POSLOVNO PLANIRANJE

POSLOVNO PLANIRANJE

RAZVOJ MENADMENTA I KONTROLINGA KAO DETERMINANTNI PLANIRANJA

Osnovna funkcija menadmenta upravljanje
Osnovna funkcija kontrolinga struna potpora upravljanju
Planiranje = podsustav upravljanja i i objekt kontrolinga
(svi su meusobno ovisni)

- planiranje se prilagoava kontrolingu, kontroling menadmentu, a svi oni promjenama oko i unutar poduzea
- razvoj okoline potie razvoj poduzea (razvoj ne mora biti linearan)
- funkcija menadmenta i koncepcije menadmenta izravno utjeu na oblikovanje kontrolinga i planiranja i njihove su determinanteRELATIVNO STATIKA OKOLINA

-vrijeme: 50-te i 60-te godine 20. stoljea
- stabilno uvjeti poslovanja (rijetke promjene, potranja premauje ponudu, dovoljno vremena za prilagodbu)
- sigurne informacije o okolini (sigurno planiranje i prognoziranje)
- uestalo ponavljanje istih ili slinih situacija, provjereni tehnoloki postupci, niska razina inovativnosti) = introvertirano ponaanje poduzea

Introvertirano ponaanje poduzea - primjena jednostavnih tehnika rjeavanja problema, ouvanje proizvodnog programa bez promjena

- osnovno pravilo uspjeha temelji se na unutarnjoj racionalizaciji i rastu te zadovoljenju potranje na tritu
- poslovna strategija temelji se na unutarnjoj tehnikoj sposobnosti i svodi na pasivno prilagoavanje

1.1.1. KLASINI MENADMENTKlasini menadment = institucionalni menadment = instancije u poduzeu koje raspolau ovlastima za utvrivanje, usmjeravanje i koordinaciju aktivnosti podreenih mjestaFunkcionalni pojam menadmenta odreivanje cilja, strukture i aktivnosti poduzea (uloga voenja)
Instrumentalni pojam menadmenta instrumenti za rjeavanje problema menadmenta

- menadment zapoinje industrijskom revolucijom i poetkom masovne proizvodnje

F.W.Taylor otac znanstvenog menadmenta
Njegovi sljedbenici: Gannt Gilbreth (Ganntov dijagram), Lillian Gilbreth (ljudski aspekti rada), Frank Gilbreth (studij vremena i pokreta)

FAYOL otac moderne teorije OPERATIVNOG MENADMENTA (odredio funkcije menadmenta)
- osnovne funkcije menadmenta: planiranje (prvi korak procesa), organiziranje, kadrovsko popunjavanje, voenje, nadzor
- klasini menadment kasnije je proirivan primjenom psihologije, teorijom birokracije te ispitivanjem utjecaja drutvenih stavova i odnosa

- okolina: jednostavna i stabilna, razvoj se moe relativno dobro prognozirati, to omoguuje zadavanje ciljeva i puteva za njihovo ostvarenje1.1.2. KONTROLER KAO REGISTRATOR

- sredina 20. stoljea (intenzivni razvoj kontrolinga)
- najea aktivnost za unapreenje poslovanja racionalizacija trokova (jednostavi sustavi obrauna trokova i uinaka)
- povijesno, knjigovodstveno orijentirani kontroling registrator
- osnovni instrumenti kojima se sluio kontroler: knjigovodstvo, bilance i kalkulacije
- u ovo doba, sve se vie osjeaju problemi zakanjeloga planiranja
- prva faza u razvoju kontrolinga naziva se operativnim kontrolingom jer je naglasak na operativnom, dnevnom posluOperativni kontroling njime se postie koordinacija voenja, optimalno usmjerenje i poboljanje ponaanja sustava. Usmjeren je na mjerljive i ovladive pojave i procese u poslovanju poduzea. Struno podupire menadment radi poveanja efikasnosti poslovanja.Osnovni zadatak operativnog kontrolinga pruanje strune potpore menadmentu u podizanju razine iskoritenosti potencijala poduzea te u usklaenom koritenju instrumentima operativnog upravljanja.Instrumenti kojima se slui operativni menadment:
- instrumenti operativnog planiranja (usporedni obraun trokova, raun doprinosa pokriu, scoring-modeli, investicijski proraun, operativni proraun, obraunske cijene)
- instrumenti kontrole (operativna kontrola, analiza uzorka i odstupanja)
- instrumenti informiranja (operativno informiranje i izvjetavanje, ABC analize, pokazatelji i sustavi pokazatelja)
- instrumenti organiziranja (operativno usklaivanje organizacijskoga procesa i ustrojstva)
- instrumenti upravljanja ljudskim potencijalima (usklaivanje sustava nagraivanja i razine uinkovitosti)Osnovni je cilj operativnog kontrolinga prilagoavanje utjecanjem na unutarnje initelje.
1.1.3. OPERATIVNO PLANIRANJE

- operativno planiranje i proraun najvaniji su instrumenti planiranja ovog razdoblja
- rjeavanje problema osigurano je ve u fazi planiranja
- rezultati prognoze su sve manje pouzdani, pa se prognozama sve manje moe odraavati kompleksnost okoline, pa se stoga sve vie pojednostavnjuju njezine pretpostavkeOGRANIENO DINAMIKA OKOLINA

-razdoblje 1970-ih (naftni ok)
- trai se brza prilagodba
- zbog rastue veliine poduzea smanjuje se unutarnja preglednost poslovnog procesa
- zasienje potranje i poveanje ponude prisiljava gledanje prema van, prema konkurenciji
- ekstrovertirano ponaanje poduzea
- informacije vie nisu tako sigurne, prognoziranje postaje sve tee i neizvjesnije, a od planiranja se oekuje vea fleksibilnost
- konkurencija se zaotrava, a okolina postaje podlona sve eoj promjeni
- poduzea se moraju aktivno prilagoavati i utjecati na promjene okoline (elje potroaa, ukus i potrebe, druge natjecatelje itd.)
- ovo razdoblje nije razdoblje prilagoavanja okolini, nego utjecanja na njuSTRATEGIJSKI MENADMENT

-dominacija operativnog razmiljanja postaje preteit uzrok poslovnog neuspjeha
- rjeenje je u proirenju horizonta, poticanju i razvoju strategijskog razmiljanja i inovativnog djelovanja
- prelazak s operativne na strategijsku razinu duboki je proces promjenaPrepreke strategijskoj orijentaciji mogu biti:
a) uspjeh (brzi uspjeh u prolosti)
b) dnevne obveze tekueg posla menadmenta
c) pritisak brzih uspjeha
d) strah od neuspjeha i tenja opreznoj taktici
e) este promjene situacije u poduzeu
f) sustavi poticanja menadmenta (kratkorona maksimalizacija rezultata)-planiranje odabire one informacije koje omoguuju izvoenje svrsishodnoga programa aktivnosti
- otvorenost za vie programa, ak i uzajamno suprotstavljenih
- jezgra ovog naela jest shvaanje menadmenta kao slijeda preglednih koraka
- dimenzije promatranja evolutivnog menadmenta zahtjevne su: procesualni karakter ogleda se kroz faze (eksploracije, analize, upravljanja i planiranja), promatraju se 4 podruja problema (opskrbe trita, resursi, metode i instrumenti) te uloga poduzea (spoznavaju se poslovno-politiki okvir i strategijski program)KONTROLER KAO NAVIGATOR

- 1970-te godine
- slui se instrumentima poput prorauna, kontrole izvrenja, i izvjetavanja, integracijom, kratkotrajnim raunom trokova i uinaka, doprinosom pokriu fiksnih trokova te izraunom toke pokria, usporedbom i pokazateljima
- dok su se prije samo prikupljale informacije, sada se tei usporeivanju sadanjeg ostvarenja s unaprijed postavljenim ciljevima i standardima
- promjene tehnike, socijalne, trine i druge prigode
- strategijsko upravljanje postaje sve vanijim, a njegovu strunu potporu ini strategijski kontroling
- razvija se i strategijski kontroling s osnovnom svrhom izgradnje i osiguranja potencijala uspjeha
- okolina se vie ne promatra kao zadana, nego se problematizira i sustavno dovodi u pitanje
- strategijski kontroling eli svjesno prikazati vanjske i unutarnje promjene okoline te menadment potaknuti na djelovanje
- kontrolor u poduzeu najee je na poziciji voditelja ekonomike poduzea
- strategijski kontroling prua strunu potporu menadmentu radi poveanja razine efektivnosti poslovanja, usmjeren je na izgradnju potencijala budueg uspjeha poduzea, jaanje vitalnosti, poboljanje izgleda za trajan uspjeh
- strategijski kontroling treba pruati strunu potporu za pitanja: treba li krenuti s novim proizvodom, ulaziti u novo trite, kakve rizike i anse oekivati u budunosti, treba li inovirati tehnoloki proces investicijskim ulaganjem itd..

Osnovni instrumenti strategijskog kontrolinga jesu:
a) instrumenti strategijskoga planiranja (initelji uspjeha, koncepcija krivulje iskustva, ivotni vijek proizvoda, SWOT analize, strategijska bilanca, portfolio analize, strategijski proraun)
b) instrumenti kontrole (strategijska kontrola)
c) instrumenti informiranja (tihi signali, strategijski radar)
d) instrumenti organiziranja (oblikovanje organizacijskoga procesa i ustrojstva sukladno poslovnoj strategiji)
e) intrumenti upravljanja ljudskim potencijalima (izvoenje strategije upravljanja ljudskim potencijalima iz poslovne strategije poduzea)Smisao strategijskog kontrolinga jest aktivno prilagoavanje, tj. utjecanje na vanjske initelje.STRATEGIJSKO PLANIRANJE

-ljudi stvaraju pretpostavke ili prognoze o buduoj okolini
- u koncepciji evolutivnog menadmenta primjenjuje se u planiranju naelo modula
- moduli imaju ulogu kreativnog prevoenja planskih sadraja
- redovito, linearno planiranje odnosi se na one planske module koji se u odreenim vremenskim intervalima iznova sastavljaju
- povremeno planiranje se provodi uvijek kad to zahtijevaju promijenjeni vanjski ili unutarnji okvirni uvjeti
- poticaj povremenom planirajnu jest provjera i pitanje odgovaraju li postojei planovi strukturi poduzea i okoline
- strategijskim se planiranjem definiraju strategije za poduzee i njegova parcijalna podruja za iduih 5-10 godina
-ono obuhvaa faktore, izvore u aktivnosti poduzea, koji donose uspjeh
- potencijali koji se nalaze unutar i izvan poduzea nazivaju se potencijalima uspjeha
- njihova spoznaja, uporaba i ouvanje te poticaj u izgradnji novih, zadatak je strategijskoga planiranja1.3.EKSTREMNO DINAMIKA OKOLINA-poduzee je izloeno stalnim i znaajnim promjenama: proizvodni program treba stalno prilagoavati, nudi se sve vie proizvoda i usluga, ivotni vijek proizvoda se skrauje, kapital vie nije primarni initelj poslovnog uspjeha, nego kljunim postaju visokokvalificirani i motivirani suradnici
- poduzee, eli li uspjeti, mora uzeti u obzir, prema Porteru, ne samo odnose konkurencije u grani, nego i utjecaj kupaca i dobavljaa, pojavu novih konkurenata i supstitutivnih proizvoda
- u takvim se uvjetima razvijaju integrativni menadment, kontroling u planiranje1.3.1. INTEGRATIVNI MENADMENT- u uvjetima ekstremno dinamike okoline te razvijenoga operativnog i strategijskog menadmenta nailazi se na nepremostive potekoe: povezivanje i usklaivanje tekueg posla i strategijske perspektive sve je ei izazov za poduzea
- puni odgovor zahtjevima jest cjelovitost pristupa: ranija dominacija operativne, a kasnije dominacija strategijske dimenzije
- integrativni menadment ima tri dimenzije: normativni, strategijski i operativni menadmentProces integracije u poduzeu vertikalno je povezivanje i usklaivanje normativnog, strategijskog i operativnog menadmenta. Normativni i strategijski menadment s jedne strane, te operativni menadment s druge strane ine razliite dimenzije cjelovitosti procesa integrativnog menadmenta.

Normativni i strategijski menadment oblikuju poduzee, a operativni menadment usmjerava razvoj poduzea na razini dnevnog posla. Normativni menadment razina je opih ciljeva poduzea, naela, normi i pravila igre usmjerenih na jaanje vitalnosti i razvoja poduzea. -utemeljenje nalazi u etici, posebice poslovnoj
- etika preispituje valjanje moralne predodbe i pokuava pronai ispravno
- izraz etike opisuje se filozofijom poduzea, a kulturom poduzea opisuje se realno postojei fenomen u poduzeu
- svako poduzee ima kulturu
- filozofija poduzea nastaje svjesnom aktivnou menadmenta i temelji se na eticiZadatak normativnog menadmenta jest utjecanje na uzajamno usklaivanje sadraja kulture i filozofije poduzea. Ideja vodilja, vizija, sredinji je instrument razvoja kulture poduzea u pravcu filozofije poduzea.-poslovna aktivnost i ponaanje sredinji su sadraj normativnog menadmenta
- normativni se menadment usmjerava na pruanje koristi pojedinim grupama

Normativni je menadment utemeljenje za sve aktivnosti u poduzeu, a ostvaruje se politikom, naelima i kulturom poduzea.
Strategijski je menadment usmjeren na izgradnju, brigu i ba iskoritavanje potencijala uspjeha. Prema znanstveniku Aloysu Galweileru, potencijali uspjeha cjelina su proizvodno i trino specifinih pretpostavki relevantnih za uspjeh, koje moraju postojati najkasnije u vrijeme realizacije.-novi potencijali uspjeha umjereni su prema razvoju buduih konkurentskih prednosti.
- strategijski je menadment usmjeren na traganje za svrsishodnim strategijama, koncentraciju snaga, razvoj potencijala budueg uspjeha te relativno pozicioniranje vlastitih aktivnosti prema konkurenciji i okoliniOperativni je menadment konkretizacija normativnog i strategijskog menadmenta i usmjeren je na odvijanje naloga, organizacijske procese i dispozitivne sustave te ponaanje suradnika u procesu stvaranja uinaka. Horizontalna integracija ili koordinacija odnosi se na usklaivanje struktura, aktivnosti i ponaanja na pojedinoj razini menadmenta.
Vertikalna se integracija odnosi na usklaivanje na razliitim razinama: normativni, strategijski i operativni menadment.

-misija se oblikuje za dulje vrijeme
- pojedinane se aktivnosti izvode iz misije te u operativnoj dimenziji dobivaju konkretan oblik naloga. Procesom integracije nastoje se uzajamno uskladiti misija, strategijski programi i operativni nalozi.
- vertikalno usklaivanje struktura naziva se i strukturalnom integracijomKulture poduzea odreuju budue ponaanje suradnika poduzea, kao i njihovo strategijsko i operativno djelovanje.
Uloga strategijskoga menadmenta jest usmjeravanje ponaanja, a zadatak operativnog menadmenta jest u utjecanju na ostvarivanje odreenog ponaanja. Promjena potencijala poduzea vodi razvoju poduzea. Pri tom je odluujua kvalifikacija s obzirom na: zahtjeve okoline i potencijale koje moe upotrijebiti konkurencija.
- budui da je poduzee u okolini i pod njezinim utjecajem, nuno je provoditi normativnu, strategijsku i operativnu integraciju i s odnosnim segmentima okoline1.3.2. KONTROLER KAO INOVATOREkstremno dinamika okolina nosi promjene uvjeta i nove izazove.
- poduzea sada imaju dodatnih problema i s unutarnjim usklaivanjem pojedinih dijelova i funkcija u poduzeu
- tei se razvijanju novih postupaka i primjeni novih tehnika
- kontroler kao inovator uvodi i razvija nove instrumente Od suvremenijih instrumenata navode se procesni i ciljni trokovi, koncepcija mrave proizvodnje i upravljanja, strategijska kontrola, razvoj sustava ranog upozorenja, strategijskog radara, prihvaanje tihih signala, razvoj strategijske, ekoloke i socijalne bilance, naela samouenja i samorazvoja itd.

- primjenom novih instrumenata nastoji se olakati i ubrzati proces prilagoavanja poduzea naglim promjenama u okoliniKontroling kao inovator je aktivnost koja je neposredno podreena vrhu poduzea sa svrhom postizanja usklaenosti aktivnosti poduzea i njegovih normiranih, strategijskih i operativnih ciljeva. Unutarnja kompleksnost posljedica je veliine i meunarodne usmjerenosti posla te mnogoslojnosti u proizvodnji i iskoritavanju uinaka.
Vanjska je kompleksnost uvjetovana dinamikom, internacionalnou i snagom konkurentske borbe u grani, promjenama oekivanja pojedinih grupa te ope okoline. Cilj je oblikovanje i voenje vitalnog poduzea, sposobnog za prilagodbu i napredak.
Najvii cilj upravljanja poduzeem nije optimiranje stanja (dobiti ili prometa) nego je to kultiviranje trajne vitalnosti kao obiljeja cjeline.
Vitalnost znai sposobnost prilagodbe i napredovanja. Svrha primjene strategijskih instrumenata jest izgradnja novih potencijala, operativni instrumenti pridonose poveanju transparentnosti u koritenju sadanjim potencijalima.-kontroling kao inovator razvija i primjenjuje primarno integrativne instrumente koji pridonose kvalitetnijem ujedinjavanju pojedinih dimenzija menadmenta. Naglasak je na procesu harmonizacije i njegovim dimenzijama vertikalnoj integraciji i horizontalnoj koordinaciji te na koritenju instrumentima koji pridonose uspostavljanju i ouvanju dinamikoga sklada. Uloga je kontrolera uloga promotora struke, moderatora, jer on potie:
- povezivanje strunih znanja
- razumijevanje utjecaja jednog problema
- razumijevanje meu strunjacima
- suradnju u procesu upravljanja
- izradu vie alternativa kao prijedloga rjeenja problema
- oblikovanje prijedloga za rjeavanje uskih grla
- viedimenzionalno razmiljanje u rjeavanju sloenih problemaAko je cilj definiran, moe se pratiti njegovo ostvarenje, provoditi analiza odstupanja i i informirati o stupnju ostvarenja cilja te poduzimati korekcije ako je potrebno.Jo jedan zadatak kontrolinga jest uspostavljanje strategijskog radara kao instrumenta sustavnog prikupljanja kvalitativnih informacija iz okoline ali i poduzea.Proraun je konkretizacija definiranih ciljeva i strategija i njime se utvruje koliko sve to stoji, a koliko nosi. Menaderi moraju djelovati u skladu s cjelinom, prevladavati odjelni egoizam. To znai i poticanje menadera da djeluje u skladu s okolinom, odnosno da prevlada poduzetniki egoizam.Proces harmonizacije iskljuuje dominaciju bilo koje dimenzije upravljanja. Definirani ciljevi poduzea moraju se ralaniti na parcijalne ciljeve pojedinih podruja, a kontroling se brine za to da svatko ima svoje ciljeve, integrirane u cilj poduzea1.3.3. INTEGRATIVNO PLANIRANJEIntegrativno planiranje uzima u obzir sve postojee ovisnosti meu pojedinim varijablama u metodolokom, sadrajnom u vremenskom aspektu. -ne bi trebalo izraditi ni jedan kratkoroni plan ako ne pridonosi ispunjenju odgovarajueg dugoronog plana
- mnogo rasipanja proizlazi iz odluka o trenutanim situacijama pri kojima je zanemareno razmatranje uinaka tih odluka na udaljenije ciljeve.Integrativnim se planiranjem operativni i strategijski ciljevi usklauju s vizijom i misijom poduzea. Ono je zadueno za konkretizaciju usmjeravanja ponaanja i konkretizaciju utemeljenja ponaanja. To znai da operativne aktivnosti neprestano treba preispitivati s obzirom na njihovo utemeljenje, provjeravati pridonosi li dnevni, tekui posao realizaciji programa, kao i realizaciji politike poduzea.-integrativnim se planiranjem konkretiziraju aktivnosti i osiguravaju sklad i ravnotea izmeu normativne, strategijske i operativne dimenzije upravljanja. U tom se smislu integrativno planiranje moe promatrati kao instrument integrativnog upravljanja. 1.4.. ZAKLJUNA RAZMATRANJA I IMPLIKACIJE ZA POSLOVNU PRAKSUU relativno statikoj okolini dominira klasini menadment, djeluje kontroler kao registrator, knjigovodstveno i povijesno orijentiran, a operativno planiranje ima primarnu ulogu.U ogranieno dinamikoj okolini prevladavaju startegijski menader, kontroler kao navigator te strategijsko planiranje. U ekstremno dinamikoj okolini razvijaju se integrativni menadment, kontroler kao inovator te integrativno planiranje.-integrativni pristup istodobno gradi i most izmeu intuitivnog i racionalnog naina razmiljanja u poduzeu. Kao to se intuitivno i racionalno miljenje dopunjuju, tako se dopunjuju i normativna, strategijska i operativna dimenzija upravljanja. U naim poduzeima prevladava klasini menadment, postupno se razvija kontroler kao registrator, a i planiranje je naglaeno operativno, te uzme li se u obzir injenica da se okolina u meuvremenu toliko promijenila da nosi obiljeja ekstremno dinamike, tada se uoava nesklad izmeu obiljeja okoline i njezinih zahtjeva te postojeih dominantnih koncepcija menadmenta, kontrolinga i planiranja u naim poduzeima. Takva je situacija izazov uspostavljanju sklada na vioj razini, izazov primjeni suvremenih koncepcija koje mogu pridonijeti rjeavanju suvremenih problema i time trajnom uspjehu poduzea.UVOD U PLANIRANJE

Svako je planiranje izazov za oblikovanje boljeg svijeta. Poslovno planiranje poiva na koncepciji i filozofiji menadmenta, tj. predodbama o viziji, svrsi i ciljevima poduzea.-objektivnim analitikim pogledom na poduzee otkrivaju se njegove slabe i jake strane, uoavaju se opasnosti koje bi se moda previdjele, pronalaze se nove mogunosti zarade te se postiu planirani poslovni ciljevi. Temeljei se na analizi postojeeg stanja te analizi budunosti poduzea i okoline, planiranjem se prikuplja i obrauje mnotvo informacija o injenicama, razvojima, kretanjima i nainima ponaanja. Poslovni je plan jedna od najvanijih podloga za menadment, izuzetan instrument upravljanja koji obiljeavaju strunost, kompetentnost, kreativnost te usmjerenje na budunost i probleme. To je dokument koji opisuje aktivnost poduzea i pojanjava kako i kada treba ostvariti pojedine ciljeve.-ranije, sredinom 20. stoljea, planiranje je bilo ponajprije metoda prethodne kalkulacije i time se smatralo dijelom raunovodstva, no danas se planiranje smatra dominantno instrumentom menadmenta.
- planiranje je bitan sastavni dio procesa poslovnog odluivanja i openito upravljanja, promatra se kao funkcija i integrativni dio, podfunkcija funkcije menadmentaPOJAM PLANIRANJA I SUSTAVA PLANIRANJA

Planiranje je sustavno rasvjetljavanje raspoloivih podataka preuzetih iz prolosti i sadanjosti te njihovo usmjeravanje na budunost. Suprotnost planiranju jest improvizacija.-planiranje je sustavni proces provoenja odluka, pri emu osobitu vanost dobivaju analiza situacije odluivanja te tonost u provoenju procesa izboraPlaniranje je misaona priprema buduih aktivnosti, metodsko-sustavni proces spoznaje i rjeavanja buduih problema, prospektivna misaona aktivnost kojom se unaprijed odreuje budue djelovanje. Planiranje je nacrt, temelj reda, prema kojem se treba zbivati poslovno dogaanje u budunosti, misaono, sustavno oblikovanje buduega djelovanja. -za ostvarenje poslovnih ciljeva potrebno je planiranje svih pojedinosti u svim poslovnim podrujima
-planiranje je odluivanje o budunosti, ime se utvruje tijek poslovnoga procesa u cjelini i u njegovim dijelovima, ono ne poiva na improvizacijiPlaniranje obuhvaa:
a) predvianje o moguoj konstelaciji okoline i ostvarivom nainu djelovanja u buduem razdoblju
b) utvrivanje naina djelovanja za ostvarenje zadanih planiranih ciljeva u skladu s odnosnom filozofijom menadmenta-bitna odrednica planiranja jest usmjerenje na budunost, prognoze su takoer usmjerene na budunost
-prognozom se predvia da e budui dogaaji vjerojatno nastupiti
-nju ne karakterizira aktivno djelovanje, ona je jedna od metoda planiranjaPoslovno planiranje se odnosi na primjenu planiranja u poslovnoj praksi, planiranje poslovanja organizacije kao cjeline ili dijelova. Takvi se dijelovi mogu odnositi na poslovne funkcije, pojedine faktore poslovnoga procesa, organizacijske cjeline kao i na odreene ekonomske veliine.Poslovni je plan dokument koji opisuje aktivnosti poduzea i pojanjava kako i kada se ele dostii razliiti ciljevi. Takav plan mora ukljuivati ciljeve za poduzee i za krae i dulje razdoblje, opis proizvoda ili usluga koje se ele nuditi i trinih prilika koje se oekuju za njih te objanjenje resursa koji se kane rabiti da bi se ostvarili ciljevi usprkos moguoj konkurenciji.Tri su razloga za sastavljanje poslovnog plana:
1. Vodi objektivnom, kritikom i cjelovitom spoznavanju poslovnog projekta
2. Uinkovito je orue koje pomae u voenju posla
3. Najuvjerljiviji je prijedlog za financiranje to ga poduzee moe imati Uobiajeni dijelovi plana jesu njegov komercijalni dio, financijski dio te prilozi i podloge za pojanjenja. Sustav planiranje moe se definirati i kao cjelina svih informacijskih procesa usmjerenih na sustavno prikupljanje i obradu informacija za upravljanje, kao i odnosi meu tim procesima. Sustav poslovnog planiranja obuhvaa proces planiranja i proces kontrole.
Sustav planiranja ine proces planiranja, objekti i subjekti planiranja u organizaciji planiranja te instrumenti planiranja, a dio je ireg sustava upravljanja koji, osim planiranja, ine jo i sustav vrednota, kontrole, informacijski sustav, sustav organiziranja te sustav upravljanja ljudskim potencijalima.FUNKCIJA, SVRHA I CILJEVI PLANIRANJA

Planiranje kao instrument upravljanja ima u poduzeu izuzetnu ulogu: ono pridonosi ostvarivanju vanih ciljeva, poduzimanju mjera, oblikovanju i provjeri oekivanja i stavova, agiranju i reagiranju te unapreivanju kontakata u poduzeu.Planiranje je vano jer: pridonosi spoznaji i strukturiranju problema poduzea, prisiljava na ekonomsko razmiljanje i sustavni postupak, potie oblikovanje i preispitivanje oekivanja i stavova, utjee na to da se poduzee ne gleda kao zbroj pojedinih dijelova nego kao cjelina, vodi identifikaciji suradnika s poduzeem, potie na razmiljanje u vremenskim odsjecima, pridonosi kreativnom miljenju i razvoju stvaralake mate, potie postupak usmjeren na probleme, prisiljava na jasno oblikovanje ciljeva, priprema vane odluke, motivira suradnike u dostizanju ciljeva i donoenju vanih odluka, potie komunikaciju na horizontalnoj i vertikalnoj razini, usklauje ciljeve i mjere pojedinih podruja, prisiljava na promiljanje ad hoc odluka, potie razmiljanja o poznatim i nepoznatim vjerojatnostima dogaaja u budunosti, omoguuje usporedbe zadanog i ostvarenog i time stvara veu mogunost kontrole, prisiljava brzo reagiranje na nove situacije. Prednosti planiranja ne smiju zasjeniti opasnosti koje proizlaze iz injenica:
-polazi se od nedostinih ciljeva
-polazi se od nerealnih pretpostavki
- planira se ono to se ne moe planirati
-mogu se oblikovati pogrena planska naela zbog nepredvidivih dogaaja
-razoaranje zbog pogrenih odluka
-planiranje se katkad povezuje s visokim rashodimaVanost planiranja se argumentira njegovom:
a) informacijskom i dokumentacijskom funkcijom
b) koordinativnom i integrativnom funkcijom
c) motivirajuom u poticajnom funkcijomFunkcije planiranja se razlau na temeljne i posebne, pri emu su temeljne usmjerene na poduzee u cjelini, a posebne na upravljanje poduzeem.Osnovne funkcije planiranja:
a) osiguranje uspjeha
b) spoznaja i reduciranje rizika
c) poveanje fleksibilnosti
d) redukcija kompleksnosti
e) stvaranje sinergijskih efekata

Posebne funkcije planiranja:
a) koordinativna funkcija odnosi se na horizontalno usklaivanje planiranja, a tu se misli i na vertikalnu koordinaciju izmeu strategijskogm operativnog i taktikog planiranja
b) motivacijska funkcija smatra se instrumentom poveanja uinkovitosti, a pridonosi i aktivnijem oblikovanju odnosa podreeni-nadreeni
c) funkcija fleksibilnosti odgovara na uvjete nesigurnosti, predvia alternativne opcije djelovanja
d) inovativna funkcija sposobnost planiranja da pronalazi nova rjeenja u esto loe definiranim problemskim situacijama
e) sigurnosna funkcija treba rano prepoznati rizike, anticipirati njihovo djelovanje i predvidjeti odgovarajue protumjere
f) funkcija optimiranja optimalno biranje izmeu razliitih mogunosti, a preduvjet za to jest postojanje ciljeva i kriterija za ocjenu stupnja njihova ostvarenjaSvrha je planiranja u iskljuivanju, odnosno u smanjenju vjerojatnosti nastupanja neoekivanih dogaaja kako bi se rizik odabranih mjera sveo na minimum.O funkcionalnoj se efikasnosti govori kad se moe pokazati doprinos planiranja stunju ostvarenja funkcija u konkretnoj organizaciji planiranja.
O institucionalnoj efikasnosti planiranja govori se u kontekstu istraivanja (pozitivnog) utjecaja sustava, odnosno procesa planiranja na ukupnu efikasnost poduzea.-svaki sudionik u procesu planiranja mora postati svjestan svoga subjektivnog raspona vjerojatnosti- odgovor prakse na uvjete nesigurnosti jest fleksibilno planiranje budui da zbog nesigurnosti treba neprekidno raunati s novim informacijama, to se uzima u obzir mogunost promjene prvotnoga plana. Takav plan uzima u obzir korekcije prvotnih odluka s obzirom na promijenjene podatke.Sredinji cilj planiranja odnosi se na ovladavanje dvaju podruja problema ija vanost za poslovno upravljanje neprekidno raste uslijed:
-potrebe neprekidnog prilagoavanja zbog brzih promjena
-poveane kompleksnosti u poduzeu: rastua veliina poduzea te diverzifikacija proizvoda i trita zahtijevaju nove poslovne struktureDok su donedavno u sreditu teorijskog i praktinog interesa bili rezultati planiranja, interes se u novije vrijeme sve vie usredotouje na sam proces planiranja.

VRSTE PLANOVA

Osnovni elementi plana su: ciljevi (to do kada), premise (pod kojim uvjetima), problem (zato), mjere (kako), resursi (ime), termini (kada), nositelji (tko), rezultati (kakvi uinci).Najei kriteriji razlikovanja i podjele na vrste planiranja razdoblje su planiranja, mjera operacionalnosti te podruje na koje se odnosi. S obzirom na razdoblje planiranja govori se o vremenskoj dimenziji izmeu horizonta i toke planiranja te se razlikuju:
- dugorono planiranje ra razdoblje dulje od 5 godina
- srednjerono planiranje za razdoblje izmeu 2 i 5 godina
- kratkorono planiranje za razdoblje do godine danaKratkorono se planiranje odnosi na jednu godinu i time odgovara trgovakom i porezno-pravnom obraunskom razdoblju.
Podjela hijerarhijske razine: strategijsko, operativno i taktiko planiranje.

Strategijsko se planiranje provodi na najvioj razini upravljanja i njime se utvruju strategije za poduzee i odreena poslovna polja. Potencijali, koji se nalaze izvan i unutar poduzea, nazivaju se potencijali uspjeha. Planiraju se samo relativno pribline brojane vrijednosti, koje se operativnim planiranjem detaljiziraju.Operativno planiranje pridonosi ostvarenju planirane strategije, ono je detaljnije i konrektnije i provodi se na razini poslovnih podruja. Taktikim se planiranjem zadane vrijednosti ralanjuju na pojedina funkcionalna podruja i mjesta trokova: prodaja, proizvodnja, skladite, financiranje itd. i provodi se na najnioj hijerarhijskoj razini planiranja te obuhvaa razdoblje od jednog mjeseca. Sredinje obiljeje podjele planova prema podruju djelovanja jesu odgovornost i kompetentnost.U funkcionalnoj se organiziciji govori o:
- planu prodaje, proizvodnje, nabave, uprave, centralnih odjela, divizija, planiranju skladita, financija, trokova, rezultata bilance i zaposlenih.

S obzirom na raspoloive podatke, razlikuju se planiranje u uvjetima sigurnosti te u uvjetima nesigurnosti. U prvom sluaju raspoloivi su svi potrebni podaci, a u drugom sluaju postoje nepotpuni podaci.OBJEKTI PLANIRANJA

Objekti planiranja mogu biti:
- izgradnja poslovanja
- program poslovanja
- poslovanje poduzeaSljedee klasifikacije pridonose preglednosti objekata planiranja:
- periodinost: jednokratno (planiranje osnivanja, lokacije, likvidacije), povremeno (planiranje spajanja, saniranja, udjela), te permanentno (planiranje prodaje, proizvodnje, investicija, financija, zaposlenih)
- ronost: kratkorono, srednjorono i dugorono planiranje
- potrebe i pokrie: planiraju se potrebe te se utvruje nedostatak, a zatim se planiranjem pokria potreba taj nedostatak uklanja
- sadraj procesa planiranja: planiranje ciljeva, aktivnosti, mjera te resursa. Planiranje ciljeva slui utvrivanju i priopavanju eljenih stanja, planiranje aktivnosti opisuju kako e se ostvariti ciljevi, planiranjem mjera pronalaze se i oblikuju putevi za dostizanje ciljeva, a planiranje resursa slui spoznaji i nabavi potrebnih resursa
- poslovna podruja: planiranje prodaje, proizvodnje, financija, investicija te zaposlenika. Planiranje prodaje misaono je spoznavanje trinog poloaja poduzea te utvrivanje ciljeva, mjera i prorauna prodaje u kontekstu ciljeva, mjera i prorauna cjeline poduzea. Planiranje proizvodnje misaona je analiza ovisnosti proizvodnih faktora u proizvodnji uinaka s obzirom na ekonomske i tehnoloke spoznaje. Planiranje financija obuhvaa zadatke prorauna primitaka i izdataka te upravljanje razlikom izmeu primitaka i izdataka rukovodei se kriterijem platene sposobnosti poduzea. Planiranje investicija odnosi se na planiranje opreme i investicijski proraun te se smatra integrativnim planiranjem, jer obuhvaa i proizvodnu i financijsku stranu poslovanja. Planiranje zaposlenih obuhvaa budue potrebe za zaposlenima u kvantitativnom, kvalitativnom, vremenskom i lokalnom smislu. NAELA PLANIRANJA

Planiranje opisuje susretanje ideja nadreene razine s idejama podreene razine.
-naelo razvijanja ciljeva i mjera s podreenim razinama i naelo dogovaranja ciljeva i mjera s nadreenim razinama obiljeja su kooperativnoga stila voenja i naelo planiranja.

Osnovno naelo planiranja: razvijanje ciljeva i mjera s podreenim razinama te dogovaranje ciljeva i mjera s nadreenim razinama. Sljedea podnaela ovog naela:
-cjelovitost planiranja samo izrada cjelovitog plana omoguuje uvid u uzajamne odnose i upravljanje cjelinom poslovanja
-permanentnost planiranja planiranje se mora provoditi kontinuirano i neprekidno
-potpunost planiranja uzajamna usklaenost pojedinih planova u procesu planiranja
-transparentnost jasan uvid u planirane aktivnosti poduzea
-fleksibilnost prilagodljivst promijenjenim situacijama
-stabilnost planiranja uz odreenu stabilnost promjene u pojedinim podrujima ne dovode u pitanje cjelovito planiranje poslovanja
-obvezatnost planiranja obveza ispunjavanja planskih zadataka
-kontrolabilnost planiranja mogunost kontrole kvantitativnih veliina i metoda primijenjenih u procesu planiranja
-ostvarivost planskih zadataka planirani zadaci moraju biti ostvarivi uz normalna sredstva i uz normalne napore, trebaju poivati na realnim pretpostavkamaOPERATIVNO PLANIRANJE FUNKCIJA I INSTRUMENTIPROCES PLANIRANJA

Planiranje je misaoni proces oblikovanja budunosti.
Procesni nain razmiljanja istie presjecita, poprene toke izmeu razliitih podruja i funkcija poduzea i obiljeavaju ga:
-aspekt transformacije -aktivnost pretvaranja uloga u uinak, inputa u output
-aspekt ulanivanja povezanost vie uzajamno povezanih parcijalnih procesa
-aspekt cilja dostizanje tehnolokih, ekonomskih, socijalnih, ekolokih ciljeva
-organizacijski aspekt organizacija i voenje (1 ili vie osoba)

Proces planiranja je ciljno usmjeren, ulanani slijed pojedinih aktivnosti transformiranja informacija s odreenim ciljem.

Prijedlozi ralanjivanja procesa planiranja:
-prema predmetu (planiranje ciljeva, mjera, premisa, problema, resursa, termina, organizacije i prognoza rezultata)
-prema vertikalnom nainu promatranja (indentifikacija planskih problema, ciljeva, planiranje sredstava ili mjera, budetiranje, naknadno planiranje te planska kontrola)
-prema horizontalnom nainu promatranja (slijed planskih koraka na istoj razini)
-prema vremenskoj dimenziji (slijed planskih zadataka unutar poslovne godine)

Osnovne faze procesa odluivanja jesu: identifikacija problema, traganje za informacijama, oblikovanje alternativa odluivanja, vrednovanje alternativa, izbor alternative, provoenje odluke.

3.1.1. FAZE I KORACI PROCESA PLANIRANJAetiri faze procesa: definiranje problema, pronalaenje rjeenja, optimiranje, implementacija.
a) definiranje problema nezadovoljavajue stanje kad postoji potreba dostizanja drugaijega stanja. Izvor problema su promijenjeni vanjski ili unutarnji uvjeti. Koraci su spoznaja, analiza i formuliranje problema
b) pronalaenje rjeenja obrada informacija kao poticaj za spoznaju mogunosti, analizu mogunosti te njihovo formuliranje.
c) optimiziranje ispituje se uinkovitost pojedinih mogunosti s obzirom na cilj te se odabire optimalna mogunost
d) implementacija oblikovanje htijenja

Planiranje se razlikuje od IMPROVIZACIJE po svojoj sustavnosti, oblikovanju i strukturiranju ukupnog procesa planiranja. Planiranje se mora planirati. Koraci u PROCESU PLANIRANJA:
1. Definiranje ciljeva
2. Definiranje mjera i putova
Putovi i mjere mogu se definirati tek nakon to je jasan cilj kojemu se tei. Planirani ciljevi i mjere ine rezultat procesa planiranja.

Planiranje ciljeva i mjera openiti su koraci procesa planiranja i oni se razlau u pojedine korake:
- priprema odluivanja
- analiza postojeeg stanja
- analiza ostvarivih mogunosti
- odluivanje

U fazi pripreme odluivanja analizira se postojee stanje i definiraju postojee pozicije onoga koji planira. Uobiajeno se rabe interni i eksterni izvori informacija.
Meu internim izvorima informacija najznaajniji su: raunovodstvo, analiza, statistika, poslovna izvjea, istraivanja trita odjela za marketing, katalog kupaca, dobavljaa, priprema rada i sl.

Koritenje internim izvorima informacija prua nam znanja o:
- ekonomskim veliinama (struktura trokova, kalkulacije, iskoritenost kapaciteta, rentabilnost...)
- trinoj poziciji (trini udjel i njegova promjena, trina prisutnost prema segmentima)
- kljunim initeljima uspjeha (SWOT analiza, matrica ansi/rizika)
- obiljejima konkurentske pozicije (vlastiti proizvodi/usluge, tehnologija, istraivanje i razvoj, proizvodnja, prodajni kanali, struktura kupaca, kvalifikacija i motivacija menadmenta i suradnika, kultura poduzea)

Meu eksternim izvorima informacija najznaajniji su financijske institucije, kupci, dobavljai, konkurencija, strune udruge, mediji itd.

Informacijama iz eksternih izvora proirujemo znanja o:
- iroj okolini (politiki, drutveni, tehnoloki i gospodarski faktori)
- uoj okolini: konkurencija (dinamika konkurencije, sadanja snaga konkurencije i konkurenti), trite (kvantificiranje i segmentiranje trita, kljuni initelji uspjeha i njihovo znaenje, obiljeja trita)Kontrolna lista pitanja:
- koje se interne i eksterne informacije prikupljaju redovito, a koje povremeno?
- jesu li informacije nepotpune i u emu je njihova nepotpunost?
- ispunjavaju li postojee informacije svoju svrhu i jesu li relevantne za odluivanje?
- jesu li postojee informacije pouzdane, precizne i tone, te usklaene s potrebama drugih podruja?
- nedostaju li bitne informacije i postoje li suvine informacije?
- koje su informacije odvie skupe i kod kojih je put prikupljanja predug?

Analiza ostvarivih mogunosti obuhvaa dva koraka:
1. Prognozi initelja na koje se ne moe utjecati te
2. Varijaciju faktora na koje se moe utjecati, kao i prognozi posljedica

U prvom se koraku definira vijenac podataka. To su podaci o injenicama i initeljima na koje se ne moe utjecati, koji se ne mogu niti planirati, nego samo prognozirati. To su podaci iz eksternih izvora informacija o konjukturnom razvoju, razvoju stanovnitva, oekivanjima vlasnika, sociolokim kretanjima itd.U drugom se koraku varijacijom stanja i razvoja na koja se moe utjecati prilagoava vijencu podataka. Da bi se omoguila realna prognoza u iduoj fazi odluivanja, potrebno je sastaviti i katalog pretpostavki. U fazi odluivanja rije je o izboru djelovanja. Odluivanje je time postupak oblikovanja nakana, a plan je instrument priopavanja nakana.

Planiranje ciljeva samostalni je, zaokrueni proces planiranja koji zavrava odlukom za odreeni cilj ili splet ciljeva. Nakon planiranja ciljeva slijedi planiranje mjera.

3.1.2. PLANIRANJE CILJEVAPlaniranje ciljeva neizostavni je dio planiranja jer omoguuje usklaivanje razliitih nositelja odluivanja razliitih razina. Sustav ciljeva temelji se na mnotvu kvantitativnih i kvalitativnih predodbi.
Takve predodbe o ciljevima, poput dugotrajnog osiguranja razvoja poduzea, ostvarivanje rezultata itd., input su procesa planiranja ciljeva u temelj za oblikovanje konkretnih ciljeva jasnih, ostvarivih, mjreljivih, djeljivih i vremenski ogranienih.

Definiranje cilja izbor je izmeu vie moguih razliitih ciljeva.
Improvizirani ciljevi takoer postoje, a oni su mnogo bolji nego nikakvi ciljevi.
Improvizacije su reaktivni nain ponaanja, njima se ne trai put prema poeljnom stanju, nego se njima trai izlaz iz nezadovoljavajue situacije.

Nedostaci improviziranog odreenja ciljeva:
- skokovitost, reagiranje na sluajne situacije bez dugorone koncepcije
- nedostatak strukturiranog ponaanja sudionika koje bi omoguilo unoenje predodbi u proces oblikovanja cilja
- konflikt ciljeva (npr. lanove poduzea potie ispunjavanje osobnih ciljeva)

Planiranje ciljeva obuhvaa planiranje ciljeva poduzea te iz njega izvedenog planiranja ciljeva pojedinog podruja. Tako nastaje piramida ciljeva, iji su pojedini ciljevi sredstvo za ostvarenje odnosnoga viega cilja.Smatra se da svako poduzee treba teiti dvama operativnim ciljevima:
1. Postizanju dovoljne dobiti (ekonomska komponenta)
2. Ostvarenju i ouvanju financijske ravnotee (financijska komponenta)

Dovoljna dobit je nuna za samofinanciranje, isplatu dividendi, pokrie trokova koritenja tuim kapitalom, istraivanje i razvoj, za investicije, za osiguranje od rizika zbog financijske stabilnosti radi smanjenih prihoda, za osiguranje neovisnosti prema dobavljaima, bankama, ostalim kreditorima.
Ouvanje financijske ravnotee odraava sposobnost podmirenja svih obveza u dospjelim rokovima i iznosima bez smetnji za poslovni proces. Stoga su dobit i likvidnost sredinje veliine poslovnog planiranja. 3.1.3. PLANIRANJE MJERAPlaniranje mjera drugi je vaan dio procesa planiranja. Ovdje se radi o planiranju doprinosa uinka suradnika, sustavnoj razradi svih konkretnih akcija, programa, projekata i aktivnosti to se ostvaruju u neposrednoj budunosti u pojedinim funkcionalnim podrujima.
Granica izmeu planiranja ciljeva i planiranja mjera nije tako vrsta; ona ovisi o razini promatranja, i tome to se smatra ciljem, a to mjerom.
Ciljevi i mjere se razlikuju po tome to svaki cilj prikazuje poeljno stanje, dok mjere nemaju samostalnu vrijednost. One dobivaju na vanosti tek svojim doprinosom ostvarenju cilja.Razlika izmeu prognoziranog i planiranog stanja naziva se jazom mjera. Zatvaranje toga jaza i njegovo uklanjanje zadatak je planiranja mjera.

Planiranje mjera provodi se preko triju stupnjeva planiranja: pripreme odluke analizom postojeega stanja, analizom ostvarivih mogunosti te odlukom o mjerama. Analiza postojeega stanja prvi je korak pripreme odluke i obuhvaa postojee stanje u toki planiranja te utvrivanje jaza koji treba premostiti. Analiza ostvarivih mogunosti obuhvaa mogunosti ostvarivih mjera za premotenje jaza. Ona obuhvaa prognozirane mjere te sve potrebne mjere za ostvarenje cilja u planskom razdoblju. Odluka obuhvaa izbor odreene mjere ili odreenog paketa mjera i njezino ostvarenje postaje obaveza. Povratna veza izmeu ciljeva i mjera je osobito potrebna tada kad se ne mogu pronai prikladne mjere za ostvarenje cilja i ona slui prilagodbi cilja ili njegovih komponenata ostvarivim mjerama. 3.1.4. GLOBALNI PROCES PLANIRANJAPlaniranje bitno zapoinje planiranjem ciljeva.Postoje i uzajamni odnosi ovisnosti meu pojedinim fazama: analiza esto zapoinje u povodu konkretnog cilja kao to i definiranje cilja slijedi nakon dobrog poznavanja okoline i mogunosti poduzea, tako da faze planiranja cilja i analize uzajamno utjeu jedna na drugu. Faza prikupljanja informacija slui prikupljanju i obradi svih podataka koji se odnose na objekt planiranja i formiranje temelja planiranja. Analiza situacije i budunosti poduzea i njegove okoline neizostavna je zbog neprekidnih promjena. Provode se analize poslovanja poduzea, njegove ue okoline grane, konkurencije, trita te ire okoline gospodarske, drutvene i politike okoline. Planiranje ciljeva omoguuje konkretizaciju predodbi o cilju i njihovo jasno formuliranje. Ciljevi su izjave o nakanama uprave poduzea i odreuju smjer budueg stanja. Planiranje strategija temelji se na odlukama koje se odnose na poduzee u cjelini. One obuhvaaju njegove potencijale uspjeha i pojanjavaju nain njihove uporabe. Planiranje mjera ini konkretizaciju planiranih strategija. U okviru planiranja mjera utvruju se aktivnosti, koliinske i vrijednosne veliine te termini. Opi proces planiranja gleda se malo detaljnije:
- istraivanje vlastitih snaga i slabosti te prilika i opasnosti od okoline
- razvijanje predodbi o cilju i alternativne mjere
- dogovaranje konanih ciljeva i mjera na najvioj razini
- sastavljanje plana
- praenje stupnja ostvarivanja ciljeva (usporedbama zadanog i ostvarenog te analizom odstupanja)Proces planiranja poistovjeuje se s misaonom pripremom odluka i obuhvaa prikupljanje, obradu i vrednovanje informacija. Cjelina planskog procesa promatra se s pomou njegove sadrajne i vremenske dimenzije. 3.1.5. SADRAJNA DIMENZIJA PROCESA PLANIRANJAU sadrajnom smislu proces planiranja obuhvaa ove faze i korake:
1. Analizu cilja
2. Analizu problema
3. Analizu mogunosti
4. Prognozu
5. Vrednovanje
6. Odluku
7. Realizaciju
8. Kontrolu

Analiza cilja podrazumijeva definiranje cilja, sadraja cilja, odnose meu ciljevima te nastajanje i oblikovanje ciljeva.
Ciljevi ispunjavaju svoju svrhu kad su ostvarivi, jasno definirani, mjerljivi, djeljivi i vremenski odreeni. Ciljna se veliina moe definirati u ekstremnim granicama maksimalnom i minimalnom iznosu, u zadovoljavajuim gornjim ili donjim granicama te fiksiranjem za odreenu vrijednost.
Sadrajno se moe govoriti o ekonomskim i neekonomskim ciljevima. Neekonomski ciljevi jesu ugled, mo, samoostvarenje, neovisnost, alturizam itd.
Meu ekonomskim ciljevima razlikuju se oni definirani u apsolutnom broju koji se odnose na vremenski trenutak (imovina, kapital, bilanna suma, likvidnost) ili vremensko razdoblje (promet, dobit, trokovi). U relativnom se broju definiraju ciljevi poput proizvodnosti, ekonominosti, rentabilnosti, uestalosti obrtanja.
Postoje i kvalitativni ciljevi poput rasta poduzea ili trinog udjela.
Specifini ciljevi: promet pojedine grupe kupaca, grupe proizvoda, regije, trokovi skladitenja, zastoja, trokovi kamata itd. Odnosi meu ciljevima mogu se okarakterizirati kao njihova identinost, komplementarnost, razlika, konkurentnost te nepomirljivost.
Komplementarni se ciljevi meusobno potiu i pozitivno koreliraju, iako nisu istovjetni. Hijerarhijom ciljeva prikazuje se usklaivanje komplementarnih ciljeva tako to se iz glavnog cilja izvode meuciljevi, a iz njih podciljevi. To je odnos sredstva-svrhe, pri emu svaki vii cilj ima ulogu svrhe, a nii ulogu sredstva. Konkurentnost ili konfliktnost ciljeva ciljevi su konfliktni kad vee ostvarenje jednog cilja vodi manjem ostvarenju drugog cilja i obrnuto. Osnovni naini rjeavanja konfliktnosti ciljeva jesu ponderiranje i rangiranje ciljeva. Ponderiranjem se tei pojednom cilju pridruiti stupanj vanosti, dok se pri rangiranju jednom cilju daje vea prednost pred drugim. Kompromis ciljeva i dominacija ciljeva takoer su naini ublaivanja.Nastanak ciljeva ciljeve moe zadavati legitimna osoba ili institucija. Oni mogu nastati kao rezultat u procesu pregovora koalicijskih partnera u poduzeu vlasnika, menadera i zaposlenih. Ciljevo mogu nastati i u procesu planiranja ciljeva, procesu sustavne pripreme odluka ili kada se na temelju hijerarhije ciljeva operacionaliziraju glavni, meuciljevi i podciljevi. Planiranje je ciljeva srednje rjeenje izmeu autoritarnog zadavanja ciljeva i pregovaranja o ciljevima. Formuliranje cilja zavrni korak analize cilja, kruga argumentiranja zapoet definiranjem cilja. Hijerarhija ili stablo ciljeva pridonose poveanju reda u procesu formuliranja cilja: glavni se cilj precizira u ekonomske, funkcionalne, socijalne i ekoloke meuciljeve.Naela formuliranja ciljeva: operacionalnost, ostvarivost:
Uvijek se preporuuje pisani oblik definiranja ciljeva. Analiza problema sastoji se od iduih koraka: spoznaja, strukturiranje i formuliranje problema.
- spoznaja problema (prethodi njihovom rjeavanju, problem proizlazi iz utvrivanja nedostatka ili vika; kontrola rezultata najvaniji je izvor spoznaje problema)
- strukturiranje problema (planiranje se svodi na isti zadatak raunanja, postoji algoritam rjeavanja problema. Dobro strukturirani problemi kod kojih se zna vrsta, broj i meuovisnost varijabli)
Pri strukturiranju problema najee primjenjivani instrumenti jesu modeliranje, Kepner-Tregoeova metoda te stablo relevantnosti.
Modeliranje ispituje utjecaj na strukturu modela
Kepner-Tregoeova metoda viestupnjevani, sustavno-analitiki oblik ispitivanja koji pomae u obuhvaanju bitnih pojedinanih informacija i koji omoguuje prognozu dominantnoga uzrono-posljedinog odnosa. Na prvom se stupnju postavljaju temeljna pitanja koja omoguuju zaokruivanje problema: to je, gdje nastaje, kada nastaje i koliko je odstupanje?
Stablo relevantnosti slui strukturiranju problema s mnotvom elemenata, i to za utvrivanje relevantnosti podreenog za nadreeni element. Takvim ralanjivanjem nastaje hijerarhija problema. Elementi hijerarhijske razine mogu se vrednovati s obzirom na njihovu relevantnost prema vioj hijerarhijskoj razini, a kriteriji vrednovanja mogu biti ekonomski znaaj, hitnost ili provedivost. Praktinom rjeavanju problema moe se pristupiti na dva naina: paralelni i sekvencijalni.
Kod paralelnog naina pojedini se problemi obrauju paralelno, pri emu ne postoji jamstvo da e rjeavanje parcijalnih problema biti smisleno rjeenje cjelovitog problema.
Sekvencijalni pristup nalae zapoinjanje rjeavanja problema na najteem dijelu, nakon ega se rjeavaju drugi problemi.
Spoznaja i strukturiranje problema pruaju informacije za formuliranje problema. Analiza alternativa najkreativniji dio procesa planiranja u kojem se traga i oblikuju alternative rjeavanja problema, odnosno alternativne moguih djelovanja. Postoje pravila oblikovanja mogunosti:
1. Mogunosti se moraju uzajamno iskljuivati, to znai da odabirom jedne mogunosti rjeavamo problem
2. Potpunost mogunosti (znai da je iscrpljeno podruje mogunosti)
3. Alternative moraju biti ostvarive u trenutku njihova provoenja
4. U obzir se uzimaju samo one mogunosti koje unaprijed ne prekorauju sredstva prorauna

Tehnike kreativnosti:
Brainstorming kreativno razmiljanje u grupi, 30-te godine 20. stoljea (Osborne)
Sinektika potkraj 40-ih godina (Gordon), metoda otkria alternativa putem intuitivne konfrontacije, iskusni moderator, tim od 5-7 osoba, barem 90 minuta trajanja
Delphi metoda multipersonalno i strukturirano ispitivanje eksperata, a razvijena je 50-ih godina (Dalkey i Helmer), pisano obraanje ekspertima (do 20 njih) s molbom da za zadani problem napiu alternativna rjeenja i poalju ih potom natrag.
Morfoloko naelo metoda razvijena 50-ih godina (Zwicky) kod koje se mogunosti ooblikuju ralanjivanjem problema, pridruivanjem, varijacijama i kombinacijama. Ukupni se problem sustavno razlae u parcijalne probleme, a kombiniranjem parcijalnih rjeenja trebalo bi se doi do cjelovitog rjeenja.

Prognoza je svjesna izjava o buduim injenicama realnog sustava: razvoju, stanju okoline, posljedicama, nainu ponaanja. Dok se prognozom odgovara na pitanje to e biti, planiranjem se odgovara na pitanje to treba uiniti. Prognoze su nesavreno i vjerojatno sadanje znanje o budunosti.Razlikuju se prognoze o egzogenim i endogenim varijablama.
Prognoze o egzogenim varijablama izjave su o sadanjem poloaju i oekivanom razvoju neke varijable koja ovisi o drugoj varijabli koja se ne moe kontrolirati. Planer trai uporita u prolosti. Oekivanja se temelje na iskustvima iz prolosti te se kae kako se ovaj tip prognoze temelji na retrognozi.Temeljna naela prognoze jesu:
- poiva na odreenim pretpostavkama
- podlijee nesigurnosti
- unaprijed ne moe biti pogrena ni ispravna, nego samo manje ili vie vjerojatna
- ne bi trebalo razraivati samo jednu prognozu (prognoza toke), nego cijeli niz vjerojatnih prognoza (prognoza intervala)
- jedna jedina prognoza je opasnaPrognoze endogenih varijabli prognoze su o posljedicama odreenih mjera uz odreene uvjete. To su prognoze ako-onda.Instrumenti prognoze mogu se grupirati u nekoliko skupina:
- opi instrumenti planiranja koji se rabe za prognoziranje
- posebni intuitivni ili kvalitativni instrumenti planiranja koji se primjenjuju u prognoziranju i nazivaju se prognostikim metodama
- posebni kvantitativni instrumenti planiranja, prognostiki postupci koji se temelje na prognostikim metodamaUzrok pogrenih prognoza jest nepotivanje maginog etverokuta prognoze kojim se istiu determinante prognoze:
- osoba koja prognozira, njeno iskustvo, metodsko znanje i znanje o predmetu prognoze
- svrha za koju se izrauju prognoze
- modeli i metode koji se primjenjuju pri tom
- podaci na kojima se temelji prognozaVrednovanje mogunosti slijedi nakon analize cilja, definiranja problema, oblikovanja mogunosti i prognoze endogenih i egzogenih varijabli. Vrednovanje oznauje pridruivanje vrijednosti ili brojeva mogunostima.
Izbor postupka vrednovanja ovisi o situaciji vrednovanja i njezinim elementima:
- nositelj vrednovanja
- objekt vrednovanja
- sustav ciljeva
- kriteriji vrednovanja
- ponderiranje kriterija
- mjerila odnosno skale za vrednovanje kriterija
- vrijednosti kriterija
- okvir podatakaPostoje jednodimenzionalni i viedimenzionalni postupci vrednovanja, ovisno o tome uzima li se istodobno jedan ili vie kriterija vrednovanja.
Scoring model i analiza koristi-vrijednosti najee su primjenjivani postupci viedimenzionalnoga vrednovanja.Odluka je izbor jedne mogunosti djelovanja izmeu vie razliitih mogunosti. Odluivanje u irem smislu podrazumijeva i obvezu ostvarenja, tj. mogunosti djelovanja moraju postati djelovanje. Realizacija se ne smatra funkcijom upravljanja, nego funkcijom izvoenja.Kontrola se esto smatra parcijalnim procesom planiranja kojim se otkrivaju i analiziraju odstupanja i uzroci odstupanja izmeu planiranog i ostvarenog.

Kontrola se provodi kao:
- kontrola rezultata
- kontrola ostvarenja plana
- kontrola premisa
- kontrola ponaanja osoba i grupa
- kontrola postupaka

Teite zadataka kontrole jest pronalaenje ostvarenih vrijednosti, usporedba planiranih i ostvarenih vrijednosti s naglaskom utjecanja odstupanja na oekivano ostvarenje plana, te analiza odstupanja, tj. uzroka i moguih posljedica za budue djelovanje. ele li se izbjei potekoe ciklikog planiranja, kojima se poduzee naknadno prilagoava nastalim promjenama, razvija se i primjenjuje fleksibilno planiranje kojim se poduzee unaprijed prilagoava nastalim promjenama.3.1.6. VREMENSKA DIMENZIJA PROCESA PLANIRANJAProcesni karakter planiranja sadri i svoju vremensku dimenziju. Isticanje vremenske dimenzije omoguuje razlikovanje vremena planiranja, razdoblja planiranja te ritma planiranja. Vrijeme planiranja protee se od poticanja izrade plana, prognoze i vrednovanja do prihvaanja plana kao obvezatnog. S planiranjem se zapoinje po mogunosti dovoljno rano kako bi rezultat planiranja bio pripremljen u trenutku donoenja odluke.
Duljina planskog razdobljan ovisi openito o vrsti problema, o temeljnim mogunostima i otporima prigodom prikupljanja informacija, opsegu koritenja planskim instrumentima, broju faza kroz koje prolazi plan, kvalitatitvnom i kvantitativnom kapacitetu osoba koje planiraju te proraunu za planiranje. Razdoblje planiranja jest razdoblje na koje se protee plan, to je razdoblje djelovanja plana; ako se tika poetka planiranja naziva T0, tada se razdoblje do konate toke planiranja Tx naziva planskim horizontom.
Determinante lokalizacije planskog horizonta iste su kao i kod vremena planiranja:
- vrsta planskog zadatka
- otpori prigodom prikupljanja informacija
- opseg koritenja planskim intrumentima
- broj faza kroz koje prolazi plan
- kvalitativni i kvantitativni kapacitet suradnika planiranja te
- proraun za planske aktivnosti
Optimalni planski horizont ne moe se utvrditi jednoznano. On se mora protezati u budunost toliko koliko su mogui razumni i utemeljeni informacijski iskazi o ciljevima, akcijama, uvjetima okoline, konzekvencijama i resursima, Za vremenski blisko razdoblje provodi se fino ili detaljno planiranje, a za vremenski dalje razdoblje grubo ili okvirno planiranje. Vrste planova ovisno o razdoblju:
- dugorono planiranje s niskim stupnjem detaljizacije za vie od 4 ili 5 godina
- srednjorono planiranje sa srednjim stupnjem detaljizacije za vrijeme do 4 ili 5 godina
- kratkorono planiranje s visokim stupnjem detaljizacije za vrijeme do jedne godine
Kod izraivanja sva tri plana vano je ulanavanje.Tri temeljne mogunosti ulanavanja:
- izolirani vremenski stupnjevi bez preklapanja
- stupnjevi koji se u vremenu djelomino preklapaju
- u vremenu potpuna integracija stupnjevaSvaki dugoroniji plan obuhvaa kratkoroniji plan pa je to naelo jedini praktini oblik ulanivanja.
Kratkorono planiranje se poistovjeuje s operativnim planiranjem ili planiranjem projekata.
Srednjorono se poistovjeuje s taktikim ili planiranjem programa.
Dugorono se poistovjeuje sa strategijskim ili planiranjem zadataka. Zadaci, programi i projekti odraavaju sadrajnu i vremensku razliku meu planovima:
- zadaci poduzea (definiraju se za dugo razdoblje i ne mijenjaju se bez velike potrebe planning)
- programi u okviru prethodno definiranih zadataka opisuju konkretni prodajni i proizvodni asortiman za srednjorono razdoblje (programming)
- projekti su uvijek ograniene planske nakane (budgeting)Integrirano poslovno planiranje jest prema tome sustav planning-programming-budgeting, odnosno sustav strategijskoga planiranja poduzea, srednjoronoga planiranja poslovnog podruja te kratkoronog planiranja poslovnih funkcija. Ritam planiranja odnosi se na pitanja kada i kako esto e se planovi provjeravati, preraivati i sastavljati. Revizija plana uvijek je potaknuta kljunim promjenama u poslovnoj politici.Ritam prilagodbe moe se odvijati kao:
- pomino (klizno, kotrljajue) planiranje
- revolvirajue ili rekurzivno planiranjePrigodom kliznog planiranja i revizije plana dijelovi dugoronijeg plana iz prethodnog se planskog ciklusa prevode u srednjoronije, a dijelovi srednjoronijeg plana transformiraju se u kratkoronije. Na taj se nain provodi nizanje i stupnjevanje kliznoga planiranja. Revolvirajue ili rekurzivno planiranje podrazumijeva produenje planskog ciklusa za plansko razdoblje. Cilj ovakvog ritma prilagoavanja jest umetanje kao nain ulanivanja planskih stupnjeva. To znai da svaka promjena jednoga plana vodi potrebnim promjenama svih odnosnih planova.3.1.7. INSTRUMENTALNA DIMENZIJA PROCESA PLANIRANJAInstrumenti planiranja jesu tehniek i metode koje planeru slue kao potpora u procesu planiranja. Kvalitativne tehnike planiranja temelje se na znanju, iskustvu, razumijevanju, razmiljanju i intuiciji, a primjenjuju se osobito u fazama analize, treganju za alternativama i njihovu vrednovanju, kao i u fazi odluivanja. Kvantitativne tehnike planiranja temelje se na matemetiko-statistikim postupcima i proteu se od jednostavne analize vremenskih nizova do matematiki zahtjevnih postupaka optimiranja. Kvalitativne tehnike
Stablo odluivanja primjenjuje se kad kompleksne i nesigurne situacije odluivanja uvjetuju vie rjeenja.Tablica odluivanja primjenjuje se pri traganju za mogunostima i njihovoj konkretizaciji, odnosno kod pronalaska odluka. U matricu se unose uvjeti i aktivnosti mogunosti, u redcima se definiraju uvjeti i posljedice, dakle ako-onda komponente mogunosti, a u stupce se unose pravila za uvjete.Delphi metoda temelji se na pisanim miljenjima eksperata te na oblikovanju grupne prosudbe na temelju pojedinanih prosudbi. Ne postoji ogranienje u veliini grupe, lanovi grupe su anonimni.Scenarij tehnika postupak je kojim se pokuavaju razmotriti svi mogui razvoji polazei od sadanje situacije poduzea. Analizira se cjelovito polje istraivanja te se na temelju analize izvode budue situacije. Ova metoda rabi se osobito kod pronalaska cilja i strategije. Kreativne tehnike: brainstorming, metoda 635, sinektika i morfoloka analizaBrainstorming je postupak izraavanja i razmatranja ideja u manjim grupama, pri emu je posebni naglasak na spontanosti i oputenosti u izlaganju ideja.Metoda 635 esterolanoj (6) grupi pisano se izlae problem, lanovi grupe moraju oblikovati barem tri (3) prijedloga rjeenja u okviru pet (5) minuta. Sinektika je postupak kod kojeg dolazi do postupnog otuenja od ishodinog problema i oblikovanja analogija iz drugih podruja ivota. Nakon oblikovanja analogija u nekoliko koraka slijedi povratak na ishodini problem i njegovo rjeenje (antena i kraljenica dinosaura tipian je primjer).Morfoloka metoda temelji se na analizi strukture i smatra se prikladnom za izvoenje svih rjeenja postojeeg problema. Provodi se u etiri koraka u kojima se definira problem, ralanjuje se na komponente, oblikuje se morfoloka kocka te se biraju optimalne mogunosti rjeenja. Kvantitativne tehnike
Analiza vremenskih nizova obuhvaa analizu komponenata koje utjeu na vremenski niz te se osim toga moe provoditi i ekstrapolacija trenda.Metoda pominih prosjeka oblikuje srednju vrijednost na temelju iste veliine vremenskog niza tako da se najstarija vrijednost razdoblja zamjenjuje najnovijom.Ekstrapolacija trenda temelji se na brojevima prolosti te se provodi ekstrapolacija u budunost. Eksponencijalno zaglaivanje prvog reda raspoloivim vrijednostima daje razliiti ponder. to je vii faktor zaglaivanja, to se vie istiu aktualne vrijednosti.Regresijska se analiza primjenjuje kad se trai ovisnost izmeu jedne ovisne i vie neovisnih varijabli. Metode matematikog optimiranja nazivaju se i operacijskim istraivanjem te se rabe uglavnom za kratkoronu i srednjoronu prognozu. Linearno programiranje primjenjuje se za utvrivanje optimalnoga proizvodnog programa, za trokovno najpovoljniji transport itd.Nelinearno programiranje rabi se za detaljno planiranje proizvodnje, optimalan izbor vrijednosnih papira itd.Dinamiko programiranje nalazi svoju uporabu prigodom vieperiodinog planiranja proizvodnje i investicija, skaldita...Parametrijsko i stohastiko programiranje se primjenjuje kao nadopuna linearnoga programiranja. Heuristiko programiranje je empirijski orijentirani postupak koji se primjenjuje u planiranju odvijanja proizvodnje, odreenju lokacije i sl., dok se simulacije rabe kao model stvarnosti u kojem se traga za odgovorima na pitanje to, ako.., i primjenjuju se za probleme skladitenja, prognoze ponaanja kupaca, probleme planiranja organizacijske strukture itd..Tehnika mrenog planiranja je instrument pomou kojeg planiranje postaje preglednim: mreni planovi pregledno predouju vremenski slijed pojedinih planskih koraka i cijeloga planiranja, sadraju i vremensku ovisnost pojedinih koraka u cjelini... Najee primjenjivani postupci mrenog planiranja jesu CPM (Critical Path Method), PERT (Program Evaluation and Review Technique), MPM (Metra Potential Method), LESS (Least Cost Estimating and Scheduling) i RAMPS (Resources Allocation and Multi-Project-Scheduling).Analiza koristi prikladna je za vrednovanje vie mogunosti kod viestrukih ciljeva. Razliite mogunosti mogu se meusobno usporeivati s obzirom na korist koja im se pridruuje, a postupak se primjenjuje kako pri planiranju ciljeva, tako i pri planiranju mjera. 3.1.7. UPRAVLJANJE PROCESOM PLANIRANJAUpravljati procesom planiranja znai definirati ciljeve, planirati, nadzirati, organizirati, kao i upravljati ljudskim potencijalima. Metaplaniranje obuhvaa utvrivanje sadraja i strukture samoga planiranja. Prvi zadatak sastoji se u razgranienju samog suatava planiranja. Razgranienje sustava od podsustava moe se temeljiti na identificiranju varijabli inputa, procesa i outputa, na definiranju procesa, nositelja, podruja i tehnika planiranja. Sastavljanje kataloga obiljeja formalne, sadrajne, organizacijske i metodsko-instrumentalne dimenzije takoer pomae u razgranienju planiranja od drugih srodnih podruja.
U drugom se koraku odreuju predmet, dimenzije i razine planiranja koje omoguuju preciziranje ovog podruja. Sustav planiranja moe se razgraniiti i definiranjem okvira planiranja:
- klasifikacijom planova
- nabrajanjem injenica o kojima se odluuje, kao i premisa odluka
- definiranjem sadrajne, vremenske i hijerarhijske ovisnosti utvrivanjem input-output odnosa
- utvrivanjem naelnoga redoslijeda kojim se izrauju parcijalni planovi, kao i povratnih veza
- definiranjem pojmovnog okvira, tj. oblikovanjem cjelovitoga rjenika planiranja. Planskim se okvirom implicitno informira o ciljevima, mjerama i resursima planiranja.Optimiranje procesa planiranja znai voenje rauna o kvaliteti, vremenu i trokovima planiranja.
Optimirati proces planiranja znai postii najvei mogui sklad izmeu kvalitete, vremena i trokova planiranja. Uspjeh poslovnog planiranja ovisi i o samom procesu planiranja i o poslovnom procesu u poduzeu.
Poslovni neuspjeh nastaje pokraj niza drugih imbenika i zbog neuspjelih poslovnih aktivnosti, kao i zbog neuspjelog planiranja. PRIPREMA PLANIRANJA

Priprema planiranja obuhvaa aktivnosti prrkupljanja informacija, razrade planskih smjernica te dokumentiranja planskih smjernica. PRIKUPLJANJE INFORMACIJA

Treba nalaziti one informacije koje su relevantne za planiranje i treba raspolagati pravim informacijama u pravo vrijeme, te u pravom obliku.
Takoer, treba nai prave izvore informiranja i izgraditi sustav koji e omoguiti prikupljanje, obradu, pohranjivanje i isporuku informacija. Razlikuju se originarne (primarne) i derivativne (izvedene) informacije; prve se dobivaju neposredno traganjem za informacijama, a druge su rezultat prenoenja, prevoenja ili preoblikovanja pojedinanih informacija. Kriteriji razlikovanja informacija:
- prema izvoru informacija (interne i eksterne)
- prema uestalosti (redovite i neredovite)
- prema vremenskom aspektu (dnevne, mjesene, tromjesene, godinje i viegodinje informacije)
- prema strukturiranosti (savrene i nesavrene)
- prema hijerarhijskom poloaju (upravljake i izvoake)
- prema ulozi u procesu odluivanja (planske, usmjeravake i kontrolne)
- prema karakteru (o injenicama, o prognozama i o trendu)
- prema objektu (o prihodima, financijama, trokovima, proizvodnji, tritu, rentabilnosti)Interni izvori informacija mjesta su u poduzeu koja daju informacije o internim dogaanjima ili o dogaanjima na tritu: raunovodstvo, obraun trokova, statistika, izvjea, primarna vlastita istraivanja o tritu i ostali izvori.Raunovodstvo je izuzetno vaan izvor informacija jer nudi tone i potpune informacije, no nedostatak je u tome to se one odnose na prolost. Najvanije informacije to ih nudi raunovodstvo jesu one o prometu, zalihama, prihodima, rashodima, trokovima, financijskim sredstvima, obvezama itd. Povezivanjem informacija dolazi se do pokazatelja rentabilnosti, ekonominosti, likvidnosti, zaduenosti, koeficijenta obrtanja itd.Trokovno raunovodstvo obuhvaa obraun trokova i uinaka za neko razdoblje te kalkulacije kao komadni proraun trokova i uinka. Obraun trokova je vaan jer daje informacije o vrstama, mjestima i nositeljima trokova. Statistike su vaan izvor informacija o proizvodnji, sirovinama, trokovima, prodaji, prometu, reklamacijama itd, moraju biti aktualne i dobro pripremljene.Izvjea sadre prikupljene i ureene podatke o pojedinim aspektima poslovanja.Primarna vlastita istraivanja trita provode se kao promatranje trita, analiza trita te prognoza trita, s teitima na istraivanju potreba.Ostali interni izvori jesu informacije o kapacitetu i stupnju njegova iskoritavanja, pripremi rada, investicijama itd.Eksterni izvori informacija su izvan poduzea i izvan njegova neposrednog utjecaja: publikacije dravnih tijela i ureda, gospodarskih udruga, komora, institucija, poduzea, strune knjige, prirunici, izvjea u novinama i asopisima, rezultati istraivanja trita drugih poduzea i instituta, banke podataka, publikacije o granama djelatnosti, popisi adresa, katalozi, banke itd.Informacijske potrebe, potranja i ponuda nisu gotovo nikada istovjetni.Meu poznatim metodama obrade informacija najee se rabe metode usporeivanja i ralanjivanja. Za poveanje iskazne sposobnosti informacija sve se vie primjenjuju ABC analize i sustavi ranog upozorenja. Nositelji odluivanja obraaju svoju pozornost prije svega na one varijable koje mogu sami kontrolirati. Analiza postojeeg informacijskog stanja provodi se induktivnim ili deduktivnim putem. Induktivni put podrazmijeva orijentaciju na podatke; analiziraju se opisi radnih mjesta, zadataka, planova te se nadopunjavaju podacima dobivenima promatranjem radnih procesa, toka podataka, pisanih anketa i intervjua i naposljetku kompletiraju procjenama i ekstrapolacijama. Deduktivni je put orijentiran na odluivanje. Analizom zadataka zadaci se ralanjuju u parcijalne zadatle sve dok se parcijalnim zadacima ne mogu pridruiti odreene informacije te se na temelju iskustva i strunoga znanja deduktivno izvode i oblikuju. Informacijski je sustav parcijalni dio sustava voenja, ureeni skup informacija koje se odnose na injenice, obiljeja i dogaaje sustava izvoenja, potrbne sustavu voenja. Zadatak informacijskog sustava jest prikupljanje, pohranjivanje, obrada i isporuka informacija.Pri oblikovanju informacijskog sustava, razlikuju se sljedea sustavna naela:
- informacijski orijentirani sustavi prikladni za pripremu i pohranjivanje internih i eksternih podataka relevantnih za odluivanje. Govori se o Management Informations Systems (MIS) te o Marketing Informations Systems (MAIS). Osnovne komponente sustava MIS jesu banka podataka, banka metoda, banka modela te sustav komuniciranja.
- modelni usmjereni sustavi omoguuju analizu odnosa izmeu podatak uzimajui u obzir koncepcijske alternative i situativni poloaj trita i okoline. Govori se o Decision Support System (DSS) koji obuhvaa banke podataka, modela i metoda te korisniki presjek. Rabe se relativno jednostavni matematiko-statistiki postupci, postupci operacijskih istraivanja te modeli odluivanja.
- sustavi orijentirani znanju pokuavaju odravati ljudske sposobnosti i esto se nazivaju ekspertnim sustavima. Ovi sustavi nude korisniku kvalitativno znanje, iskustva, subjektivne procjene i pravila za rjeavanje problema. Stupanj integriranosti kriterij je ocjene informacijskih sustava. Integracija se odnosi na:
- prikupljanje podataka i informacija
- pohranjivanje podataka i informacija
- obradu podataka
- izbor informacija
- ugradnju matematikih modela odluivanjaRAZRADA PLANSKIH SMJERNICA

Razrada planskih smjernica drugi je korak u pripremi planiranja i obuhvaa izgradnju planiranja i tijek planiranja.Zadatak smjernica jest informiranje svih sudionika planiranja o ciljevima i nakanama planiranja, pojanjenje naela o poduavanje o tijeku planiranja. Smjernice pomau u oblikovanju nunog, ispravnog, strunog, potpunog, tonog i usklaenog planiranja. Izgradnja planiranja dio je panskih smjernica i obuhvaa nositelje planiranja i njihove funkcije, kao i sastavljanje parcijalnih planova i njihovu koordinaciju, ime se definira organizacijska struktura sustava planiranja. Svi sudionici planiranja trebaju imati jasnu sliku o njihovim zadacima i ovlastima, kao i o mjestima u poduzeu s kojima surauju u okviru planiranja. Sastavljanje parcijalnih planova obuhvaa pitanje detaljnije razrade planova osnovnih podruja prodaje, proizvodnje, nabave, financiranja i uspjeha te se o tom pitanju odluuje jo u fazi pripreme. Tijek ili odvijanje planiranja drugi je dio planskih smjernica i obuhvaa smjer, sadrajno i vremensko odvijanje planiranja te tehnike planiranja. Smjer planiranja opisuje nain pridruivanja planskoga procesa hijerarhijskim razinama, pri emu postoje tri mogunosti:
- retrogradno (silazno) ili top-down planiranje
- progresivno (uzlazno) ili bottom-up planiranje
- susretno planiranje. Retrogradno planiranje poinje na najvioj hijerarhijskoj razini definiranjem predodbi o cilju i odgovarajuih okvirnih podataka i uvjeta. Prednost ovog planiranja je u utedama vremena i trokova zbog suvinih aktivnosti koordinacije. Progresivno planiranje tee u suprotnom smjeru. Ishodite planiranja je na najniim hijerarhijskim razinama koje utvruju sadraj na temelju za njih relevantnih podataka. Donje i srednje razine sastavljaju operativne planove ciljeva i mjera. Iz taktikih i operativnih planova nastaju strategijski planovi, planovi odjela prerastaju u planove podruja, a ova u poslovni plan. Prednost ovog postupka je u visokoj motiviranosti i zalaganju suradnika na niim hijerarhijskim razinama zbog ukljuenosti u proces planiranja. Susretno planiranje zapoinje na najvioj hijerarhijskoj razini; nakon temeljnih odluka razvijaju se privremeni planovi ciljeva i mjera sa zahtjevnim, ali ostvarivim zadacima. Takav se postupak protee do najnie hijerarhijske razine. Sadrajno odvijanje planiranja podrazumijeva funkcionalno odvijanje planiranja, organizaciju procesa planiranja. Nagalsak je na uspostavljanju odreenog reda meu koracima planiranja. U planskim smjernicama oblikuju se upute koje osiguravaju: potpunost, jasnou, transparentnost, tonost, sposobnost prilagodbe, stabilnost, obvezatnost, ronost i kontrolabilnost planiranja. Tei se uravnoteenom odnosu izmeu centralnih i decentralnih aktivnosti planiranja.
Centralne aktivnosti obuhvaaju iniciranje i oblikovanje formulara, utvrivanje donje i gornje granice planskih sadraja, koordinaciju parcijalnih planova i korekciju planskih vrijednosti nakon razgovora s odnosnim mjestima te konkretizaciju planskih naela.
Kod decentralnih planskih aktivnosti naglasak je na izradi planova, sudjelovanja u koordinaciji, sudjelovanju u reviziji plana i poticanju i predlaganju poboljanja. Vremensko odvijanje planiranja sadri vremenski slijed, trajanje te poetne i zavrne termine ukupnoga procesa planiranja i pojedinih parcijalnih procesa. Terminski kalendar planiranja oblikuje planske procese tako da oni budu kratki i ekonomini.Pojedine planske aktivnosti obavljaju se paralelno, poneke istodobno, tako da dolazi i do vremenskog preklapanja. Terminski plan moe se po potrebi prilagoavati potrebama poduzea.Tehnike planiranja se rabe u analizi, prognozi, planiranju strategija, ciljeva i mjera.Razlikujemo kvantitativne i kvalitativne tehnike planiranja. Meu kvalitativnim tehnikama planiranja rabe se stablo odluivanja, Delphi modeli, scenarij tehnika te kreativne tehnike. Kvantitativne tehnike grupiraju se u analize vremenskih nizova, regresijsku analizu, postupke matematikog optimiranja, eksperimentalne postupke operacijskih istraivanja te posebne postupke optimiranja.Kvalitativne tehnike planiranja temelje se na znanju, iskustvu, uvidima, razmiljanju i intuiciji i imaju osobitu primjenu u analizi, traganju za alternativama i njihovu vrednovanju te u odluivanju.
Kvantitativne tehnike planiranja temelje se na matematiko-statistikim postupcima i rabe se najprije u prognozama, pri utvrivanju kriterija vrednovanja i termina. DOKUMENTIRANJE PLANSKIH SMJERNICA

Dokumentiranje planskih smjernica nakon aktivnosti prikupljanja informacija te razrade planskih smjernica posljednji je dio pripreme planiranja. Planske su smjernice obvezatne i potrebno ih je uiniti dostupnima svim sudionicima planiranja. Dokumentacija planskih smjernica ima najee oblik prirunika za planiranje.
Prirunik za planiranje uobiajeno sadri obrasce za planiranje, pomona organizacijska sredstva te sliku zadataka i kompetencija u procesu planiranja. Prirunik za planiranje opisuje planski okvir za odreenu organizaciju poslovanja i za odreeni proizvodni program.Formalni zadaci prirunika za planiranje sastoje se u definiranju ovlasti odgovornih osoba i njihovih pomonika u postavljanju plana i njegovu usvajanju, formuliranju planskih zadataka i nadzora nad izvrenjem planam i to u okviru opeg planiranja ciljeva, strategijskog i operativnog planiranja. Ovakvi formalni zadaci mogu se ostvarivati samo u suradnji s menadmentom, a rezultati su vidljivi u priruniku za planiranje, planskim smjernicama i kalendaru planiranja. Postoje i materijalni zadaci. Oni se odnose na potporu menadmentu prigodom pripreme i provoenja planiranja te na koordinaciju parcijalnih planova i izradu cjelovitog plana. Opi preduvjeti planiranja:
- osobni preduvjeti spremnost menadmenta da vodi poduzee
- organizacijski preduvjeti organizacija poduzea je sposobna za funkcioniranje, usklaenost
- informacijski preduvjeti uinkoviti instrumentarij za obuhvat, obradu i prenoenje podataka i informacija
- izgraeno raunovodstvo i financije vrednovanje na temelju odgovarajuih koliina i vremenskih razdoblja
- izgraena analiza i prognoza specifina istraivanja u poduzeu i njegovoj okolini
- struno znanje o moguim sastavnim dijelovima sustava planiranja i kontrole
- uinkovita elektronika obrada podataka s mogunou primjene analitikih i heuristikih modela

Ispunjavanjem navedenih preduvjeta poveava se realnost oekivanja da e planiranje ispuniti svoju ulogu uinkovitog instrumenta upravljanja. OPERATIVNO PLANIRANJE

Planiranje je proces definiranja ciljeva i odreivanja akcija za njihovo ostvarenje. Operativnim se planiranjem definiraju politike, procedure i standardi za postizanje ciljeva.
Operativno je planiranje kratkorono planiranje za razdoblje do godine dana i ono odgovara trgovakom i porezno-pravnom obraunskom razdoblju. Operativno planiranje izvodi se iz strategijskog planiranja, detaljnije je i konkretnije te se provodi permanentno i to minimalno na razini poslovnih podruja: prodaje, proizvodnje, nabave, financija i djelatnika. Rezultat operativnog planiranja jest poslovni plan. Zadatak je operativnog planiranja misaona analiza u svrhu optimalnog iskoritavanja zadanih potencijala uinaka sa zadanim proizvodima na postojeim tritima. Operativni planski zadaci odnose se na manja podruja poslovnih aktivnosti i obiljeava ih niska kompleksnost. Zadaci su decentralizirani i odnose se na srednji menadment.
Operativne planove obiljeava istodobno najvii stupanj detaljizacije, i to zbog kratkog vremenskog horizonta, odnosi se na razdoblje od godine dana. Budet ili proraun monetarni je plan koji po podrujima odgovornosti prikazuje vrijednosti za odreeno plansko razdoblje, obvezujue za odnosne nositelje odgovornosti.
Budetiranje se uvijek odnosi na odreeno razdoblje, najee godinu dana.Zbog duljeg vremenskog horizonta i vee nesigurnosti, strategijski su budeti manje detaljni i tee ih je pridruiti nositeljima odgovornosti nego je to sluaj kod operativnih budeta.
Susretno se planiranje smatra najeim postupkom budetiranja.Budetiranje s bazom nula (Zero-Base-Budgeting) posebna je tehnika budetiranja koja se temelji na analitikom planiranju zadataka. Upravljanje procesom budetiranja pojanjava dimenzije i odvijanje koordinacije u sustavu planiranja. Osnovne aktivnosti operativnog planiranja jesu:
- operativno planiranje prodaje podrazumijeva planiranje programa prodaje prema vrstama, koliinama i slijedu, kao i planiranje razvoja prodaje, primjerice unapreenja prodaje i propagande
- operativno planiranje proizvodnje obuhvaa planiranje proizvodnoga programa prema vrstama,koliinama i slijedu, kao i planiranje tijeka proizvodnje
- operativno planiranje nabave jest planiranje pripreme sirovina, pomonih i pogonskih materijala u kvantitativnom, kvalitativnom, vremenskom i lokalnom smislu
- operativno planiranje financija odnosi se na planiranje programa financija za osiguranje platne sposobnosti u svakom trenutku kod isplata primjerice za poreze, zaposlene, osiguranjima, bankama, dobavljaima itd..
- operativno planiranje djelatnika jest planiranje rada zaposlenih u kvantitativnom, kvalitativnom, vremenskom i lokalnom aspektu
Najvanije metode planiranja jesu retrogradno,progresivno te susretno planiranje. Kod retrogradnog pristupa usklaivanje poinje na vrhu hijerarhije planiranja.
Kod progresivnog pristupa usklaivanje poinje s dna hijerahije planiranja.
Susretno planiranje kombinira oba parcijalna naela.Prednost retrogradnog planiranja jest u konvergentnosti ciljeva, njihovom jednakom usmjerenju i relativno jednostavnoj horizontalnoj koordinaciji. Nedostatak je u nedostatku informacija iz operativnog podruja.Progresivno planiranje zapoinje detaljnim operativnim planovima, menadment koordinira takve parcijalne planove i iz njih izvodi cjeloviti poslovni plan sve do strategijske razine. Nedostatak je u vrlo zahtjevnoj horizontalnoj koordinaciji i opasnosti divergencije ciljeva. Ako parcijalni planovi nisu usklaeni s ciljevima poduzea, tada je nuno prilagoavanje na donju, najniu razinu ciljeva.Susretno je planiranje kombinacija retrogradnog i progresivnog, njihovom sintezom nastoje se ublaiti nedostaci i pojaati prednosti pojedinanih pristupa. Ovaj postupak obiljeava retrogradno oblikovanje planova i progresivno provjeravanje njihove ostvarivosti. Najvei je nedostatak u visokim informacijskim trokovima zbog dugotrajnoga vremena planiranja. Postoji jo jedna varijanta suretnoga planiranja: to je reciprono susretno planiranje koje zapoinje kao progresivno odozdo i nastavlja se kao retrogradno odozgo.Samo susretno planiranje omoguuje stvarnu vertikalnu koordinaciju; drugi se postupci mogu primjenjivati tek kao pomoni.Neovisno o podruju planiranja, moraju se slijediti naela potpunosti, prilagodljivosti, mogunosti kontrole te ostvarivosti planskih zadataka.
Svaka promjena u jednom od planova nuno nosi sa sobom promjene u svim drugim planovima. Postoji jo jedna vana dimenzija usklaivanja i povezivanja parcijalnih planova, a to je metodoloka dimenzija, zahtjev za metodolokom istolikou. To je operativni plan, sastavljen od brojnih parcijalnih planova uzajamno povezanih i uskaenih. Rije je o sustavu uzajamno ovisnih decentraliziranih parcijalnih planova koje treba neprekidno usklaivati. Aktivnost usklaivanja parcijalnih planova najee je u poduzeima povjerena kontroleru. On je zaduen za izgradnju sustava parcijalnih planova, za definiranje odgovornosti i rokova, za pridravanje planskih smjernica u procesu planiranja te za koordinaciju i integraciju parcijalnih planova. Naelo decentralnoga planiranje s centralnom koordinacijom daje u praksi najbolje rezultate.

3.3.1. PLANIRANJE MARKETINGAPlan marketinga ini bitan dio strategije marketinga. On se moe tumaiti kao primjena, konkretizacija poslovne strategije poduzea i to u podruju marketinga. Svrha plana marketinga jest definiranje trita, otkrivanje potroaa i konkurenata, oblikovanje strategije koja e privui i zadrati potroae i i predvidjeti nadolazee promjene. Kod prikaza strukture operativnoga plana i prikaza podruja planiranja, planiranje marketinga poetno je podruje. Kod prikaza parcijalnih planova operativnoga plana prikazuju se plan prodaje, plan prometa i plan marketinga kao poetni parcijalni planovi.Marketing odraava svjesno trino usmjereno upravljanje poduzeem, usmjeravanje svih aktivnosti poduzea prema postojeim i potencijalnim tritima prodaje.
Planiranje marketinga stoga je iri pojam koji obuhvaa plan prodaje, plan prometa,plan mjera u plan trokova.
Planiranje marketinga je racionalno oblikovanje buduih dogaanja na tritu i u poduzeu. Kod plana marketinga polazi se od plana prodaje odreenih koliinskih i vrijednosnih ciljeva prodaje koji ine temelj za plan prometa, a on je temelj za plan mjera i trokova. Osim planiranja prodaje kao ishodita za plan marketinga, postoji i plan ciljne dobiti kao ishodite. Planiranje ciljne dobiti drugo je naelo planiranja marketinga i nalazi svoju primjenu osobito kod orijentacije na proizvode. Menader provodi planiranje marketinga u iduim koracima: planiranje prometa, varijabilnih trokova, doprinosa pokriu za pokrie fiksnih trokova, dobiti i izdataka marketinga, zatim planiranje fiksnih trokova, doprinosa pokriu za pokrie dobiti i izdataka marketinga, planiranje dobiti, raspoloivih sredstava za marketing i rasporeivanje sredstava prorauna za marketing. Smatra li se proraun marketinga nedovoljnim za ostvarenje ciljane dobiti, tada se predlae ili smanjenje prometa illi snienje trokova. 3.3.1.1. PLANIRANJE PRODAJEPlan prodaje dio je poslovnog plana kojim se dokumentira politika prodaje za idue razdoblje. Plan prodaje ishodite je za sve sljedee dijelove poslovnoga plana, a izravno utjee na: plan prometa, plan proizvodnje, plan nabave i plan rezultata.
Planiranje prodaje jest izrada nacrta prodaje za budue razdoblje. Temelj za definiranje ciljeva prodaje, prometa i trinog udjela, kao i za definiranje potrebnih mjera svakako su analize i prognoze njegove okoline. Odluku o planskim koliinama prodaje donosi uprava poduzea uzimajui u obzir sve interne i eksterne utjecaje. Planom prodaje odgovara se na sljedea pitanja: koje proizvode prodavati, koliko proizvoda prodavati, kome i kada prodavati, gdje prodavati, po kojim cijena i s kakvim rezultatom prodavati proizvode?Odgovori na ova pitanja ine dimenzije operativnog plana prodaje: njegovu sadrajnu, prostornu, vremensku, koliinsku i vrijednosnu dimenziju. Planiranje prodaje obavlja se u sljedeim koracima:
- preuzimanje rezultata strategijske analize okoline (politike, gospodarske, drutvene, pravne, tehnoloke i druge dimenzije okoline)
- istraivanje sposobnosti prihvaanja trita i ponaanja konkurencije
- analiza vlastite prodaje i prometa
- provjera i definiranje strukture kupaca
- izrada prognoze prodaje
- usporeivanje potencijala prodaje i potencijala uinaka poduzea
- izrada parcijalnih planova prodaje (sadrajno, vremenski, prostorno)
- usklaivanje plana prodaje s ostalim planovima
- usvajanje plana prodaje
- praenje ostvarenjaPlan prodaje moe se izraditi i prema drugim aspektima: grupama kupaca (veliki/mali, veleprodaja/maloprodaja), prema kanalima prodaje, uestalosti isporuka, pojedinanim proizvodima, domaem i stranom tritu. 3.3.1.2. PLANIRANJE MJERAPlaniranje mjera obuhvaa traganje, ocjenu i izbor mjera u podruju marketinga, prikladnih za ostvarenje definiranih ciljeva. Odabrane mjere ine cjelinu marketing-mixa za razdoblje. Marketing-mix obuhvaa uzajamno usklaene marketinke mjere koje pridonose ostvarenju strategije i ciljeva na tritu. Marketing-mix se shvaa kao taktika komponenta strategijejer oznauje operativnu stranu koncepcije marketinga, mjere za ostvarivanje strategijskih zadataka.Prema Kotleru, marketing-mix obuhvaa varijable koje se mogu kontrolirati i kojima se poduzee koristi za ostvarivanje utjecaja na tritu. Postoje razliite sistematizacije marketing-mix varijabli: u SAD-u je uobiajena klaifikacija 4P (product, price, place, promotion), dok je u njemakom govornom podruju zastupljeniji sub-mix (proizvodni mix, distribucijski, ugovorni te komunikacijski mix).Potekoe u planiranju mjera pojavljuju se zbog:
- vremenskog utjecaja mjera (teko se moe procijeniti vremenski uinak mjera)
- brojnosti moguih kombinacija (izbor najuinkovitije ovisi o strunom znanju, iskustvu i spremnosti na rizike)
- ukupnosti uinaka i uzajamnoga komplementarnog, substitutivnog ili potencirajueg utjecaja marketinkih instrumenata.
- utjecaja mjera na sva druga poslovna podruja
- sigurnosti utjecaja jer je svako planiranje povezano s nesigurnouPlaniranje mjera proizlazi iz planiranih operativnih ciljeva i usklauje se sa svim podrujima i na svim razinama. 3.3.1.3. PLANIRANJE TROKOVATrokovi marketinga obuhvaaju sve trokove koji nastaju kao posljedica ponude i prodaje proizvoda ili usluga na tritu.
U SAD-u je esta podjela trokova prema funkcijama.Trokovi marketinga:
- za postizanje ciljeva prometa (order getting) koji obuhvaaju trokove zastupstva, reklame, unapreenja prodaje, rada u javnosti itd.)
- za postizanje prometa (order filling) i obuhvaaju trokove obrade i fakturiranja naloga, trokove pakiranja, dostave, skladitenja i obavljanja plaanja
- trokovi uprave marketinga (general administration), i to trokovi istraivanja trita, planiranja i kontrole marketinga, trokovi najma itd.Prema vrstama trokova oni se mogu grupirati u:
- trokove osoblja
- materijalne trokove (prospekti,uzorci, uredski materijal..)
- trokove komunikacija (putni trokovi, reprezentacija, novine, asopisi, struna literatura...)
- trokove ostvarivanja prava i usluga (najamnine, pravni trokovi i trokovi savjetovanja, licence i koncesije, takse, premije osiguranja)
- otpise, kamate, poreze
- ostale trokoveTreba teiti jasnoj klasifikaciji trokova, jasnomrazgranienju meu trokovima, grupiranju samo homogenih elemenata te klasificiranju trokova prema vrstama, a ne nositeljima. Postoje fiksna i varijabilna komponenta ralanjivanja trokova.Cijeni niz trokova u marketingu jednoznano je fiksan (najam, osiguranje, trokovi osoblja), neki su drugi trokovi jednoznano varijabilni, a neki imaju karakter mjeovitih trokova, tj.imaju i fiksnu i varijabilnu komponentu.U svarhu ralanjivanja trokova primjenjuju se matematiki ili iskustveni postupci.Prednost matematikih postupaka jest njihova egzaktnost, no nedostatak je u tome to se odnose na prolost.Empirijski postupci takoer jame vrlo visoku tonost ako se temelje na studijama rada, potronje itd., no esto se u nedostatku takvih studija procjenjuju vrste trokova na temelju iskustva i strunog znanja. Doprinos pokriu fiksnih trokova nezaobilazan je i u praksi najee prisutni nain razgranienja te planiranja, analize i kontrole trokova i prometa.
Doprinos pokriu jedan je od instrumenata upravljanja s pomou ciljeva, on bitno poveava transparentnost trokova i otkriva mogunosti njihova snienja. Ostvarivanje dobiti/gubitka ovisi o trima initeljima: visini prihoda, visini varijabilnih trokova i visini fiksnih trokova.
Openito vrijedi: prihod-varijabilni trokovi=doprinos pokriu-fiksni t