Prirucnik Za Stratesko Planiranje Latinicna Verzija

8/4/2019 Prirucnik Za Stratesko Planiranje Latinicna Verzija

1/56

PRIRUNIKZA STRATEKOPLANIRANJE


2/56


3/56

PRIRUNIKZA STRATEKO

PLANIRANJE


4/56

Ova publikacija je realizovana unutar Projekta Strateko planiranje i razvoj javnihpolitka Razvojnog programa Ujedinjenih nacija u Bosni i Hercegovini (UNDP BiH) uzpomo Delegacije Evropske unije u BiH, vlada Norveke i Holandije, te UNDP-a.

Sadraj ove publikacije iskljuiva je odgovornost autora i ne moe ni na koji nain bitishvaena kao odraz stavova UNDP-a, Evropske unije, Norveke i Holandije.

UNDP je globalna mrea za razvoj Ujedinjenih nacija, koja zagovara promjene ipovezivanje zemalja kroz znanje, iskustvo i resurse u cilju pomaganja ljudima daizgrade bolji ivot. UNDP postoji u 166 zemalja, radi sa njima na njihovim vlastitimodgovorima na globalne i nacionalne razvojne izazove. Razvijajui lokalne kapaciteteoni se oslanjaju na ljude iz UNDP-ja i na nau iroku mreu partnera.

Projekat Strateko planiranje i razvoj javnih politika radi na jaanju kapaciteta javnihinstitucija u odabranim sektorima kroz podrku stratekom planiranju, izradi javnihpolitika i upravljanju javnim finansijama.

Copyright 2010Razvojni program Ujedinjenih nacija (UNDP) u Bosni i Hercegovini,Marala Tita 48, 71000, Sarajevo

Supervizor: Arlett Stojanovi

Glavni autor i konsultant: Mladen Milanovi

Struna recenzija (abecednim redom): Klelija Balta, Zuhra Osmanovi Pai, Peter vanRuysseveldt, Lejla Somun Krupalija, Louise Sperl, Arlett Stojanovi, Almir Tanovi,Darko Teli, Katarina Vukovi, Nataa ugi.

Design&DTP: Kurt&Plasto

tampa:

PRIRUNIK ZA STRATEKO PLANIRANJE

2


5/56

LISTA SKRAENICA

DEFINICIJA POJMOVA.........................................................................................................................................7

1 PREDGOVOR ...............................................................................................................................................9

2 UVOD U STRATEKO PLANIRANJE..........................................................................................................102.1 DEFINICIJA STRATEKOG PLANIRANJA.............................................................................................102.2 KARAKTERISTIKE................................................................................................................................102.3 FAKTORI USPJEHA ZA PROCES STRATEKOG PLANIRANJA..............................................................112.4 STRATEKI PLAN I UINKOVITOST ORGANIZACIJE............................................................................11

3 STRATEKO PLANIRANJE U 10 KORAKA ...............................................................................................123.1 KORACI U STRATEKOM PLANIRANJU..............................................................................................123.2 PLANIRANJE NA NIVOU SEKTORA/RESORA I STRATEKI PLAN ORGANIZACIJE .............................133.3 USUGLAAVANJE IZRADE I REVIZIJE STRATEKOG PLANA SA CIKLUSOM IZRADE BUDETA ..........13

4 PRIPREMA ZA STRATEKO PLANIRANJE ...............................................................................................154.1 PRIJEDLOG METODOLOGIJE...............................................................................................................154.2 HORIZONTALNA I VERTIKALNA KOORDINACIJA...............................................................................154.3 OEKIVANO TRAJANJE PROCESA PLANIRANJA I KOORDINACIJA SA BUDETSKIM CIKLUSOM ......164.4 UESNICI UNUTAR ORGANIZACIJE ...................................................................................................164.5 ODREIVANJE FORMATA I SADRAJA STRATEKOG PLANA ...........................................................16

5 STRATEKI OKVIR ....................................................................................................................................17

6 DEFINIRANJE MANDATA, MISIJE I VIZIJE...............................................................................................186.1 MANDAT...........................................................................................................................................186.2 IZJAVA O MISIJI .................................................................................................................................186.3 IZJAVA O VIZIJI...................................................................................................................................19

7 ANALIZA SITUACIJE..................................................................................................................................207.1 SWOT ANALIZA.................................................................................................................................207.2 PESTLE...............................................................................................................................................207.3 METODA ANALIZE RESURSA ............................................................................................................217.4 METODA IZRADE ANALIZE SITUACIJE ...............................................................................................217.5 PREGLED UINKA (REZULTATA):.......................................................................................................227.6 METODE PRIKUPLJANA PODATAKA..................................................................................................227.7 KADA RADIMO ANALIZU SITUACIJE?................................................................................................22

8 STRATEKA PITANJA I STRATEKI CILJEVI .............................................................................................238.1 ODREIVANJE STRATEKIH PITANJA ................................................................................................248.2 ODREIVANJE STRATEKIH CILJEVA..................................................................................................25

..............................................................................................................................................5

Sadraj


3


6/56

9 ODREIVANJE STRATEKIH PROGRAMA...............................................................................................289.1 RELACIJA IZMEU STRATEKIH CILJEVA I PROGRAMA.....................................................................289.2 METODA IDENTIFIKACIJE RELEVANTNIH STRATEKIH PROGRAMA..................................................28

10 UTVRIVANJE TROKOVA I VEZA SA BUDETSKIM PROCESOM .........................................................3110.1 REALNOST STRATEKOG PLANIRANJA U ODNOSU NA FINANSIJSKE RESURSE..............................3110.2 KARAKTERISTIKE BUDETSKOG PROCESA U BIH..............................................................................31

11 PRAENJE I EVALUACIJA .........................................................................................................................33

12 UTVRIVANJE KRITERIJA ZA ODREIVANJE PRIORITETNIH AKTIVNOSTI ..........................................35

13 IZRADA AKCIJSKOG PLANA ....................................................................................................................3613.1 STRATEKI AKCIJSKI PLAN.................................................................................................................3613.2 GODINJI PLAN RADA......................................................................................................................36

14 INSTITUCIONALNA PODRKA PROCESU STRATEKOG PLANIRANJA .................................................3714.1 INSTITUCIONALNA PODRKA PROCESU PRAENJA I EVALUACIJE REZULTATA................................38

15 PRILOG 1 - SADRAJ RAZVOJNOG SREDNJORONOG STRATEKOG PLANA .....................................39

16 PRILOG 2 - SWOT ANALIZA ....................................................................................................................40

17 PRILOG 3 - PESTLE ANALIZA ..................................................................................................................42

18 PRILOG 4 - ANALIZA RESURSA ..............................................................................................................44

19 PRILOG 5 - ANALIZA REZULTATA ...........................................................................................................45

20 PRILOG 6 - UTVRIVANJE STRATEKIH PITANJA OPERATIVNA VS. STRATEKA PITANJA ...........46

21 PRILOG 7 - OKVIR ZA OCJENU IZVRENJE PLANA................................................................................47

22 PRILOG 8 - ODREIVANJE PRIORITETNIH AKTIVNOSTI I PROGRAMA - PRIMJER..........................48

23 PRILOG 9 - NACRT AKCIJSKOG PLANA - ENERGETIKA - PRIMJER.....................................................50

24 PRILOG 10 - PRIMJER GODINJEG PLANA RADA ................................................................................51


4


7/56

Lista skraenicaBND

BiH

CEFTA

DOB

EU

EZ JE

FBiHIT

M&E

MF

OECD

PAF

PESTLE

PKF

RS

SMART

SP

SPPD

SWOTUNDP

Bruto nacionalni dohodak

Bosna i Hercegovina

Srednjoevropski ugovor o slobodnoj trgovini

Dokument okvirnog budeta

Evropska unija

Energetska zajednica jugoistone Evrope

Federacija Bosne i Hercegovine

Informacijske tehnologije

Praenje i procjena

Ministarstvo finansija

Organizacija za ekonomsku suradnju i razvoj

Okvir za praenje i ocjenu izvrenja plana

Vrsta okvira za analizu vanjskih trendova i pitanja politikih (P), ekonomskih (E), drutvenih (S), tehnolokih (T),pravnih (L) i okolinih (E)

Meunarodna tvrtka

Republika Srpska

Metoda za definiranje i testiranje stratekih ciljeva specifian (S),mjerljiv (M), ostvariv (A), realan (R), vremenski ogranien (T)

Strateko planiranje

Jaanje kapaciteta za strateko planiranje i razvoj javnih politika

Vrsta okvira za analizu snaga (S), slabosti (W), prilika (O) i prijetnji (T)Razvojni program Ujedinjenih naroda


5


8/56


6


9/56

Definicija pojmova

Analiza situacije:poetni korak procesa stratekog planiranja, koji podrazumijeva analizu i ustanovljenjeunutarnjeg organizacijskog konteksta, kao i konteksta vanjskog okruenja. Analiza situacije ima za ciljustanoviti snage i slabosti organizacije, te potencijalne prijetnje (prepreke za organizaciju u ostvarenjuuspjeha) i prilike (za rast, razvoj ili uspjeh organizacije) sa kojima se suoava.

Akteri u stratekom procesu (engl. stakeholders):svaka grupa ili pojedinac koji mogu utjecati na ostvarenjeciljeva organizacije ili na koje utjee ostvarenje tih istih ciljeva.

Ciklus upravljanja uinkom: kontinuiran proces koji obuhvata ne samo izradu stratekih i operativnih planova,nego, takoer, i praenje realizacije te procjenjivanje ovih planova, kao i njihovo povezivanje sa godinjimprocesima planiranja i praenja izvrenja budeta.

Indikator: koristi se u situacijama kada je potrebno pronai nain da se donese sud o uinku koji je ostvaren uodnosu na neki strateki cilj ili program, a nije ga mogue direktno izmjeriti. Indikatore je potrebno tumaiti, auglavnom su kvalitativni ili 'proxy'mjera, na temelju koje je mogue napraviti procjenu uinka ostvarenog uodnosu na odreeni cilj.

Mandati (nadlenosti) organizacije: opis onih stvari za koje je organizacija nadlena da ih izvrava, bilo da seradi o formalnim obavezama koje slijede iz zakona ili neformalnim oekivanjima drugih zainteresiranihstrana u procesu.

Mjera: prikladno za sluajeve kada je mogue direktno mjeriti napredak ostvaren kada je u pitanju odreenicilj ili program. Mjera je obino kvantitativne naravi, te neposredno relevantna i razumljiva. Svi zacrtani ciljevipovezani s mjerama moraju biti utemeljeni na ranijem uinku (rezultatima), kako bi se osiguralo da suostvarljivi, ali da istovremeno predstavljaju i izazov.

Misija: openit opis onoga to organizacija radi, s kim ili za koga to radi, ta ini njene specifine nadlenosti,te zato organizacija radi to to radi.

Operativno planiranje: proces izrade, praenja i procjene godinjih planova, usmjerenih ka ostvarenju stratekih ciljeva utvrenih u stratekom planu. Organizacija bi trebalo posjedovati operativne planove kojise podudaraju sa fiskalnom godinom za svaku veu organizacijsku jedinicu.

Program:skup srodnih i povezanih aktivnosti koje pridonose ostvarenju zadatih ciljeva

Projekt:organizacijska forma sa ogranienim trajanjem, uz pomo koje se realizira jedan ili vie meusobnopovezanih programa ili aktivnosti stratekog plana, usmjerenih prema zajednikom cilju.

Strateka pitanja: oni problemi ili prilike kojima organizacija mora upravljati kako bi uspjela ostvariti svojmandat i misiju.


7


10/56

Strateki ciljevi: opi navodi o tome ta se organizacija nada da e ostvariti u trogodinjem periodu. Usmjerenisu na rezultate i kvalitativne su naravi.

Strateko planiranje: discipliniran napor, koji ima za cilj donoenje temeljnih odluka i poduzimanje temeljnihaktivnosti koje oblikuju i vode to to organizacija jeste, te ono ime se ona bavi i razloge zbog kojih se bavi

time ime se bavi, koncentrirajui se pri tome na budunost.

Strateki program: specifina aktivnost ili niz aktivnosti koje pridonose provedbi odreenog stratekog cilja.U okviru jednog cilja moe postojati nekoliko programa.

Vizija:kako e organizacija izgledati kada se razvije do svog punog potencijala zacrtani cilj kome teimo.

Vrijednosti: sutinska uvjerenja koja naglaavaju kako bi organizacija trebala da se vlada i obavlja svoj posao.


8


11/56


9

1 PredgovorOvaj je prirunik namijenjen ministarstvima i drugim institucijama BiH, entiteta i Distrikta Brko kao prilogaktivnostima na uvoenju programskog stratekog planiranja i budetiranja.

Prirunik se temelji na standardno prihvaenim metodologijama za strateko planiranje i iskustvima koja jestekao tim SPPD projekta Razvojnog programa Ujedinjenih naroda (UNDP) tokom serije vrlo inspirativnihradionica, odranih tokom 2009. godine sa odabranim ministarstvima iz bh. institucija i entiteta. Mnogametodoloka rjeenja, uvrtena u ovaj prirunik, nastala su tokom procesa detaljnih konsultacija sa dravnimslubenicima koji su u svojim organizacijma zadueni za izradu godinjih planova rada i budetsko planiranje,sekretarima ministarstava i drugim rukovoditeljima u institucijama.

Nadamo se da e se upotrebom ovog prirunika i postepenim uvoenjem funkcije stratekog planiranja ibudetiranja u sve organizacije, osigurati znaajan napredak u alokaciji budetskih i drugih izvora sredstavana razvojne prioritete u BiH.


12/56

1 Perspectives on Strategic Planning in the Public Sector, Richard D. Young,Institute for Public Service and Policy Research at the University of South Carolina, 2003


10

2 Uvod u strateko planiranje

1.1 Definicija stratekog planiranja

Osnovni cilj stratekog planiranja je da jasno utvrdi prirodu i karakter organizacije i sektora koji onopredstavlja i upravlja njenim razvojem u budunosti. Kroz proces stratekog planiranja ministarstvo utvrujesvoje ciljeve, prioritete i strategije, te definira mjere za procjenu uspjenosti ostvarenja tih ciljeva.

Prema tome, strateki plan predstavlja integrirani skup stratekih i operativnih ciljeva i aktivnosti, koji su1potrebni kako bi se u budunosti ostvario eljeni rezultat (esto definiran kao misija ili vizija organizacije) .

Strateki plan obino prati i izrada godinjih planova rada, koji detaljnije definiraju odgovornost za izvrenjeplana, rokove, potrebne resurse i eventualno organizacijske i operativne korake koje je potrebno uraditi kakobi se postigli ciljevi definirani planom.

1.2 Karakteristike

Strateko planiranje ima sljedee osnovne karakteristike:

Strateko planiranje se u velikoj mjeri oslanja na rezultate analize okruenja u kojem organizacijaradi, a na koje ima vrlo malo utjecaja. Razliiti faktori iz okruenja, kao, na primjer, demografskitrendovi, makroekonomska situacija, politiki trendovi, socijalna kretanja itd, mogu imati presudanutjecaj na rezultate organizacije.

Prua srednjoroni okvir rada institucijeStrateki plan se, izmeu ostalog, pravi radi postizanja kontinuiteta i konzistentnosti aktivnostiorganizacije, to nas upuuje na izradu plana sa to duim vremenskim okvirom. S druge strane,stalne promjene u okruenju zahtijevaju fleksibilnost i dug period planiranja smanjuje preciznostplana. Radi toga, dobar izbor vremenskog okvira za koji se donosi strateki plan je 3-5 godina.

Dinamian procesZbog injenice da se okruenje stalno mijenja i da je vrlo teko sa sigurnou predvidjeti buduedogaaje, planiranjeje kontinuiran proces. Prilago avanje plana novim uvjetima u okruenju obavljase svake godine.

Temelj za alokaciju resursaDa bi plan bio ostvariv, proces stratekog planiranja mora biti integriran sa procesom budetiranjatako da konana alokacija resursa odraava izbor prioriteta ministarstva, koji e pridonijeti razvojusektora za koje je ministarstvo odgovorno.

Uzima u obzir analizu okruenja u kojoj radi institucija


13/56

1.3 Faktori uspjeha za proces stratekog planiranja

Kvalitet stratekog plana ovisi o nainu na koji je organiziran proces stratekog planiranja u ministarstvu. Nekiod bitnih elemenata tog procesa su:

Prisustvo snanog vodstva i vizije kod rukovodstva organizacije; Pristup koji podrazumijeva visok stupanj sudjelovanja i konsultacije sa irokim spektrom

uposlenika unutar organizacije te vanjskim akterima koji su dio stratekog procesa; Posebno razvijen pristup koji se koristi najboljim iskustvima drugih, ali je prilagoen tako da

odgovara specifinim potrebama organizacije i resursima kojima ona raspoloe; Prikupljanje vrstih dokaza radi informiranja o procesu utvrivanja stratekih ciljeva; Realna procjena u vezi sa raspoloivim sredstvima i ljudskim potencijalima; Razmatranje irokog spektra gledita i prioriteta prije donoenja odluka, to za cilj ima postizanje

konsenzusa; Nove ideje i kontinuitet, tako da se strateki plan, kao i proces stratekog planiranja, redovito

podvrgavaju analizi i reviziji.

1.4 Strateki plan i uinkovitost organizacije

Uvoenjem sistema stratekog planiranja moemo postii vee poboljanje u poslovanju i rezultatima kojepostie organizacija kao, na primjer:

Poveanu uinkovitost kroz ispunjavanje mandata i misije organizacije; Poveanu uinkovitost putem ostvarivanja boljih rezultata, a uz upotrebu manje resursa; Bolje razumijevanje i sposobnost predvianja promjenjljivih okolnosti, te prilagoavanje njima; Bolje donoenje odluka; Unaprijeene organizacijske sposobnosti;

Poboljano komuniciranje putem koordinacije i suradnje; Veu transparentnost i odgovornost stvaranjem okvira prema kojem se moe ocjenjivati uinak

(rezultati) organizacije; Stvaranje zajednike svrhe djelovanja meu unutarnjim i vanjskim akterima u stratekom

procesu i Stvaranje vee svijesti o operativnom okruenju i njegovom veem razumijevanju.


11


14/56

3 Strateko planiranje u 10 koraka

3.1 Koraci u stratekom planiranju2Tok procesa stratekog planiranja moe se opisati u deset kljunih koraka :

Strateko planiranje je ciklian proces i svaki od ovih koraka provodi se, u odreenoj mjeri, svake godine(Dijagram 1). To ne znai da je potrebno svake godine mijenjati sve elemente plana. Do revizije misije i vizije,na primjer, dolazi se uglavnom prilikom promjene mandata ministarstva. Mandat ministarstva se rijekomijenja, ali se moe, recimo, desiti kao rezultat organizacijskih promjena, kao to su spajanje ili razdvajanjeministarstava. Strateki ciljevi, ukoliko su dobro definirani, obino ostaju na snazi vie godina. Programi iaktivnosti mogu se tokom planskog ciklusa djelimino mijenjati jer su podloni utjecaju razliitih formalnihprocesa koji mogu promijeniti dinamiku realizacije (npr. EU integracije, CEFTA (Srednjoevropski ugovor oslobodnoj trgovini), regionalne politike itd). Takoer, kriteriji za odreivanje prioriteta mogu se razlikovati

3

ovisno o promjeni politike, resursa itd .

1: Priprema za strateko planiranje (uesnici/organizacija/komunikacija)2: Strateki okvir3: Definiranje mandata, misije i vizije4: Analiza okruenja5: Strateka pitanja i strateki ciljevi6: Strateki programi7: Utvrivanje trokova i veza sa budetskim procesom8: Indikatori za praenje i evaluaciju

9: Utvrivanje kriterija za odreivanje prioritetnih aktivnosti10: Izrada akcijskog plana (trogodinjeg i svake godine)

Politika selektora istrateki razvojni okvir

Praenje i ocjenarezultata izvrenja

plana

Utvrivanje prioriteta

Priprema stratekog plana(misija, vizija, ciljevi,programi, aktivnosti,

nositelji)

Utvrivanjetrokova i resursa

Dijagram 1 - Ciklina priroda procesa planiranja

2 Prirunik za strateko planiranje, Ministarstvo pravde BiH, Sarajevo, 20083 Strategic Planning Manual 2005-2006, Eastern Kentucky University, The Office of Institutional Effectiveness, 2004


12


15/56

3.3 Usuglaavanje izrade i revizije stratekog plana sa ciklusom izrade budeta

Izrada stratekog plana trebalo bi da bude sinhronizirana sa budetskim ciklusom tako da svi potrebni ulaznipodaci za proces izrade i odobrenja budeta budu spremni u skladu sa predvienim vremenskim okvirom. UDijagramu 3 prikazani su rokovi za izradu pojedinih dijelova stratekog plana i predaju podataka neophodnihza proces budetiranja, kojim upravljaju ministarstva finansija.

Korak 1: Poetak novog ciklusa stratekog planiranjaPriprema za novi ciklus stratekog planiranja poinje u februaru tekue godine. Svaki novi ciklus obuhvatasvih 10 koraka za strateko planiranje, s tim da se, nakon izrade prvog stratekog plana institucije, procesodvija znaano bre.

Nakon provjere eventualnih promjena u stratekom okviru i potvrivanja Misije i Vizije institucije, pristupa se revizijiSWOT analize, koja bi trebalo da ukae na eventualne promjene u unutarnjim i vanjskim faktorima koji utjeu naizvrenje mandata. U skladu sa rezultatima SWOT analize, potvruju se ili mijenjaju strateki ciljevi institucije.

Revizija stratekih programa i pripadajuih aktivnosti iz prethodnog ciklusa planiranja obavlja se na temeljuSWOT analize i izvjetaja o ispunjenju plana, koji su rezultat uspostavljene funkcije za praenje i procjenurezultata. Potom se, prema potrebi, definiraju novi programi i mijenja i dopunjuje lista aktivnosti, sa

pripadajuim podacima o izvriteljima, rokovima i trokovima.

Nakon potvrde ili dopune prethodno utvrenih kriterija za utvrivanje prioriteta, obavlja se prioritizacija natemelju nove liste aktivnosti.

Korak 2: Dostavljeni budetski prioriteti Ministarstvu finansija u skladu sa stratekim planom za tri godine

Strateki plan za tri godine, sa utvrenim prioritetima, predstavlja kljuni referentni dokument za pripremupodataka za popunjavanje Budetske instrukcije br. 1 Ministarstva finansija, koja se alje svim budetskimkorisnicima u februaru tekue godine.

Korak 3: Izrada preliminarnog Godinjeg plana rada na temelju SP za tri godine

Odmah nakon predaje budetske Instrukcije br. 1 potrebno je pristupiti izradi preliminarnog Godinjeg planarada. Godinji plan rada predstavlja detaljan pregled programa i aktivnosti koje organizacija namjeravaizvriti prema potrebama i prioritetima, utvrenim stratekim planom.

3.2 Planiranje na nivou sektora/resora i strateki plan organizacije

Radi specifinosti dijelova mandata organizacije koji se realizuju u okviru sektora/resora, proces izradestratekog plana organizacije se zasniva na detaljnim planovima koji se izrauju u okviru svakog od kljunihsektora/resora u organizaciji u skladu sa deset koraka navedenih u poglavlju 3.1 i detaljno opisanih u

narednim poglavljima. Tako izraeni plan se objedinjava u strateki plan organizacije kao cjeline. UDijagramu 2 predstavljena je relacija izmeu osnovnih kategorija u stratekom planu sektora/resora istratekog plana organizacije.

Misija/vizijaorganizacije

Misije i vizijesektora/resora

Strateki ciljeviorganizacije

Objedinjeniciljevi sektora/

resorau

organizaciji

Operativni ciljeviorganizacije

Stratekiciljevi sektora/

resora

Programi iaktivnosti

organizacije

Programisektora/

resora

Dijagram 2- Planovi sektora/resora i strateki plan organizacije (Ministarstva)


13


16/56

Korak 4: Izrada prijedloga Godinjeg plana rada u skladu sa instrukcijom MF o budetskimogranienjima

Nakon usvajanja Dokumenta okvirnog budeta, ministarstva finansija u julu alju svim budetskimkorisnicima budetsku Instrukciju br. 2, u kojoj su odreena poetna budetska ogranienja za svakog

korisnika. Na temelju primljenih ogranienja institucija, obavlja se revizija preliminarnog Godinjeg planarada, vodei rauna o utvrenim prioritetima.

Korak 5: Dostavljeni budetski zahtjevi MF

Sredinom augusta institucija dostavlja popunjenu budetsku Instrukciju br. 2 svim ministarstvima finansija.Potrebno je voditi rauna da se u periodu do predaje ovog dokumenta institucija pripremi za sadrajnu iargumentiranu diskusiju o svim predloenim programima i aktivnostima na temelju stratekih ciljeva izstratekog plana i utvrenim kriterijem za odreivanje prioriteta.

Korak 6: Konsultacije sa MF i drugim izvorima finansiranja

Nakon analize budetskih zahtjeva, ministarstva finansija sredinom septembra organiziraju pregovore sa sviminstitucijama, koji bi trebalo da rezultiraju konanom listom programa i aktivnosti koje e biti finansirane izbudeta i predloene parlamentu na usvajanje. Tokom tog procesa, institucija bi trebalo da ima to je moguebolje informacije o ostalim potencijalnim izvorima finansiranja programa i aktivnosti iz stratekog plana.

Korak 7: Predaja konane verzije Godinjeg plana rada MF

Nakon zavretka pregovora sa Ministarstvom finansija, institucija poetkom oktobra predaje konaniprijedlog Godinjeg plana rada Ministarstvu finansija

Korak 8: Parlamenti usvajaju budete

Do kraja tekue godine parlamenti usvajaju predloene budete.

JanuarMinistarstva finansija dostavljaju instrukcije zabudetske korisnike br. 1 "Budetski kalendar i

smjernice za popunjavanje tabela pregleda prioritetabudetskih korisnika" svim budetskim korisnicima

JuliMinistarstva finansija dostavljaju instrukcije zabudetske korisnike br. 2 "Poetna budetskaogranienja i smjernice za izradu budetskih

zahtjeva" svim budetskim korisnicima

Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec

1. korakDostavljeneinstrukcije

za budetskekorisnike

br. 1

2. korakDostavljene

popunjene tabelepregleda prioriteta

budetskih korisnika

3. korakFinaliziran

globalni okvirfiskalnog bilansai politika u BiHi usvojen od

Fiskalnog vijea

4. korakDokument okvirnogbudeta usvojen od

Vlade / Vijea ministara

5. korak

instrukcijeza budetskekorisnike br. 2

(budetskaogranienja)

Dostavljene

6. korak

zahtjevibudetskihkorisnika

Dostavljeni

7. korak

sa budetskimkorisnicima

Konsultacije

8. korakUsvojeni nacrti

budeta od Vlade/ Vijea ministara

9. korakParlamentima dostavljeni

nacrti budeta ipopratna dokumentacija

10. korakParlamentiusvajajubudete

Dijagram 3 proces srednjoronog planiranja i izrade budeta u bih (pristup u 10 koraka)Izraen u sklopu Projekta jaanja upravljanja javnim finansijama PKF-a


14


17/56

4 Priprema za strateko planiranjeKljuni prvi korak je pokretanje i osmiljavanje procesa za izradu stratekog plana. Ovo e zahtijevati daosoblje ministarstva, sa osobom odgovornom za izradu plana na elu, odri interni sastanak ili radionicu, na

kojoj e biti dogovoren pristup izradi plana, koji ukljuuje prijedlog metodologije za izradu plana, oekivanotrajanje procesa planiranja, koordinaciju sa budetskim ciklusom, definiranje uesnika u procesu i potrebnihresursa za izradu plana.

4.1 Prijedlog metodologije

Metodologija za izradu stratekog plana trebalo bi da ukljuuje sve principe kvalitetnog stratekog planiranja,opisane u poglavljima 2.2 i 2.3. Ona bi trebalo da omogui izradu stratekog plana u zadatom vremenskomokviru i u skladu sa eljenim standardima. Takoer, trebalo bi da vodi do eljenog ishoda. Na primjer, eljeniishod, izmeu ostalog, moe biti stimuliranje podrke procesu izrade strategije te samoj strategiji, to ezahtijevati metodologiju koja omoguava visok stupanj sudjelovanja i ukljuivanja irokog spektraodgovarajuih aktera u stratekom procesu.

Ovaj prirunik za planiranje moe predstavljati temelj za zvanino prihvaene metodologije ministarstva zaizradu i praenje izvrenja stratekog plana.

4.2 Horizontalna i vertikalna koordinacija

Potrebno je razviti nain upravljanja procesom izrade strategije koji e definirati razliite uloge i odgovornostionih koji su ukljueni u proces stratekog planiranja i pomoi da se osigura realiziranje principa poput jasnogvodstva i osjeaja vlasnitva nad procesom; sudjelovanje velikog broja razliitih aktera u procesu (kojipredstavljaju sve kljune predstavnike drutvenih grupa i institucija koje imaju mandat da tite njihoveinterese); te stvaranje osjeaja zajednike svrhe djelovanja. Na Dijagramu 4 predstavljen je primjer

upravljanja procesom izrade stratekog plana.

Procesom stratekog planiranja se upravlja na nivou institucije/ministarstva i kao rezultat izrauje sestrateki plan institucije kao cjeline. U cilju adekvatnog obuhvatanja planom pojedinih dijelova mandatainstitucije detaljno planiranje se odvija na nivou kljunih organizacionih dijelova, najee sektora/resora uinstituciji. U tom kontekstu je kljuna uloga Koordinatora za strateko planiranje koji organizuje i objedinjavarezultate procesa planiranja u sektorima/resorima na nivo stratekog plana institucije.

M I N I S T A R

KOORDINACIJSKO TIJELOPredstavnici sektora

Funkcijastratekog planiranja(Koordinator)

RADNA GRUPATehniki timKonsultanti

Usvajanje rezultatarada timova i

konane verzijestratekog plana

Upravljanje procesom

Prijedlozi stratekihciljeva, programa,

aktivnosti i trokova

Dijagram 4 - Upravljanje procesom izrade stratekog plana


15


18/56


16

4.3 Oekivano trajanje procesa planiranjai koordinacija sa budetskim ciklusom

Strateko planiranje na temelju tzv. rollingili metode prenesenih procjena je kontinuiran proces i trebalo bi dabude u potpunosti sinhroniziran svake godine sa proceso

m izrade Dokumenta okvirnog budeta (DOB) iGodinjeg budeta. Detalji o vezi izmeu stratekog planiranja i procesa izrade budeta nalaze se u Poglavlju 11.

4.4 Uesnici unutar organizacije

Razliite faze procesa stratekog planiranja zahtijevaju sudjelovanje svih lanova organizacije. U odreivanjustratekih ciljeva obino sudjeluju rukovoditelji sektora/resora koji na osnovu detaljnih stratekih planovasektora/resora imaju strateku viziju razvoja podruja za koje su zadueni u kontekstu mandata organizacijekao cjeline i ope razvojne politike i prioriteta BiH i entiteta.

U detaljnom definiranju aktivnosti i programa koji pridonose realizaciji ciljeva sudjeluju specijalisti zapojedina podruja. Odreivanje trokova izvrenja programa i aktivnosti zajedniki je rad specijalista za

problematiku sektora i specijalista za budet.Horizontalna koordinacija procesa osigurava se uvoenjem funkcije stratekog planiranja na raziniorganizacije i postepenom edukacijom specijalista za planiranje, koji imaju specifina znanja u vezi saposlovima iz mandata organizacije.

U procesu stratekog planiranja organizacija bi, takoer, trebalo da vodi rauna o spolnoj zastupljenosti usvim fazama izrade i provedbe stratekog plana. Ministarstvo, kao dravna i javna institucija, duna je da krozsvoj rad promovira, i koliko je mogue, osigura ravnopravnu zastupljenost spolova te na taj nain pruimogunost jednakog sudjelovanja oba spola u svim svojim aktivnostima.

Ministarstva imaju osobe nominirane za pitanja spolne ravnopravnosti ili, u nedostatku ovih uposlenika, za

podrku u integriranju pitanja ravnopravnosti spolova mogu konsultirati izvrne organe vlasti koji za to imajumandat.

Konana odluka o strukturi i sadraju stratekog plana donosi se na razini menadmenta organizacije.Ministar, pomonici ministra i sekretari ministarstva moraju aktivno pratiti proces izrade plana i biti ukljueni usvim bitnim fazama donoenja odluka.

4.5 Odreivanje formata i sadraja stratekog plana

Radi formiranja vrste strukture oko koje se gradi strateki plan, pripremne radnje ukljuuju definiranjepoetnog formata i sadraja stratekog plana. Pravovremeno odreivanje oekivanog sadraja planaomoguava bolju podjelu zadataka izmeu lanova tima i osigurava poetnu strukturu za planiranje

aktivnosti.

Tipini format plana moe imati sljedea kljuna poglavlja: Opis ministarstva i nadlenosti Opis okruenja u kojem radi ministarstvo, karakteristike sektora i unutarnje prilike u ministarstvu Izjavu o misiji i viziji ministarstva Listu i opis stratekih ciljeva ministarstva Listu i opis stratekih programa (u vezi sa stratekim ciljevima) i indikatore za praenje rezultata na

razini programa Procjenu trokova plana po aktivnostima i procjenu izvora sredstava Opis kriterija za odreivanje prioritetnih aktivnosti Organizaciju procesa praenja i evaluaciju izvrenja plana Akcijski plan (trogodinji i godinji) sa prioritetima, nositeljima aktivnosti i budetom

Prijedlog strukture stratekog plana, sa kratkim opisom sadraja svakog poglavlja, priloen je u Prilogu 1.


19/56

5 Strateki okvirStrateki okvir za izradu plana sadran je u kljunim dokumentima kojima se definira rad ministarstva ipolitika sektora, strateki razvojni dokumenti i dokumenti kojima se preuzimaju meunarodne obaveze, sa

utjecajem na rad i razvoj ministarstva i sektora.

Tipini dokumenti koji ine strateki okvir za izradu plana ukljuuju: Ustav BiH, Ustav RS, Ustav FBiH i vaee zakone u BiH, RS, FBiH Strategiju razvoja Bosne i Hercegovine Gender akcijski plan Bosne i Hercegovine Entitetske razvojne strategije Sektorske strategije Strategiju za reformu javne uprave (PAR) Ugovor o partnerstvu sa EU Sporazum o stabilizaciji i pridruivanju sa EU Regionalne i meunarodne sporazume

Detaljnom analizom ovih dokumenata tim za strateko planiranje u instituciji dobija informacije koje supotrebne za ispravno definiranje mandata organizacije i kljunih razvojnih pravaca i ogranienja, neophodnihza definiranje stratekih ciljeva, programa i aktivnosti.


17


20/56

6 Definiranje mandata, misije i vizije

6.1 Mandat

Mandat predstavlja oekivanje, formalno ili neformalno, u vezi sa tim koje bi funkcije ministarstvotrebalo izvravati.

Formalni mandatili nadlenost su oni zahtjevi koji se moraju ili bi ih trebalo izvriti u skladu sa zakonom,pravilnicima i propisima.

Neformalni mandatnastaje kao rezultat tumaenja formalnog mandata od strane ministarstva. Veliki broj funkcijau sastavu neformalnog mandata upuuje u nedovoljno preciznu formulaciju formalnog mandata ministarstva.

Analiza mandata ministarstva u svrhu izrade stratekog plana obuhvata analizu izvrenja mandata zasvaku od kljunih funkcija ministarstva. Primjer analize mandata nalazi se u Tabeli 1.

Mandat Ministarstva

Izvor mandata

Da li izvravamo mandat?

Procjena izvrenja mandata u budunosti

Zakon o republikoj upravi (2008.),Zakon o energetici (2009.),Zakon o elektrinoj energiji (2008.),Zakon o plinu (2007.),Zakon o nafti i derivatima nafte (2009.),Zakon o koritenju prirodnih resursa u svrhuproizvodnje elektrine energije (2003.),Zakon o koncesijama (2002, 2006.)

Izvrenje mandata Ministarstva (primjer)

Tabela 1: Analiza izvrenja mandata

Provodi energetsku politiku Vlade

Ne u potpunosti- Zakoni neprilagoeni ugovoru o osnivanju EZ JE- Neusklaeni sektorski zakoni sa

Zakonom o energetici- Problemi u provedbi Zakona o koncesijama

Rok za usklaivanje zakona za EU do 2014.Otvaranje trzita energije do 2015. godine.

Detaljno izvrena analiza mandata Ministarstva omoguava bolje definiranje Misije i Vizije Ministarstva irealnije definiranje ciljeva i programa.

6.2 Izjava o Misiji

Izjava o Misiji je opa, obuhvatna, ali kratka izjava, utemeljena na mandatu, koja definira svrhu postojanja4ministarstva .

Izjava o Misiji trebalo bi da bude: Jasna i kratka Logina i vezana za mandat Izraajna i emotivna, a ne zamorna ili birokratska Razumljiva svima u organizaciji, kao i svim drugim uesnicima u procesu Definirana u odnosu na osnovne potrebe radi kojih je organizacija nastala Jasna u definiranju ciljne grupe radi koje je organizacija nastala Uzimati u obzir oekivanja drugih kljunih uesnika u izvrenju mandata organizacije

4 The Resource Guide on Strategic Planning, Institutional Learning and Research Division (ILR) of SFCG, January 2004


18


21/56

Tipina izjava o Misiji sadri etiri komponente: Naziv ministarstva Opis ta organizacija namjerava postii Opis ciljne grupe na koju se odnosi mandat (za koga to radi i sa kim to radi) Opis naina na koji organizacija izvrava mandat (standardi, metodologija)

6.3 Izjava o Viziji

Vizija organizacije opisuje kako e izgledati organizacija kada dostigne svoj puni potencijal.5Prilikom definiranja Vizije korisno je razmotriti 3 pitanja :

Kako biste eljeli da vae ministarstvo unaprijedi stanje u sektoru u sljedeem planskom periodu? Kakvu ulogu u osvarenju imaju uposleni i organizacija, koji su potrebni resursi i koji bi uvjeti trebalo

da se ispune u okruenju? Kako bi izgledao uspjeh?

Vizija se sastoji od svega jedne do dvije reenice i trebalo bi da bude rezultat zajednikog rada uposlenih izrazliitih dijelova ministarstva.

Korisna metoda za izradu izjave o Viziji je da jedan ili dva lana grupe definiraju poetnu izjavu i prezentiraju je

radnoj grupi. Nakon detaljne diskusije, trebalo bi da je mogue modificirati poetne izjave tako da Vizijaodgovara veini lanova grupe i bude prihvatljiva menadmentu ministarstva.

Izjava o Misiji Ministarstva

Ministarstvo energetike uspostavlja pravni i institucionalni okvir u podruju energetike zasigurno i kvalitetno snabdijevanje energijom svih korisnika po naelima konkurentnog

energetskog trita i odrivog razvoja, uz uinkovito koritenje energije i zatitu okolia.

Izjava o Viziji Ministarstva- Sektor energetike

Ministarstvo energetike provedbom zakona i propisa, te njihovim usuglaavanjem sapravnim nasljeem EU, utvrenih politika i strategija u podruju energetike i obaveza izmeunarodnih sporazuma zakljuenih od strane Bosne i Hercegovine, a uz suradnju sa

svim subjektima u ovom podruju, osigurava sigurno i ravnopravno snabdijevanjeenergijom svih korisnika i razvoj energetskog sektora.

5 Uputa za izradu stratekih planova, Ministarstvo financija Hrvatske, Zagreb, 2009


19


22/56

6 Strategic Planning Manual 2005-2006, Eastern Kentucky University, The Office of Institutional Effectiveness, 2004


20

7 Analiza situacijeRadi oslikavanja konteksta u kojem se razvija plan, potrebno je uraditi analizu situacije u smislu podataka itrendova koji utjeu na potrebe organizacije.

Analiza e pomoi timu za planiranje da uzme u obzir:

Utjecaj vanjskog okruenja na organizaciju, kao to su, na primjer,utjeu na njenu sposobnost da ostvari svoju misiju, zahtjevi koji pristiu izvan organizacije i slino.

Dijagnozu organizacije, radi utvrivanja potencijala koji postoje unutar organizacije, to jeste, snage islabosti organizacije, kao i prilike i prijetnje sa kojima se suoava.

Postoji niz alata koji se mogu koristiti kako bi se uradila analiza situacije. Preporuuje se kombiniranje svihnavedenih alata, tako da se osigura da je uraena potpuna analiza i da su razmotreni svi relevantni interni ieksterni faktori.

7.1 SWOT analiza

SWOT analiza je kljuni okvir za analizu situacije, koji omoguava integraciju drugih metoda, kao to su6PESTLE, analiza resursa i rezultata i druge .

SWOT analiza se koristi za utvrivanje prilika i prijetnji koje utjeu na organizaciju, kao i njenih snaga i slabosti.Na engleskom jeziku SWOT je akronim koji predstavlja ova 4 faktora. Trebalo bi nastojati da analiza bude toobjektivnija, koncentrirajui se to je mogue vie na posmatranje stvari iz ugla uesnika u stratekomprocesu, kao i graana, na koje utjee rad ministarstva. U Prilogu 2 nalaze se detaljnije upute u vezi saizradom SWOT analize.

7.2 PESTLE

PESTLE analiza je alat za analizu vanjskih trendova i pitanja koja utjeu na misiju ministarstva. PESTLE je

akronim koji, zapravo, moe posluiti kao kontrolni popis tematskih oblasti koje je potrebno razmotriti usklopu analize. Oznaava sljedee oblasti: politiku, ekonomsku, socijalnu, tehnoloku, pravnu i okolinu.Moe se iskoristiti kako bi se ustanovili vanjski faktori koji utjeu na organizaciju, identificirani u okviru sekcije'prilike i prijetnje' u SWOT analizi. U Prilogu 3 nalaze se detaljnije upute, a integrirani model ove analizenalazi se u Prilogu 3 a.

trendovi, dogaaji ili inicijative koje

Unutarnji faktori SNAGE(Strengths)

SLABOSTI(Weaknesses)

Vanjski faktoriPRILIKE

(Opportunities)PRIJETNJE(Threats)

Tabela 2 Osnovna struktura SWOT tabele


23/56

7 Strategic Planning: An Inquiry Approach, CEDPA (The Centre for Development and Population Activities), 1999

7.4 Metoda izrade analize situacije

7SWOT analiza se koristi kao okvir za integraciju razliitih metoda za analizu situacije , kao to su PESTLE,Analiza resursa itd (Prilog 3a). SWOT analiza se radi u grupi koja bi trebalo da ima predstavnike razliitihsektora ministarstva (ili odsjeka sektora). Tri su osnovne faze izrade (Dijagram 5):

1. U prvoj fazi svaki sektor (odsjek) ministarstva delegira eksperte za svaku od etiri oblasti SWOTanalize (snage, slabosti, prilike, prijetnje). Ekspertne grupe pripremaju izvjetaj iz dodijeljenjeoblasti analize.

2. Eksperti se vraaju u matinu grupu (sektor, odsjek) i saopavaju jedni drugima rezultate. Svakagrupa sada ima bar po jednog eksperta za svaku oblast SWOT analize. Na osnovu izvjetaja sva 4eksperta, grupa ministarstva izrauje prvu SWOT tabelu.

3. O tabelama se detaljno diskutira, konsolidiraju se i formira konana SWOT tabela.

Tabela 3 - Skraeni primjer kombinirane SWOT/PESTLE/Analize resursaSektor energetike jednog ministarstva

SNAGE SLABOSTI

PRILIKE PRIJETNJE

Resursi

Organizacija

Rezultati rada

Politike

Ekonomske

Socijalne i drutvene

Tehnoloke

Pravne

Zatita okoline

Dobra tehnika opremljenosti uvjeti za rad

Dobra suradnja i komunikacija sa javnimustanovama i privrednim subjektima

Osigurano snabdijevanje naftnimderivatima i elektrinom energijom

Ugovor o osnivanju EZ JI

Mogunost pristupa meunarodnimfondovima pomoi zemljama u tranziciji

Suradnja sa profesionalnim asocijacijamai nevladinim organizacijama u podrujimaenergije i zatite okolia

Razvoj IT tehnologija i brzi protok infor-macija unutar Vlade (elektronska Vlada)

Definiran zakonodavni i regulatorniokvir u energetskom sektoru

Potencijal vjetra i sunca

Nedovoljan broj uposlenihu odnosu na potrebe

Nedovoljna suradnja sa univerzitetima,NVO-ima, strunim udruenjima

Nedostatak sistema za praenje ivrednovanja rezultata unutar ministarstva

Odsustvo politikog konsenzusa,drava/entiteti

Nedovoljan priliv budetskih sredstava(punjenje)

Siromaenje stanovnitvakao posljedica ekonomske krize

Tehnoloka zastarjelostenergetske opreme i postrojenja

Neharmoniziranost pravnih propisaizmeu entiteta i ministarstava kojiutjeu na energetski sektor

Unitavanje prirodnih potencijalazagaivanjem i kroz nedostatakjasnih politika

7.3 Metoda analize resursa

Analiza resursa je alat za utvrivanje kvaliteta i kvantiteta resursa kojima raspolae ministarstvo. Moe seiskoristiti da dopuni SWOT analizu. Detaljnije upute u vezi s ovim nalaze se u Prilogu 4, a integrirana tabela,koja sadri i model ove analize, nalazi se u Prilogu 3 a.


21


24/56

7.5 Pregled uinka (rezultata):

Kao dio pripreme za formuliranje stratekih ciljeva, vano je obaviti pregled uinka (rezultata) rada u odnosuna postojee strateke planove. Detaljnije upute u vezi s ovim nalaze se u Prilogu 5.

7.6 Metode prikupljana podataka

Tokom analize situacije mogue je upotrijebiti razliite metode prikupljanja relevantnih informacija. Na primjer: analiza relevantnih objavljenih dokumenata, kao i izvora sa interneta pojedinani sastanci sa unutarnjim i vanjskim uesnicima u stratekom procesu

grupni sastanci / radionice sa relevantnim uesnicima u stratekom procesuBez obzira koji su alati i metode odabrani, krajnji (direktni) rezultat bi trebalo da bude analiza koja definiraunutarnji i vanjski kontekst u kome ministarstvo mora razvijati svoj strateki plan. Analiza situacije davat ekljune informacije koje se koriste prilikom ustanovljavanja stratekih pitanja i prioriteta, to je opisano upoglavlju koje se bavi sljedeim korakom procesa stratekog planiranja.

Dijagram 5: Metoda izrade SWOT analize rad u grupama

Pitanja relevantna za ravnopravnost spolova na koja je bitno obratiti panju prilikom prikupljanapodataka za analizu situacije:

Ko su donosioci odluka i ko su ostale interesne grupe? Da li ukljuuju pojedince ili grupe koje voderauna o pitanjima ravnopravnosti spolova?

Koja su kljuna pitanja koja razmatramo i kako (da li) ta pitanja mogu da utiu na ene i mukarce? Da li postoje specifine potrebe vezane za ravnopravnost spolova na koje moramo obratiti panju? Da li postoji balans izmeu mukaraca i ena u instituciji? Da li postoji ekspertiza u institucijiu ovoj oblasti? Koje informacije imamo a koje je jo potrebno prikupiti da bi se adekvatno obuhvatilo pitanje

ravnopravnosti spolova u stratekom planu?

ta je predmet stratekog plana i da li utie na ene i mukarce na razliit nain?

7.7 Kada radimo analizu situacije?

Analiziranje okruenja i unutarnjih faktora organizacije je kontinuiran proces. Ministarstvo mora uspostavitisistem stalnog konsultiranja izvora infomacija u razliitim vremenskim intervalima ovisno o vrsti informacija.Prikupljene informacije bi trebalo organizirano arhivirati po temama i pretvarati u izvjetaje, koji e se koristitiprilikom planiranja za naredni period.

Preporuljivo je da svake godine bude uraena nova analiza situacije u kontekstu pripreme godinjegizvjetaja o izvrenju plana jer ta dva dokumenta predstavljaju kljune inpute za novi ciklus stratekog igodinjeg planiranja.


22

EKSPERTI SNAGE

Sektor 1/Odsjek 1

Sektor 1/Odsjek 2

Sektor 1/Odsjek 3

EKSPERTI SLABOSTI

Sektor 1/Odsjek 1

Sektor 1/Odsjek 2

Sektor 1/Odsjek 3

EKSPERTI PRILIKE

Sektor 1/Odsjek 1

Sektor 1/Odsjek 2

Sektor 1/Odsjek 3

EKSPERTI PRIJETNJE

Sektor 1/Odsjek 1

Sektor 1/Odsjek 1

Sektor 1/Odsjek 1

SEKTOR 1/ ODSJEK 1

Eksperti Snage

Eksperti Slabosti

Eksperti Prilike

Eksperti Prijetnje

SEKTOR 2/ ODSJEK 2

Eksperti Snage

Eksperti Slabosti

Eksperti Prilike

Eksperti Prijetnje

SEKTOR 2/ ODSJEK 3

Eksperti Snage

Eksperti Slabosti

Eksperti Prilike

Eksperti Prijetnje


25/56

Definiranjem stratekih ciljeva stvaraju se uvjeti za izradu programa i aktivnosti koji e doprinijeti realizacijicilja. U uvjetima ogranienih resursa za ostvarenje ciljeva, bie potrebno uraditi izradu kriterija za odreivanje

prioriteta programa i aktivnosti. Ovaj redoslijed koraka predstavljen je u sljedeem dijagramu (Dijagram 7).

8 Strateka pitanja i strateki ciljeviDefiniranje stratekih pitanja i stratekih ciljeva direktno je vezano za rezultate analize situacije, koji proizilazeiz SWOT i drugih srodnih analiza unutarnjih i vanjskih faktora kao i Misije i Vizije ministarstva (Dijagram 6).

ta elimopostii?

tanudi/ograniava

okruenje?

Misija i Vizija Strateki ciljevii programi

Snage i slabosti(mogunosti resursi)

Prilike i prijetnje

ta su naemogunosti?

Dijagram 6: Misija,Vizija i SWOT u kontekstu definicije stratekih ciljeva

Dijagram 7: Proces definiranja stratekih ciljeva i programa

Definiranje startekih (prioritetnih) pitanja startekih pitanjaKonsolidiranje liste

starteko pitanje utvrditi po jedan strateki ciljZa svako Analizirati svaki strateki cilj u odnosu na SMART kriterije Izrada konane liste startekih ciljeva (najvie 3-5 ciljeva)

Za svaki starteki cilj odrediti listu programa/aktivnosti potrebnih za realizaciju cilja Za svaki program/aktivnost odrediti nositelje i rokove/termine realizacije

Odreivanje kriterija za prioritizacijuSortiranje programa/aktivnosti prema utvrenim kriterijimaUtvrivanje konane liste programa/aktivnosti prema prioritetima

Utvrivanjestratekih

ciljeva

Utvrivanjestratekihprograma

Utvrivanjeprioriteta

Utvrivanjestratekihpitanja


23


26/56

8.1 Odreivanje stratekih pitanja

Strateko pitanje predstavlja kljuni problem za razvoj sektora i institucije. Definiranje stratekih pitanjaodvija se u nekoliko koraka:

Odredite koje rezultate elite potencijalno ostvariti kroz Misiju i Viziju Koristite listu slabosti koje su identificirane u SWOT analizi kako biste identificirali probleme koji mogu

sprijeiti ostvarenje ovih rezultata; Generirajte to vie stratekih pitanja/problema bez obzira da li su vieg ili nieg reda Rasporedite pitanja u srodne grupe i dajte grupama zajedniki naziv

postavite poetno strateko pitanje Testirajte da li je formulirano pitanje zaista na stratekoj ili operativnoj razini Formulirajte konano strateko pitanje

Ponekad je teko odluiti da li je neko pitanje strateko ili operativno. Podjela izmeu ova dva pitanja estonije jasno utvrena i ponekad e postojati operativna pitanja koja imaju dovoljno stratekog znaaja dadobiju svoje mjesto u stratekom planu. Drugim rijeima, samo zato to je neko pitanje operativno ne znaida se njime ne bi trebalo baviti u stratekom planu - naroito ukoliko je hitno i vano, mada bi openito

trebala postojati jasna razlika izmeu ove dvije vrste pitanja.

U sljedeem primjeru navedena je lista pitanja, od kojih neka predstavljaju strateka, a neka operativna (Okvir 1).

Kriteriji za sortiranje pitanja na operativna i strateka ukljuuju: Razinu odluivanja Vrijeme/period za rjeavanje Utjecaj na poslovanje (organizacijski, finansijski, zakonski, tehnoloki) Utjecaj na odnose sa kljunim partnerima Organizacijsku kompleksnost rjeavanja pitanja Znaaj za obavljanje kljunih funkcija ministarstva Senzibilnost (politika, kulturna, vjerska, socijalna)

Na temelju primjene ovih kriterija uraena je podjela pitanja na strateka i operativna, kako je prikazano unarednom primjeru (Okvir 2).

Okvir 1: Primjer liste pitanja Sektor energetike

Nizak priliv investicija u energetski sektor Neiskoriten energetski potencijal Niska energetska efikasnost Nedovoljan broj uposlenih u ministarstvu Nedovoljna strunost i obuenost uposlenih u ministarstvu

Nedostatak metodologije i kapaciteta za strateko planiranje Nesklad izmeu preuzetih obaveza za razvoj energetskog sektora i institucionalnih kapaciteta za realizaciju

Nesigurno snabdijevanje elektrinom energijom

Okvir 2: Strateka vs. Operativna pitanja Sektor energetike

STRATEKA PITANJA Nesigurno snabdijevanje elektrinom energijom Neiskoriten energetski potencijal Niska energetska efikasnost Nesklad izmeu preuzetih obaveza za razvoj energetskog sektora i institucionalnih kapaciteta za realizaciju

OPERATIVNA PITANJA Nedovoljan broj uposlenih u ministarstvu Nizak priliv investicija u energetski sektor Nedovoljna strunost i obuenost uposlenih u ministarstvu Nedostatak metodologije i kapaciteta za strateko planiranje


24


27/56

9Strateki ciljevi se definiraju u opem obliku i testiraju koristei SMART metodu . Znaenje ove engleskeskraenice je:

S Specific (Specifian)M - Measurable (Mjerljiv)A Achievable (Ostvariv)R Realistic (Realan u odnosu na resurse)T Time bound (Vremenski ogranien)

Specifian cilj

Specifian cilj je: konkretan, detaljan, fokusiran i dobro definiran i direktno doprinosi rjeenju stratekogpitanja. Osnovna pitanja na koje mora biti mogue odgovoriti, ako je cilj dovoljno specifian, formulirana suovako:

ta elimo uraditi? (upravljati, razvijati, izgraditi, planirati, izvriti, zatvoriti) Zato je to vano? Ko je ukljuen u izradu? Kada elimo da bude gotovo? Kako emo to uraditi?

Mjerljiv cilj

Cilj je mjerljiv kada ga je mogue izraziti numeriki, kvantitativno, u odnosu na referentnu vrijednost iliperiod, i na taj nain mogue je pratiti njegovu realizaciju. Drugim rijeima, ako ne moemo mjeriti cil j, nemoemo znati da li smo ga ostvarili.

Kljuna pitanja za ocjenu da li je cilj mjerljiv su:

Kako emo znati da je napredak napravljen? Da li je mogue taj podatak dobiti/izraunati?

Upitnik koji se nalazi u Prilogu 6 izraen je tako da pomogne prilikom odluivanja o tome da li je neko pitanjestrateko ili operativno.

8.2 Odreivanje stratekih ciljeva

Strateki ciljevi se definiraju na temelju svih prethodnih analiza i predstavljaju kljuni element stratekogplana. Polazni okvir za definiranje stratekih ciljeva su strateka pitanja utvrena u prethodnom koraku.Pretvaranjem formulacije problema u stratekom pitanju u pozitivnu formulaciju cilja dobijamo poetnu

8definiciju stratekog cilja . Na primjer:

Strateko pitanje:

Nesigurno snabdijevanjeelektrinom energijom

Neiskoriten energetski potencijali niska energetska efikasnost

Nesklad izmeu preuzetih obavezaza razvoj energetskog sektora iinstitucionalnih kapaciteta za realizaciju

Strateki cilj:

Poveanje kvaliteta i sigurnosti snabdijevanjaenergijom izgradnjom novih i dogradnjompostojeih kapaciteta za 20% do 2012. godine

Poveanje koritenja obnovljivih izvora energije ienergetske efikasnosti za 10% godinje istraivanjemnovih potencijala i izgradnjom zakonskog okvira

Unapreenje menadmenta i kvalitetaljudskih resursa kroz trening i uvoenjenovih metoda rada

8 Hoshin Planning, The Developmental Approach, pp. 4-2 - 4-5. , King, R., Methuen, MA: Goal/QPC 19899 10 Steps to Setting SMART objectives, George Ambler, www.thepracticeofleadership.net, October 2006


25


28/56


26

Ostvariv cilj

Cilj je ostvariv ako ga je mogue realizirati u dogledno vrijeme i uz pomo niza konkretnihprograma/aktivnosti.

Kljuna pitanja za mjerenje ostvarivosti cilja su: Moemo li cilj ostvariti u predvi enom vremenu i izmjeriti rezultat

(ako cilj nije mjerljiv nije ni ostvariv)? Da li su nam jasna ogranienja i prepreke za ostvarenje cilja? Da li je mogue ostvariti cilj sa resursima kojima raspolaemo? Da li je neko drugi uspio ostvariti isti ili slian cilj?

Realan cilj

Cilj je realan ako imamo na raspolaganju ili moemo doi do resursa neophodnih za ralizaciju cilja.

Kljuna pitanja za ocjenu da li je cilj realan su:

Da li imamo na raspolaganju resurse za realizaciju cilja? Da li moramo definirati nove prioritete kako bismo realizirali cilj?

Vremenski ogranien cilj

Cilj je vremenski ogranien ako je njegovo ostvarenje mogue definirati u odreenom vremenskom periodu,tj. mogue odrediti rokove izvrenja.

Kljuna pitanja na koja mora biti mogu odgovor za ocjenu da li je cilj vremenski ogranien su: Kada e cilj biti ostvaren? Da li moemo realno utvrditi rokove izvrenja?

U sljedeem primjeru analiziran je jedan od stratekih ciljeva, definiran u Poglavlju 9.2 koristei SMART

kriterije (Okvir 3).

Pitanja relevantna za ravnopravnost spolova na koja je bitno obratiti panju prilikomdefinisanja stratekih ciljeva:

ta elimo da postignemo? Da li strateki ciljevi ukljuuju potrebe i pitanja vana i za ene i za mukarce? Da li strateki cilj moe da ukljuuje opredjeljenje za promjene u instituciji u smislu odosameu zaposlenima i drugih faktora koji mogu da utiu na veu ravnopravnost spolova?


29/56

Kada e cilj biti ostvaren?-Do 2012Da li moemo realno utvrditi rokove izvrenja?Planom e biti utvrena tana dinamika realizacije?

SMART kriteriji

Specifian

Mjerljiv

Ostvariv

Realan

Vremenski ogranien

Okvir 3: Strateki cilj u SMART okviru - Poveanje kvaliteta i sigurnosti snabdijevanja energijomizgradnjom novih i dogradnjom postojeih kapaciteta za 20% do 2012. godine

Opis

ta elimo uraditi?-Poveanje kvaliteta i sigurnosti snabdijevanja energijomZato je to vano?-Zadovoljenje potreba za energijom svih korisnika (vidi Izjavu o Misiji)Ko je ukljuen u izradu?-Ministarstvo, agencije za energiju, privatni sektorKada elimo da bude gotovo?-Do 2010. godineKako emo to uraditi?-Izgradnja novih i dogradnja postojeih kapaciteta

Kako emo znati da je napredak napravljen?-Koritenjem standardnih pokazatelja za instalirani kapacitet i kontinuitetsnabdijevanja elektrinom energijom, plinom, tenim i vrstim gorivima

Da li je mogue taj podatak dobiti/izraunati?-Podaci predstavljaju dio meunarodno utvrenih pokazateljakvantitativne prirode

Moemo li cilj ostvariti u predvienom vremenu i izmjeriti rezultat?-Da, zavretkom postojeih hidroenergetskih objekata u izgradnjiDa li su nam jasna ogranienja i prepreke za ostvarenje cilja?-Potencijalno, dinamika finansiranja i ekoloki propisiDa li je mogue ostvariti cilj sa resursima kojima raspolaemo?-Odobrenjem kredita EBRD/EIB

Da li je neko drugi uspio ostvariti isti ili slian cilj?-Ostale zemlje u okruenju

Da li imamo resurse za realizaciju cilja?-Krediti EBRD, EIB pregovori u tokuDa li moramo definisati nove prioritete?-Ne


27


30/56

Dijagram 8 - Strateki ciljevi, programi i aktivnosti

9.2 Metoda identifikacije relevantnih stratekih programa

Prilikom odluivanja o odgovarajuim programima za ostvarenje stratekih ciljeva, potrebno je postaviti vie

pitanja: Koje bismo praktine aktivnosti (ili grupe aktivnosti) mogli provoditi s ciljem ostvarenja eljenog

ishoda, u skladu sa onim to je navedeno u relevantnom stratekom cilju? (npr. izraditi novu ilipoboljanu politiku, zakonodavni instrument, proces, sistem itd.)

Koje prepreke mogu spreavati realizaciju ovih aktivnosti? (npr. otpor rukovodstva, niska razinavjetina, loe osmiljena organizacijska struktura, manjak resursa itd.)

Koje bismo inicijative mogli slijediti kako bismo realizirali aktivnosti i prevladali prepreke? (inicijativeu smislu izrade politika, revizije, radne grupe, restrukturiranje organizacije itd.)

Kako bismo mogli procijeniti mogue negativne posljedice stratekih programa kao i stratekihciljeva? Bitno je da se u prvim fazama izrade stratekog plana programi i aktivnosti ispitaju kako bi seunaprijed sprijeili nepoeljni, negativni ili diskriminirajui efekti protiv graana ili grupe graana

(npr. pomou metoda kao to su: (Procjena utjecaja na ravnopravnost spolova Gender ImpactAssessment, Procjena utjecaja na okoli Environmental Impact Assessment i drugim slinimmetodama).

Ko e biti odgovoran i za koji vremenski rok?

9 ODREIVANJE STRATEKIH PROGRAMA

9.1 Relacija izmeu stratekih ciljeva i programa

Izrada stratekih programa se temelji na definiranju odluka o tome koji su najprikladniji naini za rje enjeutvrenih stratekih pitanja i pripadajuih stratekih ciljeva. Svaki program se sastoji od niza aktivnosti kojezajedno doprinose njegovoj realizaciji (Dijagram 8).

Strateki cilj1

Strateki cilj2

Strateki cilj3

Stratekiprogram 1.1

Stratekiprogram 1.2

Stratekiprogram 1.3

Stratekiprogram 1.4

Aktivnost1.1.1

Aktivnost1.1.2

Aktivnost1.1.3

Aktivnost1.1.4


28


31/56

Okvir 4: Razvoj stratekih programa Ministarstva Sektor energetike

Strateki cilj: Poveanje kvaliteta i sigurnosti snabdijevanja energijom izgradnjom novih i dogradnjompostojeih kapaciteta za 20% do 2012. godine

P1: Koje bismo praktine aktivnosti (ili grupe aktivnosti) mogli provoditi s ciljem ostvarenja eljenogrezultata, u skladu sa onim to je navedeno u stratekom cilju?

- Izrada liste subjekata za praenje parametara kvaliteta- Donoenje propisa o sigurnosti snabdijevanja plinom- Inicijativa za donoenje odluke o izmjeni odluke o kvalitetu nafte i naftnih derivata- Usklaivanje regulative sa direktivama 2005/89, 2004/67 i uredbama- Izrada prijedloga programa poticaja- Izrada plana za dodjelu koncesija- Poboljanje zakonske regulative za privlaenje stranih investicija- Sudjelovanje u izradi strategije i akcionih planova

P2: Koje prepreke mogu spreavati realizaciju ovih aktivnosti?- Niska razina vjetina- Nedostatak politika i strategija

P3: Koje bismo inicijative mogli slijediti kako bismo realizirali aktivnosti i prevladali prepreke? (inicijative usmislu izrade politika, revizije, radne grupe, restrukturiranje organizacije itd.)

- Obuke kadrova u ministarstvu- Angairanje vanjskih savjetnika- Koritenje rezultata i prijedloga energetske strategije BiH

P4: Ko e biti odgovoran i za koji vremenski rok?- Resor za energetiku

- Resor za energente- Rok do 2012 godine.

Okvir 4 sadri primjer razvoja stratekih programa u odnosu na definirani strateki cilj.

Diskutiranjem o ovim kljunim pitanjima dolazimo do jasnije slike o tome koji bi programi mogli najboljedoprinijeti ostvarenju cilja (Okvir 5).

Okvir 5: Primjer stratekih programa Ministarstva Sektor energetike

Strateki cilj: Poveanje kvaliteta i sigurnosti snabdijevanja energijom izgradnjom novih i dogradnjompostojeih kapaciteta za 20% do 2012. godine

Programi:

1. Uvoenje indikatora kvaliteta i energetskih indikatora2. Donoenje regulative3. Unapreenje uvjeta za graenje novih kapaciteta i privlaenje stranih investicija


29


32/56

Vrijeme izrade stratekog plana bit e potrebno uskladiti sa budetskim procesom u Bosni i Hercegovini, kojise bazira na pristupu budetskom planiranju u 10 koraka (Dijagram 3), a takoer je potrebno uzeti u obzir iprogramske planove donatora.

Prema pristupu planiranja u 10 koraka, proces izrade budeta u BiH otpoinje ve u februaru, kada nadlena

ministarstva finansija dostavljaju budetskim korisnicima budetsku Instrukciju br. 1, kojom zahtijevaju odbudetskih korisnika da najkasnije do 30. aprila dostave svoje Tabele pregleda prioriteta, odnosno zahtjeveza budetskim sredstvima za naredne tri godine u programskom formatu (korak 2).

Na temelju analize konkurentskih zahtjeva budetskih korisnika i oekivanih budetskih prihoda u narednomtrogodinjem periodu, a uzimajui u obzir prioritete vladinih i sektorskih politika i strategija, vlade na svimrazinama usvajaju Dokument okvirnog budeta (DOB) najkasnije do 30. juna. DOB sadri poetne granicerashoda za svakog budetskog korisnika, kao i presjek vladinih prioriteta politika.

Odmah po usvajanju DOB-a, vlade dostavljaju budetskim korisnicima budetsku Instrukciju br. 2 (korak 5), ukojoj trae od budetskih korisnika da dostave svoje budetske zahtjeve za naredni trogodinji period uprogramskom formatu, uklapajui se u ogranienja potronje i zahtjeve DOB-a (korak 6). Zahtjevi koji

prekorauju ova ogranienja potronje predmet su dodatnih rasprava izmeu budetskih korisnika iministarstava finansija, odnosno vlada (korak7), i moraju biti adekvatno obrazloeni i argumentirani.

Ovaj proces trebalo bi da se okona najkasnije do kraja oktobra, kada vlade usvajaju nacrte budeta idostavljaju ih parlamentima.

Proces stratekog planiranja unutar ministarstva trebalo bi posebno uskladiti sa koracima 2, 6 i 7 procesaupravljanja budetom kako bi se osigurali odgovarajui ulazni elementi za planiranje budeta, te potrebniresursi za implementaciju stratekog plana.

Bitan dio procesa stratekog planiranja trebalo bi da bude analiza o tome koliko se procjenjuje da e kotatiprovedba stratekih programa. Ovo ukljuuje kako postojea sredstva koja su raspoloiva prema odobrenom

budetu (trokovi postojeeg osoblja, materijala i usluga), tako i zahtjeve za dodatnim sredstvima (ljudima,opremom itd). Trokovi ljudskog rada (bruto plata i naknada) predstavljaju veliku veinu trokova u javnomsektoru i obino ine preko 80% tekuih trokova.

Prilikom analize trokova programa, osim ovih trokova, trebalo bi posebno razmotriti i potrebe za drugimvrstama ulaganja kao, na primjer:

Ima li kapitalnih ili drugih jednokratnih izdataka, poput novog uredskog prostora, opreme i slino? Da li je potrebno uposliti dodatne kadrove?

Nakon odreivanja trokova stratekih programa, potrebno je razmotriti izvore finansiranja. Moe li sestrateki program finansirati kroz postojee budete, ili e biti neophodno izvriti preraspodjelu sredstava ili

traiti dodatno finansiranje (npr. od donatora)?Primjer analize trokova za jednu aktivnost u okviru jednog stratekog programa dat je u Tabeli 5.


30


33/56

10 Utvrivanje trokovai veza sa budetskim procesom

10.1Realnost stratekog planiranja u odnosu na finansijske resurse

Proces stratekog planiranja je potrebno paljivo uskladiti sa procesom izrade budeta. Ako elimo osiguratida strateki ciljevi ispunjavaju kriterije ostvarivosti i realnosti, osnovni uvjet je da postoji dovoljnofinansijskih sredstava za njihovu provedbu. Nema svrhe ukljuivati ambiciozne strateke ciljeve i programeza koje ne postoji nada da e dobiti dovoljno finansijskih sredstava, bilo iz raspodjele budeta ilivanbudetskih sredstava.

10.2Karakteristike budetskog procesa u BiH

U Bosni i Hercegovini se primjenjuje proces upravljanja budetom, koji karakterizira:

Koritenje metodologije programskog budetiranja, kao naina planiranja budeta baziranog narezultatima, u izradi budetskih zahtjeva i finansijskom upravljanju. Ova metodologija zahtijevadirektno povezivanje finansijskih resursa sa rezultatima rada, koji se njima postiu kroz: Definiranje stratekih i operativnih ciljeva budetskih korisnika, ijim se ispunjenjem ostvaruje

njihova misija; Definiranje budetskih programa i aktivnosti, ijom e implementacijom ovi ciljevi biti

postignuti; Definiranje kvantitativnih mjera uinka, odnosno pokazatelja izlaznih i krajnjih rezultata, te

uinkovitosti pojedinih budetskih programa te Planiranje potrebnih sredstava na bazi oekivanih rezultata rada

Trogodinji pristup planiranju budeta na bazi tzv. rollingili prenesenih procjena, kada budet tekuegodine postaje osnov za planiranje budeta naredne godine, a revizija se obavlja svake godine.

Postojanje usklaenih budetskih kalendara na svim razinama vlasti, koji definiraju proces planiranjabudeta na razini vlade u 10 koraka.

Izrada i provedba stratekog plana olakat e proces izrade budeta u ministarstvima, s obzirom na to da eosigurati veliki dio ulaznih elemenata za programski budet, ali e isti proces, takoer, pomoi slubama kojese bave planiranjem da budu realne u pogledu sredstava koja e vjerovatno stajati na raspolaganju.

Strateki plan predstavlja osnovu za izradu budetskih zahtjeva institucija i po strukturi je usaglaen sa

osnovnih kategorijama koje su definisanje u Budetskim instrukcijama. U Tabeli 4 prikazana je relacijaizmau kategorija koje se koriste u procesu stratekog planiranja i procesu planiranja budeta.

Tabela 4: Uporedni pregled kategorija iz stratekog plana i budetskog planiranja

Strateki plan

Strateki ciljevi

Sektori (u institutciji)

Operativni ciljeviStrateki programi

Budet

Strateki ciljevi

Programi

Operativni ciljeviAktivnosti


31


34/56

Tabela 5 - Primjer procjene trokova jedne aktivnosti

Strateki cilj:

Program:

Aktivnost:

Uspostaviti organizacionu strukturu i ojaati kapacitete ministarstva u skladu saStrategijom za reformu javne uprave u BiH s ciljem uinkovitije provedbe mandata

Poboljanje institucionalne komunikacije

Izrada procedura za komunikaciju sa vanjskim faktorima

1. Plae i naknade

3 struna saradnika, svaki po 9 radnih dana:

Prosjena bruto plaa

Prosjene naknade(ukljuujui srazmjeran dionaknada koje se isplaujugodinje, npr. regres)

Ukupno trokovi rada:

Mjeseno

1.700 KM

360 KM

100 KM

21 KM

3.272 KM

Broj

radnih dana

27

27

Ukupno

2.700 KM

572 KM

Po danu(prosjek 17

radnih danamjeseno)

2. Trokovi materijala i usluga

2.1. Direktni trokoviStrune usluge vanjskog konsultanta 10 dana

200 KMpo danu 2.000 KM

2.2. Indirektni trokovi

Postotak indirektnih trokova(komunalije, uredski materijal, osiguranje) na temeljuizvrenja budeta ministarstva iz prethodne godine:

28 %

x trokovi direktnog rada (stavka 1):

Procijenjeni indirektni trokovi:

Ukupno trokovi materijala i usluga (2.1 + 2.2)

3.272 KM

916 KM

2.916 KM

3. Kapitalna ulaganja

Nabavka raunarske opreme za jednog uposlenika:

Raunar

tampa

Ukupno kapitalna ulaganja:

1.200 KM

400 KM

1.600 KM

4. Sveukupno (1+2+3) 7.788 KM


32


35/56

11 Praenje i evaluacijaCiljevi sistema praenja i evaluacije stratekog plana organizacije ukljuuju:

Utvr ivanje stupnja ostvarenja ciljeva stratekog plana; Analiza adekvatnosti strategija koje su izabrane za ostvarenje ciljeva stratekog plana; Stvaranje osnova za izradu narednog trogodinjeg stratekog plana i godinjeg plana rada.

Preporuljivo je da se sistem praenja i vrednovanja ovih aspekta stratekog plana temelji na meunarodno10prihvaenim standardima. Organizacija za ekonomsku suradnju i razvoj (OECD ) definira pet kljunih kriterija:

Relevantnost, Efikasnost, Efektivnost, Uspjeh, Odrivost. Kriteriji su detaljnije objanjeni u narednoj tabeli:

Tabela 6: OECD kriteriji za praenje i vrednovanje rezultata

Relevantnost

Efikasnost

Efektivnost

Uspjeh

Odrivost

Logika razinaStrateki cilj

Operativni ciljevi

ResursiRezultati

Koristei ove kriterije kao okvir, mogue je definirati indikatore za razliite razine stratekog plana:

IndikatoriMjere uspjeha ostvarenja stratekog cilja

Mjere uspjeha ostvarenja operativnog cilja

Mjere koliinu resursa ili trokova potrebnih da se ostvari rezultatMjere predmet ili uslugu koja je nastala kao rezultat rada

10 Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD),


33


36/56

11Prilikom odreivanja indikatora potrebno je obratiti panju na sljedea pitanja : Da li izabrani indikator precizno opisuje cilj, resurs ili rezultat? Ako ne, onda ga je potrebno ponovo

definirati ili dodati nove indikatore. Mogue je imati vie od jednog indikatora za svaku logiku razinu. Da li indikatori za ciljeve ukljuuju odrive koristi za ciljne grupe? U definiciju indikatora potrebno je

ukljuiti relevantnu kombinaciju sljedeih elemenata : jasan opis proizvoda ili usluga namijenjenih korisnicima; definiciju korisnika (spol, godine, etnika pripadnost, klasa) koji e imati koristi; odgovornosti pri odravanju ovih usluga i proizvoda;

vremenski period u kojem e ciljne grupe ostvariti dobiti.Postoje tri vrste indikatora s obzirom na nain na koji mjerimo njihove vrijednosti: Direktni indikator - varijabla je jasno definirana i mjerljiva, npr. poveanje proizvodnje elektrine

energije za 10% Indirektni indikator - kod kojeg je mnogo tee opisati promjene varijable, npr. poveana svijest 'Proxy' indikator kada definiramo indikator kojim se indirektno mjeri realizacija cilja (u sluajevima

kada ne moemo doi do direktnih podataka), npr. mjerimo proizvodnju elektrine energije krozmjerenje potronje i uvoza/izvoza struje.

Za praenje indikatora vezanih za strateke ciljeve trebalo bi imati jasnu sliku polazne situacije, izraenu krozreferentne vrijednosti indikatora, i napraviti realan opis eljene situacije u budunosti. Korisna forma za izradu

12

pregleda indikatora je Okvir za praenje i ocjenu izvrenja plana . Primjer Okvira nalazi se u Prilogu 7.

Sljedei primjer ilustrira kako bi izgledali indikatori na razliitim logikim razinama za strateki cilj i sektorenergetike.

Strateki cil j Pokazatelji

uspjeha

Strateki cilj:POVEANJE KVALITETA

I SIGURNOSTISNABDIJEVANJA

ENERGIJOM

Pokazatelji uspjeha:BROJ MEGAWATA

INSTALIRANE SNAGE

POTRONJA ENERGIJE KWhBROJ MWh PREKOGRANINIHINTERKONEKCIJA

Program

Aktivnost

Pokazateljirezultata

Uvoenjeindikatorakvaliteta

Usvajanjeenergetskestrategije

Usvijenalista standarda

Izraenalista subjekata

Usvojenastrategija

Pokazateljirezultata

Dijagram 9 - Primjer indikatora

Pitanja relevantna za ravnopravnost spolova na koja je bitno obratiti panju prilikom definisanjaokvira za praenje i evaluaciju:

Da li su definisani indikatori i ciljne veliine koji se odnose na ravnopravnosti spolova? Da li mukarci i ene ravnopravno uestvuju u donoenju odluka vezanih za implementaciju

stratekog plana? Da li su mukarci i ene u ravnopravnom poloaju kao donosioci odluka, implementatori aktivnosti i

uesnici u planiranju? Da li su svi uesnici u implementaciji, praenju i evaluaciji stratekog plana stalno motivisani da vode

rauna o bitnim aspektima ravnopravnosti spolova?

Da li postoji plan za praenje koji ukljuuje aspekte ravnopravnosti spolova?

11

- Consultancy Report, MoEHE, Palestine May 200712 Performance Assessment Framework (PAF)

Joachim Friedrich Pfaffe, Monitoring and Evaluation System for the Second Five-Year-Plan 2007-2011


34


37/56

12 Utvrivanje kriterijaza odreivanje prioritetnih aktivnosti

Strateki programi se sastoje od niza aktivnosti, koji zajedno, u razliitoj mjeri, doprinose ostvarenjustratekih ciljeva. U stratekom planu mora postojati mehanizam za donoenje odluka koji od tih aktivnosti iprograma imaju kljunu ulogu za realizaciju ciljeva. Mehanizam za odreivanje prioriteta nam omoguava dapristupimo izvrenju plana u razliitim scenarijima raspoloivosti finansijskih sredstava.

Odreivanje prioriteta obavlja se nakon definiranja stratekog akcijskog plana i realizira se na raziniaktivnosti. Jedna od praktinih metoda za rangiranje aktivnosti akcijskog plana po vanosti sastoji se od etiri

13koraka :1. Definiranje kriterija2. Odreivanje pondera za svaki kriterij3. Bodovanje aktivnosti po kriterijima4. Rangiranje aktivnosti

Ne postoje jedinstveni kriteriji za rangiranje jer izbor u velikoj mjeri ovisi o instituciji i sektoru. Kriteriji mogu,na primjer, ukljuivati:

Postojanje potrebnih kadrova Postojanje materijalnih resursa Obavezu po meunarodnim sporazumima Zakonski kriterij Vanost aktivnosti za proces Utjecaj drugih institucija na proces

Ponderiranje je proces odreivanja relativnog znaaja kriterija. Ponderiranje se obavlja u opsegu 1-99%. Zbir

pondera za sve kriterije mora biti 100%.

Nakon ponderiranja kriterija, sljedei korak je bodovanje svake aktivnosti u odnosu na definirane kriterije.

Sabiranjem bodova dodijeljenih za aktivnost po svim kriterijima, dobija se osnov za rangiranje aktivnosti.

Primjer tabele za rangiranje nalazi se u Prilogu 8.

13 The Quality Toolbook, http://www.syque.com/quality_tools/toolbook/Priority/example.htm


35


38/56

13 Izrada akcijskog plana

13.1 Strateki akcijski plan

Akcijskim planom se objedinjuju rezultati prethodnih koraka u stratekom planiranju u tabeli koja sadri svebitne informacije potrebne za prezentiranje i praenje izvrenja plana. Tipina tabela akcijskog plana imaformat kao u sljedeem primjeru:

Tabela 7 Strateki akcijski plan

Stratekicilj 1

Program 1.1

Program 1.2

Program Aktivnost Nositelj Rokizvrenja

Budet2011.

Budet2012.

Budet2013.

Mjerljivi indikatoriza izvrenje

1.1.1

1.1.2

1.2.1

1.2.2

Kompletna tabela akcijskog plana izrauje se za svaki od definiranih ciljeva, sa programiranim budetom zasvaku aktivnost za naredne tri godine. Nositelji za svaku aktivnost moraju biti jasno identificirani. U sluaju dase aktivnost implementira u vie dijelova oranizacije, potrebno je navesti onaj organizacioni dio koji upravljaizvrenjem aktivnosti.

Popunjen primjer tabele Stratekog akcijskog plana nalazi se u Prilogu 9.

13.2 Godinji plan rada

Godinji plan rada je podskup Stratekog akcijskog plana i predstavlja skup aktivnosti, programa i operativnihciljeva koje organizacija planira ostvariti tokom prve godine plana. Godinji plan rada ima slinu strukturu kaoi strateki plan. Dodatne informacije se odnose na detalje oko ulaznih i izlaznih indikatora za svaku aktivnost.Kao opcija mogu se navesti izvori sredstava za finansiranje izvrenja aktivnosti i nedostajua sredstva. Poredtoga, u godinjem planu se odreuju operativni ciljevi koji se izvode iz stratekog cilja na koji se odnoseprogrami i aktivnosti odabrani za implementaciju u godini za koju se radi godinji plan.

Godinji plan rada ima strukturu koja je navedena u sljedeem primjeru:

Tabela 8 Godinji plan rada

Operativniciljevi 2011:

Program 1.1

Program 1.2

Program Aktivnost Nositelj Rokizvrenja

Budet2011.

Mjerljivi indikatoriza izvrenje

1.1.1

1.1.2

1.2.1

1.2.21.2.3

Stratekicilj 1

Izvorisredstava

Nedostajuasredstva

Izvreno u2010. (%)

Utroenou 2010.

Ulazniindikatori

Izlazniindikatori

Popunjen primjer tabele Godinjeg plana rada nalazi se u Prilogu 10.


36


39/56

14 Institucionalna podrkaprocesu stratekog planiranja

Uspjeh svakog procesa planiranja ovisi o tome kako je funkcija planiranja postavljena u organizaciji. Uprincipu, to je odgovornost za izradu i koordinaciju stratekog plana uspostavljena nie na organizacijskojljestvici, tee je uspostaviti efikasnost funkcije planiranja. S druge strane, uspostava operativne odgovornostivisokih dravnih slubenika za funkcioniranje sistema planiranja takoer nije efikasna jer te osobe rijetkoimaju dovoljno vremena za operativne poslove.

Sljedea dva dijagrama ilustriraju dva osnovna modela za uspostavu funkcije planiranja:

KABINETMINISTRA

Sektori/odsjeci

Kontakt osobe za SP

SekretarijatMinistarstva

Odjel za stratekoplaniranje i M&E

Sektori/odsjeci

Kontakt osobe za SP

Sektori/odsjeci

Kontakt osobe za SP

Dijagram 9 - Centralizirani sistem organizacije Stratekog planiranja

KABINETMINISTRA

Sektori/odsjeci

Kontakt osobe za SP

SekretarijatMinistarstva

Koordinator za stratekoplaniranje i M&E

Sektori/odsjeci

Kontakt osobe za SP

Sektori/odsjeci

Kontakt osobe za SP

Dijagram 10 - Decentralizirani sistem organizacije Stratekog planiranja

Radna grupaza SP i i M&E


37


40/56


38

14.1 Institucionalna podrka procesu praenja i evaluacije rezultata

Uvoenje procesa za praenje i evaluaciju rezultata zahtijeva institucionalno organiziranje za ispunjavanjekljunih poslova vezanih za ovu funkciju:

Da sistematski i periodino prikuplja podatake kljune za izraunavanje definiranih pokazatelja iz

svih primarnih i sekundarnih izvora; Da prikuplja podatke o izvrenju plana od svih odjela/sektora u ministarstvu; Da priprema podatke potrebne za sljedei ciklus planiranja; Da analizira prikupljene podatke i priprema izvjetaje prema utvrenom rasporedu izvjetavanja.

Radi direktne povezanosti i vitalnog znaaja praenja i evaluacije za funkciju stratekog planiranja, ona senajee organizira u okviru ove funkcije kao jedna od kljunih aktivnosti.


41/56

15 Prilog 1 - Sadraj razvojnogsrednjoronog stratekog plana

RAZVOJNI SREDNJORONI STRATEKI PLANMINISTARSTVA (unijeti puni naziv ministarstva)ZA PERIOD 2011-2013. GODINA

Verzija(datum)

SADRAJ

Lista tabela i grafikona

Lista skraenica

Uvodna rije(komentar ministra o znaaju plana, osnovnim smjernicama u vezi sa vizijom)

Poglavlje 1: Metodologija(opis procesa izrade plana uesnici, komunikacija, institucionalizacija procesa)

Poglavlje 2: Pregled rezultata ministarstva 2008-2010.(kratak opis rezultata, maksimalno 2 stranice)

Poglavlje 3: Strateki okvir(kratak opis kljunih dokumenata vezanih za sektor i rad ministarstva, kojima se direktno ili indirektnoodreuju strateki pravci razvoja sektora, ogranienja, rokovi, kljuni dogaaji, ciljevi i mandatministarstva, izjava o mandatu)

Poglavlje 4: Vizija i misija ministarstva(izjava o viziji, izjava o misiji)

Poglavlje 5: Analiza okruenjaInstitucionalna analiza ministarstva po sektorima ministarstva i elementima mandata(rezultati SWOT analize)

Poglavlje 6: Uesnici i partneri(kratak opis institucija na koje su delegirane nadlenosti, opis drugih kljunih partnera)

Poglavlje 7: Strateki ciljevi i operativni ciljevi 2011-2013. Strateka pitanja (po sektorima ministarstva) Strateki ciljevi (vezani za strateka pitanja) Operativni ciljevi (oekivani rezultati) (za svaki strateki cilj definirati jedan ili vie specifinih

ciljeva i pripadajue rezultate) Programi (definirati jedan ili vie progama za ostvarenje specifinog cilja)

Poglavlje 8: Resursi i kapaciteti potrebni za postizanje ciljeva Mogunosti i izvori finansiranja (budet, vanbudetska sredstva) Jaanje organizacijskih kapaciteta (organizacija ministarstva potrebna za izvrenje plana)


39


42/56

16 Prilog 2 SWOT analizaSWOT analiza moe biti veoma koristan nain rezimiranja odnosa izmeu utjecaja iz okruenja i kljunihnadlenosti, te stoga oblikuje program rada za izradu novih strategija. Moe se jednostavno shvatiti kao

ispitivanje unutarnjih snaga i slabosti, te vanjskih prilika i prijetnji neke organizacije ili strategije.

SWOT analizu prate sljedea kljuna pitanja:

Pravila

Kako bi se izbjeglo da SWOT analiza bude pristrana, subjektivna ili previe optimistina, trebalo bi pratitisljedea pravila: SWOT analizu bi trebalo raditi u timskom okruenju, koje e posluiti kao mehanizam da se prikupe

informacije od pojedinanih lanova tima i omoguiti timu da postigne konsenzus nita se ne moe ubiljeiti u analizu bilo snaga ili slabosti, osim ako e se time jasno definirati razlog. nita se ne moe ubiljeiti u analizu bilo snaga ili slabosti, osim ako e se time sloiti sa analizom.

Ova analiza bi trebalo osigurati korisne uvide, koji e osigurati da strategija iskoristi utvrene snage i svede nanajmanju moguu mjeru ili u potpunosti otkloni slabosti, kao i iskoristi prilike i izbjegne ili umanji prijetnje.

Vrijedi napomenuti da isti faktor moe biti i prilika i prijetnja, u ovisnosti o kontekstu i opemstratekom pravcu.

Snage (na engleskom: Strengths)

ta organizacija / sektor dobro radi? ta ljudi vide kao nae jake take?

Koje su (nae) prednosti?

Prilike (na engleskom: Opportunities)

Koji su to interesantni trendovi sa kojima ste upoznati? Korisne prilike mogu proizai iz stvari kao to supromjene u tehnologiji i tritima kako u irem tako iu uem smislu, promjene u socijalnim obrascima,profilu populacije, promjene u ivotnim stilovima ilokalnim dogaanjima.

Gdje se nalaze dobre prilike?

Slabosti (na engleskom: Weaknesses)

ta organizacija / sektor loe radi? ta drugi ljudi smatraju naim slabostima? ta bi trebalo izbjegavati? Ima li neto to moemo nauiti na osnovu

iskustva drugih slinih organizacija?

ta bi se moglo poboljati?

Prijetnje (na engleskom: Threats)

Da li se nadlenosti organizacije/sektora mijenjaju? Da li je organizacija / sektor pod pritiskom kaopromjene okolnosti, zahtjeva/oekivanja?

Da li promjene u tehnologiji ugroavaju nau poziciju?

Koje su to prepreke poboljanju uink/djelovanja itd.?


40


43/56

Poglavlje 9: Okvir za praenje provedbe plana i evaluaciju rezultata

(tj. rezultati ili utjecaj programa ili usluge) i mjera efikasnosti (tj. troak po je

Documents

Prirucnik Za Stratesko Planiranje Latinicna Verzija