o kojima
lider treba da vodi računa u koncipiranju implementacije i promena. Da bi kvalitet dobio punu vrednosnu
satisfakciju i u organizaciji i kod potrošača, liderstvo se ne sme tretirati samo kao proces (De Witt & Meyer,
2004; Kaplan & Norton, 2004; Tompson & Strickland, 2003) već se mora uključiti i kvalitet procesa
liderstva (Merna & Al-Thani, 2008; Jacka & Keller, 2008).
Iz prethodnog mogu se izvući sledeći zaključci:
u ISO 9000:2015 aspekt liderstva je značajnije uključen i to kao obavezan (mandatarni) zahtev,
u tački 5.1 (Liderstvo i posvećenost) data je lista od 10 obaveznih zahteva, koji zahtevaju primene u
oblasti vođenja QMS-a,
u tački 5.2. (Politika) dominantnu ulogu ima menadžment, što znači da je politika više tretirana kroz
proceduralni aspekt, a manje kroz interakciju sa liderskom vizijom i motivacijom,
nova verzija standarda ISO 9001:2015 je u oblasti liderstva značajan pomak ka TQM konceptu i
konceptu liderstva u modelima poslovne izvrsnosti.
LITERATURA
[1] Blanchard K., Hersey P. and Johnson E., (1996), Management Of Organization, Prentice Hall
[2] Carnall C., (2007), Managing Change In Organizations, Prentice Hall
[3] De Witt B. and Meyer R., (2004), Strategy: Process, Content, Context, Thompson, London, UK
[4] Jacka M. and Keller P., (2008), Business Process Mapping: Improving Customer Satisfaction, John
Wiley & Sons, Hoboken, NY, USA
[5] Juran J., (1989), Juran on Leadership for Quality, The Free Press, New York
20
[6] Kaplan R. and Norten D., (2004), Strategy Maps: Converting intangible, assets into tangible
outcomes, Harvard Business School Press, Boston, USA
[7] Merna T. and Al-Thani F., (2008), Corporate Risk Management, John Wiley & Sons, Hoboken, NY,
USA
[8] Mertins K., Heisig P. and Worbeck J., (2003), Knowledge Management, Springer
[9] Oakland J., (2004), Oakland on Quality Management, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford, UK
[10] Omachonu V. and Ross J., (2004), Principles Of Total Quality, CRC Press, Florida, USA
[11] Puffer S., Mc Carthy D., (1996), A Framework for Leadership in TQM Context, Journal of Quality
Management, vol.1, No.1, s.109-130.
[12] Stahl M., (1999), Perspective In Total Quality, Blackwell Publishers, Oxford, UK.
[13] Thompson A. and Strickland A., (2003), Strategic Management: Concepts and Cases, Mc Grow Hill,
Boston, USA.
[14] Daft R., (2010), Leadership Experience, South-Western College Pab.
[15] Johnson G., Scholes K. and Whittington R., (2004), Exploring Corporate Strategy, Financial Times/
Prentice Hall.
[16] Johnson R., (1993), TQM: Leadership for the Quality Transformation, ASQS Quality Press.
[17] Juran J., (1989), Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Maxwell Macmillan, Toronto.
[18] Mertins K., Heisig P. and Vorbeck J., (2003), Knowledge Management, Springer-Verlag Berlin,
Heidelberg.
[19] Shea C., Howell J., (1998). Organizational Autccedents to the Successful Implementation of Total
Quality Management: A Social Cognitive Perspective, Journal of Quality Management, vol.3, No1,
s.3-24.
[20] Yukl G., (2010), Leadership In Organization, Prentice Hall, New York.
21
LEADERSHIP QUALITY:
THE REQUIREMENT FOR AN EFFECTIVE QMS IN TERMS OF RAPID CHANGE
Abstract: Leadership has a more significant influence in era of faster changes. It is
recognized in new version of ISO 9001:2015. In the paper are presented basic
characteristics of quality leadership and requests of ISO 9001:2015 regarding a
leadership.
Key words: leadership, quality, management, standards.