B A N K A R S T V O I

Modul 2: Strateko planiranje u bankama

Dr. sc. Emira Kozarevi, docent

KLJUNE TEME U OVOM POGLAVLJUPLANIRANJE: UOPTEN POGLEDOTKUDA POTREBA ZA STRATEKIM PLANIRANJEM?FAZE U STRATEKOM PLANIRANJU

MARKETINKA STRATEGIJAKreiranje vizijeIzbor strategijeRazrada akcionih programa

O planiranju uopteUpravljaki proces involvira sljedee sukcesivne faze: (a) planiranje, (b) organizovanje, (c) kadrovsko popunjavanje, (d) voenje i (e) kontrolisanje.Planiranje je poslovna aktivnost putem koje menadment banke usmjerava poslovanje u pravcu realizacije postavljenih ciljeva. Ukljuuje izbor zadataka i ciljeva te akcija kojima bi se oni postigli. Zahtijeva donoenje odluka, tj. odabir buduih smjerova akcije izmeu moguih alternativa.U okviru planiranja, menadment tim banke trai odgovore na sljedea tri pitanja: Gdje je banka sada?Gdje bi eljela da bude?Kako da stigne tamo?

Banka bez SP, figurativno reeno, radi kao kuhar bez recepta, kao graditelj bez crtea ili kao trener tima bez plana igre!

Potreba za stratekim planiranjem (SP)Javlja se 1980-ih, kao posljedica deregulacije i pojaane konkurencije FIs

SP se zasniva na kljunom konceptu evolucije trita i stratekom prilagoavanju. Trite je podvrgnuto evoluciji mijenjanja potreba korisnika usluga, tehnologije, konkurentnosti, zakona. Banka mora pratiti ove promjene i paljivo odmjeravati zahtjeve Smatra se da su banke u USA poele sa primjenom dugoronog SP cca. 1960. god., a da ga je veina banaka poela primjenjivati tek cca. 1970. god., naroito poevi od 1980. god.

za kontinuiranim uspjehom na tritu. To su momenti kada banka treba da koristi svoje anse, koje ve u drugom momentu trae neku drugu kombinaciju napora banke, da se ta nova ansa na tritu iskoristi, to podrazumijeva primjenu stratekog marketing miksa.SP predstavlja sredstvo za sagledavanje vlastite pozicije banke na konkurentnom tritu i za traenje optimalnih metoda za jaanje te pozicije u narednom periodu iizraz nove upravljake filozofije koja nastoji apostrofirati marketinki orijentisani pristup, u smislu repozicioniranja banke na osnovu trinih impulsa.

Strateki rizik mogunost pogrene procjene stratekog razvoja banke, to moe imati za posljedicu viak kapaciteta ili rapidan porast trokova poslovanja. Polazna taka SP: analiza ukupne ponude i potranje finansijskih usluga i programiranje (projektovanje) buduih promjena u finansijskoj strukturi.Cilj: izabrati optimalnu strategiju, pomou koje e se:

Nema sumnje, najvaniji cilj SP banke, kako u prolosti tako i u budunosti, jeste obezbjeivanje konkurentskog prinosa na sredstva (ROA) i kapital (ROE).bolje anticipirati potrebe korisnika finansijskih usluga;pruiti kvalitetnije, jeftinije i bre finansijske usluge korisnicima u odnosu na konkurentne institucije;pokazati bolju inovativnost u vezi sa bankarskim proizvodima/uslugama, tehnologijom i organizacijom;pokazati bolji preduzetniki duh, posebno top menadmenta.

U savremenoj finansijskoj strukturi, koju karakterie otra konkurencija izmeu FIs, poslovni uspjeh banke predstavlja rezultat interakcije tri kljune komponente:

SP u bankama (FIs) implicira tri faze:

preduzetnitvo tehnologija organizacija. kreiranje vizije daljnjeg razvoja banke (FI) na finansijskom tritu,izbor strategije razvoja u narednom (tj. planskom) periodu irazradu akcionih programa.

Kreiranje vizije kao faza SPPolazi od komparativne analize pozitivnih i negativnih faktora poslovanja banke u odnosu na konkurentne institucije.Na primjer,

Tabela 1. Faktori poslovanja banke vs. konkurencije

Pozitivni faktoriNegativni faktoriRazvijena mrea klijenataRazvijena organizaciona mreaDobra kadrovska strukturaNova tehnologijaLoe upravljanje bankomNiska profitabilnostNeperformansni zajmoviUestale eksterne prevare

Drugi momenat bitan za SP je dosadanja veliina banke mjerena nivoom aktive (pasive) bilansa stanja banke, kao i visinom kapitala banke. Primjer: Trustee Saving Bank (TSB) i CitibankKod kreiranja vizije posebno su znaajni finaliteti (opredjeljenja) banke u smislu:

da li eli da proiri geografsko podruje svog djelovanja,u kojoj mjeri eli da povea svoj bilansni nivo,koliki stepen diversifikacije finansijskih proizvoda eli da ponudi u narednom periodu.

Kod izbora vizije daljnjeg razvoja banke mora se odgovoriti na nekoliko pitanja, i to:

Da li banka u narednom periodu eli da bude banka usmjerena na stanovnitvo (retail bank) i/ili banka usmjerena na privredu (wholesale bank)?Da li banka eli da se razvija u pravcu univerzalne banke, koja prua iroku paletu bankarskih proizvoda i/ili usluga, ili eli da bude koncentrisana na odreene segmente bankarskog poslovanja. Radi se o izboru izmeu univerzalizacije i specijalizacije bankarskog poslovanja. Globalna tendencija jeste univerzalizacija banaka, kojoj u prilog idu sljedei argumenti:

Tree pitanje odnosi se na geografsku lokalizaciju poslovanja banke manje banke imaju ui radijus djelovanja, i vice versa.mogunost uvoenja strategije unakrsne prodaje bankarskih usluga, to znai da se uz glavne usluge nude i neke dodatne;rezistencija na kolebanje stope profita i rasta ilake sagledavanje finansijske pozicije klijenata.

Izbor strategije kao faza SPStrateki plan razrada i operacionalizacija vizije daljnjeg razvoja banke, obino za period 3-5 god. Njegovu sadrinu ini izbor konkretnih metoda pomou kojih e biti realizovana vizija. Opcije banke kod izbora strategije razvoja u narednom periodu (sl. 1):

Struktura finansijskih proizvoda / usluga

Postojea

Nova

Slika 1. Opcije banke kod izbora strategije razvoja

Finansijsko trite

Postojei trini segmentiNovi trini segmenti

Trina penetracija

Osvajanje (uvoenje) novih proizvoda i/ili usluga

Osvajanje novih trinih segmenata

Diversifikacija

Kljuni parametri razvoja banke:

Pod bankarskom infrastrukturom podrazumijeva se kadrovska struktura, organizacija i upravljaki informacioni sistem (odnosno kvalitet svake od navedenih kljunih komponenti).SP se moe vriti na nivou banke ili njenim niim organizacionim nivoima.veliina banke (izraena bilansnim nivoom),stepen raznovrsnosti bankarskih proizvoda i/ili usluga,stepen izloenosti kamatnom riziku i politika kamatnih stopa banke,stopa prinosa u odnosu na aktivu (ROA) i dioniki kapital (ROE).

Razrada akcionih programa kao faza SPDok strateki plan banke predstavlja razradu i operacionalizaciju vizije njenog daljnjeg razvoja, dotle akcioni programi predstavljaju operacionalizaciju strategije daljnjeg razvoja banke.Akcioni programi sadre: zadatke, rokove i smjernice ostvarivanja zadataka.

Na primjer, za trini segment multinacionalno "wholesale" bankarstvo: razvojna strategija selektivno investiranje; glavni zadatak poveati ROA sa 0,5% na 0,7% bez gubitka trinog uea veeg od 2%; dopunski zadatak rast realnih zarada od 7%; rok izvrenja naredne 3 godine; smjernice menaderima poveanje cijena, selektivna promjena trinog

Za svaki akcioni program zaduen je odgovarajui projektni tim, koji podnosi izvjetaj top menadmentu banke.

pokrivanja u smislu eliminacije rauna sa neadekvatnim prinosom, usavravanje kvaliteta usluge te njene specijalne recepcije na tritu, porast produktivnosti zaposlenih. Dalje se za svaku od tih smjernica mogu ustanoviti konkretni programi akcija. Na primjer, porast cijena treba biti ostvaren: ustanovljavanjem sistema mjerenja trokova po jedinici proizvoda,uvoenjem sistema planiranja zasnovanog na principu profitabilnosti rauna,utvrivanjem tarifnika usluga prema tipu rauna.

Struktura ili sadrina akcionih programa britanske banke TSB moe se sintetizovati pomou akronima TKIPO/ CQIPP, izvedenog iz:

Trokovi (costs) kontrola trokova i eventualno snienje istih;Kvalitet (quality) kvalitet bankarskih proizvoda predstavlja relevantnu komponentu konkurentske prednosti banaka;Informacije (information) informacioni sistem banke treba da bude sofisticiran u smislu da bude sposoban da daje trokovnu, dohodnu i profitnu analizu po proizvodima, filijalama i grupama klijenata; Proizvodi (products) paleta bankarskih proizvoda namijenjenih sektoru stanovnitva i sektoru privrede koje e banka prodavati u narednom periodu;Osoblje (people) osoblje potrebno za realizaciju razvojnih ciljeva banke u narednom periodu (npr. broj i kvalifikaciona struktura).

Marketinka strategijaPrimjena marketinke strategije od strane banaka koincidira sa pojavom SP, kao bitnog odgovora na zaotravanje konkurencije.Fokusirana je na bolje razumijevanje sadanjih i potencijalnih potreba komitenata/klijenata banke.Banka (treba da) ima dvije grupe eksperata:

marketare (marketers), koji su fokusirani na potroae, istratege (strategists), koji su fokusirani na konkurenciju.

Razumijevanje potroaa

Potrebe elje Stilovi odluka o kupovini Motivacije Demografija (trend koncentracije) Finansijske karakteristikeUspjena marketinka strategija Razumijevanje konkurenata

Vrste (tipovi) Broj Snaga (trino uee) Slabosti Kljune kompetencije Stepen koncentracije konkurenata Relativni kvalitet i cijena usluge Slika 2. Determinante marketinke strategije

Kod izbora marketinke strategije, tri su opcije:

strategija masovnog trita, koja polazi od stava da veina potroaa, tj. klijenata banke, ima sline potrebe i elje, tako da banka treba da privue to vei broj klijenata putem cjenovne konkurentnosti; strategija diferenciranih segmenata klijenata, koja se zasniva na pretpostavci da banka ima nekoliko razliitih segmenata klijenata i da za svaki treba da dizajnira poseban poslovni program, istrategija koncentrisane aktivnosti, koja podrazumijeva da se banka fokusira na tano odreeni segment finansijskog trita (npr. najvei trini segment, manji trini segment u kojem gradi dominantnu poziciju ili tzv. nie, trini segment sa najveim rastom).

Kriteriji segmentacije klijenata banke

Svi bankarski komitenti najgrublje se dijele na preduzea i domainstva. Grupacija preduzea (corporate market) moe se dalje podijeliti na: mala, srednja i velika. U cilju optimalnog prilagoavanja banke postojeoj trinoj konfiguraciji vri se daljnje ralanjivanje koritenjem sljedeih kriterija: promet rauna, geografska pripadnost, industrijska (granska) pripadnost, odnos potencijalnog komitenta sa konkurentskom bankom, broj zaposlenih, nivo izvoza, broj i lokacija inostranih ureda i poslovnih jedinica, tekua aktiva, tekue obaveze, plaene kamate, nivo zaduenja, profitabilnost, etc.

Kao kriteriji segmentacije domainstava (retail market) obino slue: dohodak, profesija i starost. U praksi segmentiranja najee se izdvajaju sljedee skupine: superbogati (sa imovinom preko 1 milion USD); visoko bogati kao target bankarstva usmjerenog ka pojedincu (private banking group sa imovinom preko 100.000 USD); bogati ili pojedinci nadprosjene vrijednosti imovine; razne grupacije pojedinaca homogenih po profesionalnoj pripadnosti (npr. ljekari, advokati); samozaposleni pojedinci; studenti, stariji graani; omladina. Svaka od tih grupa ima specifine finansijske potrebe (npr. superbogati za uslugama: investicionog ili portfolio menadmenta, poreskim savjetima, osiguranjem, velikim zajmovima i sl.), koje zahtijevaju poseban pristup banke.

U uslovima fragmentarnog i visoko kompetitivnog trita za bankarskim uslugama, segmentacija bankarskih klijenata (kako domainstava tako i preduzea) predstavlja uslov egzistencije banaka na kojem se gradi njihova specijalizacija i proizvodna/usluna diferencijacija.Utvrivanje osnovnih karakteristika trinog segmenta najveim je dijelom zasnovano na informacionoj bazi o tom segmentu. Tu bazu ine:

eksterni (javni) izvori: statistike publikacije generalnog ili specijalnog karaktera, privredne novine i asopisi, izvjetaji privrednih komora, novine pojedinih kompanija, ...interni izvori: procjene kreditnog rizika, izvjetaji bankarskih menadera i slubenika, trina istraivanja od strane bankarskih slubenika ili eksternih specijalista na ugovornoj osnovi, ...