1

Prof. dr.sc. Sanja Pfeifer

Doc.dr.sc. Marina Stanić

Diplomski studij smjer Menadžment

Ak.god. 2017/2018

1

Nakon analize ovog poglavlja studenti će biti u stanju:

1. Objasniti razliku između strategije i strateškog

menadžmenta

2. Razlikovati faze strateškog menadžmenta,

3. Argumentirati važnost strateškog menadžmenta

4. Razlikovati teorijske pristupe strateškom menadžmentu

5. Obrazložiti Mintzbergovu klasifikaciju strategija

6. Razlikovati hijerarhijske razine i nositelje strateških odluka

7. Obrazložiti značajke strateških odluka

2

2

Ako ne znaš gdje želiš ići, svejedno je kojim putem krenuti... Za one koji ne znaju kamo idu nema povoljnog vjetra.

3

Bez strategije, organizacija je poput broda bez kormila, vrti se u krug...

4

3

Čak i ako ste na pravom putu, pregazit će vas ako tamo samo sjedite.

5

Strateški menadžment

� Upravljani, kontinuirani, iterativni proces: � Donošenja odluka i aktivnosti koje rezultiraju u

formuliranju i implementaciji planova oblikovanih za ostvarivanje ciljeva poduzeća.

� Wheelen i Hunger,1998.

� Osposobljavanja poduzeća za funkcioniranje u promjenjivoj okolini - konstantnim procjenjivanjem vanjskih i unutrašnjih izvora promjene te kroz prilagodbu načina konkuriranja sukladno procjeni.

� Byars, Rue, Zahra; 1996.

6

4

Strateški menadžment

� Strateško upravljanje je proces izbora pravca djelovanja poduzeća u budućnosti i u ovisnosti o karakteristikama organizacije, uvjetima okoline i očekivanim ciljevima, kao i određenja njegove provedbe i kontrole efekata. � Certo i Peter, 1993

� Strateški menadžment je upravljani proces kojim top menadžment određuje na koji način će poduzeće konkurirati u kojim djelatnostima i s kojim konkurentskim prednostima u odnosu na postojeće konkurente. � Witcher i Chau, 2014

7

Značaj strateškog menadžmenta� Istraživanjima potvrđena pozitivna veza između strateškog

menadžmenta i konkurentnosti, poslovih rezultata i rasta. � Strateški menadžment osim toga:

� Osigurava usmjerenost svih zaposlenih prema istim ciljevima, racionalizira ili raspolaganje resursima, koordinira različite razine upravljanja

� Potiče menadžere na proaktivno promišljanje i traženje sklada između različitih operacija ili djelatnosti te na inoviranje

� Poboljšava osjetljivost poduzeća na promjene u okolini� Jednako je primjenjiv i važan svim tipovima organizacija: od

privatnih, profitnih, do neprivatnih i neprofitnih organizacija; te bez obzira na veličinu poduzeća, iako je s rastom poduzeća proces strateškog menadžmenta formaliziraniji.

8

5

Ciljevi strateškog menadžmenta –konkurentska prednost

9

Ciljevi - iznadprosječna zarada

10

6

Ciljevi strateškog upravljanja � Konkurentnost:

� Iznadprosječni rezultati: rezultat iznad onoga što investitor očekuje kao povrat na investiciju

� Konkurentska prednost:� Sposobnost primjene strategija koje generiraju

vrijednost i rezultat veći od konkurencije

� Održiva konkurentska prednost: � Sposobnost stvaranja strategija koje konkurencija ne

može kopirati u kratkom roku

11

Trodimenzionalna prizma uspješnog strateškog menadžmenta

� Profitna dimenzija: zarada, konkurentska prednost, rast

� Društvena dimenzija: socijalna odgovornost i doprinos povećanju ljudskog kapitala i doprinosa lokalnoj zajednici

� Okolišna dimenzija: doprinos održivosti okruženja i zaštitiprirodnog okoliša

12

7

Temeljne faze u procesu strateškog upravljanja � Provedba eksterne analize (analize opće i poslovne okoline) te utvrđivanje

značajki interne okoline poduzeća (resursi, struktura, kultura) i eksterne okoline (opća i poslovna okolina)

� Formulacija strategije: � Identifikacija vizije, misije � Postavljanje dugoročnih ciljeva � Razrada alternativa u izvršenju ciljeva, te izbor strategije kojom će se ciljevi

ostvariti� Implementacija strategije:

� Kompletiranje resursa i sposobnosti koje će omogućiti provođenje strategije� Uspostavljanje terminskih planova, raspoređivanje resursa, razrada

organizacijske strukture, poticanje organizacijskih aktivnosti usmjerenih realizaciji ili potpori izabrane strategije

� Kontrola strategije: � Postavljanje standarda i načina mjerenja učinaka � Praćenje izvršenja strategije � Inicijacija korektivnih aktivnosti

13

Proces strateškog upravljanja (Wheelen i

Hunger, 1998.)

14

Vizija

Misija

Ciljevi

Strategije

Politike

Vođenje

Kultura

Organizacij

ska

strukturaProgrami

Proračuni

Procedure

Performance

O

k

o

l

i

n

a

Vanjska

okolina:

Opća okolina

Poslovna okolina

Unutarnja

okolina:

Struktura

Kultura

Resursi

Formulacija strategije Implementacija

strategije

Evaluacija i

kontrola

provedbe

I faza II faza III faza IV faza

Kontinuirana prilagodba strateškog upravljanja

8

Dva temeljna modela strateškog upravljanja strukturalistički pristup (i/o

-industry/organizational fit)

Resursni pristup

(rbv-resource based value)

� Poduzeće kreće od prepoznavanja prilika u okruženju, a nakon toga traži načine i pribavlja ili razvija resurse i sposobnosti koje su neophodne za iskorištenje prilike

� Cilj je pozicionirati se u industriji na način koji poduzeće najbolje štiti od konkurencije ili mu omogućava da tu konkurenciju neutralizira.

� Ključne odrednice uspjeha su industrijska privlačnost i pozicioniranje u industriji.

� Poduzeće kreće od resursa i sposobnosti koje interno posjeduje, te traži tržišta na kojima te resurse može iskoristiti za stvaranje održive konkurentske prednosti.

� Cilj je izgraditi ili privući posebno vrijedne resurse koji će omogućiti stvaranje konkurentske prednosti.

� Ključna odrednica uspjeha je stvaranje distinktivnih i neimitativnih resursa, kompetencija i sposobnosti.

15

Povijesni izvori pojma “strategija”

� Atena (508.g prije Krista)� Stratos (vojska) i Agein (voditi) – umijeće vođenja

vojske

� Sun Tzu u knjizi “Umijeće ratovanja” (oko 500. g prije Krista)� „Za razliku od taktika i akcija koje svi vide - strategija

je ono što nitko ne vidi, a uključuje minuciozno planiranje, dubinsko analiziranje i poznavanje neprijatelja, njegovih slabosti ali i vlastitih snaga, te nadvladavanje neprijatelja bez direktne borbe… Cilj nije pobijediti u svim bitkama već dobiti rat bez bitke”.

16

9

Što je strategija?� Pojam strategija u poslovnom smislu podrazumijeva:

� izbor dugoročnih ciljeva poduzeća,� usvajanje ili prilagodbu aktivnosti poduzeća, � te izbor načina raspodjele resursa

� U svrhu ostvarenje navedenih ciljeva.� Alfred Chandler (1962)

� Strategija je opći objedinjen i cjelovit plan osmišljen kako bi poslovni subjekt ostvario svoje glavne ciljeve.

� William F. Glueck (1972).� Strategija predstavlja filozofiju poduzeća vezanu uz to kako postići

konkurentsku prednost. � Jay Barney i William S. Hesterly (2008)

� Strategija podrazmijeva osmišljavanje jedinstvene konkurentske pozicije, izbor onoga što će poduzeće raditi bolje ili drugačije od konkurenta, jasno identificiranje onoga što poduzeće neće činiti, te kontinuirano unapređenje i optimiziranje aktivnosti...

� Michael Porter (1996)

17

“5 P” model definiranja strategije� Henry Mintzberg identificirao je pet -koncepcijski različih- pristupa definiranju pojma strategija :

� Plan: svjesna i namjerna aktivnost provedena prije akcije. Može imati oblik formalnih i pisanih planova ili smjernica koje usmjeravaju odluke menadžera (Apple je usmjeren na razvoj multimedijalnih proizvoda i usluga (http://www.nytimes.com/1996/05/14/business/apple-unveils-strategic-plan-of-small-steps.html) , City of North Vancouver ima strategiju rasta za rok od 100 godina, izvanredna uprava Agrokora objavila je plan strateškog restrukturiranja kompanije: (http://net.hr/danas/hrvatska/predstavljen-plan-odrzivosti-agrokora-slijedi-veliko-restrukturiranje-prodaje-se-cak-80-kompanija/)

� Pothvat: kratkoročna specifična taktika; manevar kojim poduzeće namjerava preduhitriti ili nadmudriti konkurentske poteze. Npr. Coca- Cola i Pepsi Cola poznati su rivali u ovakvom nadmudrivanju koji koriste razne legalne aktivnosti kako bi obeshrabrine nove pridošlice ili nadmidrile jedna drugu kao što su oglašavanje velikih investicija u proširenje kapaciteta i obujam proizvodnje; ili oglasi vezani uz sniženje cijena. Ima i nelegitimnih primjera. Ima i primjera nelegitimnih strateških manevara. Npr. u listopadu 2017.g splitski je restoran pretrpio virtualni napad tijekom kojeg je u 6 minuta na Facebook stranici ostavljeno čak 90 negativnih komentara. Negativni komentari bili su motivirani ili mogućnošću izvlačenja novaca za “sigurnost” stranice od vlasnika ili mogućnošću da se naruši ugled restorana u odnosu na konkurenciju.

� Potka (obrazac ponašanja): gledajući unazad pojedini strateški potezi oblikuju određeni obrazac po kojem poduzeće posluje ili upravlja svojim razvitkom . Npr. poduzeće se širi na nova tržišta isključivo putem lokalne partnera; ili Apple korporacija – na konkurentske izazove u pravilu odgovara inovacijama od kojih neke izazivaju revolucionarne promjene u industriji)

� Pozicija: tržišni položaj na određenom području djelovanja. Npr. Vindija želi postati najveći domaći proizvođać hrane.

� Perspektiva: strategija kao perspektiva oslikava način na koji poduzeće čini stvari. Npr. poduzeće 3M definira se kao poduzeće sa diverzificiranim tehnologijama.

18

10

Procesi oblikovanja strategija

19

Analitički Kreativni proces

Strukturiran, cjelovit i programiran

Nestrukturiran i fragmentiran proces

Strategija poduzeća Strategija poduzeća

Hijerarhija strategija

Funkcijska razina

Razina poslovnih sustava

Korporativna razina

Korporacijska strategija

Opća /Globalna/Grand

Poslovna strategija

R&D strategija Financijska strategija

Marketing strategija

Strategija ljudskih potencijala

Poslovna strategija

20

11

� Globalna: fokus je na izgradnji ponude koja je zanimljiva globalno ili na međunarodnom tržištu

� Korporacijska: fokus je na optimiziranju većeg broja poslovnih sustava i djelatnosti te raspodjeli resursa između njih

� Poslovna: fokus je na izgradnji konkurentske prednosti za proizvode ili usluge na određenom tržištu i u određenoj djelatnosti

� Funkcijska: fokus je na optimiziranju aktivnosti i funkcija koje mogu pridonijeti realizaciji poslovne strategije

Nositelji strateških odluka

22

Operativne

odluke

Strateške

odluke

Vrhovni menadžeri

Voditelji poslovnih jedinica

Operativni menadžeri

� Relativno mala grupa ljudi koja je uključena u Upravu društva na čelu s njezinim predsjednikom, potpredsjednikom i sl. ima primarno najveću ulogu u definiranju vizije, misije, ciljeva i strategije kao i u njihovoj implementaciji i kontroli. Međutim procesu strateškog odlučivanja informacijama značajnu ulogu imaju i menadžeri planskih službi, kao i voditelji organizacijskih jedinica, odjela ili odsjeka.

12

Strateške odluke� Pojam strateški koristi se da bi se naglasila važnost

odluka. � Indikativni kriteriji za procjenu strateškog dosega odluke:

� Mijenja li odluka poziciju poduzeća u industriji? Definira li raspon organizacijskih aktivnosti u smislu proizvoda i tržišta na kojima poduzeće konkurira?

� Uključuje li odluka i otvaranje novog poslovnog područja u poduzeću?

� Vodi li odluka do značajnih financijskih posljedica za poduzeće?

� Hoće li odluka izazvati značajne reakcije okoline, utjecajnih čimbenika: konkurenata, kupaca...

23

Značajke strateških odluka � Strateške odluke vezane su uz dugoročnu

budućnost organizacije i imaju sljedeće značajke:

� Rijetke su: ne donose se svakodnevno

� Zahtijevaju značajno uloganje vremena, mobilizaciju resursa i posvećenost svih zaposlenih

� Usmjeravajuće su: obično prethode operativnim odlukama

24

13

Pregled temeljnih zadataka strateških menadžera (Buble i sur. 2010)

� Utvrđivanje vizije, misije i temeljnih vrijednosti kompanije� Postavljanje ciljeva � Razrada strateških planova� Postavljanje plana organizacije� Osiguranje osoblja� Postavljanje procedura � Osiguranje opreme i kapitala � Postavljanje standarda � Postavljanje operativnih planova� Osiguranje kontrolnih informacija � Aktiviranje ljudi

25

Primjer:

26

Interne mogućnosti

Vizija

Uvjeti okoline

Računalo na svakom stolu

Iznajmljen prostor i računalo

Strategija - odgovara na pitanje:Na koji način poduzeće može ostvariti priželjkivane dugoročne ciljeve?

14

Primjer:

27

Dvorana slavnih strategija� Tko zna kako se zove procesor koji koristi njegovo

računalo?� Koliko ste puta skinuli digitalni zapis neke pjesme

omiljenog pjevača? A koliko ste to puta platili?� Koliko ste skloni platiti pločicu sapuna, ili sredstvo za

čišćenje keramičkih pločica?� Koje su vaše asocijacije na dugogodišnje rivale na

tržištu? Koliko ste zainteresirani za ulazak u tržište osvježavajućih napitaka?

� Ima li nade za hrvatske tekstilce?� Koliko bi bili spremni platiti ulaznicu za predstavu

gostujućeg cirkusa?

15

Hiperdinamika Hi tech industrija Hi tech industrija

� Intel inside � Ipod

Hiperkonkurencija Body shop Method

16

Hiperkonkurencija Rat dvije Cole Starbuck

Zrele industrije: tekstilTkanica Lega-lega

17

Odumiruće industrije

Dvorana ne manje slavnih iako neuspješnih� Može li se učiti iz neuspjeha?

18

Što je zajedničko ovim proizvodima?

19

Percepcija strateških menadžera Izvor: http://www.strateskiplan.hr/hr/strategija.php prema T. Radoš (2009)

37

Izvor: http://www.strateskiplan.hr/hr/strategija.php prema T. Radoš (2009)

Veza između formalno uspostavljene strategije i uspješnosti poslovanja (Hrvatska)Izvor: http://web.efzg.hr/dok/pds/Strat_pod/Tipuric.pdf

2004. 2005.

Istraživanja provedena sredinom 2004. na 148 ispitanika

i sredinom 2005. godine na 132 ispitanika

20

(nevažno=1, malo važno=2, osrednje=3, važno=4, vrlo važno=5).

Važnost faza u procesu strateškog menadžmentaIzvor: http://web.efzg.hr/dok/pds/Strat_pod/Tipuric.pdf

Godina istraživanja

N Mean

Analiza eksterne okoline 2005 133 4,35

Analiza interne okoline 2005 132 4,22

Misija i ciljevi 2005 132 4,60

Oblikovanje strateških alternativa 2005 132 3,88

Izbor strategije 2005 133 4,47

Implementacija strategije 2005 132 4,55

Definiranje organizacijske strukture 2005 133 4,11

Izrada operativnih planova 2005 133 4,35