1

Psihologija menadžmenta

Prof.dr Jasna Bajraktarević

2

Psihološka određenja rukovođenja (menadžmenta)

1. Osobine uspešnih lidera;

2. Rukovođenje kao interakcija;

3. Stil rukovođenja;

4. Funkcija menadžmenta;

3

Osobine uspešnih lidera

Osnovna pitanja:1. Koje osobine predodređuju osobu da postane

vođa (rukovodilac)?2. Koje su osobine i sposobnosti uspešnih lidera?

4

Lista osobina uspešnih menadžera

Visok energetski potencijal i tolerancija na stres; Samopouzdanje; Orjentacija ka unutrašnjem lokusu kontrole; Emocionalna zrelost; Lični integritet Socijalizovana težnja ka moći; Umereno visok stepen orjentacije ka postignuću; Umeren stepen potrebe za afilijativnošću;

5

Visok energetski potencijal i tolerancija na stres

Određenje i opis ponašanja: tim ljudima ništa nije teško; u svemu nalaze smisao; u kriznim momentima znaju da reaguju; imaju razrađene tehnike pražnjenja;

Zašto je to važno za lidera: donošenje teških odluka; nezadovoljstvo zaposlenih; zahtevi klijenata,...

Kada je to nepoželjna osobina: Ljudi ih doživljavaju hladnim; pre će preterati u poslu nego tražiti pomoć;

6

Samopouzdanje

Određenje i opis ponašanja: slika koju osoba ima o sebi, + vrednovanje (+/-), određenje u terminima

Zašto je to važno za lidera: pri donošenju odluka, rešavanju problema, prihvatanju rizika, odgovornosti, očekivanja pozitivnog ishoda akcije;

Kada je to nepoželjna osobina: ekstremno pizitivan stav (Ja sve znam);

Opasnost: položaj rukovodioca i licemerna reakcije drugih ljudi => ekstremno pozitivna slika, gubitak odnosa sa realnošću;

7

Orjentacija ka unutrašnjem lokusu kontrole:

atribucioni stil

Određenje i opis ponašanja: način objašnjenja uzroka događaja, motivaciona teorija => uzrok kome je pripisano ponašanje => dalje ponašanje osobe;

Zašto je to važno za lidera: veruju da mogu kontrolisati događaje u životu, prihvatanje odgovornosti;

Kada je to nepoželjna osobina: kada nije realna, preteran osećaj moći i odgovornosti;

Opasnost: sa godinama ljudi su skloni da svoju moć i neuspehe pripisuju spoljnim faktorima (mehanizam odbrane);

8

Mogućnost merenja – skala atribucionog stila

Dimenzija lokusa kontrole

Dimenzija stabilnosti

Stabilni činioci Nestabilni činioci

Unutrašnji činioci

Spoljašnji činioci

9

Indikatori unutrašnjih stabilnih činilaca

Neadekvatan način rukovođenja kao činilac slabog radnog učinka

Ličnost rukovodioca kao činilac nespremnosti da prihvati odgovornost za svoj rad

Radne sposobnosti i rezultati rada kao činioci profesionalnog ugleda zaposlene osobe

Sposobnosti osobe kao činioci visine zarade i njenog standarda života

Sposobnosti osobe kao činilac neuspeha u rukovođenju

10

Indikatori unutrašnjih nestabilnih činilaca Neadekvatna organizacija posla kao činilac slabog

radnog učinka Nedovoljna motivacija za obavljanje posla kao

činilac nespremnosti rukovodioca da prihvati odgovornost za svoj rad

Zalaganje i profesionalno ponašanje kao činioci profes. ugleda zaposlene osobe

Istrajnost u poslu kao činilac visine zarade i životnog standarda osobe

Karakter motivacije za obavljanje posla kao činilac neuspeha u rukovođenju.

11

Indikatori spoljašnjih stabilnih činilaca Nedovoljna osposobljenost radnika kao činilac

slabog radnog učinka zaposlenih Opšta atmosfera u društvu kao faktor nespremnosti

da rukovodilac prihvati odgovornost za svoj rad Socijalno poreklo kao činilac profesionalnog ugleda

zaposlene osobe Podrška i naklonost uticajnih ljudi kao činioci visine

zarade i životnog standarda osobe Karakteristike zaposlenih kao činioci neuspeha u

rukovođenju

12

Indikatori spoljašnjih nestabilnih činilaca Nedovoljna motivacija zaposlenih kao činilac

slabog radnog učinka Nedovoljno jasno definisanje posla rukovodilaca u

preduzeću kao činilac nespremnosti da prihvati odgovornost za svoj rad

Uslovi rada kao činioci profesionalnog ugleda zaposlene osobe

Uspešnost preduzeća u kome osoba radi kao činilac visine zarade i njenog životnog standarda

Nepovoljne okolnosti kao činioci neuspeha u rukovođenju

13

Emocionalna zrelost Određenje i opis ponašanja: manji stepen

egocentričnosti (npr. Ja pa Ja), veći stepen samokontrole (manje su impulsivne i sposobne su da odlože hedonističke tendencije); umerenost u emocionalnim reakcijama; spremnost da prihvate kritiku i da uče na greškama;

Zašto je to važno za lidera: razmišljanje hladne glave; ne ponavljaju greške, osnova za izgrađivanje kooperativnih odnosa sa drugim ljudima

Kada je to nepoželjna osobina: “obrazi kao đonovi”; kada postaju bezosećajni;

Opasnost: nestrpljenje; insistirtanje na “sad ili nikad”

14

Lični integritet Određenje i opis ponašanja: ponašanje u skladu sa

svojim vrednostima; u kojoj meri je osoba poštena, iskrena, ispunjava obećanja, koliko je spremna da se zalaže za interese grupe kojom rukovodi;

Zašto je to važno za lidera: od integriteta lidera zavisi ugled, poverenje, lojalnost i uticaj koji ima na zaposlene;

Kada je to nepoželjna osobina: preterana rigidnost, krutost i doslednost (naročito ako su se okolnosti promenile)

Opasnost: koristi grupu za vlastite ciljeve pod parolom “borba za grupni interes”

15

Težnja ka moći

Određenje i opis ponašanja: nastoje da utiču na druge ljude i događaje;

Zašto je to važno za lidera: socijalizovana težnja ka moći – zadovoljava i svoje potrebe ali i potrebe grupe;

Kada je to nepoželjna osobina: kada je u funkciji zadovoljenjea samo ličnih ciljeva i potreba; veličanje sebe i svoje ličnosti;

Opasnost: moć koju lider ima može biti dobar mehanizam da leči svoje komplekse

16

Umereno visok stepen orjentacije ka postignuću

Određenje i opis ponašanja: želja za uspehom; istrajnost i orjentacija ka planiranju;

Zašto je to važno za lidera: osoba ima “viziju” kuda se ide;

Kada je to nepoželjna osobina: kada je ekstremna “rušiti sve pred sobom”; i kada je u formi “uspeh je biti bolji od drugog”;

Opasnost: postati nerealna po pitanju šta se može ostvariti, a šta ne;

17

Mogućnosti merenja

Određenje stepena i profila na osnovu 4 faktora motiva postignuća:

1. Uspeh definisan kroz takmičenje sa drugim ljudima

2. Uspeh definisan kao tendencija ka postavljanju i ostvarivanju vlastitih ciljeva

3. Istrajnost u ostvarenju cilja

4. Orijentacija ka planiranju

18

Umeren stepen potrebe za afilijativnošću Određenje i opis ponašanja: želja za

povezivanjem sa drugim ljudima; prihvaćenost od drugih;

Zašto je to važno za lidera: imati osećaj za ljude i njihove potrebe; potreba lidera da se bori i za druge ljude a ne samo za sebe; uspostavljanje kooperativnih odnosa;

Kada je to nepoželjna osobina: kada je preterano izražena (-+) rukovođenje prema željama drugih ljudi (“šta će drugi misliti o meni, i da li se on ljuti na mene”);

19

Rukovođenje kao interakcija

20

1. VIŠE OD STRUČNOSTI1. NOVA MJERILA

Pravila na poslu se mijenjaju. Ocjenjivanje se obavlja prema novim mjerilima; nije bitna samo inteligencija, ni obrazovanje i stručnost, već i umješnost kojom se nosimo s vlastitom osobom, kao i s drugima. Ta se nova mjerila sve više primjenjuju prilikom odlučivanja ko će biti zaposlen, a ko ne, ko će biti otpušten, a ko zadržan, ko zaobiđen, a ko unaprijeđen; predviđaju za koga je najvjerovatnije da će biti nenadmašan radnik, a ko bi mogao kočiti zajednički rad.

Ako ste dio menadžerskog tima, morat ćete razmisliti hoće li vaša organizacija poticati te sposobnosti ili ih zanemariti. Organizacija će biti uspješna i produktivna u mjeri u kojoj ozračje u njoj bude podržavalo te sposobnosti. Do maksimuma ćete podići inteligenciju grupe, naime sinergijsku interakciju najvrijednijih talenata pojedinih osoba.

21

Neka drugačija pamet Ljudi poput cijenjenih poslovnih

savjetnika, s niskim prosjekom ocjena nekad u školama, govore kako su otkrili da je upravo emocionalna inteligencija, a ne tehničko umijeće i knjiško znanje, bitna za poslovni uspjeh.

IQ je drugi po važnosti za nenadmašan rad, nakon emocionalne inteligencije.

Postoje centri za emocije u mozgu kriju u sebi i vještine potrebne za uspješno vladanje sobom, kao i za društvenu prilagodljivost.

22

Predstojeća kriza: IQ raste, EQ opada Na djelu je opasan paradoks: dok djeca postaju sve

pametnija na testovima inteligencije, njihova EQ opada. Podatak koji vjerovatno najviše zabrinjava potiče iz opsežnog istraživanja učitelja i roditelja, koje je pokazalo da je sadašnji naraštaj djece emocionalno uznemireniji nego prethodni. Djeca su u prosjeku usamljenija i deprimiranija, nemirnija i neposlušnija, nervoznija i sklonija zabrinutosti, impulsivnija i agresivnija.

Rastuća je stopa problema kod djece, kao što su očaj, otuđenje, drogiranje, kriminal i nasilje, depresija i poremećaji prehrane, neželjene trudnoće, nasilništvo i prekid školovanja.

To su loši predznaci za stanje na radnom mjestu: sve veći nedostatak EQ kod radnika, posebno kod onih koji se prvi put zapošljavaju.

23

Šta poslodavci žele Istraživanje o američkim poslodavcima otkriva da više od

polovice ljudi koji rade za njih nema dovoljno motivacije da i dalje uči i usavršava se u svom poslu. 40% njih nije sposobno sarađivati s kolegama, a samo 19% onih koji se prijavljuju za prvo radno mjesto ima dovoljno jaku samodisciplinu i radne navike.

Sve više poslodavaca žali se na nedostatak socijabilnosti svojih novih radnika. Pr. previše mladih ljudi ne može podnijeti kritiku- odmah se počnu ponašati odbrambeno i neprijateljski kada im se kaže kako obavljaju svoj posao. Na ocjenu svog rada reagiraju kao da je to osobni napad. Doduše, problem nije samo u mladim radnicima, to vrijedi i za neke zrele menadžere, no svijet je pun dobro uobraženih, nekad obečavajućih muškaraca i žena koji su došli do granice svojih mogućnosti- ili još gore, koji su podbacili- zbog presudnih nedostataka u emocionalnoj inteligenciji.

24

U nacionalnom pregledu onoga što poslodavci traže od radnika koji se prvi put zapošljavaju posebne tehničke vještine danas su manje važne od sposobnosti da se uči na poslu. Nakon toga poslodavci su istakli:

slušanje i usmenu komunikaciju prilagodljivost i kreativne reakcije na neuspjehe i prepreke osobnu kontrolu, samopouzdanje, motivaciju za rad u skladu s ciljem,

osjećaj želje za razvojem karijere i ponos na postignuća grupnu i međuljudsku djelotvornost, saradnju i timski rad, vješto

rješavanje neslaganja djelotvornost u organiziranju, želju da se osobno pridonese,

potencijal za vodstvo.

Od sedam željenih karakteristika, samo je jedno akademsko: sposobnost čitanja, pisanja i matematike.

Tri najpoželjnije sposobnosti su komunikacijske vještine, međuljudske vještine i inicijativa.

Živimo u vremenu kada naši izgledi za budućnost sve više ovise o tome da vladamo sobom i vještije upravljamo svojim odnosima.

25

2. VJEŠTINE NENADMAŠNIH RADNIKA

McClellandov rad „Testirati kompetenciju, a ne inteligenciju“ iz 1973.g. je utvrdio da tradicionalna akademska stručnost, diplome i visoka priznanja jednostavno ne mogu predvidjeti kakvim će se neko pokazati na poslu, kao ni to hoće li biti uspješan u životu. Umjesto toga, pretpostavio je da se najuspješniji i oni koji jedva uspijevaju zadržati posao razlikuju po skupu specifičnih kvaliteta, među kojima su empatija, samodisciplina i inicijativa. Da bi se odredile vještine potrebne za izvrsnost na određenom radnom mjestu, McClelland predlaže da se prvo pogledaju nenadmašni radnici i odredi koja to oni svojstva pokazuju.

26

Ograničenost koeficijenta inteligencije

Ma koliko ga škole i prijemni ispiti isticali, koeficijent inteligencije sam po sebi začuđujuće slabo objašnjava postignuća na poslu i u životu. Kada se rezultati s IQ-testova pojedinih ljudi uporede s uspješnošću njihovih karijera, IQ tu pridonosi u najboljem slučaju oko 25 posto. Štaviše, strožije analize pronalaze da bi tačnije bilo reći da taj udio nije veći od 10 posto, a možda i manji- 4 posto.

To zapravo znači da IQ sam ostavlja 75 posto razloga uspješnosti neobjašnjenima, ili u najtežem slučaju čak 96 posto.

27

Stručnost Naša umijeća, zajedno s tehničkim

znanjima koja posjedujemo, određuju kako ćemo se nositi sa svakidašnjim zadaćama - a ne koeficijent inteligencije. Bez obzira na to koliko je naš intelektualni potencijal, ono što nas učini dovoljno dobrima za određeni posao jest stručnost - cjelokupni naš zbir specijaliziranih informacija i praktičnih vještina.

28

Emocionalna inteligencija Umijeća emocionalne inteligencije sinergijski su

vezana sa spoznajnim, a vrhunski radnici imaju jedna i druga. Što je zanimanje složenije, to je EQ važniji - pa makar samo zbog toga što nedostatak tih sposobnosti može umanjiti svekolika tehnička znanja i intelekt kojima osoba raspolaže.

Popis umijeća koja su vam nužna da biste uspjeli počinje s pozamašnom intelektualnom moći. Ali ljudima su potrebne također i emocionalne sosobnosti da bi razvili svoje talente do punog potencijala. Pravi razlog zbog kojeg ne dobijamo puni potencijal ljudi jest emocionalna nekompetencija.

29

Emocionalna kompetencija Emocionalne sposobnosti naučena su umijeća koja se

temelje na EQ, a na poslu omogućuju izvanrednu uspješnost.

Naša EQ određuje potencijal za učenje djelatnih vještina koje se temelje na pet elemenata: samosvijest, motivacija, samokontrola, empatija i prilagodljivost u odnosima. Naša emocionalna kompetencija govori o tome koliko smo svoga potencijala preveli u djelatne sposobnosti. Npr. uspješnost u posluživanju kupaca emocionalna je vještina utemeljena na empatiji. Jednako tako, vjerodostojnost je kompetencija koja se temelji na samokontroli- umijeća nadziranja nagona i emocija. Obje vještine mogu učiniti čovjeka nenadmašnim na poslu.

30

Okvir emocionalne kompetencijeLična kompetencija

Ove sposobnosti određuju kako ćemo se nositi sa vlastitim nevoljama

Samosvijest

Poznavanje osobnih unutrašnjih stanja, skonosti, nadarenosti i pronicljivosti

emocionalna svjesnost: prepoznavanje vlastitih osjećaja i njihovog učinka

tačna samoprocjena: poznavanje vlastitih slabih i jakih strana

samopouzdanje: uvjerenost u vlastitu vrijednost i sposobnosti

31

Samosavladavanje

Nadzor osobnih stavova, nagona i potencijalasamokontrola: nadzor osjećaja i nagona koji mogu ometati

vjerodostojnost: njegovane uzorne iskrenosti i poštenjasavjesnost: odgovornost za vlastita djeovanja

prilagodljivost: sposobnost prihvaćanja promjenainovativnost: rado prihvaćanje novih zamisi, pristupa i informacija

Motiviranost

Emocionalna sklonost koja vodi postizanju ciljeva i olakšava gatežnja za postignućem: težnja za postizanjem ii nadgradnjom uzora

uspješnostipredanost: poistovjećivanje s ciljevima grupe ii organizacijeinicijativa: spremnost djeovanja pri pojavi novih mogućnosti

optimizam: upornost u postizanju ciljeva bez obzira na teškoće

32

Društvena kompetencija

Ove sposobnosti određuju kako ćemo se vladati u odnosima s drugima

Empatija

Svijest o osjećajima, potrebama i interesima drugihrazumijevanje drugih: očitavanje osjećaja i stavova drugih

ljudi i zanimanje za njihove brigepotpomaganje drugih: prepoznavanje tuđih potreba pri

razvoju i unapređivanje njihovih sposobnostiusmjerenost prema kijentu: predviđanje i prepoznavanje

potreba kijenata i susretljivostoslonac na raznolikostima: razvijanje sposobnosti razičitih

ljudipolitička svijest: očitavanje emocionanih struja i odnosa moći

u skupini

33

Društvena umijeća

Sposobnost stvaranja željenih reakcija kod drugihutjecajnost: primjena djeatnih načina uvjeravanja

komunikativnost: pomno slušanje i slanje uvjerljivih porukarazrješavanje sukoba: sposobnost pregovaranja i

rješavanja nesugasicavodstvo: motiviranje i usmjeravanje grupa i pojedinacapoticanje promjena: poticanje i provođenje promjena

stvaranje veza: njegovanje korisnih povezanostisaradnja: sposobnost rada u grupi sa zajedničkim ciljemsposobnosti timskog rada: izgradnja grupne sinergije pri

postizanju zajedničkog cilja

Ovo prikazuje povezanost između pet dimenzija emocionalne inteligencije i dvadeset i pet emocionalnih sposobnosti.

34

Biti najbolji; šta za to treba Jednake sposobnosti mogu ljude učiniti sjajnima

na različitim zanimanjima.

Kompetencije koje su nekom potrebne za uspjeh mogu se mijenjati dok se osoba penje ljestvicom društvenog uspjeha; u najvećim organizacijama, višim članovima rukovodstva treba viši nivo političke svijesti nego onima na nižim rukovodećim položajima. Određena zanimanja zahtijevaju i posebne kompetencije. Za najbolje njegovateljice nužan je smisao za humor, bankarima treba vjerodostojnost, upravitelji škola moraju znati pronaći načina da izgrade povratne veze s učiteljima i roditeljima učenika da bi bili nenadmašni.

35

3. ČVRSTI TEMELJI ISTANČANIH VJEŠTINA

Koliko je zapravo za izvrsnost na poslu važna emocionalna kompetencija u usporedbi s tehničkim vještinama i intelektom?

36

Prednost u vodstvu Emocionalna kompetencija posebno je važna za vodstvo,

ulogu čija bit je navesti druge da rade djelotvornije. Interpersonalna nespretnost vođa smanjuje svačiji radni učinak: njome se gubi vrijeme, stvara gorčina, motivacija i posvećenost poslu opada, a nastaje neprijateljstvo i malodušnost. Snaga ili slabost emocionane kompetencije vođe može se izmjeriti prema tome u kojoj mjeri navodi zaposlene da organizaciji posvete svoju nadarenost.

Snalaženje u emocionalnim situacijama zahtijeva vještine rješavanja problema: sposobnost brzog uspostavljanja povjerenja i međusobnih odnosa, pomnog slušanja, te uvjeravanja u vrijednost vlastite preporuke. Potrebne su sposobnosti poput samosvijesti, zauzimanja gledišta, osjećaja prisutnosti, kako biste vi bili ona osoba na koju se svi oslanjaju. Sposobnost da govorite i slušate, te da se pritom osjećate ugodno- takve sposobnosti od presudnog su značaja.

37

Koliko zapravo vrijedi sjajan radnik?

Najbolji su spremni ostajati dokasna i pomagati kolegama da dovrše projekat ili im pak pokazivati rješenja koja su otkrili umjesto da im prepuste da se sami snalaze. Oni se ne takmiče: oni sarađuju.

38

Tačka preokreta Kompetencije nisu nikad same. Ko hoće raditi vrhunski, mora

steći mnoge kompetencije, a ne samo jednu ili dvije. David McClelland je otkrio da zvijezde nisu samo nadarene za, recimo, inicijativu ili utjecaj na ljude: one su jake na mnogim područjima, uključujući kompetencije na pet područja emocionalne inteligencije: samosvijest, samosavladavanje, motivacija, empatija i društvene vještine.

Tek kad dosegnu kritičnu masu svih tih sposobnosti, mogu iskazati svoju iznimnost - nalik hemijskoj reakciji koja dosegne stepen katalizacije. McClelland tu kritičnu masu naziva „tačkom preokreta“.

Emocionalne kompetencije koje su najčešće dovele do stepena uspjeha bile su:

o Inicijativa, nagon za postignućem i prilagodljivost;o Utjecaj, predvođenje tima i politička svijest;o Empatija, samopouzdanje i razvoj drugih ljudi

Tačka preokreta djeluje na svim nivoima organizacije.

39

Kada je najvažniji ostanak

Kao što emocionalna kompetencija donosi jasnu dodatnu vrijednost, nedostatak tih kompetencija također ima visoku cijenu- u otpuštanju zaposlenika.

Kada organizacija izgubi mnogo zaposlenih, čak i na nižim nivoima plaće, stvarna cijena može biti znatna. Primjerice, u kompanijama koje se bave veleprodajom i osiguranjem, procjenjuje se da svake godine kompaniju promijeni 50 zaposlenih. Kada odlazi dobro plaćeni menadžer, taj trošak može biti veliki. Cijena zamjene posustalog menadžera nekim ko dolazi izvana može se popeti na stotine hiljada, pa čak i na milione dolara.

40

Slučaj posustalog šefa

Zaključak temeljne studije o posustalim menadžerima je da su dvije najčešće osobine neuspješnih:

» Krutost: Nisu uspjeli prilagoditi svoj stil promjenama organizacijske kulture ili pak nisu podnijeli rekacije na svoje osobine koje su trebali promijeniti ili poboljšati. Nisu mogli slušati niti učiti.

» Loši odnosi: Drugi najčešće spominjan činilac: bili su pregrubo kritični, neosjetljivi ili previše zahtjevni, tako da su gubili doticaj sa saradnicima.

Suprotnost krutosti jest prilagodljivost. Agilnost vođe, sposobnost rada na različite načine i s ljudima na svim nivoima organizacije, od prodavača u trgovinama do najviših menadžera, sve to zahtijeva empatiju i emocionalno samosavladavanje.

41

Između uspješnih i posustaih menadžera postoje velike razlike u većini dimenzija emocionalne kompetencije:

Samosavladavanje: Posustali loš podnose pritisak i skloni su lošem raspoloženju i izljevima gnjeva. Uspješni su sabrani i pod stresom; ostaju mirni i samopouzdani te se na njih može računati i u najtežoj krizi.

Savjesnost: Grupa posustalih odbrambeno reagira na neuspjeh i kritiku- poriču, prikrivaju ili prenose krivnju na druge. Uspješni preuzimaju odgovornost priznajući svoje greške i neuspjehe, poduzimaju korake da riješe probleme i rade dalje ne jadikujući o svojim propustima.

Pouzdanost: Neuspješni su obično preambiciozni, odveć spremni napredovati na tuđi račun. Uspješni su vrlo pošteni i brinu se za potrebe podređenih i kolega te za zahtjeve posla: to im je važnije nego da impresioniraju svoga šefa po svaku cijenu.

Društvene vještine: Neuspješnima nedostaje empatija i osjetljivost pa su često grubi, arogantni i prepuštaju se zastrašivanju podređenih. Premda su neki povremeno ugodni, pa se čini da se brinu za druge, taj šarm je samo manipulativan. Uspješni su empatični i osjetljivi te iskazuju taktičnost i suosjećajnost u svojim odnosima sa svima, i sa nadređenim i podređenim.

Građenje veza i njegovanje raznolikosti: Neosjetljivost i manipulativni stil neuspješnih znači da ne uspijevaju izgraditi jaku mrežu saradničkih, uzajamno korisnih odnosa. Uspješni više cijene raznolikost i mogu se slagati s ljudima svih vrsta.

42

Ljudi napreduju do svog nivoa nekompetencije. Osoba koja je napredovala zbog stručnosti, nađe se na novom nivou, gdje se njegove dužnosti većinom odnose na rad sa ljudima, a ne na tehničke vještine. To znači da je svijet rada pun loših šefova.

Pretpostaviti da onaj ko je posebno tehnički stručan nužno mora imati sposobnost vođenja jest klasična pogreška.

43

Kompjuterski štreber: naučena sposobnost U jednom projektu se istražuje zašto neki naučnici

ne uspijevaju u karijeri. Što su pametniji, često su zato manje emocionalno kompetentni i lošije se snalaze sa ljudima. To je kao da je mišić IQ-a ojačao nauštrb mišića osobne i društvene kompetencije. Ovladavanje tim tehničkim umijećima zahtijeva da se mnogi sati provode u samotnom radu, često još od djetinjstva ili puberteta- što je životno razdoblje u kojemu ljudi obično nauče važne društvene vještine družeći se s prijateljima. Pritom ulogu igra i vlastiti odabir. Ljudi koje privlače područja poznata po vrlo visokom nivou kognitivnih napora, poput informatike i inženjerstva, katkad su im skloni „djelomice zato što se ne moraju baviti svojim osjećajima“,

44

Postavljaju se pitanja šta znači biti intuitivan, strastven, odvažan, ali realan- naime?

Koje su ljudske sposobnosti najvažnije za djelotvornost na poslu?

45

VLADANJE SOBOMUNUTRAŠNJE KORMILO Život nas najčešće suočava sa nejasnim odlukama,

posve drugačijim od urednih matrica u stilu „ako ovo, onda ono“ kojima nas uče na kursevima o analizi rizika i odlučivanju. Taj pristup se precjenjuje kao način donošenja stvarnih, svakodnevnih odluka koje moramo donositi na poslu: koga unaprijediti, s kojom kompanijom se ujediniti, koju marketinšku strategiju slijediti i da li prihvatiti predloženi poslovni prijedlog.

Kada se radi o takvim odlukama, naš instinkt - naš najdublji dojam o tome šta se osjeća kao dobro, a šta je loše - daje kritične informacije koje ne smijemo zanemariti, da ne bismo požalili mjesec dana poslije, ili čak godinu.

46

Moć intuicije: prvih trideset sekundi Od tri hiljade menadžera u studiji o donošenju odluka, oni na vrhu

u širokom rasponu područja najbolje su se služili intuicijom pri donošenju odluka. Jedan od vrlo uspješnih poduzetnika izrazio je to ovako: Intuitivna odluka nije ništa drugo nego podsvjesna logička analiza. Mozak nekako obavi te proračune i isporučuje nšto što bismo mogli nazvati dobro odvaganim zaključkom; jednostavno se čini da je nešto bolje učiniti ovako nego onako.

Intuicija može igrati najveću ulogu na poslu upravo kada se procjenjuju ljudi.

Podaci istraživanja na Harvardu su pokazali: ljudi mogu u prvih trideset sekundi susreta intuitivno osjetiti osnovni dojam koji će imati o toj osobi nakon petnaest minuta - ili šest mjeseci. Primjerice, kada ljudi samo trideset sekundi gledaju snimku profesorova predavanja, uspijevaju s 80-postotnom preciznošću procijeniti profesorovu stručnost.

Takva trenutna intuitivna sigurnost možda je ostatak osnovnog sistema za rano upozoravanje o opasnosti, koji još i danas živi u osjećajima kao tjeskoba.

47

Intuicija i instinkt govore o sposobnosti da se osjete poruke iz našeg unutrašnjeg skladišta emocionalnog pamćenja- našeg vlastitog spremnika mudrosti i rasudne moći. Ta sposobnost je u srži samosvijesti, a samosvijest je bitna temeljna vještina za tri emocionalne kompetencije:

• Emocionalna svjesnost: shvaćanje načina kako naše emocije utječu na naš rad i sposobnost da naše vrijednosti usmjeravaju naše odluke.

• Tačna samoprocjena: iskren osjećaj svoje osobne snage i ograničenja, jasna vizija onoga što želimo poboljšati i sposobnost da učimo iz iskustva.

• Samopouzdanje: hrabrost koja potiče od sigurnosti u svoje sposobnosti, vrijednosti i ciljeve.

48

EMOCIONALNA SVJESNOSTShvaćanje svojih osjećaja i njihovih posljedica

Ljudi s tom sposobnošću:

Znaju koje emocije osjećaju i zašto Uviđaju vezu između svojih osjećaja i onoga

što misle, čine i kažu Shvaćaju kako njihovi osjećaji utječu na njihov

rad Imaju svjesnost o svojim vrijednostima i

ciljevima, koja ih vodi

49

Ljudi koji slijede svoj unutrašnji osjećaj onoga što je vrijedno truda smanjuju svoj emocionalni metež. Na žalost, previše ljudi smatra da ne smije izraziti svoje duboke vrijednosti na poslu, da je takvo nešto na neki način nedopustivo. Ćutanje o vrijednostima iskrivljuje kolektivni osjećaj onoga što motiviše ljude; samo zarađivanje novca doima se mnogo važnijim nego što većini nas ono zaista jeste.

Osim finansijski ugroženih, ljudi ne rade samo za novac. Njihovu želju za radom hrani širi smisao, svrha i strast. Ako imaju mogućnost, ljudi teže onome što im daje smisao života, čemu se mogu posvetiti u potpunosti. To može zahtijevati i promjenu radnog mjesta da biste se bolje uskladili s onim što vam je važno.

50

Kako upravljati svojom karijerom

Sredinom četrdesetih i početkom pedesetih godina ljudi uglavnom preispituju svoje ciljeve jer često dođu do zaključka da je život ograničen. To priznanje smrtnosti prati i ponovno razmišljanje o tome što je doista važno.

Kad zađu u srednje godine, mnogi menadžeri i odvjetnici koji zarađuju milijunske iznose požale što se nisu umjesto toga bavili socijalnim radom ili vodili restoran- kaže Peter Rosen, savjetnik za profesionalce koji pokušavaju pronaći zanimanje koje bi ih više ispunilo- ili koji nemaju izbora jer su izgubili posao.

51

Stara poslovica kaže: „Ako ne znaš kamo ideš, svakim putem dospjet ćeš onamo.“ Što smo manje svjesni onoga što budi strast u nama, to ćemo biti izgubljeniji. To lutanje može nam čak štetiti zdravlju: ljudi koji vide da se njihove vještine ne koriste dovoljno na poslu ili osjećaju svoj rad kao repetitivan i dosadan u većoj su opasnosti od srčanih bolesti nego oni koji osjećaju da na poslu izražavaju svoje najbolje vještine.

Samosvijest je sigurno kormilo za vođenje karijere u skladu s našim najdubljim vrijednostima.

52

PRECIZNA SAMOPROCJENAKako spoznati vlastite unutrašnje izvore, sposobnosti i ograničenja

Ljudi s tom sposobnošću su: svjesni svoje snage i slabosti; refleksivni, uče iz iskustva; otvoreni za iskrene reakcije, nove perspektive, neprekidno

učenje i razvoj sebe samih pokazuju smisao za humor i perspektivu o sebi samima Vođa danas mora biti osjetljiv za iskrene, izravne poruke od

svih u kompaniji. Da biste mogli voditi druge, da biste mogli pomoći drugima, morate otkriti sami sebe. Ako želite eksploziju kreativnosti, ako želite rad koji daje doista iznimne rezultate, morate biti spremni poći na putovanje koje vodi prema usklađivanju osobnih vrijednosti i težnji pojedinca i vrijednosti i težnji kompanije.

53

Slijepe tačke; naša snaga i naše slabosti

Ako smo slijepi za svoje probleme, mogli bismo ugroziti svoju karijeru. U usporedbi menadžera, u istraživanjima, koji su posustali s onima koji su dobro radili, obje grupe imale su slabosti; bitna razlika bila je u tome što posustali nisu uspjeli učiti na svojim greškama i nedostacima. Neuspješni menadžeri bili su mnogo manje otvoreni prema vlastitim manama i često su se otresali na ljude koji su ih upozoravali na njih. Taj otpor znači da nisu mogli učiniti ništa da bi se promijenili.

Među nekoliko stotina menadžera iz dvanaest različitih organizacija preciznost samoprocjene bila je znak vrhunskog rada, a slabijim radnicima ona je nedostajala. Nije riječ o tome da sjajni radnici imaju neograničene mogućnosti, nego da su svjesni svojih ograničenja- i stoga znaju šta trebaju poboljšati, ili pak znaju kako raditi s drugima, koji imaju sposobnost koja njima nedostaje.

54

Slijepa ambicija: mora pobijediti ili imati „pravo“ po svaku cijenu; takmiči se umjesto da sarađuje; uveličava svoju vrijednost i doprinos organizaciji; hvalisav je i drzak; ljude vidi crno- bijelo, kao saveznike i neprijatelje

Nerealni ciljevi: postavlja preambiciozne, nedostižne ciljeve za grupu ili organizacijju; nerealno procjenjuje što je potrebno da se obavi posao

Bezdušan trud: prisilno neumorno radi nauštrb svega ostaloga u životu; ne uzima odmor ni osvježenje; podložan je kolapsu

Tjera druge: pregrubo tjera saradnike i navodi ih da posustanu; ponižava druge i preuzima umjesto da raspodjeljuje zadatke; uvredljiv je, okrutan i bezosjećajan za emocionalne povrede drugih

55

Glad za moći: traži moć zbog vlastitih interesa, umjesto radi organizacije; ističe osobna gledišta umjesto drugih perspektiva; iskorištava

Neutaživa potreba za priznanjima: ovisan je o slavi; kiti se tuđim perjem a druge okrivljuje za greške; žrtvuje dovršenje projekta težeći za novom pobjedom

Zaokupljenost vanjskim izgledom: potrebno mu je da izgleda dobro po svaku cijenu; previše se bavi slikom u javnosti; teži za materijalnim simbolima ugleda

Potreba da se doima savršenim: kritika ga razljuti ili je odbacuje, čak i kada je realistična, okrivljuje druge za vlastite greške; ne može priznati greške ni osobne slabosti.

56

SAMOPOUZDANJEJak osjećaj za svoju vrijednost i sposobnosti

Ljudi s tom sposobnošću: samouvjereno predstavljaju sebe; imaju

„prisutnost“ mogu izraziti i nepopularna gledišta, te se

žrtvovati za ono što je ispravno odlučni su sposobni donositi čvrste odluke

uprkos nesigurnostima i pritiscima

57

5. SAMOKONTROLA Najvažnije otkriće proučavanja mozga ljudi pod

stresom - poput onih koji govore pred kritički raspoloženom publikom - odaje kako emocionalni mozak djeluje na načine koji ometaju rad moždanog izvršnog središta, čeonog režnja.

Čeono područje sjedište je „radnog pamćenja“, sposobnosti da se obraća pozornost i imaju na umu sve bitne informacije. Radno pamćenje vitalno je za shvaćanje i razumijevanje, planiranje i donošenje odluka, razmišljanje i učenje.

58

Ispad amigdale vrijedan tri miliona dolara Kada je Mike Tyson odgrizao komadić uha Holyfieldu

tokom meča za titulu svjetskog prvaka u teškoj kategoriji, to ga je koštalo 3 miliona dolara i jednogodišnje zabrane boksanja. Tyson je, u nekom smislu, bio žrtva centra za uzbunjivanje u mozgu. Smješteno u starom emocionalnom mozgu, živčevlje za uzbunjivanje usredotočuje se na niz struktura koje okružuju bazu mozga, a poznate su pod nazivom limbički sistem. Struktura koja igra presudnu ulogu u emocionalnim hitnim slučajevima- koja nas navodi da „puknemo“- jest amigdala. Čeono područje, izvršno sjedište, povezuje se s amigdalom putem nečeg nalik na neuralnu autocestu. Te živčane veze između amigdale i čeonih režanja djeluju kao moždani alarm, koji je imao golemu vrijednost za opstanak tokom milion godina ljudske evolucije

59

Amigdala je banka pamćenja u mozgu, skladište svih naših osjećaja pobjede i poraza, nade i straha, indignacije i frustracija. To uskladišteno pamćenje služi joj kao stražar koji pretražuje sve dolazne informacije- sve što vidimo i čujemo, od trenutka do trenutka- i procjenjuje ih kao prijetnje ili otvorene mogućnosti, uspoređujući ono što se događa s uskladištenim modelima naših prošlih iskustava.

Mozak i dalje reaguje na krizu prema drevnoj strategiji- povisuje oštrinu osjetila, obustavlja složene misli i pokreće skokovite, automatske reakcije- premda to može imati dramatične posljedice u modernom životu i radu.

60

Kad osjećaji proključaju Kada se stresovi nagomilaju jedan na drugi, oni nisu samo dodatak, čini

se da umnožavaju osjećaj stresa, pa kada se približavamo slomu, svako dodatno breme čini se sve nepodnošljivijim, poput one posljednje kapi. To vrijedi čak i za malene frustracije koje nas inače ne bi omele, ali odjednom nam se čine nesavladivim.

Za tijelo nema podjele između kuće i radnog mjesta; stres se dodaje na stres, bez obzira na njegov izvor. Razlog tome što nas mala nevolja može gurnuti preko ruba ako smo već prenapregnuti biohemijske je naravi. Kada amigdala pritisne dugme za paniku u mozgu, ona stvara vodopad koji počinje ispuštanjem hormona CRF, a završava poplavom hormona stresa, uglavnom kortizola. Hormoni koje lučimo pod stresom namijenjeni su jednom bijegu ili sukobu- ali kada se izluče, satima ostaju u krvi, a svaki novi uznemirujući događaj dodaje već izlučenoj količini još hormona stresa. To nagomilavanje može pretvoriti amigdalu u osjetljiv okidač, spreman da nas i na najmanji povod gurne u stanje gnjeva ili panike.

61

Kako upravljati srcem Emocionalna samoregulacija ne uključuje samo

smirivanje stresa i utišavanje impulsa; ona se odnosi i na namjerno iskazivanje emocija, čak i neugodnih. Npr. ljekari koji moraju prenositi loše vijesti pacijentima ili njihovim porodicama svjesno prelaze u prikladno tužno i turobno raspoloženje, kao i pogrebnici kada se susreću sa ožalošćenim porodicama.

Da bi se odredilo je li emocionalni rad težak ili nije, najvažnije je odrediti u kojoj se mjeri radnik identificira sa poslom. Za medicinsku sestru koja se smatra brižnom, suosjećajnom osobom nekoliko trenutaka tješenja uznemirenog pacijenta ne čini breme, nego joj je posao zbog toga smisleniji.

62

Pojam emocionalne samokontrole ne znači poricanje ni poticanje istinskih osjećaja. Primjerice, i „loše“ raspoloženje ima vrijednost; gnjev, tuga i strah mogu postati izvor kreativnosti, energije i povezanosti. Gnjev može biti jak izvor motivacije, posebno kada potječe iz težnje da se ispravi nepravda. Zajednička tuga može spojiti ljude. Poticaji koji nastaju iz tjeskobe- ako nisu prejaki- mogu hraniti kreativni duh.

Emocionalna samokontrola nije isto što i pretjerana kontrola, gušenje svih osjećaja i spontanosti. Zapravo, postoji tjelesna i mentalna cijena pretjerane kontrole. Ljudi koji guše svoje osjećaje, posebno jako negativne osjećaje, time ubrzavaju kucanje srca, što je znak povišenog krvnog pritiska. Kada takvo potiskivanje osjećaja postane hronično, to može ometati mišljenje, štetiti intelektualnom radu i sprječavati razvoj društvenih odnosa.

63

SAMOKONTROLASuzdržavanje od remetilačkih osjećaja i impulsa

Ljudi s tom sposobnošću: Dobro upravljaju svojim impulsivnim i

nemirnim osjećajima; Ostaju sabrani, pozitivni i hladnokrvni čak i

u trenucima kušnje; Jasno misle i ne gube koncentraciju ni pod

pritiskom

64

Kada je rad pakao Ljudi koji najbolje uspijevaju razriješiti uznemirenost

često vladaju nekom tehnikom upravljanja stresom kojom se posluže kada je to potrebno: to može biti dugačko kupanje, vježbanje ili joga. Imati takvu metodu opuštanja ne znači da se nećemo povremeno osjećati napeto i uznemireno. No redovita, svakodnevna primjena metode za opuštanje kao da opušta okidač amigdale i postaje ju teže potaknuti. To neuralno opuštanje daje nam sposobnost da se brže oporavimo od napada amigdale, a i manje smo podložni njihovoj pojavi. Ukupan ishod je da smo rjeđe podložni uznemirenosti, a naši ispadi su kraći.

65

Osjećaj bespomoćnosti Osjećaj bespomoćnosti u odnosu na pritiske na poslu

opasan je sam po sebi. Vlasnici malih firmi i zaposlenici koji imaju dojam da kontroliraju šta im se događa u životu rjeđe se razljute, deprimiraju ili uznemire kada se suoče sa sukobom ili teškoćom na poslu. Oni koji osjećaju da nemaju kontrolu skloniji su uznemirenosti, pa čak i napuštanju posla. Osjećati da nemamo dovoljnu kontrolu nad zahtjevima i pritiscima na poslu povlači veliku opasnost od srčanih bolesti, jer rastu faktori rizika, pr.visok pritisak. Zato, od svih odnosa koje imamo na poslu, na naše emocionalno i tjelesno zdravlje najviše utiče odnos sa šefom ili nadglednikom.

66

Otpornost- hraniti se stresom U jednoj studiji se otkrilo da oni koji na stres reaguju

čvrstinom, smatrajući posao napornim, ali uzbudljivim, a promjenu vide kao priliku za razvoj, a ne kao neprijatelja, mnogo bolje nose tjelesno breme stresa i manje se razbolijevaju. Paradoks rada je to što jedna osoba može vidjeti neku situaciju kao razornu prijetnju, a druga kao poticajan izvor. Uz dovoljnu emocionalnu snagu, ono što se čini prijetećim moglo bi se umjesto toga smatrati izazovom i pristupiti mu energično, pa čak i sa zanosom. U mozgu postoji presudna razlika između „dobrog stresa“, izazova koji nas mobilizira i motivira, i „Lošeg stresa“, prijetnji koje nas preplavljuju, paraliziraju ili demoraliziraju.

Dakle, u određenom smislu postoje dvije vrste stresa- dobra i loša- i dva odvojena biološka sistema koja pritom djeluju. Postoji i ravnoteža, kada je simpatički nervni sistem na djelu (ali ne prejako): tada je naše raspoloženje pozitivno, a naša sposobnost razmišljanja i djelovanja optimalna. Tu se krije naš vrhunski rad.

67

VJERODOSTOJNOST I SAVJESNOSTPoštenje i odgovornost za lični rad

Što se tiče vjerodostojnosti» Postupaju etično i ništa im se ne može zamjeriti» Grade povjerenje svojom pouzdanošću i autentičnošću» Priznaju vlastite pogreške i suprotstavljaju se nemoralnim

djelima drugih» Zauzimaju čvrsta, principijelna stajališta čak i kada je to

nepopularno

Što se tiče savjesnosti» Ispunjavaju obaveze i održavaju obećanja» Drže sebe odgovornima za postizanje svojih ciljeva» U radu su organizovani i brižljivi

68

Suzbijanje impulsa: emocionalni šesnaesterac

Ako se uspiju suzdržat, ljudi mogu razmisliti o mogućim posljedicama onoga što kane učiniti i preuzeti odgovornost za svoje riječi i djela.

69

INOVATIVNOST I PRILAGODLJIVOSTOtvorenost prema novim idejama i pristupima i fleksibilnost reakcije na promjenu

Što se tiče inovativnosti: traže nove ideje iz širokog raspona izvora bave se originalnim rješenjima problema stvaraju nove ideje zauzimaju nova stajališta i razmišljaju odvažno

70

Što se tiče prilagodljivosti: bez teškoća zadovoljavaju višestruke zahtjeve,

rihvaćaju preraspodjelu prioriteta i snalaze se u brzim promjenama

prilagođavaju svoje reakcije i taktiku kako bi se prilagodili promjenjivim okolnostima

događaje posmatraju fleksibilno

Bitna je sposobnost fleksibilne reakcije, spremnost za prihvaćanje novih, čak i bolno neugodnih informacija bez bijega u odbrambeno stajalište te snaga za brzo djelovanje

71

Kako preživjeti promjenu: emocionalni preduslovi Ljudima kojima nedostaje prilagodljivosti vlada strah, tjeskoba i duboka osobna neugoda zbog promjene. Ako postoji sposobnost koja je potrebna u ovom dobu, to je zasigurno prilagodljivost. Zvijezde prilagodljivosti vole promjene i inovacije ih ushićuju. Prihvaćaju nove informacije i uspijevaju odbaciti stare pretpostavke i prema tome prilagoditi svoje djelatnosti. Dobro podnose nesigurnost koju donosi ono novo i nepoznato, te su spremni riskirati s novim načinom rada.

Prilagodljivost zahtijeva fleksibilnost kako bi se uzelo u obzir višestruka gledišta na situaciju. Ta fleksibilnost ovisi pak o emocionalnoj snazi: sposobnosti dobrog podnošenja nejasnoća i zadržavanja hladnokrvnosti u neočekivanim okolnostima. Druga sposobnost koja pojačava prilagodljivost je samopouzdanje, posebno uvjerenost koja omogućuje da se brzo prilagode reakcije, pa čak i da se sve odbaci ako se stvarnost promijeni.

Otvorenost prema promjeni, koja je znakovita za prilagodljivost, povezuju tu sposobnost s drugom, koja ima sve veću vrijednost u ovim burnim vremenima: inovativnost.

72

Inovatori Emocionalni temelj inovatora na poslu je uživanje u

originalnosti. Kreativnost na poslu odnosi se na primjenu novih ideja da bi se postigli rezultati. Ljudi koji imaju to umijeće brzo shvaćaju koja su pitanja najvažnija i pojednostavljuju probleme koji se doimaju pretjerano složenima. Najvažnije je da mogu pronaći originalne veze i modele koje drugi predviđaju. Za razliku od njih, ljudi kojima nedostaje „žica“ za inovaciju uglavnom ne vide širu sliku i zapleću se u sitnice te tako vrlo sporo i s naporom rješavaju složene probleme. Zbog straha od rizika zaziru od novih ideja. Kada pokušaju naći rješenja, često shvate da ono što je djelovalo u prošlosti nije uvijek i rješenje za budućnost.

73

3. VJEŠTINE U RADU SA LJUDIMA

74

7. DRUŠTVENI RADAREmpatija počinje iznutra

Freud je uočio „Smrtnici ne mogu sačuvati tajnu. Ako su im usne tihe, ogovaraju vršcima prstiju; izdaja pronalazi put kroz svaku poru“. Nemirno trzanje pregovarača sukobljava se s njegovim hladnokrvnim izrazom lica; promišljena nezainteresovanost kupca koji razgledava cijene na sajmu automobila u proturječju je s uzbuđenjem s kojim se približava kabrioletu koji mu se sviđa. Sposobnost čitanja takvih emocionalnih znakova posebno je važna u situacijama kada ljudi imaju razloga skrivati svoje istinske osjećaje- što je životna činjenica u poslovnom svijetu.

75

Ples sitnih koraka Neometanost društvene interakcije ovisi u velikoj mjeri o

spontanom „povlačenju“. Kada dvoje ljudi počnu razgovarati, odmah se upuštaju u ples ritmične harmonije, sinhroniziraju svoje kretnje i položaje, jačinu glasa, brzinu govora, pa čak i dužinu pauze između završetka govora jedne osobe i odgovora druge. Ta uzajamna mimikrija odvija se a da je nismo ni svjesni i čini se da njome upravljaju najprimitivniji dijelovi mozga. Ti mehanizmi uključuju se zapanjujuće brzo, već za pedesetinku sekunde. Ako nema te automatske koordinacije, osjećamo blagu neugodu.

Izraz lica jedno je od glavnih uzajamnih prilagođavanja. Kada je izraz lica sretan (ili gnjevan), on priziva i odgovarajuću emociju u nama, doduše ne jaku. U mjeri u kojoj preuzmemo ritam, tjelesno držanje i izraz lica druge osobe, počinjemo nastanjivati njen emocionalni prostor; dok naše tijelo oponaša drugo, počinjemo osjećati emocionalno usklađivanje.

76

Zbog razlika u tome koliko dobro smo naučili temeljne vještine društvene svjesnosti, među nama postoje odgovarajuće razlike u sposobnostima na radnom mjestu koje se temelje na empatiji. Empatija je temeljna vještina za sve društvene sposobnosti koje su važne za rad. Među njima su:

Razumijevanje drugih: otvorenost prema tuđim osjećajim i gledištima te aktivno zanimanje za njihove brige

Usmjerenost prema klijentu: predviđanje, prepoznavanje i zadovoljavanje kupčevih potreba

Potpomaganje drugih: osjećaj za tuđe razvojne potrebe i poticanje njihovih sposobnosti

Oslonac na raznolikostima: njegovanje mogućnosti različitih ljudi

Politička svijest: očitavanje političkih i društvenih struja u organizaciji

77

RAZUMIJEVANJE DRUGIHOtvorenost prema tuđim osjećajima i gledištima, te aktivno zanimanje za njihove brige

Ljudi s tom sposobnošću:

Paze na emocionalne signale i dobro slušaju Iskazuju osjetljivost i razumiju tuđa gledišta Pomažu drugima na temelju razumijevanja

njihovih potreba i osjećaja

78

Umijeće slušanja U srži empatije je uho koje zna dobro slušati. Dobro slušanje je

bitno za uspjeh na radnom mjestu. Ministarstvo rada SAD-a procjenjuje da je od ukupnog vremena koje provodimo u komunikaciji 22 posto posvećeno čitanju i pisanju, 23 posto govorenju, a 55 posto slušanju. Oni koji ne slušaju ili ne mogu slušati doimaju se ravnodušnima ili bešćutnima, zbog čega su drugi manje komunikativni s njima.

Slušanje je umijeće. Prvi korak je ostavljati dojam da uopće slušate; menadžeri s politikom „otvorenih vrata“, koji se doimaju pristupačnima ili zaobilaze protokol da čuju šta ljudi govore, utjelovljuju tu sposobnost. Ljudi kojima je lako obratiti se jesu oni koji na kraju i čuju više toga.

Slušati dobro i duboko znači ići dalje od onoga što je izrečeno, postavljajući pitanja, prepričavajući vlastitim riječima ono što ste čuli kako biste provjerili jeste li razumjeli. To je „aktivno slušanje“. Znak da ste doista čuli nekoga je prikladan odgovor, čak i ako to znači da morate promijeniti nešto u svom stilu. No donekle je proturječno u kojem stepenu bismo trebali prilagođavati svoje radnje na temelju toga što drugi kaže.

79

Kada empatiji nedostaje poštenja

Empatija se može upotrebljavati kao sredstvo za manipulaciju. To se često izražava u vidu pseudoempatije, društvene poze koja se brzo raspada kada je prepoznamo. Istraživači koji su ocjenjivali manipulativne ljude zaključili su da oni koje najjače motivira makijavelistička potreba da iskorištavaju ljude u svoju vlastitu korist posjeduju najmanje empatije. Suprotno njima, oni koji imaju povjerenja- koji vjeruju da su ljudi u osnovi dobri- najčešće vrlo dobro zapažaju osjećaje.

80

Izbjegavanje empatije Nije dovoljno imati mogućnost empatije- moramo se i

brinuti. No neki ljudi kojima kao da nedostaje empatije možda to čine namjerno; možda se ne žele brinuti kako bi zadržali čvrstoću i oduprli se nagonu da pomognu. Ako je dobro odmjereno, takvo postupanje na radnom mjestu nije nužno loše.

Katkad je mudro biti umjeren u empatiji, posebno kada se radi o raspodjeli oskudnih sredstava organizacije. Kada se prejako poistovjetimo s nečijim potrebama, skloniji smo upuštati se u krajnosti da bismo mu pomogli, čak i kada ta odluka šteti kolektivu. Na isti način, samo razum, bez srca, može donijeti odluke koje će imati negativne posljedice.

81

POTPOMAGANJE DRUGIHOsjećaj za tuđe razvojne potrebe i poticanje njihovih sposobnosti

Ljudi s tom sposobnošću:

Priznaju i nagrađuju tuđe sposobnosti i postignuća Pružaju korisne povratne informacije i vide tuđe

potrebe za daljnjim razvojem Vode, poučavaju na vrijeme i nude zadatke koji

usavršavaju i njeguju tuđe vještine

82

Umijeće kritike Koristan mentor daje određene informacije o tome šta nije

dobro, kao i korektivne poratne informacije i pozitivna očekivanja o nečijoj sposobnosti da poboljša svoj rad. Suprotno tome, najgori način reakcije je prepad amigdale, koji uvijek djeluje kao osuda karaktera. Premda to ima razorne posljedice, nimalo bolja nije ni druga uobičajena mana, zanemarivanje bilo kakvih povratnih informacija o radu.

Kada organizacija uskraćuje zaposlenima informacije o radu, oni mogu nesvjesno zakočiti vlastiti rad.

Premda su ljudi žedni povratnih informacija, previše menadžera, nadglednika i direktora nisu ih kadri davati ili ih jednostavno nisu skloni pružati.

83

Pigmalionova moć Pigmalionov učinak: Očekivati najbolje od ljudi katkad je

proročanstvo koje samo sebe ostvaruje! Sportski treneri i dobri menadžeri odavno znaju da mogu

poboljšati nešiji rad tako da ponude odgovarajuči izazov, uz izraženo povjerenje da je ta osoba njemu dorasla.

Jedan od načina poticanja pozitivnih očekivanja jest prepustiti drugima da odrede vlastite ciljeve umjesto da diktiraju uslove i način njihovog razvoja. Tako se izražava vjera da su zaposlenici sposobni upravljati vlastitom sudbinom, što je temeljna postavka onih koji imaju inicijativu.

Druga metoda koja potiče ljude da rade bolje jest ukazati na probleme, bez ponude rješenja; to znači da oni mogu sami naši rješenja.

84

USMJERENOST PREMA KLIJENTUPredviđanje, prepoznavanje i zadovoljavanje kupčevih potreba

Ljudi s tom sposobnošču:

Razumiju kupčeve potrebe i uspoređuju ih s uslugama ili proizvodima koje nude

Traže načine kako poboljšati kupčevo zadovoljstvo i vjernost

Rado nude odgovarajuću pomoć Vide situaciju s kupčeva gledišta i djeluju kao

pouzdan savjetnik

85

OSLONAC NA RAZNOLIKOSTINjegovanje mogućnosti različitih ljudi

Ljudi s tom sposobnošću:

Poštuju ljude različitog porijekla i dobro se odnose prema njima

Razumiju različite svjetonazore i shvaćaju razlike među grupama

Raznolikost vide kao mogućnost, stvarajući okruženje u kojem mogu usoješno raditi različiti ljudi

Suprotstavljaju se predrasudama i netoleranciji

86

POLITIČKA SVIJESTOčitavanje političkih i društvenih struja u organizaciji

Ljudi s tom sposobnošću: Tačno očitavaju glavne odnose moći Shvaćaju presudne društvene mreže Razumiju sile koje oblikuju gledišta i

postupke klijenata, kupaca i konkurencije Tačno očitavaju organizacijsku i izvanjsku

stvarnost

87

POLITIČKA SPRETNOST Empatija na nivou organizacije znači usklađenost s kulturom same

organizacije. Neizbježna politika organizacijskog života stvara konkurentne saveze

i borbu za moć. Osoba koja zapaža te političke silnice saveza i suparništva bolje razumije temeljna pitanja i bolje se uspijeva obratiti onima koji donose odluke i izreći im ono što je zaista važno. Na još većem nivou kompetencije ta svijest se širi na sile izvan samo organizacije- pritisak konkurencije i zakonskih pravila, tehnološke mogućnosti, političke snage i slično- koje određuju globalne mogućnosti i ograničenja te organizacije.

Prezir prema politici u organizaciji (ili nezainteresovanost za nju) takođe je mana. Bez obzira na razlog, oni kojima nedostaje politička spretnost češće posrću pokušavajući privući druge svom projektu jer su njihovi pokušaji da utiču na ljude pogrešno usmjeeni ili jednostavno nespretni. Nije dovoljno tačno razumiti formalnu strukturu organizacije; potreban je osjećaj za neformalnu strukturu i neizrečena središta moći u organizaciji

88

8. UMIJEĆE UTICANJA

Umijeće uticanja uključuje djelotvorno razrješavanje emocija drugih ljudi. Zvijezde preduzeća vješto šalju emocionalne signale, što ih čini moćnim komunikatorima koji su kadri pridobiti publiku, ukratko, oni su vođe.

89

Emocije su zarazne Sve te sposobnosti temelje se na osnovnoj činjenici: mi

utičemo na tuđe raspoloženje. Uticaj na emocionalno stanje druge osobe, u pozitivnom i negativnom smislu, posve je prirodan; mi to neprekidno činimo, preuzimamo emocije jedni od drugih poput svojevrsnog društvenog virusa. Ta emocionalna razmjena tvori nevidljivu interpersonalnu ekonomiju, dio svake ljudske interakcije, ali obično je odveć istančana da bi se primjetila.

Ipak, prijenos raspoloženja vrlo je jak. Emocije su zarazne. Međusobno prenosimo raspoloženja s takvom lakoćom zato što ona mogu biti presudni znakovi opstanka. Naše emocije kazuju nam na šta da se usredotočimo i kada trebamo biti spremni za djelovanje. Emocije nam skreću pozornost, djeluju kao upozorenja, pozivi, uzbune i slično. To su jake poruke koje prenose ključne informacije a da ne moraju izraziti podatke riječima. Emocije su hiperefikasan način komunikacije.

90

Upravljati tuđim emocijama Svi smo dio tuđih emocionalnih struktura, i u dobru

i u zlu; neprekidno jedni drugima hranimo emocionalna stanja. Ta činjenica nudi jak ergument protiv nesputanog izražavanja toksičnih emocija na poslu: one truju izvor. Kao naličje toga, naši pozitivni osjećaji o preduzeću u velikoj se mjeri temelje na tome kakvo nam raspoloženje prenose ljudi koji predstavljaju organizaciju. To je znanje prirođeno najdjelotvornijim ljudima u organizacijama; oni se prirodno služe svojim emocionalnim radarom da osjete kako drugi reaguju i fino podešavaju svoje reakcije kako bi usmjerili interakciju u najboljem smjeru.

91

UTICAJKovanje djelotvorne taktike uvjeravanja

Ljudi s tom sposobnošću:

o Vješto pridobivaju ljudeo Podešavaju svoj nastup kako bi doprli do

slušateljao Služe se složenim strategijama, poput neizravnog

uticanja, kako bi stvorili konsenzus i podrškuo Režiraju dramatične događaje kako bi dojmljivo

izrekli svoju poruku

92

Prvo uspostavite odnos Empatija je presudna za kovanje uticaja; teško je

ostaviti pozitivan dojam na nekoga a da prvo ne osjetitte kako se taj osjeća i kako shvaća svoj položaj. Ljudi koji loše očitavaju emocionalne signale i nespretni su u društvenim interakcijama vrlo slabo utiču na druge. Prvi korak u uticanju na nekoga jest uspostaviti odnos s njim.

Jedna od strategija za širenje promjena u velikoj organizaciji jest služiti se mrežom lokalnih predvodnika, pojedinaca u radnim grupama koje svi poznaju, vole i poštuju.

93

Neuspjeh uvjeravanja Ljudi koji se unatoč svojim dobrim namjerama ne

uspiju emocionalno povezati s publikom na začelju su ljestvice sposobnosti uticanja: oni mogu imati dobre želje, ali nedostaju im sredstva da prenesu svoju poruku. Oni koji se prejako oslanjaju na moć uvjeravanja tehničkih pomagala poput epidijaskopa ili elegantnih statičkih analiza također bi mogli promašiti metu. Publika mora biti emocionalno zainteresovana, a osrednji predavači rijetko kažu nešto više od suhe litanije činjenica, ma kako raskošno predstavljenih , te nikad ne uzimaju u obzir emocionalnu temperaturu publike. Bez točnog očitavanja kako slušatelj prihvaća ideju, ta ideja je u opasnosti da naiđe na gluhe, ravnodušne, pa čak i neprijateljske uši.

94

Ma koliko da smo intelektualno briljantni, ta bistrina neće zablistati ako nismo uvjerljivi. To posebno vrijedi na područjima za koja postoje visoke ulazne prepreke glede kognitivnih sposobnosti, poput inđenjerstva i nauke, medicine i prava, te menadžerstva općenito.

Znakovi slabosti sposobnosti uvjeravanja uključuju: Neupsjeh da se uspostavi savez ili uđe u njega Pretjerani oslonac na poznatu strategiju umjesto

primjene strategije koja je najbolja u tom trenutku Tvrdoglavo zalaganje za jedno gledište, bez obzira

na reakcije Zanemarenost ili neuspjeh da se potakne

zanimanje Ostavljanje lošeg dojma na druge

95

Makijavelistički manipulator Karakter koji može uspijevati u organizacijama koje su više

usmjerene prema politici nego prema samom radu i takvi ljudi su djelotvorni prema gore, ali loši prema nižem nivou, jer ih zapravo nije briga. Često su usmjereni samo na sebe, ne vole ljude i osjećaju obavezu samo prema sebi, a ne prema organizaciji.

Šarm i društvena uglađenost sami po sebi ne povećavaju sposobnost uticanja na ljude; društvene vještine u službi sebi samom, a na štetu grupe u cjelini, prije ili poslije prepoznaju se kao bacanje prašine u oči. Istinski uticaj kao pozitivna kompetencija znatno se razlikuje od makijavelističkog nagona prema osobnom uspjehu po svaku cijenu. Moć koja se iskazuje u sposobnosti uticanja na ljude socijalizirana je i usklađena s kolektivnim ciljem, a ne samo sa sebičnom koristi.

96

KOMUNIKACIJAPažljivo slušanje i slanje uvjerljivih poruka

Ljudi s tom sposobnošću: Djelotvorno održavaju ravnotežu i prilagođavaju svoju

poruku prema emocionalnim signalima koje primaju Izravno pristupaju teškim problemima Pomno slušaju, traže uzajamno rezumijevanje i ohrabruju

potpunu razmjenu informacija Njeguju otvorenu komunikaciju i ostaju osjetljivi i za loše

vijesti kao i za dobre

Telefonska linija nudi diskreciju i povjerljivost, što poboljšava otvorenu, pa čak i hrabru komunikaciju.

97

Raspoloženje i smisao

Vješto komuniciranje temelj je svih društvenih vještina. Pomnjivo slušanje, ključ za empatiju, također je bitno za sposobnost komunikacije. Vještine slušanja- postavljanje relevantnih pitanja, otvorenost i razumijevanje, neprekidanje, traženje prijedloga- tvore otprilike trećinu karakteristika po kojima ljudi prosuđuju je li neki njihov saradnik djelotvoran komunikator. Stoga je razumljivo da je slušanje jedno od najčešće poučavanih poslovnih vještina.

98

RAZRJEŠAVANJE SUKOBAPregovaranje i uklanjanje nesuglasica

Ljudi s tom sposobnošću:

Diplomatski i taktično postupaju prema neugodnim ljudima i situacijama

Uočavaju moguće sukobe, iznose nesuglasice otvoreno i umiruju situaciju

Potiču raspravu i otvorenu diskusiju Pronalaze rješenja u kojima svi dobivaju

99

Rješavanje sukoba- kreativno

Klasični postupci za smirivanje sukoba:

Prvo, smirite se, postanite svjesni svojih osjećaja i izrazite ih

Iskažite spremnost da problem riješite razgovorom, a ne pojačanom agresivnošću

Svoje stajalište iznesite neutračnim jezikom, a ne svadljivim tonom

Pokušajte razriješiti raspravu na pravedan način, radeći zajedno na rješenju koje mogu prihvatiti obje strane

100

VODSTVONadahnjivati i voditi pojedince i grupe

Ljudi s tom sposobnošću: Izražavaju i potiču entuzijazam za

zajedničke ciljeve i zadaće Kada je potrebno, prvi kreću i preuzimaju

vodstvo, bez obzira nas ovj položaj Vode druge u radu, ali smatraju ih

sposobnima i odgovornima Predvode svojim primjerom

101

Prikriveni vođa Službeni položaj u hijerarhiji organizacije i stvarna

uloga vođe ne poklapaju se uvijek. Ljudi istupaju i povremeno preuzimaju ulogu vođe ako se pojavi neka posebna potreba- to može biti nešto ne previše važno, poput pozivanja isporučitelja na odgovornost jer nije dobro obavio posao- a potom se povući u grupu. Takva odlučnost može biti usmjerena i prema gore, primjerice kada zaposlenik na nižem nivou dovede u pitanje odluku nadređenog o nekom teškom pitanju, presudnom za dobrobit organizacije.

102

KATALIZATOR PROMJENEPoticati promjenu ili upravljati njom

Ljudi s tom sposobnošću:

Uviđaju potrebu za promjenom i uklanjaju prepreke

Dovode u pitanje status quo kako bi se prepoznala potreba za promjenom

Predvode promjene i pridobijaju druge za njih Primjer su promjena koje se očekuju od drugih

103

Emocionalno umijeće Motivacija i nadahnuće daju ljudima energiju, ne

tako da ih se kontrolnim mehanizmima usmjeri u ispravno smjeru, nego tako da se zadovolje njihove osnovne ljudske potrebe za postignućem, osjećaj pripadnosti, osjećaj kontrole nad vlastitim životom i sposobnost da se živi u skladu s vlastitim idealima. Takvi osjećaji dopiru duboko u nas i izazivaju snažne reakcije.

Dakle, takvo vodstvo je pravo emocionalno umijeće

104

Saradnja, timovi i grupni IQ

Niko od nas nije tako pametan kao svi mi

Japanska poslovica

105

Opstanak društvenog Ljudi su timski igrači od pradavnih vremena: naši

jedinstveno složeni društveni odnosi bili su presudna prednost u borbi za opstanak. Naš iznimno snažan dar za saradnju kulminira u modernim organizacijama. Neki evolucionisti smatraju da je presudan trenutak za pojavu interpersonalnih vještina bio silazak naših predaka s drveća na prostranu savanu- tada je društvena koordinacija u lovu i skupljanju plodova bila vrlo vrijedan kapital. Učiti vještine bitne za opstanak značilo je da djecu treba „školovati“ u tom, kritičnom razdoblju, do uzrasta od petnaest godina, dok ljudski mozak sazri anatomski. Za to je bila nužna saradnja, a s njom je nastao i složen društveni sistem i nov izazov ljudskoj inteligenciji.

106

Umijeće saradnje Sve se čini u saradnji, kao i svuda u današnjem svijetu

visoke tehnologije. Više ne postoje usamljeni geniji. Ideje ne nastaju u jednoj glavi, nego saradnjom u dubljem smislu.

Društvena inteligencija iznimno je važna za uspjeh u svijetu u kojem se rad- posebno istraživanje i razvoj- obavlja u timovima.

Umijeće uticanja putem ljudi jest sposobnost da okupite ljude, da privučete kolege na posao, da stvorite kritičnu masu za istraživanje. Tada, kada to učinite, postavlja se slijedeće pitanje: kako u to uključiti ostatak korporacije? Komunicirati ne znači samo prenijeti poruku drugoj osobi. To znači stvoriti iskustvo, pokrenuti cijelu tu osobo, a to je emocionalna vještina.

107

Prednost tima: grupni um Evo temeljne činjenice na radnom mjestu danas:

svako od nas ima samo dio informacija ili dio stručnosti potrebne da bi se obavio posao. Ovisimo o grupnom umu, kao nikada prije, radi eksplozivnog porasta količine informacija. Nema dvojbe da grupni um može biti mnogo inteligentniji od pojedinačnog.

Podmazivanje mehanizma grupnog uma tako da on može sjajno misliti i djelovati zahtijeva emocionalnu inteligenciju. Izvrstan intelekt i tehnička nadarenost nije dovoljna da neko bude dobar član tima.

108

Grupni koeficijent inteligencije Zbog čega tim radi bolje nego najbolji pojedinac u njemu? To je presudno pitanje. Izvrstan timski rad podiže grupni „koeficijent inteligencije“- ukupan zbir najboljih talenata svih članova tima, koji pridonose onim najboljim što imaju. Kada timovi rade kako najbolje mogu, rezultati mogu biti više od običnog zbira- oni se mogu umnožavati, pri čemu najbolje sposobnosti jedne osobe kataliziraju ono najbolje kod drugih te nastaju mnogo bolji rezultati od onih koje bi se ostvarila jedna osoba. Objašnjenje tog vida timskog rada leži u odnosima članova- i hemiji između članova.

Nekoliko kompetencija zvijezda tvrtke u korijenu su temeljnih ljudskih nadarenosti za društvenu koordinaciju:

o Stvaranje povezanosti: njegovanje korisnih odnosao Saradnja i kooperacija: rad s drugima usmjeren prema

zajedničkim ciljevimao Timske sposobnosti: stvaranje sinergije u radu usmjerenom

prema ciljevima grupe

109

STVARANJE POVEZANOSTINjegovanje korisnih odnosa Ljudi s tom sposobnošću:

Njeguju i održavaju obuhvatne neformalne mreže

Traže uzajamno blagotvorne odnose Grade osobna poznanstva i održavaju ih Sprijatelje se sa saradnicima i održavaju to

prijateljstvo

110

Društvene mreže i osobni kapital Mreže osobnih poznanstava svojevrstan su osobni kapital. Dobro

obavljanje posla u većoj ili manjoj mjeri ovisi o radu mreže drugih ljudi. Jedna od prednosti stvaranja poznanstava je zalha dobre volje i povjerenja koja tako nastaje. Vrlo djelotvorni menadžeri vješto njeguju takve odnose, dok manje djelotvorni općenito ne uspijevaju u tome. To je posebo presudno za napredovanje s nižih nivoa organizacije na više, te osobne veze su putovi kojima ljudi objavljuju svoje sposobnosti.

Te mreže mogu se posve razlikovati od mreže prijateljstava koje njegujemo ponajprije radi zadovoljstva. Stvaranje poznanstava ima motiv: to su prijateljstva sa svrhom. Ljudi koji vješto stvaraju mreže često miješaju svoj privatni život i rad, tako da mnoga njihova prijateljstva ili većina njih nastaju na radu, mada je potrebna jasnoća i disciplina kako bi se spriječilo prepletanje rada i privatnih pitanja.

Stidljivi, introvertirani i povučeni ljudi loše njeguju takve odnose. Ljudi koji samo prihvaćaju pozive, ali sami nikoga ne pozivaju ili pak ograničavaju svoj razgovor na poslovne teme ne čine mnogo da bi proširili svoju mrežu poznanstava.

111

Uvedite menadžere za odnose Mada se veze između velikih organizacija mogu doimati

apstraktnima, one se svode na svakodnevne kontakte komercijalista, računovođa, menadžera proizvoda i slično. Te međusobne veze koje prepleću kompaniju daju konkretne dobrobiti objema stranama: tako se izmjenjuju obostrano važne informacije i raspodjeljuju ljudi i sredstva kako bi se posao prilagodio potrebama. Ljudi iz jedne firme mogu djelovati kao de facto savjetnici druge. Budući da odnosi između kompanija nisu ništa više nego veze između ljudi koji u njima rade, međuljudska hemija je presudna.

112

SARADNJA I KOOPERACIJARad s drugima usmjeren prema zajedničkim ciljevima

Ljudi s tom sposobnošću:

Usredotočenost na posao uravnotežuju s pažnjom u međusobnim odnosima

Sarađuju razmjenjujući planove, informacije i izvore

Zalažu se za prijateljsku klimu saradnje Uočavaju i njeguju mogućnosti za saradnju

113

SPOSOBNOST TIMOVAStvaranje sinergije u radu usmjerenom prema ciljevima grupe

Ljudi s tom sposobnošću: Primjer su osobina poput poštovanja, spremnosti

da pomognu i sarađuju Privlače sve članove da sudjeluju aktivno i sa

zanosom Grade timski identitet, esprit de corps i

predanost poslu Štite grupu i njen ugled; ne prisvajaju zasluge

samo za sebe.

114

Timski nagon za postignućem Navesti sve članove tima da vole ono što zajedno rade bitna je

sposobnost za stvaranje i vođenje tima. Svjetonazor „timskog postignuća“ je kombinacija takmičarskog nagona, jakih društvenih veza i povjerenja u sposobnosti kolega. Svi ti elementi tvore „brz,usredotočen, prijateljski, samopouzdani, zabavni tim.“. Ljudi u takvim timovima skloni su imati zajedničke motivacijske modele. Kompetitivni su i pravedno dodjeljuju članovima one poslove koji odgovaraju njihovom daru. Imaju jaku potrebu za druženjem- vole ljude zbog njih samih- zbog čega su harmoničniji, sposobniji rješavati sukobe i nuditi uzajamnu podršku. Umjesto da teže za moći samo radi sebe, oni stvaraju moć u najboljem interesu grupe- posvećeni su zajedničkom cilju.

Zahtjev za vještinama timskog rada idućih godina će i dalje rasti jer se rad sve više odnosi na ad hoc grupe i virtualne organizacije, na timove koji spontano nastaju i raspuštaju se prema tome kako se potreba za njima pojavljuje i nestaje- a zadaća postaje tako složena da niko sam nema sve vještine koje su potrebne da se ona obavi.

115

Tim i politika organizacije Svakovrsne organizacije shvaćaju da je za uspjeh cjeline

potrebno da se talenti pojedinaca usklade u timovima koji prelaze tradicionalne granice. To se vidi u ad hoc prjektnim timovima i timovima za planiranje, poboljšavanje procesa, razvoj proizvoda i rješavanje problema. Svi takvi timovi ujedinjuju se oko zadatka koji treba riješiti, a članovi su iz svih dijelova organizacije. Takvi višefunkcionalni timovi poseban su slučaj, svojevrsni pseudotimovi koji okupljaju raznolike ljude, s bazom u organizaciji, a sa zajedničkim susretištem u timu. Budući da predstavljju različite dijelove organizacije, imaju mogućnost jašeg uticaja i koordinacije bego što bi imao tim koji nije tako koordiniran. Kako ti timovi rade zajedno za dobro organizacije, svaki član i dalje ostaje vezan za svoju „bazu“.

116

Plima u grupi

Na pitanje kako je to kada timovi nadmaše sami sebe i uđu u plimu, izdvajaju se uvijek iste karakteristike:

Težak izazov ili plemenita misija Jaka lojalnost grupi Raznolike nadarenosti Povjerenje i nesebična saradnja Usredotočenost i strast Rad koji je sam po sebi zabavan i ispunjava

117

4. NOV MODEL UČENJA

118

10. GREŠKA OD MILIJARDU DOLARADobre vijesti

Emocionalna kompetencija može se odnjegovati odgovarajućim vježbama. Dakle, dobra vijest o emocionalnoj inteligenciji glasi ovako: za razliku od koeficijenta inteligencije, ona se tokom života može poboljšati. Srećom, život nudi obilje prilika za izoštravanje emocionalne kompetencije. Tokom života, emocionalna inteligencija raste kako postajemo svjesni vlastitih raspoloženja, kako se učimo bolje nositi s uznemirujućim osjećajima, kako slušamo i suosjećamo- ikratko, kako postajemo zreliji. U širem smislu, samo sazrijevanje predstavlja proces povećanja inteligencije o svojim emocijama i odnosima.

119

Drugačiji model učenja Tehnička obuka jest laka u poređenju sa razvojem emocionalne

inteligencije. Naš cijeli obrazovni sistem zasnovan je na kognitivnim vještinama. Međutim, što se tiče učenja emocionalne kompetencije, naš sistem je vrlo manjkav. Sposobnosti poput empatije ili fleksibilnosti bitno se razlikuju od kognitivnih sposobnosti; proizilaze iz različitih područja mozga. Čisto kognitivne sposobnosti smještene se u neokorteksu, „mozgu za razmišljanje“. Ali kod osobnih i društvenih kompetentnosti uključuju se dodatna područja mozga, uglavnom nervna vlakna koja polaze iz emocionalnih centara- naročito amigdale- duboko u središtu mozga do čeonih režanja, izvršnog centra mozga. Učenjem emocionalne kompetentnosti ugađaju se ta nervna vlakna.

Budući da se intelektualno učenje u temelju razlikuje od promjene u ponašanju, modeli edukacije za jedno i drugo značajno se razlikuju. Strateško razmišljanje i programiranje kompjutera može se na taj način djelotvorno naučiti, jer je daleko od uspona i padova poslovnog života. Što se pak tiče promjene ponašanja, sam život je prava arena za učenje, a za to je potrebno dugotrajno vježbanje.

120

Neokorteks uči uvrštavajući nove podatke i uvide u postojeće okvire asocijacija i razumijevanja, šireći i obogaćujući aktivnost pripadajućih nervnih vlakana. No učenje emocionalne kompetentnosti uključuje sve to i nešto više- zahtijeva da upotrijebimo i emocionalne nervne sektore, gdje su pohranjene naše društvene i emocionalne navike. Mijenjanje takvih navika- učenje pozitivnog pristupanja ljudima umjesto izbjegavanja, boljeg slušanja, vještog davanja povratne informacije- zahtjevniji je zadatak no što je jednostavno dodavanje novih činjenica starima. Emocionalno učenje zahtijeva dublju promjenu na neurološkom nivou: i oslabljivanje postojeće navike i nadomještanje postojeće navike boljom.

Razumijevanje te razlike u temeljnim funkcijama mozga presudno je za osmišljavanje načina za učenje emocionalne kompetentnosti. Jedna od uobičajenih pogrešaka koje čine organizacije jest pokušaj uvođenja emocionalne kompetencije kao uslužne orijentacije ili pak vodstva, uz upotrebu istih tehnika kojima se djelotvorno uči stvaranje poslovnog plana. To nije dovoljno: promjena navike zasnovana na emocionalnoj inteligenciji zahtijeva potpuno novu vrstu strategije učenja.

121

Tablica br.2Smjernice za obuku u emocionalnoj kompetenciji

Procijenite posao. Obuka za posao bi se trebala usredotočiti na najpotrebnije kompetencije za određeni posao.

Oprez: obuka u nevažnim kompetencijama je besmislena.

Najbolje rješenje: kreirajte obuku zasnovanu na sistemskoj procjeni potreba.

Procijenite pojedinca. Treba procijeniti individualne snage i slabosti kako bi se utvrdilo šta treba mijenjati.

Oprez: nema smisla slati ljude na obuku za kompetencije koje već posjeduju ili ih ne trebaju.

Najbolje rješenje: prilagodite obuku potrebama pojedinca.

Oprezno objavite rezultate procjena. Povratna informacija o snagama i slabostima pojedinaca ima emocionalni naboj.

Oprez: nestručna povratna informacija može biti uznemirujuća; vješta povratna informacija motivira.

Najbolje rješenje: upotrijebite emocionalnu inteligenciju u prikazu početnih procjena emocionalne kompetencije pojedinca.

122

Procijenite spremnost. Ljudi su na različitim nivoima spremnosti.

Oprez: ako ljudima nedostaje spremnost, obuka će vjerovatno biti uzaludna.

Najbolje rješenje: procijenite spremnost i ako neko nije spreman, u početku stavite naglasak na razvijanje spremnosti.

Motivirajte. Ljudi uče u mjeri u kojoj su motivirani, npr.shvaćanjem da je kompetencija važna za dobro obavljanje posla, i tako da se ta kompetencija odredi kao cilj osobne promjene.

Oprez: ako su ljudi nemotivirani, obuka neće biti djelotvorna.

Najbolje rješenje: dajte jasno do znanja kako će se obuka isplatiti na poslu i u karijeri, ili na neki drugi način.

Neka promjene usmjerava sam klijent. Kada ljudi upravljaju svojim programom učenja, prilagođujući ga svojim potrebama, okolnostima i motivaciji, učenje je djelotvornije.

Oprez: programi na načelu „isto za sve“ ne odgovaraju nikome pojedinačno.

Najbolje rješenje: neka ljudi odaberu vlastite ciljeve za razvoj i neka kreiraju vlastite planove za postizanje tih ciljeva.

123

Usredotočite se na jasne, dostupne ciljeve. Ljudi trebaju razumjeti što je kompetencija i koji su koraci potrebni za njeno poboljšavanje.

Oprez: loše usredotočeni ili nerealni programi promjene vode do nejasnih rezultata ili neuspjeha.

Najbolje rješenje: istaknite specifičnosti kompetencije i ponudite ostvariv plan za ovladavanje njome.

Spriječite recidive. Navike se mijenjaju polako i povratak na stare oblike ponašanja ne mora odmah značiti poraz.

Oprez: ljudi se mogu obeshrabriti sporošću promjena i inercijom starih navika.

Najbolje rješenje: pomozite ljudima da neuspjehe shvate kao lekcije za buduće prilike.

Pružite povratne informacije o uspješnosti. Stalne povratne informacije ohrabruju i pomažu izravnim promjenama.Oprez: nejasne povratne informacije mogu poremetiti obuku.

Najbolje rješenje: u planu promjene predvidite povratne informacije od nadglednika, kolega, prijatelja- bilo koga ko može pomoći savjetniku, mentoru, ili pak dajite odgovarajuće prikaze napretka

124

Potičite vježbanje. Trajne promjene zahtijevaju vježbanje na poslu i izvan njega.

Oprez: jedan seminar ili radionica je početak, ali nisu dovoljni.

Najbolje rješenje: upotrijebite prirodne mogućnosti za vježbanje na poslu i kod kuće; opetovano i dosljedno iskušavajte nova ponašanja tokom više mjeseci.

Organizujte podršku. Ljudi sličnog načina razmišljanja koji pokušavaju postići slične promjene mogu pružiti presudnu trajnu podršku.

Oprez: promjena je teža ako čovjek prolazi kroz nju sam.

Najbolje rješenje: izgradite mrežu podrške i ohrabrivanja. Čak i jedan prijatelj ili savjetnik bit će od velike pomoći.

Pružite uzore. Ljudi visokog statusa i visoke djelotvornosti koji utjelovljuju kompetenciju mogu biti uzori koji nadahnjuju promjenu.

Oprez: stajalište nadređenih koje se izražava riječima „Učini ono što kažem, a ne ono što činim“ potkopava promjenu.

Najbolje rješenje: potičite nadglednike da cijene i iskazuju traženu kompetenciju; omogućite da to čine i savjetnici.

125

Ohrabrujte. Promjena će biti veća ako okolina u organizaciji podržava promjenu, cijeni kompetenciju i nudi sigurno okruženje za eksperimente.

Oprez: tamo gdje nema prave podrške, osobito od šefova, napori za promjenu izgledat će uzaludni- ili suviše rizični.

Najbolje rješenje: potičite promjenu koja se uklapa u vrijednosti organizacije. pokažite da je kompetencija važna za radno mjesto, promaknuće, izvještaj o učinkovitosti i tome slično.

Potkrijepite promjenu. Ljudi trebaju priznanje- kako bi osjetili da su njihovi pokušaji za promjenu važni.

Oprez: nedostatak potkrepe može obeshrabriti.

Najbolje rješenje: neka organizacija pokaže da cijeni promjenu na vidljiv način: pohvala, povišica ili proširenje odgovornosti.

Evaluirajte. Osmislite načine za stručnu procjenu razvoja ako biste vidjeli ima li trajan učinak.

Oprez: mnogi, pa čak i većina razvojnih programa nisu evaluirani, pa tako pogreške ili besmisleni programi ostaju neizmjenjeni.

Najbolje rješenje: pronađite mjerenja kompetencije ili vještina iskazanih na poslu, u idealnom slučaju prije i poslije obuke, a također i nekoliko mjeseci (ako je moguće i godina) poslije.

126

Učenje važnih vještina Neke od smjernica za poboljšavanje emocionalne

samokontrole: Učenje i ovladavanje postupcima za bolju samokontrolu,

kao što je predviđanje napetih situacija i priprema sebe kako ne bi „izgubili takt“. Podsjećanje da je ono što vidimo kao „kritiku“ ili „napad“ najčešće povratna informacija čija je svrha da joj pomogne.

Vježbanje tih reakcija u svakoj prilici. Mentalno uvježbavanje dvaput mjesečno.

Igranje uloga vezano uz problematične situacije s kolegama, kako bi mogla isprobati nove strategije samokontrole.

Dogovor s kolegama iz ekipe za učenje da nam signaliziraju kada vide da smo tvrdoglavi, nefleksibilni, ili da pretjerano reagujemo na bilo koji drugi način, kako bi nas podsjetili na samokontrolu.

127

Spriječite povratak na stare modele ponašanja Kultiviranje novih vještina je postupan i isprekidan proces; stari načini s vremena na vrijeme će se ponovo vratiti. To posebno vrijedi za početak, kada su nove navike čudne i nepoznate, a stare se još čine prirodnim. Trening se može poništiti, barem privremeno, kada se suočite sa težim izazovima. Takve privremene povratke na stare obrasce treba očekivati i tu se činjenicu može iskoristiti prilikom sprječavanja recidiva.

Ključ konstruktivne upotrebe recidiva je u shvaćanju da korak natrag nije isto što i potpuni povratak na stare načine. Ljudi moraju biti upozoreni da će vjerovatno doživjeti i lope dane, kad će se vratiti starim navikama.

128

Pružite povratne informacije o učinku Povratna informacija nalazi se u srcu promjena. Znanje o tome kakav nam je učinak drži nas na pravom putu. U najosnovnijem obliku, povratna informacija znači da neko primjećuje služimo li se- i koliko dobro- novom kompetencijom i to nam daje do znanja.

Kada radimo dobro, može doći do efekta „potkrepljenja“ unparijed, pri čemu pozitivan feedback podupire našu želju da iskušamo emocionalnu kompetenciju koju poboljšavamo. To povišeno samopouzdanje pomaže nam pri djelovanju. Kada se povratna informacija pruža na loš način, pregrubo, ili uopće ne postoji, može doći do obeshrabrenja i demotiviranja. Najbolji rezultati se postižu kada oni koji pružaju povratne informacije znaju kako se to izvodi i potaknuti su da to učine- te su i sami otvoreni prema povratnim informacijama o kvalitetu svojih povratnih informacija.

129

Potičite vježbanje Emocionalna kompetencija ne može se poboljšati preko

noći, jer emocionalni mozak mijenja svoje navike sedmicama i mjesecima, a ne satima i danima. Stara paradigma za razvoj pretpostavlja da do promjena dolazi dramatično i brzo: pošaljite ljude na dvodnevni seminar i „ćiribu-ćiriba“ oni se mijenjaju. Rezultat je te pogrešne pretpostavke slanje ljudi na kratke obuke koje imaju malo trajnih učinaka- štp završava samooptuživanjem (ili optuživanjem od strane nadglednika) radi nedostatka volje ili odlučnosti kad ne dođe do obećanih promjena. Jedan seminar ili radionica je početak, ali nije dovoljan sam za sebe. Ljudi bolje uče nove vještine ako im se pruže brojne prilike vježbanja kroz duži vremenski period, nego ako se ista količina vježbe nagura u jednu intenzivnu seansu. Ipak, to jednostavno iskustveno pravilo neprestano se ignoriše. Druga je pogreška provođenje predugo vremena u pričanju o kompetenciji, bez dovoljno vremena za stvarno vježbanje u kontrolisanim situacijama.

130

Pružite modele

Pri učenju novog ponašanja od goleme je pomoći pristup nekome ko odlično upotrebljava željenu kompetenciju. Mi učimo gledajući druge; ako neko može pokazati kompetenciju dobijamo životnu učionicu. Općenito, oblikujemo svoje ponašanje prema ljudima visokog statusa u organizaciji, što znači da možemo poprimiti i njihove negativne navike, zajedno s pozitivnima. Npr.Kad su radnici izloženi nadgledniku neujednačena temperamenta, recimo nekome ko arbitrarno kažnjava ljude, oni postaju manje tolerantni i grublji u vlastitom stilu rukovođenja.

131

Potičite i potkrepljujte Organizacija može pomoći ljudima poboljšati vlastitu emocionalnu

kompetenciju, ne samo nudeći programe, već i kreirajući atmosferu koja nagrađuje takva poboljšanja. Napokon, naši pokušaji promjene najuspješniji su u okolini u kojoj se osjećamo sigurnima. Da bi se razvila, kompetencija mora biti priznata- a da bi došlo do toga, mora se cijeniti na poslu, što se reflektira u kriterijima selekcije, rasporeda radnih mjesta, promocije, procjene uspjeha itd. To, primjerice, može značiti nagrađivanje napora pojedinaca za mentorstvo, kao i izgradnju treninga za emocionalnu kompetenciju u proces procjenjivanja rada: prilike za povratne informacije od 360 stepeni i obuku kompetencije.

Kako bi se ušvrstila, početna kompetencija treba biti izražena tokom stvarne situacije na poslu. Nedostatak veze između novog učenja i stvarnosti posla znači da će naučeno izlapiti. Dok „zagrijanost“ za trening nestaje, blijedi i naš entuzijazam za provođenje naučenog. Ljudi koji su prošli kroz program obuke neprestano ističu kako je klimapotpore organizacije od presudne važnosti za stepen u kojem će naučeno prenijeti na posao. Vjerovatno se optimalna klima potpore za obuku stvara kad se cijela grupa zajedno usredotoči na kultiviranje kompetencija.

132

Evaluirajte

Preporuka: prvo, uspostavite dobra mjerila uspjeha, posebno za kompetencije na koje je obuka usmjerena, a uključite i mjere uspjeha na poslu. Najbolja mjerila upotrebljavaju mjerenja prije i poslije obuke, uz longitudinalno praćenje nekoliko mjeseci nakon završetka obuke, te kontrolnu grupu koja je sastavljena slučajno. Taj je ideal teško ostvariti, pa postoje alternative, poput upotrebe osnovnih mjera u kontrolnoj grupi ili usporedbe individualnih promjena na ciljanim kompetencijama s promjenama na kompetencijama koje nisu ciljane. Ako program ne uspije, informacija se može upotrijebiti za poboljšanje slijedećeg programa.

133

5. EMOCIONALNO INTELIGENTNA ORGANIZACIJA

134

12. KAKO IZMJERITI BILO ORGANIZACIJE

Kada postoji upadljiv jaz između proglašene vizije organizacije i realne stvarnosti, neizbježne emocionalne posljedice mogu se protezati od samozaštitnog cinizma do gnjeva, pa čak i očaja. Emocionalno inteligentna organizacija mora pomiriti sva nepodudaranja između vrijednosti koje proglašava i onih prema kojima doista djeluje. Jasno određene vrijednosti organizacije, o njenom duhu i misiji vode prema odlučnom samopouzdanju u donošenju odluka u korporaciji. Rad za kompaniju koja svoj uspjeh mjeri na najsmisleniji mogući način- a ne samo prema dobiti- sam po sebi podiže moral i energiju.

Za spoznaju tih zajednilkih vrijednosti potrebna je emocionalna samosvijest na nivou cijele organizacije. Kao što svaku osobu opisuje profil jakosti i slabosti na raznim područjima kompetencija te je u nekoj mjeri svjesna svega toga- isto vrijedi i za organizacije. za svaku kompetenciju određene organizacije ti se profili mogu prikazati na svim nivoima: za svaki odjel posebno, pa niže prema manjim jedinicama i pojedinim radnim timovima.

135

Istraživanja su pokazala neke od najuočljivijih propusta koji se odnose na:

o Emocionalna samosvijest: očitati emocionalnu klimu s obzirom na to kako utiče na rad

o Postignuće: tražiti važne podatke i mogućnosti za poduzetnosto Prilagodljivost: fleksibilnost u svladavanju prepreka i izazovao Samokontrola: djelotvoran rad i pod pritiskom, bez panike, ljutnje i

gnjevao Integritet: vjerodostojnost koja stvara povjerenjeo Optimizam: nepokolebljivost i nakon neuspjehao Empatija: razumijevanje osjećaja i gledišta drugih ljudi, bilo

klijenata i kupaca ili pak kolega u organizacijio Primjena raznolikosti: iskorištavati razlike kao mogućnostio Politička svijest: razumijevati bitne ekonomske, političke i

društvene trendoveo Uticaj: vještina u strategijama uvjeravanjao Stvaranje veza: jačanje osobnih veza između udaljenih

pojedinaca i dijelova organizacije

136

Organizacija kao porodica Pravila koja nam kažu šta možemo, a šta ne možemo izraziti na

poslu dio su implicitnog ugovora koji nameće svaka organizacija. Poštovanje tih pravila je cijena koju plaćaju svi članovi organizacijske porodice.

Strah obvezuje ljude na šutnju- što nije nerazumno. Uzmimo za primjer sudbinu „tužibaba“, ljudi koji u organizaciji javno razotkrivaju njene pogreške. Studije o tužibabama u poslovnom svijetu pokazale su da njih obično ne motivira sebičnost ni osveta, nego uzvišen motiv: vjernost etici svoga zanimanja ili proglašenim načelima i misiji organizacije. no većina njih postaju žrtve u organizaciji- dobiju otkaz, proganja ih se i tuži sudu- umjesto da im se zahvali. Oni su počinili najgori grijeh: govorili su o onome o čemu se ne smije govoriti. Njihovo istjerivanje iz organizacije prešutna je poruka svima ostalima: „Sudjelujte u našoj uroti jer ćete i vi izgubiti članstvo“. Ako se tim prikrivanjem spriječava da se postave pitanja vitalna za djelotvornost organizacije, tako se ugrožava i sam opstanak te organizacije.

137

Posao je posao

Da bi organizacija postala iskrenija i otvorenija u svojoj unutrašnjoj komunikaciji potrebno je ozračje u kojem se cijeni istina, bez obzira na to kakva tjeskoba bi mogla tako nastati, ozračje u kojem se razmatraju sve strane problema. No takva, istinska rasprava moguća je samo ako se ljudi osjećaju dovoljno slobodnima da kažu što misle ne strahujući od kazne, osvete i ismijavanja.

138

Dobro upravljanje emocijama

Jedan od uglavnom zanemarenih znakova životnosti organizacije može se očitati u tipičnim emocionalnim stanjima zaposlenih. Teorija sistema kaženam da zanemariti bilo koju značajnu kategoriju podataka znači ograničiti razumijevanje i reakcije. Istraživanjem dubina emocionalnih struja u nekoj organizaciji mogu se dobiti konkretni plodovi. To ne znači da organizacija treba biti mjesto gdje ljudi jedni drugima ogoljuju svoju dušu u nekoj snomorici o uredu kao emocionalnom salonu ili grupnoj psihoterapiji. To bi bilo posve kontraproduktivno, a takvo brisanje granica izmežu radnog i privatnog života samo po sebi znak je loše emocionalne kompetencije.

139

13. SRŽ KVALITETNOG RADA

Inteligencija, u jednom od svojih temeljnih značenja, jest sposobnost rješavanja problema, svladavanja izazova ili stvaranja vrijednih proizvoda.

Znanje i stručnost raspoređeni su unutar organizacije i niko ne može ovladati svim informacijama koje su potrebne grupi da bi djelovala učinkovito- dinancijski službenik posjeduje jednu vrstu stručnosti, prodavači drugu, a istraživači treću.

Svaka organizacija je „kibernetična“, što znači da je uključena u stalne petlje povratne sprege koje se preklapaju, prikupljajući informacije iznutra i izvana te u skladu s njima prilagođava svoje djelovanje.

140

Kako maksimizirati inteligenciju organizacije

Ključ za uspješno djelovanje radnika sa znanjem- svih radnika- jest uspostava entuzijazma i predanosti, dviju kvaliteta koje organizacija može postići, ali ne silom. Samo radnici koji se odluče uključiti, koji se svojevoljno posvete svojim kolegama, mogu stvoriti zaista uspješnu kompaniju. Tu u igru ulazi emocionalna inteligencija. Kolektivni nivo emocionalne inteligencije u organizaciji određuje stepen u kojem se ostvaruje intelektualni kapital organizacije, a tim i njen ukupni uspjeh. Umijeće maksimiziranja intelektualnog kapitala leži u usklađivanju interakcija ljudi u čijim umovima je to znanje i ta stručnost.

Kada se radi o tehničkoj vještini i bitnim kompetencijama koje čine firmu konkurentnom, sposobnost da se nadmađe drugi ovisi o odnosima ljudi koji rade. Isto kao što maksimiziranje IQ malene radne grupe oisi o djelotvornom prepletanju ljudi u grupi, to vrijedi i za organizaciju u cjelini: emocionalna, društvena i politička stvarnost može povećati ili smanjiti ono što je organizacija kadra učiniti. Ako ljudi u organizaciji ne mogu dobro zajedno raditi, ako im nedostaje inicijativa, povezanost ili neka druga emocionalna kompetencija, zbog toga trpi kolektivna inteligencija.

141

Emocionalno inteligentne organizacije: pitanje posla

Težnja da se organizacije učine emocionalno inteligentnijima sve je jača, bez obzira na to služe li se organizacije tim izrazom ili ne. Kolektivna emocionalna inteligencija organizacije nije tek prosudba; ona ima konkretne posljedice.

142

Osnovne prakse u upravljanju „ljudskim kapitalom“- svojim zaposlenicima su:

Ravnoteža između ljudske i financijske strane djelokruga rada firme

Posvećenost organizacije njenoj temeljnoj strategiji Inicijativa da se potiču poboljšanja djelotvornosti Otvorena komunikacija i uspostavljanje povjerenja

kod svih dioničara Gradnja i održavanje odnosa unutar i izvan firme,

kojima se ostvaruje prednost nad konkurencijom Saradnja, podrška i razmjena sredstava Inovativnost, preuzimanje rizika i zajedničko učenje Strast za takmičenjem i neprekidno poboljšavanje

143

Potreba za postignućem

Što je veći stepen složenosti posla i ovlasti koje ga prate, to je veći uticaj iznimno kvalitetnog rada na ukupan učinak. Posljedice odabira su jasne: što je veći nivo radnog mjesta, to se više isplati odabrati pravu osobu za taj posao. Promjene nisu samo u povećanoj dobiti, nego i na „tvrdim“ područjima poput produktivnosti, povećane prodaje i smanjenih troškova proizvodnje, ali i na „mekim“ područjima, kao što su visok moral i motivacija, veća saradnja i manja stopa otkaza i gubitak darovitih zaposlenika.

144

1. DODATAKEmocionalna inteligencija Ona se odnosi na sposobnost prepoznavanja vlastitih osjećaja i osjećaja drugih ljudi, motiviranja sebe i dobrog upravljanja emocijama u sebi i svojim odnosima. Ona opisuje sposobnosti koje se razlikuju od akademske inteligencije, čisto kognitivne sposobnosti koja se mjeri koeficijentom inteligencije, ali su joj komplementarne. Mnogi ljudi koji su pametni na papiru ali im nedostaje EQ na kraju rade za ljude koji imaju niži IQ od njih, ali posjeduju nadmoćne vještine emocionalne inteligencije.

Salovey i Mayer definirali su emocionalnu inteligenciju kao sposobnost praćenja i upravljanja vlastitim i tuđim osjećajima, te usmjeravanje mišljenja i djelovanje uz pomoć osjećaja.

145

Mobbing- psihičko nasilje nad radnicima

146

U V O D

Zbog psihičkog nasilja nad radnicima brojna preduzeća u svijetu, a i u Bosni i Hercegovini, trpe velike gubitke. Tim nasiljem ugroženo je i ljudsko dostojanstvo što odudara od svih civilizacijskih načela i vrijednosti. U posljedenje

vrijeme u svijetu, a odnedavno i kod nas sve češće govorimo o psihičkom maltretiranju radnika na poslu.

147

PSIHOLOGIJA

Sredinom XIX vijeka pojedini naučnici, prije svega fizičari i fiziolozi, počinju egzaktnijim metodama, a posebno eksperimentima, da ispituju i psihološke pojave. Radom ovih istraživača formira se psihologija kao samostalna empirijska nauka. Psihologija počinje naglo da napreduje od trenutka kada se umjesto slobodnog razmatranja i izvođenja općih postavki iz nedovoljnog broja nedovoljno provjerenih podataka pristupa sistematskom posmatranju psihičkih pojava, a prije svega eksperimentima.

148

PSIHOLOGIJA MENADŽMENTAPsihologija menadžmenta podrazumjeva vladanjevještinama emocionalne inteligencije koje su sastavnidio filozofije poslovanja svake organizacije.Ne postoji definicija niti konačan spisak životnihvještina. Izbor određenih vještina, psihosocijalnih Iinterpersonalnih zavisit će od tema i specifičnih uslovau određenim situacijama.

Četri osnovna segmenta istraživanja Psihologijemenadžmenta su :osobine uspješnih lidera,rukovođenje kao interakcija, stil rukovođenja i funkcijamenadžmenta.Prema ovim segmentima se vrši psihološko određenjerukovođenja, odnosno menadžmenta.

149

„Problem nije samo u mladim radnicima, to vrijedi i za neke zrele menadžere, no svijet je pun dobro uobraženih, nekad obečavajućih muškaraca i žena koji su došli do granice svojih mogućnosti- ili još gore, koji su podbacili- zbog presudnih nedostataka u emocionalnoj inteligenciji.“

J.Bajraktarević

150

PSIHOLOŠKE INTERAKCIJE

“Svi psihološki i psihosocijalni načini na koji članovi iste grupe ljudi vrše uticaj jedni na druge, ili grupa na svoje članove, ili jedna grupa na drugu grupu, nazivamo psihološkim interakcijama”

Postoje četiri dimenzije interakcije pojedinaca u radnoj sredini: uticaj, interpersonalno posredovanje, relaciona kreativnost i predvođenje tima.

151

„Pravila na poslu se mijenjaju. Ocjenjivanje se obavlja prema novim mjerilima, nije bitna samo inteligencija, ni obrazovanje i stručnost, već i umješnost kojom se nosimo s vlastitom osobom, kao i s drugima. Ta se nova mjerila sve više primjenjuju prilikom odlučivanja ko će biti zaposlen, a ko ne, ko će biti otpušten, a ko zadržan, ko zaobiđen, a ko unaprijeđen, predviđaju za koga je najvjerovatnije da će biti nenadmašan radnik, a ko bi mogao kočiti zajednički rad. Ako ste dio menadžerskog tima, morat ćete razmisliti hoće li vaša organizacija poticati te sposobnosti ili ih zanemariti. Organizacija će biti uspješna i produktivna u mjeri u kojoj ozračje u njoj bude podržavalo te sposobnosti. Do maksimuma ćete podići inteligenciju grupe, naime sinergijsku interakciju najvrijednijih talenata pojedinih osoba.“ Jasna Bajraktarević

152

POJAM MOBBING Mobbing je psihološki teror koji uključuje nasilnu i neetičku

komunikaciju koja je usmjerena od strane jednog ili više individualaca najčešće prema jednoj osobi, koja se pritom nalazi u bespomoćnoj poziciji. Usmjeren je na isključivanje, kažnjavanje i ponižavanje određene osobe.

Najčešća ponašanja koja mobbing uključuje su neprimjerene šale, ogovaranja, optuživanja, emocionalno zlostavljanje i javno diskreditiranje. Do traumatizirane pozicije, pojedinca dovodi kontinuirano i metodičko korištenje taktika koje zlostavljanom ostavljaju dojam da se mobbing pojavljuje ali bez konkretnih dokaza.

153

Koja su moguća riješenja mobbinga ?

Jedno od najkvalitetnijih i najadekvatnijih rješenja je potražiti stručnu pomoć. Činjenica je da žrtva mobbinga neće dobiti adekvatnu pomoć u samom

poduzeću u kojem radi te da ne treba očekivati pomoć od human resourcea u poduzeću jer njima je u ovom slučaju u interesu da se brinu za interese

vlasnika, a ne zaposlenika.

154

POVIJEST MOBING-a

Mobing je specifičan oblik ponašanja na radnom mjestu, kojim jedna osoba ili grupa sistematski psihički zlostavlja i ponižava drugu osobu, s ciljem ugrožavanja njenog ugleda,časti, ljudskog dostojanstva i integriteta, sve do odlaska s radnog mjesta.

Sustavno proučavanje mobing-ponašanja počelo je prije dvadesetak godina ,tačnije

1980-tih. Naziv je stvoren od engleskoga glagola to mob, što znači nasrnuti u masi, bučno navaliti na nekoga, i imenice “mob” koja znači rulja, gomila,

puk, svjetina, ološ, a skovan je prema istraživanjima Konrada Lorenza koji je opisao ponašanje nekih životinja koje se udruže protiv jednog člana, napadaju ga i istjeruju iz zajednice, ponekad ga dovode i do smrti.

155

Vrste mobinga

Postoje dvije vrste mobinga, s obzirom na smijer akcija, a to su okomiti i vodoravni mobing.

Okomiti mobing događa se kada pretpostavljeni zlostavlja jednog

podređenog radnika, ili jednog po jednog dok ne uništi cijelu skupinu, zato se još naziva i bossing, ili kada jedna skupina

radnika zlostavlja pretpostavljenog, što se događa u 5% slučajeva.

Horizontalni mobing odvija se između radnika na jednakom položaju u

hijerarhijskoj ljestvici.Osjećaj ugroženosti, ljubomora i zavist mogu potaknuti želju da

se eliminiše neki kolega, pogotovo ako postoji uvjerenje da njega eliminacija vodi

napretku u karijeri.

156

MOBING PREMA HEINZU LEYMANN-u Prvi znanstvenik koji je počeo istraživati ovaj fenomen bio je njemački

psiholog Heinz Leymann. On je i prvi upotrijebio naziv “mobbing” za određena ponašanja na radnom mjestu, odredio njegove karakteristike, posljedice na zdravlje, a osnovao je i kliniku za pomoć žrtvama. Prema Leymannu “mobbing ili psihološki teror u poslovnom životu odnosi se na neprijateljsku i neetičku komunikaciju koja je usmjerena na sistematičan način od strane jednog ili vuše pojedinaca, uglavnom prema jednom pojedincu, koji je zbog mobbinga stavljen u poziciju u kojoj je bespomoćan i u nemogućnosti da se odbrani i držan u njoj pomoću stalnih maltretirajućih aktivnosti.

157

KARAKTERISTIČNE ŽRTVE MOBING-a

Čitava skupina radnika zbog unutrašnjih problema, napetosti i ljubomore može izabrati jednog radnika “žrtvenog jarca” na kojem će dokazati da su snažniji i sposobniji. Prema istraživanjima, karakteristične žrtve mobinga su “poštenjaci” odnosno osobe koje su uočile i prijavile nepravilnosti u radu, tjelesni invalidi, mlade osobe tek zaposlene i starije osobe pred mirovinom, osobe koje traže više samostalnosti u radu, osobe koje nakon godina besprijekornog rada traže priznavanje radnog položaja i povećanje plate, te višak radne snage. To su također i pripadnici manjinskih skupina, različite vjeroispovjesti, etničkog podrijetla, spola, vrlo kreativne osobe, bolesnici te zadnje zaposleni u nekom preduzeću.

158

4.1. Gdje se najčešće događa mobing?

Državna uprava i odbrana :14% Školstvo i zdravstvo, hotelijerstvo i restorani, transport i

komunikacije : 12% Trgovina : 9% Rudarstvo i prerađevinska industrija : 6% Finansijsko posredovanje i građevinarstvo : 5% Električna energija i vodoprivreda, poljoprivreda i ribarstvo : 3%

159

5. FAZE MOBING-a

U prvoj fazi mobinga, kao njegova moguća osnova, pojavljuje se neriješen sukob među saradnicima, a posljedica su poremećeni međuljudski odnosi. Izvorni se sukob ubrzo zaboravlja, a zaostale agresivne težnje usmjeravaju se prema odabranoj osobi.

U drugoj fazi potisnuta agresija eskalira u psihoteror. U vrtlogu spletki, poniženja, prijetnji, psihičkog zlostavljanja i mučenja, žrtva gubi svoje profesionalno i ljudsko dostojanstvo.Počinje se osjećati, a naposljetku doista i postaje manje vrijednim subjektom kojiu svojoj radnoj okoloni gubi ugled, potporu i pravo glasa.

U trećoj fazi već obilježena i neprekidno zlostavljana osoba postaje ”vreća za udarce”, ”dežurni krivac” za sve propuste i neuspjehe kolektiva.

Četvrta faza je karakteristična po očajničkoj ”borbi za opstanak” žrtve, u koje se tada pojavljuje sindrom izgaranja na poslu, tj. hronični sindrom umora,psihosomatski ili depresivni poremećaji.

U petoj fazi, uglavnom nakon višegodišnjeg terorisanja,žrtve obolijevaju od hroničnih bolesti i poremećaja, napuštaju posao ili posežu za suicidnim izlazom.

160

5.1. Klinička slikaKako su posljedice prvobitnog stresa, uzrokovanog mobingom, u nastavku procesa fiziološki poremećaji i bolesti koje u pravilu otkriva ljekar, simptomi se vrlo često ne dovode u vezu s psihoterorom na radnom mjestu.

5.2. Teškoće prepoznavanjaZbog gotovo bezazlenog početaka, vrlo sporog i pritajenog razvoja, žrtvama nije lako da spoznaju da se mobing događa baš njima.Ugrožene osobe rijetko uočavaju početak procesa. Razlozi zbog kojih njihove kolege i nadređeni s njima neprijateljski postupaju jednostavno im nisu jasni.

5.3.Fizički i seksualni nasrtajiPosebni oblik mobinga su fizički i seksualni nasrtaji na radnom mjestu. Kod nas se o mobingu malo govori pa informisanjem treba uticati na zaposleneda prepoznaju tu pojavu na svom radnom mjestu i kako mobing na radnom mjestu utiče na pojavu fizičkih i psihičkih poremećaja.

161

6. ZDRAVSTVENE POSLJEDICE MOBING-a

Fizički poremećaj- hronični umor, probavne smetnje, prekomjerna tjelesna težina ili mršavljenje, nesanica, različiti bolni sindromi, smanjen imunitet, povećanja potreba za alkoholom, sedativima,cigaretama...

Emocionalni poremećaj- depresija, burn-out sindrom, emocionalna praznina, osjećaj gubitka životnog smisla, ansioznost, gubitak motivacije i enuzijazma, apatija ili hipomanija, poremećaj prilagodbe.

Bihevioralni simptomi – iritabilnost, projektivnost, nekritično rizično ponašanje, gubitak koncentracije, zaboravnost, eksplozivnost, grubost, pretjerana osjetljivost na vanjske stimuluse, bezosjećajnost, rigidnost, stalna okupiranost poslom, obiteljski problemi, razvod braka, suicid žrtve.

Intenzitet i vrsta posljedica zavisi od tri kategorije faktora:1. intenzitetu mobinga / moralnog zlostavljanja2. dužini trajanja i3. karakteristikama žrtve / crtama ličnosti

162

7. MOBING U BOSNI i HERCEGOVINI Naime, Bosna i Hercegovina je od 1992. godine direktno bila suočena s ratnim zbivanjima te je zbog rata i nesigurnosti zaobiđena za direktna strana ulaganja u nove proizvodne procese. Ubrzo nakon toga uslijedila je i neuspjela privatizacija s gašenjem većeg dijela proizvodnje. Došlo je do gubitka brojnih radnih mjesta pa se pojavila velika nezaposlenost i pad standarda.Stalne promjene i krize u različitim firmama, zatim, stalni pritisak da se zadrži posao, da se zadovolje zahtijevi posla koji se stalno mijenjaju, troma i visokokorumpirana državna administracija, mnoge birokratske barijere, sporo i neefikasno sudstvo, sve to je na neki način dovelo do teškog i brzog sređivanja stanja kod nas u društvu, a najviše se odrazilo na radnike.

8. MOBING U HRVATSKOJ

Prvi put pojam mobbinga uveden je u Hrvatskoj godine 2000. na 8. konferenciji hrvatskih psihologa u Zagrebu.Zlostavljanje ili mobing na radnom mjestu, pojam je koji je u Hrvatskoj tek odnedavno poznat, a razlozi su velika nezaposlenost, stalne promjene i krize u tvrtkama, zemlja u tranziciji... Sve te promjene daju mogućnost za uznemiravanje i zlostavljanje radnika na radnom mjestu.

163

9. MOBING U EUROPI

13 miliona žrtava nasilja na radnom mjestuČak trinaest miliona radnika u zemljama članicama Evropske unije bilo je meta mobinga odnosno nasilja na radnom mjestu. Tri miliona radnika trpilo je na poslu fizičko nasilje, a šest miliona njih imalo je fizičke obračune sa kolegama izvan radnog mjesta.Tri miliona radnika u EU bilo je meta seksualnog zlostavljanja na poslu.

164

10. REKORDNA ODŠTETA ZA MOBBING

Inače rekordna odšteta od 300.000 eura za doživljeni mobing dodijeljena je novinarki talijanske izdavačke kuće Mondatori. Ona je za tu kuću radila od

1980. godine, putovala po cijelom svijetu i slala zapažene članke i intervjue. Problemi s novim urednikom počinju 1995. godine. Kada joj se čaša prelila, podigla je tužbu protiv Mondatorija za psihološko maltretiranje na poslu i

dobila ovu zasad rekordnu odštetu.

165

Možemo zaklučiti da je mobbing :

Specifičan oblik ponašanja na radnom mjestu, kojim jedna osoba ili skupina njih sustavno psihički, odnosno moralno zlostavlja i ponižava drugu osobu sa ciljem ugrožavanja

njezina ugleda, časti, ljudskog dostojanstva i integriteta, sve do eliminacijes radnog mjesta.

166

Vođenje sastanaka

167

U mnogim organizacijama postoji bar jedna stvar oko koje se svi slažu: »Sastanci su grozni!«.

PITANJA KOJA ĆEMO RAZMATRATI :

I Determinante uspešnosti sastanaka

II Način rukovođenja kao najznačajniji faktor uspešnosti sastanka

III Vodič za vođenje sastankaIV Kako da budete dobar

učesnik na sastanku?

168

I Determinante uspešnosti sastanka

Da li će se iskoristiti potencijal grupe zavisi od niza faktora, kao što su:

1. Veličina i sastav grupePrednosti: veći broj ljudi – veći broj informacija i

mogućih rešenjaOpasnosti: veći broj ljudi veća je verovatnoća za stvaranje

klika i koalicija i teško se postiže konsenzusPreporuke: optimalan broj učesnika za rešavanje

problema je 5, što je potrebno modifikovati u zavisnosti od problema i sastava grupe

169

2. Grupna kohezija i grupno mišljenje:

Prednosti: slične vrednosti, stavovi, motivacija za funkcionisanje grupe i slično.

Opasnosti: težnja ka uniformnosti i »grupnom mišljenju«

Preporuke: a) stimulisanje iznošenja mišljenja i koja se razlikuju od mišljenja većine;

b) uvođenje tajnog glasanja

170

3. Ličnost članova:

Prednosti: grupa sa komplementarnim članovima je produktivnija

Opasnosti: u nastojanju da privuku pažnju pojedini članovi će ometati rad sastanka

Preporuke: a) poznavanje učesnika i priprema za eventualne situacije,

b) ignorisati ili kanalisati diskusiju

171

4. Fizičko okruženje

Važno: eliminisati ometajuće faktore

Preporuke: a) raspored sedenja koji omogućava nesmetanu komunikaciju,

b) dogovor oko potencijalnih ometajućih faktora (mobilni telefoni, neke druge obaveze, pušenje i slično....

Na vašem primeru šta prepoznajete kao ometajuće faktore? Pokušaj dogovora:

172

5. Razlike u statusu

Neophodnost: različite uloge i položaji Opasnosti: razlike u statusu mogu biti inhibitorni faktor.....Preporuke: definisati status učesnika i dati dozvolu za

otvorenu diskusiju i iznošenje mišljenja

Na primer: “Na ovom sastanku mi smo ravnopravni u iznošenju mišljenja. Znam da imate dobar uvid u posao koji radite i nema razloga da svoje mišljenje i predloge ne iznesete ovde u cilju boljeg rada naše kompanije. Takav pristup ću veoma ceniti naravno kao osnovu za donošenje konačnih odluka!”

Za početak koristite tehniku brainstorming-a kako bi ljude vodili ka slobodno-kanalisanoj komunikaciji

173

6. Kvalitet rukovođenja ***

Važnost: najvažniji faktor uspešnosti sastanaka

Opasnost: da dominira u diskusiji, a ne u vođenju sastanka procesa

Preporuke: posvetiti pažnju i vreme pripremi; biti uspešan posmatrač i učesnik; negovati orijentaciju ka ljudima i ka zadacima.......

174

II Način rukovođenja kao najznačajniji faktor uspešnosti sastankaŠta znači orijentacija ka zadatku u vođenju

sastanaka?

Ponašanje rukovodioca orijentisano na zadatke na sastanku dovodi do:

sistematičnosti u komunikaciji, vrednovanju i analizi informacija i ideja i do rešavanja problema tj. donošenja racionalnih

odluka.

175

Šta znači orijentacija na ljude u vođenju sastanaka?

Ponašanje rukovodioca usmereno na ljude (grupno podržavanje) ima funkciju:

povećanja kohezivnosti, poboljšanja interpersonalnih odnosa, rešavanja konfliktnih situacija otvaranja kanala komunikacije zadovoljenja potreba članova za prihvatanjem,

poštovanjem i angažovanjem.

176

Oblici ponašanja orijentisani na zadatak

Oblici ponašanja orijentisani na ljude

1. Struktuiranje procesa 1. Uloga vratara

2. Stimulisanje komunikacije

2. Uspostavljanje harminičnih odnosa

3. Klasifikovanje komunikacije

3. Podržavanje

4. Sumiranje 4. Definisanje standarda

5. Testiranje konsenzusa 5. Procesna analiza

Zajedničko = vraćanje na temu Zajedničko = otvaranje komunikacije

177

III Vodič za vođenje sastanakaPriprema za satanak – obuhvata odrednice: ŠTA je cilj sastanka, KO će biti učesnici, pravljenje DNEVNOG REDA - redosled tačaka je

jedan od ključeva uspeha,

informisanje ljudi šta treba da urade da bi se pripremili za sastanak – vodite sastanak i u toku pripreme!

Kako se rukovodilac priprema za sastanak u toj meri će sastanak biti uspešan!

178

Otvaranje i vođenje – pozdrav, eventualno predstavljanje prisutnih, dogovor oko mogućih ometajućih faktora.

Rukovodilac većinu vremena treba da posveti slušanju, održavanju diskusije i rezimiranju. Ako iznosi vlastite stavove treba jasno da naglasi da je to njegovo mišljenje, a ne mišljenje grupe u celini.

Osoba koja vodi sastanak mora biti ujedno čvrsta i uviđavna – to znači ostati na liniji zadatka (teme) uz otvaranje prostora za

mišljenje prisutnih.

179

Završetak sastanka – na kraju rukovodilac treba da rezimira šta se dešavalo, koje su odluke donete i šta je dogovoreno da se preduzme.Preporučujemo taksativan način interpretacije.Ne zaboravite naredni sastanak započeti taksativnim izveštajem šta je realizovano od dogovorenog.

Neke male napomene od pomoći:

Struktuirajte sastanak na papiru. Značajno je za vas i za onoga koji vodi zapisnik.

180

IV Kako da budete dobar učesnik na sastanku?

Upoznajte temu o kojoj će se raspravljati i prikupite potrebne informacije.

Dođite na vreme. Slušajte ŠTA ljudi govore umesto..... Razmislite pre uzimanja učešće u diskusiji. Govorite kratko i jasno i držite se teme – pribeleška za početak nije na

odmet

Uloga zapisničara Potrebne instrukcije i/ili iskustvo. Najbolji način da zapisničar

odluči koliko toga treba zabeležiti je da postavi pitanje »Da nisam prisutan šta bih trebao/la da znam?«.