Poslovno Planiranje, 1. Kolokvij - Uređena Skripta (1)

POSLOVNO PLANIRANJE, 1. kolokvij

1. RAZVOJ MENADŽMENTA I KONTROLINGA KAO DETERMINANTNI PLANIRANJA

Osnovna funkcija menadžmenta – upravljanjeOsnovna funkcija kontrolinga – stručna potpora upravljanju

Planiranje = podsustav upravljanja i i objekt kontrolinga(svi su međusobno ovisni)

- planiranje se prilagođava kontrolingu, kontroling menadžmentu, a svi oni promjenama oko i unutar poduzeća

- razvoj okoline potiče razvoj poduzeća (razvoj ne mora biti linearan)- funkcija menadžmenta i koncepcije menadžmenta izravno utječu na oblikovanje

kontrolinga i planiranja i njihove su determinante

FAZE RAZVOJA :1. RELATIVNO STATIČKA OKOLINA – klasični men.; kontroler – registrator; operativno

planiranje2. OGRANIČENO DINAMIČKA OKOLINA - strategijski men.; kontroler – navigator;

strategijsko pl.3. EKSTREMNO DINAMIČKA OKOLINA - integrativni men.; kontroler – inovator;

integrativno pl.

1.1. RELATIVNO STATIČKA OKOLINA

- vrijeme: 50-te i 60-te godine 20. stoljeća- stabilni uvjeti poslovanja (rijetke promjene, potražnja premašuje ponudu, dovoljno

vremena za prilagodbu)- sigurne informacije o okolini (sigurno planiranje i prognoziranje)- učestalo ponavljanje istih ili sličnih situacija, provjereni tehnološki postupci, niska

razina inovativnosti) = introvertirano ponašanje poduzeća

- Introvertirano ponašanje poduzeća - primjena jednostavnih tehnika rješavanja problema, očuvanje proizvodnog programa bez promjena

- osnovno pravilo uspjeha – temelji se na unutarnjoj racionalizaciji i rastu te zadovoljenju potražnje na tržištu

- poslovna strategija – temelji se na unutarnjoj tehničkoj sposobnosti i svodi na pasivno prilagođavanje

1.1.1. KLASIČNI MENADŽMENT

- Klasični menadžment = institucionalni menadžment = instancije u poduzeću koje raspolažu ovlastima za utvrđivanje, usmjeravanje i koordinaciju aktivnosti podređenih mjesta

- Funkcionalni pojam menadžmenta – određivanje cilja, strukture i aktivnosti poduzeća (uloga vođenja, a ne izvođenja)

- Instrumentalni pojam menadžmenta – instrumenti za rješavanje problema menadžmenta

1


- razvoj menadžmenta započinje industrijskom revolucijom i početkom masovne proizvodnje

- F.W.Taylor – otac znanstvenog menadžmenta- Njegovi sljedbenici: Gannt Gilbreth (Ganntov dijagram), Lillian Gilbreth (ljudski aspekti

rada), Frank Gilbreth (studij vremena i pokreta)- FAYOL – otac moderne teorije OPERATIVNOG MENADŽMENTA (odredio funkcije

menadžmenta)- osnovne funkcije menadžmenta: planiranje (prvi korak procesa), organiziranje,

kadrovsko popunjavanje, vođenje, nadzor

- klasični menadžment kasnije je proširivan primjenom psihologije, teorijom birokracije te ispitivanjem utjecaja društvenih stavova i odnosa

- okolina: jednostavna i stabilna, razvoj se može relativno dobro prognozirati, što omogućuje zadavanje ciljeva i puteva za njihovo ostvarenje

1.1.2. KONTROLER KAO REGISTRATOR

- sredina 20. stoljeća (intenzivni razvoj kontrolinga)- najčešća aktivnost za unapređenje poslovanja – racionalizacija troškova (jednostavni

sustavi obračuna troškova i učinaka)

- povijesno, knjigovodstveno orijentirani kontroling – registrator- osnovni instrumenti kojima se služio kontroler: knjigovodstvo, bilance i kalkulacije

- u ovo doba, sve se više osjećaju problemi zakašnjeloga planiranja- prva faza u razvoju kontrolinga naziva se operativnim kontrolingom jer je naglasak na

operativnom, dnevnom poslu

Operativni kontroling – njime se postiže koordinacija vođenja, optimalno usmjerenje i poboljšanje ponašanja sustava.

- Usmjeren je na mjerljive i ovladive pojave i procese u poslovanju poduzeća. - Stručno podupire menadžment radi povećanja efikasnosti poslovanja.

Osnovni zadatak operativnog kontrolinga: pružanje stručne potpore menadžmentu u podizanju razine iskorištenosti potencijala poduzeća te u usklađenom korištenju instrumentima operativnog upravljanja.

!!! Instrumenti kojima se služi operativni menadžment: instrumenti operativnog planiranja (usporedni obračun troškova, račun doprinosa

pokriću, scoring-modeli, investicijski proračun, operativni proračun, obračunske cijene)

instrumenti kontrole (operativna kontrola, analiza uzorka i odstupanja) instrumenti informiranja (operativno informiranje i izvještavanje, ABC analize,

pokazatelji i sustavi pokazatelja) instrumenti organiziranja (operativno usklađivanje organizacijskoga procesa i

ustrojstva) instrumenti upravljanja ljudskim potencijalima (usklađivanje sustava nagrađivanja i

razine učinkovitosti)

Osnovni je cilj operativnog kontrolinga prilagođavanje utjecanjem na unutarnje činitelje.

2


1.1.3. OPERATIVNO PLANIRANJE

- operativno planiranje i proračun najvažniji su instrumenti planiranja ovog razdoblja- rješavanje problema osigurano je već u fazi planiranja- rezultati prognoze su sve manje pouzdani, pa se prognozama sve manje može

odražavati kompleksnost okoline, pa se stoga sve više pojednostavnjuju njezine pretpostavke

1.2. OGRANIČENO DINAMIČKA OKOLINA

- vrijeme: 1970-ih (naftni šok)- traži se brza prilagodba - zbog rastuće veličine poduzeća smanjuje se unutarnja preglednost poslovnog procesa- zasićenje potražnje i povećanje ponude prisiljava gledanje prema van, prema

konkurenciji

- ekstrovertirano ponašanje poduzeća- informacije više nisu tako sigurne, prognoziranje postaje sve teže i neizvjesnije, a od

planiranja se očekuje veća fleksibilnost- konkurencija se zaoštrava, a okolina postaje podložna sve češćoj promjeni- poduzeća se moraju aktivno prilagođavati i utjecati na promjene okoline (želje

potrošača, ukus i potrebe, druge natjecatelje itd.)- ovo razdoblje nije razdoblje prilagođavanja okolini, nego utjecanja na nju

1.2.1. STRATEGIJSKI MENADŽMENT (evolutivni)

- dominacija operativnog razmišljanja postaje pretežit uzrok poslovnog neuspjeha- rješenje je u proširenju horizonta, poticanju i razvoju strategijskog razmišljanja i

inovativnog djelovanja- prelazak s operativne na strategijsku razinu duboki je proces promjena

!!! Prepreke strategijskoj orijentaciji mogu biti: uspjeh (brzi uspjeh u prošlosti) dnevne obveze tekućeg posla menadžmenta pritisak brzih uspjeha strah od neuspjeha i težnja opreznoj taktici česte promjene situacije u poduzeću sustavi poticanja menadžmenta (kratkoročna maksimalizacija rezultata)

- planiranje odabire one informacije koje omogućuju izvođenje svrsishodnoga programa aktivnosti

- otvorenost za više programa, čak i uzajamno suprotstavljenih- jezgra ovog načela jest shvaćanje menadžmenta kao slijeda preglednih koraka- dimenzije promatranja evolutivnog menadžmenta zahtjevne su:

o procesualni karakter ogleda se kroz faze (eksploracije, analize, upravljanja i planiranja),

o promatraju se 4 područja problema (opskrbe tržišta, resursi, metode i instrumenti) te

o uloga poduzeća (spoznavaju se poslovno-politički okvir i strategijski program)

1.2.2. KONTROLER KAO NAVIGATOR

3


- 1970-te godine- služi se instrumentima poput proračuna, kontrole izvršenja, i izvještavanja,

integracijom, kratkotrajnim računom troškova i učinaka, doprinosom pokriću fiksnih troškova te izračunom točke pokrića, usporedbom i pokazateljima

- dok su se prije samo prikupljale informacije, sada se teži uspoređivanju sadašnjeg ostvarenja s unaprijed postavljenim ciljevima i standardima

- promjene tehničke, socijalne, tržišne i druge prigode- strategijsko upravljanje postaje sve važnijim, a njegovu stručnu potporu čini

strategijski kontroling- razvija se i strategijski kontroling s osnovnom svrhom izgradnje i osiguranja

potencijala uspjeha- okolina se više ne promatra kao zadana, nego se problematizira i sustavno

dovodi u pitanje- strategijski kontroling želi svjesno prikazati vanjske i unutarnje promjene okoline te

menadžment potaknuti na djelovanje- kontrolor u poduzeću najčešće je na poziciji voditelja ekonomike poduzeća- strategijski kontroling pruža stručnu potporu menadžmentu radi povećanja razine

efektivnosti poslovanja, usmjeren je na izgradnju potencijala budućeg uspjeha poduzeća, jačanje vitalnosti, poboljšanje izgleda za trajan uspjeh

- strategijski kontroling treba pružati stručnu potporu za pitanja: treba li krenuti s novim proizvodom, ulaziti u novo tržište, kakve rizike i šanse očekivati u budućnosti, treba li inovirati tehnološki proces investicijskim ulaganjem itd..

!!! Osnovni instrumenti strategijskog kontrolinga jesu: instrumenti strategijskoga planiranja (činitelji uspjeha, koncepcija krivulje iskustva,

životni vijek proizvoda, SWOT analize, strategijska bilanca, portfolio analize, strategijski proračun)

instrumenti kontrole (strategijska kontrola) instrumenti informiranja (tihi signali, strategijski radar) instrumenti organiziranja (oblikovanje organizacijskoga procesa i ustrojstva sukladno

poslovnoj strategiji) instrumenti upravljanja ljudskim potencijalima (izvođenje strategije upravljanja

ljudskim potencijalima iz poslovne strategije poduzeća)

- Smisao strategijskog kontrolinga jest aktivno prilagođavanje, tj. utjecanje na vanjske činitelje.

1.2.3. STRATEGIJSKO PLANIRANJE

- ljudi stvaraju pretpostavke ili prognoze o budućoj okolini

- u koncepciji evolutivnog menadžmenta primjenjuje se u planiranju načelo modula- moduli imaju ulogu kreativnog prevođenja planskih sadržaja

redovito, linearno planiranje odnosi se na one planske module koji se u određenim vremenskim intervalima iznova sastavljaju

povremeno planiranje se provodi uvijek kad to zahtijevaju promijenjeni vanjski ili unutarnji okvirni uvjeti

- poticaj povremenom planiranju jest provjera i pitanje odgovaraju li postojeći planovi strukturi poduzeća i okoline

4


strategijskim se planiranjem definiraju strategije za poduzeće i njegova parcijalna područja za idućih 5-10 godina

- ono obuhvaća faktore, izvore u aktivnosti poduzeća, koji donose uspjeh- potencijali koji se nalaze unutar i izvan poduzeća nazivaju se potencijalima uspjeha

njihova spoznaja, uporaba i očuvanje te poticaj u izgradnji novih, zadatak je strategijskoga planiranja

1.3. EKSTREMNO DINAMIČKA OKOLINA

- Vrijeme: 1980-te - ...- poduzeće je izloženo stalnim i značajnim promjenama: proizvodni program

treba stalno prilagođavati, nudi se sve više proizvoda i usluga, životni vijek proizvoda se skraćuje, kapital više nije primarni činitelj poslovnog uspjeha, nego ključnim postaju visokokvalificirani i motivirani suradnici

- poduzeće, želi li uspjeti, mora uzeti u obzir, prema Porteru, ne samo odnose konkurencije u grani, nego i utjecaj kupaca i dobavljača, pojavu novih konkurenata i supstitutivnih proizvoda

- u takvim se uvjetima razvijaju integrativni menadžment, kontroling i planiranje

1.3.1. INTEGRATIVNI MENADŽMENT (normativni+strategijski+operativni)

- u uvjetima ekstremno dinamičke okoline te razvijenoga operativnog i strategijskog menadćmenta nailazi se na nepremostive poteškoće: povezivanje i usklađivanje tekućeg posla i strategijske perspektive sve je češći izazov za poduzeća

- puni odgovor zahtjevima jest cjelovitost pristupa: ranija dominacija operativne, a kasnije dominacija strategijske dimenzije

- integrativni menadžment ima tri dimenzije: normativni, strategijski i operativni menadžment

- Proces integracije u poduzeću vertikalno je povezivanje i usklađivanje normativnog, strategijskog i operativnog menadžmenta. Normativni i strategijski menadžment s jedne strane, te operativni menadžment s druge strane čine različite dimenzije cjelovitosti procesa integrativnog menadžmenta.

- Normativni i strategijski menadžment oblikuju poduzeće, a operativni menadžment usmjerava razvoj poduzeća na razini dnevnog posla.

Normativni menadžment razina je općih ciljeva poduzeća, načela, normi i pravila igre usmjerenih na jačanje vitalnosti i razvoja poduzeća.

- utemeljenje nalazi u etici, posebice poslovnoj- etika preispituje valjanje moralne predodžbe i pokušava pronaći ispravno- izraz etike opisuje se filozofijom poduzeća, a kulturom poduzeća opisuje se realno

postojeći fenomen u poduzeću- svako poduzeće ima kulturu - filozofija poduzeća nastaje svjesnom aktivnošću menadžmenta i temelji se na etici

5


- Zadatak normativnog menadžmenta jest utjecanje na uzajamno usklađivanje sadržaja kulture i filozofije poduzeća. Ideja vodilja, vizija, središnji je instrument razvoja kulture poduzeća u pravcu filozofije poduzeća.

- poslovna aktivnost i ponašanje središnji su sadržaj normativnog menadžmenta- normativni se menadžment usmjerava na pružanje koristi pojedinim grupama- Normativni je menadžment utemeljenje za sve aktivnosti u poduzeću, a ostvaruje se

politikom, načelima i kulturom poduzeća.

Strategijski je menadžment usmjeren na: izgradnju, brigu i na iskorištavanje potencijala uspjeha. - Prema znanstveniku Aloysu Galweileru, potencijali uspjeha cjelina su proizvodno i

tržišno specifičnih pretpostavki relevantnih za uspjeh, koje moraju postojati najkasnije u vrijeme realizacije.

- novi potencijali uspjeha umjereni su prema razvoju budućih konkurentskih prednosti.

- strategijski je menadžment usmjeren na traganje za svrsishodnim strategijama, koncentraciju snaga, razvoj potencijala budućeg uspjeha te relativno pozicioniranje vlastitih aktivnosti prema konkurenciji i okolini

Operativni je menadžment konkretizacija normativnog i strategijskog menadžmenta i usmjeren je na odvijanje naloga, organizacijske procese i dispozitivne sustave te ponašanje suradnika u procesu stvaranja učinaka.

- Horizontalna integracija ili koordinacija odnosi se na usklađivanje struktura, aktivnosti i ponašanja na pojedinoj razini menadžmenta.

- Vertikalna se integracija odnosi na usklađivanje na različitim razinama: normativni, strategijski i operativni menadžment

- misija se oblikuje za dulje vrijeme- pojedinačne se aktivnosti izvode iz misije te u operativnoj dimenziji dobivaju

konkretan oblik naloga. - Procesom integracije nastoje se uzajamno uskladiti misija, strategijski programi i

operativni nalozi. - vertikalno usklađivanje struktura naziva se i strukturalnom integracijom

- Kulture poduzeća određuju buduće ponašanje suradnika poduzeća, kao i njihovo strategijsko i operativno djelovanje.

- Uloga strategijskoga menadžmenta jest usmjeravanje ponašanja, a zadatak operativnog menadžmenta jest u utjecanju na ostvarivanje određenog ponašanja.

- Promjena potencijala poduzeća vodi razvoju poduzeća. Pri tom je odlučujuća kvalifikacija s obzirom na: zahtjeve okoline i potencijale koje može upotrijebiti konkurencija.

- budući da je poduzeće u okolini i pod njezinim utjecajem, nužno je provoditi normativnu, strategijsku i operativnu integraciju i s odnosnim segmentima okoline

1.3.2. KONTROLER KAO INOVATOR

- kontroler kao inovator sudjeluje u procesu rješavanja problema te uvodi nove instrumente koji sudjeluju u procesu rješavanja problema i uvodi i razvija nove instrumente kao pomoć

- najviši cilj upravljanja poduzećem nije optimiranje stanja (dobiti ili prometa) nego je kultiviranje trajne vitalnosti kao obilježja cjeline

Vitalnost znači sposobnost prilagodbe i napredovanja

6


Kontroling kao inovator aktivnost koja je neposredno podređena vrhu poduzeća sa svrhom postizanja usklađenosti aktivnosti poduzeća i njegovih normiranih, strategijskih i operativnih ciljeva!

Unutarnja kompleksnost posljedica je veličine i međunarodne usmjerenosti posla te mnogoslojnosti u proizvodnji i iskorištavanju učinaka

Vanjska je kompleksnost uvjetovana dinamikom, internacionalnošću i snagom konkurentske borbe u grani, promjenama očekivanja pojedinih grupa te opće okoline.

Primarni cilj menadžmenta jest vitalnost kao obilježje cjeline poduzeća, a to znači:1. aktivno i reaktivno prilagođavanje promjenama okoline2. očuvanje i razvijanje identiteta s pomoću iskustva, učenja i zrelosti

Uloga je kontrolera uloga promotora struke, moderatora, jer on potiče:

a) povezivanje stručnih znanjab) razumijevanje utjecaja jednog problemac) razumijevanje među stručnjacimad) suradnju u procesu upravljanjae) izradu više alternativa kao prijedloga rješenja problemaf) oblikovanje prijedloga za rješavanje uskih grlag) višedimenzionalno razmišljanje u rješavanju složenih problema

* Vizija (što želimo postići), misija (koja je naša svrha)

Proračun je konkretizacija definiranih ciljeva i strategija i njime se utvrđuje koliko sve to stoji, a koliko nosi. Proces harmonizacije isključuje dominaciju bilo koje dimenzije upravljanja.

Definirani ciljevi poduzeća moraju se raščlaniti na parcijalne ciljeve pojedinih područja, a kontroling se brine za to da svatko ima svoje ciljeve, integrirane u cilj poduzeća.

Instrumenti kontrolinga mogu se promatrati preko pojedinih područja sustava vođenja: tako se govori o instrumentima koordinacije i integracije u području definiranja ciljeva- od misije i vizije poduzeća kao kvalitativnih ciljeva (Što se želi postići) do njihove kvantifikacije (Koliko se želi postići?) i same strategije poduzeća (Kako se to želi postići?)

1.3.3. INTEGRATIVNO PLANIRANJE

integrativnim se planiranjem operativni i strategijski ciljevi usklađuju s vizijom i misijom poduzeća

zaduženo je za konkretizaciju usmjeravanja ponašanja i konkretizaciju utemeljenja ponašanja

operativne aktivnosti neprestano treba preispitivati s obzirom na njihovo utemeljenje, provjeravati pridonosi li dnevni, tekući posao realizaciji programa, kao i realizaciji politike poduzeća

7


integrativnim se planiranjem konkretiziraju aktivnosti i osiguravaju sklad i ravnoteža između normativne, strategijske i operativne dimenzije upravljanja

1.4. ZAKLJUČNA RAZMATRANJA I IMPLIKACIJE ZA POSLOVNU PRAKSU

- u relativno statičkoj okolini dominira klasični menadžment, djeluje kontroler kao registrator, knjigovodstveno i povijesno orijentiran, a operativno planiranje ima primarnu ulogu

- u ograničeno dinamičkoj okolini prevladavaju strategijski menadžer, kontroler kao navigator te strategijsko planiranje

- u ekstremno dinamičkoj okolini razvijaju se integrativni menadžment, kontroler kao inovator te integrativno planiranje

U našim poduzećima prevladava klasični menadžment, postupno se razvija kontroler kao registrator, a i planiranje je naglašeno operativno!

2. UVOD U PLANIRANJE

- Svako je planiranje izazov za oblikovanje „boljeg svijeta“- Poslovno planiranje počiva na koncepciji i filozofiji menadžmenta, tj. predodžbama o

viziji, svrsi i ciljevima poduzeća- Poslovni je plan jedna od najvažnijih podloga za menadžment, izuzetan instrument

upravljanja koji obilježavaju stručnost, kompetentnost, kreativnost te usmjerenje na budućnost i probleme

dokument koji opisuje aktivnost poduzeća i pojašnjava kako i kada treba ostvariti pojedine ciljeve

2.1. POJAM PLANIRANJA I SUSTAVA PLANIRANJA

- Planiranje je sustavno rasvjetljavanje raspoloživih podataka preuzetih iz prošlosti i sadašnjosti te njihovo usmjeravanje na budućnost. Suprotnost planiranju jest improvizacija

- Planiranje je sustavni proces provođenja odluka, pri čemu osobitu važnost dobivaju analiza situacije odlučivanja te točnost u provođenju procesa izbora

PLANIRANJE U FUNKCIONALNOM SMISLU misaona priprema budućih aktivnosti, metodsko-sustavni proces spoznaje i rješavanja budućih problema, prospektivna misaona aktivnost kojom se unaprijed određuje buduće djelovanjePLANIRANJE U INSTRUMENTALNOM SMISLU naglasak se stavlja na odnos svrha-sredstvo

Planiranje obuhvaća:a) predviđanje o mogućoj konstelaciji okoline i ostvarivom načinu djelovanja u

budućem razdobljub) utvrđivanje načina djelovanja za ostvarenje zadanih planiranih ciljeva u skladu

s odnosnom filozofijom menadžmenta

* Planiranjem se utvrđuje koje odluke treba donijeti da bi nastupili budući događaji, prognozom se predviđa da će budući događaji vjerojatno nastupiti!

8


Poslovno planiranje se odnosi na primjenu planiranja u poslovnoj praksi, planiranje poslovanja organizacije kao cjeline ili dijelova. Takvi se dijelovi mogu odnositi na:

i. poslovne funkcije, ii. pojedine faktore poslovnoga procesa, iii. organizacijske cjeline kao i iv. na određene ekonomske veličine

Poslovni je plan dokument koji opisuje aktivnosti poduzeća i pojašnjava kako i kada se žele dostići različiti ciljevi mora uključivati:

a. ciljeve za poduzeće i za kraće i dulje razdoblje, b. opis proizvoda ili usluga koje se žele nuditi i tržišnih prilika koje se očekuju za njih

tec. objašnjenje resursa koji se kane rabiti da bi se ostvarili ciljevi usprkos mogućoj

konkurenciji.

Tri su razloga za sastavljanje poslovnog plana:1) Vodi objektivnom, kritičkom i cjelovitom spoznavanju poslovnog projekta2) Učinkovito je oruđe koje pomaže u vođenju posla3) Najuvjerljiviji je prijedlog za financiranje što ga poduzeće može imati Uobičajeni dijelovi plana jesu: njegov komercijalni dio, financijski dio te prilozi

i podloge za pojašnjenja.- Sustav planiranje može se definirati i kao cjelina svih informacijskih procesa

usmjerenih na sustavno prikupljanje i obradu informacija za upravljanje, kao i odnosi među tim procesima.

- Sustav poslovnog planiranja obuhvaća proces planiranja i proces kontrole.

2.2. FUNKCIJA, SVRHA I CILJEVI PLANIRANJA

Planiranje kao instrument upravljanja ima u poduzeću izuzetnu ulogu: a. ono pridonosi ostvarivanju važnih ciljeva, b. poduzimanju mjera, c. oblikovanju i provjeri očekivanja i stavova, d. agiranju i reagiranju te e. unapređivanju kontakata u poduzeću

Planiranje je važno jer: 1. pridonosi spoznaji i strukturiranju problema poduzeća, 2. prisiljava na ekonomsko razmišljanje i sustavni postupak,3. potiče oblikovanje i preispitivanje očekivanja i stavova, 4. utječe na to da se poduzeće ne gleda kao zbroj pojedinih dijelova nego kao cjelina, 5. vodi identifikaciji suradnika s poduzećem, 6. potiče na razmišljanje u vremenskim odsječcima, 7. pridonosi kreativnom mišljenju i razvoju stvaralačke mašte, 8. potiče postupak usmjeren na probleme, 9. prisiljava na jasno oblikovanje ciljeva, 10. priprema važne odluke, 11. motivira suradnike u dostizanju ciljeva i donošenju važnih odluka, 12. potiče komunikaciju na horizontalnoj i vertikalnoj razini, usklađuje ciljeve i mjere

pojedinih područja, 13. prisiljava na promišljanje ad hoc odluka, 14. potiče razmišljanja o poznatim i nepoznatim vjerojatnostima događaja u

budućnosti,

9


15. omogućuje usporedbe zadanog i ostvarenog i time stvara veću mogućnost kontrole,

16. prisiljava brzo reagiranje na nove situacije.

Prednosti planiranja ne smiju zasjeniti opasnosti koje proizlaze iz činjenica:1) polazi se od nedostižnih ciljeva2) polazi se od nerealnih pretpostavki3) planira se ono što se ne može planirati4) mogu se oblikovati pogrešna planska načela zbog nepredvidivih događaja5) razočaranje zbog pogrešnih odluka6) planiranje se katkad povezuje s visokim rashodima

Važnost planiranja se argumentira njegovom:a) informacijskom i dokumentacijskom funkcijomb) koordinativnom i integrativnom funkcijomc) motivirajućom u poticajnom funkcijom

Funkcije planiranja se razlažu na temeljne i posebne, pri čemu su temeljne usmjerene na poduzeće u cjelini, a posebne na upravljanje poduzećem.

Osnovne funkcije planiranja: a) osiguranje uspjehab) spoznaja i reduciranje rizikac) povećanje fleksibilnostid) redukcija kompleksnostie) stvaranje sinergijskih efekata

Posebne funkcije planiranja: 1) koordinativna funkcija – odnosi se na horizontalno usklađivanje planiranja, a tu

se misli i na vertikalnu koordinaciju između strategijskogm operativnog i taktičkog planiranja

2) motivacijska funkcija – smatra se instrumentom povećanja učinkovitosti, a pridonosi i aktivnijem oblikovanju odnosa podređeni-nadređeni

3) funkcija fleksibilnosti – odgovara na uvjete nesigurnosti, predviđa alternativne opcije djelovanja

4) inovativna funkcija – sposobnost planiranja da pronalazi nova rješenja u često loše definiranim problemskim situacijama

5) sigurnosna funkcija – treba rano prepoznati rizike, anticipirati njihovo djelovanje i predvidjeti odgovarajuće protumjere

6) funkcija optimiranja – optimalno biranje između različitih mogućnosti, a preduvjet za to jest postojanje ciljeva i kriterija za ocjenu stupnja njihova ostvarenja

Svrha je planiranja u isključivanju, odnosno u smanjenju vjerojatnosti nastupanja neočekivanih događaja kako bi se rizik odabranih mjera sveo na minimum!!

O FUNKCIONALNOJ se EFIKASNOSTI govori kad se može pokazati doprinos planiranja stupnju ostvarenja funkcija u konkretnoj organizaciji planiranja.

10


O INSTITUCIONALNOJ EFIKASNOSTI planiranja govori se u kontekstu istraživanja (pozitivnog) utjecaja sustava, odnosno procesa planiranja na ukupnu efikasnost poduzeća.

Središnji cilj planiranja odnosi se na ovladavanje dvaju područja problema čija važnost za poslovno upravljanje neprekidno raste uslijed:

i. potrebe neprekidnog prilagođavanja zbog brzih promjenaii. povećane kompleksnosti u poduzeću: rastuća veličina poduzeća te

diverzifikacija proizvoda i tržišta zahtijevaju nove poslovne strukture

Donedavno su u središtu teorijskog i praktičnog interesa bili rezultati planiranja, interes se u novije vrijeme sve više usredotočuje na sam proces planiranja!

2.3. VRSTE PLANOVA

Osnovni elementi plana su: 1) ciljevi (što do kada)2) premise (pod kojim uvjetima)3) problem (zašto)4) mjere (kako)5) resursi (čime)6) termini (kada)7) nositelji (tko)8) rezultati (kakvi učinci)

- najčešći kriteriji razlikovanja i podjele na vrste planiranja razdoblje su: planiranja, mjera operacionalnosti te područje na koje se odnosi

- s obzirom na RAZDOBLJE PLANIRANJA govori se o vremenskoj dimenziji između horizonta i točke planiranja te se razlikuju:

dugoročno planiranje ra razdoblje dulje od 5 godinasrednjoročno planiranje za razdoblje između 2 i 5 godinakratkoročno planiranje za razdoblje do godine dana

- s obzirom na MJERU OPERACIONALNOSTI uobičajena je podjela na: 1) strategijsko planiranje

provodi na najvišoj razini upravljanja i njime se utvrđuju strategije za poduzeće i određena poslovna polja

potencijali, koji se nalaze izvan i unutar poduzeća, nazivaju se potencijali uspjeha

11


planiraju se samo relativno približne brojčane vrijednosti, koje se operativnim planiranjem detaljiziraju.

2) operativno planiranje pridonosi ostvarenju planirane strategije, ono je detaljnije i konkretnije i provodi se na razini poslovnih područja.

3) taktičko planiranje zadane vrijednosti raščlanjuju na pojedina funkcionalna područja i mjesta troškova: prodaja, proizvodnja, skladište, financiranje itd. i provodi se na najnižoj hijerarhijskoj razini planiranja te obuhvaća razdoblje od jednog mjeseca

obilježje podjele planova prema PODRUČJU DJELOVANJA jesu: odgovornost i kompetentnost.

U funkcionalnoj se organizaciji govori o: planu prodaje, proizvodnje, nabave, uprave, skladišta, financija, troškova, rezultata, bilance, zaposlenih

U divizionalnoj organizaciji se govori o: planovima centralnih odjela i planovima divizija

s obzirom na RASPOLOŽIVE PODATKE, razlikuju se planiranje u uvjetima sigurnosti (raspoloživi su svi potrebni podaci) te u uvjetima nesigurnosti (postoje nepotpuni podaci)

2.4. OBJEKTI PLANIRANJA

Objekti planiranja mogu biti:A. izgradnja poslovanja (obuhvaća ukupnu izgradnju poduzeća u

organizacijskom, tehničkom i financijskom smislu)B. program poslovanja (proizvodni program za određeno razdoblje)C. poslovanje poduzeća (uzajamno usklađivanje i iskorištavanje proizvodnih

faktora, a ovisno o fazi poslovnog procesa raščlanjuje se na planiranje nabave, proizvodnje, prodaje...)

Objekti ili predmeti planiranja mogu biti svi objekti poslovne aktivnosti. Sljedeće klasifikacije pridonose preglednosti objekata planiranja:

1. PERIODIČNOST: a) jednokratno (planiranje osnivanja, lokacije, likvidacije), b) povremeno (planiranje spajanja, saniranja, udjela), a) permanentno (planiranje prodaje, proizvodnje, investicija, financija,

zaposlenih)2. ROČNOST: kratkoročno, srednjoročno i dugoročno planiranje

3. POTREBE I POKRIĆE: planiraju se potrebe te se utvrđuje nedostatak, a zatim se planiranjem pokrića potreba taj nedostatak uklanja

4. SADRŽAJ PROCESA PLANIRANJA: a) planiranje ciljeva (služi utvrđivanju i priopćavanju željenih stanja)b) planiranje aktivnosti (opisuju kako će se ostvariti ciljevi )

12


c) planiranje mjera (pronalaze se i oblikuju putevi za dostizanje ciljeva)

d) planiranje resursa (služi spoznaji i nabavi potrebnih resursa)

5. POSLOVNA PODRUČJA: 1. planiranje prodaje je spoznavanje tržišnog položaja poduzeća te

utvrđivanje ciljeva, mjera i proračuna prodaje u kontekstu ciljeva, mjera i proračuna cjeline poduzeća

2. planiranje proizvodnje je misaona je analiza ovisnosti proizvodnih faktora u proizvodnji učinaka s obzirom na ekonomske i tehnološke spoznaje

3. planiranje financija obuhvaća zadatke proračuna primitaka i izdataka te upravljanje razlikom između primitaka i izdataka rukovodeći se kriterijem platežne sposobnosti poduzeća

4. planiranje investicija odnosi se na planiranje opreme i investicijski proračun te se smatra integrativnim planiranjem, jer obuhvaća i proizvodnu i financijsku stranu poslovanja

5. planiranje zaposlenika obuhvaća buduće potrebe za zaposlenima u kvantitativnom, kvalitativnom, vremenskom i lokalnom smislu

2.5. NAČELA PLANIRANJA

Planiranje opisuje susretanje ideja nadređene razine s idejama podređene razine, što vodi razumnom rješavanju problema:

načelo razvijanja ciljeva i mjera s podređenim razinama načelo dogovaranja ciljeva i mjera s nadređenim razinama

obilježja su kooperativnoga stila vođenja i načelo planiranja

Osnovno načelo planiranja razvijanje ciljeva i mjera s podređenim razinama te dogovaranje ciljeva i mjera s nadređenim razinama. Sljedeća podnačela ovog načela:

1) cjelovitost planiranja – samo izrada cjelovitog plana omogućuje uvid u uzajamne odnose i upravljanje cjelinom poslovanja

2) permanentnost planiranja – planiranje se mora provoditi kontinuirano i neprekidno

3) potpunost planiranja – uzajamna usklađenost pojedinih planova u procesu planiranja

4) transparentnost – jasan uvid u planirane aktivnosti poduzeća 5) fleksibilnost – prilagodljivost promijenjenim situacijama6) stabilnost planiranja – uz određenu stabilnost promjene u pojedinim područjima

ne dovode u pitanje cjelovito planiranje poslovanja7) obvezatnost planiranja – obveza ispunjavanja planskih zadataka

13


8) kontrolabilnost planiranja – mogućnost kontrole kvantitativnih veličina i metoda primijenjenih u procesu planiranja

9) ostvarivost planskih zadataka – planirani zadaci moraju biti ostvarivi uz normalna sredstva i uz normalne napore, trebaju počivati na realnim pretpostavkama

2. OPERATIVNO PLANIRANJE – FUNKCIJA I INSTRUMENTI

2.1. PROCES PLANIRANJA

- Planiranje je misaoni proces oblikovanja budućnosti- Procesni način razmišljanja ističe presjecišta, poprečne točke između različitih

područja i funkcija poduzeća i obilježavaju ga: aspekt transformacije -aktivnost pretvaranja uloga u učinak, inputa u

output aspekt ulančivanja (nizanje poput karika lanca) – povezanost više uzajamno

povezanih parcijalnih procesa aspekt cilja – dostizanje tehnoloških, ekonomskih, socijalnih, ekoloških

ciljeva organizacijski aspekt – organizacija i vođenje (1 ili više osoba)

- Proces planiranja ciljno usmjeren, ulančani slijed pojedinih aktivnosti transformiranja informacija s određenim ciljem.

Prijedlozi raščlanjivanja procesa planiranja:- prema predmetu (planiranje ciljeva, mjera, premisa, problema, resursa, termina,

organizacije i prognoza rezultata)

14


- prema vertikalnom načinu promatranja (identifikacija planskih problema, ciljeva, planiranje sredstava ili mjera, budžetiranje, naknadno planiranje te planska kontrola)

- prema horizontalnom načinu promatranja (slijed planskih koraka na istoj razini)- prema vremenskoj dimenziji (slijed planskih zadataka unutar poslovne godine)

!!! Prema faznom teoremu, osnovne faze procesa odlučivanja jesu: identifikacija problema, traganje za informacijama, oblikovanje alternativa odlučivanja, vrednovanje alternativa, izbor alternative, provođenje odluke.

3.1.1. FAZE I KORACI PROCESA PLANIRANJA

Četiri FAZE procesa: 1. DEFINIRANJE PROBLEMA – nezadovoljavajuće stanje - kad postoji potreba dostizanja

drugačijega stanja. Izvor problema su promijenjeni vanjski ili unutarnji uvjeti. Koraci su spoznaja, analiza i formuliranje problema

2. PRONALAŽENJE RJEŠENJA – obrada informacija kao poticaj za spoznaju mogućnosti, analizu mogućnosti te njihovo formuliranje.

3. OPTIMIZIRANJE – ispituje se učinkovitost pojedinih mogućnosti s obzirom na cilj te se odabire optimalna mogućnost

4. IMPLEMENTACIJA – oblikovanje htijenja provođenje htijenja osiguranje htijenja

- Planiranje se razlikuje od IMPROVIZACIJE po svojoj sustavnosti, oblikovanju i strukturiranju ukupnog procesa planiranja. Planiranje se mora planirati.

KORACI u procesu planiranja:1. Definiranje ciljeva2. Definiranje mjera i putova

- Putovi i mjere mogu se definirati tek nakon što je jasan cilj kojemu se teži. - Planirani ciljevi i mjere čine rezultat procesa planiranja.

Planiranje ciljeva i mjera općeniti su koraci procesa planiranja i oni se razlažu u pojedine korake:

priprema odlučivanja tj. analiza postojećeg stanja analiza ostvarivih mogućnosti odlučivanje

U fazi pripreme odlučivanja analizira se postojeće stanje i definiraju postojeće pozicije onoga koji planira.

- Uobičajeno se rabe interni i eksterni izvori informacija:

15


- Među internim izvorima informacija najznačajniji su: računovodstvo, analiza, statistika, poslovna izvješća, istraživanja tržišta odjela za marketing, katalog kupaca, dobavljača, priprema rada i sl.

!!! Korištenje internim izvorima informacija pruža nam znanja o: ekonomskim veličinama (struktura troškova, kalkulacije, iskorištenost kapaciteta,

rentabilnost...) tržišnoj poziciji (tržišni udjel i njegova promjena, tržišna prisutnost prema

segmentima) ključnim činiteljima uspjeha (SWOT analiza, matrica šansi/rizika) obilježjima konkurentske pozicije (vlastiti proizvodi/usluge, tehnologija,

istraživanje i razvoj, proizvodnja, prodajni kanali, struktura kupaca, kvalifikacija i motivacija menadžmenta i suradnika, kultura poduzeća)

- Među eksternim izvorima informacija najznačajniji su: financijske institucije, kupci, dobavljači, konkurencija, stručne udruge, mediji itd.

!!! Informacijama iz eksternih izvora proširujemo znanja o: široj okolini (politički, društveni, tehnološki i gospodarski faktori) užoj okolini: konkurencija (dinamika konkurencije, sadašnja snaga konkurencije i

konkurenti), tržište (kvantificiranje i segmentiranje tržišta, ključni činitelji uspjeha i njihovo značenje, obilježja tržišta)

!!! Kontrolna lista pitanja: - koje se interne i eksterne informacije prikupljaju redovito, a koje povremeno?- jesu li informacije nepotpune i u čemu je njihova nepotpunost?- ispunjavaju li postojeće informacije svoju svrhu i jesu li relevantne za odlučivanje?- jesu li postojeće informacije pouzdane, precizne i točne, te usklađene s potrebama drugih područja?- nedostaju li bitne informacije i postoje li suvišne informacije?- koje su informacije odviše skupe i kod kojih je put prikupljanja predug?

Analiza ostvarivih mogućnosti obuhvaća dva koraka:1. Prognozi činitelja na koje se ne može utjecati definira se „vijenac

podataka“. To su podaci o činjenicama i činiteljima na koje se ne može utjecati, koji se ne mogu niti planirati, nego samo prognozirati. To su podaci iz eksternih izvora informacija o konjukturnom razvoju, razvoju stanovništva, očekivanjima vlasnika, sociološkim kretanjima itd.

2. Varijaciju faktora na koje se može utjecati, kao i prognozi posljedica U drugom se koraku varijacijom stanja i razvoja na koja se može utjecati prilagođava vijencu podataka. Da bi se omogućila realna prognoza u idućoj fazi odlučivanja, potrebno je sastaviti i katalog pretpostavki.

U fazi odlučivanja riječ je o izboru djelovanja. - Odlučivanje je time postupak oblikovanja nakana, a plan je instrument

priopćavanja nakana.

16


Planiranje ciljeva samostalni je, zaokruženi proces planiranja koji završava odlukom za određeni cilj ili splet ciljeva. Nakon planiranja ciljeva slijedi planiranje mjera.

3.1.2. PLANIRANJE CILJEVA

- Planiranje ciljeva neizostavni je dio planiranja jer omogućuje usklađivanje različitih nositelja odlučivanja različitih razina.

- Sustav ciljeva temelji se na mnoštvu kvantitativnih i kvalitativnih predodžbi.

- Takve predodžbe o ciljevima, poput dugotrajnog osiguranja razvoja poduzeća, ostvarivanje rezultata itd., input su procesa planiranja ciljeva u temelj za oblikovanje konkretnih ciljeva – jasnih, ostvarivih, mjerljivih, djeljivih i vremenski ograničenih.

- Definiranje cilja izbor je između više mogućih različitih ciljeva.- Improvizirani ciljevi također postoje, a oni su mnogo bolji nego nikakvi

ciljevi.- Improvizacije su reaktivni način ponašanja, njima se ne traži put prema

poželjnom stanju, nego se njima traži izlaz iz nezadovoljavajuće situacije.

Nedostaci improviziranog određenja ciljeva: skokovitost, reagiranje na slučajne situacije bez dugoročne koncepcije nedostatak strukturiranog ponašanja sudionika koje bi omogućilo unošenje

predodžbi u proces oblikovanja cilja konflikt ciljeva (npr. članove poduzeća potiče ispunjavanje osobnih ciljeva)

- Planiranje ciljeva obuhvaća planiranje ciljeva poduzeća te iz njega izvedenog planiranja ciljeva pojedinog područja. Tako nastaje piramida ciljeva, čiji su pojedini ciljevi sredstvo za ostvarenje odnosnoga višega cilja.

Smatra se da svako poduzeće treba težiti dvama operativnim ciljevima:1. Postizanju dovoljne dobiti (ekonomska komponenta) nužna

za samofinanciranje, isplatu dividendi, pokriće troškova korištenja tuđim kapitalom, istraživanje i razvoj, za investicije, za osiguranje od rizika zbog financijske stabilnosti radi smanjenih prihoda, za osiguranje neovisnosti prema dobavljačima, bankama, ostalim kreditorima

2. Ostvarenju i očuvanju financijske ravnoteže (financijska komponenta) odražava sposobnost podmirenja svih obveza u dospjelim rokovima i iznosima bez smetnji za poslovni proces

*** Dobit i likvidnost središnje veličine poslovnog planiranja, to prije što ih je u suradnji s računovodstvom moguće mjeriti i kontrolirati.

17


3.1.3. PLANIRANJE MJERA

- Planiranje mjera drugi je važan dio procesa planiranja. - Ovdje se radi o planiranju doprinosa učinka suradnika, sustavnoj razradi svih

konkretnih akcija, programa, projekata i aktivnosti što se ostvaruju u neposrednoj budućnosti u pojedinim funkcionalnim područjima.

- Granica između planiranja ciljeva i planiranja mjera nije tako čvrsta; ona ovisi o razini promatranja, i tome što se smatra ciljem, a što mjerom.

- Ciljevi i mjere se razlikuju po tome što svaki cilj prikazuje poželjno stanje, dok mjere nemaju samostalnu vrijednost. One dobivaju na važnosti tek svojim doprinosom ostvarenju cilja.

- jaz mjera razlika između prognoziranog i planiranog stanja - Zatvaranje toga jaza i njegovo uklanjanje zadatak je planiranja mjera.

Planiranje mjera provodi se preko triju stupnjeva planiranja: 1. pripreme odluke analizom postojećega stanja prvi je korak pripreme odluke i

obuhvaća postojeće stanje u točki planiranja te utvrđivanje jaza koji treba premostiti

2. analizom ostvarivih mogućnosti obuhvaća mogućnosti ostvarivih mjera za premoštenje jaza. Ona obuhvaća prognozirane mjere te sve potrebne mjere za ostvarenje cilja u planskom razdoblju

3. odlukom o mjerama obuhvaća izbor određene mjere ili određenog paketa mjera i njezino ostvarenje postaje obaveza

* Povratna veza između ciljeva i mjera je osobito potrebna tada kad se ne mogu pronaći prikladne mjere za ostvarenje cilja i ona služi prilagodbi cilja ili njegovih komponenata ostvarivim mjerama.

3.1.4. GLOBALNI PROCES PLANIRANJA

- Planiranje bitno započinje planiranjem ciljeva.- Postoje i uzajamni odnosi ovisnosti među pojedinim fazama: analiza često započinje u

povodu konkretnog cilja kao što i definiranje cilja slijedi nakon dobrog poznavanja okoline i mogućnosti poduzeća, tako da faze planiranja cilja i analize uzajamno utječu jedna na drugu.

Faza prikupljanja informacija služi prikupljanju i obradi svih podataka koji se odnose na objekt planiranja i formiranje temelja planiranja.

Analiza situacije i budućnosti poduzeća i njegove okoline neizostavna je zbog neprekidnih promjena. Provode se analize poslovanja poduzeća, njegove uže okoline – grane, konkurencije, tržišta – te šire okoline – gospodarske, društvene i političke okoline.

Planiranje ciljeva omogućuje konkretizaciju predodžbi o cilju i njihovo jasno formuliranje. Ciljevi su izjave o nakanama uprave poduzeća i određuju smjer budućeg stanja.

18


Planiranje strategija temelji se na odlukama koje se odnose na poduzeće u cjelini. One obuhvaćaju njegove potencijale uspjeha i pojašnjavaju način njihove uporabe.

Planiranje mjera čini konkretizaciju planiranih strategija. U okviru planiranja mjera utvrđuju se aktivnosti, količinske i vrijednosne veličine te termini.

- Proces planiranja poistovjećuje se s misaonom pripremom odluka i obuhvaća prikupljanje, obradu i vrednovanje informacija.

- Cjelina planskog procesa promatra se s pomoću njegove: sadržajne i vremenske dimenzije.

3.1.5. SADRŽAJNA DIMENZIJA PROCESA PLANIRANJA

U sadržajnom smislu proces planiranja obuhvaća ove faze i korake:

1. Analizu cilja2. Analizu problema3. Analizu mogućnosti4. Prognozu5. Vrednovanje6. Odluku7. Realizaciju8. Kontrolu

Analiza cilja podrazumijeva:

1. definiranje cilja, 2. sadržaja cilja, 3. odnose među ciljevima,4. nastajanje i 5. oblikovanje ciljeva.

- (1) Ciljevi ispunjavaju svoju svrhu kad su ostvarivi, jasno definirani, mjerljivi, djeljivi i vremenski određeni. Ciljna se veličina može definirati u:

o ekstremnim granicama – maksimalnom i minimalnom iznosu, o zadovoljavajućim gornjim (manje ili jednako) ili o zadovoljavajućim donjim (više ili jednako) granicama te o fiksiranjem za određenu vrijednost.

- (2) Sadržajno se može govoriti o ekonomskim i neekonomskim ciljevima:o ekonomski ciljevi:

kvantitativni

19


u apsolutnom broju koji se odnose na:o vremenski trenutak (imovina, kapital, bilančna

suma, likvidnost) ili o vremensko razdoblje (promet, dobit, troškovi).

u relativnom se broju definiraju ciljevi poput proizvodnosti, ekonomičnosti, rentabilnosti, učestalosti obrtanja.

kvalitativni ciljevi: poput rasta poduzeća ili tržišnog udjelao Neekonomski ciljevi jesu ugled, moć, samoostvarenje, neovisnost,

alturizam itd.

o Specifični ciljevi: promet pojedine grupe kupaca, grupe proizvoda, regije, troškovi skladištenja, zastoja, troškovi kamata itd.

- (3) Odnosi među ciljevima mogu se okarakterizirati kao njihova identičnost, komplementarnost, razlika, konkurentnost te nepomirljivost. - Komplementarni se ciljevi međusobno potiču i pozitivno koreliraju, iako nisu

istovjetni. - Hijerarhijom ciljeva prikazuje se usklađivanje komplementarnih ciljeva tako što

se iz glavnog cilja izvode međuciljevi, a iz njih podciljevi. To je odnos sredstva-svrhe, pri čemu svaki viši cilj ima ulogu svrhe, a niži ulogu sredstva.

- Konkurentnost ili konfliktnost ciljeva – ciljevi su konfliktni kad veće ostvarenje jednog cilja vodi manjem ostvarenju drugog cilja i obrnuto.

- Osnovni načini rješavanja konfliktnosti ciljeva jesu: o ponderiranje teži pojednom cilju pridružiti stupanj važnosti o rangiranje ciljeva jednom cilju se daje veća prednost pred drugim.

o Kompromis ciljeva i dominacija ciljeva također su načini ublaživanja.

- (4) Nastanak ciljeva – ciljeve može zadavati legitimna osoba ili institucija. - Oni mogu nastati kao rezultat:

o pregovaranjem koalicijskih partnera u poduzeću – vlasnika, menadžera i zaposlenih

o planiranjem ciljeva, proces sustavne pripreme odluka ili o autoritativnim zagovarenjem - kada se na temelju hijerarhije ciljeva

operacionaliziraju glavni, međuciljevi i podciljevi. - Planiranje je ciljeva srednje rješenje između autoritarnog zadavanja ciljeva i

pregovaranja o ciljevima.

- (5) Formuliranje cilja – završni korak analize cilja, kruga argumentiranja započet definiranjem cilja. - Hijerarhija ili stablo ciljeva pridonose povećanju reda u procesu formuliranja

cilja: glavni se cilj precizira u ekonomske, funkcionalne, socijalne i ekološke međuciljeve.

- Načela formuliranja ciljeva: operacionalnost, ostvarivost..- Uvijek se preporučuje pisani oblik definiranja ciljeva!

20


Analiza problema sastoji se od idućih koraka:

1. spoznaja problema prethodi njihovom rješavanju, problem proizlazi iz utvrđivanja nedostatka ili viška; kontrola rezultata najvažniji je izvor spoznaje problema

2. strukturiranje problema planiranje se svodi na čisti zadatak računanja, postoji algoritam rješavanja problema

3. formuliranje problema.

...strukturiranje problema - Dobro strukturirani problemi – kod kojih se zna vrsta, broj i međuovisnost

varijabli- Pri strukturiranju problema najčešće primjenjivani instrumenti jesu:

o modeliranje ispituje utjecaj na strukturu modela – povećava se znanje o strukturiranosti problema

o Kepner-Tregoeova metoda višestupnjevani, sustavno-analitički oblik ispitivanja koji pomaže u obuhvaćanju bitnih pojedinačnih informacija i koji omogućuje prognozu dominantnoga uzročno-posljedičnog odnosa. Na prvom se stupnju postavljaju temeljna pitanja koja omogućuju zaokruživanje problema: što je, gdje nastaje, kada nastaje i koliko je odstupanje?

o stablo relevantnosti služi strukturiranju problema s mnoštvom elemenata, i to za utvrđivanje relevantnosti podređenog za nadređeni element. Takvim raščlanjivanjem nastaje hijerarhija problema. Elementi hijerarhijske razine mogu se vrednovati s obzirom na njihovu relevantnost prema višoj hijerarhijskoj razini, a kriteriji vrednovanja mogu biti ekonomski značaj, hitnost ili provedivost; Praktičnom rješavanju problema može se pristupiti na dva načina: Kod paralelnog načina pojedini se problemi obrađuju paralelno, pri

čemu ne postoji jamstvo da će rješavanje parcijalnih problema biti smisleno rješenje cjelovitog problema.Sekvencijalni pristup nalaže započinjanje rješavanja problema na najtežem dijelu, nakon čega se rješavaju drugi problemi.

* Spoznaja i strukturiranje problema pružaju informacije za formuliranje problema.

Analiza alternativa (mogućnosti)- najkreativniji dio procesa planiranja u kojem se traga i oblikuju alternative

rješavanja problema, odnosno alternativne mogućih djelovanja.

- Postoje pravila oblikovanja mogućnosti:

21


1. Mogućnosti se moraju uzajamno isključivati, što znači da odabirom jedne mogućnosti rješavamo problem

2. Potpunost mogućnosti (znači da je iscrpljeno područje mogućnosti)3. Alternative moraju biti ostvarive u trenutku njihova provođenja4. U obzir se uzimaju samo one mogućnosti koje unaprijed ne prekoračuju sredstva

proračuna

Tehnike kreativnosti: Brainstorming – kreativno razmišljanje u grupi, 30-te godine 20. stoljeća (Osborne);

traje 30 do 60 minuta, 5 do 12 osoba; voditelj grupe ne sudjeluje sadržajno – on je moderator i potiče nastanak ideja

Sinektika – potkraj 40-ih godina (Gordon), metoda otkrića alternativa putem intuitivne konfrontacije; iskusni moderator, tim od 5-7 osoba, barem 90 minuta trajanja

Delphi metoda – multipersonalno i strukturirano ispitivanje eksperata, a razvijena je 50-ih godina (Dalkey i Helmer), pisano obraćanje ekspertima (do 20 njih) s molbom da za zadani problem napišu alternativna rješenja i pošalju ih poštom natrag.

Morfološko načelo – metoda razvijena 50-ih godina (Zwicky) kod koje se mogućnosti ooblikuju raščlanjivanjem problema, pridruživanjem, varijacijama i kombinacijama. Ukupni se problem sustavno razlaže u parcijalne probleme, a kombiniranjem parcijalnih rješenja trebalo bi se doći do cjelovitog rješenja.

Prognoza - svjesna izjava o budućim činjenicama realnog sustava : razvoju, stanju okoline,

posljedicama, načinu ponašanja. - Dok se prognozom odgovara na pitanje što će biti, planiranjem se odgovara na pitanje

što treba učiniti. - Prognoze su nesavršeno i vjerojatno sadašnje znanje o budućnosti.

- Razlikuju se prognoze o egzogenim i endogenim varijablama. o Prognoze o egzogenim varijablama izjave su o sadašnjem položaju i

očekivanom razvoju neke varijable koja ovisi o drugoj varijabli koja se ne može kontrolirati. Planer traži uporišta u prošlosti. Očekivanja se temelje na iskustvima iz prošlosti te se kaže kako se ovaj tip prognoze temelji na „retrognozi“. Temeljna načela prognoze jesu:

počiva na određenim pretpostavkama podliježe nesigurnosti unaprijed ne može biti pogrešna ni ispravna, nego samo manje ili

više vjerojatna ne bi trebalo razrađivati samo jednu prognozu (prognoza točke),

nego cijeli niz vjerojatnih prognoza (prognoza intervala) jedna jedina prognoza je opasna

o Prognoze endogenih varijabli prognoze su o posljedicama određenih mjera uz određene uvjete. To su prognoze „ako-onda“.

!!! Instrumenti prognoze mogu se grupirati u nekoliko skupina: opći instrumenti planiranja koji se rabe za prognoziranje posebni intuitivni ili kvalitativni instrumenti planiranja koji se primjenjuju u

prognoziranju i nazivaju se prognostičkim metodama

22


posebni kvantitativni instrumenti planiranja, prognostički postupci koji se temelje na prognostičkim metodama

!!! Uzrok pogrešnih prognoza jest nepoštivanje „magičnog četverokuta prognoze“ kojim se ističu determinante prognoze:

osoba koja prognozira, njeno iskustvo, metodsko znanje i znanje o predmetu prognoze

svrha za koju se izrađuju prognoze modeli i metode koji se primjenjuju pri tom podaci na kojima se temelji prognoza

Vrednovanje - slijedi nakon analize cilja, definiranja problema, oblikovanja mogućnosti i prognoze

endogenih i egzogenih varijabli. - Vrednovanje označuje pridruživanje vrijednosti ili brojeva mogućnostima.

!!! Izbor postupka vrednovanja ovisi o situaciji vrednovanja i njezinim elementima:

o nositelj vrednovanjao objekt vrednovanjao sustav ciljevao kriteriji vrednovanjao ponderiranje kriterijao mjerila odnosno skale za vrednovanje kriterijao vrijednosti kriterijao okvir podataka

- Postoje jednodimenzionalni i višedimenzionalni postupci vrednovanja, ovisno o tome uzima li se istodobno jedan ili više kriterija vrednovanja.

- Scoring model i analiza koristi-vrijednosti najčešće su primjenjivani postupci višedimenzionalnoga vrednovanja.

Odluka - izbor jedne mogućnosti djelovanja između više različitih mogućnosti. - Odlučivanje u širem smislu podrazumijeva i obvezu ostvarenja, tj. mogućnosti

djelovanja moraju postati djelovanje.

Realizacija - se ne smatra funkcijom upravljanja, nego funkcijom izvođenja.

Kontrola - se često smatra parcijalnim procesom planiranja kojim se otkrivaju i analiziraju

odstupanja i uzroci odstupanja između planiranog i ostvarenog.

23


!!! Kontrola se provodi kao: kontrola rezultata kontrola ostvarenja plana kontrola premisa kontrola ponašanja osoba i grupa kontrola postupaka

- Težište zadataka kontrole jest pronalaženje ostvarenih vrijednosti, usporedba planiranih i ostvarenih vrijednosti s naglaskom utjecanja odstupanja na očekivano ostvarenje plana, te analiza odstupanja, tj. uzroka i mogućih posljedica za buduće djelovanje.

- Žele li se izbjeći poteškoće cikličkog planiranja, kojima se poduzeće naknadno prilagođava nastalim promjenama, razvija se i primjenjuje fleksibilno planiranje kojim se poduzeće unaprijed prilagođava nastalim promjenama.

3.1.6. VREMENSKA DIMENZIJA PROCESA PLANIRANJA

- Procesni karakter planiranja sadrži i svoju vremensku dimenziju. - Isticanje vremenske dimenzije omogućuje razlikovanje:

1. vremena planiranja, 2. razdoblja planiranja te 3. ritma planiranja.

(1) Vrijeme planiranja - proteže se od poticanja izrade plana, prognoze i vrednovanja do prihvaćanja plana

kao obvezatnog. - S planiranjem se započinje po mogućnosti dovoljno rano kako bi rezultat planiranja bio

pripremljen u trenutku donošenja odluke. - Duljina planskog razdoblja ovisi općenito o (determinante): vrsti problema, o

temeljnim mogućnostima i otporima prigodom prikupljanja informacija, opsegu korištenja planskim instrumentima, broju faza kroz koje prolazi plan, kvalitativnom i kvantitativnom kapacitetu osoba koje planiraju te proračunu za planiranje.

(2) Razdoblje planiranja - jest razdoblje na koje se proteže plan, to je razdoblje djelovanja plana; - ako se točka početka planiranja naziva T0, tada se razdoblje do konačne točke

planiranja Tx naziva planskim horizontom.

- Determinante lokalizacije planskog horizonta iste su kao i kod vremena planiranja:- vrsta planskog zadatka- otpori prigodom prikupljanja informacija- opseg korištenja planskim instrumentima- broj faza kroz koje prolazi plan- kvalitativni i kvantitativni kapacitet suradnika planiranja te

- proračun za planske aktivnosti

- Optimalni planski horizont ne može se utvrditi jednoznačno. On se mora protezati u budućnost toliko koliko su mogući razumni i utemeljeni informacijski iskazi o ciljevima, akcijama, uvjetima okoline, konzekvencijama i resursima.

- Za vremenski blisko razdoblje provodi se fino ili detaljno planiranje, a za vremenski dalje razdoblje grubo ili okvirno planiranje.

24


!!! Vrste planova ovisno o razdoblju:- dugoročno planiranje s niskim stupnjem detaljizacije za više od 4 ili 5 godina- srednjoročno planiranje sa srednjim stupnjem detaljizacije za vrijeme do 4 ili 5

godina- kratkoročno planiranje s visokim stupnjem detaljizacije za vrijeme do jedne

godine

!!! Kod izrađivanja sva tri plana važno je ulančavanje.- Tri temeljne mogućnosti ulančavanja:

izolirani vremenski stupnjevi bez preklapanja (nizanje) stupnjevi koji se u vremenu djelomično preklapaju (stupnjevito) u vremenu potpuna integracija stupnjeva (umetanje)

- Svaki dugoročniji plan obuhvaća kratkoročniji plan pa je to načelo jedini praktični oblik ulančivanja. o Kratkoročno planiranje se poistovjećuje s operativnim planiranjem ili planiranjem

projekata.o Srednjoročno se poistovjećuje s taktičkim ili planiranjem programa.o Dugoročno se poistovjećuje sa strategijskim ili planiranjem zadataka.

Zadaci, programi i projekti odražavaju sadržajnu i vremensku razliku među planovima: zadaci poduzeća (definiraju se za dugo razdoblje i ne mijenjaju

se bez velike potrebe – planning) programi u okviru prethodno definiranih zadataka opisuju

konkretni prodajni i proizvodni asortiman za srednjoročno razdoblje (programming)

projekti su uvijek ograničene planske nakane (budgeting)

Integrirano poslovno planiranje jest prema tome sustav planning-programming-budgeting, odnosno sustav strategijskoga planiranja poduzeća, srednjoročnoga planiranja poslovnog područja te kratkoročnog planiranja poslovnih funkcija.

(3) Ritam planiranja - odnosi se na pitanja kada i kako često će se planovi provjeravati, prerađivati i

sastavljati. - Revizija plana uvijek je potaknuta ključnim promjenama u poslovnoj politici.

- Ritam prilagodbe može se odvijati kao: pomično (klizno, kotrljajuće) planiranje plana dijelovi dugoročnijeg

plana iz prethodnog se planskog ciklusa prevode u srednjoročnije, a dijelovi srednjoročnijeg plana transformiraju se u kratkoročnije. Na taj se način provodi nizanje i stupnjevanje kliznoga planiranja

revolvirajuće ili rekurzivno (ponovno) planiranje podrazumijeva produženje planskog ciklusa za plansko razdoblje. Cilj ovakvog ritma prilagođavanja jest umetanje kao način ulančivanja planskih stupnjeva. To znači da svaka promjena jednoga plana vodi potrebnim promjenama svih odnosnih planova.

25


3.1.7. INSTRUMENTALNA DIMENZIJA PROCESA PLANIRANJA

- Instrumenti planiranja jesu tehnike i metode koje planeru služe kao potpora u procesu planiranja.

Kvalitativne tehnike planiranja - temelje se na znanju, iskustvu, razumijevanju, razmišljanju i intuiciji, a primjenjuju se

osobito u fazama analize, traganju za alternativama i njihovu vrednovanju, kao i u fazi odlučivanja.

o Stablo odlučivanja primjenjuje se kad kompleksne i nesigurne situacije odlučivanja uvjetuju više rješenja.

o Tablica odlučivanja primjenjuje se pri traganju za mogućnostima i njihovoj konkretizaciji, odnosno kod pronalaska odluka. U matricu se unose uvjeti i aktivnosti mogućnosti, u redcima se definiraju uvjeti i posljedice, dakle „ako-onda“ komponente mogućnosti, a u stupce se unose pravila za uvjete.

o Delphi metoda temelji se na pisanim mišljenjima eksperata te na oblikovanju grupne prosudbe na temelju pojedinačnih prosudbi. Ne postoji ograničenje u veličini grupe, članovi grupe su anonimni.

o Scenarij tehnika postupak je kojim se pokušavaju razmotriti svi mogući razvoji polazeći od sadašnje situacije poduzeća. Analizira se cjelovito polje istraživanja te se na temelju analize izvode buduće situacije. Ova metoda rabi se osobito kod pronalaska cilja i strategije.

o Kreativne tehnike: brainstorming, metoda 635, sinektika i morfološka analiza Brainstorming je postupak izražavanja i razmatranja ideja u manjim

grupama, pri čemu je posebni naglasak na spontanosti i opuštenosti u izlaganju ideja.

Metoda 635 – šesteročlanoj (6) grupi pisano se izlaže problem, članovi grupe moraju oblikovati barem tri (3) prijedloga rješenja u okviru pet (5) minuta.

Sinektika je postupak kod kojeg dolazi do postupnog otuđenja od ishodišnog problema i oblikovanja analogija iz drugih područja života. Nakon oblikovanja analogija u nekoliko koraka slijedi povratak na ishodišni problem i njegovo rješenje (antena i kralješnica dinosaura tipičan je primjer).

Morfološka metoda temelji se na analizi strukture i smatra se prikladnom za izvođenje svih rješenja postojećeg problema. Provodi se u četiri koraka u kojima se definira problem, raščlanjuje se na komponente, oblikuje se morfološka kocka te se biraju optimalne mogućnosti rješenja.

26


Kvantitativne tehnike planiranja - temelje se na matematičko-statističkim postupcima i protežu se od jednostavne

analize vremenskih nizova do matematički zahtjevnih postupaka optimiranja.

o Analiza vremenskih nizova obuhvaća analizu komponenata koje utječu na vremenski niz te se osim toga može provoditi i ekstrapolacija trenda. Metoda pomičnih prosjeka oblikuje srednju vrijednost na temelju

iste veličine vremenskog niza tako da se najstarija vrijednost razdoblja zamjenjuje najnovijom.

Ekstrapolacija trenda temelji se na brojevima prošlosti te se provodi ekstrapolacija u budućnost.

Eksponencijalno zaglađivanje prvog reda raspoloživim vrijednostima daje različiti ponder. Što je viši faktor zaglađivanja, to se više ističu aktualne vrijednosti.

o Regresijska se analiza primjenjuje kad se traži ovisnost između jedne ovisne i više neovisnih varijabli.

o Metode matematičkog optimiranja nazivaju se i operacijskim istraživanjem te se rabe uglavnom za kratkoročnu i srednjoročnu prognozu. Linearno programiranje primjenjuje se za utvrđivanje optimalnoga

proizvodnog programa, za troškovno najpovoljniji transport itd. Nelinearno programiranje rabi se za detaljno planiranje proizvodnje,

optimalan izbor vrijednosnih papira itd. Dinamičko programiranje nalazi svoju uporabu prigodom

višeperiodičnog planiranja proizvodnje i investicija, skaldišta... Parametrijsko i stohastičko programiranje se primjenjuje kao

nadopuna linearnoga programiranja.

o Metode operacijskih istraživanja Heurističko programiranje je empirijski orijentirani postupak koji se

primjenjuje u planiranju odvijanja proizvodnje, određenju lokacije i sl. simulacije se rabe kao model stvarnosti u kojem se traga za

odgovorima na pitanje „što, ako..“, i primjenjuju se za probleme skladištenja, prognoze ponašanja kupaca, probleme planiranja organizacijske strukture itd.

o Tehnika mrežnog planiranja je instrument pomoću kojeg planiranje postaje preglednim: mrežni planovi pregledno predočuju vremenski slijed pojedinih planskih koraka i cijeloga planiranja, sadržaju i vremensku ovisnost pojedinih koraka u cjelini... Najčešće primjenjivani postupci mrežnog planiranja jesu CPM (Critical Path Method), PERT (Program Evaluation and Review Technique), MPM (Metra Potential Method), LESS (Least Cost Estimating and Scheduling) i RAMPS (Resources Allocation and Multi-Project-Scheduling).

o Analiza koristi prikladna je za vrednovanje više mogućnosti kod višestrukih ciljeva. Različite mogućnosti mogu se međusobno uspoređivati s obzirom na korist koja im se pridružuje, a postupak se primjenjuje kako pri planiranju ciljeva, tako i pri planiranju mjera.

27


3.1.8. UPRAVLJANJE PROCESOM PLANIRANJA

- Upravljati procesom planiranja znači definirati ciljeve, planirati, nadzirati, organizirati, kao i upravljati ljudskim potencijalima.

- Metaplaniranje obuhvaća utvrđivanje sadržaja i strukture samoga planiranja. Prvi zadatak sastoji se u razgraničenju samog sustava planiranja.

- Razgraničenje sustava od podsustava može se temeljiti na identificiranju varijabli inputa, procesa i outputa, na definiranju procesa, nositelja, područja i tehnika planiranja.

- Sastavljanje kataloga obilježja – formalne, sadržajne, organizacijske i metodsko-instrumentalne dimenzije također pomaže u razgraničenju planiranja od drugih srodnih područja.

- U drugom se koraku određuju predmet, dimenzije i razine planiranja koje omogućuju preciziranje ovog područja.

!!! Sustav planiranja može se razgraničiti i definiranjem okvira planiranja:o klasifikacijom planovao nabrajanjem činjenica o kojima se odlučuje, kao i premisa odlukao definiranjem sadržajne, vremenske i hijerarhijske ovisnosti utvrđivanjem

input-output odnosao utvrđivanjem načelnoga redoslijeda kojim se izrađuju parcijalni planovi, kao

i povratnih vezao definiranjem pojmovnog okvira, tj. oblikovanjem cjelovitoga rječnika

planiranja.

- Planskim se okvirom implicitno informira o ciljevima, mjerama i resursima planiranja .

- Optimiranje procesa planiranja znači vođenje računa o:kvaliteti, vremenu i troškovima planiranja.

- Optimirati proces planiranja znači postići najveći mogući sklad između kvalitete, vremena i troškova planiranja.

- Uspjeh poslovnog planiranja ovisi i o samom procesu planiranja i o poslovnom procesu u poduzeću.

- Poslovni neuspjeh nastaje pokraj niza drugih čimbenika i zbog neuspjelih poslovnih aktivnosti, kao i zbog neuspjelog planiranja.

28


2.2. PRIPREMA PLANIRANJA

Priprema planiranja obuhvaća aktivnosti:1. prikupljanja informacija,2. razrade planskih smjernica te 3. dokumentiranja planskih smjernica.

2.2.1. PRIKUPLJANJE INFORMACIJA

- Treba nalaziti one informacije koje su relevantne za planiranje i treba raspolagati pravim informacijama u pravo vrijeme, te u pravom obliku.

- Također, treba naći prave izvore informiranja i izgraditi sustav koji će omogućiti prikupljanje, obradu, pohranjivanje i isporuku informacija.

- Razlikuju se:o originalne (primarne) dobivaju se neposredno traganjem za informacijamao derivativne (izvedene) informacije rezultat su prenošenja, prevođenja ili

preoblikovanja pojedinačnih informacija.

!!! Kriteriji razlikovanja informacija: prema izvoru informacija (interne i eksterne) prema učestalosti (redovite i neredovite) prema vremenskom aspektu (dnevne, mjesečne, tromjesečne, godišnje i

višegodišnje informacije) prema strukturiranosti (savršene i nesavršene) prema hijerarhijskom položaju (upravljačke i izvođačke) prema ulozi u procesu odlučivanja (planske, usmjeravačke i kontrolne) prema karakteru (o činjenicama, o prognozama i o trendu) prema objektu (o prihodima, financijama, troškovima, proizvodnji, tržištu,

rentabilnosti)

- Izvori informacija vrlo su važni pa je uobičajeno razlikovanje internih i eksternih izvora informacija

Interni izvori informacija - mjesta su u poduzeću koja daju informacije o internim događanjima ili o događanjima

na tržištu: računovodstvo, obračun troškova, statistika, izvješća, primarna vlastita istraživanja o tržištu i ostali izvori.o Računovodstvo je izuzetno važan izvor informacija jer nudi točne i potpune

informacije, no nedostatak je u tome što se one odnose na prošlost. Najvažnije informacije što ih nudi računovodstvo jesu one o prometu, zalihama, prihodima,

29


rashodima, troškovima, financijskim sredstvima, obvezama itd. Povezivanjem informacija dolazi se do pokazatelja rentabilnosti, ekonomičnosti, likvidnosti, zaduženosti, koeficijenta obrtanja itd.

o Troškovno računovodstvo obuhvaća obračun troškova i učinaka za neko razdoblje te kalkulacije kao komadni proračun troškova i učinka. Obračun troškova je važan jer daje informacije o vrstama, mjestima i nositeljima troškova.

o Statistike su važan izvor informacija o proizvodnji, sirovinama, troškovima, prodaji, prometu, reklamacijama itd, moraju biti aktualne i dobro pripremljene.

o Izvješća sadrže prikupljene i uređene podatke o pojedinim aspektima poslovanja.o Primarna vlastita istraživanja tržišta provode se kao promatranje tržišta,

analiza tržišta te prognoza tržišta, s težištima na istraživanju potreba.o Ostali interni izvori jesu informacije o kapacitetu i stupnju njegova

iskorištavanja, pripremi rada, investicijama itd.

Eksterni izvori informacija - su izvan poduzeća i izvan njegova neposrednog utjecaja: publikacije državnih tijela i

ureda, gospodarskih udruga, komora, institucija, poduzeća, stručne knjige, priručnici, izvješća u novinama i časopisima, rezultati istraživanja tržišta drugih poduzeća i instituta, banke podataka, publikacije o granama djelatnosti, popisi adresa, katalozi, banke itd.

- Informacijske potrebe, potražnja i ponuda nisu gotovo nikada istovjetni.- Među poznatim metodama obrade informacija najčešće se rabe metode

uspoređivanja i raščlanjivanja. Za povećanje iskazne sposobnosti informacija sve se više primjenjuju ABC analize i sustavi ranog upozorenja.

- Nositelji odlučivanja obraćaju svoju pozornost prije svega na one varijable koje mogu sami kontrolirati.

- Analiza postojećeg informacijskog stanja provodi se induktivnim ili deduktivnim putem.

Induktivni put podrazumijeva orijentaciju na podatke; analiziraju se opisi radnih mjesta, zadataka, planova te se nadopunjavaju podacima dobivenima promatranjem radnih procesa, toka podataka, pisanih anketa i intervjua i naposljetku kompletiraju procjenama i ekstrapolacijama.

Deduktivni je put orijentiran na odlučivanje. Analizom zadataka zadaci se raščlanjuju u parcijalne zadatke sve dok se parcijalnim zadacima ne mogu pridružiti određene informacije te se na temelju iskustva i stručnoga znanja deduktivno izvode i oblikuju.

- Informacijski je sustav parcijalni dio sustava vođenja, uređeni skup informacija koje se odnose na činjenice, obilježja i događaje sustava izvođenja, potrebne sustavu vođenja.

- Zadatak informacijskog sustava jest: prikupljanje, pohranjivanje, obrada i „isporuka“ informacija.

- Pri oblikovanju informacijskog sustava, razlikuju se sljedeća sustavna načela: informacijski orijentirani sustavi prikladni za pripremu i pohranjivanje

internih i eksternih podataka relevantnih za odlučivanje. Govori se o Management Informations Systems (MIS) te o Marketing Informations Systems (MAIS). Osnovne komponente sustava MIS jesu banka podataka, banka metoda, banka modela te sustav komuniciranja.

30


modelni usmjereni sustavi omogućuju analizu odnosa između podatak uzimajući u obzir koncepcijske alternative i situativni položaj tržišta i okoline. Govori se o Decision Support System (DSS) koji obuhvaća banke podataka, modela i metoda te korisnički presjek. Rabe se relativno jednostavni matematičko-statistički postupci, postupci operacijskih istraživanja te modeli odlučivanja.

sustavi orijentirani znanju pokušavaju održavati ljudske sposobnosti i često se nazivaju ekspertnim sustavima. Ovi sustavi nude korisniku kvalitativno znanje, iskustva, subjektivne procjene i pravila za rješavanje problema.

- Stupanj integriranosti kriterij je ocjene informacijskih sustava.

Integracija se odnosi na: prikupljanje podataka i informacija pohranjivanje podataka i informacija obradu podataka izbor informacija ugradnju matematičkih modela odlučivanja

2.2.2. RAZRADA PLANSKIH SMJERNICA

Razrada planskih smjernica drugi je korak u pripremi planiranja i obuhvaća: 1. izgradnju planiranja i 2. tijek planiranja.

- Zadatak smjernica jest informiranje svih sudionika planiranja o ciljevima i nakanama planiranja, pojašnjenje načela o podučavanje o tijeku planiranja.

- Smjernice pomažu u oblikovanju nužnog, ispravnog, stručnog, potpunog, točnog i usklađenog planiranja.

1) Izgradnja planiranja - dio je planskih smjernica i obuhvaća nositelje planiranja i njihove funkcije, kao i

sastavljanje parcijalnih planova i njihovu koordinaciju, čime se definira organizacijska struktura sustava planiranja.

- Svi sudionici planiranja trebaju imati jasnu sliku o njihovim zadacima i ovlastima, kao i o mjestima u poduzeću s kojima surađuju u okviru planiranja.

- Sastavljanje parcijalnih planova obuhvaća pitanje detaljnije razrade planova osnovnih područja prodaje, proizvodnje, nabave, financiranja i uspjeha te se o tom pitanju odlučuje još u fazi pripreme.

2) Tijek ili odvijanje planiranja - drugi je dio planskih smjernica i obuhvaća:

o smjer, o sadržajno odvijanje planiranja

31


o vremensko odvijanje planiranja te o tehnike planiranja.

Smjer planiranja - opisuje način pridruživanja planskoga procesa hijerarhijskim razinama, pri čemu

postoje tri mogućnosti: retrogradno (silazno) ili top-down planiranje počinje na najvišoj

hijerarhijskoj razini definiranjem predodžbi o cilju i odgovarajućih okvirnih podataka i uvjeta. Prednost ovog planiranja je u uštedama vremena i troškova zbog suvišnih aktivnosti koordinacije.

progresivno (uzlazno) ili bottom-up planiranje planiranje teče u suprotnom smjeru. Ishodište planiranja je na najnižim hijerarhijskim razinama koje utvrđuju sadržaj na temelju za njih relevantnih podataka. Donje i srednje razine sastavljaju operativne planove ciljeva i mjera. Iz taktičkih i operativnih planova nastaju strategijski planovi, planovi odjela prerastaju u planove područja, a ova u poslovni plan. Prednost ovog postupka je u visokoj motiviranosti i zalaganju suradnika na nižim hijerarhijskim razinama zbog uključenosti u proces planiranja.

susretno planiranje započinje na najvišoj hijerarhijskoj razini; nakon temeljnih odluka razvijaju se privremeni planovi ciljeva i mjera sa zahtjevnim, ali ostvarivim zadacima. Takav se postupak proteže do najniže hijerarhijske razine.

Sadržajno odvijanje planiranja - podrazumijeva funkcionalno odvijanje planiranja, organizaciju procesa planiranja. - Naglasak je na uspostavljanju određenog reda među koracima planiranja.

!!! U planskim smjernicama oblikuju se upute koje osiguravaju: potpunost, jasnoću, transparentnost, točnost, sposobnost prilagodbe, stabilnost, obvezatnost, ročnost i kontrolabilnost planiranja.

- Teži se uravnoteženom odnosu između centralnih i decentralnih aktivnosti planiranja. Centralne aktivnosti obuhvaćaju iniciranje i oblikovanje formulara, utvrđivanje donje i gornje granice planskih sadržaja, koordinaciju parcijalnih planova i korekciju planskih vrijednosti nakon razgovora s odnosnim mjestima te konkretizaciju planskih načela. Kod decentralnih planskih aktivnosti naglasak je na izradi planova, sudjelovanja u koordinaciji, sudjelovanju u reviziji plana i poticanju i predlaganju poboljšanja.

Vremensko odvijanje planiranja - sadrži vremenski slijed, trajanje te početne i završne termine ukupnoga procesa

planiranja i pojedinih parcijalnih procesa. - Terminski kalendar planiranja oblikuje planske procese tako da oni budu kratki i

ekonomični.

32


- Pojedine planske aktivnosti obavljaju se paralelno, poneke istodobno, tako da dolazi i do vremenskog preklapanja.

- Terminski plan može se po potrebi prilagođavati potrebama poduzeća.

Tehnike planiranja - se rabe u analizi, prognozi, planiranju strategija, ciljeva i mjera.- Razlikujemo kvantitativne i kvalitativne tehnike planiranja.

o Među kvalitativnim tehnikama planiranja rabe se: stablo odlučivanja, Delphi modeli, scenarij tehnika te kreativne tehnike.

o Kvantitativne tehnike grupiraju se u: analize vremenskih nizova, regresijsku analizu, postupke matematičkog optimiranja, eksperimentalne postupke operacijskih istraživanja te posebne postupke optimiranja.

- Kvalitativne tehnike planiranja temelje se na znanju, iskustvu, uvidima, razmišljanju i intuiciji i imaju osobitu primjenu u analizi, traganju za alternativama i njihovu vrednovanju te u odlučivanju.

- Kvantitativne tehnike planiranja temelje se na matematičko-statističkim postupcima i rabe se najprije u prognozama, pri utvrđivanju kriterija vrednovanja i termina.

2.2.3. DOKUMENTIRANJE PLANSKIH SMJERNICA

- Dokumentiranje planskih smjernica nakon aktivnosti prikupljanja informacija te razrade planskih smjernica posljednji je dio pripreme planiranja.

- Planske su smjernice obvezatne i potrebno ih je učiniti dostupnima svim sudionicima planiranja.

- Dokumentacija planskih smjernica ima najčešće oblik priručnika za planiranje.- Priručnik za planiranje uobičajeno sadrži obrasce za planiranje, pomoćna

organizacijska sredstva te sliku zadataka i kompetencija u procesu planiranja. - Priručnik za planiranje opisuje planski okvir za određenu organizaciju poslovanja i za

određeni proizvodni program.- Formalni zadaci priručnika za planiranje sastoje se u definiranju ovlasti

odgovornih osoba i njihovih pomoćnika u postavljanju plana i njegovu usvajanju, formuliranju planskih zadataka i nadzora nad izvršenjem plana i to u okviru općeg planiranja ciljeva, strategijskog i operativnog planiranja.

- Ovakvi formalni zadaci mogu se ostvarivati samo u suradnji s menadžmentom, a rezultati su vidljivi u priručniku za planiranje, planskim smjernicama i kalendaru planiranja.

- Postoje i materijalni zadaci. Oni se odnose na potporu menadžmentu prigodom pripreme i provođenja planiranja te na koordinaciju parcijalnih planova i izradu cjelovitog plana.

!!! Opći preduvjeti planiranja:o osobni preduvjeti – spremnost menadžmenta da vodi poduzećeo organizacijski preduvjeti – organizacija poduzeća je sposobna za

funkcioniranje, usklađenosto informacijski preduvjeti – učinkoviti instrumentarij za obuhvat, obradu i

prenošenje podataka i informacija

33


o izgrađeno računovodstvo i financije – vrednovanje na temelju odgovarajućih količina i vremenskih razdoblja

o izgrađena analiza i prognoza – specifična istraživanja u poduzeću i njegovoj okolini

o stručno znanje – o mogućim sastavnim dijelovima sustava planiranja i kontrole

o učinkovita elektronička obrada podataka – s mogućnošću primjene analitičkih i heurističkih modela

Ispunjavanjem navedenih preduvjeta povećava se realnost očekivanja da će planiranje ispuniti svoju ulogu učinkovitog instrumenta upravljanja.

STRATEŠKO PLANIRANJE - ppp

Što je strateško planiranje? Proces kojim se utvrđuju prioriteti – što se želi ostvariti u budućnosti ‘tjera’ organizaciju da odabere – što će činiti, a što neće okuplja čitavu organizaciju u zajedničkim naporima za izvršenje ugrubo definira gdje će i kako resursi biti alocirani

Zašto strateški planirati? Proaktivan stav prema budućnosti Poboljšava rezultate/uspješnost Sprječava pretjeranu internu orijentaciju i kratkoročno razmišljanje Rješava glavna pitanja na najvišoj razini Priopćava svima što je to najvažnije

Ključna pitanja koja si treba postaviti: Gdje smo sada? (procjena) Gdje moramo biti? (raspon / buduće krajnje stanje) Kako ćemo zatvoriti raspon? (strateški plan) Kako ćemo pratiti naš napredak (BSC)

Dobar strateški plan treba .... adresirati kritična područja uspjeha stvoriti ravnotežu između onoga što organizacija može učiniti i onoga što organizacija

želi učiniti pokriti vremensko razdoblje dovoljno dugo da se zatvori raspon uspješnosti vizionarski – prenijeti željenu budućnost i stanje fleksibilan – dozvoljava i omogućuje promjene voditi odlučivanje na nižim razinama – operativno, taktičko i individualno....

Ograničenja strateškog planiranja (SP)

34


Strateško planiranje nije način donošenja odluka o budućnosti. Nitko ne može predvidjeti budućnost. Strateško planiranje osigurava opće smjernice bazirane na onome što mi mislimo da će se dogoditi.

SP nije nacrt budućnosti. Previše se promjena događa – mijenja se tržište, preferencije kupaca, javljaju se novi konkurenti, nove tehnologije, nove šanse, mijenjaju se financijski uvjeti itd. SP je dinamičan proces, podložan i otvoren za promjene.

SP ne može razriješiti kritične situacije koje prijete organizaciji. Ono vas ne može izvesti iz krize.Organizacija mora biti stabilna prije nego što krene u strateško planiranje.

SP ne smije zamijeniti dobre intuitivne procjene. Ako je organizacija dovoljno sretna da ima dobre intuitivne mislioce, tada principe formalnog strateškog planiranja treba primijeniti s posebnom pažnjom. Intuitivno razmišljanje unutar organizacije nitko ne želi/ ne smije uništiti.

SP neće identificirati sve kritične točke vezane uz organizaciju. Ono pokušava identificirati najvažnija kritična pitanja s kojima je organizacija suočena. Fokusirajući se na glavna pitanja, strateški planovi minimiziraju detalje i tako povećavaju šanse uspješne implementacije

Koraci u procesu strateškog planiranja:

1. Organiziranje procesa2. Analiza situacije / stanja3. Razvoj (izrada) strateškog plana4. Implementiranje strateškog plana5. Evaluacija i kontrola

Organiziranje plana- SP započinje planiranjem plana: tj. potrebno je osmisliti proces prije nego što se sa

njime započne. - Nekoliko je pitanja na koja prije toga treba dati odgovor:

Tko će se baviti SP? Što trebamo učiniti? Kako ćemo to učiniti?

Utvrditi očekivanja i svima ih prenijeti. Definirati koja će se pitanja pokriti planom. OSIGURATI PODRŠKU MENADŽMENTA.

Prikupiti preliminarne informacije za plan, kao npr. aktualnu misiju organizacije, glavni ciljevi čija je realizacija u tijeku i ostali planovi koji su već implementirani. Anketirati glavne menadžere u organizaciji kako bi se utvrdila kritična pitanja za budućnost.

Utvrditi doseg strateškog plana. Koliko je dugo plansko razdoblje? Koji je organizacijski opseg plana? Hoće li plan pokriti čitavu organizaciju ili samo određene dijelove?

Postići konsenzus glavnih sudionika o tome kako će teći proces planiranja. Utvrditi kako će različiti dionici biti uključeni u proces. Pripremiti i definirati slijed koraka kroz koje će se proces odvijati.

Formirati Odbor za planiranje. Tko će biti uključen? Tko će upravljati procesom? Dodijeliti odgovornosti i utvrditi potrebne resurse.

ANALIZA/ PROCJENA STANJA

SWOT Interna procjena (Strengths, Weaknesses): imovina, resursi, ljudi, kultura, sustavi, partnerstva, dobavljači

35


Eksterna procjena (Opportunities, Threats): tržište, konkurenti, društveni trendovi, tehnologija, regulativa,ekonomski ciklusi...

Dobre strane:- razumljiv model - primjenjiv na sve razine organizacije

Loše strane:- zahtijeva analitičnost i konkretnost- treba biti iskren o vlastitim slabostima

Definiranje početne pozicije -zašto? sva saznanja o organizaciji stavljaju se u kontekst usporedivosti i planiranja osigurava informacije o organizaciji i njenom okruženju uključuje informacije o odnosima – sa kupcima, dobavljačima, partnerima ‘organizacijski profil’

ORGANIZACIJSKI PROFIL

1. operativno okruženje

proizvodi i usluge - dobavljači, kanali nabave, ugovori, aranžmani,...

organizacijska kultura - barijere, vodstvo, komunikacija, povezanost,...

produktivnost radnika - razina vještina, raznolikost, ugovori, starosna struktura...

infrastruktura - sustavi, tehnologija, oprema...

regulativa– regulativa vezana uz proizvode/usluge, ISO standardi kvalitete, sigurnost, o čuvanje okoliša,...

2. poslovni odnosi

organizacijska struktura – poslovne jedinice, funkcije, uprava, razine menadžmenta...

odnosi s kupcima – zahtjevi, zadovoljstvo, lojalnost, očekivanja....

lanac vrijednosti – odnosi među svim sudionicima u lancu vrijednosti...

odnosi sa partnerima – udruživanje, dugoročni dobavljači, partnerstva sa kupcima....

3. ključne kategorije uspjeha /rezultata

o kupaco proizvodi i uslugeo financijeo ljudski kapitalo operativao eksterni čimbenici (suglasnost sa regulativom, društvena odgovornost...)

ANALIZA JAZA/RASPONAPočetna pozicija/organizacijski profil Izazovi/SWOT

36


JAZ/RASPON – osnova za dugoročni strateški plan

GLAVNE KOMPONENTE STRATEŠKOG PLANA: MISIJA, VIZIJA, CILJEVI ;zadaci, inicijative/taktike; mjere, ciljne vrijednosti

Misija – ZAŠTO POSTOJIMO- tko smo, što radimo- izražava ključne / core vrijednosti organizacije- treba biti kratka i direktna, lako razumljiva- ako je moguće, mora odražavati jedinstvenu prirodu organizacije i njenu ulogu koja ju

razlikuje od ostalih

Vizija – ŠTO ŽELIMO POSTIĆI- kako organizacije želi da ju se doživljava u budućnosti- izraz željenog budućeg stanja- predstavlja izazov, inspirira- osigurava dugoročan fokus sveukupne organizacijeKljučne vrijednosti i principi svaka organizacija mora biti vođena vrijednostima i uvjerenjima osiguravaju okvire za donošenje odluka – dio organizacijske kulture vrijednosti se obično dotiču etičkih tema, npr. poštenje, povjerenje, integritet,

poštovanje, ... vrijednosti moraju biti primjenjive u čitavoj organizaciji

Ciljevi – ŠTO MORAMO POSTIĆI da bi bili uspješni- opisuju ciljno stanje u budućnosti – željeni outcome koji pridonosi ostvarenju misije i

vizije- oblikuju put u budućnost- daju strateški fokus organizaciji - odgovornost za izvršenje ciljeva povjerava se konkretnoj osobi- nisu potpuno primjenjivi u situaciji kad se okolina ubrzano mijenja – bolji u situacijama

kad organizacija ima ograničene izbore za budućnost

Razvoj i oblikovanje ciljeva- ključna/kritična pitanja (6-8) identificirana kroz proces analize (swot, jaz,..) potrebno je

prevesti u strateške ciljeve- ciljevi moraju osigurati bolje rezultate poslovanja i zatvaranje ‘jaza’

Zadaci - konkretni rezultati izraženi u mjerljivim terminima (NE akcije/taktike)- relevantni – direktno podupiru ciljeve- prisiljavaju organizaciju na djelovanje- dovoljno konkretni da se mogu kvantificirati i mjeriti rezultati- jednostavni i lako razumljivi- realni i dostižni- prenose odgovornost- prihvatljivi za one koji ih moraju realizirati- više zadataka može biti potrebno za realiziranje jednog cilja

ciljevi VS. zadaci

- vrlo kratke izjave, nekoliko riječi- općeniti

- direktno se vezuju uz izjavu o misiji

37


- pokrivaju dugo vremensko razdoblje (npr. 10 godina)

- duže izjave, deskriptivnije

- konkretne - indirektno su vezani uz izjavu o misiji- pokrivaju kratko vremensko razdoblje

(npr. budžetsku godinu)

Što je akcijski plan?- akcijski plan identificira konkretne korake koji će se poduzeti kako bi se realizirale

inicijative i strateški ciljevi- za svaku inicijativu – jedan akcijski plan- akcijski su planovi usmjereni na operacije, procedure i procese- oni opisuju tko što čini, kad će se nešto izvršiti i kako organizacija zna kad su koraci

poduzeti- akcijski planovi zahtijevaju monitoring realizacije ciljeva

Karakteristike akcijskih planova Dodjeljuju odgovornost za uspješno izvršenje akcijskog plana. Tko je

odgovoran? Koje su uloge i odgovornosti? Detaljiziraju sve potrebne korake kako bi se realizirala taktika koju akcijski

plan podržava. Gdje će se akcije izvoditi? Uspostavljaju vremenske okvire za kompletiranje svakog koraka. Kad moramo

poduzeti akcije? Utvrđuju resurse potrebne za izvršavanje koraka. Koliko ih je potrebno za

izvršenje tih akcija? Definiraju specifične akcije (korake) koji moraju biti poduzeti kako bi se

implementirale inicijative/taktike. Utvrđuju rezultate (mjerljive) pojedinih koraka. Identificiraju procesne mjere kako bi se osiguralo da procesi kojima se akcije provode funkcioniraju ispravno. Definiraju očekivane rezultate i mjerenje napretka u ostvarenju akcijskih planova.

Osiguravaju kratko izvješće o statusu svakog koraka, bio on završen ili ne. Koje komunikacijske protokole treba slijediti? Koliko dobro izvršavam naš akcijski plan?

* Navedeni kriteriji – osnova za jasno definiranje akcijskih planova. Ako ima više akcijskih planova – utvrditi prioritete.

Mjerenje napretka i realizacije Mjerite napredak – kratkoročne rezultate na razini akcija Mjerite rezultate ciljeva Nastojite imati po jednu mjeru po cilju Uključite i lead i lag pokazatelje za opisivanje uzročno-posljedičnih veza ako niste

sigurni da ste definirali željeni rezultat Uspostavite mjere koristeći obrasce (razvijene sustave...) kako biste obuhvatili ključne

informacije

Karakteristike dobrih mjera Cjelovitost – kompletnost; korisnost; uključivanje više vrsta mjera; sustav

dizajniran da mjeri najvažnije aktivnosti organizacije Pouzdanost – konzistentnost Točnost – ispravnost Pravovremenost – dostupnost upravo onda kad je to potrebno Povjerljivost i sigurnost

38


Mjera okrenuta budućnosti – lead measure Prosječno vrijeme do uspostavljanja kontakta s kupcem – što kraće vrijeme, to bolji servis kupca

Mjera okrenuta prošlosti – lag measureZadovoljstvo kupaca; Realizacija budžeta; Svi ‘povijesni’, računovodstveni podaci

Ciljne vrijednosti (Targets) Svaka mjera mora imati barem jednu ciljnu vrijednost

Stretching targets – potiču organizaciju na postizanje uvijek boljih rezultataCiljne vrijednosti stavljaju naglasak/fokus na strategijuKad ste dostigli ciljne vrijednosti, uspješno ste realizirali vašu strategiju

Evaluacija - strateški sustav upravljanja – npr. Balanced Scorecard BSC prisiljava

organizaciju da rezultate promatra iz više perspektiva (najčešće – financije, kupci, interni proces i učenje, rast) i da u obzir uzima uzročno-posljedične veze (Lead i lag pokazatelji)

*** I najbolji će strateški plan ‘propasti’ nije li podržan kroz adekvatan sustav operativnog planiranja i budžetiranja!

Uniform System of Accounts for the Lodging Industry, Educational Institute of the AHMA,New York, 1996, pp. 177-182

Operativno budžetiranje i kontrola budžeta

- Godišnji je operativni budžet plan profita za hotel koji obuhvaća sve izvore prihoda i stavke rashoda koji ulaze u sumarni Račun dobiti i gubitka i popratna dodatna izvješća.

- Godišnji su budžeti suma dvanaest mjesečnih planova.

- Ti su mjesečni planovi baza s kojom manageri uspoređuju i ocjenjuju stvarne rezultate poslovanja. Na taj način operativni budžeti omogućuju managementu da vrši dvije svoje najvažnije funkcije:

o planiranje i o kontroling.

Priprema operativnog budžeta

- Proces budžetiranja zahtijeva usko koordinirane napore managera svih razina.

- Odjeljenja računovodstva (i kontrolinga) obično snabdijevaju managera podacima o rezultatima poslovanja iz proteklog razdoblja, troškovima rada, statusu programa održavanja i ostalim podacima nužnim za proces pripreme budžeta.

- Kontroler je općenito odgovoran za koordiniranje budžeta među pojedinim managerima odjeljenja.

39


- Odjeljenje računovodstva kompilira (spaja) ove planove u opći, sveobuhvatni operativni budžet, uključujući fiksne troškove i ostale rashode te ih upućuje glavnom manageru i kontroleru na pregled i odobrenje.

Glavni manager i kontroler pregledavaju budžete odjeljenja i pripremaju Izvješće glavnog managera o budžetu te ga upućuju na odobrenje vlasniku hotela.

- Ukoliko budžet nije zadovoljavajući, elementi koje je potrebno korigirati vraćaju se odgovarajućim managerima odjeljenja na pregled i reviziju.

- Kako bi se osiguralo da je dovoljno vremena raspoloživo za pripremu operativnih budžeta i njihovo odobrenje (donošenje), potrebno je dogovoriti raspored tj. rokove za pojedine faze i strogo ih se pridržavati.

Hoteli čija se fiskalna godina podudara s kalendarskom mogu primijeniti ovakav ili sličan raspored:

1. Sastanci o planiranju procesa budžetiranja Managerima odjeljenja potrebno je osigurati smjernice za pripremu detaljnih

prijedloga budžeta odjeljenja. Ukupni plan za ove sastanke i specifični sadržaj svakog od sastanaka osiguravaju

najefektivnije i najefikasnije korištenje svačijeg vremena.

Mogući slijed zadataka koje je potrebno postići ovim sastancima je:1) pregled poslovanja tekuće godine2) analiza općih uvjeta poslovanja3) analiza tekuće konkurentske situacije4) analiza cijena5) projiciranje stupnja iskorištenja kapaciteta i bruto prodaje

1. Pregled poslovanja tekuće godine- Pregledom poslovanja hotela za tekuću godinu osigurava se identificiranje stavki koje

su za hotel od kontinuiranog značaja. - To su npr. promjene u visini cijena, uvođenje dodatnih sadržaja hotela ili ukidanje

postojećih, značajne promjene u području rada, poboljšanja u efikasnosti koja su implementirana tijekom godine i slično.

- budžet - baziran na pravim (ispravnim) podacima, tj. statistici o prihodima i troškovima.

2. Analiza općih uvjeta poslovanja- Analiza tekućih nacionalnih i lokalnih ekonomskih i političkih uvjeta identificira stavke

koje mogu značajno utjecati na poslovanje u nadolazećoj godini. - Razvijaju se također i planovi akcija kako bi se maksimizirali pozitivni učinci

ekonomskih i političkih uvjeta ili kako bi se minimizirali negativni učinci.

40


3. Analiza tekuće konkurentske situacije Ovom se analizom identificiraju stavke koje mogu značajno utjecati na poslovanje

hotela u nadolazećoj godini. - Primjeri za to su npr.novoizgrađeni hoteli, moteli i restorani i ili velika renoviranja

postojećih. - Razvijaju se također i planovi akcija kako bi se maksimizirali pozitivni učinci na

konkurentske situacije i minimizirali negativni učinci.

4. Analiza cijena- Analizom se strukture cijena za sve proizvode i usluge koje hotel nudi istražuju i

utvrđuju cijene koje će osigurati takav obujam poslovanja kojim će se najbolje koristiti kapaciteti hotela.

- Ova se analiza usredotočuje na maksimiziranje prihoda na način da se utvrde maksimalne moguće cijene i pritom izbjegne pad obujma poslovanja.

- Tijekom ove analize svaka se kategorija cijena u svakom odjeljenju preispituje i utvrđuje njezina adekvatnost ili potreba da se prilagodi tj. promijeni u nadolazećoj godini.

5. Projiciranje stupnja iskorištenja kapaciteta i bruto prodaje- Procjenjuje se stupanj iskorištenja kapaciteta za svaki mjesec nadolazeće godine i to

po tržišnim izvorima. Ti su izvori npr. prolazni – stalni gosti, prolazni – grupe, stalni gosti ili slično.

- Projekcija stupnja zauzetosti kapaciteta obično se vrši na osnovu povijesnih podataka, rezervacija i statističkih informacija o poslovanju grupe.

- Projekcije bruto prodaje izrađuju se za banketno i redovito poslovanje odjeljenja (ili centara) hrane i pića. Projekcije za bankete općenito se baziraju na podacima o catering poslovanju; projekcije za redovito poslovanje na bazi podataka iz proteklih godina.

- Projekcije stupnja iskorištenja kapaciteta i bruto prodaje omogućuju glavnom manageru da procjeni ukupni prihod za nadolazeću godinu.

2. Priprema budžeta odjeljenja Koristeći informacije dobivene na sastancima o planiranju budžetiranja i mjesečnim

usporedbama rezultata tekuće godine s operativnim budžetom za tekuću godinu, manageri odjeljenja predviđaju mjesečni obujam prodaje svojeg područja odgovornosti za nadolazeću godinu.

Prihod odjeljenja može se potom procijeniti na osnovu podataka o obujmu poslovanja i dogovorenih cijena (koje su dogovorene na sastancima o budžetu).

- Nakon što su procijenili obujam prodaje i prihod, manageri odjeljenja projiciraju, tj. predviđaju troškove prodaje i operativne troškove.

- Budžeti odjeljenja obično se nadopunjuju detaljnim informacijama prikupljenim tijekom procesa pripreme budžeta koji se unose i prate tablično i sumarno.

- Te dokumente potrebno je sačuvati kao dokumentacijsku osnovu odluka donesenih tijekom pripreme budžeta odjeljenja.

- Ti zapisi (arhiva) mogu ponuditi odgovore na pitanja koja nastaju tijekom procesa pregleda budžeta. Ti dokumenti mogu također osigurati vrijednu pomoćza pripremu budžeta u budućnosti.

- Nakon diskusije (rasprave) glavni manager je odgovoran za utvrđivanje zahtjeva koji će se odobriti, koji se moraju odgoditi za kasnije, te zahtjeve koji će iziskivati pozajmljivanje novca.

3. Konsolidacija budžeta odjeljenja- Kompletirani budžeti odjeljenja prosljeđuju se odjeljenju računovodstva gdje se

utvrđuje njihova točnost i potpunost.

41


- Ovo je odjeljenje (računovodstva) također odgovorno za potpunost svih formulara i dokumenata koje prate budžete odjeljenja.

- Nakon što se završi postupak pregleda budžeta odjeljenja, odjeljenje računovodstva priprema plan Izvješća o dobitku za nadolazeću godinu.

- Ovo izvješće, zajedno sa popratnim formularima i dokumentima s podacima koji podupiru budžete odjeljenja, postaje preliminarni 'paket budžeta' kojeg će pregledavati glavni manager i kontroler.

4. Priprema Izvješća glavnog managera o budžetu Glavni manager i kontroler pregledavaju sumarno Izvješće o dobitku, budžete

odjeljenja i popratne dokumente i podatke kako bi osigurali da su sve stavke prihvatljive te da su ciljni prihodi i troškovi realni.

- Ovaj pregled također ima za cilj koordinaciju budžeta svih odjeljenja, te se tako osigurava da je plan svakog odjeljenja u potpunosti uvažen i reflektiran u planovima ostalih odjeljenja.

Izvješće glavnog managera o budžetu uključuje i važne informacije koje su nastale tijekom sastanaka o budžetiranju. Izvješće općenito obuhvaća pregled (i osvrt na) slijedećih stavaka:

konkurencija ekonomski i politički uvjeti predložene promjene u poslovanju izvanredne stavke osoblje sadržaji hotela cijene kapitalna ulaganja i poboljšanja cash flow.

- Prije nego podnesu Izvješće na odobrenje i usvajanje od strane vlasnika, glavni manager i kontroler moraju ukratko pregledati izvješće sa managerima odjeljenja.

5. Pregled i odobrenje (usvajanje) Izvješća glavnog managera- Nakon što su pregledali konačnu verziju Izvješća sa managerima odjeljenja, glavni

manager i kontroler prezentiraju budžet poslovanja vlasnicima hotela. - Ukoliko budžet nije zadovoljavajući, elementi koji je potrebno mijenjati vraćaju se

odgovarajućim managerima odjeljenja na pregled i izmjenu. - Ovaj se proces može ponavljati nekoliko puta dok se ne pripremi zadovoljavajući

budžet.

KONTROLA BUDŽETA

- Proces kontrole budžeta identificira i analizira značajna odstupanja između budžetiranih iznosa i stvarnih rezultata poslovanja.

- Analiza odstupanja može pokazati da management mora poduzeti dodatno istraživanje kako bi utvrdio točne uzroke signifikantnih odstupanja.

- Kad se ti uzroci identificiraju, management je u stanju poduzeti nužne korektivne akcije.

- Kako bi se budžeti mogli djelotvorno koristiti u svrhu kontrole, izvješća se obično pripremaju na mjesečnoj bazi.

42


- Ova su izvješća korisna jedino ako su pripremljena na vrijeme i relevantna. - Relevantna izvješća uključuju samo one prihode i troškove za koje je individualni

manager odjeljenja odgovoran. - Izvješća moraju uključivati dovoljno detalja kako bi se omogućilo manageru odjeljenja

da donese razumne ocjene vezano uz odstupanja od budžeta.

- manageri moraju analizirati i poduzeti odgovarajuće korektivne akcije samo signifikantne razlike zahtijevaju takvu vrstu managerske analize i akcije.

Glavni manager i kontroler moraju osigurati managerima odjeljenja kriterije za utvrđivanje signifikantnih odstupanja.

- Kad se takva odstupanja definiraju u smislu odstupanja u novcu (kn, Euro...) i u postotku, tada i mjesečna izvješća moraju sadržavati kolone u kojima se to odstupanje na taj način izražava kako bi se managerima odjeljenja olakšalo prepoznavanje signifikantnih odstupanja.

- Svaki hotel može (u okvirima koje mu dozvoljavaju standardi) definirati vlastiti format mjesečnih izvješća koji će zadovoljavati njegove specifične potrebe i zahtjeve.

OPERATIVNO PLANIRANJE

Planiranje je proces definiranja ciljeva i određivanja akcija za njihovo ostvarenje

- OPERATIVNO PLANIRANJE definira politike, procedure i standarde za postizanje ciljeva

- je kratkoročno planiranje za razdoblje do godine dana i ono odgovara trgovačkom i porezno-pravnom obračunskom razdoblju

- izvodi se iz strategijskog planiranja, detaljnije je i konkretnije te se provodi permanentno i to minimalno na razini poslovnih područja: prodaje, proizvodnje, nabave, financija i djelatnika

- rezultat operativnog planiranja jest poslovni plan

- zadatak mu je misaona analiza u svrhu optimalnog iskorištavanja zadanih potencijala učinaka sa zadanim proizvodima na postojećim tržištima

- operativni planski zadaci odnose se na manja područja poslovnih aktivnosti i obilježava ih niska kompleksnost

- zadaci su decentralizirani i odnose se na srednji menadžment

43


- operativne planove obilježava istodobno najviši stupanj detaljizacije, i to zbog kratkog vremenskog horizonta, odnosi se na razdoblje od godine dana (može i za tromjesečje i mjesec dana)

!!! OPERATIVNI PLAN više od postavljanja brojeva, on obuhvaća katalog aktivnosti u smislu mjera koje treba provesti i proračun o tome što takve mjere trebaju donijeti (proračun prihoda), koliko mjere stoje (proračun troškova) te kako takve situacije treba financirati (proračun financija)

Budžet ili proračun monetarni (osobito troškovni) plan koji po područjima odgovornosti prikazuje vrijednosti za određeno plansko razdoblje, obvezujuće za odnosne nositelje odgovornosti

budžetiranje se uvijek odnosi na određeno razdoblje, najčešće godinu dana zbog duljeg vremenskog horizonta i veće nesigurnosti, strategijski su budžeti

manje detaljni i teže ih je pridružiti nositeljima odgovornosti nego je to slučaj kod operativnih budžeta

susretno se planiranje smatra najčešćim postupkom budžetiranja

Budžetiranje s bazom nula (Zero-Base-Budgeting) posebna je tehnika budžetiranja koja se temelji na analitičkom planiranju

zadataka, a ne samo na produžetku vrijednosti iz prošlosti pojašnjava dimenzije i odvijanje koordinacije u sustavu planiranja

Informacije, komunikacije i opće sudjelovanje preduvjet su nastanka proračuna i njegova ostvarenja!

!!! Osnovne aktivnosti operativnog planiranja jesu:1) operativno planiranje prodaje: podrazumijeva planiranje programa prodaje

prema vrstama, količinama i slijedu, kao i planiranje razvoja prodaje, primjerice unapređenja prodaje i propagande

2) operativno planiranje proizvodnje: obuhvaća planiranje proizvodnoga programa prema vrstama,količinama i slijedu, kao i planiranje tijeka proizvodnje

3) operativno planiranje nabave: jest planiranje pripreme sirovina, pomoćnih i pogonskih materijala u kvantitativnom, kvalitativnom, vremenskom i lokalnom smislu

4) operativno planiranje financija: odnosi se na planiranje programa financija za osiguranje platne sposobnosti u svakom trenutku kod isplata primjerice za poreze, zaposlene, osiguranjima, bankama, dobavljačima itd..

5) operativno planiranje djelatnika: jest planiranje rada zaposlenih u kvantitativnom, kvalitativnom, vremenskom i lokalnom aspektu

NAJVAŽNIJE METODE PLANIRANJA JESU:A. retrogradno planiranje usklađivanje počinje na vrhu hijerarhije planiranja

Prednost retrogradnog planiranja jest u konvergentnosti ciljeva, njihovom jednakom usmjerenju i relativno jednostavnoj horizontalnoj koordinaciji.

Nedostatak je u nedostatku informacija iz operativnog područja.

B. progresivno planiranje usklađivanje počinje s dna hijerarhije planiranja započinje detaljnim operativnim planovima, menadžment koordinira

takve parcijalne planove i iz njih izvodi cjeloviti poslovni plan sve do strategijske razine

44


Nedostatak je u vrlo zahtjevnoj horizontalnoj koordinaciji i opasnosti divergencije ciljeva

Ako parcijalni planovi nisu usklađeni s ciljevima poduzeća, tada je nužno prilagođavanje na donju, najnižu razinu ciljeva.

C. susretno planiranje kombinira oba parcijalna načela njihovom sintezom nastoje se ublažiti nedostaci i pojačati prednosti

pojedinačnih pristupa ovaj postupak obilježava retrogradno oblikovanje planova i progresivno

provjeravanje njihove ostvarivosti Nedostatak u visokim informacijskim troškovima zbog dugotrajnoga

vremena planiranja postoji još jedna varijanta susretnoga planiranja: to je recipročno

susretno planiranje koje započinje kao progresivno odozdo i nastavlja se kao retrogradno odozgo

samo susretno planiranje omogućuje stvarnu vertikalnu koordinaciju; drugi se postupci mogu primjenjivati tek kao pomoćni

19.7% slijedi retrogradni, 13.5% progresivni, 27.6% susretni, 28.5% recipročni susretni postupak planiranja

Neovisno o području planiranja, moraju se slijediti načela: potpunosti, prilagodljivosti, mogućnosti kontrole te ostvarivosti planskih zadataka

Metodološka dimenzija zahtjev za metodološkom istolikošću operativni plan, sastavljen od brojnih parcijalnih planova uzajamno povezanih i uskađenih sustav uzajamno ovisnih decentraliziranih parcijalnih planova koje treba neprekidno usklađivati

Aktivnost usklađivanja parcijalnih planova najčešće je u poduzećima povjerena kontroleru. On je zadužen za:

o izgradnju sustava parcijalnih planova, o definiranje odgovornosti i rokova, o pridržavanje planskih smjernica u procesu planiranja te o koordinaciju i integraciju parcijalnih planova.

Planiranje daje smjer kretanja za iduće razdoblje za sve odjele poduzeća i NAČELO DECENTRALNOG PLANIRANJA S CENTRALNOM KOORDINACIJSOM daje najbolje rezultate!!

3.3.1. PLANIRANJE MARKETINGA

- Plan marketinga čini bitan dio strategije marketinga. On se može tumačiti kao primjena, konkretizacija poslovne strategije poduzeća i to u području marketinga.

Svrha plana marketinga jest definiranje tržišta, otkrivanje potrošača i konkurenata, oblikovanje strategije koja će privući i zadržati potrošače i predvidjeti nadolazeće promjene.

- Marketing odražava svjesno tržišno usmjereno upravljanje poduzećem, usmjeravanje svih aktivnosti poduzeća prema postojećim i potencijalnim tržištima prodaje.

45


- Planiranje marketinga stoga je širi pojam koji obuhvaća: A. plan prodaje određenih količinskih i vrijednosnih ciljeva prodaje koji

čine temelj za plan prometa, a on je temelj za plan mjera i troškovaB. plan prometaC. plan mjeraD. plan troškova

- Planiranje marketinga je racionalno oblikovanje budućih događanja na tržištu i u poduzeću.

- Kod plana marketinga polazi se od plana prodaje – određenih količinskih i vrijednosnih ciljeva prodaje koji čine temelj za plan prometa, a on je temelj za plan mjera i troškova. Osim planiranja prodaje kao ishodišta za plan marketinga, postoji i plan ciljne dobiti kao ishodište.

- Planiranje ciljne dobiti drugo je načelo planiranja marketinga i nalazi svoju primjenu osobito kod orijentacije na proizvode.

!!! Uprava definira cilj dobiti određenoga proizvoda, nakon čega menadžer provodi planiranje marketinga u idućim koracima:

planiranje prometa, planiranje varijabilnih troškova, planiranje doprinosa pokriću za pokriće fiksnih troškova, dobiti i izdataka marketinga, planiranje fiksnih troškova, planiranje doprinosa pokriću za pokriće dobiti i izdataka marketinga, planiranje dobiti, planiranje raspoloživih sredstava za marketing i raspoređivanje sredstava proračuna za marketing.

Smatra li se proračun marketinga nedovoljnim za ostvarenje ciljane dobiti, tada se predlaže ili smanjenje prometa ili sniženje troškova!!

3.3.1.1. PLANIRANJE PRODAJE

PLAN PRODAJE- dio poslovnog plana kojim se dokumentira politika prodaje za iduće razdoblje ishodište je za sve sljedeće dijelove poslovnoga plana, a izravno utječe na: plan

prometa, plan proizvodnje, plan nabave i plan rezultata- planiranje prodaje jest izrada nacrta prodaje za buduće razdoblje- temelj za definiranje ciljeva prodaje, prometa i tržišnog udjela, kao i za definiranje

potrebnih mjera svakako su analize i prognoze njegove okoline

46


- odluku o planskim količinama prodaje donosi uprava poduzeća uzimajući u obzir sve interne i eksterne utjecaje

!!! planom prodaje odgovara se na sljedeća pitanja: koje proizvode prodavati, koliko proizvoda prodavati, kome i kada prodavati, gdje prodavati, po kojim cijena i s kakvim rezultatom prodavati proizvode?

- odgovori na ova pitanja čine dimenzije operativnog plana prodaje: njegovu sadržajnu, prostornu, vremensku, količinsku i vrijednosnu dimenziju

Planiranje prodaje obavlja se u sljedećim koracima:1) preuzimanje rezultata strategijske analize okoline (političke, gospodarske,

društvene, pravne, tehnološke i druge dimenzije okoline)2) istraživanje sposobnosti prihvaćanja tržišta i ponašanja konkurencije3) analiza vlastite prodaje i prometa4) provjera i definiranje strukture kupaca5) izrada prognoze prodaje6) uspoređivanje potencijala prodaje i potencijala učinaka poduzeća7) izrada parcijalnih planova prodaje (sadržajno, vremenski, prostorno)8) usklađivanje plana prodaje s ostalim planovima9) usvajanje plana prodaje10)praćenje ostvarenja

Plan prodaje može se izraditi i prema drugim aspektima: grupama kupaca (veliki/mali, veleprodaja/maloprodaja) prema kanalima prodaje učestalosti isporuka pojedinačnim proizvodima domaćem i stranom tržištu

3.3.1.2. PLANIRANJE MJERA

- Planiranje mjera obuhvaća traganje, ocjenu i izbor mjera u području marketinga, prikladnih za ostvarenje definiranih ciljeva

- Odabrane mjere čine cjelinu marketing-mixa za razdoblje Marketing-mix obuhvaća uzajamno usklađene marketinške mjere koje pridonose

ostvarenju strategije i ciljeva na tržištu. - Marketing-mix se shvaća kao „taktička komponenta strategije“ jer označuje

operativnu stranu koncepcije marketinga, mjere za ostvarivanje strategijskih zadataka

- Prema Kotleru, marketing-mix obuhvaća varijable koje se mogu kontrolirati i kojima se poduzeće koristi za ostvarivanje utjecaja na tržištu

- Postoje različite sistematizacije marketing-mix varijabli: u SAD-u je uobičajena klasifikacija 4P (product, price, place, promotion), dok je u njemačkom govornom području zastupljeniji „sub-mix“ (proizvodni mix, distribucijski, ugovorni te komunikacijski mix).

osnovni zadatak planiranja mjera je takva kombinacija instrumenata marketinga kojom se omogućuje optimalno ostvarenje zadanih ciljeva!

47


Poteškoće u planiranju mjera pojavljuju se zbog:i. vremenskog utjecaja mjera (teško se može procijeniti vremenski učinak

mjera)ii. brojnosti mogućih kombinacija (izbor najučinkovitije ovisi o stručnom

znanju, iskustvu i spremnosti na rizike)iii. ukupnosti učinaka i uzajamnoga komplementarnog, substitutivnog ili

potencirajućeg utjecaja marketinških instrumenata.

iv. utjecaja mjera na sva druga poslovna područjav. sigurnosti utjecaja jer je svako planiranje povezano s nesigurnošću

Planiranje mjera proizlazi iz planiranih operativnih ciljeva i usklađuje se sa svim područjima i na svim razinama!!

3.3.1.3. PLANIRANJE TROŠKOVA

- Troškovi marketinga obuhvaćaju sve troškove koji nastaju kao posljedica ponude i prodaje proizvoda ili usluga na tržištu

- U SAD-u je česta podjela troškova prema funkcijama. Troškovi marketinga:1. za postizanje ciljeva prometa (order getting) koji obuhvaćaju troškove

zastupstva, reklame, unapređenja prodaje, rada u javnosti itd.)

48


2. za postizanje prometa (order filling) i obuhvaćaju troškove obrade i fakturiranja naloga, troškove pakiranja, dostave, skladištenja i obavljanja plaćanja

3. troškovi uprave marketinga (general administration), i to troškovi istraživanja tržišta, planiranja i kontrole marketinga, troškovi najma itd.

Prema vrstama troškova oni se mogu grupirati u:1. troškove osoblja2. materijalne troškove (prospekti,uzorci, uredski materijal..)3. troškove komunikacija (putni troškovi, reprezentacija, novine, časopisi,

stručna literatura...)4. troškove ostvarivanja prava i usluga (najamnine, pravni troškovi i troškovi

savjetovanja, licence i koncesije, takse, premije osiguranja)5. otpise, kamate, poreze6. ostale troškove

- Treba težiti jasnoj klasifikaciji troškova, jasnom razgraničenju među troškovima, grupiranju samo homogenih elemenata te klasificiranju troškova prema vrstama, a ne nositeljima

- zbog bolje mogućnosti pridruživanja i veće prikladnosti za odlučivanje često se preporučuje raščlanjivanje marketinških troškova na FIKNU i VARIJABILNU KOMPONENTU

- cijeli niz troškova u marketingu jednoznačno je fiksan (najam, osiguranje, troškovi osoblja), neki su drugi troškovi jednoznačno varijabilni, a neki imaju karakter „mješovitih“ troškova, tj.imaju i fiksnu i varijabilnu komponentu

- u svrhu raščlanjivanja troškova primjenjuju se matematički ili iskustveni postupcio prednost matematičkih postupaka jest njihova egzaktnost, no nedostatak je u

tome što se odnose na prošlosto empirijski postupci također jamče vrlo visoku točnost ako se temelje na

studijama rada, potrošnje itd., no često se u nedostatku takvih studija procjenjuju vrste troškova na temelju iskustva i stručnog znanja

RAŠČLANJIVANJE TROŠKOVA

MATEMATIČKI POSTUPCIRaščlanjivanje troškova računskim

sredstvima

EMPIRIJSKI POSTUPCIRaščlanjivanje troškova inženjerskim

postupcima

49


proporcionalna stopao metoda najmanjih

kvadratao metoda prepolovljivanja

nizao grafička metoda

izračunavanje trenda knjigovodstveno-statistička

metoda

studije rada

studije potrošnje

studije vremena

DOPRINOS POKRIĆU DP fiksnih troškova nezaobilazan je i u praksi najčešće prisutni način

razgraničenja te planiranja, analize i kontrole troškova i prometa Račun DP nezaobilazni je instrument planiranja, kontrole i informiranja jedan je od instrumenata upravljanja s pomoću ciljeva, on bitno povećava

transparentnost troškova i otkriva mogućnosti njihova sniženja Ostvarivanje dobiti/gubitka ovisi o trima činiteljima: visini prihoda, visini

varijabilnih troškova i visini fiksnih troškova

Općenito vrijedi: prihod-varijabilni troškovi=doprinos pokriću-fiksni troškovi=rezultat

(dobit)

Postupak doprinosa pokriću iskorištava se:1. pri svim odlukama u području planiranja, prodaje i proizvodnje2. pri brojnim odlukama o izboru puteva prodaje, sredstava prodaje, izbora

tržišta3. kao podloga za sustav stimulativnog nagrađivanja

Razlika između mogućeg i potrebnog doprinosa pokriću često se naziva operativnim jazom

Stupnjevani doprinos pokrića proširenje je jednostavnog doprinosa pokriću fiksnih troškova!!!

Spoznajom o tome kako fiksni troškovi nisu homogena cjelina pokušavaju se pri stupnjevanom doprinosu pokriću fiksni troškovi pripisati pojedinim proizvodima, grupama proizvoda ili poslovnim područjima, ovisno o njihovoj blizini pojedinom proizvodu, grupi proizvoda, proizvodnoj liniji itd.

Fiksni se troškovi pridružuju upravo onom dijelu u kojemu postoji izravan uzročno-posljedični odnos te se može zanemariti preračunavanje putem „ključeva“.

Prema obračunu doprinosa pokriću fiksni se troškovi promatraju kao nediferencirana cjelina, nepodijeljeni blok

Prednost stupnjevanog doprinosa pokriću jest što omogućuje odgovor na pitanje o tome:A. pokriva li rezultat pojedinih proizvoda njihove fiksne troškoveB. je li preostali doprinos pokriću dovoljan za pokriće fiksnih troškova grupe

proizvodaC. preostaje li dovoljno doprinosa pokriću za pokriće općih fiksnih troškova

3.3.1.4. PLANIRANJE PROMETA

50


- Plan prodaje čini temelj plana prometa i sastavlja se u suradnji s voditeljem proizvodnje za postojeće proizvode te voditeljem istraživanja i razvoja za nove proizvode.

- Odluka o prodaji i prodajnom asortimanu uvelike ovisi o pripadajućim varijabilnim troškovima.

Plan prometa načelno se sastoji od dviju komponenata: plana prodaje i prodajnih cijena.

- Plan prodaje temelji se na prognozi prodaje, predviđanju buduće prodaje određenih proizvoda/usluga odabranim grupama kupaca u određenom razdoblju, i to uz određeni marketing-mix.

- Za poboljšanje kvalitete prognoze rabe se kvantitativni i kvalitativni postupci poput ispitivanja na temelju uzorka, ispitivanja eksperata, indikatori,analize vremenskih nizova, ekonometrijski modeli itd.

!!! Prognoza prometa temelji se na: računovodstvenim informacijama o obujmu i strukturi prometa te o njegovoj

promjeni u prošlosti analizi strukture prometa prema kupcima, vrstama proizvoda, sezonskim

odstupanjima, suradnicima u prodaji analizi marketinških instrumenata analizi kupaca i grane kupaca analizi troškova prodaje

- Planiranje prometa bitno se razlikuje od prognoziranja prometa;

- prognozom se definiraju vjerojatne točke funkcije potražnje, koliko jedinica možemo prodati uz određene uvjete i po određenoj cijeni.

- Prigodom planiranja prometa postavlja se pitanje koliko jedinica želimo prodati i po kojim cijenama?

- ANALIZA TOČKE POKRIĆA izuzetno je važan instrument pri planiranju prometa. - Pomoću nje utvrđuje se onaj volumen prometa kod kojeg se pokrivaju puni troškovi. - U poduzeću s jednim proizvodom minimalni se promet izračunava prema obrascu

px = vx + f

p = jedinična prodajna cijenav = jedinični varijabilni troškovif = fiksni troškovix = minimalna količina prometa

Točka pokrića prije svega je znak opasnosti jer se u toj točki prometom pokrivaju svi varijabilni i fiksni troškovi, a rezultat je nula. Ta točka naziva se i pragom dobiti.

51


- Sigurnosni raspon odražava odstupanje stvarnog od planiranog prometa i njegovo povećanje znači i povećanje slobode poduzeća u provođenju određene politike prodaje.

- Primjena doprinosa pokriću omogućuje identificiranje prioriteta i favorita u asortimanu.

- PRIORITETI I FAVORITI u asortimanu određuju se prema jediničnom doprinosu pokrića fiksnih troškova ili prema relativnom doprinosa pokrića po jedinici uskoga grla.

Favorit je proizvod koji općenito donosi najveći doprinos pokriću.

Analizu točke pokrića planer će uvijek nadopuniti i krivuljom jednakih doprinosa pokriću (izokvantom), i to barem zbog dvaju razloga:

1. u poduzećima s više proizvoda moguć je minimalni promet po proizvodu samo uz pretpostavku konstantnoga proizvodnog miksa

2. izokvante doprinosa pokrića ne uzimaju uvijek u obzir tržišne uvjete

- Izokvanta doprinosa pokrića sastavlja se za pojedini proizvod i ona povezuje sve točke istog doprinosa pokrića.

- Olakšava razumijevanje kako je povećanje ili smanjenje prometa nužno povezano s promjenom prodajnih cijena želi li se ostvariti nepromijenjeni doprinos pokrića.

Sniženje prodajnih cijena nosi prednosti u slučaju kad je krivulja potražnje „ravnija“ od izokvante doprinosa pokrića; u suprotnom slučaju povećanje prodajnih cijena ima prednost.

- Sniženje i supstitucija troškova s naglaskom na varijabilnim troškovima dio je planiranja prometa. Povećanje količina prodaje omogućuje povoljniju nabavu i otvara pitanje ulaganja u racionalizaciju, čime se dio varijabilnih troškova zamjenjuje fiksnim troškovima (supstitucija troškova).

Upravljanje prodajom i prometom djelotvornije je preko doprinosa pokrića fiksnih troškova nego preko samog prometa.

52


4.2. INSTRUMENTI INTEGRACIJE (221.-226. str.)

- Razlikovanje planova s obzirom na vremenski aspekt na kratkoročne, srednjoročne i dugoročne planove temelj je vremenske hijerarhizacije planova.

- Operativno , taktičko i strategijsko planiranje čine tri hijerarhijska sustava parcijalnih planova.

- Zadatak koordinacije usmjeravanje je na jedan zajednički cilj. - Trodijelni odnos svrha-sredstvo prigodom strategijskog-taktičkog-operativnog

planiranja temelj je vertikalne koordinacije koja se naziva integracijom.

!!! Kriteriji vertikalne koordinacije: isključivanje interesa koji odudaraju od ciljeva poduzeća u cjelini najbolje moguće ostvarenje cilja usmjeriti prema optimumu cjeline voditi računa o sektoru u kojem je identificiran minimum; takav je sektor najčešće

ishodište planiranja i podrazumijeva se oblikovanje različitih mjera prilagođavanja

- U malom poduzeću vlasnik i poduzetnik sam definira svoju ideju vodilju kao temelj planiranja.U većem poduzeću dolazi do razdvajanja uloga vlasnika i menadžmenta tako da se definiranje vizije, misije i ciljeva prenosi na menadžment, iako vlasnik na različite načine može utjecati na oblikovanje osnovnih principa poduzeća.

- Strategijske se aktivnosti usmjeravaju planiranjem strategijskih ciljeva i mjera. - Strategijski ciljevi smjernice za podređene parcijalne planove i čine osnovu za

mjerenje aktivnosti. - Strategijske mjere i programi izvode se iz strategijskih ciljeva i opisuju aktivnosti za

njihovo ostvarenje, poput strategija prodaje, proizvodnje, investiranja, istraživanja i razvoja, financiranja...

- Planiranje i provođenje strategijskih mjera i programa može se organizirati centralizirano (poduzeće s regionalnim tržištima i homogenim proizvodnim programom) ili decentralizirano (poduzeća raščlanjena u poslovna područja)

!!! Proces i radni koraci strategijskog planiranja:1. utvrđivanje strategijskih cijena2. strategijska analiza polazne situacije3. oblikovanje, vrednovanje i izbor strategija4. uvođenje strategija5. strategijska kontrola

- Taktičko planiranje jest konkretizacija strategijskih planova i često se pridružuje odgovarajućim područjima- funkcijama ili poslovnim područjima.

- Taktičko planiranje obveza je srednjeg menadžmenta.- Taktičko se planiranje često smatra mostom između strategijskog i operativnog plana.

- Osnovne aktivnosti taktičkog planiranja ovise o specifičnostima poduzeća : ako je riječ o homogenom proizvodnom programu, tada se taktičko planiranje provodi za funkcije nabave, proizvodnje i prodaje. Ako je riječ o heterogenom proizvodnom programu, taktičko se planiranje provodi ovako:

53


1. planiranje centralnih područja (primjerice financije i djelatnici) 2. planiranje poslovnih područja s planiranjem proizvodnje u fokusu.

- Naglasak je kod taktičkog plana na uspostavljanju ravnoteže između potreba i mogućnosti financiranja te zapošljavanja i daljnje obrazovanje djelatnika, kao i razvoj novih proizvoda, oblikovanje strukture proizvodnoga programa, izbor postupka proizvodnje, utvrđivanje kapaciteta, planiranje dobavljača, politike nabave i zaliha, planiranje sustava prodaje, politike komuniciranja, politike cijena itd.

- Operativno planiranje služi optimalnom iskorištavanju postojećih potencijala učinaka sa zadanim proizvodima i na postojećim tržištima.

- Odnosi se na manja i pregledna područja poslovnih aktivnosti i ima nisku razinu kompleksnosti.

- Decentralizira se naniži menadžment. - Operativni planovi imaju najviši stupanj detaljizacije zbog kratkoga vremenskog

horizonta.

- Osnovne aktivnosti operativnog planiranja :

planiranje prodaje planiranje proizvodnje planiranje nabave planiranje financija planiranje radnika

- Stategijsko se planiranje pridružuje upravi poduzeća, taktički su planovi obveza srednjeg menadžmenta, dok se izrada operativnih planova pridružuje operativnom menadžmentu.

INSTRUMENTI INTEGRACIJE PLANOVA RAZLIČITIH HIJERARHIJSKIH RAZINA:

TOP-DOWN METODA- Proces usklađivanja započinje na vrhu hijerahije planiranja, tj.pri strategijskom

planiranju. Postupak se još zove „odozgo prema dolje“ ili retrogradni postupak: iz strategijskih se planova izvode taktički i operativni planovi procesom detaljizacije i konkretizacije.

- Prednost je ovakvog postupa u konvergenciji ciljeva između viših, srednjih i nižih ciljeva te u relativno jednostavnim problemima horizontalne koordinacije.

- Najviša instancija ne raspolaže uvijek potrebnim informacijama s podređenih razina, pa se to smatra nedostatkom postupka.

BOTTOM-UP METODA- Izrađuju se operativni i taktički planovi i postupno sažimaju odozdo prema gore

pa se stoga ovaj postupak naziva i progresivnim. - Znatno je bolja informacijska osnova takvih planova, a i motivacija suradnika je

znatno viša. - Potreba intenzivne horizontalne koordinacije uz opasnost od divergencije ciljeva

osnovni su nedostaci ovog postupka. - Ako parcijalni planovi ne odgovaraju ciljevima poduzeća, poduzima se

prilagođavanje na najnižu zajedničku razinu ciljeva ili se započinje iznova s planiranjem odozgo.

54


SUSRETNA METODA- Ova metoda kombinacija je prethodnih dviju: barem jedan progresivni i jedan

retrogradni postupak sastavni su elementi ovog instrumenta vertikalne koordinacije.

- S pomoću privremenih ciljeva i planova izrađenih na najvišoj hijerarhijskoj razini definira se okvir koji se odozdo postupno ispunjava uz horizontalnu koordinaciju detaljnih planova.

- Susretni postupak obilježava retrogradna izrada planova i progresivno provjeravanje njihove ostvarivosti.

- Jedini nedostatak ovog postupka jest u visokim troškovima informiranja koji nastaju zbog dugog razdoblja planiranja.

- U praksi postoji i recipročni susretni postupak kod kojeg planiranju odozgo slijedi planiranje odozdo.

- Koordincija i integracija dvije su dimenzije procesa harmonizacije, uzajamno horizontalno i vertikalno usklađivanje planova.

- Među problemima koordinacije planova posebno se ističu problemi koordinacije:

strategijskih i operativnih planovaplaniranja aktivnosti i vrednotacentraliziranog i decentraliziranog planaplaniranja i kontroleplaniranja razdoblja i projekata

55


Osnovne funkcije planiranja jesu? Osiguranje uspjeha, spoznaja i reduciranje rizika, povećanje fleksibilnosti, redukcija kompleksnosti, stvaranje sinergijskih efekata• Propis, interni akt kojim se predviđaju detaljni zadaci i način izvršenja tih zadataka je – metodologija rada• Propis o organizaciji planiranja poslovanja u poduzeću zove se? Metodologija planiranja poslovanja• S obzirom na razdoblje planiranja razlikujemo? Dugoročno, srednjoročno i kratkoročno planiranje• Najčešći kriteriji razlikovanja i podjele na vrste planiranja su (4) ? razdoblje planiranja, mjera operacionalnosti, područje na koje se odnosi, s obzirom na raspoložive podatke• Objekti poslovanja su? Izgradnja poslovanja, program poslovanja, poslovanje poduzeća• Među eksternim izvorima informacija najznačajniji su: financijske institucije, kupci, dobavljači, konkurencija, stručne udruge, mediji• Korištenje internih izvora informacija pruža nam znanja o : ekonomskim veličinama, tržišnoj poziciji, ključnim činiteljima uspjeha, obilježjima konkurentske pozicije• Ekonomičnost, rentabilnost, produktivnost su: ekonomski kvantitativni ciljevi definirani u relativnom broju• Ciljevi mogu nastati (3) : autoritativnim zadavanjem, planiranjem ciljeva, pregovaranjem o cilju• Planiranje doprinosa učinka suradnika, sustavna razrada svih konkretnih akcija, programa, projekata i aktivnosti što se ostvaruju u neposrednoj budućnosti u svrhu osiguranja realizacije sveukupnih ciljeva naziva se ? planiranje mjera• Središnje veličine poslovnog planiranja su: dobit i likvidnost• Što je vrijeme planiranja? Vrijeme koje se proteže od poticanja izrade plana, prognoze i vrednovanja do prihvaćanja plana kao obaveznog.• Razdoblje planiranja je: razdoblje na koje se proteže plan, razdoblje djelovanja plana• Ritam planiranja odnosi se na pitanja kada i kako često će se planovi provjeravati, prerađivati i sastavljati.• Stablo odlučivanja, tablice odlučivanja, delphi metoda spadaju u : kvalitativne tehnike planiranja• Planiranje kojem je ishodište na najnižim hijerarhijskim razinama koje utvrđuju sadržaj na temelju za njih relevantnih podataka je : bottom - up planiranje• Strateškom planiranje : ne može vas izvesti iz krize• Osnovne aktivnosti operativnog planiranja su: prodaja, proizvodnja, nabava, financije, zaposlenika• Planiranje je: širi pojam od budžetiranja• ZBB: posebna tehnika budžetiranja koja se temelji na analitičkom planiranju zadataka, a ne samo na produžetku vrijednosti iz prošlosti, baza je nula• Priprema izvješća glavnog managera o budžetu ? glavni manager, kontroler• Identificiraju stavke koje mogu značajno utjecati na poslovanje hotela u nadolazećoj godini – analiza tekuće konkurentske situacije• Signifikantna odstupanja- moraju ih prikazati glavni menadžer i kontroler• Mjera operacionalizacije (podjela) – strategijsko planiranje, operativno planiranje, taktičko planiranje• Top down planiranje - počinje na najvišoj hijerarhijskoj razini

56


• Prihodi odjeljenja – mogu se odrediti na osnovi podataka o obujmu poslovanja I dogovorenih cijena

1. Plan je širi od budžeta2. Osnovne funkcije planairanja (nabrojiti)3. Metodologija planairanja poslovanja (def)4. Vrste planiranja s obzirom na razdoblje5. Interni izvori informacija pružaju nam znanja o…(nabrojiti)6. Načini nastanka ciljeva7. Koje su kvalitataivne tehnike planiranja (nabrojiti)8. Strateško planiranje omogućava ispunjavanje ciljeva9. Budžetiranje (tablica)10. Signifikantna odstupanja- moraju se prikazati11.Mjera operacionalizacije-podjela11. Objekti planiranja12. Odnosi: max učinci min troškovi13. Planiranje mjera14. Top down planiranje15. Osnovne aktivnosti operativnog plana16. Prihodi odjeljenja

1. Koja je svrha poslovnog planiranja? –otvoreno2. Osnovne funkcije planiranja? Bilo je pitanje što ne spada3. Posebne funkcije planiranja?4. Analiza ostvarivih mogućnosti obuhvaća : Prognozu činitelja na koje se ne može utjecati, Varijaciju faktora na koje se može utjecati kao i prognozu posljedica.5. Kako se zove vrijeme koje se proteže od poticanja izrade plana, prognoze i vrednovanja do prihvaćanja plana kao obvezatnog? Vrijeme planiranja6. Definicija susretne metode?7. Objekti planiranja? Izgradnja poslovanja, program poslovanja i poslovanje poduzeća.8. Ako dodje do konflikta ciljeva...9. klizno i revolvirajuce planiranje10. Produktivnost poslovanja za 2 % dali je to kvantitatiivan, ili kvalitativan

Svrha tako definiranog plana marketinga je : definiranje tržišta, otkrivanje potrošača i konkurenata, oblikovanje strategije koja će privući i zadržati potrošača i predvidjeti nadolazeće promjene.

• Uz plan prodaje drugo načelo planiranja marketinga je : planiranje ciljne dobiti

• Troškovi komunikacija su: putni troškovi, reprezentacija, novine, časopisi, stručna literatura

• Doprinos pokriću= prihod – varijabilni troškovi

• Optimalna količina, optimalna učestalost naručivanja = q opt = Q / n opt

• Plan prometa sastoji se od : plana prodaje i prodajnih cijena

• Prognoza prometa temelji se na : računovodstvenim informacijama, analizi strukture prometa, analizi marketinških instrumenata, analizi kupaca, analizi troškova prodaje

57


• Bruto planirana količina * standardne planirane cijene = ? ne mogu naći odgovor

• Što spada u planiranje uvjeta? Stvaranje pravnih preduvjeta; osiguranje potencijala za proizvodnju ljudskih, materijalnih i financijskih; ovladavanje problemima unutrašnje organizacije

• Planiranje proizvoda i usluga složeni je proces koji obuhvaća: inovaciju, varijaciju, i eliminaciju proizvoda

• Planski količinski pokazatelji produktivnosti rada su: broj prodanih soba / broj zaposlenih; broj prodanih soba / broj sati rada; broj kuvera po konobaru; broj odjava / prijava po recepcionaru; broj zaposlenih na 100 soba; broj soba na jednog zaposlenika

• U ABC analizi, sol, papar i ostali začini spadaju u : C

• Na raspolaganju su količine dovoljne za kraće vrijeme proizvodnje, najteži su uvjeti nabavljanja i provedba i neredovita potrošnja – A

• Dovoljno važni da bi se pravdala pojedinačna evidencija, kontinuirano trošenje, nabava bez velikih teškoća – B

• Troškovi evidencije veći su od vrijednosti, pravovremena ili neredovita potrošnja, nabava bez teškoća – C

• Prosječne zalihe = (početno stanje + 12 mjesečnih stanja) / 13

• Imaju značenje točke naručivanja i to su zalihe koje kad se dostignu iniciraju narudžbu i trebaju biti tolike da premošćuju vrijeme nabave – signalne zalihe

• Planiranje načina nabave uključuje izbor načina nabave: povremeno, prema potrebi; nabava za zalihe; nabava sinkronizirana s proizvodnjom; Just in Time nabava

• Izračunavanje optimalnih količina narudžbi : n opt = √P+k+n / 2t

• Ishodište za ostale planove - Plan prodaje

• Marketing mix- u planiranju mjera

• Troškovi prema vrsti – troškovi osoblja, materijalni troškovi, troškovi komunikacija, troškovi ostvarivanja prava i usluga, otpisi, kamate, porezi i ostali troškovi.

• 85% doprinos pokriću pokriva 15% varijabilne troškove (???)

• Ekonomičnost- gornja granica razine zaliha

• Opći troškovi- svi troškovi koji se ne mogu pridružiti proizvodu kao pojedinačni troškovi

• Sigurnosni raspon- treba biti što veći (???)

• Plan marketinga obuhvaća – plan prodaje, mjera, troškova, prometa

58

Documents

Poslovno Planiranje, 1. Kolokvij - Uređena Skripta (1)