Vodic za stratesko planiranje

VODIZA STRATEKO PLANIRANJE

ZA GRADOVE I OPTINE

PRISTUP PO FAZAMA

Novembar 2007.

Vodi za Strateko planiranjeza gradove i optine

Sastavio: Peter BoltonKonsultant za Strateko planiranje

Priredio: Robin SluykMenader komponente Stratekog planiranja MIR2

Sledee osoblje MIR2 programa je bilo direktno ukljueno u implementaciju procesa Stratekog planiranja u svih 13 optina Jablanikog i Pinjskog okruga. Njihova iskustva bila su od velike pomoi u toku izrade ovog Prirunika.

AoR LebaneSupervizor Mirjana MilenkoviFacilitatori Sneana Radivojevi (Bojnik) Dragana Stankovi (Lebane) Radule Ristovi (Medvea)

AoR LeskovacSupervizor Biljana StankoviFacilitatori Bojan Mari (Leskovac) Tanja Pani (Vlasotince/Crna Trava) Daliborka Najdanovi (Surdulica)

AoR BosilegradSupervizor Boris ZlatanovFacilitatori Marina Stanojkovi (Vladiin Han) Jelena Despotovi (Trgovite)

AoR VranjeSupervizor Dobrivoje StanciFacilitatori Milovan Batak (Vranje) Arber Sadiku (Bujanovac) Eroll Mustafa (Preevo)

SADRAJ

i. UVOD .................................................................................................................... 05

1. TA JE STRATEKI PLAN IZATO JE POTREBAN OPTINI? ....................................................................... 07

2. KO BI TREBALO DA BUDE UKLJUEN U IZRADU STRATEGIJE? ...................................................................................... 09

3. KOJI JE PROCES IZRADE STRATEKOG PLANA? ......................................................................... 13

DA NE ZABORAVIMO: MONITORING I IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE .......................................... 31

DODATAK AUPUTSTVO ZA MONITORING, IMPLEMENTACIJUI REVIZIJU STRATEKIH PLANOVA U OPTINAMA .................................... 33

DODATAK BDETALJI ZA DODATAK KOJI SADRI KOMPLETNE INFORMACIJE ........ 37

DODATAK CKONSULTOVANJE JAVNOSTI ............................................................................ 41

DODATAK DVEZIVANJE STRATEGIJE ZA OPTINSKI BUDET ........................................ 45

5VODI ZA STRATEKO PLANIRANJE ZA GRADOVE I OPTINE

i. UVOD

Druga faza Programa Napredak i oporavak optina(MIR2) implementira se u junoj Srbiji u periodu januar 2006 - decembar 2008., i obuhvata Jablaniki i Pinjski okrug. Program se sastoji od etiri komponente, a Strateko planiranje i implementacija programa predstavlja Komponentu dva.

U okviru ove komponente, svih 13 optina obuhvaenih ovim Programom, otpoelo je proces izrade stratekog plana, koji je facilitiralo osoblje MIR2. Odabrana metodologija bila je bazirana na osmomesenom procesu korak-po-korak, planiranom u skladu sa uobiajenim dogovorenim standardima u stratekom planiranju.

Meutim, glavni princip u osnovi ovog pristupa bila je potreba da se ouva participativni karakter itavog procesa koji pokree zajednica. Posebno zato to je za sve optine ukljuene u ovaj proces to bilo prvo iskustvo ovog tipa, sveukupna usredsreenost vie je bila okrenuta pitanju kako se pravi plan nego ta on povlai za sobom. Naravno, sve planove uraene uz facilitiranje MIR2 osoblja treba poboljati, to je opet u skladu sa karakterom stratekog planiranja, koji podrazumeva redovno revidiranje.

Iskustva Programa MIR2 koji se implementira u 13 optina jablanikog i pinjskog okruga u junoj Srbiji, prikupljena su i stavljena u prirunik koji ima formu vodia za sve uesnike u procesu. Rezultat ove aktivnosti je ovej aurirani i dopunjeni vodi za razvijanje stratekog plana za gradove ili optine. Ove smernice su prvenstveno namenjene optinskom osoblju.

Ovaj vodi daje odgovore na tri osnovna pitanja:1. ta je Strateki plan i zato je potreban optini?2. Ko bi sve trebalo da bude ukljuen u izradu plana?3. ta podrazumeva proces izrade plana?


1. TA JE STRATEKI PLAN I ZATO JE POTREBAN OPTINI?

1.1 Svrha Stratekog plana

Strateki plan optine je praktian plan koji e pomoi optini da organizuje i razvije svoje aktivnosti. Detaljnija defi nicija je: strateki plan u optini je planski dokument koji sadri odreeni broj stratekih ciljeva. On daje smernice aktivnostima za razvoj optine u datom vremenskom periodu (normalno 3 do 5 godina) i odreuje smer, prioritete, akcije i odgovornosti za implementaciju. On je fokusiran na akciju, t.j., usredsreen je na implementaciju.

Dobra strategija treba da bude:

bazirana na jasnom razumevanju aktuelne situacije u optini i potrebi za razvojem; relevantna i jasno defi nisana; da ukljui ljude i organizacije izvan optine t.j. bazirana na stvarnom partnerstvu; logiki dosledna i konzistentna; izvodljiva i realna; da izvri stvaran uticaj na razvojne procese u optini; da omogui primenu monitoringa, stvori osnovu za odgovornost i transparentnost i

omogui izmene (t.j. bude dovoljno fl eksibilna); dovoljno iroka da obuhvati glavna pitanja razvoja; strategija za razvoj optine a ne samo strategija za optinsku upravu; autentina/jedinstvena (t.j. da ne bude plagijat nekih drugih strategija) i da odraava

lokalno stanje i lokalne ideje o razvoju; razumljiva za iru javnost i atraktivno smiljena.

Koristi koje e optina imati od optinske strategije su sledee:

poboljanje iskorienja resursa; pomo optini da uini promenu i od osnovnog pruaoca usluga postane katalizator

promena; obezbeenje katalizatora za graenje lokalnog partnerstva ime e se osigurati vea

transparentnost, odgovornost i posveenost u optini; zadovoljenje spoljnih zahteva i poveanje mogunosti za privlaenja sredstava.


Strateki plan e biti izraen za nekoliko meseci, obino 8 do 12, i ukljuivae proces koji je u ovom dokumentu podeljen u 8 faza, koje su dalje podeljene na odreene aktivnosti (vidi deo 4 nie). Ovaj proces se jednostavno moe sumirati na sledei nain:

Priprema (Deo 3 - Faza 1 dalje u tekstu) ukljuivanje poetnih radionica i uspostavljanje radnih grupa koje usmeravaju proces;

Sakupljanje / Analiza informacija (Faze 2 i 3) sakupljanje i analiza informacija; Izrada strategije (Faze 5, 6, 7) razvoj vizije, ciljeva i akcionog plana; Zavretak (Faza 8) zavretak dokumenta i usvajanje od strane predsednika optine i

optinskog saveta posle ega sledi implementacija.

1.2 Kako izgleda Strateki plan?

Na poetku procesa svim uesnicima treba da bude jasno kakva se vrsta dokumenta izrauje. Postoje tri glavna dela strategije analiza (gde smo sada?), ciljevi (gde elimo da idemo?) i akcioni plan, koji navodi odgovornosti za implementaciju (kako emo stii tamo?). Dve kljune stvari su: prvo, strategija e biti jasnija ako ukljuuje opis procesa njene izrade i, drugo, strategija bi trebalo da budu kratka i jednostavna sa to vie detaljnog materijala koji se stavlja u anekse.

Ovo je nacrt predloenog formata za strategiju (potpuna verzija je u delu 4.4 nie):

11. 1. Pregled aktivnostiPregled aktivnosti12. 2. UvodUvod13. 3. Profi l optineProfi l optine 14. 4. Problemi / TrendoviProblemi / Trendovi istaknuti u toku faze prikupljanja / analize informacija istaknuti u toku faze prikupljanja / analize informacija 15. 5. Rezultati SWOT AnalizeRezultati SWOT Analize (vidi deo 4.2. dalje u tekstu radi detalja SWOT analize) (vidi deo 4.2. dalje u tekstu radi detalja SWOT analize)16. 6. Vizija, CiljeviVizija, Ciljevi17. Vizija 7. Vizija 18. Strateki ciljevi, prioriteti, detaljni ciljevi 8. Strateki ciljevi, prioriteti, detaljni ciljevi 19. 9. Akcioni PlanAkcioni Plan (u formi tabele) (u formi tabele)10. 10. Opis procesa implementacijeOpis procesa implementacije 11. 11. DodatakDodatak sve prikupljene informacije sve prikupljene informacije


2. KO BI TREBALO DA BUDE UKLJUEN U IZRADU STRATEGIJE?

Osoblje optinske uprave trebalo bi da prui administrativnu podrku za izradu optinske strategije. Grupe koje imaju udela u izradi strategije dolaze iz razliitih sredina a ine ih predstavnici optinske uprave, kompanija, NVO, druge dravne organizacije, itd. Prvi korak je identifi kovati ljude koji e preuzeti raznovrsne odgovornosti, ukratko ih informisati i ustanoviti neophodne grupe.

Grupe i pojedinci koji e biti ukljueni u strategiju su sledei:

1. Facilitator, ija je uloga da pomogne proces, upuuje uesnike, bavi se problemima koji prete procesu, odrava aktivnost i motivaciju drugih uesnika. Facilitator moe da bude lan osoblja optine, koji ima odgovarajue vetine, ili je to odgovarajua osoba iz partnerske organizacije, ili spoljni konsultant. Detaljnije, uloga facilitatora je:

da olaka proces, tj. da podstie ljude da razmiljaju i omogui da oni sami rade posao; da u poetku predlae okvir i uputstva za rad; da predstavi iskustvo, najbolju praksu, teoretsko znanje kada je to naophodno; da sugerie pravila postupaka, prui smernice za prikupljanje i analizu informacija; da obezbedi (bar u poetku) raspored i uestvuje (pomogne) u podeli zadataka; da pregledava pripremljene materijale; da prui pomo u izradi zavrnog nacrta strategije; da trai miljenja i zakljuke uesnika (kroz postavljanje pitanja, davanje primera, teorije)..

2. Koordinator, koji e biti iz redova optinske uprave, i bie na takvom poloaju da moe da ima direktan kontakt sa efovima odeljenja i predsednikom optine (gradonaelnikom) i koji bi trebalo da ima solidno iskustvo u radu optine. Uloga koordinatora je da organizuje sastanke, to ukljuuje pisanje poziva, sastavljanje dnevnog reda, zapisnika, izradu dokumenata koji e initi plan, praenje napretka, itd.

3. Inicijativna grupa (IG) e imati obimnu ulogu u razvoju strategije. Njom e predsedavati gradonaelnik i bie sastavljena od iskusnih ljudi iz optinske administracije i izvan nje. Generalno gledno, inicijativna grupa e nadgledati radne grupe i ustanoviti Plan monitoringa i evaluacije strategije. Ona nee imati detaljno odreenu ulogu.

10

VODI ZA STRATEKO PLANIRANJE ZA GRADOVE I OPTINE

4. Radne grupe (RG), koje e biti podeljene po glavnim predmetnim oblastima, obuhvaene strategijom (npr. socijalna pitanja, ekonomija, ivotna sredina, itd.) lanovi grupa e biti iz optine i drugih znaajnih organizacija. Kao to samo ime kazuje, njihova uloga e biti razvijanje delova strategije koje pokriva njihova predmetna oblast, ukljuujui prikupljanje informacija (vidi korak 2) to znai da e biti dosta posla koji e morati da dele lanovi grupa. Bie ukupno 3 do 4 grupe. Ako grupa ima manje od 6 lanova, bie teko ostvariti napredak. Najbolje bi bilo da ih ima izmeu 10 i 12.

Svaka RG bi trebalo da ima jasan projektni zadatak (opis posla) i pisana pravila procedure, koja priprema IG kako bi svi lanovi RG od poetka razumeli ulogu koja im je dodeljena. Pravila procedure pokrivala bi u najmanju ruku sledee:

Uestalost i duinu sastanaka Predsedavanje i voenje zapisnika Jasne projektne zadatke uglavnom se odnose na rezultat Jasan vremenski plan do kraja procesa izrade strategije Pravila o poverljivosti (uvanju tajne) Zapisnike sa sastanaka i izvetavanje IG.

RU radu radne grupe bi moda trebalo da uestvuje svako ko to eli, a lanove radnih grupa ne bi trebalo esto menjati, kako bi se obezbedio kontinuitet. Svaka radna grupa e raditi zasebno ali e naravno imati redovne zajednike sastake sa ostalim grupama kako bi se osigurao meu-sektorski pristup.

Na osnovu iskustva MIR2 programa, podela odgovornosti izmeu radnih grupa e najverovatnije biti sledea:

4.1. Grupa za privredu i poljoprivredu - Ona e obuhvatiti sva pitanja koja se odnose na sve vrste privrednih delatnosti, ukljuujui velike kompanije, privatizaciju, strana ulaganja, MSP i organizacije koje podravaju biznis. Ova grupa ukljuuje i poljoprivredu, kao jednu privrednu oblast, mada bi se moda bolje radilo kada bi se ustanovila posebna grupa za poljoprivredu. lanovi ove grupe bi trebalo da budu: pojedinci, predstavnici veih preduzea; organizacije koje predstavljaju mali biznis (kao to su privredne komore i udruenja MSP); predstavnici organizacija koje podravaju biznis (posebno banke); optinsko osoblje koje je zainteresovano za privredu (ukljuujui osoblje ukljueno u

urbano planiranje); organizacije koje se bave zapoljavanjem i obukama za posao (posebno sluba zapolja-

vanja - trite rada); sindikati; organizacije koje predstavljaju poljoprivredne proizvoae, organizacije koje su ukljuene

u poljoprivredu (ukljuujui optinu); Individualni poljoprivrednie proizvoai (ako je mogue).Bilo bi dobro da (posebno u veim optinama) postoje posebne radne grupe za poljoprivredu i privredu.

11


4.2. Grupa za infrastrukturu i ivotnu sredinu - Bavie se svim aspektima fi zike infrastrukture (ukljuujui komunikacije, kao to su putevi, eleznica, telekomunikacije, vodosnabdevanje, kanalizacija struja, gas), ivotne sredine (ukljuujui zatitu sredine), a bilo bi idealno da u ovoj grupi uzmu uee predstavnici svih javno-komunalnih preduzea kao i druge organizacije koje se bave ovim problemima, kao to su NVO.

4.3. Grupa za socijalna pitanja, zdravstvo i obrazovanje - Ova grupa e se baviti svim socijalnim pitanjima (ukljuujui etnike manjine, socijalne probleme), obrazovanje, kulturu i sport. Ovo e verovatno biti grupa koja e se baviti mnogim bitnim pitanjima koja nisu obuhvaena radom drugih grupa. lanovi ove grupe e biti:

Organizacije koje pruaju socijalne usluge; Organizacije koje upravljaju zdravstvenim, obrazovanim, kulturnim i sportskim objektima; NVO; Idealno bi bilo da se u ovu grupu, kao i u grupu za privredu i poljoprivredu ukljui Trite

rada.Neke organizacije bi zaista trebalo da budu ukljuene u sve radne grupe. Posebno je vano da se u rad svih radnih grupa ukljue lokalni predstavnici, to podrazumeva i predstavnike mesnih zajednica ili lice u optinskoj administraciji odgovorno za mesne zajednice.

4.4. Ostale kljune zainteresovane grupe (stejkeholderi) - Stejkholderi se defi niu kao zainteresovane grupe koje mogu da izvre znaajan uticaj ili zainteresovane grupe na koje e strategija imati znaajan uticaj. Mnogi njihovi predstavnici e biti ukljueni u rad Inicijativne grupe i radnih grupa to podrazumeva skuptinu optine, optinski savet, glavne linosti iz politikih partija, predstavnike drutvenih grupa, lokalne predstavnike dravnih kancelarija. Neophodno je neformalno konsultovati one koji nisu u inicijativnoj i radnim grupama. Neki od njih su sutinski vani na primer, od optinske skuptine e se zahtevati da odobri strategiju. Zbog kljune uloge koju optinski savet ima u upravljanju, vano je informisati i ukljuiti njegove lanove. Mediji su zainteresovane grupe od sutinskog znaaja oni treba da budu ukljueni u itav proces, uz direktno konsultovanje sa optinom. Rad s medijima zahteva dunu panju!

4.5. Spoljni strunjaci (eksperti) mogu biti angaovani od strane optine kako bi pomogli u izradi Strategije. Oni se mogu fi nansirati iz optinskog budeta ili iz drugih donatorskih projekata. Iako nije neophodno angaovati spoljne strunjake u izradi dobrog stratekog plana, to ipak ima svoje prednosti jer e konsultant:

imati vremena da se posveti dodatnim zadacima koji se zahtevaju; koristie neophodne vetine koje su potrebne za rad po pitanjima koja su uglavnom

nepoznata u vezi stratekog planiranja; obezbedie objektivan i kritiki pristup.Bilo bi idealno da ti strunjaci budu konsultanti za opte strateko planiranje ali i sektorski strunjaci i iskusni facilitatori. Verovatno e biti korisno da sektorski eksperti, na primer, iz oblasti poljoprivrede (ukljuujui i politiku), za podrku MSP, privatizaciju, infrastrukturu, itd, uzmu uee u kljunim fazama izrade strategije, naroito tokom analize prikupljenih informacija.

12


Kako izvui najbolje od konsultanata

Ukoliko optina i njeni partneri angauju konsultante za pomo u procesu stratekog planiranja ili pak samo radi savetovanja u vezi odreenih sektora, ona mora propisno da kontrolie njihov rad; u suprotnom, nee biti korisnih rezultata. Najvei rizik moe biti da konsultanti prikupe potrebne podatke i napiu strategiju bez bilo kakvog doprinosa od strane optine, to bi verovatno dalo strategiju koja nije realna. Organizacija koja angauje konsultanta moe da izbegne ovaj problem tako to epreduzeti sledee korake:

1. Odluiti unapred o tome ta se eli da konsultant uradi i precizirati te zadatke u dokumentu (obino se taj dokument naziva Projektni zadatak (TOR). Ukoliko je neophodno, potraite savet od ljudi koji imaju iskustva u radu na projektima, koji e vam pomoi da napiete projektni zadatak - TOR.

2. Obaviti tendersku proceduru i traiti od svakog kandidata da kae kako e obavljati posao u skladu sa opisom posla, sem ako konsultantski posao nije malog obima.

3. Osigurati da konsultanti rade sa IG i RG i daju savete o strategiji, a ne da rade posao umesto grupa. (Ako konsultanti prave nacrt bilo koje strategije, RG bi trebalo da kontroliu ovaj proces.)

4. Obezbediti komentare od uesnika u izradi strategije (posebno radnih grupa) i odravati redovne sastanke sa konsultantom kako bi mu preneli komentare uesnika i smernice, tako da on bude siguran koji su njegovi zadaci.

13


3. KOJI JE PROCES IZRADE STRATEKOG PLANA?

Ovo je glavni deo vodia. On opisuje proces izrade plana. Sastoji se iz 8 faza, od kojih bi svaka trebalo da traje mesec dana ili neto vie, tako da bi izrada plana trebalo da traje od 8 do 12 meseci. Svaka faza je podeljena na odreene aktivnosti.

3.1 PripremaOvo je poetni proces kojim se obezbeuje posveenost i razumevanje onog to strategija pred-stavlja i koji su resursi potrebni da bi se posao zavrio.

FAZA 1: ZAPOINJANJE PROCESA FORMIRANJE GRUPA (1. MESEC)Prva faza je zapoinjanje procesa izrade SP. Ona se moe podeliti na sledee aktivnosti:

Aktivnosti

1. Predsednik optine i skuptina optine se politiki obavezuju da izrade SP. SP nije politiki dokument, mada jeste obaveza politiara da ga donesu;

2. Optina odreuje odgovarajuu osobu za facilitatora (pogledajte prethodno). Ova osoba e potom morati da preuzme dalje vostvo u nastavku procesa;

3. Odreivanje odgovarajuih kandidata za ulogu koordinatora i konsultovanje predsednika optine u vezi toga. Koordinator treba da bude podran od strane tima kljunih ljudi u optini, koji imaju aktivnu ulogu u procesu (odgovoran: facilitator);

4. Odreivanje kljunih stejkholdera (odgovorni: facilitator i koordinator);

5. Sa predsednikom optine dogovoriti lanove Inicijativne grupe i ugovoriti inicijalni sastanak (odgovorni: koordinator i facilitator). Na ovom sastanku treba da se:

Potvrdi imenovanje Koordinatora; Odlui o tome koje e radne grupe pokrivati odreene oblasti i odrediti projektne

zadatke za RG; Obavesti o lanovima RG; Obezbedi uputstva za RG u vezi prikupljanja informacija; Pregledaju postojee strategije i druga relevantna dokumenta; Odredi vremenski okvir za proces; Ustanovi sistem monitoringa i evaluacije strategije (pogledajte Dodatak A kao primer).

14


6. Odreivanje moguih lanova RG ovo podrazumeva konsultovanje glavnih izvora infor-macija (predsednik optine, optinsko osoblje, itd) o tome koje su kljune organizacije i uticajni ljudi unutar tih organizacija (koordinator sa facilitatorom);

7. Poseta moguim lanovima RG kako bi ih animirali da se ukljue u rad grupa. Velike kompanije (posebno strani investitori) mogu takoe da se kontaktiraju radi mogueg fi nansiranja strategije (koordinator sa facilitatorom);

8. Osigurati da optinska skuptina imenuje Koordinatora i drugo kljuno osoblje;

9. Osigurati da optinska skuptina (koja treba da odobri strategiju) razume i podri proces. To e podrazumevati razgovore o problemima sa predsednikom optine i vodeim lanovima Skuptine (predsednik optine, koordinator);

10. Odrati inicijalne radionice kako bi se kljunim uesnicima objasnila svrha, vrednost i opta metodologija stratekog planiranja, mogui sadraj strategije i proces njene izrade. Radionicu bi trebalo da vodi neko sa iskustvom iz oblasti optinskog stratekog planiranja, uz pomo facilitatora (koordinator i facilitator);

11. Pruiti pomo (facilitirati) na poetnim sastancima RG kako bi se obezbedila saglasnost o odgovornostima lanova, rasporedu, davanju odgovora na osnovna pitanja, predstavljanju procesa prikupljanja informacija i usmeravanju tokom procesa prikupljanja informacija (koordinator sa facilitatorom);

12. I na kraju ono to je vrlo vano obezbediti obuku za lanove radnih grupa na temu stratekog planiranja. Ova aktivnost bi trebalo da zapone u 1. mesecu, ali e se nastaviti kroz itav proces. Moda e biti potrebno angaovati spoljne konsultante ili trenere (facilitator, koordinator).

3.2. Prikupljanje i analiza informacija

Da bi strategija bila korisna ona mora da se zasniva na odgovarajuoj situacionoj analizi, koja se pak bazira na podacima i informacijama. Ovaj proces mora da bude detaljno odraen.

15


FAZA 2: PRIKUPLJANJE INFORMACIJA (2. MESEC)

Sledea faza je prikupljanje informacija koje su neophodne da bi se izradio SP. Ovo je najtei deo procesa. Potekoe mogu nastati iz sledeih razloga:

Potrebno je puno rada, posebno lanova radnih grupa, naroito u poetnoj fazi procesa gde moda jo uvek ne postoji dovoljno razumevanje i posveenost procesu planiranja;

Komplikovan je ne samo proces odreivanja i pristupa izvorima informacija, ve i njihovo ugraivanje u koristan dokument.

Ovo je takoe proces koji zahteva najvie vremena - verovatno i due od mesec dana. Vrste informacija koje treba prikupiti su sledee:

Informacije o samoj optini (pogledajte u nastavku za detalje); Informacije o potrebama obuka i razvoja u organizacijama koje e implementirati SP; Informacije iz strategija na viim nivoima vlasti, tj. regionalnih i nacionalnih strategija. Njih

bi trebalo detaljno prouiti i gde je to izvodljivo, koristiti kao izvor optinskih strategija.

Ukoliko ima vremena u ovoj fazi, takoe bi bilo korisno zapoeti prikupljanje informacija o izvorima fi nansiranja aktivnosti u okviru strategije potraite detalje u nastavku u fazi 5.

Glavne aktivnosti su sledee:

1. Odrediti projektni zadatak (opis posla) za prikupljanje informacija i dodeliti zadatak prikupljanja informacija odgovarajuoj RG (predloeni predmet i plan dela o detaljnom prikupljanju informacija, koji takoe predstavlja Dodatak uz Strategiju, nalazi se u Dodatku B (IG).

2. RG se sastaju kako bi podelile zadatke prikupljanja informacija lanovima (RG).

3. lanovi RG prikupljaju informacije (RG uz pomo koordinatora i facilitatora).

4. Osim toga, trebalo bi prikupiti informacije o potrebnim obukama i jaanju kapciteta u organizacijama kao to je optina, koja ima kljunu ulogu u izradi strategije, posebno zato to potrebe optine treba da se nau u stratekom planu. Optina treba da odredi potrebe preko interne radne grupe (ukljuujui i Facilitatora, kako bi obezbedila dobru komunikaciju), koja uvodi svoje preporuke u proces prikupljanja informacija poto e potrebe organizacija koje uestvuju u izradu strategije predstavljati sutinske informacije. (RG).

5. Utvrditi (ako je to neophodno) da li su velike kompanije u optini voljne da obezbede resurse za izradu strategije. (koordinator, facilitator, predsednik optine).

6. Izvestiti IG i RG o moguim izvorima fi nansiranja (koordinator).

16


Uputstvo za prikupljanje informacija

Svrha Odeljka za prikupljanje i analizu informacija za strategiju je da se razjasne potrebe i problemi on daje sliku situacije u kojoj se nalazi optina.

Vei deo informacija e doi iz sledeih izvora:

iz same optine; iz drugih planova (kao to je Regionalna strategija RSEDP); iz drugih optinskih organizacija; iz publikovanih izvora; iz okrunih i republikih organa vlasti; iz drugih dravnih i meunarodnih izvora.

Informacije moraju da budu potpune u odnosu na ciljeve strategije. One bi trebalo da obuhvate podatke o lokaciji, ivotnoj sredini, ekonomiji, tritu radne snage, infrastrukturi, lokalnim resursima i potencijalima, stanovnitvu / organizacijama, i demografske podatke relevantne za razvoj. Sutina kod prikupljanja informacija je u sledeem:

Selektivnost u odnosu na trokove i koristi. Informacije moraju da budu relevantne, shodno defi nisanim kriterijumima, i ne suvie akademske prikupljanje previe informacija e dovesti do konfuzije;

Informacije znae soft (meke) podatke, kao to su miljenja, namere i odluke kao i injenine i numerike podatke;

Trebalo bi koristiti sekundarne izvore pre nego to se pree na primarne; Izvore informacija i tehnike prikupljanja informacija bi trebalo paljivo odabrati; Trebalo bi izraditi plan za prikupljanje informacija; Ako je neke informacije teko prikupiti, (npr., iz nacionalnih javnih slubi), trebalo

bi razmotriti da li ima svrhe prikupljati ih;

Praznine u raspoloivim informacijama mogu se nadomestiti putem konsultacija i konkretnih istraivanja, ukljuujui upitnike;

Bie potrebno da se za neke nacionalne i meunarodne informacije obezbedi kontekst od izuzetnog znaaja e biti postojanje svesti o svim nacionalnim i dravnim politikama ili planovima sa kojima optinski strateki plan mora da bude u saglasnosti.

17


FAZA 3: ANALIZA PODATAKA, UKLJUUJUI SWOT ANALIZU (3. MESEC)

Sledea faza je korienje prikupljenih podataka, ne radi dobijanja spiska injenica, ve zakljuaka o potrebama/potencijalima/mogunostima, itd. koji e ukazati na postavljene ciljeve. Kljune stavke za analizu su sledee:

Mora se ustanoviti znaenje podataka da li je opisana situacija dobra ili loa? Uporeivanja i relativni pokazatelji (npr. procenat nezaposlenosti) su korisni;

Trebalo bi identifi kovati razlike unutar optine; Trebalo bi utvrditi promene nastale tokom vremena; Trebalo bi identifi kovati meusektorska pitanja; Trebalo bi koristiti prethodna iskustva; Analiza bi trebalo da bude tana i realna (t.j. ne optimistika); Trebalo bi napraviti jasnu razliku izmeu lokalnih i nacionalnih pitanja; Od sutinske vanosti je identifi kovati nacionalne planove ili politike sa kojima optinski

strateki plan mora da bude usaglaen.

Najbolji nain da se obezbedi da analiza obuhvati sva pitanja koja se pojavljuju u podacima je da se koriste analitiki alati, od kojih je najbolji SWOT analiza (Prednosti, Slabosti, Mogunosti, Pretnje). Facilitator i koordinator bi trebalo da navedu svaku RG da uradi SWOT analizu u ovoj fazi.

SWOT Analiza

PREDNOSTI - na koje se treba nadograditi

UNUTRANJI FAKTORI - Pozitivne stvari koje dobro funkcioniu

SLABOSTI - koje treba popraviti ili na njima raditi

UNUTRANJI FAKTORI - Negativne stvari koje ne funkcioniu dobro ili bi ih trebalo popraviti

MOGUNOSTI - koje treba iskoristiti

SPOLJNI FAKTORI - Mogunosti da se nadograde prednosti ili prevaziu slabosti

PRETNJE - koje treba izbegavati ili razmatrati

SPOLJNI FAKTORI - Ogranienja koja smanjuju mogunosti rasta ili promene

- Obratite panju na to da je tipina greka kod SWOT analize u tome to postoji konfuzija izmeu mogunosti i elja i izmeu pretnji i problema!

18


Glavne aktivnosti su sledee:

1. Svaka RG se ponovo sastaje radi analiziranja podataka i pravljenja nacrta informacionog dela strategije, koji je relevantan za njihovu grupu. Kao deo ovog procesa, ako je mogue, trebalo bi potraiti savete spoljnih strunjaka u posebnim sektorima, o kompleksnim tehnikim i pitanjima politike koja bi mogla da budu relevantna za strategiju. Ovo bi verovatno moglo da bude vrlo vano u delu koji se odnosi na poljoprivredu. (RG)

2. Sve RG (ili neki njihovi lanovi) imaju zajedniki sastanak radi dovravanja informacionog dela strategije. (RG) Ovo je u sutini kratak pregled celokupnog odeljka o informacijama koji e se pojaviti u dodatku uz strategju. Dodatak B uz ovaj dokument daje pregled potrebnih informacija. Informativni deo u glavnom tekstu strategije trebalo bi da prati iste naslove, ali bi trebao da bude mnogo krai, moda 5 ili 6 stranica, uz iznoenje kljunih injenica i problema. Treba ukratko dati kljune injenice koje sadre vane trendove/promene. (Primeri vanih trendova su poveanje nezaposlenosti, smanjenje broja stanovnika.) Iza toga bi trebalo navesti glavna pitanja/probleme, od kojih e mnogi proizii iz SWOT analize. Vano je navesti injenice odvojeno od pitanja/problema.

3. IG odobrava informativni deo strategije (IG).

Konano, u ovoj fazi, cilj informativnog dela je da pomogne IG i RG u sledeem koraku izrade strategije formulisanju ciljeva. injenice i analiza treba da pomognu u ukazivanju na kljune ciljeve. Nije vano da li informativni deo (ukljuujui i detaljan dodatak uz strategiju) nema kona-nu formu u ovoj fazi. On ne mora da ima konanu formu do izrade fi nalnog teksta SP. Ono to je sutinski vano jeste da su u ovoj fazi identifi kovana vana pitanja kojima bi strategija trebalo da se bavi.

3.3. Graenje Strategije

U ovoj fazi, poinje rad na izradi realnog stratekog dokumenta, baziranog na informacijama i analizi iz informativnog dela. Sr strategije predstavlja niz ciljeva koji progresivno postaju sve detaljniji, i konano prerastaju u detaljan akcioni plan. Postoji 3 nivoa ciljeva: strateki ciljevi, prioriteti i specifi ni ciljevi (proces kreiranja ovih ciljeva opisan je u nastavku, u fazama 4, 5 i 6). Facilitator ovo treba da razume u potpunosti i da bude u stanju da kljune elemente jednostavno predstavi RG.

LogikaModel stratekih ciljeva, prioriteta, specifi nih ciljeva, i konano, akcionog plana, je logian i hijerarhijski. Vii ciljevi moraju logino da vode ka niim ciljevima a nii ciljevi moraju da doprinesu postizanju viih ciljeva. Na primer, ako postoji strateki cilj Oivljavanje lokalne ekonomije iznalaenjem novih mogunosti, radi zadovoljenja marketinkih trendova, i istovremenog obezbeivanja zapoljavanja ugroenih grupa, sve to u skladu sa principima odrivog razvoja, koji ima za prioritet Razviti trino orijentisanu poljoprivredu u proizvodnim oblastima, koja moe da

19


dovede do trinog profi ta ovo ima smisla da je prioritet izveden iz stratekog cilja i doprinosi njegovom postizanju. Ako postoji prioritet Razviti proizvodnju mrkog uglja, on logiki nije izveden iz stratekog cilja i ne predstavlja doprinos njegovom ostvarenju jer je u suprotnosti sa zahtevom za principima odrivog razvoja.

to je vie mogue, prioriteti i specifi ni ciljevi u okviru svakog stratekog cilja trebalo bi da dopunjuju i podravaju prioritete u okviru ovih stratekih ciljeva.

Hijerarhijska struktura ova tri nivoa ciljeva najbolje je ilustrovana ovom emom:

Kao to se vidi na emi, postoji relativno mali broj vrlo optih stratekih ciljeva (moda izmeu 3 i 6) koji odreuju kljune teme strategije. Detaljnije ciljeve (prioritete i specifi ne ciljeve) trebalo bi izvoditi iz njih.

KonzistentnostSvi strateki ciljevi, prioriteti i specifi ni ciljevi moraju da budu u uzajamnoj saglasnosti na primer, ako vam je prioritet da razvijete vrstu zapoljavanja gde manje obrazovani nemaju pristup, to je u suprotnosti sa stratekim ciljem koji se odnosi na to da svim graanima treba pruiti jednake anse ukoliko ne postoji drugi prioritet koji se odnosi na zapoljavanje kome imaju pristup manje obrazovana lica tako da je prilino komplikovano proceniti da li postoje stvarne suprotnosti u strategiji sve prioritete i strateke ciljeve treba zajedno razmatrati. Ovo je posao koji treba da odradi IG posle sastanka radnih grupa zato to radne grupe nemaju kompletnu sliku.

Strateki cilj 1Oiveti lokalnu ekonomiju...Strateki cilj 1Oiveti lokalnu ekonomiju...

Prioritet 1.1Razviti trino orijentisanu poljoprivredu

Prioritet 1.1Razviti trino orijentisanu poljoprivredu

Prioritet 1.2Prioritet 1.2 Prioritet 1.3Prioritet 1.3

Specifi ni cilj 1.1.1Poboljati seoske puteve kao pomo razvoju poljoprivrede

Specifi ni cilj 1.1.1Poboljati seoske puteve kao pomo razvoju poljoprivrede

Specifi ni cilj 1.1.2Obuka za 200 poljoprivrednih proizvoaa

Specifi ni cilj 1.1.2Obuka za 200 poljoprivrednih proizvoaa

Specifi ni cilj 1.1.3Specifi ni cilj 1.1.3

DETALJAN AKCIONI PLANDETALJAN AKCIONI PLAN

20


Relevantnost

Ciljevi moraju da budu relevantni za datu situaciju (stanje). To jest, oni moraju da budu nain za bavljenje pitanjima i problemima u toj oblasti, a ne da se stvaraju iz nekih drugih razloga, na primer, ne bi trebalo da bude cilj potroiti puno sredstava na vodnu infrastrukturu samo da bi se sauvala radna mesta u javnom preduzeu za vode cilj bi trebalo da potekne iz identifi kovanih potreba. To znai da bi prioriteti i ciljevi trebalo da proizilaze iz onog to se nalazi u informativnom delu strategije. Ako se predloi prioritet ili cilj koji se ne odnosi na informativni deo, tada RG treba da se zadovolji injenicom da je isti nastao iz stvarne potrebe koja je izostavljena u informativnom delu i tada opis takve potrebe treba dodati tom delu.

Ako prioriteti i specifi ni ciljevi proizilaze iz informativnog dela (pa samim tim i iz stratekih ciljeva) onda ih ne treba formulisati da bi se opravdale postojee projektne ideje. Projekti bi trebalo da proisteknu iz specifi nih ciljeva, koji potiu iz prioriteta, itd. U ovoj fazi, lanovi RG ne bi trebalo da razmatraju pojedinane projekte to e doi kasnije kada se izradi akcioni plan.

Odreivanje prioriteta

Strategije se koncentriu na pravljenje izbora i odreivanje prioriteta one su usmerene na one aktivnosti koje su najznaajnije ili imaju najvie izgleda da postignu uspeh. Prioritet je naziv za vrstu ciljeva (drugi nivo u ovoj hijerarhiji) koji zaista postavljaju prioritete, pri emu moraju biti dovoljno specifi ni u navoenju da e se sredstva koristiti za neke stvari a NE za neke druge. Na primer, prioritet se moe formulisati na sledei nain: Razviti programe infrastrukture za ona sela gde postoji verovatnoa da se u njima zadrati radno sposobna populacija i u kojima se realno mogu otvoriti nova radna mesta ili sauvati stara. Ovo znai da se NEE troiti na infrastrukturu u drugim selima.

Realnost

Svi ciljevi moraju da budu realni, u smislu da je izvodljivo njihovo sprovoenje i mogue njihovo fi nansiranje zato je vano uraditi analizu izvora fi nansiranja raspoloivih na lokalnom, nacionalnom i meunarodnom nivou.

Specifi nost

Prioriteti, a naroito specifi ni ciljevi trebalo bi da budu dovoljno specifi ni kako bi moglo da se odredi da li su se ostvarili. Bilo bi poeljno da se specifi ni ciljevi odrede (kvantifi kuju) u izvesnom obimu, npr. Izraditi program izgradnje puteva tako da 90% sela do kojih se moe doi dobiju adekvatne prilaze putevima u naredne 3 godine.

Kako bi trebalo da izgledaju strateki ciljevi?

Oni ne treba da budu toliko opti da bi njihova primena bila mogua u bilo kojoj optini na svetu oni treba da se odnose na pitanja koja su karakteristina za optinu koja izrauje strategiju. Meutim, oni ne treba da budu isuvie specifi ni strateki ciljevi znae postavljanje opteg pravca, a ne davanje detaljnih uputstava.

21


Koliko prioriteta i specifi nih ciljeva?

Na ovo pitanje nema izriitog odgovora ako ima isuvie malo prioriteta i specifi nih ciljeva, strategija se nee baviti svim kompleksnim pitanjima koja postoje. Ako ih ima isuvie mnogo, strategija e biti isuvie komplikovana za implementaciju. Moda bi trebalo da se nau oko 3 prioriteta po jednom stratekom cilju i 3 specifi na cilja po jednom prioritetu ali moe da bude razliit broj za razliite strateke ciljeve.

Kako bi trebalo da izgledaju prioriteti i specifi ni ciljevi?Prioriteti su na sredini puta izmeu vrlo optih stratekih ciljeva i detaljnijih specifi nih ciljeva. Prema tome, oni ne bi trebalo da budu toliko opti da ne dodaju nita stratekim ciljevima , niti toliko specifi ni da specifi ni ciljevi postanu nepotrebni.Specifi ni ciljevi trebalo bi da budu detaljni, i to je vie mogue odreeni (kvantifi kovani). Oni bi trebalo da formiraju kriterijum na osnovu kog e biti mogue procenjivati projekat, ali sami po sebi, oni ne smeju biti toliko detaljni da, ustvari, predstavljaju projekte. Predlagai projekata trebalo bi da budu u stanju da pregledaju specifi ne ciljeve i odlue o tome da li se njihovi predloeni projekti uklapaju u strategiju, ili to nije sluaj.Prioriteti za svaki strateki cilj treba da obuhvate sva vana pitanja koja se odnose na onaj cilj koji proizilazi iz informativnog dela. Prioritete je potrebno zajedniki pregledati kako bi bili sigurni da vana pitanja ne nedostaju. Isto tako, specifi ni ciljevi bi trebalo da se bave svim vanim pitanjima iz onog prioriteta iz kog su izvedeni.

Treba da postoji ravnotea izmeu hard (trajnih) i soft (privremenih) projekata. Verovatno e postojati tendencija koncentrisanja na ono to je blisko infrastruktura, radije nego na soft aktivnosti, koje su jednako vane, kao to je obuka.Ciljevi u strategiji e se uglavnom odnositi na pitanja koja su izvan organizacija koje implementiraju strategiju, ali e biti potrebne promene unutar ovih organizacija kako bi se osiguralo da strategija ima efekta. Tako bi trebalo ukljuiti ciljeve u vezi obuke i razvoja, ako su na primer optinskom osoblju potrebne vee vetine u implementaciji strategije. Ovakvi ciljevi bi trebalo da se odnose na potrebe optina koje su identifi kovane prikupljanjem i analizom informacija (Faze 2 i 3).

22


FAZA 4: IZJAVA O VIZIJI I STRATEKI CILJEVI (4. MESEC)

Posao obavljen tokom faze 4 sastoji se iz dva dela:

1. Kreiranje izjave o viziji - Ovo je vrlo ktratka reenica koja sumira osnovni pravac strategije. Ona nastaje u grupnoj diskusiji - i njena glavna vrednost ogleda se pre u procesu okupljanja grupe kljunih partnera koji razmatraju kljuna pitanja za strategiju nego u samim reima u konanoj izjavi! Primeri izjava vizije su:Vranje, moderan grad u Evropskoj Uniji.Uinimo da optina Lebane postane poeljno mesto za razvoj biznisa i stvorimo povoljne uslove za razvoj ljudi.

2. Formulisanje stratekih ciljeva - Iskustvo pokazuje da RG ele da isuvie brzo preu na detalje - u krajnjem sluaju, one ele da vide stvarne projekte pred sobom. Prema tome, verovatno e biti pritiska od strane radnih grupa da se strateki ciljevi predvide sa isuvie mnogo detalja. Treba im se objasniti da detalji dolaze kasnije. Primeri stratekih ciljeva su:Unaprediti ivotne i radne uslove obnavljanjem i razvojem infrastrukture i zatitom ivotne sredine.Osigurati da svi graani imaju jednake anse i mogunosti da uestvuju u ekonomskom i drutvenom razvoju optine Leskovac.

Radionica i sastanci (pogledajte u nastavku), potrebni da bi se formulisali strateki ciljevi, treba da se fokusiraju na ono to je mogue i realno. Ovo je vreme za proveru realnosti! Osnovno pitanje koje treba postaviti o idejama je ta mi stvarno moemo da uinimo? i ta mi realno moemo da oekujemo da drugi uine?

Aktivnosti:1. Organizovati radionicu za IG i sve radne grupe zajedno. Uesnici bi trebalo da razmene

ideje (tzv. brainstorming) kako bi formulisali izjavu o viziji , a zatim, identifi kovali vana, opta pitanja koja e se nai u stratekim ciljevima (iji e se nacrt kasnije dati detaljno). Radionicu treba da vodi neko sa iskustvom u oblasti optinskog stratekog planiranja uz podrku facilitatora.

2. RG se sastaju pojedinano radi pravljenja nacrta stratekih ciljeva. Polazna osnova e biti izjava o viziji i ideje za strateke ciljeve iznete tokom radionice (1. iznad). Svaka RG treba da razmotri sve strateke ciljeve, poto e svaka RG imati interesa u itavoj strategiji. Na primer, uspean razvoj biznisa zahteva dobru infrastrukturu i obrazovanje, a razvojne mogunosti za nacionalne manjine mogu zavisiti od aktivnosti koje podravaju razvoj malog biznisa (RG).

3. Predsedavajui RG (i ako je mogue svi lanovi) trebalo bi da imaju zajedniki sastanak na kojem e se meusobno dogovoriti o svim stratekim ciljevima (radne grupe)

4. Ako je potrebno, IG razmatra promene i odobrava strateke ciljeve i potvruje izjavu o viziji. (IG)

Ovo bi bio dobar trenutak za poetno konsultovanje javnosti. Najbolje je konsultovati javnost kada je poetni deo strategije (strateki ciljevi) izraen. To je bolje nego ukljuiti javnost u trenutku kad aktivnosti na strategiji nisu ni otpoele. Oblik konsultacija sa javnou e se razlikovati zavisno od veliine optine i drugih faktora, ali tipini oblici koji se koriste, uz korienje medija i tampanih materijala, javnih rasprava, fokus grupa, su sastanci sa pojedinanim organizacijama kao to su NVO. (Uputstvo za konsultacije sa javnou nalazi se u Dodatku C).

23


FAZA 5 DEFINISATI PRIORITETE (5. MESEC)

Prioriteti su samo detaljnije razraeni ciljevi koji se baziraju na stratekim ciljevima. (Oni su obja-njeni u delu 4.3. iznad.)

Aktivnosti:1. Svaka RG daje nacrt prioriteta (koristei procese koji su dati u tabeli ispod). Kako je malo

verovatno da strateki ciljevi odgovaraju u svemu onome to su dale pojedinane RG, svaka RG e eleti da razmatra prioritete u okviru svih stratekih ciljeva. Mejutim, prirodno je da e svaka RG teiti da se koncentrie na svoju oblast ekspertize. Vano je da facilitator uvede u ove sastanke izvetaj o moguim izvorima fi nansiranja (pogledajte tabelu u nastavku radi detalja) i rezultate svih procesa u kojima je konsultovana javnost.

2. Facilitator i koordinator bi trebalo da ponovo provere da li se prioriteti zaista bave pita-njima koja su data u informativnom delu plana i u stratekim prioritetima. U sluaju da na sastanku radne grupe nisu pokrivene sve vane oblasti, o tim oblastima mogu se izvestiti kombinovane radne grupe (pogledajte taku 3 ispod), tako da na tom sastanku mogu da se popune sve praznine (koordinator, facilitator)

3. Poto je mogue da svaka radna grupa odredi razliite prioritete koji obuhvataju istu oblast, tada bi na zajednikom sastanku radnih grupa (bar predsedavajuih) trebalo dogovoriti konaan niz prioriteta. (Radne grupe)

4. IG se sastaje da (ako je potrebno) izmeni i dogovori prioritete. (IG)

U ovom trenutku e biti korisno da se, ako je mogue, strategija vee za optinski budet. Nee biti mogue izraditi strategiju i budet tako da budu usaglaeni u prvoj godini strategije, ali trebalo bi uiniti napredak u ovom smislu u nekoliko narednih godina. (Pogledajte Dodatak D za detalje.)

Mogui proces za facilitatore da kroz sastanke RG i IG defi niu prioritete

Odrite za RG prezentaciju koja objanjava cilj sastanka i kako bi trebalo da izgledaju prioriteti.

Ohrabrite RG da razmenjuje ideje za do 6 moguih prioriteta baziranih na svakom stratekom cilju.

Analizirajte informativni deo strategije kako bi proverili da li su prioriteti relevantni i da neka od kljunih stavki nije izostavljena.

Napravite nacrt konanih prioriteta bilo bi poeljno da bude manje od 6 i proverite da li obuhvataju sva vana pitanja u informativnom delu i da li su na odgovarajui nain povezani sa stratekim ciljevima.

IG e zatim proveriti da li su svi prioriteti dosledni i potpuni.

24


Pribavljanje informacija o izvorima fi nansiranja

Informacije o moguim izvorima fi nansiranja e takoe biti potrebne za strateko planiranje. Ako je mogue, sa ovim bi trebalo da se pone u vreme prikupljanja preostalih informacija i da se zavri kada prioriteti budu pripremljeni (pogledajte fazu 5 ispod). Razlog za prikupljanje ovih vrsta informacija je taj to su za SP potrebni izvori fi nansiranja da bi se implementirali uglavnom (mada ne u potpunosti) novac. Ovo znai da je vano da se u toku pripreme strategije identifi kuju mogui izvori fi nansiranja, tako da strategija moe da se koncentrie na aktivnosti i projekte za koje je mogue obezbediti sredstva verovatnoa da mogu da se fi nansiraju. Dobro uraena strategija koja nije implementirana jer nije naen fi nansijer, gora je mogunost nego nepostojanje bilo kakve strategije.

Informacije o izvorima fi nansiranja mogu se nai preko web sajtova, traenja saveta od korisnih izvora (osoblje UNDP na lokalu i u Beogradu), optinskog osoblja, lokalnih kancelarija dravnih organizacija (npr.Trite rada). Mogui izvori fi nansiranja su:

Optinski budet Republika vlada (posebno Nacionalni investicioni plan) Velike kompanije to jest, sponzorstvo Meunarodne donacije sada su naroito vani novi pred-pristupni fondovi (IPA), koji

e zameniti fondove kojima trenutno upravlja Evropska agencija za rekonstrukciju (EAR) pogledajte radi informacija http://www.ear.europa.eu/publications/main/pub-interview_ser_20070108.htm.

25


FAZA 6: DEFINISATI SPECIFINE CILJEVE (6. MESEC)

Specifi ni ciljevi se izvode iz prioriteta (kao to je objanjeno u delu 3.3. iznad). Ne zaboravite da bi specifi ni ciljevi trebalo da budu dati u to vie detalja, i ako je to mogue odreeni (kvantifi kovani).

Mogui proces za facilitatore da kroz sastanke RG i IG defi niu specifi ne ciljeve

Odrite za radnu grupu prezentaciju koja objanjava cilj sastanka i kako bi trebalo da izgledaju specifi ni ciljevi

Ohrabrite radnu grupu da razmenjuje ideje za do 6 moguih specifi nih ciljeva baziranih na svakom prioritetu koji je za njih relevantan

Analizirajte prioritete kako bi proverili da li su specifi ni ciljevi relevantni i da neka od kljunih stavki nije izostavljena. Ako je potrebno, ponovo se vratite na strateke ciljeve i informativni deo.

Napravite nacrt konanih specifi nih ciljeva bilo bi poeljno da bude manje od 6 i proverite da li obuhvataju sva vana pitanja vezano za prioritete kao i da li se mogu upotrebiti kako bi se odredilo da li su specifi ni projekti relevantni u odnosu na strategiju.

IG e zatim proveriti da li su svi specifi ni ciljevi dosledni i potpuni.

Aktivnosti:1. IG ili (ako nije mogue odrati sastanak uz prisustvo svih lanova) predsednik optine,

koordinator, facilitator i predsedavajui radne grupe bi trebalo da podele dogovorene prioritete u strategijama razliitim RG, tako da svaka RG izradi strateke ciljeve za neke od prioriteta i da pri tome nema preklapanja. (Razlog za ovo je da, ukoliko ima, recimo, 5 stratekih ciljeva, od kojih svaki ima 4 prioriteta, 4 specifi na cilja, dobili bismo 80 specifi nih ciljeva, to je previe za radnu grupu da ih uzme u razmatranje, te se stoga posao mora podeliti izmeu njih u krajnjem sluaju, bilo bi bolje imati manje specifi nih ciljeva od 80!) (IG)

2. Na zajednikom sastanku radne grupe (bar predsedavajuih) postie se dogovor o konanom nizu prioriteta (radna grupa, koordinator, facilitator).

3. (Ako je potrebno) IG se sastaje da izmeni ili potvrdi prioritete. (IG)4. Koordinator (uz podrku radne grupe i facilitatora) donosi zatim nacrt stratekog

dokumenta, koji se sastoji od informativnog dela i analize stratekih ciljeva, prioriteta i specifi nih ciljeva (koordinator sa random grupom i facilitator).

5. U toku ovog procesa, sprovedite neformalne konsultacije sa kljunim zainteresovanim grupama (naroito sa predstavnicima skuptine optine) kako bi bili sigurni da su oni zadovoljni onim to je uraeno i da nee osporiti konanu formu strategije. (IG, koordinator)

Ovo bi bio dobar trenutak da se po drugi put konsultuje javnost u manjem obimu, i da se o rezultatima izveste IG i RG.

26


FAZA 7: IZRADITI DETALJAN AKCIONI PLAN S TROKOVIMA (7. MESEC)

Uvod

Akcioni plan je, defi nitivno, najvaniji deo stratekog dokumenta u praktinom smislu, jer ini osnovu za implementaciju strategije. On bi trebalo da proistekne iz analize i ciljeva i trebalo bi da bude usmeren ka postizanju ciljeva. Akcioni plan daje odgovor na pitanje ta bi mi trebalo da uradimo? Ali ukoliko se svede samo na to, onda bi to bio samo spisak elja ili potreba. Zato bi on trebalo da prui odgovore na neka dodatna pitanja, kao to su Koji su resursi potrebni i odakle e doi? i Ko e uraditi posao?

Akcioni plan je proces koji se sastoji iz tri faze:

1. Klasifi kacija: Klasifi kujte razliite vrste aktivnosti na osnovu kojih e ih organizacije imple-mentirati i fi nansirati. Mogua klasifi kacija bi mogla biti:

A. Aktivnosti koje fi nansira i implementira optina;B. Aktivnosti koje fi nansiraju i implementiraju druge lokalne zainteresovane grupe, ukljuujui

privatne fi rme;C. Aktivnosti koje implementiraju lokalni akteri (optine/druge zainteresovane grupe) koje

fi nansiraju dravni organi ili meunarodni izvori;D. Aktivnosti dravnih organa koje fi nansiraju dravni izvori na teritoriji optine;E. Opte nacionalne politike (npr. poreska politika), preporuke za aktivnosti na nivou

drave.Optinska strategija bi trebalo da se fokusira na A, B i C a da stavke D i E uglavnom razmatra kao deo okruenja u kome radi. U suprotnom, to nee biti optinska strategija, ve samo niz preporuka drugim organizacijama.

2. Odreivanje prioriteta: Da bi se odredili prioriteti potrebno je ustanoviti odreene kriterijume. Kljuno pitanje koje treba postaviti je Da li se predloena aktivnost uklapa u bilo koji specifi ni cilj strategije? Ako je odgovor negativan, ona se odmah odbacuje, poto je kljuni cilj strategije da omogui izbor razliitih moguih aktivnosti.Dalji kriterijumi bi mogli da se veu za gore navedenu klasifi kaciju. Neki kriterijumi bi mogli da ukljue:

Vanost i hitnost potrebe; Kako e se aktivnost uklopiti u druge vane aktivnosti; Potekoe, vreme i trokove (odaberite aktivnosti koje se mogu implementirati brzo i

jeftino); Odnos trokova i isplativosti, jedinini trokovi (posebno ako postoje razliite opcije).

U svakom sluaju, bila bi dobra ideja pravilno defi nisati nivoe prioriteta ak i u konanom akcionom planu.

3. Izrada dokumenta Akcionog plana: Akcioni plan je dokument u formi tabele, koji bi trebalo da izgleda kao dole navedeni primer:

27


Tabela Akcionog plana (sa primerima)

Aktivnost Speci-fi ni cilj

Rezultati Uticaj Vre-men-skiokvir

Odgovorni /Partneri u impleme-ntaciji

Izvori fi nansiranja

Tro-kovi ()

Istraivanje trita za trino orijentisanu poljo-privredu

1.1.4

Studija koja identifi -kuje pro-fi tabilne sektore i marke-tinki plan

Profi tabilna poljo-privreda;

Poveano zapo-ljavanje.

Jan Apr 2007.

RG za poljoprivredu

Optina,

Ministarstvo za poljo-privredu,

UNDP

50,000

Logo za lokalne poljo-privredne proizvode

1.1.4

Jasno identifi -kovani proizvodi iz Vranja

Itd!

Elementi akcionog plana su sledei:

Aktivnost opisana u nacrtu. Aktivnost mora da bude fi nansirani projekat ili neka druga vrsta aktivnosti (npr. odreivanje radnog tela za bavljenje specifi nim pitanjem, ili kreiranje novih radnih praksi u okviru organizacije);

Specifi ni cilj u koji se aktivnost uklapa ako nema relevantnog specifi nog cilja, aktivnost se iskljuuje;

Planirani Rezultati opisuje ta e se direktno postii odreenom aktivnou. Na primer, Obuiti 100 nezaposlenih lica, Sagraditi 6 informatikih kabineta u kolama;

Planirani Uticaji identifi kuju dugoroniji uticaj aktivnosti, npr. manja nezaposlenost meu seoskom populacijom;

Vremenski okvir kada e se aktivnost zavriti? Ko je odgovoran? Odrediti pojedince i organizacije odgovorne za sprovoenje

aktivnosti;

Izvori fi nansiranja koji su izvori fi nansiranja? (Moe postojati vie od jednog, a u tabeli treba taksativno navesti sve);

Trokovi Odgovarajua, realna procena trokova.

28


Tabela se moe uprostiti ako se iskljue rezultati i uticaj. Ove dve stavke su vane i trebalo bi ih odrediti u predlogu projekta, meutim, ako jo uvek ne postoje tako kompletna dokumenta, nije potrebno da se pominju u Akcionom planu.

Aktivnosti:

1. Na sastanku IG dogovorene specifi ne ciljeve strategije trebalo bi podeliti razliitim radnim grupama, tako da svaka pojedinana radna grupa obrauje samo stavke iz akcionog plana za odreene specifi ne ciljeve, ime se izbegava preklapanje. Pri izradi akcionog plana, lanovi radne grupe bi verovatno mogli da obave neformalne konsultacije sa drugima kako bi bilo vie ideja (IG);

2. Na zajednikom sastanku radnih grupa (bar predsedavajuih) dogovara se konaan niz stavki za akcioni plan a posebno se smanjuje broj aktivnosti na samo onoliko koliko je izvodljivo i realno (radne grupe);

3. IG se sastaje da (ukoliko je potrebno) izmeni i odobri akcioni plan (IG).

FAZA 8: ZAVRETAK STRATEKOG PLANA (8. MESEC)

Sada su skoro svi dokumenti strategije napisani. Facilitator treba da proveri da li su svi delovi zavreni. Moda e biti potrebno dodati jo podataka informativnom delu. Iza toga e biti potrebno kreirati i organizovati proces monitoringa, implementacije i revidiranja strategije.

Aktivnosti:

1. Proveriti da li neki elementi nedostaju u dokumentu na osnovu formata strategije (koordinator, facilitator).

2. Dodati podatke u informativnom delu ako ima jo dostupnih podataka (koordinator);

3. Napisati kratak pregled aktivnosti (koordinator).

4. Neka IG odobri plan monitoringa i implementacije (pogledajte u nastavku Dodatak A za vie detalja). Ovo bi trebalo da prui detaljniji odgovor na pitanje KO e uraditi posao. Ovo je posebno vano za iroku, sveobuhvatnu strategiju, koja zahteva ukljuivanje mnogih organizacija (ne samo lokalne vlasti) u implementaciju.

5. Koordinator, facilitator i drugo osoblje MIR2 programa proverava da li je strategija realna: Treba postavljati pitanja kao to je Da li je ovo mogue? Da li je dovoljno specifi no? Kako emo znati kada smo to ostvarili? Da li postoje raspoloiva sredstva?

6. Strategiju bi trebalo da odobri Skuptina optine kako bi se na demokratski nain osigurao legitimitet (predsednik optine, koordinator).

29


Kompletna struktura plana

Predloena kompletna struktura plana e biti sledea:

1. Kratak pregled aktivnosti maksimalno 2 stranice. Ovo e biti napisano tek onda kada se zavri preostali deo dokumenta.

2. Uvod, koji pokriva pitanja kao to su zato je strategija bila potrebna, o kakvom se procesu radi. On e biti napisan kada se zavri preostali deo strategije.

3. Profi l optine u osnovi to je kratak pregled prikupljenih kljunih informacija, kompletne informacije se nalaze u dodatku. Naslovi bi trebalo da sadre:

Osnovne detalje lokaciju, klimu, komunikacije, infrastrukturu (kao to se koristi u drugim dokumentima ukljuujui i mapu);

Detalje o stanovnitvu; Zaposlenost / nezaposlenost; Privredu (ukljuujui MSP sektor); Poljoprivredu/selo; Obrazovanje/zdravstvo/socijalna pitanja.

4. Probleme/Trendove istaknute tokom faza prikupljanja/analize informacija.

5. Rezultate SWOT Analize (pogledajte u nastavku za detalje SWOT analize)

6. Vizija, ciljevi:

Vizija; Strateki ciljevi, prioriteti, specifi ni ciljevi. Strateki ciljevi su opti ciljevi i oni

vode ka specifi nijim ciljevima, koji se izvode iz stratekih ciljeva (Pogledajte u nastavku u fazama 4 i 5 radi detalja).

7. Akcioni plan (u formi tabele) Svaki akcioni plan mora da bude povezan sa specifi nim ciljem. Aktivnosti mogu, ali ne moraju biti iskljuivo projekti osmiljeni za fi nansiranje sa strane.

8. Opis procesa implementacije ukljuujui sistem Monitoringa i Evaluacije.

9. Dodatak sve prikupljene informacije u formatu informativnih tabela za sastanke podgrupa, plus detaljne mape, grafi kone, itd.) pogledajte Dodatak B za izgled ovog dela.

30


31


DA NE ZABORAVIMO:

MONITORING I IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Izrada strategije nije kraj procesa. Ispitivanje da li strategija ima efekta odnosi se na pitanje da li se ona, u stvari, moe implementirati, i da li je dovoljno fl eksibilna da moe da se nastavi kao vodi za lokalne aktivnosti za budunost koja se moe predvideti. Kada se strategija odobri, bie potrebno da se ustanovi i odrava proces monitoringa i implementacije, kako bi se proveravalo da li se strategija primenjuje. Ovaj proces vodi ka reviziji strategije, koja e se vriti na godinjem nivou.

U planu, ovaj proces izgleda ovako:

1. Treba osnovati grupu za monitoring. Ona bi trebalo da ukljui ljude koji e morati da implementiraju strategiju, i predstavnike radnih grupa posebno organizacija van optinske uprave. Mora se dati jasan projektni zadatak (opis posla) za one koji vre monitoring.

2. Treba kreirati informativnu bazu podataka. Koordinator treba da kreira Listu svih projekata/aktivnosti (na osnovu Akcionog plana), i dostavi informacije grupi za monitoring o tome kako tano napreduje svaka aktivnost/projekat. Informacije treba redovno aurirati a to e biti osnova za pravljenje izvetaja grupe za monitoring.

3. Grupa za monitoring prati (kontrolie) strategiju i osigurava implementaciju strate-gije. Ona bi trebalo da otpone sa radom ubrzo posle odobrenja strategije tako da se bilo koja revizija moe odobriti dosta ranije u odnosu na dan kad se navri godinu dana od odobrenja strategije. Grupa za monitoring bi trebalo da se sastaje bar na tri meseca radi monitoringa (praenja) napretka (uz korienje informacija iz baze podataka) i radi utvrivanja da li su preduzete korektivne mere. Ovo moe da znai, npr., zamenu projekata koji nisu otpoeli ili pourivanje onih implementatora projekata koji kasne sa implementacijom.Na svom glavnom godinjem sastanku grupa za monitoring e takoe morati da odlui o tome da li je dolo do vanijih promena ili to nije bio sluaj, to e znaiti da e ciljevi strategije morati da budu promenjeni.

4. Revizija strategije. Normalna godinja revizija strategije e jednostavno predstavljati auriranje akcionog plana, ukoliko neka vea promena u okolnostima ne zahteva promenu ciljeva. Na svakih 3 do 5 godina treba izvriti kompletnu reviziju. Ovo e znaiti prolaenje kroz sve faze procesa, mada e postojanje strategije znaiti da e proces biti jednostavniji nego to je bio kada je strategija pisana po prvi put.

32


33


DODATAK A

UPUTSTVO ZA MONITORING, IMPLEMENTACIJU I REVIZIJU STRATEKIH PLANOVA U OPTINAMA

1. Uvod

Cilj ovog uputstva je da prui smernice o tome kako vriti monitoring, implementirati i revidirati strateke planove poto ih odobri skuptina optine.

2. Principi

Potrebno je da se procesom upravlja prema nekim osnovnim principima. Ti principi podrazu-mevaju:

Jasnost i transparentnost strategija se mora podvrgnuti procesima jasnog, prethodno odreenog i transparentnog monitoringa i revizije/korekcije kako bi se osiguralo da se uspeh moe identifi kovati i da je merljiv kao i da su lekcije nauene.

Jednostavnost u lokalnom kontekstu potreban je jednostavan sistem za praenje efektivnosti i vrenje promena tamo gde je to potrebno, to ne povlai za sobom znaajnije trokove u smislu vremena i novca. U nekim optinama sa ogranienim sredstvima sistem moe biti jednostavniji nego u drugim ne bi trebalo da koristimo malj da slomimo orah.

Lokalno upravljanje trebalo bi da sistemom upravljaju lokalni partneri koji su bili odgovorni za izradu i implementaciju strategije ovo bi, ako je mogue, trebalo da ukljui predstavnike organizacija van optinske uprave.

Fleksibilnost poto se strategija implementira u nesigurnoj sredini, mora da postoji mogunost njene izmene da bi se uzele u obzir promenjene okolnosti.

Odgovornost poto strategije odobrava skuptina optine, znai da sistem monitoringa itd., mora da dobije ovlaenje od, i bude odgovoran prema skuptini optine.

34


3. PROCES USTANOVLJAVANJA SISTEMA

3.1. Oformiti grupu - Grupa za monitoring treba da ima legitimitet i odgovornost. Prema tome, nju treba da imenuje skuptina optine ili telo koje odgovara skuptini, kao to je optinski savet. Skuptina oigledno ima slobodu imenovanja bilo koje grupe kao grupe za monitoring, ali ta grupa e raditi efektivnije i odgovornije ako u njoj budu:

ljudi koji su odgovorni za implementaciju strategije u celini (npr. Predsednik optine i neki drugi lanovi inicijativne grupe za strateko planiranje);

neki lanovi radnih grupa, posebno aktivni lanovi (kao to je koordinator radne grupe) i oni izvan optinske uprave, na primer, predstavnici NVO sektora ili obrazovne organizacije;

predstavnici organizacija koje e fi ziki implementirati veliki deo projekata to jest, javna komunalna preduzea.

Grupa bi trebalo da ima 10 do 15 lanova kako bi bila efektivna, a koordinator za strateko planiranje (u poetku uz pomo facilitatora UNDP-a) bi normalno imao/la funkciju sekretara, t.j., organizovao/la sastanke, izradu dnevnog reda i zapisnika sa sastanaka i pisanje izvetaja o napredovanju implementacije strategije. Predsedavajui e normalno biti predsednik optine ili njegov/njen odabrani predstavnik.U nekim manjim optinama gde nema mnogo organizacija izvan optinske uprave, verovatno e se desiti da Inicijativna grupa postane Grupa za monitoring. To zavisi od okolnosti u svakoj pojedinanoj optini princip je da bi Grupa za monitoring trebalo da ukljui to je mogue vei mogui broj partnera koji su bili ukljueni u izradu stratekog plana.

3.2. Dati Grupi projektni zadatak / Akcioni plan - Skuptina optine bi trebalo da predstavi Grupi jasan projektni zadatak, u smislu koji je njen posao, i kada treba da se sastaje i koje vrste izvetaja ona treba da dostavlja skuptini optine. (Deo 4 nie, opisuje ta e grupa da radi, pa se tako moe upotrebiti kao osnova za skiciranje projektnog zadatka.)

3.3. Formirati bazu podataka - Koordinator e napraviti listu aktivnosti (veina predstavlja projekte ili grupe projekata) baziranih na listi u akcionom planu SP. To bi trebalo da bude dokument u Excel-u koji treba da sadri dodatne kolone koje ukazuju na napredak u odnosu na krajnje rokove postavljene u akcionom planu. Ovo je efektivna baza podataka koja e grupi za monitoring pruiti osnov za izvetavanje. Minimum informacija koje bi trebalo obezbediti za svaki projekat jesu:

Informacije o tome da li e se aktivnost zavriti prema roku odreenom u akcionom planu, a ako to nije sluaj, kada e se zavriti;

Informacije o svim vanijim promenama sadraja i/ili budeta za konkretnu aktivnost, sa navedenim razlozima promene;

ako je aktivnost otkazana ili odloena, to treba naznaiti, uz obrazloenje; tamo gde su projekti izraivani korienjem PFF i/ili formata logikog okvira, detalji u

izvetaju o monitoringu trebalo bi da budu dati u istom formatu.Koordinator e trebati da prikupi informacije od organizacija koje su odgovorne za svaku aktivnost za redovne sastanke grupe za monitoring.

35


3.4. Ustanoviti format izvetavanja - Izvetaji koji se obezbeuju za Grupu za monitoring trebalo bi da sumiraju informacije iz baze podataka (koju bi u celini trebalo priloiti kao Dodatak uz izvetaj). Izvetaj bi trebalo da grupie aktivnosti ispod prioriteta u SP na primer, u njemu bi moglo da se kae da od 12 projekata pod prioritetom 4.1, 4 se odvija na vreme, 2 su zavrena na vreme, 4 kasne vie od 3 meseca, 1 kasni vie od 6 meseci a jedan je otkazan. U Izvetaju bi trebalo da se daju detaljne informacije o bilo kom projektu koji je bitno izmenjen.

3.5. Grupa za vezu sa javnim komunalnim preduzeima (JKP) itd. - Osim formalne grupe za monitoring moglo bi biti korisno formirati neformalnu grupu za vezu koju e initi implementatori projekta, uglavnom predstavnici JKP, kako bi se osiguralo da postoji odgovarajua koordinacija meu razliitim projektima. Bilo bi idealno da se takva grupa sastaje neposredno pre grupe za monitoring i njenim sastancima bi trebalo da prisustvuje koordinator, tako da on/ona mogu da izveste o svim pitanjima koje JKP imaju za grupu za monitoring.

4. KAKO RADI GRUPA ZA MONITORING

4.1. Grupa za monitoring bi trebalo da se formira odmah po usvajanju strategije a sastajae se da formalno vri monitoring strategije na godinjem nivou kako bi mogla da izvri sve potrebne revizije stratekog plana. Proces prikupljanja informacija za godinji sastanak trebalo bi da otpone ne manje od 4 6 meseci posle usvajanja stratekog plana, tako da godinja revizija SP bude zavrena ne kasnije od 9 meseci posle usvajanja plana.

4.2. Monitoring e se oslanjati na bazu podataka koja je kreirana iz akcionog plana, formata kratkog izvetavanja (pogledajte deo 3.3 i 3.4 iznad), a njegov rezultat e biti formalni godinji izvetaj o monitoringu. Ovaj izvetaj e sadrati izvrenje svakog projekta/aktivnosti i detalje grupa aktivnosti ispod svakog prioriteta, i navodie revizije i korektivne akcije koje je potrebno izvriti. Ljudi/organizacije - odgovorni za korektivne akcije bie jasno identifi kovani, a grupa za monitoring treba da prati proces kako bi se uverila da su preduzete korektivne radnje. Godinji izvetaj koji e voditi ka godinjoj reviziji stratekog plana e odobravati skuptina optine.

4.3. Grupa za monitoring e se sastajati na svaka tri meseca da vri privremeni monitoring i, ako je to potrebno, manje izmene (t.j., one koje ne utiu na ciljeve i prioritete). Takve izmene mogu da porazumevaju naputanje pojedinih i dodavanje novih projekata ako je obezbeeno fi nansiranje. Za isvetavanje sa tromesenih sastanaka koristie se isti format, a izvetaji e se dostavljati sku-ptini optine.

4.4. Na svom glavnom godinjem sastanku, Grupa za monitoring e takoe razmatrati pitanje da li vee promene u okolnostima zahtevaju reviziju strategije. Ovo e biti uraeno kroz proces u kome e se proveriti koliko znaajne promene utiu na validnost informacija korienih za osmiljavanje stratekih ciljeva i prioriteta drugim reima, proverava se da li je dolo do znaajne promene situacije u optini.

36


5. VEZIVANJE STRATEKOG PLANA ZA OPTINSKI BUDET

Obezbediti da strateki plan i optinski budet budu uzajamno potpuno usaglaeni predstavljae postupan proces za koji e moda biti potrebno nekoliko godina, ali bi neke aktivnosti trebalo implementirati to pre:

Po izradi nacrta godinjeg budeta, koordinator za strateko planiranje bi trebalo da ima sastanak sa slubenikom nadlenim za budet kako bi osigurao da su stavke u stratekom planu koje zahtevaju fi nansiranje od strane optine, ukljuene u optinski budet sa istim prioritetima i krajnjim rokovima. Ako je ovo nemogue ostvariti, o ovoj situaciji bi trebalo izvestiti Grupu za monitoring stratekog plana.

Poto se odre javne rasprave o budetu, organizacije koje predlau projekte kao deo tog procesa, treba samo da dostave projekte koji su u saglasnosti sa stratekim planom. Ukoliko ele da dostave projekte koji nisu u skladu sa stratekim planom, od njih e se traiti da ih obrazloe Grupi za monitoring stratekog plana.

6. NACIONALNI INVESTICIONI PLAN (NIP)

NIP bi trebalo da bude prilika da se obezbede fi nansije za dobre projekte koji, u suprotnom, ne bi mogli da se fi nansiraju. Koordinator i grupa za monitoring trebalo bi da obezbede da samo oni projekti koji su u saglasnosti sa ciljevima stratekog plana postanu projekti za NIP. Ako se predloeni NIP projekti ne nalaze u SP, od Grupe za monitoring stratekog plana e se traiti da ih odobri.

7. REVIZIJA STRATEGIJE

Normalna godinja revizija strategije e jednostavno predstavljati auriranje akcionog plana (kao to je opisano u delu 4.1. iznad) ukoliko vanije promene okolnosti ne zahtevaju promenu ciljeva (kao to je opisano u delu 4.3.)

Na svakih 3 do 5 godina, posle kojih je sigurno da su se desile promene koje e zahtevati veu reviziju strategije, trebalo bi uraditi kompletnu reviziju. Ovo e znaiti podrobno ispitivanje svih faza i procesa (ukljuujui i konsultovanje javnosti), mada e postojanje strategije znaiti da e proces (posebno prikupljanje i analiza informacija) biti jednostavniji nego to je to bilo kada je strategija pisana po prvi put.

37


DODATAK B

DETALJI ZA DODATAK KOJI SADRI KOMPLETNE INFORMACIJE

Predloeni naslovi su:

Osnovni detalji lokacija, klima, istorijaOvaj deo ne bi trebalo da bude dug niti detaljan. To je samo uvodna napomena o optini tako da italac zna gde se ona nalazi, i osnovne detalje o njoj. Ove injenice nee uticati na sadraj strategije.

Detalji o stanovnitvu Detalje o stanovnitvu trebalo bi prezentovati u formi tabele (podeljeno po godinama

starosti, polu, nacionalnosti, obrazovanju, mesnim zajednicama); Uporediti sa situacijom u regionu, zemlji; Navesti promene tokom vremena uporediti sa situacijom od pre 5 do 10 godina; Uneti podatke o veliini domainstava i prihodima; ivotnom standardu, platama, tro-

kovima ivota takoe i promene tokom vremena i poreenje sa podacima iz okruga i Srbije. Takoe u formi tabele.

Zaposlenost / nezaposlenostNajvei deo ovih podataka takoe bi trebalo dati u formi tabele zaposlenost po privrednim sektorima, vlasnitvu poslodavca, veliini preduzea (npr., javno, privatno). Nezaposlenost treba podeliti po godinama starosti, polu, nivou obrazovanja, mesnim zajednicama.Promene tokom vremena recimo, treba navesti situaciju od pre 5 i 10 godina, kao i poreenje sa situacijom u regionu i zemlji.

Prirodni resursi Detalji prirodnih resursa minerali (rude), ume, voda; Kvalitet zemljita, vazduha, vode; Detalji o eksploataciji ruda, drvne grae.

38


ivotna sredina Detalji o zagaenju ivotne sredine; Pitanja odrivosti.Bie potrebno potraiti savet od agencija koje se bave pitanjima ivotne sredine/NVO.

Infrastruktura Navesti po vrstama infrastrukture: transport/komunikacije (takoe detalji o vozilima),

telekomunikacijama, komunalnoj infrastrukturi (voda, gas, struja). Uglavnom numeriki podaci;

Navesti nedostatke i probleme; Navesti postojee programe sa trokovima.

Korienje zemljitaDetalji o korienju zemljita (ako su raspoloivi), problemi i planovi.

Privreda (ukljuujui MSP sektor) tj. poslovi koji ne ukljuuju poljoprivredu Uglavnom informacije date u tabelama veliina, sektor, vlasnitvo, broj zaposlenih; Poseban deo o malim i srednjim preduzeima (MSP) i drugim kategorijama malog biznisa

(t.j. radnje); Vano je nabaviti procene o aktivnim preduzeima nasuprot samo registrovanim, i

zapaanjima po pitanju poslova koji imaju izgleda na uspeh; Detalji o velikim poslodavcima pojedinano sektor, broj zaposlenih, realni podaci o

privatizaciji; Detalji (ako su raspoloivi) o stranim ulaganjima i spoljnoj trgovini ovo bi trebalo da

obezbedi komora, ali je za spoljnu trgovinu uvek teko dobiti precizne detalje; Treba obezbediti informacije o sivoj ekonomiji ukljuujui realne brojke o nezaposlenosti

mada je, svakako, teko doi do preciznih informacija ovog tipa; Podatke bi trebalo u najveoj moguoj meri uporeivati sa situacijom od pre 5 i 10 godina,

u regionu i Srbiji u celini; Podaci o turizmu njih bi trebalo dati odvojeno od optih podataka o privredi, zbog

vanosti koja se ovde pridaje!

Poljoprivreda / SeloUglavnom informacije date tabelarno:

Registrovani/neregistrovani poljoprivredni proizvoai; Broj zaposlenih; Vrsta proizvodnje (voe, povre, stoka sa pod-podelom - na koji su nain predstavljene

postojee informacije); Zadruge detalji trenutnog stanja;

39


Infrastruktura navodnjavanje, staklenici; Pogoni za preradu hrane; Potrebe za obukama; Raspoloive informacije o tritu npr., proporcija proizvoda proizvedenih za sopstvenu

potronju, lokalno, dravno i mejunarodno trite.

I ovde je potrebno u to veoj meri praviti poreenja sa situacijom od pre 5 i 10 godina, u okrugu i Srbiji u celini.

Finansijske usluge

Lista banaka, kreditnih aranmana i drugih organizacija koje podravaju biznis sa detaljima raspoloivih fi nansija i zapaanjima kompanija.

Podrka optine privredi

Detalji o organizacijama koje podravaju privredu i njihove aktivnosti i bilo ta drugo to o njima dobijemo.Uticaj oporezivanja na poslovanje.

Vanprivredne aktivnosti

Navedite ustanove i pitanja / probleme u sledeim oblastima (takoe pogledajte specifi ne ko-mentare ispod svakog naslova) ukljuujui, ako je mogue, broj zaposlenih:

Kultura, sport; Obrazovanje (ukljuujui predvianje kolske populacije, dostignua u obrazovanju); Obrazovanje posle zavrene kole; Zdravstvo ukljuujui specifi ne zdravstvene probleme, npr., poveanje oboljenja od

kancera, koje se pripisuje DU, pritisak na usluge izazvan poveanjem populacije; Dravne organizacije, npr., Sluba zapoljavanja; Sama optina (struktura, aktivnosti, zaposleni); NVO.

Treba ukljuiti podatke do kojih je lako doi, o trendovima tokom vremena i uporediti ih sa podacima iz regiona i Srbije.

Socijalna pitanja problemi nacionalnih i drugih manjina; problemi izazvani upotrebom droga

40


41


DODATAK C

KONSULTOVANJE JAVNOSTI

Kako funkcionie proces konsultovanja

Proces konsultovanja javnosti je vaan kako bi se osiguralo da je strategija, u najveoj moguoj meri, vlasnitvo itave zajednice, kao i vodeih javnih linosti i vanih organizacija. Ako se konsultuju obini ljudi i njihovi predstavnici, to e takoe poboljati strategiju na dva naina prvi, komentari javnosti mogu poboljati strategiju identifi kovanjem vie vanih pitanja, i moda, stvaranjem dobrih ideja. Drugi, ako je javna rasprava odrana na efektan nain, vea je verovatnoa da javnost bude posveena strategiji i podri njenu implementaciju.

Iskustvo pokazuje da nema korisnih rezultata ako konsultujete ljude u trenutku kada nemate nacrt dokumeta koji bi oni mogli da razmatraju. Ako pitate ljude ta bi trebalo da sadri strategija? oni e napraviti dugu listu ideja i pritubi koje e biti teko analizirati ako im, umesto toga objasnite proces stratekog planiranja i od njih zatraite da prokomentariu ideje koje su ve stvorene (kao to je nacrt stratekih ciljeva), odgovor e verovatno biti logiki dosledan i usredsreen.

U osmiljavanju procesa konsultacija, treba razjasniti nekoliko aspekata:

a) Ko sve mora da bude konsultovan?Javnost treba razmatrati u dva dela javnost u celini i posebne zainteresovane grupe ili oni kojima su potrebne specijalne mere da bi se ukljuili (vee etnike ili druge manjinske grupe, kao to su invalidi) ili grupe koje bi mogle da imaju znaajan uticaj na uspeh strategije npr., privrednici. Grupa koju takoe treba konsultovati je skuptina optine, kao i politike partije.

b) Cilj i nivo participacije (Zato?)Treba napraviti jasnu razliku izmeu pruanja informacija (rei ljudima ta e se nai u strategiji, bez traenja povratnih informacija) i konsultacije (traenje ideja za strategiju, miljenja o moguim opcijama ili miljenja o delovima strategije iji je nacrt dat (za ovo su povratne informacije osnovna stvar). Ako treba odrati stvarne konsultacije, tim odgovoran za izradu strategije trebalo bi da bude spreman da prihvati i iskoristi reakcije konsultovanih pojedinaca i organizacija. Ovo ne bi trebalo posmatrati samo kao vebu u oblasti odnosa sa javnou u nameri da se samo dobije odobrenje za strategiju koja je ve dogovorena.Osim toga, trebalo bi odrati poseban proces konsultacija za kljune zainteresovane grupe (posebno za predstavnike skuptine optine) da bi se osiguralo da njihova podrka i dalje postoji u toku procesa.

42


Vano je da se ne zaboravi da je iskreno konsultovanje javnosti novi koncept u Srbiji. Bie potrebno objasniti kako to funkcionie kod svih koji su obuhvaeni procesom, ukljuujui optinsko osoblje i lanove skuptine. Pojedinci mogu odbiti da izraze svoje miljenje ili mogu smatrati da njihova miljenja nee bilo ta promeniti vano je objasniti im da je ovo koristan proces i da su njihova miljenja i saveti vani.

c) Sadraj (ta glavna pitanja o kojima e se konsultovati)Konsultacije bi trebalo osmisliti tako da identifi kuju nedostajua pitanja/potrebe i partnere/ zainteresovane grupe koje treba ukljuiti u radne grupe, kao i ideje za prioritete i specifi ne ciljeve (vidi faze 5 i 6 ispod), mogue izvore i miljenja i preference).

d) Koriene forme i metode (Kako)Konsultovanje javnosti je skupo u smislu vremena i novca. Prema tome, vano je osmisliti proces koji e imati efekta i poeljno je koristiti procese koji ve postoje. Opcije su sledee (a moe se koristiti vie opcija):

Koristite medije i tampane materijale (kao to su broure) da pruite informacije o strategiji i zatraite komentare kroz forme povratnih informacija koje se mogu ostaviti na mestima odreenim za okupljanje (npr. Skuptinska sala, kancelarije MZ).

Organizujte javne sastanke na razliitim mestima u optini sastanke u centru optine, i nekim ruralnim oblastima. Predstavnici stratekog tima e predstaviti strateki proces i dokument koji je predmet konsultacija (npr. strateki ciljevi) i zatraiti pitanja i komentare, koji e voditi ka otvaranju rasprave.

Iskoristite postojee javne sastanke (npr., u MZ ili javne rasprave o optinskom budetu) da bi se konsultovali o strategiji.

Koristite fokus grupe i upitnike ovo se takoe moe uiniti u toku procesa prikupljanja informacija, kada je potrebno vie informacija o, npr. miljenjima poljoprivrednih proizvoaa. Ovo je, samo po sebi, forma konsultovanja javnosti.

Najefektivniji metod za konsultovanje posebnih interesnih grupa (kao to su nacionalne manjine ili invalidi) jeste organizovanje sastanaka sa njihovim organizacijama koje ih predstavljaju, uglavnom NVO. Od organizacije se moe zahtevati da pozove odgovarajue predstavnike njihove grupe, a sastanak se zatim moe odrati na isti nain kao i javni sastanci (vidi gore).

Takoe bi trebalo upriliiti posete pojedinanim organizacijama (posebno veim kompanijama).

Bilo koja forma/metod konsultacija, a posebno sastanaka zahteva dobru pripremu i veto facilitiranje (voenje sastanka).

43


e) Vreme (Kada?)Vano je uiniti da konsultativni proces bude mogu, pa je prema tome, od sutinske vanosti vreme odravanja. Proces treba da bude strukturisan tako da osigura adekvatno vreme koje e omoguiti da se odgovori zajednice unesu u strateke procese odluivanja. Ako to dozvoljavaju vreme i resursi, dobar nain da se planira vreme konsultacija je da to bude proces iz dve faze, prva (i najdetaljnija) su konsultacije koje bi se bazirale na stratekim ciljevima, i druga koja je ogranienija, posle odreivanja specifi nih ciljeva. U malim optinama verovatno e biti izvodljivo imati samo jednu javnu raspravu (konsultacije).

Aktivnosti:

1. U konsultaciji sa predsednikom optine, koordinatorom i drugim kljunim ljudima IG i RG, osmisliti odgovarajui proces konsultacija kako bi se dobile povratne informacije o stratekim ciljevima. Proces bi trebalo da ukljui neke ili sve metode opisane gore. Iskoristite postojei proces konsultacija (rasprave) i lokalno iskustvo gdegod je to mogue. (IG, koordinator, facilitator, drugo osoblje UNDP)

2. Ma koji proces konsultacija da se koristi, dajte (uz pomo koordinatora i radnih grupa) jasne informacije tako da oni koje konsultujete mogu da shvate o emu se radi u strategiji. One bi trebalo da sadre kratak pregled glavnih pitanja koja proizilaze iz prikupljanja informaciija, iznoenje (i objanjenje stratekihi ciljeva), objanjenje svrhe i vrednosti strategije, objanjenje o ljudima i organizacijama koje su ukljuene u izradu strategije i verovatno vreme kad e se izraditi kljuni elementi strategije. (IG, koordinator, facilitator)

3. Sprovedite proces konsultovanja na vreme da bi ste uticali na izradu specifi nih ciljeva itd. (koordinator, IG, radna grupa)

4. Prezentujte rezultate konsultacije IG i radnim grupama to pre moete tako da ih onu mogu ugraditi u svoj rad. (koordinator)

44


45


DODATAK D VEZIVANJE STRATEGIJE ZA OPTINSKI BUDET

Podloga

Bilans trokova u optinskom budetu trebalo bi da bude u skladu sa prioritetima strategije. Meutim, postoji dobar broj razloga zato je malo verovatno da se to desi, posebno kada se strategija radi po prvi put:

Budetski sistem moda ne kreira fi nansijske informacije u formi koja omoguava da se vri uporeivanje sa strategijom

Budetski proces je dobro ustanovljen i kompleksan trebae vremena (vie godina pre nego meseci) da bi mogao da se promeni kako bi refl ektovao odreivanje prioriteta u strategiji, posebno zbog injenice da je strategija nov i nepoznat koncept

Strategija e ukljuivati elemente koji, u svakom sluaju, nisu sadrani u optinskom budetu.

Kada se strategija uvede po prvi put, verovatno je da je, ono najbolje to se moe postii da optina moe da opie neslaganje izmeu budeta i strategije, a potom izradi plan za postepeno (moda u periodu od 2-3 godine) usaglaavanje budeta i strategije. Verovatno je da e se na poetku pojaviti potekoa koja se ogleda u tome da kad se strategija izrauje po prvi put, proces se ne odvija u pravo vreme da bi mogao da se vee za budetski proces.

Aktivnosti:1. Budetsko osoblje daje kratak pregled budeta, koji se analizira kako bi se odredilo kako

se on uklapa u prioritete strategije (koordinator, facilitator, budetsko osoblje, fi nansijski strunjaci);

2. IG analizira kljune razlike (IG);

3. Kada se izradi kompletna strategija, IG vri detaljno uporeivanjee izmeu budeta i strategije i daje preporuke predsedniku optine i skuptini za izmene u buduim budetima kako bi se oni bolje usaglasili sa strategijom (IG, koordinator, facilitator).

Ovo je oblast gde e bar u poetku biti sutinski vano ukljuiti spoljnog fi nansijskog strunjaka sa iskustvom u ovoj oblasti.

46


Municipal Improvement and Revival ProgrammeProgram oporavka i razvoja optinaProgrami pr prmirsimin dhe zhvillimin e komunave

MIR2 Programme Offi ce / Kancelarija Programa MIR2Gazda Mladenova bb, 17500 Vranje, SerbiaTel/fax: (+381 17) 400 962, 400 963, 412 684

http://www.mir2.undp.org.yu/

Vodic za stratesko planiranje

Text of Vodic za stratesko planiranje

Stratesko Upravljanje Markom - PREDAVANJA - Prof.dr. Sanja Bijaksic

Vodic za planiranje

Vodic Biologija.pdf

VODIC - kominterna

Vodic za strateško planiranje - priboj.rs za stratesko planiranje.pdf · VODIČ ZA STRATEŠKO PLANIRANJE ZA GRADOVE I OPŠTINE Strateški plan će biti izrađen za nekoliko meseci,

Stratesko planiranje Mariana Terek

vodic zenama

vodic za.pdf

Vodic - Pankreatitis

stratesko planiranje

Prirucnik za stratesko planiranje bj

STRATEŠKO PLANIRANJE I PRAĆENJE JAVNE POTROŠNJEmft.gov.ba/bos/images/stories/javni_dug/Stratesko planiranje i pracenje... · i trezora BiH dodatno je dogradilo PJI u instrument

villa-adriana.bavilla-adriana.ba/nova/download/Vodic za korisnike i... · Web viewzaduženi za sve medicinske potrebe korisnika u svojoj smjeni (podjelu terapije, planiranje termina

Moja Karijera - Vodic za planiranje karijere

Vodic Za Planiranje PD 4 Razred Sa Standardima 2012

Vodic BHS.pdf

2 Stratesko Planiranje u Bankama

Jomla vodic

Gastronomski vodic

Medijsko planiranje print planiranje

3 NT i Stratesko Planiranje u NT

8. Stratesko planiranje

Akvarij Vodic

Vodic Fizika.pdf

Vodic - kompletan

Vodic Historija

01 Uvod U Stratesko Planiranje

Strateško planiranje lokalnog održivog razvoja cas - Stratesko... · LOKALNI ODRŽIVI RAZVOJ ‐©Prof. dr Slobodan Milutinović 2011 Strateško planiranje lokalnog održivog razvoja

Planiranje i Stratesko Planiranje

Scratch Vodic

Technology

Vodic za stratesko planiranje

Text of Vodic za stratesko planiranje