1

Presentasjon av innleveringsoppgaver

Lean Ledelse studie

ved HIB høst 2011.

Student Monica Sætervik Briseid

2

Innholdsfortegnelse:

Forord…………………………………………………………………………………………………………..3

1.1. Nå-situasjon. Lean Speil benyttes som analyseverktøy og bedriftens styrker/forbedringspotensialer.……………………… 4

1.2. Presenteres med en håndskrevet A3……………………………………………………………………………….5A3 er et verktøy hvor vi dokumenterer fortid, nåtid og ønsket fremtid på et enkelt A3 ark. Nøkkelen er de vitale få. Skal fortrinnsvis lages som håndtegning.

2.1. Bedriftens mål (Hoshin) 2014. Presentasjon av Lean og forbedringsledelse som skal føre bedriften til. ”Ønsket mål” i 2014…....6

2.2.Figurativ (Collage) fremstilling av forbedringsledelse mot Operativ Visjon...……………………………………………..7

2.3.Visjon 2014 Målene turmatìseres. ………………………………………………………………………………….8 TURMAT- T - tydelig, U –utfordrende , R -realiserbart, M - målbart, A –akseptert , T – tid satt.

2.4. Fokusert Område 2012 Målene turmatiseres ………………………………………………………………………...9

2.5. Visualisering ved hjelp av verdistrømskartlegging………………………………………………………………… 10 Verdistrømskartlegging - Hvilke aktiviteter øker verdien på produktet/tjenesten og hvilke aktiviteter må karakteriseres som sløsing.

2.6. A3 Presentasjon av forbedring verdistrøms kartleggeing av Utstillingsarbeidsordre……………………………………..11

3.1. Presentasjon av en plan på hvordan målene skal forankres hos ledere, tillitsvalgte og ansatte. …………………………...12 Vise hvordan vi involverer og etablerer felles mål og strategi

4.1 Vi-plan som oppfølging av de mest kritiske punktene i ”Masterplanen” ………………………………………………..13

4.2. Visualisering av en ”Masterplan” med de viktigste aktivitetene i denne perioden………………………………………...14

4.3 A3 de kritiske punktene i Masterplanen …………………………………………………………………………….15

5.1 Beskrivelse av personlige kvaliteter en leder må ha for å utløse ønsket endrings/forbedringsprosess……………………....16

6.1 Oppsummering………………………………………………………………………………………………….17

3

Forord:Denne presentasjonen er satt sammen av innleveringsoppgavene og presentasjonene som er gjennomført som en del av ”Lean Ledelse studie.” Dette studie er satt opp som et samarbeid mellom Høyskolen i Bergen, FLT- Addisco, TQM Center Norway og Samarbeidsutvikling.

Oppgaven skal vise hvordan Lean Ledelse kan endre organisasjonskulturen i bedrifter, institusjoner og

organisasjoner. Lean arbeidsmetoder bidrar beviselig til mindre sløsing av ressurser. Det praktiske arbeidet er utført på Fibo-Trespo i Lyngdal. Bedriften ble etablert i 1952 og produserer veggpaneler, benkplater, skjermvegger og innredningsplater. Målstyring har gitt et betydelig bedre resultat på de 4

viktige pilaren: Kostnad, Kvalitet, Leveringspresisjon og HMS siden Fibo-Trespo begynte med dette.

Jeg vil rette en stor takk til forbedringsteamet jeg er så heldig å være en del av. Sammen har vi utført 650 forbedringer på 16 mnd. En stor takk til ledelsen ved Fibo-Trespo som har latt meg få lov til å teste ut, og være med på å gjennomføre endringer ved bedriften på bakgrunn av skoleoppgaver. Videre vil jeg takke lærene Bjarne Berg Wig, Manuelpillai Soosaipillai og Johannes Borge og tidligere lærere ved HIB og UIB som stor inspirasjonskilde til videreutdannelse. Så vil jeg takke for det fantastiske tilbudet jeg som FLT medlem har gjennom Addisco. Uten dette tilbudet, ville det ikke vært mulig for meg å gjennomføre disse studiene ved siden av full jobb. Til sist vil jeg takke den nærmeste familien som ser hvor mye jeg har igjen for å ta videreutdannelse i voksen alder, og for at de motiverer meg til å stå på videre.

Farsund 01.01.12

4

Tema Visjonært lederskap og Lean strategi

Nr.

1.1.a. Tekst: Verdiforankring: Det er etablert et sett av grunnverdier

Hva ser eller hører vi?

14 ledelsesprinsipper ligger på nett og er gjennomgående i aktiv ledelse.Dokument 00.01. Kvalitetspolicy- tema – kvalitet, bedriftsfilosofi og kultur i tråd med lean prinsipper.Byggma leveregler finnes på nettet.Fabrikkdirektør har utarbeidet en egen Lean intro folder hvor ledelsesprinsipper er forklart.

Hvordan foregår det?

Kvalitetspolicy og Byggma leveregler finnes foreløpig bare på nettet og derfor kjenner ikke alle ansatte til dem. Folder gjennomgått på allmannamøtet og har vært tilgjengelig, slik at ansatte kan ta dem med seg.

Hvem er involvert?

Fabrikkdirektør og lean koordinator + andre ledere.

Hvor er det? Sted /avd:

P:\FIBO-TRESPO\00- Kvalitetspolicy og P:\FIBO-TRESPO\08- BPO\08 Toyotas 14 lederprinsipper

Når? Tid/tidsrom?

Total score 1= lavest10 = høyest

1 2 3 4 5 6

78 9 10

Hvilke tilleggs fakta har du om emnet:

Levereglene stemmer godt med kulturen i bedriften, med et lite forbedrings potensial. Snakke med og ikke om. Denne er ikke alltid lett å overholde. 14 ledelses prinsipper skal snart opp på veggene med stor skrift i fabrikken.

Begrunnelse karakter:

Må foreløpig finne dokumentene på nettet. Folder trekker veldig opp.

Evaluering utført av:

Monica S. Briseid Evaluering utført dato: 16.10.11

16.10.11

1. Nå-situasjon. Våre styrker /vitale forbedringsområder.

Lean speil Lean speil er en analyse som består av 61 konkrete spørsmål som skal besvares. Spørsmålene er delt inn i kategoriene:

1. Visjonært lederskap og Lean strategi.

2. Utvikling av ledere, medarbeidere og leverandører.

3. Riktig prosess gir riktig resultat

4. Problemløsning

Her vises et av spørsmålene i kategorien ”Visjonært lederskap og Lean strategi” og hvordan dette er besvart.

På neste side vises A3 presentasjon av resultatet av analysen. i sin helhet viser at Fibo-Trespo har størst forbedrings- potensial ved kategori 4 ”Problemløsning”. Forbedringstiltakene ble derfor konsentrert på dette området.

Forbedringstiltakene er gjennomført. Bildet viser den nye 24 timers tavlen med ”Løsnings fokusering”.

Det er opprettet en oppfølgingslogg på problemer som må løses til rot.

5

1.2. Presentasjon Fortid, Nå-situasjon, Ønsket situasjon med håndskrevet A3

6

2.1. Bedriftens mål (Hoshin) 2014.

.Følgende sider figurativ fremstillling av veien mot mål.

•Videre av mål og turmatìsering av ”ledestjerne” mål fram mot 2014, samt fokusert område og turmatisering av disse målene for 2012.

•Videre følger visualisering av ”Nå situasjon flyt” og ”Ønsket situasjon flyt”.

•Neste side vises A3 med plan for forbedring av flyt i område: Utstillingsordre.

•Deretter plan for forankring av Hoshin mål.

•Vi- plan oppfølging av de mest kritiske punktene.

•Masterplan

•A3 ønsker om forbedring

•JEG-plan

Vi forsøker å få produksjonen til å flyte jevnt og uavbrutt. Det optimale er

å få èn til èn flyt med jevn tid på hver stasjon. (Takt tid) Etterspørsel fra kunden skal sette i gang produksjonen og vi kaller dette et ”PULL” system. TPS grunderen Taiichi Ohno uttrykte dette slik: ”Det eneste vi gjør er å se på hvor lang tid som går fra det øyeblikket da kunden gir oss en ordre til det punkt vi får inn pengene. Den tiden forkorter vi gjennom å ta bort det som ikke tilfører noen verdi.” (Ohno 1988)

7

2.2.Figurativ fremstilling av forbedringsledelse mot Operativ Visjon

8

•Vi har satt en standard i Byggma og i Norge på hvordan en bedrift skal drives og utvikles•Vi har en bedrift med god orden. Prosessen er styrt på en strukturert og tydelig måte•Anlegget vårt skaper begeistring blant våre medarbeidere, kunder og leverandører•Vi har et tydelig kunde / leverandør fokus i hele prosessen•Vi er den mest attraktive arbeidsgiveren i vestfylket, våre medarbeidere er stolte av å bære vår logo •Vi er markedsledende i Norden på veggplateløsninger.•Andre bedrifter kommer til oss for å lære•Vi har en stor fleksibilitet i produksjonen og er gode på skreddersydde løsninger innen alle produktgrupper•Organisasjonen vår er lærende og har et utpreget forbedringsfokus•Vi har en tydelig og god visualisering av nøkkelindikatorer•Vi har et tydelig definert samfunnsansvar, både lokalt og i vårt arbeid internasjonalt

Operativ visjon. ( hvordan er vi i 2014)

Turmatisering av visjonen:

• T - Tydelig visjon som er formidlet ut til den enkelte ansatt gjennom folder, allmannamøter og via monitor.

• U – Den er utfordrende med mål å strekke seg mot på flere områder. For å nå målene, må hver enkelt ansatt bidra.

• R – Absolutt realiserbar, og det settes opp klare delmål underveis gjennom årlige ”Fokuserte områder” ute i organisasjonen.

• M – Den er målbar på flere områder. Endringene frem mot 2014 blir visualisert.

• A – Visjonen er akseptert i organisasjonen. Stolthet over egen arbeidsplass .

• T – Den er tidsavgrenset til 2014.

2.3.Visjon 2014 Målene turmatìseres

9

1. Iverksette tiltak for å nå ”Ønsket flyt situasjon” VSM.2. Innføre løsningsfokuserte 24 timers møter –

problemløsningsteam med faste oppfølgingsmøter.3. Opplæring av operatører innen systematisk problemløsing.4. Organisasjonsendring. Avvikle dagens avdelingsstruktur i

produksjonen. Innføre flytrute ledere – avvikle dagens planleggingsfunksjoner. (Ansvarlig fra lasting til råvare.1.Panel/ Kitchen Board og 2. Benk.)

5. Coaching av operatører og ledere for å bli en kontinuerlig lærende organisasjon.

6. Nye felles opplæringsmatriser i produksjonen. Alle operatører skal kunne benyttes på flere maskiner i flytruten.

7. Opprettholde og forbedre 5S standarden (5S= Sortere, systematisere, skinne, sett standard, sikre standard).

8. Oppfølging av 24 timers målstyring på alle nivå.9. Videre fokus på ledertrening.10. Være mer tilgjengelig for alle, bruke mer tid i fabrikken.11. Legge enda mer ansvar/tillit ut i organisasjonen til

operatørnivå.

Fokusert område Fibo - Trespo 2012

Turmatisering av mål for 2012:

• T – Tydelig. Vi må forsikre oss om at fokusområdene blir godt nok kommunisert ut i organisasjonen.

• U – Utfordring - kulturendring for hele organisasjonen med en ny måte å arbeide på. Ledere må vise vei og gå opp den nye stien.

•R – Absolutt realiserbart. Store layout og organisasjons endringer på gang.

•M – Målbart på flere punkter. Må se på mål for 2012 som et delmål for visjonen for 2014.

• A – Akseptert i den grad at begeistringen kan tydelig merkes blant de aller fleste av de ansatte. Tydelig stolthet over eget arbeid og resultatmålene.

•T – Tidfestet ved at disse fokusområdene gjelder for 2012.

2.4. Fokusert Område 2012 Målene turmatiseres

10

IFS

Utlasting Dagtid1,2Panel 80%C/T 4 sek.

L

L

Fortissimo FAdagio/Legato A/CCrescendo CSpesial former SP Takt 13,7 sek

FLYT VEGGPANEL 2011

Kundesenter

Ordrebekreftelse

Fakturering

Consignor

Innkjøp

Produksjonsplan

Havn /Eksternt

Lossing dagtid 0,2 Panel 90%

KUNDEF-13992 st/uke

A/L 5618 st/uke

C 2145 st/uke

SP 900 st/uke

.

Pakking/ stroppingL.PlukkingL.KappingL.FresingL L L. . .

UtplukkingL L. .Vare mottak

Godsliste

Følgeseddel

ProfileringLimingPlukk råvare

Utpakking Liming ny OppdelingHomag 1profilering

Homag 2profilering

Pakking(CNC ny)

Kundesenter

ØNSKET TILSTAND VEGGPANEL 2014

13,7 13,7 13,7 13,7 13,7

KUNDE

Takt 13,7 sek

Fakturering

Fakturering

LEVERANDØR

Bestilling råvare

LEVERANDØR

2.5. Visualisering ved hjelp av verdistrømskartlegging

11

2.6.A3 Presentasjon av forbedring verdistrømskartlegging utstillingsarbeidsordre

12

3.1 Plan for å forankre målene hos ledere, tillitsvalgte og ansatte.

•Fortsette med ukentlige ledertreninger med fokus på Lean, mål og strategi.

•Kartlegge nøkkelpersoner i 2 kategorier. 1. Positiv til mål og strategi

2. Negative til mål og strategi.

Gå inn i kritisk dialog for å forstå evt. motstand. :”Skal man hjelpe en annen, må man først finne ut hvor han er, og møte ham der. Dette er det første bud i all sann hjelpekunst. ”Søren Kierkegaard”:http://www.ordtak.no/index.php”

•Vi må være tydelige i informasjonen som gis på allmøter om videre planer. Vær positive og åpne for alle spørsmål. Ønske kritiske spørsmål velkomne, slik at alle sider blir belyst og grip muligheten til å oppklare evt. misforståelser. Ha omsorg og forståelse for endringsfrykt.

•Fortsette pilotgruppeopplæring av operatører i Lean Ledelse med lesesirkel. Kjøpe inn bøker til alle ansatte og utvide lesesirkler i alle team.

Fortsette å inkludere tillitsvalgte i lesesirklene.

•Få opp alle 14 ledelses prinsipper på veggene i produksjonen. Synliggjøre hva bedriften og ledelsen står for. Mest mulig informasjoner med på å ufarlig gjøre endringene.

•Involvere ansatte, tillitsvalgte ved valg av ”Fokusert område” for hver avdeling. På den måten involvere og etablere felles mål og strategi.

•Fortsette med positivt fokus med premiering for alle ansatte ved milepæler og gode resultater som oppnås.

13

HVA HVORDAN HVORFOR HVEM NÅR UTFØRTLayout endring med ny freselinje. Skal monteres sommer 2012

Finne beste løsning på tegnebrettet Stor linje som er vanskelig å plassere i praksis. Må tenke langsiktig flyt.

Alle i ledergruppen

31.01.12

Oppfølgingsmøter

” problemløsning til rot”

Coaching/ opplæring/ ny problemløsnings- logg/ ny oppfølgingstavle 24 timers møte

Problemløsning kom ut dårlig ut i Lean speil undersøkelse

MSB 28.02.12

Organisasjonsendring Innføre flytrute organisasjon med team istedenfor avdelinger i produksjonen

For å få en organisasjon med mest mulig fokus på flyt av varer gjennom linjen, uten fokus på avdelingsvise prestasjoner

TK 30.04.12

Videre jobb med endring av organisasjonskultur.

Coaching av ledere og nøkkelpersoner Bli en lærende organisasjon med kontinuerlig fokus på å lære av våre feil og søke beste/riktig løsning

TK, TH 31.12.12

Innføre behov styrt produksjon Gi opplæring og innføre visuell ledelse i form av kan ban og min/ max lager

For å redusere lager og begynne å lage kun det kunden etterspør

GA,GG, MSB,

31.12.12

Opplæring av operatører til flere maskiner

Rullering av ansatte i produksjonen Bli mindre personavhengige og sårbare for sykdom/fravær. Få mer fokus på vareflyten og mindre fokus på vårt/andres område

GA 30.06.12

4.1 Vi-plan som oppfølging av de mest kritiske punktene i ”Masterplanen”Organisasjonen skal inn en fase med store omstillinger i form av nytt utstyr. Fokusert Område for 2012 har flere kritiske punkter

som trenger tett oppfølging. En del av punktene er her satt inn i en Vi- plan for oppfølging. Neste side viser ”Masterplan” for perioden

2012. Hvert år utarbeides nytt ”Fokusert Område” med ”Operativ Visjon som ”Ledestjerne”.

14

4.2. Visualisering av en ”Masterplan” med de viktigste aktivitetene i denne perioden

15

4.3. A3 de kritiske punktene i Masterplanen.

16

JEG PLAN:

Hva må skje Hvordan kan dette skje Hvorfor må det skje

Jeg må sørge for at jeg forstår hva endringen gjelder og målene som skal forsøkes oppnådd. Sørg for å få en støttespiller i ledelsen gjennom endringen. ”Menneskene er skapt til å hjelpe hverandre. Bare vilje til felleskap fungerer menneskelivet etter sine bestemmelser.” : Manfred Björkquist .”http://www.ordtak.no”

Ved å konferere og stille motspørsmål til ledelsen om hva, hvem, hvordan, hvorfor og når . Avtale møter med støttespiller

For å forhindre at feil endring igangsettes. Sørge for avstemming og veiledning som kan sørge for evt. nødvendige korrigeringer underveis

Når beslutning om endring er tatt, må jeg være totalt lojal overfor det som skal skje.

Aldri overfor mine ansatte må jeg vike en tomme fra mål.

Ellers mister jeg troverdighet og prosessen settes tilbake

Jeg må involvere mine ansatte i planlegging av implementeringen Så tidlig som mulig, må de ansatte få vite hva ledelsen og jeg ønsker å endre

Ferdige planer uten mulighet for påvirkning, virker ofte negativt for den enkelte ansatte. Sørge for å skape motivasjon og forankring vha involvering

Gå inn i dialoger med ansatte som i utgangspunktet virker negative til endringen. Være nysgjerrig på HVORFOR NEGATIV. Hva ser den ansatte som ikke jeg ser?

Ta èn til èn samtaler med ansatte som gir uttrykk for skepsis.

Jeg må forsøke å få forstå og se saken fra den ansattes side, for på den måten bearbeide evt. frykt for endring, forstå evt. opplevde ulemper endringen vil medføre for den ansatte. Sørge for at de ansatte får tillitt til hensikten med endringen

Forbedrede de ansatte på endringen basert på LYST OG MOTIVASON TIL NOE BEDRE

Ved å gi mest mulig opplæring og informasjon på forhånd. Dele opp implementeringen i små stepp hvis dette er mulig.

Øke selvtillitt og dermed minske evt. endringsfrykt. Små stepp kan virke som overkommelige arbeidsoppgaver og man ser at planen tas gradvis

Sørge for at de ansatte blir klar til å møte endringen. Være coach. Stille de rette spørsmålene. På den måten gjøre dem nysgjerrig og bygge opp selvtillit. Bruke litt LØFT.

Jeg må sørge for at de ansatte har : KUNNSKAP- VILJE- EVNE til å takle endringen. Gjøre katter til løver.

RISIKO: Være forberedt på sabotasje, ”Vi har prøvd det før”-holdning, ”alt var mye bedre før ”- holdning og handlingslammelse.

Følge utviklingen tett og se/lytte til signaler

Et råttent eple i kurven, kan fort ødelegge hele frukten, hvis det ikke fjernes.

Jeg må være oppmerksom på at de ansatte kanskje blir uoppmerksomme i en overgang. TE NKE SIKKERHET.

Følge utviklingen tett og se/lytte til signaler

Ansatte som mister konsentrasjonen, kan fort skade seg eller gjøre feil som påvirker kvalitet

Sørge for å måle og evaluere endringene underveis. Uavhengig og ærlig måling

Sette opp konkrete målepunkter hvor ikke kriteriene skal endres underveis

For å vite om endringen kan anses som vellykket eller ikke. Må kunne innrømme evt. feilslått forsøk på endring hvis det skulle skje. Vi lærer og vokser kanskje mest av feilslåtte forsøk.

5.1.Beskrivelse av personlige kvaliteter jeg som leder må ha for å utløse ønsket endrings/ forbedringsprosess.”Endringer og omstillinger representerer en stor utfordring for organisasjonens medlemmer. For de ansatte betyr endringen som regel belastninger som i noen tilfeller kan ha helsemessige konsekvenser. For ledelsen representerer endringene svært krevende arbeidsoppgaver når det gjelder planlegging og gjennomføring av de konkrete tiltakene, men kanskje i enda større grad med hensyn til å inspirere sine medarbeidere aktivt.” ref. Willy Haukedal, Arbeids- og Lederpsykologi: 2005.Nedenfor er det satt opp en plan for utvikling av meg selv som en leder med evne til å håndtere endringsprosesser.

17

6.1. Oppsummering

0

100 000

200 000

300 000

400 000

500 000

600 000

700 000

800 000

900 000

1 000 000

2006 2007 2008 2009 2010

*PANEL

BENK

ØVRIG

SUM

Volum utført med lavere bemanning i produksjonen.

Antall i 2007 - 65 personer

Antall i 2011 - 64 personer

Snitt ordreinngang per uke

-

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

30 000

35 000m2

snitt 16 096 20 866 24 003 27 952 31 018

2007 2008 2009 2010 2011

Vrak antall kvm forbedring fra 2008 - 20094,38% til 2,49% tilsvarte 4.524.817 kr.

; 2008; 59122

; 2009; 24968

; ; 0; 2008,00; 4,40 ; 2009,00; 2,50 ; ; 0,000

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

2008 2009

År

Under vises økning i ordreinngang og volumøkning i utført produksjon. Dette ble utført med samme antall bemanning. Dette hadde ikke vært mulig uten systematisk Lean arbeid.

Systematisk fokus på kvalitet gav en reduksjon i vrak fra 4,38% til 2,49% på et år. Dette er ytterligere forbedret senere. Denne forbedringen tilsvarte over 4,5 million kr.

Bedriften har siden 2009 utført 4200 forbedringer. Dette viser at forbedring er blitt en del av kulturen.

Vi er nå snart ferdig med pilotgruppen av operatører som gjennomfører lesesirkel – Lean Ledelse. Dette ønsker vi å videreføre til alle ansatte. Mål om å få dette til å motivere til ”Livslang læring.”

18

6.2. Oppsummering display

Systematisk oppfølging av leveringspresisjon på display har gitt fantastiske resultater og en stabil leveringstid på under 4 dager. I 2011 ble det levert 633 display.

Blå søyler - antall display sendt pr mnd – styrt av antall bestillinger.

Rødt linjediagram - snitt lev tid pr display – stabilt lav ved varierende mengde – resultat av systematisk forbedringsarbeid.

19

6.3. Oppsummering utstillings arbeidsordreForeløpig resultat etter forbedring av flyt i utstillingsområde:Snitt leveringstid og antall utstillingsordrer

•Det røde linjediagrammet viser antall ordre utført pr. mnd. Styrt av antall bestillinger.

•De blå søylene viser snitt tid brukt pr. utstillingsordre.

•De siste mnd viser at vi klarer å levere et større antall utstillingsordre med en lavere snitt tid. Denne utviklingen vil følges nøye opp og ytterligere forbedringer forventes når resultatet av alle forbedringer gjør seg gjeldende.