POJAM I RAZVOJ STRATEŠKOG MENADŽMENTA

7/22/2019 POJAM I RAZVOJ STRATEKOG MENADMENTA

1/31

1

1. POJAM I RAZVOJ STRATEKOG MENADMENTA

Strateki menadment je kompleksan pojam koji se odnosi na:

1. grupu ljudi u poduzeu podrazumijeva one menadere koji su u poduzeu odgovorniza izbor, definiranje, implementaciju i kontrolu stratekih odluka,

2. menaderski proces podrazumijeva kontinuirani, iterativni proces usmjeren nastvaranje spremnosti poduzea za prilagodbu u promjenjivoj okolini, dakle, odnosi se

na strateko planiranje, implementaciju planova i strateku kontrolu, te

3. znanstvenu disciplinu podrazumijeva set organizacijskog znanja koje se odnosi naanalizu okoline, postavljanje organizacijskog usmjerenja, formuliranje i

implementaciju organizacijske strategije te provedbu strateke kontrole i evaluacije.

Strategija kao izraz bila je skovana u Ateni oko 508.-507. godine prije Krista, gdje je

deset strategolobuhvaalo atensko ratno vijee koje je imalo veliku politiku i vojnu mo.

Etimoloki gledano, strategos ili general izvodi se iz stratos (vojska) i agein (voditi) pa je

tako u izvornom smislu strategija umijee voenja vojske.

Strateki menadment je nastao kao posljedica injenice da se u drugoj polovici 20.

stoljea nije mogao ignorirati sve vei utjecaj eksterne okoline u procesu donoenjadugoronih odluka ve se morao izrazito respektirati. Nakon Drugog svjetskog rata kada je

okolina postala dramatino sofisticirana, velika su poduzea postala potpuno svjesna potrebe

za novim pristupom koji je poslije nazvan stratekim menadmentom. Tako su 1950-tih Ford

Fondation i Carnegie Corporation sponzorirale istraivanje nastavnih planova poslovnih

kola, te je rezultat tog istraivanja bila preporuka da se u poslovnu izobrazbu ukljui i

predmet pod nazivom Poslovna politika. Najvanija promjena je nastala 1970-tih kad su se

stopili predmeti dugorono planiranje, menadment novih poslova, planiranje,programiranje, budetiranje i poslovna politika, te je tako proiren pristup doveo do

promjene imena predmeta iz poslovne politike u strateki menadment. On je trebao

osposobiti studente da mogu:

1. prosuditi brzo i tono prikazanu situaciju pomou identificiranja temeljnih problema,te procijeniti strategiju menadmenta,

2. analizirati injenice kako bi se identificirale prilike i prijetnje u okolini, te snage islabosti u poduzeu,


2/31

2

3. identificirati strategije koje su primjerene za svaku situaciju i evaluirati alternative,4. preporuiti specifine tokove akcija pomou strategija i planova,5. izotriti analitike sposobnosti,6. pripremiti pisanu analizu sluaja i preporuke za akciju, i7. unaprijediti vjetinu prezentiranja, vjetinu govora i vjetinu vizualizacije.Naime, istraivanja su pokazala da je strategija tvrtke najvanija odrednica njezinih

performansi; industrijski kontekst je vaan za performanse, ali nije tako vaan kao strategija.

1.1. Definicija stratekogmenadmenta

Strateki menadment se kao koncept razvio tokom vremena i nastavit e se dalje

razvijati. Meutim, zbog pomanjkanja konsenzusa o znaenju tog pojma jo uvijek vlada

semantika zbrka. S obzirom na to da e se ovdje razmatrati prvenstveno procesno znaenje

stratekog menadmenta, potrebno je dati nekoliko njegovih temeljnih definicija koje se

razlikuju od autora do autora.

Wheelen i Hunger definiraju strateki menadment kao set menaderskih odluka i akcija

kojima se determiniraju dugoroneperformanse poduzea.

Pearce i Robinson definiraju strateki menadment kao set odluka i akcija koje rezultiraju

u formuliranju i implementaciji planova oblikovanih za ostvarenje ciljeva poduzea.

Nekoliko je temeljnih karakteristika stratekog menadmenta koje proizlaze iz navedenih

definicija:

1. strateki menadment je kontinuirani proces koji neprestano traje u poduzeu,2. angaman menadera u procesu stratekom menadmenta manifestira se u seriji etapa

koje zapoinju s analizom okoline pa se nastavljaju na postavljanje organizacijskog

usmjerenja, formuliranje i implementaciju strategije pa do kontrole i evaluacije

postojee strategije,

3. u procesu stratekog menadmenta menaderi donose niz odluka i poduzimaju nizakcija kojima se tei ostvarenju ciljeva poduzea,


3/31

3

4. kako bi strateki menadment efektivno djelovao kao instrument ostvarenja ciljevapoduzea, mora osigurati da se poduzee organizira tako da moe odgovarati

zahtjevima svoje promjenjive okoline,

5. proces stratekog menadmenta je iterativan zapoinje s prvom etapom, zavrava sazadnjom etapom i tada poinje ponovno s prvom etapom.

1.2. Organi stratekog menadmenta

Iako su u realizaciju procesa stratekog menadmenta praktiki ukljueni svi zaposleni,

ipak postoji potreba da se definiraju organi koji e biti nositelji tog procesa.

Odbor direktora ini grupa ljudi koju su izabrali dioniari sa zadaom da zastupajunjihove interese. Uz druge odgovornosti, odbor direktora ima obvezu utvrivanja

korporacijske misije, ciljeva i strategije. U nas ulogu odbora direktora ima nadzorni odbor.

Vrhovni menadmentje zaduen za strateke odluke u organizaciji. To je relativno mala

grupa ljudi koju ine predsjednik, CEO (chief executive officer), potpredsjednik (vice

president) i izvrni potpredsjednik (executive vice president). CEO je obino predsjednik

odbora direktora, te ujedno i predsjednik korporacije. Moglo bi se kazati da je to pojedinano

najvanija osoba u procesu stratekog planiranja. U nas bi CEO bio predsjednik uprave,

odnosno direktor poduzea.

Odjel za planiranjeoznauje grupu specijalista za planiranje organiziranu kao tapska

sluba odgovarajue razine menadmenta.

1.3. Proces stratekog menadmenta

Prethodno je strateki menadment definiran kao proces odnosno serija etapa. Glavneetape procesa stratekog menadmenta su:

1. provedba analize okoline,2. postavljanje organizacijskog usmjerenja,3. formuliranje organizacijske strategije,4. implementacija organizacijske strategije,5. provedba strateke kontrole i evaluacija.


4/31

4

Tako prezentiran proces stratekog menadmenta ini seriju koraka koja se uvijek u praksi ne

ostvaruje. Naime, menaderi ponekad etape ne provode takvim redosljedom ve onim kako

im namee situacija.

1.3.1. Analiza okoline

Ta se analiza obino naziva skeniranje okoline kojemu je svrha identificirati strateke

faktore one eksterne i interne elemente koji e odreivati budunost poduzea.

Najjednostavniji nain za njezino izvoenje je SWOT analiza koja treba identificirati sadanje

i budue prilike i prijetnje, te snage i slabosti poduzea u njegovoj trinoj utakmici. Pritom se

razlikuje eksterna i interna okolina; pri tome se s aspekta analize eksterne okoline razmatraju

prilike i prijetnje, a s aspekta interne okoline snage i slabosti.

Eksternu okolinu ine varijable koje su izvan poduzea i obino nisu pod utjecajem

vrhovnog menadmenta. Te varijable formiraju kontekst u kojemu poduzee egzistira.

Interna okolina poduzea sastoji se od varijabli koje su unutar njega i na njih

menadment moe djelovati. Te varijable formiraju kontekst u kojemu se odvija rad

poduzea.

1.3.2. Postavljanje organizacijskog usmjerenja

Tri su glavna indikatora usmjerenja u kojima se organizacija kree, a to su: vizija, misija i

ciljevi organizacije.

Vizijaobino oznauje predodbu, odnosno zamisao nekog budueg stanja ili dogaaja.

Ona oznauje sliku budueg stanja poduzea, mentalnu sliku mogue i poeljne budunosti

koja je realna, vjerodostojna i privlana. Najjednostavnije se moe definirati kao jasna

predodba buduih dogaaja(budunosti), odnosno dugoroni eljeni rezultat.

Misijaje svrha za koju ili razlog zbog kojeg poduzee postoji. Ona govori to poduzee

osigurava drutvu ili usluge ili proizvode. Moe biti definirana usko i iroko. iroko

definiran iskaz misije je suvie openit pa se stoga vie rabi ui koji veoma jasno iskazuje

primarni posao poduzea.

Ciljevisu konani rezultati planiranih aktivnosti iskazuju to poduzee treba ostvariti, u

kom opsegu i kada to treba ostvariti. Ostvarenjem ciljeva poduzee ostvaruje svoju misiju.


5/31

5

1.3.3. Formuliranje strategije

Formuliranje strategije je proces razvoja dugoronih planova za efektivno upravljanje

prilikama i prijetnjama iz okoline s obzirom na snage i slabosti poduzea. Ukljuuje razvoj

adekvatnih strategija i postavljanje smjernica politika za ostvarenje izabrane strategije.

Strategijapoduzea formira opsean master plan postavljen tako da ono ostvari svoju

viziju, misiju i ciljeve. Ona maksimizira konkurentske prednosti i minimizira konkurentske

slabosti. Razlikujemo tri tipa strategija:

Korporacijska strategija opisuje cjelokupno usmjerenje poduzea u smislu njegovaopeg stava prema rastu i upravljanju razliitim poslovima i proizvodnim linijama.

Poslovna strategijaobino se usredotouje na poslovnu jedinicu ili razinu proizvodate razmatra unapreenje konkurentske pozicije proizvoda ili usluge poduzea.

Funkcijska strategija pristup koji uzima podruje funkcije za ostvarenje ciljevapoduzea i poslovnih jedinica kao i za ostvarenje njihovih strategija pomou

maksimiziranja proizvodnosti resursa.

Politikomse preciziraju stavovi, naela, principi ili kriteriji po kojima e se usmjeravati

odluke i akcije u poslovanju poduzea. Politike oznauju unaprijed zauzete stavove u vezi s

pitanjima koja e se pojaviti u poslovanju poduzea i zahtijevati da se o njima donese odluka.

Pomau usmjeravanju poslovne aktivnosti k ciljevima, olakavajui koordinaciju i kontrolu,

te istodobno sprjeavaju odstupanja od planiranih aktivnosti i unose sreenost u poslovanju.

1.3.4. Implementacija strategije

Implementacija strategije je proces pomou kojega se strategije i politike stavljaju u

akciju kroz razvoj programa, budeta, procedura i pravila. Taj proces moe ukljuivati

promjene unutar cjelokupnog poduzea, a obino ga provodi srednja i nia razina

menadmenta uz nadzor vrhovnog menadmenta. Implementacija strategije esto ukljuuje

dnevno donoenje odluka o alokaciji resursa, to zahtijeva koritenje operativnog planiranja .

1.3.5. Kontrola i evaluacija strategije

Strateka kontrola i evaluacija ine poseban tip organizacijske kontrole koji je usmjeren

na monitoring i evaluaciju procesa stratekog menadmenta u svrhu osiguranja njegove

potpune funkcionalnosti i daljnjeg unapreenja. Premda je to zavrna etapa, one moguprecizno odrediti slabosti u predhodnim etapama.


6/31

6

2. ANALIZA OKOLINE

Kad utjecaj okoline postane dominantan u odnosu prema utjecaju poduzea na tu okolinu,

tada poduzee zapada u krizu iz koje teko moe izai. Da se to ne bi dogodilo, menadmentpoduzea mora neprestano nadzirati tu okolinu kako bi identificirao sadanje i budue

prijetnje i prilike koje proizlaze iz vanjske okoline, te snage i slabosti koje rezultiraju iz

interne okoline. Okolina poduzea se tretira kao set vanjskih i unutarnjih faktora koji mogu

utjecati na put poduzea prema ostvarenju vlastitih ciljeva.

Temeljna svrha analize okoline je ocjena okoline koja treba posluiti menadmentu za

promptno reagiranje, a time i poveanje izgleda za uspjeh poduzea. Da bi se to postiglo,

kljuni zadatak analize okoline je identificiranje prilika i prijetnji u eksternoj okolini, te snaga

i slabosti u internoj okolini. U tu je svrhu razvijena SWOT analiza. Da bi taj zadatak uspjeno

ostvarila, analiza okoline treba:

1. otkriti strateke faktore i njihove pritiske na poduzee koji pomau poduzeu uostvarivanju (ili neostvarivanju) njegovih ciljeva,

2. utvrditi pozitivne unutarnje sposobnosti poduzea (snage) kao i njegove unutarnjenesposobnosti koje onemoguuju ostvarenje ciljeva poduzea (slabosti),

3. povezati prilike i prijetnje sa snagama i slabostima putem SWOT analize kako bi sepoduzee pozicioniralo u okolini,

4. osigurati podlogu za formuliranje strategije koju e poduzee voditi kako bi uspjenoiskoristilo prilike, a izbjeglo prijetnje, koristei se svojim snagama i eliminirajui

svoje slabosti.

Temeljni zadatak analize okoline je unaprijeenje organizacijskih performansi, i to

pomou tri uloge analize okoline, a to su:

1. Uloga orijentirana politici cilj je unaprijeenje organizacijskih performansi tako dase vrhovni menadment stalno dri informiranim o glavnim trendovima koji izviru iz

okoline. Analiza okoline koja je orijentirana politici je normalno nestrukturirana, te je

odnos izmeu analize okoline i formalnog organizacijskog planiranja indirektan i

neformalan.


7/31

7

2. Uloga integrirajueg stratekog planiranja glavna svrha je unapreenjeorganizacijskih performansi pomou djelovanja vrhovnog menadera i divizijskih

menadera svjesnih pitanja koja potjeu iz okoline poduzea, tako da direktno utjeu

na planiranje i povezuju korporacijsko i divizijsko planiranje.

3. Uloga orijentirana funkcijski ovaj tip analize okoline poduzima se da poveaperformanse pojedinih funkcija. Primjer: unapreenje prakse organizacijskog

regrutiranja ili udovoljavanje vladinim propisima.

2.1. Struktura okoline

Okolina se moe definirati kao sveukupnost pojava i imbenika izvan poduzea i unutarnjega koji direktno i indirektno utjeu na njegovo djelovanje, ponaanje i razvitak. Stoga se

cjelokupna analiza poduzea moe podijeliti na eksternu (vanjsku) i internu (unutarnju) .

Eksterna okolina obuhvaa dijelove okoline koji se nalaze izvan poduzea, a koja

indirektno utjeu na poduzee i dijeli se na dva segmenta:

opa ili socijalna okolina poslovna okolina ili okolina zadatka

Kompleksnost ili sloenost vana karakteristika eksterne okoline poduzea. Odreena je

brojem aktera i komponenata u okolini poduzea i intezitetom njihove meusobne

povezanosti.

Dinaminost okolineodreena je brojem i vrstom promjena te karakterom i predvidljivou

promjena. Ona prvenstveno odraava brzinu, stupanj i kvalitetu promjena okoline.

Heterogenostizraava stupanj raznovrsnosti relevantnih komponenata okoline.

Neizvjesnost zahtijeva primjenu odgovarajue strategije za osmiljavanje budunosti

poduzea.


8/31

8

2.1.1. Opa ili socijalna okolina

Opa ili socijalna okolina oznauje dio eksterne okoline koji je daleko od poduzea pa

teko na nju moe utjecati. Opa (socijalna) okolina prezentirana je putem pet kljunih

dimenzija ili tipova okoline:

1. Prirodno-ekoloka okolina materijalni i demografski resursi koji indirektno utjeu naopstanak i razvitak poduzea

2. Znanstveno-tehnoloka okolina znanstvena i tehnoloka dostignua utjeu naunaprijeenjepostojeih i usvajanje novih tehnologija u poduzeu

3. Ekonomska okolina temelj za djelovanje poduzea (globalne i izabrane strategije,oblik vlasnitva, zakon ponude i potranje, politika zapoljavanja, monetarno-kreditna

politika)

4. Politiko-pravna okolina regulira drutveno-ekonomske odnose unutar politikogsustava u sklopu kojeg poduzee djeluje

5. Sociokulturna okolina utjecaj drutvenih slojeva. Ukljuuje individualne i grupneobrasce ponaanja u poduzeu te obiljeja drutva u kojem poduzee egzistira.

2.1.2. Poslovna okolina ili okolina zadatka

Poslovnu okolinu ili okolinu zadatka (mikrookolinu) ine akteri u neposrednoj okolini

poduzea koji utjeu na njegovu sposobnost da tu okolinu opsluuje. Za razliku od ope

okoline koja je daleko od poduzea, poslovna okolina je u njegovoj neposrednoj blizini.

Stoga su poduzea vie orijentirana na poslovnu okolinu, pa je menadmentu lake operirati s

poslovnom nego s opom okolinom. Poslovna okolina sastoji se od devet kljunih djelova:

dobavljai, kupci-potroai, konkurenti, dioniari, zaposleni i sindikati, kreditori, vladine

(dravne) organizacije, drutvene organizacije (zajednice) i strukovna udruenja.


9/31

9

2.1.3. Industrijska okolina

Industrijska okolina je segment eksterne okoline koji obuhvaa skupinu istorodnih

poduzea. Radi se o neposrednim konkurentima pojedinanih snaga kojih, prema Porteru,

ovisi o pet konkurentskih sila, kako je prikazano:

Konkurentska

snaga supstituta

Konkurentska

snaga dobavljaaKonkurencija

unutar grupacije

Ulazak novih

konkurenata

Konkurentska

snaga kupaca

Slika 1: Porterov model pet konkurentskih snaga

Izvor: Buble M., Strateki menadment, Sinergija-nakladnitvo d.o.o., Zagreb

1. Konkurenti u grupaciji ili rivalstvo meu postojeim poduzeimaposlovni potezi ikonkurentske akcije rivala na tritu su meusobno uvjetovani i poduzimaju se po naelu

akcije i reakcije, to znai da potezi ili akcije jednog poduzea izazivaju protupoteze i reakcije

njegovih rivala.

2. Pojava novih konkurenata ili ulazak novih poduzea u grupaciju prijetnja zapostojea poduzea jer pojava novih konkurenata izaziva poremeaje na konkurentskom

tritu.

3. Konkurentska snaga nadomjestaka ili supstituta pojava jeftinijih zamjenskihproizvoda ili supstituta zahtijeva od proizvoaa primarnog proizvoda poboljanje kvalitete,te ponekad snienje cijene. Moe doi do promjene preferencije kupaca. Kupci mogu prijei

na koritenje zamjenskog proizvoda ili supstituta.

4. Konkurentska snaga dobavljaadobavljai utjeu na konkurentski poloaj onih kojeopskrbljuju. Dobavljai kvalitetom svojih sirovina, cijenom i rokom isporuke utjeu na

proizvodni proces i prodajnu cijenu proizvoda.

5. Konkurentska snaga kupaca pregovaraka pozicija kupca nastaje kao rezultatnjegove snage cijenjkanja. Primjer: kada mali broj kupaca kupuje velike koliine robe, kada


10/31

10

postoji mogunost istodobne kupnje od vie proizvoaa. U navedenim uvjetima kupac

najbolje iskoritava svoju pregovaraku poziciju i konkurentsku snagu, jer dobiva robu

odnosno traeni proizvod povoljnije.

2.2. Interna okolina

Interna ili unutarnja okolina jo se naziva i okolinom poduzea jer je, za razliku od

eksterne ili vanjske okoline na koju poduzee ne moe djelovati, u potpunosti pod utjecajem

poduzea. Eksterna i interna okolina zajedno ine cjelinu koju je neophodno stalno pratiti,

analizirati i spoznavati. Posljednjih se godina teite interesa pomaklo s interne prema

eksternoj okolini. Koncept poslovne politike zamjenjen je konceptom stratekog

menadmenta.

Snage i slabosti su kljuna obiljeja interne okoline poduzea koja s prilikama i

prijetnjama iz eksterne okoline, ine podlogu za svestrano analiziranje okoline (SWOT

analiza).

Snaganeto to poduzee ini posebno dobro u odnosu prema sposobnosti postojee ili

potencijalne konkurencije.

Slabostneto to utjee da poduzee ini neto loe u svojem poslovanju.

Snage poduzea (strateke snage) pozitivne unutarnje sposobnosti poduzea.

Omoguuju poduzeu da ostvari svoje ciljeve, a usmjerene su na postizanje odgovarajuih

stratekih prednosti.

Primjeri snaga poduzea: jasna strateka vizija; obrazovanost, strunost i osposobljenost

kadra; odlino poznavanje okoline, a posebno trita; visoka tehnoloka opremljenost;

ulaganje u istraivaku djelatnost; prepoznatljivost proizvoda; jak konkurentski poloaj;

raspoloivost financijskih sredstava.

Slabosti poduzea (strateke slabosti) to su unutarnje nesposobnosti poduzea koje

znatno ometaju ili potpuno onemoguuju ostvarenje utvrenih ciljeva poduzea.

Primjeri slabosti poduzea: nepostojanje strateke vizije; nedostatak strunog kadra;

neodgovarajua tehnoloka opremljenost poduzea; nezavidan konkurentski poloaj;

nedostatak financijskih sredstava; neizgraenost organizacijske kulture.

Znaenje interne okoline za poduzee je veliko jer je ona neposredna radna okolinapoduzea u kojoj se zbivaju svi kljuni procesi i dogaaji bitni za opstanak i razvitak


11/31

11

poduzea. Temeljem rezultata dobivenih analizom snaga i slabosti poduzee usmjerava svoje

aktivnosti i poduzima akcije u svrhu ouvanja i jaanja svojih snaga, te ublaavanja ili

eliminiranja slabosti.

2.3. Metode i tehnike analize ope okoline

Navedene spoznaje o okolini poduzea ine polazite za njezinu analizu, pri tome se rabe

razliite metode od kojihsu za analizu ope ili socijalne okoline najvanije sljedee:

1. skeniranje ope ili socijalne okoline, 2. izrada ETOP profila,3. analiza i procjena ranjivosti,4. analiza i procjena tehnologije.

2.3.1. Skeniranje ili otro motrenje ope ili socijalne okoline

Skeniranje ili otro motrenje ope okoline takav je analitiki postupak u kojemu se

podvrgavaju analizi kljune dimenzije ope okoline. Te se dimenzije mogu, radi lake analize,

pojednostavljeno promatrati i kao pojedini tipovi okoline, a to su:

1. Analiza prirodne ili fizike okoline cilj je te analize upozoriti na trenutani, ali jovie na potencijalni utjecaj: prirodnih uvjeta, ekolokih uvjeta i raspoloivih

prirodnih bogatstava.

2. Analiza znanstveno-tehnoloke okoline tom se analizom eli pokazati trenutani, alii potencijalni utjecaj: tehnikih faktora, tehnolokih faktora i tehno-ekonomskih

faktora.

3. Analiza socijalno-kulturne okoline treba uputiti na trenutani i na budui utjecaj:kulturnih karakteristika i socijalnih trendova.

4. Analiza demografske okoline treba identificirati sadanje i budue utjecaje:demografskih faktora i povijesnih faktora.

5. Analiza ekonomske okoline treba upozoriti na sadanje, ali i budue utjecaje:trinih faktora, financijskih faktora, ekonomskih faktora i faktora ekonomske

politike.


12/31

12

6. Analiza politiko-pravne okolinetreba omoguiti sagledavanje dananjih i buduihutjecaja: politikih odnosa i pravne regulative.

Teorijski okvir za provedbu ove metode je ponajprije, u posebnoj tablici, prikazati

predhodno navedenih est vrsta okoline s njima pripadajuim dimenzijama, te opisatielemente svake od izabranih dimenzija. Zatim je neophodno utvrditi ini li navedeni element

za analizirano poduzee priliku ili prijetnju. U tu je svrhu potrebno dopuniti ve postojeu

tablicu u kojoj e se elementi izabranih dimenzija oznaiti s + (plus) ako ine priliku za

poduzee, odnosno s (minus) ako su za nj prijetnja. U nastavku analize treba ocijeniti

skeniranje faktora ope ili socijalne okoline putem etiri koraka:

Korak 1. Na temelju podataka iz prethodne tablice neophodno je ocijeniti utjecaj

korespondirajuih stratekih faktora na poslovanje poduzea, i to tako da se faktorima koji su

u tablici oznaeni s (+) dodijeli, prema njihovu utjecaju na poslovanje poduzea, ocjene od 0

do 5, te faktorima koji su oznaeni s (-) , ocjene od -5 do 0, pri emu na skali ocjena 0 znai

nema utjecaja, a ocjena 5 oznauje presudan utjecaj.

Korak 2. Na temelju ocjena utjecaja pojedinih elemenata dimenzija okoline potrebno je

izraunati prosjenu ocjenu svake izabrane dimenzije, i to tako da se zbroje sve ocjene

elemenata i podijele s njihovim brojem.

Korak 3.Potrebno je dati ocjenu za vanost faktora, pri emu se rabi skala ocjena od 0 do 10

(ocjena 0 znai nema vanosti, a ocjena 10 oznauje presudnu vanost). Zatim treba

izraunati prosjene ocjene za svaku izabranu dimenziju.

Korak 4. Taj se korak svodi na izradu tablinog prikaza rezultata skeniranja okoline, s

prikazom utjecaja faktora, vanosti faktora te zbrojem prilika (+) ili prijetnji (-).

2.3.2. Izrada ETOP profila

Analiza profila i prijetnji ili ETOP analiza (eng. Envirinment, Treath and Oportunity

Profile) je u izvjesnom smislu modifikacija prethodne analize odnosno metode. Rije je o

konceptu koji je prvenstveno usmjeren na utvrivanje pozicije poduzea u ovisnosti o

intenzitetu prilika i prijetnji. Cilj analize je procijeniti implikacije prilika i prijetnji iz okoline

na sadanje i budue poslovanje poduzea. Tri su osnovna koraka putem kojih se provodi ta

analiza:

Korak 1. Treba analizirati prilike s dva razliita aspekta s aspekta vjerojatnosti uspjeha i s

aspekta potencijalne atraktivnosti. U tu svrhu se rabi matrica prilika koja se sastoji od


13/31

13

sljedeih koordinata: potencijalne atraktivnosti, koja se mjeri visinom profita koji bi se

ostvario i vjerojatnosti uspjeha, koja nastaje kao rezultat iskoritenih prilika.

Korak 2.Treba analizirati prijetnje, i to s aspekta intnziteta prijetnji i vjerojatnosti dogaaja.

Za to se rabi matrica prijetnji koju ine sljedee koordinate: intenzitet prijetnji, kojaoznauje veliinu gubitaka do kojih bi dolo ako bi se prijetnje ostvarile i vjerojatnosti

dogaaja, kao vjerojatnost materijaliziranja prijetnji.

Korak 3. ini sintezu i integrira obje prethodno opisane matrice. S tim u vezi je potrebno

izraditi zajedniku matricu prilika i prijetnji, te odrediti poziciju analiziranog poduzea u

navedenoj matrici. Matrica prilika i prijetnji temelji se na koordinatama razina prilika i

razina prijetnji, a njezina polja opisuju mogue pozicije poduzea s obzirom na intenzitet

prilika i prijetnji.

2.3.3. Analiza i procjena tehnologije

Analizu i procjenu tehnologije upotrebljavamo u spoznaji da je tehnologija kljuni

imbenik okoline i da moe pridonjeti stvaranju povoljnih prilika, ali i uzrokovati brojne

prijetnje opstanku i razvitku poduzea u budunosti. Razlikujemo dva osnovna koraka putem

kojih se provodi postupak procjene tehnologije:

Korak1. Skeniranje ili otro motrenje tehnologije najee se provodi na takav nain da secjelokupnoposlovanje podijeli na odgovarajue tehnoloki zaokruene strateke cijeline. Ako

je poduzee organizirano na naelu stratekih poslovnih jedinica, onda je najbolje analizirati

tehnologiju, odnosno provesti skeniranje okoline na razini svake od njih. Tada za svaku

strateku poslovnu jedinicu treba utvrditi sljedee:

koje se prilike i prijetnje mogu pojaviti na osnovi upotrebljene tehnologije, koje prilike i prijetnje mogu nastati vezano za tehnologiju koju upotrebljavaju

konkurenti,

koje se prilike i prijetnje mogu oekivati s obzirom na pojavu novih tehnologija.Korak 2. Procjena tehnologije poduzea provodi se pomou matrice s etiri kvadranta. Na

apscisi se prikazuje vanost tehnologije, a na ordinati poloaj tehnologije. Kvadrant A

oznauje visok poloaj tehnologije (poduzea) u tehnologiji visoke vanosti, a kvadrant B

nizak poloaj to zahtijeva ulaganje sredstava u svrhu unaprijeenja postojee tehnologije.

Kvadrant C oznauje visok poloaj tehnologije u nevanoj i zastarjeloj tehnologiji, a kvadrant

D nizak poloaj to zahtijeva preorijentaciju ili likvidaciju.


14/31

14

2.4. Metode i tehnike analize poslovne okoline

Poslovna okolina je najvaniji segment vanjske ili eksterne okoline poduzea. U postupku

analize poslovne okoline mogu se upotrijebiti sljedee metode i tehnike:

1. skeniranje poslovne okoline,2. analiza konkurencije,3. stakeholderanaliza (analiza zainteresiranih za poduzee).

2.4.1. Skeniranje poslovne okoline

Teorijski, odnosno metodoloki okvir za provedbu skeniranja poslovne okoline ini devet

prethodno u tekstu navedenih temeljnih skupina aktera poslovne okoline s njima pripadajuimdimenzijama, to se skeniranje provodi na isti nain kao i opisano skeniranje ope okoline .

Naime, najprije se sve dimenzije poslovne okoline vane za poduzee svrstavaju u posebnu

tablicu, a potom se izrauje opis elemenata svake od izabranih dimenzija. Zatim je neophodno

utvrditi ini li navedeni element za analizirano poduzee priliku ili prijetnju. U tu je svrhu

potrebno dopuniti ve postojeu tablicu u kojoj e se elementi izabranih dimenzija oznaiti s

+ (plus) ako ine priliku za poduzee, odnosno s (minus) ako su za nj prijetnja. U nastavku

analize treba ocijeniti elemente poslovne okoline putem etiri koraka (opisana kod skeniranjaope okoline poduzea).

2.4.2. Analiza konkurencije

Polazei od injenice da su konkurenti jedna od tri najvanije skupine aktera u poslovnoj

okolini ili okolini zadatka, neophodno je pristupiti analizi konkurencije izabranog poduzea.

U tu svrhu mogu se primjeniti dva postupka.

(1) Skeniranje ili otro motrenje konkurencijeusmjereno je na identificiranje glavnihili kljunih konkurenata i utvrivanje njihovih temeljnih znaajki. Rezultati skeniranja bi

trebali omoguiti poduzeu poduzimanje niza akcija i aktivnosti u smislu njegova

anticipativnog djelovanja, s prvenstvenim ciljem iskoritavanja konkurentskih prednosti

poduzea u odnosu prema njegovim glavnim konkurentima.

(2) Analiza strukture konkurencije teorijski je utemeljena na Porterovu modelu pet

konkurentskih snaga koje treba usmjeriti na kljune faktore konkurencije i analizu njihova

utjecaja na poduzee. Temeljem Porterove klasifikacije faktora konkurencije, sve je faktorekonkurencije mogue promatrati s etiri bitna aspekta:


15/31

15

s aspekta pozicije poduzea u pripadajuoj grani, s aspekta trenutanog stratekog poloaja poduzea, s aspekta potencijalnog stratekog poloaja poduzea, s aspekta sposobnosti ili osposobljenosti menadmenta poduzea da sagleda utjecaj

konkurencije i pomou odgovarajue strategije omogui ostvarenje vizije i zacrtanih

ciljeva poduzea.

2.4.3. Analiza zainteresiranih za poduzee

Analiza zainteresiranih za poduzee u prvi plan stavlja one poslovne subjekte o ijim

aktivnostima ovisi opstanak i razvitak poduzea. Analiza zapoinje uoavanjem i

utvrivanjem subjekata zainteresiranih za poduzee (kupci ili korisnici usluga, dobavljai,

konkurenti, vlasnici, dioniari, kreditori, partneri, te razliite institucije i interesne grupe), a

nastavlja se procjenom odgovarajuih pretpostavki. U postupku analize neophodno je utvrditi

koje su podupirue, a koje opirue pretpostavke na strani svakog pojedinog subjekta

zainteresiranog za poduzee. Podupirue pretpostavke su one koje mogu dovesti do

odgovarajuih stratekih prilika, a opirue mogu imati za posljedicu nastanak stratekih

prijetnji za poduzee. Zatim je potrebno ocijeniti vanost svake pojedine pretpostavke i

procijeniti vjerojatnost njihova ostvarenja pomou odgovarajue skale ocijena, ije se

vrijednosti kreu u rasponu od 0 do 9, pri emu brojka9 oznauje najveu vanost i najveu

vjerojatnost.

2.5. Metode i tehnike analize interne okoline

2.5.1. Izrada profila poduzea

Interna analiza je specifini oblik ispitivanja interne okoline poduzea, a treba dati

odgovore na mnoga pitanja koja se odnose na sposobnost poduzea i njegove kompetencije

koje ono mora sagledati i razumjeti prije nego formulira neku od strategija ili pak promijeni

postojee strategije. Johnson i Scholes pokazuju da strateka sposobnost ovisi o tri glavna

faktora:

raspoloivosti resursa, kompetencijama s kojima poduzee slijedi svoje aktivnosti, te balansu resursa, aktivnosti i poslovnih jedinica u poduzeu.


16/31

16

Kako bi se utvrdila ta tri faktora, potrebno je izvesti analizu interne okoline iji se proces

prema Pearceu i Robinsonu provodi u etiri etape te na taj nain formira profil poduzea:

(1) identifikacija internih stratekih faktoratreba utvrditi kako i gdje nastaju te provesti

njihovu kvalitetnu evaluaciju. Ta se evaluacija svodi na utvrivanje snaga i slabosti tihfaktora, te na osnovi toga utvrivanje mogue osnove za buduu strategiju poduzea.

(2) komparacija stratekih faktora s povijesnim informacijama i internim standardima

izvrsnosti menaderi evaluiraju status poduzea u odnosu prema stratekim internim

faktorima, komparirajui njihovo sadanje stanje s prolim. To je nain na koji veina

menadera pristupa planiranju i na taj nain utvrdi trenutani status poduzea u odnosu prema

predhodnom razdoblju, te iz toga deducira one snage i slabosti koje taj status determiniraju.

(3) komparacija snaga i slabosti poduzea s kljunim etapama u razvoju

proizvoda/trita, sposobnostima i resursima kljunih konkurenata te sa zahtjevima za

uspjeh u industriji/tritumenaderi ispitivanja polaze s tri aspekta: (1) kljunih zahtjeva

za uspjeh na relevantnim etapama evolucije proizvoda-trita, (2) sposobnosti kljunih

konkurenata i (3) kljunih zahtjeva za uspjeh u sektoru industrije-trita koji se razmatraju.

Rezultat tih ispitivanja treba dati odgovor na pitanje oznauju li strateki interni faktori

konkurentsku prednost, temeljne poslovne uvjete i kljunu ranjivost.

(4) izrada profila poduzea to je rezultat predhodnih etapa iz kojeg se vide njegove

strateke prednosti odnosno nedostaci izraeni u stratekim internim faktorima. Tako utvreni

profil poduzea vitalan je input za fazu formuliranja strategije.

2.5.2. Funkcijska analiza interne okoline

Funkcijska analiza interne okoline koja se temelji na funkcijskom pristupu usmjerena je

analizi kljunih internih faktora koji se odnose na temeljne sposobnosti, ogranienja i

karakteristike poduzea. Ti su faktori locirani unutar pojedinih funkcijskih podrujakao to su

marketing, financije, ljudski resursi i drugi. Poduzea nee analizirati sve navedene faktore

kao potencijalne snage i slabosti. Dovoljno je da za razvoj ili reviziju strategije identificiraju

nekoliko onih koji znatno utjeu na uspjenost poslovanja. Rije je o tzv. stratekim faktorima

u koje spadaju one interne sposobnosti koje su najkritinije za uspjeh u pojedinom

konkurentskom podruju. Koji su to konkretno faktori ovisi o industriji, trinom segmentu,

ivotnom ciklusu proizvoda i tekuojpoziciji poduzea.


17/31

17

2.5.3. Analiza lanca vrijednosti

(1) Koncept analize lanca vrijednostiizraz lanac vrijednosti opisuje nain gledanja na

poslovni proces kao na lanac aktivnosti koje transformiraju inpute u outpute kao vrijednosti za

kupca. Vrijednost za kupca ima tri temeljne grupe aktivnosti:

aktivnosti po kojima se jedan proizvod razlikuje od drugih istih proizvoda, aktivnosti koje utjeu na nie trokove tog proizvoda u odnosu prema drugom istom

proizvodu,

aktivnosti koje omoguuju brzo ispunjavanje potreba kupca.Analiza lanca vrijednosti nastoji razumjeti kako poslovni proces stvara vrijednost za kupca. U

tu svrhu ona poslovni proces ralanjuje na setove aktivnosti koji se dogaaju unutar togprocesa, poevi od inputa u poslovni proces pa do outputa i postprodajnih aktivnosti. Pri tom

analiza nastoji utvrditi trokove prednosti pred konkurencijom.Ona sve aktivnosti poduzea

dijeli u dvije osnovne grupe, a to su:

primarne aktivnosti(ponekad se nazivaju i linijske funkcije) odnose se direktno naproizvodnju ili isporuku usluga, a ukljuuju fiziko stvaranje proizvoda, marketing i

transfer kupcu, kao i postprodajne usluge. Glavne primarne aktivnosti su: logistika

inputa, operacije, marketing i prodaja, servis.

aktivnosti potpore (ponekad se nazivaju i tabne ili reijske funkcije) ukljuujuinfrastrukturu poduzea koja pomae da se primarne aktivnosti normalno odvijaju.

Glavne aktivnosti potpore su: infrastruktura poduzea; menadment ljudskih resursa;

istraivanje; tehnologija i razvoj sustava; opskrba.

Lanac vrijednosti ukljuuje i profitnu maru koja ini razliku izmeu trokova aktivnosti i

prodajne cijene, a koja je rezultanta procesa stvaranja vrijednosti za kupca u lancu vrijednosti.

(2) Izvoenje analize lanca vrijednosti analiza lanca vrijednosti kao postupak ima

faze kroz koje nuno mora proi da bi njezini rezultati bili relevantni.

Identificiranje aktivnostiinicijalni korak u analizi lanca vrijednosti je ralanjivanjeposlovnog procesa na aktivnosti i njihovo svrstavanje u dvije navedene skupine primarne

aktivnosti i aktivnosti potpore, a prema gore navedenim definicijama. U ovoj fazi analize

lanca vrijednosti od menadera se trai da pokuaju detaljno razmotriti sve potencijalne

slabosti koje mogu nastati u pojedinanim aktivnostima, a ne da se zadovolje ralambom na

globalne aktivnosti.


18/31

18

Alociranje trokovau toj fazi analize lanca vrijednosti potrebno je utvrditi trokovesvake od identificiranih aktivnosti, u tu svrhu koristimo dvije metode:

o tradicionalna knjigovodstvena metoda io metoda utvrivanja trokova aktivnosti.

Tradicionalna knjigovodstvena metoda prati trokove po vrstama, mjestima i nositeljima, pri

emu su nositelji obino proizvodi ili njihovi dijelovi. Pritom direktne trokove tereti na

nositelje izravno, a ope ili reijske trokove po kljuu, a taj klju najee je direktni troak

rada. Treba naglasiti, da metoda ne omoguuje praenje trokova po aktivnostima, pa je

upravo na toj injenici i nastalo knjigovodstvo aktivnosti, a u okviru njega ABC metoda

(Activity Based Costing), ABCM metoda (Activity Based Management) i konano ABM

metoda (Activity Based Management). Svaka aktivnost u lancu vrijednosti izvrgnuta jetrokovima pa stoga analiza lanca vrijednosti zahtijeva da se utvrde trokovi svake aktivnosti.

Tom zahtjevu ne moe udovoljiti metoda tradicionalnog knjigovodstva ve ABC metoda. Ta

prednost ABC metode posebno dolazi do izraaja kad se usporeuju iste veliine s kljunim

konkurentima ili drugim benchmarkpoduzeima. Stoga se smatra da ABC metoda daje sliku

onoga to se stvarno radi kako bi se stvorila vrijednost za kupca.

Identificiranje osebujnih aktivnosti ocijenjivanje primarnih i potpornih aktivnostirelevantnih za diferencijaciju i kontribuciju.

Ispitivanje lanca vrijednostipotrebno je identificirati aktivnosti koje su kritine zazadovoljavanje kupaca i trini uspjeh. To su takve aktivnosti koje zavrjeuju glavnu

pozornost ispitivanja u internoj analizi. Tri su razloga esencijalna u toj etapi analize lanca

vrijednosti:

o temeljna misija poduzea treba utjecati na izbor aktivnosti koje e se ispitati udetalje,

o priroda lanca vrijednosti i relativna vanost aktivnosti u njemu variraju upojedinim industrijama,

o relativna vanost vrijednosti aktivnosti moe varirati s obzirom na pozicijupoduzea u irem sustavu vrijednosti.

Komparacija s konkurencijom moe se provesti na razliitim razinama ralambelanca vrijednosti, ali je svakako najuinkovitija ona koja se provodi na razini kljunih

aktivnosti.


19/31

19

2.5.4. Analiza resursa

(1) Pojam i vrste resursa resursni pristup postavlja tri bazina resursa koji zajedno

stvaraju graevne blokove osebujnih kompetencija i to:

dodirljiva aktivakoja se nalazi u bilanci poduzea, ukljuuje nekretnine, proizvodnapostrojenja i opremu, sirovine i materijale i dr.

nedodirljiva aktiva su stvari poput imena branda (trgovake marke), reputacijepoduzea, organizacijskog morala, patenata i dr.

organizacijske sposobnostisu vjetine kombiniranja aktive, ljudi i procesa kojima sepoduzee koristi u transformaciji inputa u output.

Analiza resursa treba rezultirati procjenom sposobnosti poduzea da se odupre eksternimprijetnjama. Ta procjena se ne daje u apsolutnim ve u relativnim izrazima kako bi se mogla

provoditi usporedba s konkurencijom.

(2) Temeljne karakteristike vrijednosti resursa resursni pristup daje kljune

smjernice koje pomau u odreenju onoga to ini vrijednu aktivu, sposobnosti i

kompetencije, tj. to ini vrijedne resurse. Te su smjernice ove:

I. Konkurentska superiornost kad poduzee svojim resursima moe bolje ispunitipotrebe kupaca od svojih konkurenata, tada je ono konkurentski superiorno.

II. Rijetkost resursatu je rije o resursima koje poduzee posjeduje, a konkurencija neposjeduje ili joj je teko do njih doi.

III. Nemogunost oponaanja resursi koje konkurent moe jednostavno kopirati mogusamo generirati privremenu vrijednost; ne mogu generirati dugoronu konkurentsku

prednost,

IV.

Prisvojenost upuuje tko prisvaja profit koji se stvara angairanjem tih resursa.Smatra se da vie vrijede resursi koje netko stvara i kontrolira od resursa koji se

mogu jednostavno kupiti, prodati ili premjetati iz jednog poduzea u drugo.

V. Trajnost je osobito vana u rastuoj hiperkonkurentskoj globalnoj ekonomiji 21,stoljea kad se osebujne kompetencije i konkurentske prednosti mogu brzo izgubiti.

VI. Zamjenjivostmoe se rabiti kao mjera vrijednosti pojedinih resursa.


20/31

20

(3) Koritenje resursnog pristupa u internoj analizi poduzee mora najprije

identificirati i evaluirati svoje resurse kako bi pronalo one koji osiguravaju temelj za buduu

konkurentsku prednost. Taj proces ukljuuje definiranje razliitih resursa poslovnog procesa

poduzea i njihovo ispitivanje na temelju gore raspravljenih mjerila kako bi se utvrdilo koji

od njih ima strateku vrijednost. Posjedovanje vrijednih resursa nee automatski generirati

razmjeran profit ako oni nisu primjenjeni u nekoj efektivnoj trinoj strategiji. Resursi se

moraju razvijati na optimalan nain i moraju se prikljuiti odnosnim aktivnostima poduzea

kako bi inili izvor konkurentske prednosti.

2.5.5. Analiza performansi

(1) Komparacija s performansama iz prolosti

Razdoblje za koje se provodi komparacija najee je protekla godina i proteklo

petogodinje razdoblje. Dok usporedba s proteklom godinom pokazuje kako su se pojedine

performanse ostvarile u tekuoj u odnosu prema toj godini, dotle usporedba s petogodinjim

razdobljem pokazuje tendencije kretanja.

Izbor performansi koje e se usporeivati je kljuna etapa s obzirom na to da o tome koje

e performanse biti izabrane ovisi hoe li se identificirati prvi faktori snaga i slabosti

poduzea. Tri su kljune performanse od kojih se mora poi u analizi interne okoline, a to su:

efikasnost, efektivnost i rezultat. Dok su mjerila efikasnosti orijentirana na proces, t retirajui

odnos utroenih i potrebnih resursa, efektivnost je orijentirana na output tretirajui sposobnost

procesa da isporui proizvod ili uslugu prema specifikacijama, a rezultat tretira sposobnost

outputa da zadovolji potrebe kupaca.

Mjerila performansi se mogu promatrati s dva aspekta: s aspekta mjesta i s aspekta naina

njihova izraavanja. S aspekta mjesta razlikuju se mjerila eksternih i mjerila internih

performansi, a s aspekta naina izraavanja financijska i operacionalna mjerila performansi.

Zakljuci do kojih se dolazi tom komparacijom pokazuju kako se kretala promatrana

performansa u prolosti u odnosu prema njezinu aktualnom stanju.

(2) Komparacija s fazama industrijske evolucije

Svaka industrija ima svoj ivotni ciklus koji se obino segmentira u etiri faze

uvoenje, rast, dozrijevanje i odumiranje (opadanje). Svaka od tih faza ima odreene tipinefunkcijske sposobnosti koje bitno utjeu na poslovni uspjeh poduzea.


21/31

21

Rani razvoj trita proizvoda, npr., povlai za sobom minimalni rast prodaje, glavna

razmatranja I&R-a, rapidne tehnoloke promjene u proizvodnji, operativne gubitke i potrebu

za vikom resursa. Uspjeh u toj fazi uvoenja moe se zahvaliti tehnikim vjetinama ili

marketinkim prednostima kreiranja ope svijesti o proizvodu. U fazi rasta, kad se pojavljuje

konkurencija, kljune snage mogu biti prepoznatljivi brand, diferencijacija proizvoda i

financijski resursi koji podupiru visoke trokove marketinga i efekte cijena konkurencije na

tok gotovine. U fazi dozrijevanja nastavlja se industrijski rast, ali sporije. Broj industrijskih

segmenata ekspandira, a tehnoloke promjene u dizanju proizvoda znatno su sporije. Kao

rezultat toga konkurencija obino postaje znatno intenzivnija pa promotivna ili cjenovna

prednost i diferencijacija postaju kljuna interna snaga. Kad se industrija pomie u fazu

opadanja, snage i slabosti se usmjeravaju na trokovne prednosti, bolje odnose s dobavljaima

ili kupcima, kao i financijsku kontrolu.

(3) Benchmarkingusporedba s konkurencijom

Benchmarkinganaliza se temelji na usporedbi kljunih internih sposobnosti poduzea s

onima svojih rivala, kako bi se izorilale kljune snage i slabosti. Obino se benchmarking

definira kao potraga za onima koji su najbolji u svojim djelatnostima i stavljanje njigova

znanja u funkciju uspjenog poslovanja. Sve to upuuje na tri kljuna pitanja koja se

postavljaju u procesu benchmarkinga:

Gdje se nalazi nae poduzee danas? Zato su drugi bolji? Kako moemo postati najbolji u svojoj industriji?

Odgovoriti na prvo pitanje znai prikupiti podatke o svom poloaju u industriji i usporediti ih

s podacima o drugima. Odgovor na drugo pitanje znai analizirati prikupljene podatke,

utvrditi vlastite slabosti i jakost drugih. Odgovor na tree pitanje znai identificiratinajuspjenije postupke, procese i alate te ih primjeniti u vlastitoj praksi.

Analiza intraorganizacijskih performansi ili interni benchmarking temelji se na internoj

komparabilnosti i natjecanju, a primjenjuje se prvenstveno u multidivizijskim poduzeima u

kojima su mogua natjecanja izmeu centara odgovornosti.

Analiza interorganizacijskih performansi ili eksterni benchmarkingse provodi nakon to

je zavrena intraorganizacijska analiza. Provoenje ove analize se vri kroz etiri faze, a to su:


22/31

22

1. pokretanje benchmarking projekta je trenutak kad se donosi odluka o njegovuizvoenju. U tom je sklopu potrebno najprije odrediti to e u konkretnom sluaju biti

predmet benchmarkingaproizvodi i usluge, poslovni procesi, kvaliteta proizvoda, logistike

funkcije, strategija, cijene, oprema itd.,

2. benchmarking analiza je detaljno istraivanje vlastitog stanja i prouavanjeprednosti drugih kako bi se na osnovi komparacije dolo do spoznaje o promjenama koje

treba provesti,

3. oblikovanje novih rjeenja je kljuna faza, u kojoj se izrauje adekvatno rjeenjekojim se treba prevladati utvreni raskorak i sustii najbolja praksa. Najprije se na temelju

prethodne analize treba pokazati dinamika performansi tijekom vremena ukljuivi i

projekciju za iduih tri do pet godina. Nakon toga se pristupa oblikovanju rjeenja bilopreuzimanjem benchmarking partnera, bilo njihovim kombiniranjem, bilo oblikovanjem

potpuno novog rjeenja,

4. aplikacija benchmarking projekta je faza u kojoj se oblikovan i testiranenchmarkingprojekt neposredno implementira u realnu praksu poduzea. To se izvodi tako da

se najprije razvije plan aplikacije u kojem se postavljaju prioriteti, definiraju konani planovi i

provodi revizija projiciranih performansi. Nakon toga se izvodi implementacija oblikovanog

rjeenja.

2.6. Povezivanje analize eksternih i internih faktora (SWOT)

SWOT analiza je akronim engleskih izraza: strenghts (S), weaknesses (W), opportunities

(O) i threats (T), to u prijevodu znai snage, slabosti, prilike i prijetnje. Namijenj ena je

vrednovanju usklaenosti sposobnosti poduzea s uvjetima u okolini poduzea.

SWOT analiza zapoinje identifikacijom prilika i prijetnji prema vjerojatnosti njihova

nastupanja. Snage poduzea uobiajeno je identificirati u obliku onoga to poduzee

posjeduje, a vodi poveanju njegove konkurentnosti. Snage proizlaze iz opipljivih (opreme,

poslovnih zgrada, i dr.) i neopipljivih resursa poduzea (organizacijske kulture, intelektualnog

kapitala). Slabosti su sve ono to poduzeu nedostaje i zbog ega je njegova konkurentnost

inferiorna, a realizacija ciljeva manja od oekivanja. Prilike su sve situacije u okolini

poduzea koje mogu podrati ili poveati potranju za proizvodima ili uslugama koje nudi

poduzee, odnosno koje djeluju stimulativno na ostvarenje organizacijskih ciljeva. Prijetnje su


23/31

23

sve nepovoljne situacije u okolini poduzea koje mogu ugroziti ili usporiti ostvarenje

organizacijskih ciljeva te ugroziti vitalnost poduzea. Kriterij za identifikaciju eksternog ili

internog karaktera elemenata u SWOT analizi je najee mogunost kontrole i upravljanja

pojedinim elementom.

SWOT analiza organizira informacije o poduzeu i okolini i pridruuje im odreenu

razinu vanosti ili vjerojatnosti odvijanja. Budui da se temelji na kvalitativnim podacima,

razumljiva je, jasna i jednostavna za uporabu. SWOT analiza osigurava brzi uvid u trenutanu

ili kratkoronu konkurentsku poziciju poduzea. Snage i slabosti identificiraju ono to

poduzee moe uiniti. Prilike i prijetnje ine ono to poduzee mora uiniti. Formulacija

strategija je pokuaj balansiranja mogunosti poduzea sa zahtjevima okoline na nain koji e

poduzeu osigurati odrivu konkurentsku prednost.

No SWOT analiza ima i ogranienja. Fokusira se na usklaivanje faktora visoke vanosti

(interno) i visoke vjerojatnosti (eksterno). SWOT analiza zasniva se na ekspertnoj procjeni

jedne osobe ili malog broja osoba, te je esto subjektivna.

2.7. Predvianje okoline

U svemu to rade, menaderi se koriste implicitno i eksplicitno nekim oblikom

predvianja. Predvianjem se procjenjuje budunost. Predvianjem se procjenjuje

vjerojatnost i trenutak kad e neki dogaaj nastupiti i/ili kakav e intenzitet i utjecaj imati na

poduzee. Poduzea se esto susreu s pitanjima operativne, taktike ili strateke vanosti na

koja treba dati odgovore. Odgovori se zasnivaju na predvianju i prilagosbi trendovima i

zakonitostima u okolini poduzea, te na predvianju i izgradnji sposobnosti koje e se

smatrati kljunima za stvaranje odrive konkurentske prednosti u budunosti.

Predvianje i prepoznavanje prilika i prijetnji iz okoline poduzea je proces koji je

mogue podijeliti na nekoliko faza:

1. Identifikacija kljunih podruja interesa i ciljeva predvianja: to se eli dobitipredviajem? to se eli saznati?

2. identifikacija varijabli okoline ili pitanja koja su od kljunog interesa ili od kritinogutjecaja na poduzee: to signifikatno utjee na utvreno podruje istraivanja? Kakva

je dinamika i odnos meu varijablama koje oblikuju to podruje?


24/31

24

3. izbor izvora informacija o tim varijablama: Gdje se mogu pronai podaci na temeljukojih je mogue pouzdano predvidjeti ponaanje pojave koju se istrauje?

4. izbor i primjena odgovarajue tehnike ili metode predvianja: Koje tehnike dajunajkvalitetnije rezultate s obzirom na raspoloiv obuhvat i kvalitetu informacija?

5. integriranje rezultata predvianja u proces stratekog menadmenta: to rezultatipredvianja znae? Koje je aktivnosti potrebno provesti da bi se prilike iskoristile, a

prijetnje minimizirale?

Cilj je identifikacije varijabli, njihova odnosa ili dinamike, fokusirati se na manji broj varijabli

o kojima e se sistematski prikupljati informacije, te stavljati u model koji na zadovoljavajui

nain objanjava prirodu pojave koja se predvia. Pri tome je potrebno voditi rauna o

injenici da svako fokusiranje, iako kratkorono poveava efektivnost predvianja, dugorono

moe dovesti do smanjene fleksibilnosti i vitalnosti poduzea.

Metode predvianja mogue je razvrstati u tri osnovne skupine: metode ektrapolacije,

metode procjene eksperata, te uzrono-posljedine (kauzalne) metode i simulacije.

Metode ekstrapolacije zasnivaju se velikim dijelom na konceptu linearnosti kojim se

implicitno ili eksplicitno pretpostavlja da e promjena ili stopa promjene neke varijable u

budunosti biti identina onoj u prolim razdobljima.

Metode procjene eksperta zasnivaju predvianje na slobodnoj ocjeni kretanja pojave od

strane osoba koje dobro poznaju istraivanu pojavu. Osnovni je izvor spoznaje miljenje

eksperta. Takve se metode primjenjuju u situacijama kad poslovni sustav nema dovoljno

raspoloivih podataka.

Uzrono-posljedine metode i simulacije zasnovane su na povijesno utvrenim

meuovisnostima i strukturi odnosa izmeu odreenih pojava, ili su podrane konzistentnimskupom pretpostavki o oekivanoj strukturi odnosa izmeu varijabli u modelu. Simulacijama

se takoer procjenjuju podaci o pojavama koje je nemogue ili trokovno neuputno utvrditi

empirijski.


25/31

25

3. POSTAVLJANJE MISIJE, VIZIJE I CILJEVA

Proces stratekog menadmenta zapoinje utvrivanjem vizije i misije poduzea, gdje je

vizija slika eljenog stanja organizacije u budunosti, a misija svrha i razlog postojanjaorganizacije u sadanjosti. Kad su misija i vizija definirane stvorena je podloga za utvrivanje

ciljeva poduzea i razvijanje strategije odnosno postavljaju se dugoroni ciljevi poduzea i

oblikuju odgovarajue strategije. Misija i vizija se trebaju razvijati zajedno da bi se iskoristila

mogunost utjecaja jedne na drugu, odredio njihov odnos i mogunosti sinergijskih efekata.

Vizija, misija i ciljevi se promatraju kao jedna cjelina koja je nazvana strateka namjera.

3.1. Vizija

Vizija oznaava sliku eljenog stanja organizacije u budunosti, odnosno predstavlja

smisao onoga to treba biti napravljeno, pa je zapravo ideja vodilja. Vizija je fleksibilna, to

omoguuje menaderu da ju moe mijenjati prema svojim iskustvima. Vizija nudi smjernice

prema kakvoj budunosti treba stimulirati razvitak i rto ini sr organizacije koju treba

sauvati. Razvijajui viziju, razvija se svijest o tome zato, gdje i kako e se organizacija i

njeni konkurenti natjecati u budunosti, a nekoliko je razloga za njeno razvijanje:

u budunosti e organizacija konkurirati za posao i resurse pa mora imati sliku o tomekakvo mjesto oekuje u budunosti,

nova misija moe stimulirati misiju i ciljeve na pozitivan nain .Da bi oblikovali uspjenu viziju menaderi moraju odgovoriti na niz pitanja: tko e biti

nai konkurenti, tko e biti nai kupci i njihove elje, koje unutarnje snage moramo razvijati i

sl. Na ovaj nain se dolazi do predodbe kako bi poduzee trebalo izgledati, ime e se baviti

i kakvu e konkurentsku prednost imati u budunosti. Vizija se sastoji od dvije osnovne

komponente: temeljne ideologije i vizionarskebudunosti.

1. Temeljna ideologijadefinira zato poduzee postoji, kakve su njegove znaajke i imali dosljedan, autentian identitet, a sastoji se od:

a) temeljnih vrijednosti koje su osnovna naela u poduzeu tj. kako se odnosimo jedniprema drugima, kako vidimo nae klijente, zaposlenike i dobavljae. To su

pretpostavke i uvjerenja presudna za ponaanje zaposlenika i poduzea u cijelini.


26/31

26

b) temeljne svrhe koja ini razlog postojanja organizacije, ona je idealistika motivacijaza obavljanje organizacijskog posla, te se obino definira tri do pet temeljnih

vrijednosti bitnih za organizacijsku ideologiju i oblikovanje vizije.

2. Vizionarska budunost se sastoji od postavljenog i opisanog cilja postavljenog navrijeme od 10 do 30 godina. Ona ini eljeno stanje u budunosti vezano za dugorone

ciljeve, a prema njoj poduzee usmjerava cijelu svoju poslovnu aktivnost u budunosti.

Izjava o viziji je pismeno formulirana vizija iz razloga kako bi bila dostupna svima u

poduzeu i sluila kao vodilja pri donoenju odluka. Postoje kriteriji i preporuke koji se

odnose na efikasno formuliranje izjave o viziji, a osnovne su joj karakteristike:

kratka, jasna i razumljiva svima na koje se odnosi,

izazovna, motivirajua za zaposlene, te mora davati poticaja za kreativnost, vremenski ograniena i prepoznatljiva svakome i mora ukljuivati svakoga u njen proces razvoja.

Izjave o viziji mogu biti kratke, saete, izazovne, motivirajue, te u jednoj reenici doarati

sliku budunosti, dok neke pak mogu biti openite, a neke takve ipak naglaavaju

specifinosti poduzea. Ponekad poduzea ne uspjevaju oblikovati adekvatnu viziju jervjerojatno ona nije dovoljno izazovna i motivirajua, pa se sugeriraju neki kriteriji za izradu

izjave:

Predvianje: to je mata, to realnost? Koje razdoblje zahvaa budunost? Snaga: Kako iroka je vizija promjena koje e se dogaati u djelatnosti? Osobitost: Jesmo li ugradili takve elemente u nju i hoe li to iznenaditi konkurente? Suglasnost: Postoji li suglasnost o budunosti u organizaciji? Djelovanje: Postoji li osnovni dogovor koji su sljedei koraci neophodni?

Kad je jednom uspjena vizija doneena, ostaje problem kako je implementirati.


27/31

27

3.2. Misija poduzea

Misija je najvaniji element stratekog menadmenta jer objannjava ulogu poduzea u

gospodarstvu i drutvu. Definira svrhu poduzea po kojoj se ono razlikuje od svojih

konkurenata i razlog je njegova postojanja. Tri su osnovna pristupa misiji:

misija kao sredstvo strategije ona je poetni korak u stratekom menadmentu, apostoji da bi odgovorila na dva pitanja: to je na posao i to bi on trebao biti?

misija kao kulturna kohezija ona omoguuje poduzeu da funkcionira kaojedinstveni kolektiv

objedinjuje prva dva shvaanja misije u jedinstveno stajalite to omoguujesveobuhvatno definiranje misije.

Jednom oblikovana, misija postaje predmetom kruenja i diskusija u poduzeu, daje smisao

smjeru kretanja i dri poduzee na okupu. Razlozi za definiranje misije:

vodi je u stratekom planiranju, definira svrhu aktivnosti u poduzeu, istie smisao zajednikih oekivanja zaposlenih na svim razinama, promovira smisao zajednikih oekivanja i daje smjernice stilovima voenja.Uz oblikovanje i razvijanje misije vaan je i njen sadraj, a najpotpuniji pristup modelu

misije sadri etiri elementa:

1. svrha daje odgovor zato poduzee postoji (zadovoljenje dioniara, kupaca,dobavljaa, zaposlenih i sl.),

2. strategija nain na koji e se realizirati svrha odnosno posao u kojem poduzeedjeluje i konkurira, poloaj koji eli drati tim poslom, te koju konkurentsku prednost

planira stvoriti,

3. standardi ponaanjapolitike, akcije, postupci i pravila ponaanja zaposlenih imenadera u obavljanju posla, te

4. vrijednosti ine uvjerenja i moralna naela na kojima se temelji organizacijskakultura.


28/31

28

Izjava o misiji objanjava svrhu postojanja poduzea, opi smjer u kojem se ono kree,

posao kojim se bavi i namjerava baviti. Da bi izjava bila efikasna i pozitivno utjecala na

poduzee treba biti:

trino orjentirana: definirati domenu posla s obzirom na potrebetrita realna i provediva. ni preuska ni preiroka, tj. mora doputati rast ali ne smije dovesti

poduzee u nerealne pothvate

motivirajua specifina jasna: jer nedovoljno jasne izjave o misiji mogu stvoriti kaos i probleme

Izjava o misiji mora sadravat i definiciju posla kojom se bavimo, koje proizvode i uslugepruamo (promatrajui iz perspektive kupaca), vjerovanja u organizaciji, organizacijsku

kulturu poduzea, strateko pozicioniranje koje eli i sl.

3.3. Dugoroni ciljevi

Ciljevi su prioriteti poduzea i temelj su za dizajniranje poslova i aktivnosti koje se

trebaju obaviti. Njihova je svrha da usmjere menaderske zadatke prema odreenimrezultatima, te da osiguraju sredstva kojima e se procijeniti jesu li rezultati realizirani. S

obzirom da su ciljevi rezultati provedbe odreenih strategija, najprije se postavljaju dugoroni

ciljevi (3-5 godina), zatim se oblikuju ciljevi poslovnih i operativnih jedinica, a onda

formuliraju strategije kojima e se postii ciljevi. Jasno odreeni dugoroni cilje vi neophodni

su za postizanje uspjeha jer pomau interesnim skupinama da shvate svoju ulogu u budunosti

poduzea. Oni stimuliraju efikasniji rad i usavravanje, slue kao standard prema kojem se

mogu vrednovati pojedinci, timovi, odjeli i itavo poduzee.

Interesne grupe ine pojedinci i skupine koji su interesno vezani za rezultate poduzea i

zato ele utjecati na njegovu misiju i ciljeve. Dijele se na:

unutarnje interesne grupemenaderi i zaposlenici, i vanjske interesne grupedioniari, kupci, dobavljai, banke, drava i slino.

Svaka od ovih grupa je drugaije vezana za poduzee, ima drugaije potrebe i oekivanja pa

menadment mora voditi rauna o interesnim grupama i uravnoteiti njihova razliitaoekivanja (plaa - profita i dividendi; profita i dividendi - investiranja i sl.)


29/31

29

Podruja za utvrivanje dugoronih ciljeva velikim dijelom ovise o zahtjevima

najvanijih interesnih grupa u poduzeu. Takoer, ciljevi moraju biti u skladu sa izjavom o

misiji, koja slui kao vodilja pri oblikovanju ciljeva. Dugoroni ciljevi se postavljaju za jedno

ili vie podruja, a to su:

1. Profitabilnost ostvarenje odgovarajue razine profita osigurava opstanak i razvojpoduzea u budunosti, pa je neophodan za poslovanje i njegov rast.

2. Proizvodnostnjenim poveanjem stvara se povoljan konkurentski poloaj poduzeai anse za poveanje trinog udjela i profitabilnosti. Postavljanje dugoronih ciljeva

iz podruja profitabilnosti vee se i za smanjenje trokova (smanjenje karta u

proizvodnji), bolje iskoritavanje kapaciteta i slino.

3. Konkurentski poloaj izraava se ukupnom prodajom ili trinim udjelompoduzea.

4. Razvoj zaposlenikadodatna znanja, razne specijalizacije, mogunosti napredovanjai sl. poveavaju produktivnost poduzea, a time i smanjuju trokove i vrijeme obrtaja.

5. Dobri odnosi izmeu poslodavaca, menadera i zaposlenika ime se sprijeavausporavanje rada, a poveava produktivnost i moral zaposlenih.

6. Tehnoloko vodstvo odnosi se na nove tehnologije koje omoguuju poduzeukonkurentskuprednost i ubir veeg dijela profita.

7. Odgovornost prema kupcima i prema drutvu dokazivanje da su savjesni iodgovorni graani davanjem u humanitarne, obrazovne svrhe, te da se radi za dobrobit

zajednice izmeu ostalog.

Dugoroni ciljevi su polazina toka pri formuliranju strategije i zato moraju biti:

jasni i razumljivisvim razinama menadmenta i zaposlenicima u poduzeu, prihvatljivisvim interesnim grupama, u skladu s uvjerenjima i naelima, fleksibilnijer poduzea djeluju u turbulentnoj i nesigurnoj okolini. Poduzee se treba

brzo prilagoditi, ali ne na tetu pojedinih djelova poduzea jer moe smanjiti

povjerenje zaposlenika,

mjerljivi i vremenski odreeni da bi se znalo to se treba postii i u kojemvremenskom razdoblju,

izazovni ali ostvarljivine smiju biti postavljeni previsoko da ne bi bili frustrirajui,ali niti prenisko da ne bi bili prelagano dostupni.


30/31

30

Proces postavljanja ciljeva mora obuhvatiti sva oekivanja svih interesnih grupa. Zbog

mnogo razliitih ciljeva na svakoj organizacijskoj razini nastaju knoflikti meu ciljevima jer

svaka od interesnih grupa ima drugaija oekivanja. Razliitost i konfliktnost meu ciljevima

najee se rijeava trokratnim pristupom gdje se jedan cilj kombinira sa drutvenim i

socijalnim ciljevima pojedinih interesnih grupa. To je sloen posao, to se vidi iz analize

konfliktnih ciljeva. Neki ciljevi osiguravaju preivljavanje poduzea, kao to su adekvatno

pritjecanje gotovine. Oni moraju biti utvreni na poetku procesa. Meutim, mnogim

poduzeima opstanak nije osnovni cilj u budunosti nego imaju vee ambicije, npr. rast i

razvoj. Potencijalno su ciljevi rasta i razvoja u konfliktu sa zahtjevom osiguranja povrata

dioniarima, zato se mora nai kompromis izmeu tih ciljeva.

Postoji itav niz situacija u kojima se mora razrijeiti konflikt izmeu potencijalnih ciljeva,

koji mogu biti sljedei:

poveati kvalitetu proizvoda ili smanjiti trokove proizvodnje, intenzivno ulagati u razvoj novih proizvoda i procesa ili poveati profit u kratkom

roku,

odluiti se za profitne ili neprofitne ciljeve, preferirati rast ili stabilnost, dati prednost razvoju s velikim ili malim rizikom, poveati asortiman proizvoda ili smanjiti prodajnu cijenu.


31/31

ZAKLJUAK

U prvom poglavlju seminarskog rada shvaamo kompleksnost pojma stratekog

menadmenta koji se odnosi na grupu ljudi u poduzeu, menaderski proces i znanstvenu

disciplinu. Iz tog pojma dolazimo do zakljuka kako je strateki menadment set

menaderskih odluka i akcija kojima se determiniraju dugorone performanse u poduzeu.

Proces stratekog menadmenta zapoinje s analizom okoline koja obuhvaa monitoring i

evaluiranje informacija iz eksterne i interne okoline, a nastavlja se postavljanjem

organizacijskog usmjerenja, odnosno, definiranjem vizije, misije i c iljeva poduzea. Na taj

nain menadment moe traiti naine kako, kojim metodama i kojim resursima ispuniti

dugorone ciljeve poduzea.

Drugo poglavlje nam objanjava temeljnu svrhu analize okoline, kao prve faze u procesu

stratekog menadmenta. Analizaokoline treba posluiti menadmentu za urno reagiranje, a

time i za poveanje uspjeha poduzea. Stoga analiza okoline mora ustanoviti prilike i prijetnje

u eksternoj okolini, te snage i slabosti u internoj okolini koristei razne metode analize.

Poduzea moraju nauiti iskoristiti povoljne prilike koje im prua pripadajua okolina i

izbjegavati negativne utjecaje, odnosno prijetnje koje dolaze iz nje. Poduzea, takoer, moraju

stalno prikupljati informacije o svojoj okolini, odnosno kljunim akterima u njoj, pratiti i

analizirati, pa ak i pokuavati predvidjeti promjene u okolini, kako bi mogla, na pravi nain i

u pravom trenutku iskoristiti prilike ili ukloniti prijetnje.

Tree poglavlje definira vanost postavljanja vizije i misije, odnosno dolazimo do

spoznaje emu se tei, kamo se ide i to je svrha, te na taj nain menaderi postavljaju

dugorone ciljeve poduzea i oblikuju odgovarajuu strategiju. Vizija daje smjernice prema

kakvoj budunosti treba stimulirati razvitak i to ini sr organizacije koju treba sauvati.

Misija definira svrhu poduzea po kojoj se ono razlikuje od svojih konkurenata. Ciljevi se

odnose na ono to reba uraditi i do kada cilj treba biti proveden.

Documents

POJAM I RAZVOJ STRATEŠKOG MENADŽMENTA