www.themegallery.com

LOGO

OSNOVI MENADŽMENT

A

Doc.dr.sc. Enes Huseinagićhuseinagic_e@hotmail.com

Definiranje menadžmentaRiječ menadžment, kao prevedenica engleske riječi

management, se u najširem društvenom smislu, možepoistovjetiti s pojmom procesa i koordinacije efikasnokorištenih ljudskih i materijalnih resursa, kako bi sepostigli određeni ciljevi.

Menadžment je vrlo složen pojam te ga je mogućepromatrati i definirati s različitih aspekata, kao što suposlovni proces, nosioci određenih funkcija upoduzeću, vještina, naučna disciplina, profesija ilifunkcija u preduzeću.

Ne postoji generalno prihvaćena definicija „menadžmenta“ kao aktivnosti, iako je još uvijek prihvaćena ona definicija koju je dao Henri Fayol. Njegova generalna izjava o menadžmentu, po mišljenju mnogih, ostaje validna još uvijek i nakon više od 90 godina, i usvojena je od strane skorašnjih pisaca, kako je istaknuto u narednom tekstu.„Upravljanje je predviđanje i planiranje, organiziranje, komandovanje, koordiniranje i kontrola“ (H. Fayol, 2006);„Menadžment je socijalni process ... proces koji se sastoji od ... planiranja, kontroliranja, koordiniranja i motiviranja“ (E.F.L. Brech, 1957);„Upravljanje je operacijski proces koji je primarno najbolje definisan analizom menadžerskih funkcija... Pet osnovnih menadžerskih funkcija su: planiranje, organiziranje, zapošljavanje, upućivanje i vođenje, i kontroliranje“ (Koontz i O'Donnell, 1984);

„Pet područja menadžmenta konstituiraju osnovu proaktivnog performansa u našem haotičnom svijetu: (1) opsesija odgovora prema konzumentima, (2) konstantno inoviranje u svim područjima organizacije, (3) partnerstvo-sveukupno učestvovanje u stvaranju i dijeljenju povjerenja između ljudi povezanih sa organizacijom, (4) vođenje koje voli promjenu (umjesto opiranja sa istom) i stvaranje i dijeljenje inspirirajuće vizije, i (5) kontrola na načine jednostavne podrške sistemima koji ciljano mjere „ispravne stvari“ za današnje okruženje (T. Peters, 1988);Definicije koje su predložili Brech, Koontz i O'Donnell više predstavljaju naglašavanje promjena. Npr., Fayol-ovo korištenje termina „komanda“ je dato u korist „motivacije“ (Brech), ili „upućivanje i vođenje“ (Koonttz i O'Donnell). Gledište Toma Petersa na menadžment, stavlja akcenat na to šta je menadžment i naglašava šta je to što menadžeritrebaju raditi.

Veliki broj autora prihvatio je “procesni” pristupdefiniranja menadžmenta.

“Menadžment je proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojem pojedinci, radeći zajedno u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve” (Weihrich i Koontz: “Menedžment”, MATE, Zagreb, 1998., str. 4.).Ovakva opća i polazna definicija zahtijeva i nadopune:

- menadžeri izvršavaju funkcije planiranja, organiziranja, kadrovskog popunjavanja, vođenja i kontroliranja;- menadžment se može primijeniti u bilo kojoj vrsti organizacije;- odnosi se na menadžere svih organizacijskih razina;- cilj svih menadžera je stvoriti višak vrijednosti;- upravljanje se bavi proizvodnošću, što pretpostavlja učinkovitost i efikasnost.

Slika ilustrira glavne teorije menadžmenta:

Treba istaknuti da su mnoge definicije menadžmenta ekstremno “široke”. Zapravo, ne ističu da je „menadžment“ proces koji omogućava organizacijama da postave i postignu svoje objektive putem planiranja, organiziranja i kontroliranja njihovih resursa, uključujući postizanje obaveze svojih uposlenika (motiviranje). Posljednjih dvadeset godina, nekoliko autora (npr. Stewart, Mintzberg) su pokušali da promijene ovaj generalni pristup te idu ka orijentiranijim analizama onoga što zapravo menadžeri rade.

Mintzberg (1973.), npr. izvještavajući o svojoj opsežnoj studiji o menadžerskom radu, podvlači brojne ključne uloge koje se regularno pojavljuju u takvom radu. On opisuje ove uloge kao organizacijske skupove ponašanja identificirane sa pozicijom, i sublimira ih u tri osnovne grupe:

- interpersonalna uloga,- informacijska uloga,- odlučivačke uloge.

Ključne uloge menadžera su ilustrirane u slijedećoj tabeli (Mintzberg, 1973. u Cole, 1996:5):

Iako su ove uloge prepoznatljive, još uvijek su definirane vrlo uopćeno, i postoji dodatni problem koji poneki od njih je u interakciji sa ne-menadžerskim poslovima (npr. posmatrač, pregovarač).

Interpersonalneuloge

Informacijske uloge

Odlučivačke uloge

oblikovana posmatrač interpretirajuća

vođa rasprostranjena nosilac ometnje

međupovezana govornik lokator resursa

pregovarač

Stewartova (1994.), trudeći se da definira menadžment, pokazuje kako je teško proizvesti dovoljno fokusiran i razumljiv odgovor. Ona ističe da ustvari ne postoji samo jedna, već tri kategorije pozicije menadžmenta: prva - nivo proizvodi direktnu odgovornost za druge ljude, druga - odgovornost za druge menadžere, i treća - odgovornost za multiple funkcije („opći menadžer“). U svakoj od ovih funkcija nosilac posla se suočava sa nekoliko krucijalnih težnji:

- učenje, u smislu šta to znači biti menadžer na tom određenom nivou (npr. koju ulogu treba igrati),- učenje, kako unaprijediti sposobnost prosuđivanja drugih (jer će se morati oslanjati jedni na druge kako se zadaci budu delegirali),- učenjem kako razumjeti nečije kapacitete i slabosti,- učiti kako se nositi sa stresom.

Potraga za „upotrebljivom” definicijom „menadžmenta“ koja nije previše generalna se nastavlja. U zadnje vrijeme, stručna literatura se suočava sa menadžmentom kao skupom aktivnosti koji uključuje:

- planiranje, - organiziranje, - motiviranje i - kontroliranje.

Ovaj pristup pomaže u omogućavanju rada menadžmenta u istraživačke svrhe.

Danas se razlikuje koncept „menadžmenta” od koncepta „administracije”. Ranije su ovi koncepti bili manje - više inter-promjenjivi. Sam Fayol je koristio francusku riječ administracija da označi ono što bi se danas shvatalo kao „menadžment“ u njegovom orginalnom tretiranju ove teme. To također smatra i Lyndall F. Urwick. Posljednjih pedeset godina, termin „menadžment“ se puno shvata kao „uključivanje“ nego „administracija“, što je imalo tendenciju da bude shvaćen kao oskudniji proces razvoja i održavanje procedure, npr. kao u kancelarijskoj administraciji. Na „administraciju“ se posmatralo primarno kao na aspekt organiziranja, dok se „menadžment“, brine o planiranju, kontroliranju i motiviranju uposlenika.

O bilo kojem gledištu pri definiranju menadžmenta, može se realno raspravljati unutar konteksta organizacije. Brech (1965.) je opisao organizaciju kao „okvir procesa menadžmenta“. Mora se uzeti u obzir, da ovaj „okvir“ autori objašnjavaju na nekoliko načina.

Definicija organizacije još nije u potpunosti prihvaćena mada postoje neki uobičajeni prihvaćeni elementi organizacija kao što su svrha, ljudi i strukuktura. To je istaknuto u slijedećim definicijama:

„Organizacije su zamišljene ljudske strategije dizajnirane za postizanje određenih objektiva“ (Argyris, 1960).

„Ako su organizacije sistemi ponašanja dizajnirani da omoguće ljudima i njihovim mašinama postizanje ciljeva, organizacijski oblik mora biti pridružena funkcija ljudskih karakteristika i prirode okruženja zadatka“ ( Simon, 1976).

„Organizacije su sistemi međuovisnih ljudskih bića“ (Pugh, 1990).

„Organizacije su postavljene za postizanje svrha koje pojedinci ne mogu sami postići. Tada organizacije obezbjeđuju značenje rada sa drugima radi postizanja ciljeva... koji su određeni onim tko je u najboljoj poziciji da utiče na njih... Ključna karakteristika organizacija jeste njihova kompleksnost“ (Stewart, 1994).

Pri analiziranju teorije menadžmenta, pristupi teoriji organizacije imaju tendenciju da prate klasične ljudske odnose i sistemske perspektive. Klasični pristup koncentrira pažnju na strukturu organizacije i sve ostalo što je potrebno da se ona održi (organizacijski dijagrami, procedure, kanali komunikacije, itd.).

Pristup „ ljudski odnosi ”, ljude prikazuje kao organizaciju. Stoga je od suštinskog značaja prvo razmatrati probleme grupnih i individualnih potreba prije nego stvari kao npr. struktura, nivoi autoriteta, odlučivanje. Obogaćivanje posla je tipični primjer pristupa ljudskih odnosa dizajniranju organizacije.

Sistemski pristup ima za cilj opisati organizaciju u kontekstu otvorenih sistema, koji odgovaraju eksternim i internim uticajima u razvijanju i postizanju njihovih objektiva.

Ključna područja pažnje za sistemske teoretičare uključuju odnose između formalnih i neformalnih (ili neoficijelnih) organizacija, eksterne okoline, pitanje granica, organizacijske kulture i uticaja tehnologije.

Kontingencijski pristup ima za cilj razvoj teorije sistema balansiranjem brojnih ključnih organizacijskih varijabli unutar datog konteksta (i eksternog i internog). Ovaj pristup je usvojen od većine modernih teoretičara u njihovoj potrazi za optimalnim organizacijskim profilom - struktura, strategijom, zapošljavanjem, itd.

Posljednjih pedeset godina uticaj bihevioralnih nauka na studije o ljudima na radnom mjestu vodilo je ka razmatranju teorije organizacije preko teorije menadžmenta. Na menadžment se više nije gledalo kao na kontrolirajući faktor u radnim organizacijama, već se on posmatrao kao funkcija organizacije. Težište je bilo da se omogući da se organizacijska svrha definira i upotpuni usvajanjem promjene i održavanjem radnog balansa između varirajućih, i konstantno konfliktnih, pritisaka pri radu u organizacijama.

Handy (1993.) je u diskusiji o ulozi menadžera, istakao da su ključne varijable sa kojima se menadžer mora suočavati sljedeće:

- ljudi,- rad i strukture,- sistemi i procedure.Ove varijable se ne mogu rješavati izolirano, već

unutar ograničenja sredine u kojoj Handy nalazi tri krucijalne komponente:

- ciljeve organizacije,- dostupnu tehnologiju i- kulturu organizacije (vrijednosti, uvjerenja, itd.).Svi ovi faktori su međusobno povezani, pa će

promjena jednog biti povezana sa promjenom drugog faktora. Uspješno upravljati znači balansirati ove faktore na način koji je kompatibilan potrebama organizacije u određenom vremenskom periodu, što je primarno kontingencijskom pristupu menadžmenta.

Sistematski pristup organizacijama je baziran na tri glavna elementa:

- input, - razgovor i - feedback.

Proces menadžmenta se „ brine ” o sva tri elementa, posebno o procesima konverzacije organizacija. Drucker (1955.) je prvi istakao, da se menadžment brine o „ sistemskoj organizaciji ekonomskih resursa “ i zadatak mu je da ove resurse učini produktivnim.

Slijedeće projekcije menadžmenta predstavljaju ideju menadžmenta kao proces konverzacije, opisuje njegove osnovne elemente i naglašava da je menadžment orijentiran prema rezultatima kao i djelovanju.

Funkcije menadžmentaMenadžment nije izolirana aktivnost. To je

prije svega opis varijacije aktivnosti koje izvode oni članovi organizacija čija je uloga ta da je „menadžer“ neko tko ili ima formalne odgovornosti za rad jedne ili više osoba u organizaciji, ili je odgovoran za obaveze specijalističkog nadzora u svrhu podrške ključnih menadžmentskih aktivnosti. Ove su aktivnosti generalno grupirane u terminima aktivnosti planiranja, organiziranja, motiviranja, i kontroliranja. Ove grupacije opisuju aktivnosti koje predstavljaju ono što menadžeri izvode u praksi, primarno u terminima njihovih input-a apliciraju to kako na pozicije supervizije i juniorskog menadžmenta, tako i na uloge srednjeg i seniorskog menadžmenta.

Grupiranje aktivnosti menadžera se mogu sumirati na slijedeći način:

- planiranje – odlučivanje o objektivnosti ili ciljevima organizacije i pripremama za njih,- organiziranje – određivanje aktivnosti i iznalaženje odgovora za postizanje planova, koordiniranje aktivnosti i odgovornosti u odgovarajuću strukturu,- motiviranje – susret sa socijalnim i psihološkim potrebama uposlenika za upotpunjavanje organizacijskih ciljeva,- kontroliranje – aktivnosti monitoringa i evaluacije, i obezbjeđivanje korektivnih mehanizama.

Ove tradicionalne grupacije “POMC pristup” su definirane tako da predstave okvir menadžmenta. Treba istaći da one ne dimenzioniraju proces, već nude odgovor šta konstituira menadžment, ali su i adekvatan način opisivanja ključnih aspekata rada menadžera u praksi.

Ovaj pristup se radije fokusira na funkcije (inputs) menadžera nego na rezultate (outputs). Također, ignorira elemente uloge menadžerskog posla, i ne uzima u obzir različite nivoe menadžerskog posla.

Planiranje je aktivnost koja uključuje odlučivanje o brojnim ishodima, organizacijskim ciljevima (objektivama), značenjima (planovima), sprovođenju (načelima), i rezultatima. To je aktivnost koja zauzima mjesto nasuprot (1) organizacije eksterne okoline, i (2) organizacije internih snaga i slabosti. Planiranje može trajati dugo, (u strateškom i korporativnom paniranju) ili kratko (u postavljanju godišnjih odjelnih budžeta). Dugotrajno planiranje obično pretpostavlja vremensko razdoblje od 5 godina pa i duže. Kratkotrajno planiranje može biti bilo koji period od trenutne budućnosti (kriza menadžmenta) pa do jedne godine. Planovi se moraju operacionalizirati. Ovo uključuje detaljnu organizaciju i koordinaciju zadataka, te ljudskih i materijalnih resursa koji su potrebni za izvođenje.

Motivacijske aktivnosti menadžera su primarno praktične u njihovoj namjeri kada, pri postavljanju planova i izvršavanja istih, menadžeri moraju zadobiti obavezivanje od strane uposlenika. To je primarno pitanje vođenja ili stila menadžmenta.

Aktivnosti kontrole se brinu prije svega o mjerenju napretka i ispravljanju devijacija. Osnovne funkcije kontrole su:

- uspostavljanje standarda performansi,- mjerenje aktuelnih performansi nasuprot standarda,- korektivno djelovanje kada je prigodno.

Aktivnosti kontroliranja djeluju kao feedback mehanizam za sve menadžerske akcije. Stoga, njihova upotreba je krucijalna za uspjeh menadžmenta.

Weihrich i Koontz (1998.) kao i ostali navedeni autori (Cole, Argyris, Simon, Pugh, Stewart,...), ističu da je osnovni zadatak menadžera da učinkovito i efikasno preoblikuje inpute u otpute. Slika ilustrira model inputa i outputa:

Proces može biti preoblikovan i posmatran iz različitih perspektiva. Autori literature o menadžmentu gledaju na proces preoblikovanja u skladu sa svojim osobnim pristupom menadžmentu.

Najobuhvatniji i najkorisniji pristup u artikuliranju posla menadžera je onaj u kojem se kao okvir za organiziranje znanja o upravljanju koriste menadžerske funkcije:

- planiranje, - organiziranje, - kadrovsko popunjavanje (upravljanje ljudskim resursima), - vođenje i - kotroliranje.

Uočava se da se proces menadžmenta može posmatrati i sa aspekta “odigravanja” uloga.

Slika ilustrira proces menadžmenta:

Minzberg je ulogu menadžera definirao kao skup ponašanja koji je karakterističan za osobu na određenom položaju. Mintzebrg je posmatrao i proučavao posao pet glavnih rukovodilaca i došao do zaključka da menadžeri igraju deset uloga koji se mogu svrstati u glavne kategorije:

- međuljudsku,- informacionu i- odlučivačku.

Međuljudska uloga proizolazi iz menadžerovog zvaničnog autoriteta i nju menadžer koristi kad nastupa kao figura, vođa i veza. Kao figura - menadžer predstavlja organizaciju pred drugima, kao vođa - vodi kadrovsku politiku, obučava, procjenjuje, motivira i vodi ljude a kao veza - održava kontakte sa drugim organizacijama. Informaciona uloga sastoji se u tome što menadžer prima, skladišti i šalje informacije kao redar, kao sijač i kao predstavnik. Kao redar, menadžer prima i skladišti informacije koje prima iz internih i eksternih izvora; kao sijač, on ili ona daju informacije organizaciji; i kao predstavnik, menadžer daje informacije grupama „izvan” organizacije – osnivaču,vlasniku, ...i ostalima.

Odlučivačkav uloga menadžera podrazumijeva odluke koje on donosi u vezi s aktivnostima organizacije kao preduzetnik, kao pomiritelj, kao raspoređivač resursa ikao pregovarač (Mintzebrg, 1973. u Wren i Voich, 2001:27).Ova dva pristupa – funkcija i uloga, predstavljaju dva povezana načina za ispitivanje jedne iste aktivnosti, a to je ono što menadžeri rade. Uočava se da funkcije procesa menadžm enta pružaju bolji, opći okvir i uspješno se uklapaju u savremenu terminologiju.

Prema većini autora ( Blackett, Burns, Covey, Cole,.... ) menadžement ima određeno univerzalno značenje bez obzira na djelatnost na koju se odnosi. Ono se zasniva na - planiranju, - organiziranju,- vođenju, - kadrovskom djelovanju i- kontroli.

Literatura:Argyris, C. 1960. Understanding Organisational Behaviour. Tavistock.Brech, E.,F.,L. 1975. Principles and Practice of Management, 3rd edition. Longman.Cerović, Z. 2003. Hotelski menadžment. Opatija: Fakultet za turistički i hotelski menadžment.Cole, G.,A. 1996. Management Theory and Practice. London: Aldine Place.Drucker, F., Peter. 1995. Managing for the Future. New York: Dutton.Fayol, H. 2006. Opšti i industrijski menadžment. Novi Sad. Adižes.Handy, C. 1993. Understanding Organisations, 3rd edition, Penguin Books.O´Donnell, C. & Koontz, H. 1984. Management. Europe: McGraw-Hill Education.Theodossin, E. 1983. Tehoretical perspectives on the management of planned educational shange. British Education Research Journal, 9 (1):81-90.Wren, A., D. I Voich, Jr.,D. 2001. Menadžement, proces, struktura i ponašanje. Beograd: PS Grmeč – Privredni pregled.Weihrich, H. i Koontz, H., 1998. Menadžment. 11. izdanje. Biblioteka Gospodarska misao Zagreb: Mate.

PlaniranjePlaniranje je osnovna i polazna funkcija

menadžmenta i ima dugu istoriju. Džorž Stajner (George Steiner) je bio autor koji se najviše bavio istraživanjem semantike pojma planiranja. Stajner je utvrdio da pojam planiranje potiče od latinske riječi „planus“ što znači površina stana. Pojam se dosta dugo koristio kod izrade nacrta, skica za građevinske objekte ili njihove dijelove. Tako je planiranje prvobitno imalo primjenu u oblasti arhitekture i građevinarstva. Dokaz tome je da je planiranje bilo tretirano još u XVI vijeku, te je na osnovu toga urađen nacrt čuvene crkve Svetog Petra u Vatikanu (Steiner, 1969:5). Stajner je planiranje dovodio u vezu sa poslom u kojem treba odrediti „šta da se uradi, kada to treba uraditi, kako i ko treba da uradi određene stvari“.

Plan kao nacrt ili program, osigurava racionalni pristup ostvarivanju prethodno odabranih ciljeva i ima zadatak da organizaciji osigura slijedeće:

- zbog čega ona postoji i šta joj je osnovno područje djelovanja,- koje su joj dobre, a koje loše strane,- koje prilike i prijetnje dolaze iz eksterne okoline,- prepoznavanje i uspostavljanje odgovarajućih standarda poslovanja i- definiranje pravila ponašanja (politika) koje će svi uposlenici (članovi organizacije) poštovati pri izvršavanju ciljeva organizacije (ustanove,....).

U skladu sa gore navedenim, pojavljuju se i slijedeća pitanja:- Gdje se organizacija (ustanova, ....) trenutno nalazi?- Gdje se želi „vidjeti“ u budućnosti?- Kako će stići do postavljenog cilja?

Za odgovore na postavljena pitanja u procesu planiranja, odnosno određivanja onoga što organizacija (ustanova,.....) želi postići, potrebna je i nova dimenzija menadžmentu, tzv. dimenzija „odlučivanja“.

Dakle, potrebne su odluke kojima se utvrđuje plan, čime se definiraju ciljevi za sva poslovna područja za određeno razdoblje (Osmanagić-Bedenik, 2002:29). Planiranje obuhvata misaoni slijed različitih mogućnosti djelovanja na koji se nadovezuju odluke o optimalnim mogućnostima sa stajališta definiranih ciljeva.

Planiranje se vrlo često definira kao odlučivanje o budućnosti, međutim u određenim slučajevima postoje izvjesne razlike. Planiranje je svojevrsno razmišljanje unaprijed o budućnosti ili kako Fayol tvrdi da planiranje predstavlja „manifestiranje različitih prilika i različitih načina“ kako ostvariti željenu budućnost (Fayol, 2006). Drugim riječima, planiranje je odlučivanje o budućnosti, čime se utvrđuje put poslovnog procesa u cjelini i u njegovim dijelovima. Odluke se ne zasnivaju samo na sistemskoj kognitivnoj pripremi, već proizilaze uz trenutnih situacija i to uglavnom intuitivno, jer u praksi veliki broj odluka je upravo takve prirode, pa se termini planiranja i odlučivanja ne mogu poistovijetiti. Wöhe navodi: „Planiranje je takvo odlučivanje koje ne počiva na improvizaciji“ (Wöhe, 1973:128).

Planiranje je uslovljeno zbog dva konceptualna razloga:

- ograničenosti resursa i- neizvjesnosti okruženja.Ograničenost resursa uvjetuje učinkovitiju

upotrebu tih resursa kako ne bih došlo do njihovog iznenadnog „iscrpljivanja“ i posljedica koje iz tog proizilaze, pa se planiraju eventualni modaliteti njihove supstitucije.

Neizvjesnost okruženja uvjetuje potrebu planiranja, pri čemu se plan može tretirati kao jedan od instrumenata ovladavanja tim okruženjem (Dujanić, 2007:27).

Različiti pristupi planiranjuVeliki broj autora planiranje posmatra kao proces u kome rukovodioci (menadžeri) „gledaju“ u budućnost i biraju alternativne smjerove akcije. Kreiranjem smjerova akcije, automatski se definiraju ciljevi i načini njihove realizacije. Sve ove aktivnosti planiranja su rezultat velikog broja planskih odluka. Zbog ovih razloga planiranje nije samo donošenje planova, već je to donošenje niza drugih odluka – ciljeva, strategija, politika, programa, projekata, budžeta i slično. Dok se planiranjem utvrđuje koje odluke treba donijeti, prognozom se predviđa da će budući događaji vjerovatno nastupiti. Prognoza je dakle vrlo važan i neizostavan dio procesa odlučivanja. Kako je planiranje usmjereno na budućnost, potrebne su i procjene očekivanja. Na osnovu takvih prognoza i očekivanja, kreiraju se alternativni planovi kao alternativne mogućnosti ostvarenja cilja. Nakon toga se odlučuje, odnosno bira i usvaja jedan od alternativnih planova. Ovakvim odlukama se definiraju veličine prema kojima se menzurira ostvarenje i odstupanje od plana.

Taylor, kao predstavnik naučnog upravljanja, isticao je veliku važnost planiranja. Po njemu, poslove planiranja moraju da obavljaju specijalisti. Fayol je tvrdio da planiranje predstavlja „ manifestaciju različitih prilika i različitih načina “ kako ostvariti željenu budućnost. Fayol dalje navodi da su glavne karike u procesu planiranja, „plan akcije“ koji sadrži predviđene putanje akcije, faze kroz koje prolazi planiranje i metodologija koja se koristi.Plan akcije predstavlja projekciju budućnosti kroz događaje koji se mogu desiti. Plan akcije počiva na tri nezaobilazna elementa:

- Resursima organizacije (zgrade, oprema, materijali, ljudi, itd.);- Prirodi i značaju radnog procesa;- Budućim trendovima (tehnološki, komercijalni, finansijski itd.).

Obzirom da menadžeri u planiranju anticipiraju smjer akcija, tada su rezultati planiranja „planske odluke“. Ovo znači da planiranje nije isključivo donošenje planova već donošenje i drugih odluka – ciljeva, strategija, politika, programa, projekata, budžeta i slično. Ovakva shvatanja su omogućila nekim autorima razmišljanje o mogućnosti „kontrole budućnosti“ (Ackoff, 1970:1). To znači da je planer u situaciji da kontrolira budućnost, odnosno, da utiče na nju anticipirajući sve korake koji će nastupiti i u budućnosti realizirati.

Ackoff ističe da planiranje utemeljuje tri veoma važne dimenzije:

- Planiranje kao proces anticipiranog odlučivanja kroz donošenje odluka organizacije u cilju preduzetih akcija u budućnosti.- Planiranje je sistem odluka koje su neophodne za budućnost koju organizacija želi.- Planiranje je proces koji je projeciran prema preduzimanju jednog ili više koraka koji vode ostvarivanju ciljeva u budućnosti.

Krajem prošlog stoljeća Mintzberg je pokušao da obuhvati sve pristupe u definiranju planiranja. On artikulira pet vjerovatnih pristupa pri objašnjavanju planiranja kao funkcije menadžmenta. To su:

- Planiranje kao razmišljanje o budućnosti. I ono je u okviru ostvarenja željene budućnosti. Ovdje se javljaju problemi u smislu preciznog planiranja jer je planiranje uokvireno. Drugim riječima, ukoliko bi prihvatili navedenu definiciju svaki posao koji zamislimo samo nekoliko minuta prije izvođenja, mogao bi da se podvede pod planiranje (npr. obavljanje telefonskog razgovora i sl.).

- Planiranje kao kontrola budućnosti kroz razmišljanje o budućnosti u smislu realizacije predviđenih akcija za ostvarenje cilja.

Mintzberg (1994.) smatra da ovakvo shvatanje planiranja ima nedostataka jer se izjednačava sa širim pojmom menadžementa.

- Planiranje kao proces donošenja odluka gdje je suština planiranja zasnovana na donošenju odluka. Mintzberg i ovakvo objašnjenje planiranja shvata kao pojednostavljeno. Ovdje se planiranje takođe poistovjećuje sa menadžmentom, jer je akcenat na donošenju i primjeni odluka.

- Planiranje kao integralni proces donošenja odluka pri čemu planiranje predstavlja uokvirenu definiciju u odnosu na prethodnu. Ona znači da planiranje podrazumijeva integralni proces donošenja niza međusobno povezanih odluka. Ovakav stav je imao i Ackoff naglašavajući kako je „planiranje neophodno kada budućnost koju želimo zahtjeva niz nezavisnih odluka“. Odnosno, planiranje mora da inkorporira postojanje jednog sistema međusobno povezanih odluka.- Planiranje kao formalizirana procedura koja rezultira integralnim sistemom odluka. Ova definicija akcentira potrebu za formalizacijom planiranja i postojanjem sistema odluka. Tako se postiže racionalnost procesa i artikuliraju se želje. Mintzberg smatra da je ovaj pristup definiranja planiranja najprihvatljiviji (Mintzberg, 1994).

Iz prethodno navedenog može se zaključiti da je planiranje proces donošenja upravljačkih (planskih) odluka.Znači, radi se o racionalnom, analitičkom, sistematičnom i integralnom procesu.

Planiranje obuhvata dva važna momenta, a to su:

- da planiranje zahtijeva određeni nivo formalizacije i - da podrazumijeva donošenje većeg broja odluka.

Menadžeri ( rukovodioci ) u okviru planiranja donose veliki broj odluka, a prije svega sagledavaju ciljeve. U okviru ciljeva postoje uže i šire odluke, kao što su vizija, misija ili zadaci. Pored ciljeva menadžeri formuliraju i politike, planove, strategije, programe, projekte, budžete, pravila, postupke, procedure itd. Ne može se smatrati da je suština planiranja donošenje odluka. Donesene odluke predstavljaju put ka preduzimanju akcije. Plan je jedan od „proizvoda“ procesa planiranja i mnogi autori smatraju da nije najvažniji. Neki autori smatraju da je planiranje naučna disciplina koja je nastala iz menadžmenta (Weihrich i Koontz, 1998).

Planiranje kao funkcija menadžmentaKao „primus inter pares“, planiranje je

primarna faza menadžmenta. Kako je menadžment usmjeravanje sistema iz početnog ka željenom stanju, planiranje je sistematsko razmišljanje o željenoj budućnosti i svjesnom djelovanju u sadašnjosti na njenom ostvarivanju. Dakle, planiranje podrazumijeva aktivnost donošenja planskih odluka i traženje pravog pravca akcije. Planiranjem se donose odluke kojima se definira željeno stanje i artikuliraju načini za njegovo realiziranje.

Mintzberg navodi da je povezanost planiranja i menadžmenta u analogiji sa podjelom mozga na lijevu i desnu hemisferu. Lijeva strana je povezana sa serijom linijskih aktivnosti koje zahtijevaju racionalan pristup, logično i sistematsko razmišljanje, verbalno komuniciranje i usmjerenost ka ciljevima. Sa druge strane, desna strana je zadužena za neke nestrukturirane operacije, više je sklona neverbalnonom komuniciranju, spontanosti i emocijama. Po Mintzbergu ove aktivnosti su povezane jedna sa drugom kao i dvije hemisfere mozga. Obje reguliraju najznačajnija pitanja funkcioniranja organizacije. Planiranje obuhvata seriju logično povezanih koraka i eksplicitnu analizu, zbog čega je Mintzberg planiranje i projecirao na lijevu stranu. Menadžment je postavio na desnu stranu jer označava susretanje sa neizvjesnošću, nejasnom i kompleksnom situacijom, bez reda, pa inklinira kreativnosti i intuiciji.

Elementi koji dimenzioniraju planiranje su:- Anticipiranje budućnosti i određivanje najboljeg smjera akcije za ostvarivanje organizacionih ciljeva, čime se omogućava precizno definiranje i uspješno ostvarivanje postavljenih ciljeva.- Rezultat planiranja su planske ili upravljačke odluke koje obuhvataju najvažnije aspekte funkcioniranja i aktivnosti organizacija. Za formuliranje tih odluka mora postojati visok

nivo međusobne koordinacije.- Kako planiranje prethodi drugim funkcijama (fazama), odnosno aktivnostima procesa menadžmenta (organiziranju, vođenju, kadrovskom djelovanju i kontroli), evidentna je povezanost između funkcije planiranja i kontroliranja, jer se kontrolom provjerava efikasnost planiranja i dobivaju nove infromacije kao inputi za naredne cikluse planiranja.

- Planiranje podrazumijeva odgovarajuću hijerarhiju u organizaciji. Na nižim organizacionim nivoima planiranje je kratkoročno. Planske odluke nižih nivoa često predstavljaju sredstvo za ostvarivanje odluka viših organizacionih nivoa.- Planiranje zahtijeva odgovarajući uvid menadžera u sve sfere funkcioniranja organizacije, npr. ljudski, materijalni, finansijski i drugi resursi.- Planiranje podrazumijeva formaliziranost, ali zadržava određeni nivo fleksibilnosoti. Rigidnost u planiranju dovodi do neefikasnosti.- Vremenska dimenzija je izuzetno važna i ima više aspekata jer postoji vremenski raskorak između priprema i donošenja odluka, između donošenja i realiziranja odluka kao i početka akcije i postizanja punih efekata koji su se akcijom željeli.

- Planiranje ima i svoju troškovnu dimenziju. Za svaku organizaciju veoma je važno da ima u vidu efekte i troškove planiranja.- Planiranje je opterećeno i sa raznim „slabostima“ na koje nailazi. Npr. istraživanje budućnosti može da ima elemente iz prošlosti. Također, ulazi nekvalitetnih i nepouzdanih informacija, podataka i planskih pretpostavki donose realna opterećenja. Ne treba zaboraviti ni opasnosti od subjektivnih slabosti.- Planiranje nosi određeni stepen formalizma. Planske odluke trebaju biti strukturirane i sistematizirane sa jedne strane i javljaju se u pisanoj formi, a sa druge strane često su standardizirane. Primjer za to je donošenje programa, projekata, budžeta ili planova.

- Obzirom da postoji stepen formalizma u planiranju i pošto planiranje ima vremensku dimenziju, u toku godine se donose odluke i analiziraju faktori koji utiču na njih. Zato je neophodno voditi računa o postojanju

planskih ciklusa ili kalendara planiranja. U tim vremenskim intervalima (kraj jedne ili

početak druge poslovne godine – u obrazovanju kraj jedne ili početak druge školske godine),

menadžeri moraju planskoj aktivnosti pridavati izuzetan značaj u odnosu na druge obaveze.

Menadžeri nastoje da svedu na minimum nivo rizika i neizvjesnosti u vezi kvalitetnog planiranja i da ga maksimalno kontroliraju. Time planiranje postaje neka vrsta zaštite i za rukovodioca i za organizaciju.

Kategorije kao što su intencija, anticipacija, predviđanje, projekcija, prognoza, predikacija vezuju se za budućnost. Fayol je još početkom prošlog vijeka smatrao da su početne faze procesa menadžmenta upravo predviđanje i planiranje. One su razdvojene pa danas postoji dilema u pogledu njihovog odnosa.

Između pojmova planiranje i predviđanje postoje određene sličnosti, pa je menadžerima jako bitno da identificiraju kako će neki od faktora imati uticaja na budućnost. Pri sagledavanju presudnih uticaja na poslovanje organizacije, menadžeri moraju da predvide koje će tehnike predviđanja primijeniti.

Predviđanje prethodi planiranju. Ono tretira aspekte istraživanja budućnosti radi definiranja planskih pretpostavki koje menadžeri koriste kao jedan od inputa u procesu donošenja upravljačkih odluka.

Odnos nivoa uticaja i stepena nesigurnosti na predviđanje ilustrira slika:

Neposredni rezultati predviđanja su planske pretpostavke i one koriste menadžerima kao osnova za donošenje odluka. Različite tehnike predviđanja kao što su analiza vremenskih serija, korelaciona i regresiona analiza, Defli metod, brainstorming, istraživanje namjere korisnika (kupaca) itd. se koriste pri donošenju odluka. U posljednje vrijeme sve se više artikulira potreba za izradom „biznis planova“. To je i razlog što je sve veća pojava decentraliziranih organizacija. Iz ovakvog shvatanja proizilazi činjenica da sve više organizacija teži ka decentraliziranom odlučivanju i uključivanju nižih nivoa menadžera i zaposlenih u procese poslovnog odlučivanja (Freemantle, 1996).

Iz svega izloženog o planiranju proizilazi zajključak da je veoma važna definicija koja

odslikava njegovu suštinu: „Planiranje je kontinuiran proces, odnosno

svakodnevna aktivnost integralnog donošenja planskih odluka, i to kako strategijskih, tako i

operativnih, kako bi se ostvarila željena budućnost koju su zamislili menadžeri

organizacije”.

Ciljevi planiranjaPlaniranje je instrument upravljanja i u

svakoj organizaciji ima veoma važnu ulogu. Ono doprinosi ostvarivanju bitnih ciljeva, preduzimanju odgovarajućih mjera, dizajniranju i provjeri očekivanja i stavova, reagiranju te unaprjeđivanju kontakata u organizaciji. Planiranje se smatra dominantnim sredstvom poslovne politike organizacije (Ehrmann, 1999).

O važnosti planiranja u organizacijama „govore“ slijedeće činjenice:

- planiranje prisiljava na ekonomsko razmišljanje i sistemski postupak,- planiranje doprinosi spoznaji i strukturiranju problema organizacije i njegovih područja,- planiranje potiče oblikovanje i preispitivanje očekivanja i stavova, a katkad ih dovodi u pitanje,- planiranje utiče na to da se organizacija ne gleda kao zbir pojedinih dijelova, nego kao cjelina, da se gleda doprinos pojedinog dijela cjelini, pojašnjavaju unutarnje međuovisnosti i izbjegava „odjelni egoizam“,- planiranje vodi identifikaciji saradnika s organizacijom i važnim aktivnostima,- planiranje potiče na razmišljanje u vremenskim razmacima,

- planiranje doprinosi kreativnom mišljenju, razvoju stvaralačke mašte,- planiranje potiče postupak usmjeren na probleme i rješavanje problema,- planiranje prisiljava na jasno oblikovanje

ciljeva te pomaže u njihovu razvoju i promjeni („od željenoga kraja prema potrebnim počecima“),

- planiranje priprema važne odluke, sve do onih koje se odnose na opstojnost organizacije,- planiranje motivira saradnike u dostizanju ciljeva i donošenju važnih odluka,- planiranje potiče komunikaciju na horizontalnom i vertikalnom nivou,

- planiranje usklađuje ciljeve i mjere pojedinih područja,- planiranje prisiljava na promišljanje „ad hoc“ odluka,- planiranje potiče razmišljanja o poznatim i nepoznatim vjerovatnostima nastupanja pojedinog događaja u budućnosti,- planiranje omogućava poređenje zadanog i ostvarenog i time stvara mogućnost kontrole,- planiranje prisiljava na brzo reagiranje na nove situacije.

Pored nabrojanih prednosti planiranja, ne treba zaboraviti i opasnosti koje proizilaze iz činjenica da se:

- polazi od nedostižnih ciljeva,- polazi od nerealnih pretpostavki,- planira ono što se ne može planirati,- mogu oblikovati pogrešna planska načela zbog nepredviđenih događaja i razvoja,- postoje razočaranja zbog pogrešnih odluka koja se mogu odraziti kao frustracija i smanjena spremnost za dalja planiranja,- planiranje se ponekad povezuje s visokim rashodima (Ehrmann, 1999:14-20).

Ako su ove opasnosti anticipirane, njihove posljedice u kvalitetno vođenoj organzaciji mogu se minimizirati.

Kao neizostavna funkcija menadžmenta važnost planiranja se argumentira sa:

- informacijskom i dokumentacijskom funkcijom menadžmenta,- koordinativnom i integrativnom funkcijom menadžmenta i- motivirajućom i poticajnom funkcijom menadžmenta.

U literaturi funkcije planiranja se dijele na osnovne i posebne ( Osmanagić-Bedenik, 2002:33 ). Osnovne funkcije su usmjerene na organizaciju (ustanovu) u cjelini, a posebne na upravljanje organizacijom (ustanovom).

Osnovne funkcije planiranja uključuju:- osiguranje uspjeha, odnosno porast efikasnosti, npr. planiranje resursa ili ciljeva,- spoznaju i reduciranje rizika (npr, pomoću anticipativne analize i rješavanje budućih problema),- povećanje fleksibilnosti s obzirom na stvaranje i osiguravanje budućeg prostora za djelovanje,- redukciju kompleksnosti (npr. utvrđivanjem budućih alternativa djelovanja te isključivanjem određenih stanja i događaja),- stvaranje sinergijskih efekata (npr. u okviru spoznaje ovisnosti među pojedinačnim mjerama).

Sve nabrojane dimenzije ističu orijentaciju planiranja na odnos sredstvo-svrha.

Postoje i posebne funkcije planiranja. To su:- koordinativna funkcija koja se odnosi na horizontalno usklađivanje planiranja među pojedinim cjelinama organizacija (ustanova) ili funkcionalnim područjima. Tu spada i vertikalna koordinacija, usklađivanje među različitim nivoima planiranja (npr. između strategijskog, operativnog i taktičkog planiranja),- motivacijska funkcija koja stvara poticaj u ostvarivanju poželjnih zadataka te se smatra instrumentom povećanja učinkovitosti, a pridonosi i aktivnijem oblikovanju odnosa podređeni-nadređeni,

- funkcija fleksibilnosti koja odgovara na uvjete nesigurnosti tako što za različita buduća stanja okoline predviđa alternativne opcije djelovanja, čime dolazi do izražaja njezina funkcija prilagođavanja, koja je posebno važna u uvjetima rastuće kompleksnosti i dinamike,- funkcija kreativnosti ili u literaturi još poznata kao inovativna funkcija, opisuje sposobnost planiranja da pronalazi nova rješenja u loše definiranim problemskim situacijama, te potiče sistemsko generiranje do sada nepoznatih mogućnosti,- funkcija optimiziranja u vezi je s odlučivanjem onda kada između različitih mogućnosti treba odabrati optimalno rješenje. Preduvjet za to je postojanje ciljeva i kriterija za ocjenu njihovog ostvarenja. Planiranje time pridonosi povećanju kvalitete odlučivanja.

Nivoi planiranjaPlaniranje kao funkcija menadžmenta ima svoju hijerarhiju koju karakteriziraju tri osnovna nivoa. Tako na najvišem nivu, nivou vrhovnog menadžmenta egzistira strategijsko, srednjem nivou menadžmenta taktičko, a na početnom nivou operativno planiranje. Sam proces planiranja započinje od vrha i kreće se prema nižim nivoima organizacijske piramide. Znači, vrhovni menadžment definira ključne pretpostavke planiranja, viziju, ciljeve, strategije koje se na narednim, nižim nivoima, adekvatno operacionaliziraju.

Nivoe planiranja ilustrira slika:

„Strategijski nivo planiranja“ je eksterno orijentiran i u pravilu definira viziju, misiju, ciljeve i strategije. Ciljevi koje tretira, odnosno definira ovaj nivo planiranja, vodeći računa o efikasnosti i efektivnosti, odnose se na opstanak i razvoj organizacije (ustanove) na duži rok.Da bi se realizirali (ostvarili) definirani ciljevi, strategijski nivo planiranja utvrđuje i adekvatne strategije, kojima precizira akcije i potrebne resurse za realizaciju tih ciljeva. Svrha ovako postavljenih strategija je da se maksimalno iskoriste prednosti koje organizacija (ustanova) ima u odnosu na konkurenciju, kao i povoljne prilike koje se pružaju u eksternoj okolini kako bi se zadovoljile želje konzumenata (u profitnim organizacijama kupaca ili korisnika) i drugih aktera.

„ Operativni nivo planiranja “ je adekvatan za specifične procedure i procese koji su u principu karakteristični za najniže nivoe menadžmenta. Ovaj nivo planiranja je usmjeren na rutinske zadatke kao što su uslužni tokovi, planiranje krajnje usluge, utvrđivanje potreba za ljudskim resursima itd.

„ Taktički nivo planiranja “ provodi strategijske ciljeve pojedinih organizacijskih dijelova organizacije (ustanove). Najčešće su to funkcijski dijelovi kao što su istraživanje i razvoj, marketing, pružanje usluga i drugi. Takođe, za taktički nivo planiranja karakteristično je to da se definiraju glavne aktivnosti koje svaka od ovih funkcijskih entiteta treba realizirati da bi se ostvarili strategijski ciljevi.

Svi navedeni nivoi planiranja ključni su za uspjeh svake organizacije (ustanove) i svaka zasebno ne može uspješno funkcionirati. Njihovom sinergijom ostvaruju se definirani ciljevi.