SEMINARSKI RAD IZ

SOCIOLOGIJE MENADžMENTA

TEMA

UPRAVLJANJEM ZNANJA I MENADžERSKE KOMPETENCIJE

Student: Profesor: Slaviša Peulić, 01/09 Dr. Aleksandar Đokić

Banja Luka, 2010. godina

SADRŽAJ

1. UVOD 3

2. ERA ZNANJA 4

3. TIPOVI I IZVORI ZNANJA 7

4. STRATEGIJE UPRAVLJANJA ZNANJEM 10

5.RAZVOJ MENADŽERSKIH KOMPETENCIJA ZA UPRAVLJANJE ZNANJEM

13

6.ZNAČAJ UPRAVLJANJA ZNANJEM ZA PERFORMANSE ORGANIZACIJE

15

7. ZAKLJUČAK 19

8. LITERATURA 20

2

UVOD

Kraj prošlog i početak ovog veka obeležile su značajne promene u pretpostavkama planiranja i delokrugu delovanja strategijskog menadžmenta.

Top menadžment se najpre suočio sa intenziviranjem dinamičnosti okruženja, a onda i sa sve većim kvantumom znanja koje je potrebno i raspoloživo, kako samojorganizaciji, tako i njenim konkurentima.

U ovakvim okolnostima u proces donošenja strategijskih odluka biloje neophodno uključiti i svrsishodno upravljanje organizacionim znanjem.

Imajući u vidu činjenicu da upravljanje znanjem zahteva ljude koji će biti nosioci čitavog koncepta, pred menadžere su postavljeni novi zahtevi.

Oni se ogledaju u povećanju individualnih kompetencija svakog menadžera lično, a zatim i ukupnih menadžerskih kompetencija organizacije na način koji omogućava uspešno upravljanje različitim tipovima znanja.

Zapravo proces upravljanja znanjem u okviru organizacije i proces razvoja menadžerskih kompetencija su komplementarni i odvijaju se simultano.

3

1. ERA ZNANJA

Dve glave (ili više njih) su pametnije nego jedna, osim u slučaju kada ne dele informacije. To je ideja od koje polazi KM. (Mark Osborne, pomoćnik direktora za upravljanje znanjem u Millennium Pharmaceuticals Inc.)

Svetska ekonomija svakodnevno doživljava metamorfozu i evolutivne promene koje za posledicu imaju promenu uslova u kojima se obavlja poslovanje.

Posmatrano sa aspekta preduzeća svaka faza razvoja ekonomije nosila je sa sobom određene specifičnosti koje su morale biti uočene od strane preduzeća i akceptirane kao strategijske pretpostavke.

Charles Heckscher je identifikovao tri faze u industrijskoj istoriji:

1. era manufakturne proizvodnje,2. era masovne proizvodnje,3. era znanja.

Svaka od njih ima posebne karakteristike oličene u načinu funkcionisanja preduzeća.

U eri manufakturne proizvodnje akcenat je na proizvođačkoj sposobnosti radne snage i produktivnosti pojedinca.

U eri masovne proizvodnje ljudski rad se zamenjuje mašinskim što za posledicu ima ogromno povećanje produktivnosti i značajno sniženje troškova proizvodnje. Značajno veća tražnja od ponude i ne previše visoki zahtevi potrošača omogućili su proizvodnju velikih serija istovetnih proizvoda. Fokus je više na količini, a manje na kvalitetu. Verovatno najveća zamerka navedene periodizacije se odnosi na zanemarivanje postojanja ere informacija, koja bi se u datom kontinuumu našla posle ere masovne proizvodnje, a pre ere znanja. Osnovu konkurentske prednosti u eri informacija čini "prava" informacija. Informacija ima status strateškog resursa. Iztog razloga, preduzeća su ulagala značajna sredstva u sisteme koji će im omogućiti identifikovanje i prikupljanje korisnih informacija. Svrsishodne informacije obezbeđivale su fleksibilnost organizacije i brže donošenje odluka.

Era znanja donosi nove rapidne promene u društvu, tehnologiji i nauci što je za posledicu imalo ogroman uticaj na konkurentski položaj preduzeća i njihovu sposobnost da na pravi način odgovore izazovima okruženja. Ove promene su naročito brojne i značajne u poslednjih deset godina i ukratko se mogu svesti nasedeće:

4

a. Znanje je kritičan faktor uspeha za poslovanje preduzeća. Povezivanje ljudi koji poseduju specifične veštine i znanje postaje imperativ menadžera u njihovom nastojanju da obezbede održivu konkurentsku poziciju.

b. Vreme za donošenje odluka je sve kraće.

Turbulentnost okruženja i brzina promena zahtevaju momentalne organizacione reakcije. Dodatni problem predstavlja potreba da se što dalje "zaviri" u budućnost i da se u sadašnosti donesu odluke koje će imati posledice u daljoj budućnosti. Da izražaja dolazi analitičko prosuđivanje i konceptualno razmišljanje.

c. Relacije između zaposlenih su mnogo kompleksnije.

Novi tip poslovnih relacija između preduzeća zahteva razvoj veština koje ističu nezavisnost, komunikativnost i sposobnost da se izgrade i održe jake relacijeizmeđu zaposlenih. Koncept virtualnih organizacija menja način na koji ljudi međusobno interaguju i smanjuje potrebu za fizičkim kontaktom zaposlenih, a u mnogim slučajevima je i potpuno redukuje.

4. Informaciona i komunikaciona tehnologija je ugrađena u veliki broj međuljudskih interakcija i poslovnih transakcija.

Ljudi su postali tehnološki zavisni više nego ikada pre. Mera nepismenosti nije više poznavanje čitanja i pisanja, već poznavanje rada na računaru i njegovo korišćenje u privatne i poslovne svrhe. U eri znanja značajne promene se odnosei na promenu potrošačke realnosti koja podrazumeva sve sofisticiranije zahteve potrošača. Problem preduzeća nije kako da zadovolji tekuće potrebe već kako dapredvidi buduće potrebe potrošača i da ih na odgovarajući način zadovolji. Upotreba visokih tehnologija u generisanju proizvoda i usluga zahteva ermanentno ulaganje u opremu, ali i edukaciju zaposlenih. Smanjenje životnog ciklusa proizvoda stavlja pred preduzeće nove dualne zahteve: s jedne strane postoji pritisak da se vreme od inicijalne ideje do radne verzije proizvoda što više smanji, a s druge strane nalaze se narasli zahtevi važećih standarda i pojedinih formalnih grupa o kvalitetu proizvoda. Strategijski fokus preduzeća, koji je u ranijem periodu bio usmeren na što bolje koncipiranje odnosa proizvod/tržište (pravi proizvod za pravo tržište), okrenut je resursima i sposobnostima koji su jedinstveni i mogu da stvore vrednost, a istovremeno ih je veoma teško imitirati i multiplikovati. Zapravo, pažnja se pomera sa proizvoda i usluga na resurse koji su potrebni za njihovo stvaranje, pri čemu je važno istaći da se znanje klasifikuje u kategoriju resursa. Prethodno navedeno ne umanjuje značaj proizvoda i usluga za profitabilnost preduzeća, već naglašava činjenicu da

5

ona preduzeća koja nemaju dovoljno znanja ne mogu da ponude proizvode i usluge koji će biti prihvaćeni na tržištu od strane potrošača. Era u kojoj dominantnu ulogu imaju kapital, zemlja, radna snaga i sirovine zamenjena je erom u kojoj odlučujuću ulogu ima znanje, a tradicionalni proizvodni faktori imaju samo funkciju sredstva da se na pravi način kapitalizuje akumulirano znanje.

Francis Bacon je rekao: "Znanje je moć.", a moderni menadžeri kažu: "Znanje je novac.".

Znanje kreira novac na različite načine. Ono može biti prevedeno u dobar marketing, dobar dizajn, zadovoljne potrošače i bolje proizvodne metode. Preduzeća grade uspeh na većoj ekspertizi u odnosu na konkurenciju na polju dizajna, menadžmenta i marketinga. Znanje koje se konstantno obnavlja i poboljšava je primarni izvor konkurentske prednosti. Korporacije u eri znanja moraju konstantno da uče. Najveći deo usvojenog znanja može biti kopiran od strane konkurencije. Jedini način da se ostane na "vrhu" je da se uči brže i bolje od konkurencije. Da bi se uopšte govorilo o upravljanju znanjem, najpre je neophodno izvršiti analizu i definisanje pojma znanja. To i ne bi bio neki problem ukoliko bi postojala jedna univerzalna i opšteprihvaćena definicija znanja, ali brojni mislioci i praktičari nisu mogli da postignu konsenzus o tome šta se tačno podrazumeva pod znanjem i gde se nalaze granice znanja u smislu razlikovanja od nekih bliskih kategorija – podataka, informacija i mudrosti.Od svih navedenih kategorija, najteže je uspostaviti odnos i povući jasnu granicu između znanja i informacija. Opisivanje razlike između informacija i znanja je teško jer se ove dve kategorije međusobno prožimaju i često koriste kao sinonimi. Takođe, postoje različiti stavovi o tome da li su pojedinačni delovi zabeleženih informacija zapravo "znanje" i da li zabeleženo znanje sadrži brojne informacije.

Sumirajući nevedeni prikaz i relacije prikazane u njemu može se zakljuti sledeće:

* Informacije imaju veze sa opisivanjem, definicijama ili perspektivama.* Znanje uključuje strategiju, praksu, metode ili pristupe.* Mudrost oličava principe, pronicljivost, moral ili arhetip

6

Drugim rečima, podaci predstavljaju opažanja ili činjenice izvan konteksta, te stoga sami po sebi ne nose nikakvo značenje. Informacije nastaju kad se podaci stave u kontekst koji ima značenje, često u obliku poruke.

Znanje predstavlja naša verovanja i vrednovanja koja se zasnivaju na smisleno organizovanom skupu informacija (poruka) do kojih dolazimo iskustvom, komunikacijom ili zaključivanjem.

Problem koji je postojao u definisanju kategorije znanja je direktno transponovan u problematiku definisanja upravljanja znanjem.

Nepostojanje univerzalne definicije kategorije znanja rezultiralo je pluralizmumogućih pristupa objašnjenju upravljanja znanjem.

Dodatni problem predstavlja i nesaglasnost oko toga šta je upravljanje znanjem – koncept, strategijski alat, poslovna praksa ili nešto drugo.

Polazeći od informacija kao glavnog faktora za konstituisanje znanja, upravljanje znanjem se može definisati kao sistematski proces traženja, selektovanja, organizovanja, destilisanja i prezentovanja informacija na način koji poboljšava razumevanje zaposlenih u specifičnim područjima interesovanja.

Upravljanje znanjem pomaže organizaciji da ostvari dobitak na prepoznavanju i razumevanju sopstvene ekspertize.

Specifične aktivnosti u okviru upravljanja znanjem pomažu fokusiranje organizacije na sticanje, čuvanje i iskorišćavanje znanja za rešavanje problema, dinamičko učenje, strategijsko planiranje i donošenje odluka.

Svetska Banka je u cilju širenja sopstvene ekspertize potencijalnim korisnicima kredita implementirala sistem za upravljanje znanjem i oformila sopstveni komitet koji se bavi ovom problematikom.

Stručnjaci Svetske Banke upravljanje znanjem tretiraju kao proces sistematskog povezivanja ljudi (people to people) i ljudi sa znanjem i informacijama (people to knowledge and information) da bi se efektivno delovalo i kreiralo novo znanje.

Cilj za pokretanja inicijative upravljanja znanjem je poboljšanje performansi organizacije i pojedinaca kroz identifikaciju, osvajanje, validaciju i transfer znanja.

Rudy Ruggles, jedan od vodećih mislioca i praktičara u oblasti upravljanja znanjem je identifikovao sledeće elemente kao integralne komponente upravljanja znanjem:

* Generisanje novog znanja* Raspolaganje korisnim znanjem iz spoljnih izvora* Korišćenje raspoloživog znanja za donošenje odluka* Ugrađivanje znanja u procese, proizvode i/ili usluge* Prikazivanje znanja u dokumentima, bazama podataka i softveru

7

* Olakšavanje širenja znanja kroz organizacionu kulturu i inicijativu* Transferisanje postojećeg znanja u druge delove organizacije* Merenje vrednosti znanja i/ili uticaja upravljanja znanjem.

Prethodne definicije upućuju na to da je upravljanje znanjem sistematski i organizaciono specificiran proces za prikupljanje, organizovanje i komuniciranje znanja zaposlenih tako da ga drugi zaposleni mogu koristiti da bi poboljšali efektivnost i produktivnost svog rada.

2. Tipovi i izvori znanja

Postoje brojni pokušaji sistematizacije znanja, ali za potrebe menadžmenta najbitnije su one klasifikacije koje doprinose razvoju oblasti upravljanja znanjem, odnosno one koje su značajne sa aspekta poslovanja i funkcionisanja preduzeća.

Jedna od osnovnih podela sadrži pet tipova znanja i to:

* deklarativno – znati nešto o nekome ili nečemu (know-what),* proceduralno – znati kako (know-how),* kauzalno – znati zašto (know-why),* kondicionalno – znati kada (know-when),* relaciono – znati ko/šta s kim/čim (know-who, know-where).

Navedeni tipovi znanja se mogu shvatiti i kao ključne komponente znanja što je značajno sa aspekta razvoja menadžerskih kompetencija.

Znanje se može podeliti na individualno i kolektivno.

Individualno znanje obuhvata znanje pojedinaca i ono može biti opšte i posebno.

Opšte znanje se odnosi na poznavanje nekih oblasti koje su u principu predmetinteresovanja šire populacije i kao takvo dostupno je svima i uglavnom se stiče tokom procesa osnovnog obrazovanja.

Posebno znanje se odnosi na poznavanje nekih užih oblasti interesovanja i za razliku od opšteg znanja nije svima dostupno, već je uslovno rečeno privilegija onih koji imaju više obrazovne nivoe.

Kolektivno znanje je znanje koje poseduje neka organizaciona celina.Organizacija shvaćena kao skup pojedinaca navodi na zaključak da je

8

kolektivno znanje jednako kumulativu znanja pojedinaca koji konstituišu datu organizaciju. Međutim kolektivno znanje ubuhvata i sinergetsku komponentu koja podrazumeva da dve individue pored sopstvenog znanja, ukoliko sarađuju, stvaraju i dodatno znanje koje je rezultat kongnitivnog procesa i odnosi se na unapređenje znanja. Zaorganizacije je jako bitno da u svom sastavu poseduju radnike koji imaju širu skalu znanja, odnosno veći broj pojedinaca koji su poznavaoci nekih specifičnih oblasti.

Najznačajnija podela znanja sa aspekta strategija upravljanja znanjem je ona koja pravi razliku između implicitnog (tacit) i eksplicitnog (explicit) znanja.

Eksplicitno znanje je ono znanje koje može da bude izraženo u formalnom jeziku i razmenjivano između individua, a implicitno znanje je personalno znanje oličenou individualnom iskustvu i uključuje neopipljive faktore kao što su lična uverenja, perspektive i vrednosti.

Za organizacije je mnogo veći problem kako upravljati implicitnim nego eksplicitnim znanjem. Razlog je više nego jednostavan, a leži u činjenici da implicitno znanje nije nigde zapisano i da je imanentan deo svake ličnosti koja ga poseduje. Ono se prenosi govorom, međusobnim diskusijama, otvorenim sugestijama i za njegov transfer neophodna je želja i volja imaoca da ga prenese drugome. Upravo ta činjenica postavlja pitanje upravljanja implicitnim znanjem u slučajevima fluktuacije radnika ili njihovog odlaska u penziju. U tim slučajevima radnici sa sobom nose i deo znanja koje su stekli u datoj organizaciji, koje pripada organizaciji jer je ona ulagala sredstva i vreme da se ono stvori, koje njoj treba da ostane i nakon njihovog odlaska, ali je posvojoj suštini nevidljivo. Sa aspekta upravljanja implicitnim znanjem, za organizacije je mnogo manji problem odlazak radnika u penziju nego transfer radnika u neku drugu organizaciju koja time na poklon dobija implicitno znanje novopristiglog radnika bez ikakvih ulaganja. Rešenje problema leži u kodifikaciji implicitnogznanja, što predstavlja negov prelazak u eksplicitni oblik. Implicitno znanje potrebom odgovarajućih simbola (koji zavise od vrste medija) prelazi u eksplicitno znanje.

Za uspešnu implementaciju programa upravljanja znanjem u jednoj organizaciji neophodno je identifikovati sve izvore znanja kojima raspolaže jedna organizacija.

Generalno posmatrano mogu se identifikovati dva izvora znanja i to: interni i eksterni izvori.

Interni izvori znanja se nalaze u "glavama" zaposlenih članova organizacije i oličeni su u ponašanju zaposlenih, procedurama, softveru i opremi. Interni izvori znanja mogu mogu biti zabeleženi u različitim dokumentima ili sačuvani u bazama podataka.

Eksterni izvori znanja od opšteg značaja obuhvataju publikacije, univerzitete, vladine agencije, konsultantske kuće, profesionalne asocijacije, personalne relacije,dobavljače, brokere znanja i strateške alijanse.

9

U pogledu orijentacije preduzeća u odnosu na izvore znanja moguće su tri opcije.

Prva se odnosi na preduzeća koja znanje isključivo generišu iz sopstvenih izvora. Mada je teško poverovati da u sadašnjim uslovima okruženja takva preduzeća postoje, pretežna interna orijentacija može značajno da ugrozi konkurentski položaj preduzeća, jer se trendovi u nauci baziraju na multidisciplinarnosti, a teško je poverovati da jedno preduzeće bez obzira na veličinu može da pokrije sva polja nauke.

Druga opcija se odnosi na ona preduzeća koja su orijentisana samo na eksterne izvore znanja. I ovaj ekstreman odnos preduzeća prema znanju može vremenom da izazove nestabilnost u poslovanju preduzeća jer su eksterni izvori znanja besplatni ili vrlo jeftini i pri tome su i svima dostupni. Preduzeće koje je oslonjeno samo na eksterne izvore znanja može vremenom da izgubi suštinsku kompetentnost, a samim tim i osnovu za trku sa konkurentima.

Na kraju, najbolja opcija je fino balansiranje korišćenja znanja iz internih i eksternih izvora. Ovom kombinacijom otklanjaju se nedostaci orijentacije samo na interne ili samo na eksterne izvore znanja. Interesantna opcija za akviziciju novog znanja iz eksternih izvora predstavljaju strategijske alijanse. Iako se uglavnom formiraju na projektnom principu i sa oročenim vremenom trajanja, alijanse nude ogromanpotencijal za sticanje novog znanja. Preduzeća koja učestvuju u alijansi koriste sopstveno iskustvo prethodnog perioda u zajedničkom radu i na taj način produbljuju granice znanja. Koliko mogu da budu dobre, alijanse za pojedinačna preduzeća koja ga konstituišu predstavljaju permanentnu opasnost u smislu da se alijanse koristekao sredstva perfidne špijunaže od strane partnera. Zato je unapred potrebno precizno definisati sve aktivnosti i oblasti koje alijansa treba da pokrije i na taj način zaštititi vitalna znanja sopstvene organizacije. Na prvi pogled je teško poverovati, ali potrošači i dobavljači mogu biti značajan i skoro besplatan izvor znanja. Iako se u ovom slučaju pre radi o idejama i informacijama, nego o znanju u nekom od priznatih oblika, značaj ovih izvora ne treba podcenjivati. Aktivno učešće navedenih stejkholdera može da približi preduzeće tržištu i vibracijama koje sa njega potiču. Da bi se iskoristili potencijali kupaca i potrošača neophodno je uspostaviti blizak kontakt sa njima i to kako putem Interneta (razni online forumi, diskusije, mail-ovi), tako iface-to-face (korišćenje prodajne operative kao glavnog recipijenta i razni oblici i tehnike za prikupljanje mišljenja).

3. Strategije upravljanja znanjem

Strategija upravljanja znanjem podrazumeva osmišljeno upravljanje znanjem u funkciji ostvarivanja konkurentske prednosti. Na osnovu ovoga odmah se zaključuje da strategija upravljanja znanjem mora da bude povezana sa poslovnom strategijom i da je podržava. Njihov odnos je komplementar i treba da rezultira u proizvodima i uslugama koji su zasnovani na znanju (knowledge based products) i koji mogu sebi da obezbede mesto na tržištu.

10

Generalno posmatrano, postoje dve osnovne kategorizacije strategija upravljanja znanjem.Prvu čine generičke strategije upravljanja znanjem koje se vezuju za modifikaciju znanja iz jednog oblika u drugi, a drugu čine opšte strategije upravljanja znanjem koje se odnose na načine ostvarivanja konkurentske prednosti upotrebom znanja.

3.1 Generičke strategije upravljanja znanjem

Podela znanja na eksplicitno i implicitno znanje predstavlja osnovu za formulisanje generičkih strategija upravljanja zanjem. Ujedno, ovo je bazna i najznačajnija podela znanja i osnova je za ostale kategorizacije.Eksplicitno znanje je ono znanje koje može da bude izraženo u formalnom jeziku i razmenjivano između individua, a implicitno znanje je personalno znanje oličeno u individualnom iskustvu i uključuje neopipljive faktore kao što su lična uverenja, perspektive i vrednosti.

Sa grafika 1 se jasno uočava da postoje četiri generičke strategije upravljanja znanjem. Sve one mogu samostalno da egzistriraju, ali se u praksi vrši njihovo kombinovanje, jer se samo u tom slučaju obezbeđuje potpuno upravljanje znanjem.

Strategija socijalizacije

Socijalizacija podrazumeva prenošenje implicitnog znanja sa jednog subjekta na drugi. U praksi ovaj vid prenošenja znanja odnosi se na imitiranje postupaka rada, radnih procesa i ponašanja u izvršavanju zadataka.Ovakvo prenošenje znanja najčešće je vezano za rutinske operacije zaposlenih. Da bi se izvršio transfer od implicitnog ka implicitnom znanju neophodno je da subjekat koji usvaja znanje bude u fizičkom konktaktu sa subjektom koji je emitovalac imlicitnog znanja, mada postoje mogućnosti da se ovakvo znanje transferiše telekomunikacionim putem, ali u tom slučaju ostaju problemi eventualnih nesporazuma i štete nastale po osnovu nerazumevanja.

11

Strategija eksternalizacije

Ekstenalizacija je postupak prelaska implicitnog u eksplicitno znanje. To je ustvari kodifikacija implicitnog znanja na neki trajni mediji koji ima standardizovan fizički oblik. Pretvaranjem implicitnog u eksplicitno znanje organizacija se štiti od gubitka kumuliranog implicitnog znanja ranijeg perioda i čuva ga od zaborava. Time se skraćuje vreme potrebno da se praksa iz prošlosti ponovi u budućnosti i smanjuju se troškovi potrebni da se ponovo postigne potrebni nivo eksplicitnog znanja potrebnog za izvršavanje određene operacije ili zadatka.

Strategija kombinacije

Strategija kombinacije se odnosi na prelazak eksplicitnog znanja u eksplicitno znanje. To je nadogradnja postojećeg eksplicitnog znanja. Znanje zapisano na određenom medijumu može biti predmet interesovanja i u kombinaciji sa novom idejom rezultira u stvaranju novog znanja koje dalje može biti predmet nove nadogradnje ili transfera u implicitno znanje.

Strategija internalizacije

Internalizacija obuhvata prelazak eksplicitnog u implicitno znanje. To nije ništa drugo nego primena znanja u praktične svrhe. Teorijski razrađene postavke problema se verifikuju praktičnom proverom.

3.2 Opšte strategije upravljanja znanjem

Day i Wendler (1998) iz konsultamtske kuće McKinsey & Company su identifikovali pet strategija upravljanja znanjem koje koriste velike korporacije. Navedenoj klasifikaciji može se zameriti to što favorizuje velike organizacije, međutim već je konstatovano da na sadašnjem razvoju primene upravljanja znanjem upraksi nisu razvijeni koncepti koji bi podržali šire upravljanje znanjem u manjim organizacijama od onoga koje omogućeno generičkim strategijama upravljanja znanjem.

Strategija razvoja i transfera najbolje prakse

Kao što sam naziv kaže, strategija je fokusirana na identifikovanje najbolje prakse u okviru organizacije i na njeno širenje preko disperzovane mreže lokacija. Ideja o identifikovanju najboje prakse nije nova, ali tek u okviru koncepta upravljanja znanjem dobija svoje teorijsko utemeljenje. Strategija može da se primenjuje komplementarno sa konceptom benchmarking-a.

Strategija kreiranja nove industrije iz postojećeg znanja

Ovaj prilaz se odnosi na uočavanje znanja koje poseduje organizacija, a koje može da se iskoristi na drugi odnosno novi način. Postojeće znanje u kombinaciji sa izraženim potrebama potrošača može da rezultira u tržišnom gepu za nove proizvode.

Strategija oblikovanja korporativne strategije oko znanja

12

Vezano za ovu strategiju stvar je više nego jasna. Preispitivanjem tekućih uslova okruženja i strategijskih opcija formuliše se korporativna strategija koja je bazirana na postojećem znanju organizacije. Korporativnom strategijom se formulišu i potrebe za znanjem tako da se vrši konstantno nadgrađivanje znanja organizacije u skladu sa strategijskim prioritetima. Proces je ireverzibilan u smislu da novostečeno znanjemmože da stvori nove mogućnosti što iziskuje reformulisanje korporativne strategije.

Strategija generisanja i komercijalizacije inovacija

Strategija je fokusirana na jačanje konkurentske pozicije putem povećanja broja tehnoloških inovacija. Takođe, cilj strategije je skraćivanje vremena potrebnog za razvoj novog proizvoda i njegovu komercijalizaciju. Ovo je naročito bitno u industrijama u kojima je životni ciklus proizvoda izrazito kratak, gde se potrebe kupaca stalno menjaju i gde je intenzitet konkurencije jako veliki. Strategiju su uspešno koristili japanski proizvođači automobila, a naročito Toyota.

Strategija kreiranja standarda oslobađanjem sopstvenog znanja

Strategija je široko primenjivana u sotverskoj industriji. Primeri su brojni. Čuveni internet pretraživač Netscape je počeo da se susreće sa problemom smanjivanja tržišnog učešća. Firma koja ga je razvila je odlučila da da javnosti na uvid izvorni kod pretraživača bez novčane nadoknade. Time se povećao broj korisnika Netscape-a jer je većina ozbiljnih programera bilo jako zainteresovana da uđe u suštinu samog softvera što je podrazumevalo i njegovo korišćenje u pretraživanju Interneta. Netscape je povećao svoje tržišno učešće, poboljšao imidž, stvorio lojalnost korisnika i na kraju, što je možda i najvažnije, dobio povratne informacije od korisnika o tome kako je moguće izvršiti poboljšanje samog softvera. Povratne informacije korisnika pretvorene su u korisno znanje koje doprinosi povećanju vrednosti proizvoda. Da je strategija izrazito uspešna u upravljanju znanjem svedoči i primer Microsoft-a koji je takođe dao izvorni kod za svoj najvažniji proizvod – Windows. Istina, Microsoft je pristup izvornom kodu ograničio samo na svoje partnere koji su sa njim potpisali ugovore, jer nije imao problema sa tržišnim učešćem. Međutim, suština strategije je ista kao u predhodnom primeru.

4. Razvoj menadžerskih kompetencija za upravljanje znanjem Menadžerske kompetencije se mogu definisati kao kolektivna sposobnost menadžera da vode izgradnju organizacione kompetentnosti putem sopstvenog koordiniranog razvoja menadžerskih resursa, menadžerskog znanja i menadžerskih sposobnosti na način koji pomaže organizaciji ostvarivanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva.

Imajući u vidu trenutne tendencije u razvoju organizacione strukture kao i imperativ fleksibilnosti koji nameće okruženje, može se konstatovati da sve veći broj organizacija ima “plitku” organizacionu strukturu odnosno da

13

teži smanjivanju broja organizacionih nivoa. U skladu sa tim, uspešna izgradnja menadžerskih kompetencija podrazumeva intenzivniju saradnju svih nivoa menadžmenta. Integracijom napora jačaju se sposobnosti svakog nivoa posebno, a zatim se putem interakcije vrši prenošenje stečenih sposobnosti između različih menadžerskih nivoa.

Menadžersko znanje obuhvata dve glavne kategorije: znanje o ljudskom ponašanju u organizaciji i znanje o tome kako organizacije funkcionišu, s jedne strane, i znanje o sadržaju organizacionog posla, s druge strane. Bez obzira na organizacioni nivo kome pripadaju, svi menadžeri moraju da imaju zadovoljavajući nivo menadžerskog znanja. Menadžersko znanje može biti klasifikovano u četiti domena (Sanchez 2003):

* menadžersko funkcionalno znanje – forma znanja koja uključuje poznavanje uloga koje menadžeri treba da odigraju u planiranju, vođenju, kontrolisanju i komuniciranju sa ostalim ljudima, kao i znanje o funkcionalnim područjima firme kao što su proizvodnja, marketing, ljudski resursi, istraživanje i razvoj i slično,

* menadžersko tehničko znanje – znanje o metodima, procesima, procedurama i tehnikama specifičnim za svako funkcionalno područje,

14

* menadžersko kompanijsko znanje – znanje o razlozima postojanja organizacije i znanje o tome za koje stejkholdere organizacija stvara vrednost,

* menadžersko znanje o okruženju – znanje o provajderima eksternih resursa, kao i znanje o potrošačkim preferencijama, konkurenciji i makroekonomskom razvoju.

Svrha formiranja domena znanja je pragmatične prirode. Slično konceptu menadžerskih veština koje je dao Katz i po kome ih je podelio u humane, konceptualne i tehničke, sa akcentom da su sve veštine potrebne svim nivoima menadžera, ali ne u istoj meri (na primer, operativnom menadžmentu su najznačajnije tehničke veštine, pa zatim humane i na kraju konceptualne), tako su i svi domeni znanja potrebni menadžerima bez obzira na nivo kome pripadaju u organizacionoj hijerarhiji, ali ne uvek i u istoj meri. Operativni menadžment poseban akcenat treba da stavi na funkcionalno znanje i tehničko znanje, dok su kompanijsko i znanje o okruženju manje bitni zbog činjenice da odluke koje donose uglavnom ne zahtevaju predhodno znanje o dešavanjima u okruženju i potrebama stejkholdera. Sa srednji nivo menadžmenta, tehničko znanje gubi na značaju ali se ne može u potpunosti zanemariti, kao ni kompanijsko znanje. Međutim kod menadžera srednje linije do pravog izražaja treba da dođe funkcionalno i znanje o okruženju. Kompanijsko znanje i znanje o okruženju su od presudnog značaja za top menadžment. S obzirom da donose odluke sa dugoročnim implikacijama na budućnost organizacije njihova odgovornost za ova dva domena znanja se pojačava.

15

5. Značaj upravljanja znanjem za performanse organizacije

Upravljanje znanjem i razvoj menadžerskih kompetencija treba da omoguće bolje izvođenje i izvršavanje procesa. Sve procese unutar organizacije je moguće svesti na tri osnovna procesa i to na procese efektivnosti, efikasnosti i inovativnosti.

5.1 Značaj upravljanja znanjem sa aspekta efektivnosti

Efektivnost podrazumeva izvršavanje najcelishodnijih procesa i donošenje najizvodljivijih odluka. Upravljanje znanjem može pomoći organizaciji da postane efektivnija tako što će joj pomoći da izabere i sprovede najpodesnije odluke. Upravljanje znanjem omogućava članovima organizacije da prikupe informacije neophodne za monitoring eksternih događaja. Ovo za rezultat ima manje iznenađenja za lidere organizacije i konsekventno tome reducira potrebu za modifikovanjem planova. U suprotnom, slabo upravljanje znanjem može rezultovati u organizacionim greškama koje se ogledaju u ponavljanju istih problema ili njihovom slabom predviđanju, čak i kad su očigledni.

Upravljanje znanjem omogućava organizaciji da brzo adaptira svoje procese u skladu sa tekućim prilikama, što naročito dolazi do izražaja u vremenu čestih i dinamičnih promena. Istovremeno, organizacije koje upravljaju znanjem mogu da imaju značajne probleme u održanju procesa efektivnosti u slučaju odlaska radnika iz organizacije (dobrovoljno ili prinudno) ili prilikom prijema novih članova.

16

U prvom slučaju, radnici sa sobom “odnose“ i sopstveno znanje i znanje koje su stekli u organizaciji u procesu organizacionog učenja. Takvo znanje često može da bude sastavni deo suštinske kompetentnosti. Gubljenjem takvog znanja erodira i konkurentska prednost. U drugom slučaju, znanje novopridošlih radnika može da bude nekompatibilno sa onim znanjem koje potrebno organizaciji što takođe može loše da utiče na organizacione performanse, pri čemu se pod znanjem podrazumevaju i rutine, procedure, procesi, običaji, rituali i slično. Međutim, treba biti svestan i činjenice da novopridošli radnici mogu da donesu poboljšanje organizacionog znanja u svim njegovim elementima, kao i iskustvo i znanje sa prethodnih radnih mesta.

5.2 Značaj upravljanja znanjem sa aspekta efikasnosti

Efektivno upravljanje znanjem može obezbediti organizaciji veću produktivnost i efikasnost. Slučajeva iz prakse koji to potvrđuju je mnogo. Interesantno je navesti primer Toyote koja je zahvaljujući mreži deljenja znanja unutar firme dugi niz godina obezbeđivala konkuretsku prednost nad ostalim proizvođačima automobila i to pre svega u produktivnosti, a zatim i u brzini razvoja novog modela vozila. Toyota je uspela da reši tri osnovne dileme koje se tiču deljenja znanja, a odnose se na sledeće:

1) motivišite članove da participiraju i otvoreno dele korisno znanje (istovremeno sprečavajući da budu vrbovani od strane konkurencije),

17

2) sprečite slobodne jahače (individualce koji uče od drugih, ali ne pomažu drugima da nauče) i

3) reducirajte troškove koji su povezani sa traženjem i pristupanjem različitim tipovima vrednog znanja.

Poslednje navedeno može da bude u kontradiktornosti sa jednim od osnovnih principa upravljanja znanjem, a koji glasi – upravljanje znanjem je skupo, ali to nije toliko bitno s obzirom na koristi koje donosi. Međutim, ideja Toyote je sasvim drugačija i potencira stav da pojedini tipovi znanja iako imaju neku teoretsku vrednost za organizaciju, ta vrednost može da bude imaginarna jer to znanje za datu organizaciju nije svrsishodno, pa se u tom smislu mora voditi računa o tome da se upravlja znanjem koje je zaista neophodno organizaciji.

5.3 Značaj upravljanja znanjem sa aspekta inovativnosti

Organizacije koje upravljaju znanjem i koje imaju razvijem sistem deljenja znanja mogu da očekuju od svojih zaposlenih generisanje novih inovativnih solucija za rešavanje problema, kao i razvoj inovativnijih organizacionih procesa. Upravljanje znanjem može da obezbedi produktivniji brainstorming i time poboljša proces inovativnosti u nekoj organizaciji.

5.4 Koristi od upravljanja znanjem

18

Koristi od koncepta upravljanja znanjem i razvoja menadžerskih kompetencija su brojne, ali najveći problem predstavlja kvantifikacija svih koristi koje su uslovljene primenom koncepta. Ovaj problem je dodatno otežan činjenicom da postoje i direktne i indirektne koristi i zato je uobičajeno da se koristi od upravljanja znanjem izražavaju deskriptivnim putem.

Praktičari i teoritičari koji se bave upravljanjem znanjem su pokušali da kvantifikuju doprinos upravljanja znanjem poslovnom rezultatu preduzeća i to preko ROI (return on investment) koeficijenta za ulaganja u program upravljanja znanjem u organizaciji, ali neki konzistentan model još uvek nije pronađen tako da su dobijeni rezultati uglavnom zasnovani na manjoj ili većoj verovatnoći tačnosti.

Generalno, upravljanje znanjem dovodi do smanjivanja grešaka i redundantnosti, bržem rešavanju problema, boljem donošenju odluka, smanjivanju troškova istraživanja i razvoja, povećanju samostalnosti radnika, poboljšanju relacija sa zaposlenima i poboljšanju proizvoda i usluga.

U eri znanja preduzeća konkurentsku prednost baziraju na znanju i iskorišćavanju šansi za čiju eksploataciju je neophodno znanje. Akcenat je na znanju kao resursu i ono treba preduzećima da obezbedi:

• inovativnost kroz ohrabrivanje slobodnog izražavanja ideja,

• poboljšanje usluga koje se pružaju potrošačima,

• povećanje prihoda putem boljeg plasmana proizvoda i usluga na tržište,

• smanjenje fluktuacije radnika kroz prepoznavanje vrednosti znanja zaposlenih i njihovom nagrađivanju za aktivnosti vezane za upravljanje znanjem,

• poboljšanje radnih operacija i smanjivanje troškova putem eliminisanja redundantnosti ili neželjenih procesa.

19

ZAKLJUČAK

Iako se ozbiljniji napori na konstituisanju i teorijskom fundiranju discipline upravljanja znanjem uočavaju tek devedesetih godina prošlog veka, značaj discipline neprestano raste. Objektivno govoreći, sama disciplina se još uvek nalazi u prelasku iz faze osnivanja u fazu razvoja, ali to ne predstavlja prepreku za njemu uspešnu primenu u svakodnevnom poslovanju preduzeća. Čak se dodatno može primetiti da neke kompanije uspešno upravljaju znanjem, iako nemaju precizno izražen stav o tome da žele da upravljaju znanjem i da to iskoriste u praktične svrhe. Ovo govori u prilog konstataciji da teorijsko zaokruživanje discipline još nije gotovo i da se u budućnosti moraju značajna sredstva izdvojiti u te svrhe, kako od strane preduzeća, tako i od strane države kroz finansiranje naučnih institucija. Uključivanje svih nivoa menadžmenta u proces upravljanja znanjem zahteva povećanje kompetencija menadžera, a samim tim i menadžerskog znanja. Jačanjem menadžerskih kompetencija za upravljanje znanjem postiže se svrsishodnije upravljanje znanjem u okviru organizacije i povećanje njene konkurentnosti.

LITERATURA

Alavi, M., Leidner, D.E. 1999, Knowledge Management Systems: Issues, Challenges, and Benefits, Communications of the AIS (1:Article 7),. u radu Hahn,

20

J., Subramani 2000, M. A Framework of Knowledge Management Systems: Issues and Challenges for Theory and Practice, Carlson School of Management, University of Minnesota, Paper accepted for presentation at the 21st International Conference on Information Systems, Brisbane, Australia

Andrews, K. 2003, Capabilities for the Knowledge Era, Discussion Paper 1, dostupno na: http://www.flexiblelearning.net.au/projects/resources/PDFutureB.pdf

Bacera-Fernandez, I.., Gonzales, A., 2004, Knowledge Management – Challenges, Solutions, and Technologies, Prentice Hall, New Jersey, str. 55

Bellinger, G. 2004, Knowledge Management-Emerging Perspectives, dostupno na: http://www.systems-thinking.org/kmgmt/kmgmt.htm#dac

Brady, N. 2002, Stakeholders in the Knowledge Era, dostupno na: http://www.treasury.govt.nz/academiclinkages/heckscher/

Crager, J., Lemons, D. 2003, Measuring the Impact of Knowledge Management, American Productivity and Quality Center

Day, J. D., Wendler, J. C. 1998, Best Practice and Beyond: Knowledge Strategies, McKinsey Quarterly, Winter edition

Gotcha 1999, What is Knowledge Management (KM)?, dostupno na: http://www.sims.berkeley.edu:8000/courses/is213/s99/Projects/P9/web_site/about_k.html

Martin, J. 1998, The Knowledge Era, DM Review Magazine

Murray, P. 2000, Information, knowledge and document management technology, KM Briefs and KM Metazine,. dostupno na: http://www.ktic.com/topic6/12_INFKM.HTM

Sanchez, R. (ed.) 2003, Knowledge Management and Organizational Competences, Oxford University Press, New York, , str. 172

Santosus, M. Surmacz, J. 2001, The ABCs of Knowledge Management, CIO Magazine Stuart, A. 1996, Knowledge Management, CIO Magazine

Zack, M. 1999, Developing a Knowledge Strategy, California Management Review, Volume 41, No. 3

Zack, M. 1999, Managing Codified Knowledge, Sloan Management Review, Volume 40, No. 4

21