M-WWWWWW

ffi\U"JffiW fr W mffiv,_ w,f L^"$ ie^

Nakon ito protitate poglavlje, trebali biste znati:) definirati linijski sustav menadZmenta te

navesti njegove dobre i loie odredniceI definirati funkcijski sustav menad:menta te

navesti njegove prednosti i nedostatke> objasniti razlike izmedu linijske ifunkcijske

ovlasti

) objasniti stozernoJinijski sustavmenadZmenta te navesti njegove prednostiinedostatke

t objasniti projektni sustav menadzmenta injegove zamke

) definirati matriini sustav menadZmenta tenavesti njegove slabosti.

g& Aenffiwqk.9b,,3 wffiffi\* &;4f z^&&

) Odnos organizacijske strukture isustavamenadZmenta

) Liniiski sustav menad2menta) Funkcijski sustav menadZmenta) Stoierno-linUski sustav menadzmenta) Projektni sustav menad:menta> Matriini sustav menad2menta

rr] Lr::ii: i:rr/ i rfiejn-iJ:r|'ia.i,..'

5.1 . ODNOS OFG,A.NIZ,A,CIJSKE STtrUKTUREI SUSTAVA MENADzMENTA

Pod sustavima menadimental razumijevaju se razliiiti obliciorganizacije, tj. naii-ni organizacije funkcUe menad:menta. Teorija menadimenta poznaje nekolikoosnovnih, tradicionalnih, odnosno klasiinih sustava menadimenta, ali i novie,moderne sustave menadZmenta.

U bogatoj literaturio menad2mentu u pojedinih autora nailazi se na razliiite kla-sifikacije sustava menad2menta, posebno kada je rijei o novijim sustavima me-nad:menta. Daleko bi nas odvelo kad bismo ovdje nabrojilisve sustave menadZ-menta, a smatramo da i nije potrebno. eini se kljuinim istaknuti da se sve klasi_fikacije sustava menadZmenta svode na dvije osnovne skupine. U jednu se sku-pinu ubrajaju klasiini, a u drugu moderni sustavi menadZmenta. lstina, postoje irazllke u pogledu toga ito se ubraja u jedan, a ito u drugi sustav menadimenta.Analizirat iemo sve one sustave koji se nedvojbeno pojavljuju u svakoj klasifikaciji.0snovnisu tradicionalni ili klasiini sustavi menadimenta: linijski, funkcijski isto_ierno-linUski. Medu najpoznatije se moderne sustave menadZmenta ubraja:projektni i matritni sustav menad:menta.U proutavanju sustava menadzmenta nemoguaeje zaobiai pitanja vezana za or-ganizacijsku strukturu poduzeia, to viie ito se u pojedinih autora ne vidijasna ra-zlika izmedu organizac|ske strukture istrukture menadimenta. iak se nailazi ina mijeianje tih pojmova.

organizacijska je struktura, moglo bi se redi, anatomija organizacije, a menadZment isustavi menadimenta iine njezinu infrastrukturu.

Dakle, to znaii da se sustavi menad:menta interpoliraju u organizacijsku struk-turu poduzeia ili da se pojavljuju kao posljedica odgovarajuie njegove organizacijske strukture. Tako ie funkcijske i divizijske organizacijske strukture gene-riratijedan od klasitnih sustava menadzmenta, linijski, funkcijski ili stoiernoJinij-ski, a projektne i matriane organizacijske strukture generirati te projektni i ma-triini sustav menadimenta.

0rganizacUske strukture, baj kao isustavi menadzmenta u svakoj organizaciji,egzistiraju istovremeno i usporedo, s tim jto su izabrane organizacijske struktu-re posljedica iimbenika organizacije, kojiodreduju baj tu itakvu organizacijskustrukturu, a izabrani sustavi menadZmenta posljedica su odgovaraju(ih organi,zacijskih struktura.lzgradnjom organizacijske strukture po cijeloj dubini organizacijske piramiclepokazuju se, navode J. R. Gordon, R. W. Mondy, A. sharplin iS. R. premeaux,2Iinije ovlasti i odgovornosti. A buduii da su ovlasti i odgovornosti u najizravnUojvezi s menadZmentom, pojedini sustavi menadzmenta razlikuju se upravo potome tko je nositelj ovlasti i odgovornosti.lzravna veza i medusobna povezanost organizacijskih struktura i sustava menadZ-menta u nekih autora stvara zbrku, pa tako sustave menad:menta nazivaju or-

tradirionalni ili klasiini sustavmenadimenta

moderni sustavi nenadimenta

funkcijske i divizijskeorganizacijske struktureprojektne imatriineorganiza(ijske strukture

J. R. Gordon, R, W, iMondtA.sharplin i5. R. Premeaux

265 _

rlrehad:rnentski sustavi, pristupi, i'ehnike i alalJi

ganizacijskim strukturama. Tako su iza J. R. G_ordona, R. W Mondyja, A. Sharplinai s. R. premeauxa organizacijske strultyle: tini;rf,., iini;rt, iri"ijr"r, fr"n.Urf,.ovrast te projektna i matriina struktura.r ocito je da ,, ,i", r,rrri,,,r"i,iii'org^niru_cijskih struktura pomuesani sustavimen.a:r.nt. tiinijrL,rl"irro"-rai",n. ,rr"o-cijska ovlast) i orga nizacijske strukture (projektna i m;triin;).,_

_

-,---,

Buduii da ti autori istidu da organizacijska struktura pokazuje linije ovlasti i od_govornosti, njihova krasifikacija, ari ne organizacijskih strut turu, u"i r*tru" ,"-nad,menta, bila bi dosljedna da su umjesto projet

Irr

i

,

5,2. LINIJSKI SUSI-AV MENADZMENTALinijski sustav menadimenta najstarijije poznati sustav menadZmenta, aija je pret_hodnica personalno-patrijarhalni sustav menadimenta.4

Personalno-patrijarhalni sustav menadimenta, kao Sto govori i sam naziv sustav je me_nadimenta u kojemu rukovodi samo jedna osoba, koja ima cjelokupnu vlist i mo( u od_luiivanju. Drugi dio naziva tog sustava menadimenia asociia nu otit.1, , kojojje otacp.ater.fanilios, glauaku(e koja odluiuje o svemu, a ostali ilanovi obitelji moraju izvriava_ti naloge glave obitelji.

Personalno-patrijarhalni sustav menadimenta, bez obzira na svoju povijesnuprevladanost, ponegdje se nalazi idanas, po pravilu u malim organizacijama sasamo nekoliko zaposlenika. eesto organizacie koje se tek osnivaju, uvode taj su_stav menadzmenta dokjoi imaju mali broj zaposlenika. Karakterizira ga to itojedna osoba vodi cijelu organizaciju. Ta osoba preuzima sva prava u odluiivanjui cjelokupnu odgovornost. rzmedu vodeie osobe izaposrenika nema nikakvihmedurazina, vei pretpostavljeni izravno kontaktira sa svim zaposlenicima, pa jestoga u personalno-patrijarhalnom sustavu menadZmenta organizacra vrlo plit_ka, a sastoji se od jedne menad2erske ijedne izvrine razine.Grafiiki bi se personalno-patrUarhalni sustav menadZmenta mogao prikazati kaona slici5.1-

personalno-patrUarhalni sustavmenadimenta

izvriiteljizvriitelj izvriitelj izvr!itelj izvriitelj

SIika 5.1. pers0 na In0_patrijarhaln i su5tav menadim e nta

5 rastom irazvojem organizacije, s poveianjem broja zaposlenih ifunkcija me_nadZmenta viSe ne ie moti uspjeino funkcionirati putem personalno_patrUar_halnog sustava menad2menta zbog vrlo iirokog raspona kontrole, koji ie me_nadierima onemoguiitida uspjeino obnaiaju menadZersku funkctu. Bir ie nu:_no.neke menadierske poslove delegirati na nize razine menad:menta. Na taj senatin organizacija produbljuje, povetava se broj hijerarhijsklh razina iuspostav-lja se linijski sustav menad:menta.Linijskisustav menadzmenta naziva se ihUerarhijskim ili piramidalnlm sustavom, hijerarhijski sustav menadzmentaa zbog strogog poitovanja hijerarhijskog reda naziva se ivojniikim sustavom me_nadimenta. Linijski sustav menadimenta posebno je karalteristidan za vojsku,

287 -

':.

rnenadimentski sustavir pFistupi! tehhike i alati

naieloiedinjtva zapovtedanja

lanac zapovijedanja

ce ntralizira ni na iindonoienja odluka

vjerske i drZavne organizacije, ali i za gospodarske subjekte. Teonjskl ga je obja_snro. pa cak pokuiao i unaprrjediti H. Fayol.osnovna je znaiajka Iinijskoq sustava menadzmenta cia svaki zaposrenik u orga_nizaciji (bito menadzer niie ra.ine biro- tzvrsiterl ;;;.;il;T:d neposrednopretpostavljenog menadiera. T usredotoiivanje na kljuine (core)funkcije

) globalni pristup kapitalu,

veai zahtjevi potroiaaa,2s ali ivrlo pragmatiini razlozi, poput konkurencije cije_nama, nedostatnih znanja i vjejtina, potrebe za poveaanjem kvalitete, ielje zareduciranjem vremena potrebnoga za izlazak na tr2iite, a posebice iinjenica daorganizacije imaju ograniiene resurse, tj. da si ne mogu uvijek priujtiti najna_prednije proizvodne tehnologije.26 pojednostavnjeno, izmjeitanje suvremenimorganizacUama dine zanimljivim ekonomija obujma, struinost vezana za proce_se, dostupnost kapitala ipristup skupim teh nologijama.2T Drugim rijeeima, organizacije se vrlo testo odluiuju za izmjeitanje zbog toga ito ,,prodavatelj,, iz_mjestanja ostvaruje ekonomiju obujma, zbog toga ito je struaan te zbog togaSto ulaZe znatna kapitalna sredstva u vode(e tehnologije, kako bi odredene zadaie obavljao djelotvornte i bolje od ,,kupca,, izmjeitanja.28Proizlazi, dakle, da su koristiod izrnjeitanja, osim sniZavanja troikova rada i mo-guinostizapoiljavanja kvalitetnih ljudi u onim podruijima u kojima su oni po_trebni, mnoge potencijalne ustede te veia kvaliteta zato Sto su organizacije ko_jima se izmjeita specUalizirane te posjeduju najnapredniju tehnologiju i najkom_petentnte ljude. KonkretnUe, organizacije se izmjestanjem mogu ,,rijeiiti,, onogaito im zadaje glavobolje i uskih grla, vrlo desto odmah ostvariti uitede, smanjitisukobe izmedu poslodavaca iposloprimaca te nadoknaditi nedostatak kompe_tentnih menadZera.2e U tablici 6.3.10 rezimirane su potencijalne prednosti inedostatci izmjeitanja.

prodavateljima i svjetskojtehnologiji

I postizanje ekonomije obujma) smanjenje troikova) poveaana efikasnost i profitabilnost) veai povrat na imovinu (Retwn on Assets,

ROA)I vrhunska kvaliteta, usluga iisporuka) veai prihodiI kraae vrijeme potrebno za izlazak na

trZiiteI smanjivanje rizika> smanjenje ilieliminiranje ulaqanja u

pojedine dielove f iksne infrastrukturet ve.a do5tupno)t potrebnih vjestina.

znanja inovih ideja

'

prevelika ovisnost o drugimorganizacijama gledekritiinih funkcia

'

moguinost gubitka kontrole naddobavljatem

I djelomiian ili potpun gubitak kontrolenad kvalitetom obavljanja posla

I loie planiranje irasporedivanjevremena te terminiranje

t eskalacija troikova vezana zadugoroina partnerstva

t potreba za promjenom razmijljaniamenadzera

F novi oblici komuniciranjat zahtjevnije komunikacie

' nesigurnost za zaposlenike i sindikate

) teze poitizdnje lojdlnostit predanostizaposlenika

Tabli(a 6.3, Poten(ijalne prednosti i ned0statci izmjeitanja

pni6tupi i Lehnike r'rlenadZ-.lenLa

Itko,kakobisedonijelaodlukaoizmjeStanjU,potrebnojeprovesticjelovituaqijrLu unutitu i ocjenu, odnosno uzeti u obzir mnoge iimbenike' kao npr'

proiruoaulutf ug" ta kupce/potroiade/korisnike' razinu efikasnosti i pro-

lrti u oano* piema organizacijama koje se bave istim poslom' -odabir

nog p.;"tu ti itmjeltalnje, odredivanje najboljih praksi potencijalnogru Jult*;"i,unp, opasnosi od donoienja odluke o izmjer-t1n1u. ist

menad:rnehtski sustavi, pristupi, tehnike i alati

uravnoteiena lista pokazateljauspjeinosti

6.3. UF,AVNOTEzENA LISTA POKA.ZATELJAUSPJESNOSTI

6.3.1 . Definicijo uravnoteiene liste pokszotelja uspjeinosti i koristi od njeUravnoteiena lista pokazatelja uspjeSnosti (balanced scorecard, BSC) je lista fi-nancUskih i nefinancijskih pokazatelja organizactske uspjeinosti koje neka orga-nizacija prati kako bi na temeUu njihove vrijednosti odredila svoju uspjeSnost.

To je skupina pokazatelja koji vrhovnim menadierima omogu(uju da u kratkom vreme-nu dobiju sveobuhvatnu sliku poslovanja.32

Uravnote:enu listu pokazatelja uspjeinosti, tj. koncept agregatnog instrumentaza mjerenje organizacijske uspjeinosti koji odraZava ravnotezu izmeclu dugoroa-nih i kratkoroinih ciljeva, financijskih i nefinancijskih pokazatelja te eksterne iinterne uspjeinosti organizacUe osmislili su Robert S. Kaplan i David p. Nortonpoietkom 90-ih godina 20. stoljeia. Njihov koncept uravnotezene liste pokaza-teUa uspjeinosti organizacije temelji se na iinjenici da su organizacije sve do kra-ja 20. stoljeia mjerile i kontrolirale prije svega financijske aspekte i pokazateljeposlovanja, a zanemarivale uspjeinost u drugim podruijima organizacijskog dje-lovanja. Zbog tog razloga Kaplan i Norton navode tetiri osnovne perspektive,kako ih oni nazivaju, odnosno podruija unutar kojih organizacije trebaju defini-rati kljuane pokazatelje uspjeinosti koje ie pratiti.33

perspektiva klUenata custom er perspectiveperspektiva internog poslovanja internol business perspective

perspektiva inovacija i uienja innovotion and leorning perspectivefinancijska perspektiva financial perspective.

Nadalje, oni istiiu da je financijska perspektiva, za razliku od ostale tri perspek-tive koje su viie orijentirane na buduanost, usmjerena na proilost.saNa slici 6.3.35 prikazana je povezanost ietirUu navedenih perspektiva i njihovavainost za ostvarivanje organizacijske vizije i strategije.

tetiri osnovne perspektive

povezano5t fetiriju perspektivai njihova vainostza ostvarivanieorganiza(ijske vizije i strategiie

302

pnistLrpi i tehnike menad2menlla

te:ena lista pokazatelja uspjeinosti reducira pretrpanost informacijama zbog.toga ito ograniiava broj pokazatelja koji se rabe, odnosno prisiljava menad2ere

Slika 6.3. (etiri perspektive uravnoteiene liste p0kazatelja uspjein0sti

5to menadzerima pruZa informacije iz aetiri razliaite perspektive, uravno-

da se usredotoie na nekolicinu najkritiinijih pokazatelja'36 Uravnotezena lista

priopiile svoje strategije zaposlenicimauskiadile ciljeve pojedinaca i organizacijskih jedinica sa strategijskim ciljevimapovezale strategije s dugoroinim ciljevima i godi!njim proraiunimaidentificirale i uskladile strategijske inicUative

) provodile periodiina pra(enja radne uspjeinosti radi unaprje'fenja stra-tegije.38

,.pokazatelja uspjeinosti slu2i i za postavuanje sveobuhvatnih ciljeva, za usmjera-vanje i kontrolu njihova izvrlenja te opaenito za upravljanje organizacijskom sa-dainjoiau ibudu(noiiu. Naime, sjedinjavanjem perspektiva financUa, klijenata,unutarnjih procesa te inovacUa i uienja, uravnoteiena lista pokazatelja uspjeino-sti pomaie menadierima da shvate, barem implicitno, mnoge meduovisnosti'37

Nadalje, koncept uravnote:ene liste pokazatelja uspjeinostiosigurava razumle-vanje, konsenzus i usmjerenost na Zeljeno unaprjedenje performansi, odnosnoorganizacije listu primjenjuju kako bi:) razjasnile iaiurirale svoie strategije)))

303

rnenadirnentski sustavi, pristupi, tehnike i alati

Uravnoteiena lista pokazatelja uspjejnosti korisna je i zato jto menadzere prisj_ljava da se bave uspjeinoiiu ukupnog skupa organizacilskih varijabli, odnosnozajedniakom uspjeinoiau svih funkcijskih podr;ija f,af,o usp;ufi u jednom po_drutju ne bi bio postignut na itetu drugog podrutja.Danas se uravnotezene liste pokazatelja uspjeinosti ne rabe samo na razini cje_lokupne organizacije, dakle za usmleravanle, djelovanje i kontroiu cjelokupnogposlovanja, vet iza upravljanje pojedinim ji'jelovima oigunirufilu, nu koje se kas_kadno spuita korporativna lista pokazatelja.Uravnoteiena lista pokazatelja uspjeinosti definira se iza pojedina funkcijskapodruija, pa se tako pomoiu uravnoteiene liste pokazatela JspleSnosti danasprati uspjeh funkciskih podruija istrazivanja i razvoja, proizvodnle, menaAZmen_ta ljudskih potencijala, marketinga itd.

6.3.2. Naputci zo definiranje uravnoteZene liste pokazdtelja uspje'nostilako prvobitna ideja uravnotezene ljste pokazatelja uspjeinosti promite uravno_te:enost, dakle ravnopravnost ietiriju navedenih pojrutiu, t" nuZnost postav-Ijanja ciljeva, odnosno pokazatelja u sva ietiri podruija, r*r*"n" orguniru.i.;"tom konceptu rrebaju pristupiti fleksibilnije.UravnoteZena lista pokazatelja uspjejnosti nije sveopie primjenjiv predloiak zasve vrste posiovnih pothvata i za sve industrije,rn vet

,ju ie potrefno prilagoditjtrziinim prilikama, strategrama proizvoda iopienito [onkur"ntnorti okrrz"nlu.Jednostavno redeno, poslovne jedinice moraju ,r.unot":u* iiri" pokazatejjauspjeinosti prilagodiri svojoj misti, strategiji, tehnologiji i kulturi,a;dakle Iogiinoje da se one razlikuju ne samo od organizacr.le do orginizaci.le vei iod organiza_ctjske jedJnice do organizacijskejedinice. Konkretno, "neke organizJcr.le, s oOziromna svoje karakteristike, viie pa/nje trebaju pridavati pokazaieljtma oOnosa s kli-jentima, a druge pak moraju biti svjesne da su za nlihov uspleh'na.;va2nije inova_cUe. lpak, pri tome ne treba zaboravitida se za potpuni organizaclski usgeh nrjedovoljno usredotoiiti iskljudivo na jedno podrudje d;elovin]a. 'Uravnotetena Iista pokazatelja uspjejnosti, osim ito mora biti prilagodena samojorganizacUi, mora biti iogranidena. Na2alost, organizacije rijetki kada,,pate,,zbog toga ito imaju premalo mjera, a mnogo ieiie doda.lu nove m.lere svaki putkada nekizaposlenik ili konzultant iznese dobar prijedlog.;, Sioqu;" rug"riru Ouuravnotezenu listu pokazatelja uspjeinosti, kako bi bilajasna, JinifS Oo ZO po_kazatelja.a2

trr'isLupr i Lehnike rne-ad:men La

UPRAVLJANJE PoMof u ctllgva1. Definiciia i proces upravlianio pomoiu ciljeva

ianje pomoiu cilieva (management by obiectives, MBO) sveobuhvatan jeupiuui.iuni., oOn*no naiin upravljanja usredotoien na ostvarivanje cilje-,u rupanitti a.tinirali i utvrdili menadieri i zaposlenici'a3

vrlo uspjeinom tehnikom planiranja, s obzirom na to da plema toj tehnki u pla-dGluiu inadredeni i podredeni, a Poznato je da takvo zajednitko postavljanie

ve(om kvalitetom ciljeva i vetom predanoi(u niihovu ostvarivanju'

upravljanja pomo(u ciljeva, odnosno okvir za upravljanje pomoiu cilje- proces upravljania pomo(u ciljevaje na slici 6.4.44

upravljanje pomoau (iljeva

preispitivanje rezultatadiskusija o

posljedicamaponovno

uspostavljanjeciklusa uplavljanja

pomotu ciljeva

postavljanje ciljevapostavljanjestandarda

odabir akcija

Slika 6.4. 0kvirza upravljanje pomo(u ciljeva

ito se vidi na slici 6.4., upravljanje pomotu ciljeva zahtijeva formalni spora-nadredenoga i Podredenoga:ciljevima radne uspjeinosti podredenoga u nekom razdoblju

o planovima za njihovo ostvarenjeo standardima za odredivanje ostvarenosti ciljeva

procedurama za ocjenjivanje rezultata rada'a5

rijeiima, nadrecteni ipodredeni mora.iu se sloziti u vezi s prioritetnim ci-podredenoga, rasporedom njihova ostvarivanja te kriteriiima pomoiu

rrlenad:mentski sustavi, pFistuFi' tehnike i alati

kojih ie se odredivati stupanj njihova ostvarenja, dakle zajedniiki planirati radpodredenoga. Nakon zajedniikog planiranja slijedi individualna akcija, koja zapodredenoga znati obavljanje zadataka, a za nadredenoga pruZanje potpore.Poito se obave zadatci, zajedniiki se kontrolira obavljeno, ito ukljuiuje ne samousporedbu ostvarenoga sa Zeljenim vei iuspostavu sljedeieg ciklusa upravlja-nja pomotu ciljeva.Proces upravljanja pomotu ciljeva mo:e se opisati na temelju Sest koraka zauspjeino upravljanje pomoiu ciljeva (tabl. 6.4.).46

Tablica 6.4. K0raciza uspjein0 uplavljanje p0moau ciljeva

u dogovoreno vrUeme, na primjer nakon Sest mjeseci, pojedinac pripre^ma izvjeiie o radu u kojemu su popisana sva kljuana ostvarenja te argu-mentira odstupanja izmedu odekivanih i stvarnih rezultata

pretpostavke uspjeinogupravljanje pomoiu (iljeva

VaZno je napomenuti da proces upravljanja pomotu ciljeva mora zapoieti navrhu organizacije, pretvaranjem organizacijskih ciljeva u specifiine ciljeve orga-nizacijskih jedinica i njihovih ilanova, ali se mora odv|ati i odozdo prema gore,sudjelovanjem zaposlenika ni:ih razina u postavljanju vlastitih ciljeva.4T Osimtoga, kako bi upravljan.je pomoiu ciljeva bilo uspjeino, preporufuje se iovo:) razjasniti povezanost individualnih i organizacijskih ciljeva> odrediti specifiine ciljeve zajedno sa zaposlenicima) osigurati predanost ciljevima ') postaviti prioritete s obzirom na vaznost ciljeva> precizirati vremenski okvir

) precizirati kako ie se mjeriti radna uspjesnost) davati povratne informacije o radnoj uspjeinosti.a8

Sest koraka za uspjeinoupravljanje pomoiu ciljeva

a-i. r!:il.!ri:r i 1li.:irfrlk.il i aarrili-lli' t,a'.t tt:.r-

6.4.2. Prednosti inedostotci upravlionja pomoiu cilieva

Upravljanje pomoiu ciljeva donosi ove koristi, odnosno prednosti:ae

) nastojanja zaposlenika usredototena su na najvainije zadatke i ciljeve) usmjeravanje nastojanja nadredenoga na podruija u kojima je podredeno-

me potrebna pomoa

) izgradnja dobrih meduljudskih odnosa zbog stalnih neposrednih komuni-kacija licem u lice izmealu nadredenoga i podredenoga

) omoguiuje podredenima da sudjeluju u donoienju odluka koje utjetu nanjihov posao

) potite samokontrolut ima motivacijski utinak: smatra se jednom od nematertalnih strategija moti-

viranja zbog toga ito sudjelovanje u postavljanju vlastitih ciljeva te pra'enjenjihova ostvarivanja poticajno djeluje na pojedince, a osim nemateriialnogaipekta sadriava i materijalni aspekt, jer nadredeni nagraduju podreclenesukladno njihovu doprinosu ostvarenju postavljenih ciljeva'

Kao svojevrsna prednost, odnosno dokaz korisnosti sustava upravljanja pomotuciljeva moie se navesti i iinjenica da je na temelju tog koncepta razvijeno neko-liko tehnika menadzmenta, za koje se, doduie, moie reti da su identitne ili u naj-manju ruku vrlo sliine. Naime, svim konceptima koji se navode u nastavku zajed-nitko je upravljanje radom zaposlenika, odnosno organizacUe na takav naiin dase zajedniiki postavljaju izazovni ciljevi rada, daje najbolja moguta potpora teod pojedinaca traii da odgovaraju za svoje rezultate 50 Tako je u posljednje vri-jeme popularno djelovanjem organizaciie upravljati na temelju kritiinih iinite-ila uspjeha (Criticol Success Factors, CSFs), odnosno kljuinih pokazatelja uspjeS-nosti (Key Performonce lndicoto6, KPIS). 5 obzirom na to da su osnovne karakteri-stike krititnih ainitelja uspjeha, a tako i kljudnih pokazatelja uspjeinosti koji sedefiniraju kao kljuini kritianitinitelii uspjeha,sl neposredan utjeca.i na financijskerezultate, strategijsku efektivnost, konkurentski uspjeh organizacije i zadovolj-stvo klijenata te da se preporuiuje dajedna organizacija ima manje od deset po-stavljenih kritianih iinitelja uspjeha, koji moraju biti usko povezani s njezinomstrategijom,s2 oiito je da se govore(i o kritiinim iiniteljima uspjeha' zapravo mi-sli na kljuine organizacijske ciljeve koje je potrebno ostvariti Nadalje, kao svoje-vrstan sinonim upravljanja pomoiu ciljeva rabi se izraz upravljanje pomou re-zultata (management bY results\.Upravljanje pomoiu rezultata definira se kao naiin upravljanja usredoto'en nauspjeh organizacije, najieiie na rezultat izraien visinom profita kao agregatnimpo[azat"ljem ,tpleinosti organizacije, te se smatra tehnikom menadZmenta kojaje prethodila koncepciji upravljanja pomoiu ciljeva 53 Na konceptu upravljanjapomoau ciljeva temeljise i opisani koncept uravnotezene liste pokazatelja uspjei-nosti. Naime, ideia je obaju koncepata upravljanje organizacijom na temelju usre-

prednosti upravljanja Pomotuciljeva

kritiini iinitelji uspjehakljutni pokazatelji uspjeino5ti

upravljanje pomo(u rezultata

=o7

menadirflehtski srqstavi, pristupi, tehhike i alati

nedostat(i upravlianjapomoiu cjlieva

dototavanja na unapried definirizmeau loncepaia; iil;:il:::"kljuine standarde uspjeha. Jedina je raztikaslasava vaznost pra,;;]; ;;;:i^Ylt"notezene liste pokazatelja uspieinosri na-mocu citeva rreba";i;"ffi";::f razlititih v^ta, no i konce[t upravfanla po-skog djelovanja, rvuanju cilieva iz razlicitih podruija organizaci-Kao osnovni nedostatak upravlino za postavljanje

, ,irrr.i""",il"ll.pomoiu ciljeva navodi se vrijeme potreb-nima ortaye manle ;:;".",'j';:lleva' ito znaci da nadredenima i podrede-Potencrjaini su ;;;;;;.;;#1fiavanje njihovih osnovnih radn jh zadataka.5aml;r'in:l"t':"iff [Ttilirm#tlffi ::"T:""'"iliii:

l\ f 1..:)1.,.,) i ,.1 itrir-lkFi l-11t:a.)a:114't.ar1l,a

6.5. OSTALI PFIISTUPI ITEHNIKEMENADZMENTA

6.5,1, IJpravljanje pomotu izuzetaka i uprovlianie pomoiu krize

Upravljanje pomoau izuzetaka (monagement by exceptions) decentralizirani jeoblik upravljanja pri kojemu nadrecleni daju veliku slobodu podredenima te seukljuiuju u rje(avanje problema samo u izuzetnim sluiajevima kojiodstupaju oduobiiajenog natina rjelavanja problema.56 Primjenjuje se zato da bi menadZeripozornost usredotoiili na ona odstupanja od standarda koja su najvainija,sT dru-gim rijetima, podrazumijeva da se menadzeri, s obzirom na to da ne mogu, od-nosno ne stignu sve kontrolirati, usredotoiuju na one aktivnosti koje izlaze izvanodrettenih unaprijed definiranih granica. Naime, sustav izuzetaka osigurava damenad2eri ne budu preoptereieni informacijama o odstupanjima od standarda,ssjer se oni obavjeitavaju i upozoravaju samo na znatnija odstupanja izmeduplaniranoga i ostvarenoga.

Upravljanje pomo(u izuzetaka zasniva se na naielu izuzetaka, naielu prema koiemu se po-drealeni bave svim rutinskim organizacijskim problemima, ito menadierima omogu(uje dase bave nerutinskim, nestandaldnim odnosno izvanrednim organizacijskim pitanjima,5e

lo znaii da upravljanje pomotu izuzetaka, ako se provodi kvalitetno, osiguravanajbolju iskoriitenost menadzerova vremena, odnosno da je vjerojatnost da me-nadZer troii svoje dragocjeno vrUeme na razmjerno nebitne probleme svedenana minimum.60 Takoder, time ito omoguiuje da se napori ulaiu u ona podruijau kojima za to postoje najveie potrebe, upravljanjem pomoau izuzetaka itedi sevrijeme, energija i ostali resursi.6rUpravljanje pomotu izuzetaka povezano je s Paretovim naielom, tj. s naielom80 - 20 koje kaie da pribliZno 800/0 problema (ili vrijednosti, troikova itd ) proi-zlazi iz 200/o iinitelja (uzroka), odnosno da 800/o aktivnosti daje 200/o rezultata, ada 20% kritiinih aktivnosti daje 80o/o rezultata.62 Naime,800/o vremena koje me-nadieri rasporeduju na kontrolu aktivnostitroii se na 2070 dogadaja koji su pre-poznati kao vaZni s obzirom na njihov potencijalni uiinak na organizacijski uspjeh,a 20% menadzerskih napora vezanih za kontrolu, menadzer troii na preostalih80% dogadaja koji se smatraju manje vaZnima.63Upravljanje pomo (u krize lmanagement by crisis) menadierski je pristup i spe-cifiian stil vodstva prema kojem se problemi nastoje rjeiavati tako da se ieka dastvari postanu toliko loie da ljudi prihvaiaju svako, pa i najdrastiinije rje5enje imjere.6a Pokazalo se da se upravljanjem pomoau krize kao menadZerskim pristu-pom ne ostvaruje oiekivani uspjeh, da je u osnovi destruktivan pristup te da popravilu ne ostvaruje organizacijske ciljeve.6s

6.5.2, Menadiment lutanjem naokoloMenadiment lutanjem naokolo (management by wandering around, MBWA), odno-sno menadZment hodanjem naokolo (monagement by wolking about), kako su

upravljanje pomotu izuzetaka

Paretovo naielo

upravljanje pomo(u krize

menadiment hodanjem naokolo

309

menad,:mentski sustavi, pFistupi, tehnike i alati

koristi menadimenta lutanjemnaokolo

ga nazvaji u kompaniji United,Airlines,66 stilje odnosno tehnika menadimentakoja ukrjucuje odlaske menad2era, o.s";J;;;;;;ul,';li" ;uo,n,.u, r,"u"npneposrednih pozitivnih kontakata, s njir-l""i, tr.""*irljilu'n'u"ozurirnu i arrgirnzaposlenicima), upoznavanje s nllhovim .d._. I;";;;;.;;;;;

sredno prenosenje vlastitih zamisli, vrUednosri i stlJ ' v' --reflrrrtd t [epo-

il?:J"Jii,T:[:li,'#lTJ'"1:': i: ou''nadreri budu inrormirani o onome ito sedenima, podreitenim, au ,"

"t]i!l,ttll:ntaktima.i razgovorima s neposredno podre-

ru,i.,i_i,,,,* "",l,.,r.ii,lil llil?;qim;r;:ffi :ffi1,:il, ao,tuur;ut,'a

Menadiment lutanjem naokolo temelji se na poimanju da ce menadieri bltiuspjesnUi u upravljaniu orqanizacrom ako ,rua, i, ,uo;ii"rl"d-a. te neformalnimITI:T: u:':"luacile, kol ukrluculu , _;"or,l"i",r,,ru]|.iiiouu i o,rg" oorike netormalnih druzenja zaposlenitu,".lit,tif.'r n1"r"*,,",n}"i,"", prikupljaju::'..1:::""

'"f:r,rnacrye o odletima, postounim lujinic"#u i."j",ru.,;, u.i.,,n,vazne za uspjeh organizacije.

Koristi su od menadimenta lutju formalne sastanke, runud:*-1ll"Llaokolo raznovrsne umjesto da zakazu-ll3:gi'h';*.",.a1,","ql;:Y:;ff l""'ff

"::il;ff '"',fi ['rli",Xn,*:;i:lrma se susretu zaposlenici, o niihovtm idejama za p.O"f;l""iJi ,f . Drugim r|e.tima, dobivaju kvatitetnije infoimu.i;u, n,.tr-r orsTnffil;ili:;,;....

Usto, na temelju povratnih infor;:x*fl*Hil,,:H:[i:diiii,l"":#:;l;y.:;f i:-j#:ijffi :',-j:fffi::iil;'."#iililf uo'ili rakoder' na taise naiin menad2eripred-'"j, h' p.j;;;;;:;; ;ilil#"T;fl'::iff":llil:ilfjl

"li:,ilili;il?'#;na osobnijoj razini. Dakle, korisr od lutanja "..n"i" "gil r"., ri nelormalno.lkomunikacrji u kojoj zaposlenici dotaze do svih;;";;infl]'u..il Napostjetku,

::ili?H,:'#il1;ili:;li#;" ^

q.i'j"?'; ;;;;;,i.Jn'il''""0,,;uo,o,n,i oo,,upniipoi,eu il1;il ;..,::ii[:;:1?;:f"']::: inil",jrTffiil:prakttciraju lutanje naokolo, odnosno.oni to;e Lurut teriziraloniulni, nuorotrnistil menadzmenta, nepristupaini i izolirani.,rNa kraju. potrebno je napomenuri da prihvaienost menadZmenta lutanjem na_okolo ovisi o kulturi drujtva. U onim kulturama t ;" ,..r"t"r rU..J"lika distancamoti, menad2eri koji primjenjuju tu.t"f,",lr, O"tfJr..f

,f .r" ,r,iJrlr.n,J, , "*ai"tlrtr ravnopravni sa svojim zaposlenrcrma, nisu nu2no pozitivno percipirani./4

6.5,3. Menadiment otvorene knjige

ffiL,il[i.T"'ffi :;lfl;,fff:::ll : onaeelteltltehnika je menadimenta koiaa.i,io.i.,,,'".p,i"il;ffi#:|ff:Jj;i:Xl;:T,','::,iJ,roticanjezaposrenika ja

rnenadiment otvorene kniige

trnisbupi i tjel-rnike n']ejnccl:ffrenta

Svrha je menadimenta otvorene knjige da svi zaposlenici razmiiUaju i ponaSa-ju se kao vlasnici organizacUe, za ito je kljuino da od menadimenta dobivajuiste informacije kao vlasnicivezane za izvore itroienje novca.76Koristima od menadZmenta otvorene knjige smatra se: razumijevanje poveza-nostiivaznosti pojedinih poslovnih funkcija, bolje komunikacije izmecfu funkcij-skih podruija te preuzimanje odgovornosti od strane zaposlenika ne samo zanjihov pojedinaini posao vei za posao cijelog tima ilifunkcije.TT Naime, smatrase da,,otvaranje" poslovnih knjiga zaposlenicima, dakle omoguiavanje uvida ufinancijske izvjeitaje, motivira zaposlenike da donose bolje odluke vezane za po-sao te da bolje razumUu utjecaj onoga ito rade i naiina kako to rade na ukupnuorganizacijsku uspjeinost.Stoga se moze reti da su tri osnovne karakteristike menadimenta otvoreneknlige:

) zaposlenicima omogutuje da imaju uvid u financijsko stanje organizaci.ie(putem dijagrama, raiunalnih ispisa, sastanaka isl.)

) svaki zaposlenik uoiava kako se njegov posao uklapa u veliku sliku i kakoutjeie na financijsku buduinost organizacije

svrha menadimentaotvorene knjige

koristirnenadimentaotvorene knjige

osnovne karakteristikemenadimenta otvorene knjige

) povezuje nagrade zaposlenika s ukupnim organizacijskim uspjehom.T8Vaino je napomenuti da je jedan od osnovnih uvjeta za funkcioniranje menadZ-menta otvorene knjige obuiavanje zaposlenika u podrudju financija, posebiceu podruiju razumijevanja flnancijskih izvjeiia (bilance, raiuna dobiti igubitkaitd.) te interpretiranja f inancijskih podataka.Zanimljivo je da primjena i uspjeinost menadZmenta otvorene knjige uvelikeovise o kulturi druitva. Naime, u nekim je druitvima nepojmljivo da se financij-ski pokazatelji iznose javno i otvoreno, odnosno da budu dostupni svima u or-ganizaciji.Te

6,5,4, Leon menodiment

lean menadZment (leon monagement) poslovna je filozofija na razini organiza- /em menadimentcije usmjerena na smanjenje operativnih troikova, odnosno svih oblika gubitakairasipanja, kako bi se na taj naiin poveiao uspjeh organizacUe. Pretpostavlja kon-tinuiranu, detaljnu i integrativnu primjenu skupa naiela, metoda idjelovanja zaefikasno iefektivno planiranje, izvriavanje ikontrolu ukupnog lanca stvaranjavrijednosti proizvoda i usluga.80

menadiment temeui se na naielima leon proizvodnje, koja se sastoii u tome da u{azama proizvodnog procesa rade visokokvalificirani zaposlenici, koji su usredoto-na detaue irje3avanje problema radi smanjenja pogrjeiki te pove(ania kvalitete i

Kako bifilozofija /edn menadZmenta potpuno zaZivjela u nekoj organizaciji, da-kle kako bi se uz pomoa nje optimiziralo poslovanje, u nju je potrebno ukljuiiti i

menad:rrlentski sustavi, pnistupi, tehnike i alati

ovlai(ivanje

ovlaiiivanje zaposlenika

sustave dobavljata i kupaca, odnstvaranja vrtednosti. osno ona mora obuhvatiti cjelokupnu

6,5,5. OvloiAvanjeOvlasiivanje (emp owermen\ odnosi.se na ukljuiivanje zaposlenika, dobavljai4kupaca/potrojaca/klUenata isvih interesno_utjecajnih skupina (stakeholders)

uproces donoienja odluka unutar organizacije.Naime, suvremene su organizacie, zbog sve veceg utjecaja potroiaia i njihovih zah$evaiil::i::J.il:':i::l^p.1"-':l:d' i "tusu' p'i'ii"niuri;"ii*i'i",."''jl,'J

'u.**i druge utjecajne skupine u svoie mre-

J-' r"- rsrr! s^'u(rvdtr uoDavuace' potrosaiexur,oi. ,iru,.i.nii

"L."tji'rr'r'"' "tnosno razviati interaktivne odnose s niima

za ostvariv.ania rua.L,,,^^r-r:r _. , ljudi smatraju najvrjednijim resursom iosnovomza ostvalivanje konkurentskih prednor r

prlsl,upi i thnlke .nenad:lnent,F

Iablka6.5. Naputtiza 0vlaidvanjezap0slenika

Politika otvoren i h vrata

otvorenih vrata (,,o pen door" policy) menadierska je praksa ostavljanjaih vrata ureda, iime menadier lalje poruku da je u svom uredu i dostu-

koji mu se iele obratiti, dakle da svi koji s njim Zele razgovarati moguuii.

je ideja politike otvorenih vrata poticanie komunikacije izmetlu menadiera isuradnika (ne samo Podredenih ve( i njegovih kolega i nadteilenih), a posebi-

komunikacije prema gore, odnosno poticanie podretlenih da se nadredeni-kada ima.iu probleme (poslovne ili privatne prirode), plijedloge za poboljia-

reaeno, politika otvorenih vrata omoguiuje slobodan ijednostavanzaposlenika nadredenima, a posljedica je toga pravovremeno i iesto ko-

nuino za bolje obavljanje poslova unutar organizaclje te za klimu ipovjerenja.

politika otvorenih vrata

zaposlenika u odredivanie njihovih radnih zadataka imetoda obavljanja

rnje ozraija suradnje, razmjene informacija, diskusije i zajedniikih ciljeva'zaposlenika da preuzimaju inicijativu, donose odluke i koriste se svojim zna-

problemi, treba saznati ito zaposlenici misle o situacti i dopustiti im da

zaposlenicima da ostvare svoje ideje i rjeienja.visokoq morala i povjerenja na temelju priznavanja uspjeha i poticanja vi-

mehad:mentski sustavi,

Biljeike

pristqpi, tehnike i alati

" .1";:J;::]]::7). oursourcjns: a corporate;::::i:i,:Z*';:::"*"",1.'",.iillijf ,,n",.

,r tou rno, ot to Oor r"r"d';r"d;;:::1;:!i;lf::ffi:l::":':*'n.,nn"",,, o oo,,.',:..::;:;i;;;,;ffi

,-"ill'"lli';,1;lii.i'l:",,,",;1,,,1!';,;3,,,,,,',a"ii,''nrllliii'f ;n;;*;'"ou

I phillips, J.J. (1996.), Accountuhitj,:::::::::':^:;::\"i'::;{':;'y,:;: j;T:;;:,,,

^ ..,e,_, L , r. r,, flarflnqton I qn",to,a o rr" 6")r. 1r,"rir'o'" "- t,-nt ( t 996.,. Hight

'u. *t. r.i.* nui'I,'l'e- " 5'"o"o srn ',,. N"*

if!!":i),i :l; T;il il D. a,, ) 0.0 5 t. F u n d o. "

n t o t, o I

l#iffi#tiJftfuri1i"'J,

ph, jps, J. J.. op. crt., 230

I,'"',Hi:;;l"Ttii,i,il'jii;1il1:l,i::i,,::;x:,- Fitz-enz, J. t20OO.). fheROtolHumo

"!;';;la: ;i :!; :i: : e: : ;i;:f; :: !, #; ;: :;:

; ::nin:ron H J., HarrjnsLon, j. s., op. clt.,4.

"

iii ";i,:Y;,::: ldr sddr;

j'J;i;#: ", "'

iiil,fr2;l:ilii;! c. t tsss ). Bevond h ad u.tivi ty. How,r;y.e^ori"ri,."i';;,::,",i:::f

:W,;i:^r.*

!!j,:::!ii;t;::t:i';;:i:::i::,i,*;::i::f,x",ur2 Drew,5. A. W.. op. cit.,429.

.

r Harrington. H. J., Harrngton, J. S_.r" Narhdnron. c. {1eer., in'..'"'"_]. to t't ,,

'rtp"uon n"t Lourn o t, z zl r'

rre uvays Io Prove HR s value,' 8ogan, C. E.. Engljsh, M.J. ttqqa r ro,r.r."r,r"rr",u.rri,":;i::,r?;ir;:J:,:{,!":rrr;r,*

r6 Brecka, J. tl99s.), Human resourcesJ

pro(ess. euatiry prcn,",, ,';,; ;;:l;-o oenchmarkins

urew, s. A. W, op. cit.,43o.b Daft, R.1., op. cit.,52Zr" HaJringLon. H. J., Hdrrington. J. S.. op. crt., 1t.urew,5. A. W.. op. cit.,42g

'" Sill";i,l;iliiLlil;iililli.,ili00o, Deve,op,net:*rno,oro*,^.nrr;,;;:ri;;it;."::;I;r!1,,i{r"i,,

t Zhu, 2.. Hsu, K.. Lillje. J., op. cir., 374- tbid.,374.

" ill';,';ijj,i"j l;i: l:::1 1"':r o, y"",son. D. (2oo i.),24.-37., 25 ._26.1'lr?'!:'**n*;;;;:;i';ri#iiii!i;X;ii!ii,i,

..

i;:ffi l:jii,*D" porojki, N., rkalac, A (2003.)5llli:li::n::, : ";,;; j;: lJi:il* J:?3,*,..i"iillii,ll?#::,;i:i;d;',:""ffi ;*Hf ilJi::"',Ili[Jx]i":l,,lii:.Y::,;;;;;i::;:i"';:;:'::":::;f ,Y::;w:,::;;;;"';;:i;::::i:,:."::#,Hrvarsk a,20i6._2077.

" ]l:::;"J:;?,";u: Blumbers. D F. (i ee'.) stratesi(In:ff l:,:1"^i:':t'. "; ;"i ;il;;:;i iff ;:iffi l:;H*r+:,: : ; i;:: ",,';," : (,:;, :^.i ",Straugl,nessy, n., op. :i;.?;:;,;

j;xJjiii*,;;i:i!i{,ii#!i;,ili};3:, j;.'.," iffl:?;i;;;)"J:o4 Dc{ee2.), rhe Baranced scorecarcr

Review, 70(1), 71._79., 7 1.;#;:y;ti1? jrY";;;;;:;,:;'",:;:I;,1,:,::13 tbid.,72.'"

iryji$ : n iii: .;

i, I i)?7i; i ;! J,t li "il; lf T;l

'. f::l::;l :; ):lj:1, ?, p. (1 ee6 ), usins the Baranced#;":f"i;#yi,,,",'r:, ;;"';J#l ?;[fl:'ffi%36 :u

siness Review. 7., Ol ) r.ir.lff .

., ,floh"'

n s ' 't'"" on, D. p (1ss2.), op. cit.,72.-73.

li )::]": :"t-'on, D p (iee6.).op. cit. Bs.39H"rrington, H. J., Harrington. J. S., op. cit,,46.

" i.11"1;ff1;i.",1 ::j,i1il"idilnl: u *,u,un,.n:::,::;:;:;:::.:::*";"*"J'"i.l'll?*1".'i/t4 a n a g e me nt Deci si o n: ;; j, il.:#;;iflilll?Jii"i;"y"i* o;_!. ,,nnu., o o",-u.,ou, n,,,u,o;i,::;:lf :;;:,"'et.o"-ii,,ly;;;;t,7;;;;;,

Kaplan, R. S., Norton, D * Ora , ",i "lbid., t.ls ..,.-_,.,,uu.cjr.. 115.

I::l:: : :"^or on, p.0se2.). op. cit. /2._/3.rapjdn, R. 5.. Norlon D. p 099J.), op. cjt.. 1J5."i!llio,Iii;'!oijri,"!;L"dvjca' P (ur (200r ), re&,*on

.rff ffi :i';*:i;,;1"1,.?,,";!",;;7^"*,,\ed,New14

6(3),94.-106., 95.

71

72

13

49

50

5l

52

53

54

55

56

57

tbid.,1s2.Hunsaker, P L. (2005.), Manogement A skl//rApproach.2nd ed., upper Saddle River, NJ, Pearson Education, lnc., 169.Locke, E., Latham, c. (1990.), ATheory of GoalSetting andTosk Petformance,Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall.prema: Hunsaker, P. L., op. cit., 169. 171.Razvijeno na temelju: Schermerhorn, J. R. Jr., op. cit., 150.Schermerhorn, J. R. Jr. op. cit.. 151.-152.MaId, M. J., Dunne. R. R., Osborne, E., Rigb, J. S. Jr. {2004.).D ving Your Compony's Value

- Strctegic Benchmarking fotyolue Hoboken, NJ, John Wiley & 5on5. Inc., 56.rbid., s3.

Bahtijarevia-siber, F.. Sikavica. P (ur.), op. cit., 622Certo, S. C., Certo, S. T. (2006.), Modern Manogement, i}ltled., Upper Saddle River, NJ. Pearson Education.lnc., 145.Schermerhorn,J. R.Jr., op.cit., 151,BahtUarevia-siber, F.,5ikavica, P (ur.), op. cit.,627[4orden, T. (2004.), Prin ciples of Management,2nd ed.,Ashgate Publishing Limited, Aldershot, 145.Robbin(, S. P, Decenzo, D. A., op. cit.,436.Certo,5. C,. Certo,5.l, op. cit.,52l.tbid., s22.

Schermerhorn, J. R..Jr., op. cit., 184.Bahtijarevii-Siber, F., Sikavica, P (ur.), op. cit., 392.Morden, T,, op. clt., 145.Bahtijarevia Siber. F., 5ikavica, P (ur.). op, cit,,627.|bid.,627.Peters, T. J., Waterman,R, H, )t. (1982.),ln Seorch ofExcellence: Lessont frcm Ameica's Best-Run Companies,New York, NY Warner Books. 122.

pr. isijupi i l,ehnlkej rlenacl:rnenlla

Bahtijarevit-Sibet F.. Sikavica, P (ur.), op. cjt.,295.Griffin, R. W- (2005.), MdnogemenL sth ed., Boston, MA,Houghton Mifflin Company, 601. 602.Schermerhorn, J. R. Jr, (ur.), op. cit..333.-334.lbid., op. cit., 333.-334.

George, J. M., Jones, G. R.12006,), ContemporutyManagement: Creating Value in Oryonizations,4rh ed.,New York, NY, McGraw-H ill/lrwin, 420.Schermerhorn, J. R. Jr., op. cit., 333.-334.Daft, R. 1.. op. cit., 750.

McShane, 5. 1., Von Glinow, M. A. (2000.), OrganizationalBehaviot, BosIon, MA,lrwin McGraw-Hill, 245.rbid..307.

Daft, R. 1., op. cit.,532.rbid.,532.rbid.. s32.

tbid.,533.Bahtijarevii 5iber, F.. Sikavica, P (ur.), op. cit., 262.Daft, R. 1., op. cit..600.Robbins, S, P., Decenzo. D. A., op. cit.,7B.[,4c5hane, 5. 1., Von GlinoW M, A., op. cit., 115.-116.Griffin, R.W, op. cjt.,530.Bowen, D. E., Lawler E. E. lll (l992.), The Empowermentof Service Workers: What, Why, How, and When,s/oanManagement Review,33(3), 31--39, prema: Daft, R. 1.,op. cit.,719.-720.

5chermerhorn, J. R. Jr., op. cit., 266.

58

59

60

6l

62

63

64

65

80

3l

a2

33

315

W-WWWffiWWMffiWffiffiWffiWwwwffiWffiffiWffiffi" ffi

{n X A & ff: \g A r,."1 ffi t& r,_ &,W U,3 &Nakon ito proiitate poglavlje, trebali biste znati:I objasniti vaZnost informacUske tehnologije

za suvremeni menad.zmentI definirati menadZmentski informacijski

sustav te nabrojiti njegove elemente) definirati sustave za obradbu transakcija,sustave za planiranje poslovnih resursa,internet, uredske aplikacije, sustave zapotporu odlutivanju i ekspertne sustavekao klju(ne dijelove informacijskog sustavau slu2bi menadimenta

) objasniti ito je elektronicko poslovanje tenJe9ove koristi i nedostatke

) navesti koristi inedostatke informacijsketehnologije u sluibi menadimenta.

ffi e:{*m*. e. & w ffi ffi ?^* &pd b-*a &^Odnos informacijske tehnologije imenadZmenta

lnformacijski sustavElektroniiko poslovanjePodrutjd u kojima je informacijskatehnologija znatno pridonijela uspjehuorganizacijaNedostatci informacijske tehnologije

7.1

i,i - .ri :i.ij'-; . t t . t:it \t'. i|,i. ): it: l t iat rr:: :):t: 1:a:,r rf:

ODNOS INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJEIMENADzMENTA

Tehnoloiki napredak, unatoa sve novijim tehnologijama koje okolinu u kojoj iehn0loikinapredakdjeluju suvremene organizacije iine neizvjesnom, uvelike pridonosi efikasnostii efektivnosti rada pojedinaca, menadZera i ciele organizacije.

0iito je da informacijska tehnologta omogu(uje zaposlenicima uspjesniju razmjenu in-formacija i komuniciranje te bolje obavljanje posla, menadierima kvalitetniie odluiiva-nje itime uspjeinije upravljanje liudima i procesima, a organizacijama bolje organiziranjeproizvodnih resursa i upravljanje znaniem.

l\4enadieri razliiitih hUerarhijskih razina trebaju raztriditp vrste infcrrnaci.ja, ito vrste inf0rmaiija za pojedineprikazuje tablica Z1.r menadierske tazine

vrhovnimenadiment

I podatci itrendovi u okolini. zbirna izvjeita o operacijama te' izvjeiia vezana za iznimke i predvidanja

srednja razinamenadU menta

sazetci i izvjesaa o iznimkama vezanima za operativne rezul-tate, organizacijski ciljevi, politike, ogranitenja, odluke vezaneza strategijske planove, vaine aktivnosti i odluke drugih me-nadZera srednje razine

menadimenta probleme, operativni planovi i politike, kontrolne procedure,akcije i odluke povezanih menadiera najni:e rdzine

Razliiite vrste informacUa ne trebaju samo menadZeri razlifitih hijerarhtskih ra-zina nego irazliiite poslovne funkcije (proizvodnja, marketing, financije, raiuno-vodstvo, menad2ment ljudskih potencijala itd.). Menad:eri, dakle, ne mogu pla-nirati, organizirati, voditi, upravljati ljudskim potencijalima ili kontrolirati bez in-formacija. Stoviie, kako bi bili efikasni i efektivni, trebaju prave informacUe u pra-vo vrueme, na pravome mjestu i u pravoj kolifini.Tri su razloga zbog kojih menad2eri treltriajr,r !nforn'lacije: kako bi donosili efek-tivnije odluke, kako bi kontrolirali aktivnosti organizacije te kako bi koordiniraliorqanizacijske aktivnosti.2Naime, netoine, nepotpune i uljepiane informacije ili informacije koje se sazna-ju prekasno uvelike ugroiavaju djelovanje organizacije,r a kvalitetne informacijedodaju vrijednost, smanjuju troSkove, pridonose upravljanju rizicima te pokreauinovacije i nove natine razvoja proizvoda/usluga.aUpravo informacijska tehnologija omoguiuje prikupljanje, organiziranje idistri-buciju podataka tako da oni od sirovih, nestrukturiranih podataka postanu vri-jedne informacije za odluiivanje, dakle ekonomiine informacije Zeljene kvalite

razlozi prikupljanja informacija

=17

Tabli{a 7.1. Vrste inf0rmacija potrebnih menadierima s obzir0m na hijerarhijske razine

menadtrnentski sustavi, pristupi, tehnike i alati

te (totne, potpune, vazne i pravodobne) i kvantitete (potrebne idostatne). Dru-zadaia informacijske tehnologije gim rUeaima, osnovna je zadaia informacijske tehnologije prikupljanje i tran-

sformacUa podataka u informacije te njihovo odaiiljanje u ieljenom trenutkuonim hijerarhijskim razinama ili poslovnim podruijima koja ih trebaju, kako bioni koji odluiuju donosili kvalitetnije odluke. Osim ito omoguiuje kvalitetnijeodluiivanje, informacijska rehnologija unaprjeduje organizacijske procese, ko-munikacije u organizacijama, upravljanje znanjem, trgovanje i sl., pa se sve uspjeinije primjenjuje u svim dijelovima rada organizacila.Konkretno, informacijska tehnologija (lT) sprega je mikroelektronike, ratunala, te-lekomunikacija isoftvera koja omoguiuje unos, obradbu i distribuciju lnforma-cija.5 Odnosi se na resurse kojima se organizacije koriste radi upravljanja infor-macijama koje su im potrebne za ostvarivanje njihove misije,6 tj. na resurse kojiomoguiuju ostvarivanje konkurentskih prednosti na globalnoj razini.TVaZnost upravljanja informacijama iinformacUske tehnologije potvraluje ito itogotovo svaka organizacija danas ima informatitki odjel i sve viie njih zapoiljava

informa(ijski direktor informacijske direktore (chief lnformation officers, c/os), menadZere zaduzeneza nadgledanje svega vezanoga za informacije, raiunala itelekomunikactske su-stave te njihovu uporabu,s ali i osobe odgovorne za rad informacijskih struanja-ka u organizacUi. Koliko su informatiiki odjeli i informacijski direktori vaZnizauspjeh organizacije vidljivo je po njihovu iesto visokom hijerarhijskom poloZajuu organizaciji.

doprinos kvalitetnogupravljanja informa(ijamako n kurentskoj s poso b nosti

suvremenih orqanizacija

Spoznaja o doprinosu kvalitetnog upravljanja informacijama konkurentskojsposobnosti suvremenih organizacija urodila je jaianjem u loge sljedeieg.

poslovna inteligencija Razm.iernoje novo podruije informacijskih znanosti. Definira(business intelligence\ se kao skup metoda pomodu kojih organizacie iskoriStavaju

informacie koje posjeduju ina temelju njih stjeiu boljiuvidu poslovanje i donose kvalitetnije poslovne odluke.e

rudarenje podataka(data mining)

digitalni kapital(digital capitll)

Otkrivanje znanja u bazama podataka, odnosno dubinskoanaliziranje podataka u bazama podataka kako bise otkrilanova znanja i iskoristila za donoienje boljih poslovnih od-luka.ro

Kapital koji uz ljudski, strukturni i kapital klijenata dini inte-lektualni kapital danainjih organizacija.rl

infc]nmacijske t ehnol(]gija i menad:men1:

INFOFIMACIJSKI SUSTAV

1. Odredenje pojmovasustav (lS) je sustav koji prikuplja, pohranjuje, iuva, obratluje i is- informa(tski sustav (tS)

je informacije vaine za organizaciju tako da budu dostupne i upotreblji-kome su potrebne, a kojise moie, ali ne mora korisiti informacijskom

12 Vainost je informacuskog sustava za opsta na k, rast i razvoj su- vainost inf0rma(iiskog sustavaorganizacija prikazana na slici 7.1.,13 na kojoj se vidi da je informacijski

temelj razvoja kvalitetnih poslovnih rjeienja tijije cilj uspjeino noienje s!zazovima.la

Slika 7.1. Povezanost informadjskog sustava iuspjeha 0rganiza(ije

zadaie informacijskih sustava su: osnovne zadate informa(Uskih5u5tavapodataka

podataka i stvaranje informacijainformacUa i upravljanje informacijama

podataka i informacijainformacija korisnicima i donositeljima odluka.15

informacijskog sustava vaini su sljedeii elementi (sl.7.2.16).

osobna ratunala, modemi, radne stanice, mreina ratuna-la, posluiitelji, usmjerivaai, itd.

Nevidljivi dio informacijskog sustava u obliku program-skih rje5enja, odnosno algoritama koji pokreiu hardver.

elementilS

31S

nrenad:rneE"rbsk6 susta\ri! pr.;suupi! bshnlke i aEa hi

korisnici(lifewore)

podatkovni resursi(dstaware)

mreina rjelenja(netware)

organizcaijski postupci imetode povezivanja(otgware)

5vi .ljudl koji se koriste inlormdcijskim sustdvom, odprolesiondlnih inlormariiara do krajnjih kori5nika.

Podatkovni resursi, odnosno naiin i metode organizacijebaza i skladiita podataka.

Komunikacijska i mreina rjejenja koja sve elemente po_vezuju u cjelinu.

Organizacijski postup(i i metode povelivanjd svlh navedenih elemenata u cjelinu.

softver

hardver

organizacUski postupcii metode povezivanja

korisnici

mreina rjeienja

Jlika 7.1. flementi jnf0rmacijskOg sustava

upravliaiki inf' rrna{ijsk i eu5tav lnformacUski sustav namUenjen menadzerima naziva se upravljaikim ili rnenadi-nrentskim inforrnae ijskinn sustawont (fi,ql!) (Manogement l;formotion System,/t'4l5), a definira se kao raiunarno utemerjen sustav ko.ii menadiere sustavno ikon-tinuirano opskrbljuje vitalnim informacijama (osnovni elementi dani su na sljciZ3J7). No u.dobu znanja, u kojemu zapoilenici postalu irf.f'1rtiui ,trrin,;uli

.u ulustita podrutja, pojmovi informacijski susrav i menadimentrti intor1'nu.iiki ,rrtuusve se iejie ratre kao sinonimi. Granicu medu ta dva po.1ma teikole odieJitizatoito se informacijskim sustavima danas koriste i menadjeri i oni t o;i to ni* irutojto oni sluZe iza upravljanje (menadiment) i za standarAno oUuulun;u portu. Sto_gaje menadimentski informactskisustav u suvremenoj literaturi idefiniran kaorazvoj i uporaba informacijskih sustava koji organizacilima pomazu ostvariti cilleve.r8 Dakle, pri njegovu se definiranju viie ne naglaiava ia ,e ..i.;et o iniormucijskom sustavu za potrebe menad2era.

32!

inFnl-rnaoiiska tef lnr)logiia I menacl:rntnt

5lika 7.3, 0sn ovn i e lementi menadim entsk0ga informacijsk0g sustava (Nll5-a)

7,2.2. Dijelovi infotmocijskog sustavo u sluibi menodZmentaTri su osnovne skupine informacijskih podsustava.le

operativni sustavi za izvodenjeposlovnih procesa.

lnformativni i analititki sustavi za upravljanje po-slovnim sustavima.

LJredski sustavi.

lnformacijski podsustavi koji su najviie pridonijeli uspjeinijem radu organizacija,pa su stoga detaljnije objainjeni, jesu sustavi za obradbu transakcija, sustavi zaplaniranje poslovnih resursa, uredske aplikacije, internetska tehnologija, sustaviza potporu odlutivanju te ekspertni sustavi.Za informacijske su podsustave vazne dvije iinjenice.

osnovne skupineinformacijJkih podsustava

Podsustavi ne smiju funkcioniratizasebno i ne smije ihbiti nemoguae povezati, odnosno sustavi trebaju medu-sobno dijeliti podatke ili biti uskladeni. Upravo visoka po-vezanost pojedinih dijelova informacijskog sustava omo-quauje organizacijama da iskoriste sve prednosti njihovapostojanja.

321

rnehadimentski sustavi' pristupi' tehnike i alati

sustavi za obradbu transakcija

Svrha je primjene informacijske tehnologUe u organiza-ciji. Stoga se u danainjem poslovnom svijetu sve iei(enajuspjeiniiim informacijskim direktorima i informatiakimodjelima smatraiu oni koji su koristedise mogu(nostimapostoie(eg hardvera i softvera, razvili jedinstvene aplika-cije koje uvelike poboljiavaju poslovanje upravo njihovihorganizacija. Kao ito pokazuje slika 7.4., hardver i na njdograden softver danas moraju biti u sluzbi razvijanja in-formacUskog sustava koji dodaje vrijednost.

informacijski '.. susiavkoji

,

Slika 7.4. HijerarhlJa inf0rmacijske tehnologije u suvremenim organizacijama

Sustavi za obradbu tro nsakciia

Sustavi za obradbu tiansakcija (Tronsoction Processing Systems, TPS), raiunalnisu sustavi koji obavljaju i biljeze rutinske dnevne transakcUe potrebne za obav-ljanje posla,20 uvelike su pridonijeli kvaliteti i uspjeinosti provoelenja poslovnihprocesa. Podjela sustava za obradbu transakcija, njihove osnovne funkcije i kljuf-ne aplikacije dane su u tablici 7.2.2r

322

ffrenad:rl1entski sustavi, pristupi, tlhrrike i alati

sustaviza upravljanjeodnosima s klijentima{Cu sto m er R e I ati o nsh i pMqnqgement systems,CRM)

marketingpodatci promotivne kampanje,

marketiniki sadriaji,

lnlormdcijski su sustavi koji pohranjuju podatke o klijentima i svim njihovim inLerakciJama s organizacijom, prlmjerice podatke o aktivnostima prodaje, kupnjeili ponovnekupnF, podatke slu2bF./d davdnie informa.jjd te podaLkeo.pruianju usluga ipopravcima, a cijd je svrha unaprjede_nje odnosa s klijentimar' (dijelovi sustdva,/a uprdvljanjeodno5ima s klijentimd prikazani su na slici i.S.2,t. t i sustaviorganizacijamd omogutuju dd pomocu softverd koji pri_kupljaju podatke o ponaianiu kliiendta. o n'jihovim upitimai lrdnsalLijama olknju Lko su, kako se ponasaju i sio zelenjihovi.klijenti te da na jedinstvene zahtjeve kli.jenata ocl-govaraju brzo. sustavno i primjereno.2s

prodajatelefonska prodaja, prodaja preko interneta,

veleprodd ja, terenska prodaja

us ltjg epodatci pozivnog centra.

podatcio uslugama pru:enima preko interneta,podatci dobiveni bezianim putem

analiza podataka

Slika 7.5. Dielovisu5tava za upravljanje 0dn0sima 5 kliientima

Sustavi za planircnje poslovnih resursasustaviza praniranje Sustavi za oranlranje posrovnih resursa (Enterprise Resource pronning systems,p'sl'vnih resu rsa ERps) jesu sustavi koj i. ujed injuju viie sustava za ;brad bu tra nsu tci;u te iu ko om olgu(uju povezanost svih poslovnih funkcija (npr. nabave, proizvodnje, marketin_

9a, ljudskih resursa), a ne njihovu izoriranost i medusobnu nekoordiniranost.To su informacijski sustavi koii povezuiu iautomatiziraju sve poslovne aktivnosti nekeorganizacie, od dizainiranja proizvoda, planiranja, nabave, pioizvodnie lzatiha, pretofinancija, raiunovodstva i.menadimenta ljudskih potencijala ao AistriOuci;e, prota;e ipredviclanja budu(e potrainje.

Preciznije, to su viiemodularni softverski aplikacijski paketi koji organizacijamaomoguauju povezivanje i koordiniranje svih funkcuskih aktivn;sti ilperacila, odprvobitnog dizajna do prodaje proizvoda/usluge kljentima.26 Dakle sustavi sukoji omoguiuju potpunu jntegraciju informacijikog sustava. pri torn"j" uuZnonapomenuti da sustavi za planiranje poslovnlh resursa, za razliku od sustava za

rnehadirr1entski sustavi, pristupi, tehnike i alati

nUe su internetske usluge elektroniika poita (e/ecfronic moil, e-mail), diskusijskeskupine, distribucijske liste, prtenos datoteka na daljinu, ukljuaivanje na udalje_na rafunala te nastava i uienje posredstvom interneta.3i Nadalje, tri su razinerada koje se temelje na internetskoj tehnologiji.

intranet

ekstranet

internet

Rafunalna je mreza unutar organizacije.

Raaunalnaje mreZa izmedu organizacie i dijelova njezine okoline, naprimjer dobavljaia, kupaca i distributera,

To je tzv. mreza svih mreZa, globalna ratunalna mreZa koja povezujepojedince iratunala diljem svijeta te organizacijama omoguauje darazmjenjuju i prikupljaju informacije odnosno posluju elektroniiki.(Viie o elektroniikom poslovan.lu kao posebno va2nom i propulziv-nom podrutju suvremenog poslovanja vidi u daljnjem tekstu.)

Uredske aplikacije (office applications) odnose se na programe za uredivanjeteksta, elektroniiku poitu, grafiku, stolno izdavaitvo, upravljanje bazama poda_taka, odriavanje telekonferencija, dizajniranje pomoiu raiunala (Computer-AidedDesign, CAD), tablidne kalkulatore i sl. One omogu(uju Iakie prikupljanje, orga_niziranje, upravljanje islanje informacija, bolju koordinaciju ikontrolu aktivnostite kvalitetnte odluiivanje.32

Su stav i zo potpo tu o d I u tiva nju i eks pe rt n i s u stov iSustavi za potporu odluiiva nju (decision support systems, DSS) ratunalno su za_snovani informacUskisustavi koji pomaiu u donoienju kvalitetntih odluka o ne_strukturiranim problemima odluiivanja kroz izravnu interakciju korisnika s po-datcima i modelima.33 Temelje se na sustavima za planiranje poslovnih resursa(ERP sustavima) i na njih se nadovezuju. Rabe metode optimizacije (npr. metodalinearnog programiranja, transportni problem), metode vilekriterijskog odluiiva_nja, metode simulacijskog modeliranja, metode za upravljanje projektima itd.3aDanas postoje sustavi za potporu u odlutivanju doslovno u svakom podrutjudjelovanja organizac|a. Postoje softveri koji poma2u pri donoienju odluka ve-zanih za meafunarodnu ekspanziju, fuzije i akvizicije, za odredivanje lokacije i ka_paciteta, za razvoj novih proizvoda, za odretlivanje cijena te softveri za sistema_tizaciju radnih mjesta, za kreiranje i lansiranje nove promotivne kampanje izaupravljanje vri.jednosnim papirima.Podgrupe sustava za potporu odluiivanju su sljede(i sustavi.sustavi za potporu menadierskom odluiivanju -Namijenieni su menadierima.(M a n ag e m ent D e ci si o n Su p p o r t Syste m s, M DSS)

uredske aplika(ije

sustavi za potporu odluiivanju

podgrupe sustava za potporuodlutivanju

sustavi za potporu odluiivanju vrhovnihmenadiera (Fxecutive D e cision S u p po t tSystems, EDSS\

Namijenjeni su menadZerimanajviiih razina.

3eE

int orl aariil!'rki:r iai )n.Jlo!,1iiEr i rr'\r"'r1ac:ti'r"'')r' t'

sustavi za potporu grupnom odluiivanju(Group Decision Support systems, GDss iligroupwore)

Olaksavaju donoienje odluka9rupama.

Svakako treba napomenuti da ie danas sve teze postaviti granicu izme'lu susta-

;;;;;;rd ;;"adzerskom odluiivanju i sustava za potpo::r odluiivanju vr-iounil-t"nua:"o, zbog trendova kao lto su delegiranje odluiivanja na niZemenadZerske razine i sve samostalniie odluiivanje struinjaka za pojedina pod-rutja.U novije su vrijeme, s obzirom na sve

'eiii timski rad' popularni upravo softveri

t

menad:rrlentski sustavi, pristupi, tehnike i atati

elektroniiko poslovanje

7.3. ELEKTFONIdKO POSLOVANJEElektroniiko poslovanje, kao elektroniika isporuka informacija, proizvoda iuslu-ga te elektroniiko platanje koriStenjem raiunalnih i drugih mreZa, tj. poslovanjekoje obuhvaia sve oblike poslovnih transakcija ili razmjene informacija koie seizvode koriitenjem informacijske i komunikacijske tehnologije,ao jedan je od naj-propulzivnijih oblika suvremenog poslovanja.eetiri osnovne vrste elektroniikog poslovanja, odnosno poslovanja posred-stvom raiunalne mreZe prikazane su na slici 7.7.41

vrste elektroniikoq poslovanja

poslovanje tvrtkes tvrtkom

l

poslovanje krajnjeg potroiaias tvrtkom

.t,

poslovanje krajnjeg potroiaia jt

S Krajnjlm potrosacem ij

Slika 7.7. Vrste elektroniikog p0sl0vanja

Primjer poslovanja tvrtke s tvrtkom (Eusiness to Business,828) elektronitke su burze ka-pitala i robe.

Primjer poslovanja tvrtke s krajnjim potroiaiem (BuJlness to CuJtomer, B2C) brojne su in-ternetske stranice za prodaju proizvoda/usluga, medu kojima je zasigurno najpoznatUaAmazon.com, nalveh svjetska elektroniika knjiiara.

Primjeri su poslovanja krajnjeg potroiaia s tvrtkom (Custorner fo Businest C2B) internet-ske stranice koje prema zahtjevima potroiaia kreiraju uslugu, odnosno pronalaze ivrtkesposobne proizvesti proizvod/uslugu prema zahtjevima potrojata.

Naposljetku, internet krajnjim potroiaaima omoguiuje da izravno posluju jedni s drugimalcustomer to Custome4 C2C), odnosno da prodaju/kupuju izravnojedni od drugih.

Danas se elektronitki, odnosno preko interneta, provode razliiite transakcije, odrezervacUe hotela i kupnje ulaznica za muzeje ili nogometne utakmice, preko in-formacija o kretanju vrijednosti dionica itetajeva valuta, sve do elektronitkogoglaiavanja i elektroniikog bankarstva.Dobro dizajnirane internetske stranice smatraju se resursom koji poboljiava pro-mociju i prodaju proizvoda/usluga, povetava usluinost organizacta, ali omogu-

32a

infonmaciiska t;ehnologija irnenadzment

Iidolazakdoresursapotrebnihzaobavljanjeposla,npr.pribav,ljanjevrhun-r.p"rf""'f" ,fi pronala2enie izvora financiranja Opipljive (tdnqible)' odnosno

'riialne koristi i neopipljive lintangibte)' odnosno nematerijalne koristi od koristi elektloniakoq

poslovanjaitt og pottou"nj" navedene su u tablici 7'3'42

Tabli(a 7.3. 0pipljive i neopipljlve k0risti 0d eleKroniikog poslovanja

Tabli(a 7.4. Nedostatci elektr0niik0g p0dovanja

brojnih prednosti, elektroniiko poslovanje ima i mnoge nedostatke' poput

prikazanih u tablici 7.4 "'

nedostat(i elektroniikogposlovania

) komuniciranje imid:a organizacije) unaprjedenje marke) br;e iprikladnije marketinike komuni-

kacjje) kraii ciklusi razvoja proizvoda, koji omo-

gueuju brze odgovaranje na potrebe tr-Ziita

) poboljiano pruianje usluga klijentimal uienje za budu(nost) ispunjavanje oaekivanja klijenata.o posto-

janju internetske stranice organlzaclle) identificiranje novih partnera te bolji od-

nosi 5 Postoje(lm Partnerima) bolje upravljanje marketinikim informa-

illama i informacilama vezanima za kli-jente

) povratne informacue od klijenata vezaneza proizvode/usluge

3ta, odnosno zbog toga ito se Preko"tskih stranica moie doiidovefeg

,ioja potencijalnih kuPacaijalnih kupacatroikova marketinga zbog

veianje prodaje, posebice zbog pove-nih prihoda od novih klUenata i s novrn

,rod;ie preko interneta,zbog kraieg vre-nena'piu2anja usluge te smanjenih tro3-

,a marketinikih komunikacija i distri-:iie (zbog toga 3to nema Posrednikai:etlu prodavatela i krajnjeg kupca)aniivanie troikova lanaca dobave zbog,niih razina zaliha, povecane konkuren-r medu dobavliacima i vremenski kra-

rniivanie administrativnih troikova,oiielotvornilih rutinskih poslovnihiesa, kao 3to su p{ibavljanje iselek-

aanje racuna iodobrenje godii-odmorao ni2e cijene za kupce/krajnje potro-

ilna sigurnost rada i poslovanja (posebice plaiania).

.' .---.^-L- 61+6riir

riziku zloporabe te riziku nastanka materijalne ltete

rmivezaniza jamstva i povrat kupljene robe

;;volina ili neprimjerena tehnologka infrastruktura)volino razvijena softverska podrika

i zahtjevan prijelaz s postojeieg natina poslovania na elektronitko poslovanje

razvoja elektroniikog poslovanjarivatnost, povjerljivost i zaitita autorskih prava

32