1

POSLOVNO PLANIRANJE

1. RAZVOJ MENADŽMENTA I KONTROLINGA KAO DETERMINANTNI PLANIRANJA

Osnovna funkcija menadžmenta – upravljanjeOsnovna funkcija kontrolinga – stručna potpora upravljanjuPlaniranje = podsustav upravljanja i i objekt kontrolinga(svi su međusobno ovisni) – menadžment je širi okvir i odrednica kontrolinga, a oba zajedno čine okvir i determinantu planiranja- planiranje se prilagođava kontrolingu, kontroling menadžmentu, a svi oni promjenama oko i unutar poduzeća- mreža uzajmnih odnosa: razvoj okoline potiče razvoj menadžmenta, kontrolinga i planiranja-taj razvoj nije linearan, pa su moguće različite kombinacije uzajamnog utjecaja okoline i poduzeća- funkcija menadžmenta i koncepcije menadžmenta izravno utječu na oblikovanje kontrolinga i planiranja i njihove su determinante

1.1. RELATIVNO STATIČKA OKOLINA

-vrijeme: 50-te i 60-te godine 20. Stoljeća - stabilno uvjeti poslovanja (rijetke promjene, potražnja premašuje ponudu, dovoljno vremena za prilagodbu) pa se gotovo sve moglo prodati- raspolagalo se sigurne informacije o okolini (sigurno planiranje i prognoziranje)- učestalo ponavljanje istih ili sličnih situacija, provjereni tehnološki postupci, niska razina inovativnosti) = introvertirano ponašanje poduzeća-obilježja okoline tog vremena:

- rijetke promjene uvjeta poslovanja – učestalo ponavljanje istih ili sličnih situacija – korištenje provjerenim tehnološkim postupcima – niska razina inovativnosti

-Introvertirano ponašanje poduzeća - primjena jednostavnih tehnika rješavanja problema, očuvanje proizvodnog programa bez promjena- osnovno pravilo uspjeha – temelji se na unutarnjoj racionalizaciji i rastu te zadovoljenju potražnje na tržištu

- poslovna strategija – temelji se na unutarnjoj tehničkoj sposobnosti i svodi na pasivno prilagođavanje (promjene bile vrlo rijetke i predvidljive, poduzeće imalo dosta vremena da se prilagodi romjenama)

-međusobni utjecaj okoline i poduzeća: okolina djeluje na poduzeće a poduzeće se tim promjenama pasivno prilagođava – takvi uvjeti poslovanja poticali su razvoj klasičnog menadžmenta, operativnog kontrolinga i planiranja

2

1.1.1. KLASIČNI MENADŽMENT

pojam menadžmenta

Klasični menadžment = institucionalni menadžment = instancije u poduzeću koje raspolažu ovlastima za utvrđivanje, usmjeravanje i koordinaciju aktivnosti podređenih mjesta

Funkcionalni pojam menadžmenta – određivanje cilja, strukture i aktivnosti poduzeća (uloga vođenja)Instrumentalni pojam menadžmenta – instrumenti za rješavanje problema menadžmenta

- menadžment započinje industrijskom revolucijom i početkom masovne proizvodnje

F.W.Taylor – otac znanstvenog menadžmentaNjegovi sljedbenici: Gannt Gilbreth (Ganntov dijagram), Lillian Gilbreth (ljudski aspekti rada), Frank Gilbreth (studij vremena i pokreta)

FAYOL – otac moderne teorije OPERATIVNOG MENADŽMENTA (odredio funkcije menadžmenta)- osnovne funkcije menaždmenta: planiranje (prvi korak procesa), organiziranje, kadrovsko popunjavanje, vođenje, nadzor- klasični menadžment kasnije je proširivan primjenom psihologije, teorijom birokracije te ispitivanjem utjecaja društvenih stavova i odnosa

- okolina: jednostavna i stabilna, razvoj se može relativno dobro prognozirati, što omogućuje zadavanje ciljeva i puteva za njihovo ostvarenje

1.1.2. KONTROLER KAO REGISTRATOR

- sredina 20. stoljeća (intenzivni razvoj kontrolinga)- najčešća aktivnost za unapređenje poslovanja – racionalizacija troškova (jednostavi sustavi obračuna troškova i učinaka)- povijesno, knjigovodstveno orijentirani kontroling – registrator- osnovni instrumenti kojima se služio kontroler: knjigovodstvo, bilance i kalkulacije- u ovo doba, sve se više osjećaju problemi zakašnjeloga planiranja- prva faza u razvoju kontrolinga naziva se operativnim kontrolingom jer je naglasak na operativnom, dnevnom poslu

Operativni kontroling – njime se postiže koordinacija vođenja, optimalno usmjerenje i poboljšanje ponašanja sustava. Usmjeren je na mjerljive i ovladive pojave i procese u poslovanju poduzeća. Stručno podupire menadžment radi povećanja efikasnosti poslovanja.

3

Osnovni zadatak operativnog kontrolinga – pružanje stručne potpore menadžmentu u podizanju razine iskorištenosti potencijala poduzeća te u usklađenom korištenju instrumentima operativnog upravljanja.

Instrumenti kojima se služi operativni menadžment:- instrumenti operativnog planiranja (usporedni obračun troškova, račun doprinosa pokriću, scoring-modeli, investicijski proračun, operativni proračun, obračunske cijene)- instrumenti kontrole (operativna kontrola, analiza uzorka i odstupanja)- instrumenti informiranja (operativno informiranje i izvještavanje, ABC analize, pokazatelji i sustavi pokazatelja)- instrumenti organiziranja (operativno usklađivanje organizacijskoga procesa i ustrojstva)- instrumenti upravljanja ljudskim potencijalima (usklađivanje sustava nagrađivanja i razine učinkovitosti)

Osnovni je cilj operativnog kontrolinga prilagođavanje utjecanjem na unutarnje činitelje.

1.1.3. OPERATIVNO PLANIRANJE

- operativno planiranje i proračun najvažniji su instrumenti planiranja ovog razdoblja- rješavanje problema osigurano je već u fazi planiranja- rezultati prognoze su sve manje pouzdani, pa se prognozama sve manje može odražavati kompleksnost okoline, pa se stoga sve više pojednostavnjuju njezine pretpostavke

1.2. OGRANIČENO DINAMIČKA OKOLINA

-razdoblje 1970-ih (naftni šok)- traži se brza prilagodba - zbog rastuće veličine poduzeća smanjuje se unutarnja preglednost poslovnog procesa- zasićenje potražnje i povećanje ponude prisiljava gledanje prema van, prema konkurenciji - ekstrovertirano ponašanje poduzeća- informacije više nisu tako sigurne, prognoziranje postaje sve teže i neizvjesnije, a od planiranja se očekuje veća fleksibilnost- konkurencija se zaoštrava, a okolina postaje podložna sve češćoj promjeni- poduzeća se moraju aktivno prilagođavati i utjecati na promjene okoline (želje potrošača, ukus i potrebe, druge natjecatelje itd.)- ovo razdoblje nije razdoblje prilagođavanja okolini, nego utjecanja na nju

1.2.1. STRATEGIJSKI MENADŽMENT

-dominacija operativnog razmišljanja postaje pretežit uzrok poslovnog neuspjeha- rješenje je u proširenju horizonta, poticanju i razvoju strategijskog razmišljanja i inovativnog djelovanja- prelazak s operativne na strategijsku razinu duboki je proces promjena

4

Prepreke strategijskoj orijentaciji mogu biti: a) uspjeh (brzi uspjeh u prošlosti)b) dnevne obveze tekućeg posla menadžmentac) pritisak brzih uspjehad) strah od neuspjeha i težnja opreznoj takticie) česte promjene situacije u poduzećuf) sustavi poticanja menadžmenta (kratkoročna maksimalizacija rezultata)

-planiranje odabire one informacije koje omogućuju izvođenje svrsishodnoga programa aktivnosti- otvorenost za više programa, čak i uzajamno suprotstavljenih- jezgra ovog načela jest shvaćanje menadžmenta kao slijeda preglednih koraka- dimenzije promatranja evolutivnog menadžmenta zahtjevne su: procesualni karakter ogleda se kroz faze (eksploracije, analize, upravljanja i planiranja), promatraju se 4 područja problema (opskrbe tržišta, resursi, metode i instrumenti) te uloga poduzeća (spoznavaju se poslovno-politički okvir i strategijski program)

1.2.2. KONTROLER KAO NAVIGATOR

- 1970-te godine- služi se instrumentima poput proračuna, kontrole izvršenja, i izvještavanja, integracijom, kratkotrajnim računom troškova i učinaka, doprinosom pokriću fiksnih troškova te izračunom točke pokrića, usporedbom i pokazateljima- dok su se prije samo prikupljale informacije, sada se teži uspoređivanju sadašnjeg ostvarenja s unaprijed postavljenim ciljevima i standardima- promjene tehničke, socijalne, tržišne i druge prigode- strategijsko upravljanje postaje sve važnijim, a njegovu stručnu potporu čini strategijski kontroling- razvija se i strategijski kontroling s osnovnom svrhom izgradnje i osiguranja potencijala uspjeha- okolina se više ne promatra kao zadana, nego se problematizira i sustavno dovodi u pitanje- strategijski kontroling želi svjesno prikazati vanjske i unutarnje promjene okoline te menadžment potaknuti na djelovanje- kontrolor u poduzeću najčešće je na poziciji voditelja ekonomike poduzeća- strategijski kontroling pruža stručnu potporu menadžmentu radi povećanja razine efektivnosti poslovanja, usmjeren je na izgradnju potencijala budućeg uspjeha poduzeća, jačanje vitalnosti, poboljšanje izgleda za trajan uspjeh- strategijski kontroling treba pružati stručnu potporu za pitanja: treba li krenuti s novim proizvodom, ulaziti u novo tržište, kakve rizike i šanse očekivati u budućnosti, treba li inovirati tehnološki proces investicijskim ulaganjem itd..

Osnovni instrumenti strategijskog kontrolinga jesu:

5

a) instrumenti strategijskoga planiranja (činitelji uspjeha, koncepcija krivulje iskustva, životni vijek proizvoda, SWOT analize, strategijska bilanca, portfolio analize, strategijski proračun)b) instrumenti kontrole (strategijska kontrola)c) instrumenti informiranja (tihi signali, strategijski radar)d) instrumenti organiziranja (oblikovanje organizacijskoga procesa i ustrojstva sukladno poslovnoj strategiji)e) intrumenti upravljanja ljudskim potencijalima (izvođenje strategije upravljanja ljudskim potencijalima iz poslovne strategije poduzeća)

Smisao strategijskog kontrolinga jest aktivno prilagođavanje, tj. utjecanje na vanjske činitelje.

1.2.3. STRATEGIJSKO PLANIRANJE

-ljudi stvaraju pretpostavke ili prognoze o budućoj okolini- u koncepciji evolutivnog menadžmenta primjenjuje se u planiranju načelo modula- moduli imaju ulogu kreativnog prevođenja planskih sadržaja- redovito, linearno planiranje odnosi se na one planske module koji se u određenim vremenskim intervalima iznova sastavljaju- povremeno planiranje se provodi uvijek kad to zahtijevaju promijenjeni vanjski ili unutarnji okvirni uvjeti- poticaj povremenom planirajnu jest provjera i pitanje odgovaraju li postojeći planovi strukturi poduzeća i okoline- strategijskim se planiranjem definiraju strategije za poduzeće i njegova parcijalna područja za idućih 5-10 godina-ono obuhvaća faktore, izvore u aktivnosti poduzeća, koji donose uspjeh- potencijali koji se nalaze unutar i izvan poduzeća nazivaju se potencijalima uspjeha- njihova spoznaja, uporaba i očuvanje te poticaj u izgradnji novih, zadatak je strategijskoga planiranja

1.3. EKSTREMNO DINAMIČKA OKOLINA

-poduzeće je izloženo stalnim i značajnim promjenama: proizvodni program treba stalno prilagođavati, nudi se sve više proizvoda i usluga, životni vijek proizvoda se skraćuje, kapital više nije primarni činitelj poslovnog uspjeha, nego ključnim postaju visokokvalificirani i motivirani suradnici- poduzeće, želi li uspjeti, mora uzeti u obzir, prema Porteru, ne samo odnose konkurencije u grani, nego i utjecaj kupaca i dobavljača, pojavu novih konkurenata i supstitutivnih proizvoda- u takvim se uvjetima razvijaju integrativni menadžment, kontroling u planiranje

1.3.1. INTEGRATIVNI MENADŽMENT

- u uvjetima ekstremno dinamičke okoline te razvijenoga operativnog i strategijskog menadćmenta nailazi se na nepremostive poteškoće: povezivanje i usklađivanje tekućeg posla

6

i strategijske perspektive sve je češći izazov za poduzeća- puni odgovor zahtjevima jest cjelovitost pristupa: ranija dominacija operativne, a kasnije dominacija strategijske dimenzije- integrativni menadžment ima tri dimenzije: normativni, strategijski i operativni menadžment

Proces integracije u poduzeću vertikalno je povezivanje i usklađivanje normativnog, strategijskog i operativnog menadžmenta. Normativni i strategijski menadžment s jedne strane, te operativni menadžment s druge strane čine različite dimenzije cjelovitosti procesa integrativnog menadžmenta.

Normativni i strategijski menadžment oblikuju poduzeće, a operativni menadžment usmjerava razvoj poduzeća na razini dnevnog posla.

Normativni menadžment razina je općih ciljeva poduzeća, načela, normi i pravila igre usmjerenih na jačanje vitalnosti i razvoja poduzeća.

-utemeljenje nalazi u etici, posebice poslovnoj- etika preispituje valjanje moralne predodžbe i pokušava pronaći ispravno- izraz etike opisuje se filozofijom poduzeća, a kulturom poduzeća opisuje se realno postojeći fenomen u poduzeću- svako poduzeće ima kulturu - filozofija poduzeća nastaje svjesnom aktivnošću menadžmenta i temelji se na etici

Zadatak normativnog menadžmenta jest utjecanje na uzajamno usklađivanje sadržaja kulture i filozofije poduzeća. Ideja vodilja, vizija, središnji je instrument razvoja kulture poduzeća u pravcu filozofije poduzeća.

-poslovna aktivnost i ponašanje središnji su sadržaj normativnog menadžmenta- normativni se menadžment usmjerava na pružanje koristi pojedinim grupama

Normativni je menadžment utemeljenje za sve aktivnosti u poduzeću, a ostvaruje se politikom, načelima i kulturom poduzeća. Strategijski je menadžment usmjeren na izgradnju, brigu i ba iskorištavanje potencijala uspjeha. Prema znanstveniku Aloysu Galweileru, potencijali uspjeha cjelina su proizvodno i tržišno specifičnih pretpostavki relevantnih za uspjeh, koje moraju postojati najkasnije u vrijeme realizacije.

-novi potencijali uspjeha umjereni su prema razvoju budućih konkurentskih prednosti.- strategijski je menadžment usmjeren na traganje za svrsishodnim strategijama, koncentraciju snaga, razvoj potencijala budućeg uspjeha te relativno pozicioniranje vlastitih aktivnosti prema konkurenciji i okolini

Operativni je menadžment konkretizacija normativnog i strategijskog menadžmenta i usmjeren je na odvijanje naloga, organizacijske procese i dispozitivne sustave te ponašanje suradnika u procesu stvaranja učinaka.

7

Horizontalna integracija ili koordinacija odnosi se na usklađivanje struktura, aktivnosti i ponašanja na pojedinoj razini menadžmenta.Vertikalna se integracija odnosi na usklađivanje na različitim razinama: normativni, strategijski i operativni menadžment.

-misija se oblikuje za dulje vrijeme- pojedinačne se aktivnosti izvode iz misije te u operativnoj dimenziji dobivaju konkretan oblik naloga. Procesom integracije nastoje se uzajamno uskladiti misija, strategijski programi i operativni nalozi. - vertikalno usklađivanje struktura naziva se i strukturalnom integracijom

Kulture poduzeća određuju buduće ponašanje suradnika poduzeća, kao i njihovo strategijsko i operativno djelovanje. Uloga strategijskoga menadžmenta jest usmjeravanje ponašanja, a zadatak operativnog menadžmenta jest u utjecanju na ostvarivanje određenog ponašanja.

Promjena potencijala poduzeća vodi razvoju poduzeća. Pri tom je odlučujuća kvalifikacija s obzirom na: zahtjeve okoline i potencijale koje može upotrijebiti konkurencija. - budući da je poduzeće u okolini i pod njezinim utjecajem, nužno je provoditi normativnu, strategijsku i operativnu integraciju i s odnosnim segmentima okoline

1.3.2. KONTROLER KAO INOVATOR

Ekstremno dinamička okolina nosi promjene uvjeta i nove izazove.- poduzeća sada imaju dodatnih problema i s unutarnjim usklađivanjem pojedinih dijelova i funkcija u poduzeću- teži se razvijanju novih postupaka i primjeni novih tehnika- kontroler kao inovator uvodi i razvija nove instrumente

Od suvremenijih instrumenata navode se procesni i ciljni troškovi, koncepcija „mršave“ proizvodnje i upravljanja, strategijska kontrola, razvoj sustava ranog upozorenja, strategijskog radara, prihvaćanje „tihih signala“, razvoj strategijske, ekološke i socijalne bilance, načela samoučenja i samorazvoja itd.

- primjenom novih instrumenata nastoji se olakšati i ubrzati proces prilagođavanja poduzeća naglim promjenama u okolini

Kontroling kao inovator je aktivnost koja je neposredno podređena vrhu poduzeća sa svrhom postizanja usklađenosti aktivnosti poduzeća i njegovih normiranih, strategijskih i operativnih ciljeva.

Unutarnja kompleksnost posljedica je veličine i međunarodne usmjerenosti posla te mnogoslojnosti u proizvodnji i iskorištavanju učinaka.Vanjska je kompleksnost uvjetovana dinamikom, internacionalnošću i snagom konkurentske borbe u grani, promjenama očekivanja pojedinih grupa te opće okoline.

8

Cilj je oblikovanje i vođenje vitalnog poduzeća, sposobnog za prilagodbu i napredak.Najviši cilj upravljanja poduzećem nije optimiranje stanja (dobiti ili prometa) nego je to kultiviranje trajne vitalnosti kao obilježja cjeline. Vitalnost znači sposobnost prilagodbe i napredovanja.

Svrha primjene strategijskih instrumenata jest izgradnja novih potencijala, operativni instrumenti pridonose povećanju transparentnosti u korištenju sadašnjim potencijalima.

-kontroling kao inovator razvija i primjenjuje primarno integrativne instrumente koji pridonose kvalitetnijem ujedinjavanju pojedinih dimenzija menadžmenta. Naglasak je na procesu harmonizacije i njegovim dimenzijama – vertikalnoj integraciji i horizontalnoj koordinaciji te na korištenju instrumentima koji pridonose uspostavljanju i očuvanju dinamičkoga sklada.

Uloga je kontrolera uloga promotora struke, moderatora, jer on potiče:- povezivanje stručnih znanja- razumijevanje utjecaja jednog problema- razumijevanje među stručnjacima- suradnju u procesu upravljanja- izradu više alternativa kao prijedloga rješenja problema- oblikovanje prijedloga za rješavanje uskih grla- višedimenzionalno razmišljanje u rješavanju složenih problema

Ako je cilj definiran, može se pratiti njegovo ostvarenje, provoditi analiza odstupanja i i informirati o stupnju ostvarenja cilja te poduzimati korekcije ako je potrebno.

Još jedan zadatak kontrolinga jest uspostavljanje strategijskog radara kao instrumenta sustavnog prikupljanja kvalitativnih informacija iz okoline ali i poduzeća.

Proračun je konkretizacija definiranih ciljeva i strategija i njime se utvrđuje koliko sve to stoji, a koliko nosi.

Menadžeri moraju djelovati u skladu s cjelinom, prevladavati „odjelni egoizam“. To znači i poticanje menadžera da djeluje u skladu s okolinom, odnosno da prevlada „poduzetnički egoizam“.

Proces harmonizacije isključuje dominaciju bilo koje dimenzije upravljanja.

Definirani ciljevi poduzeća moraju se raščlaniti na parcijalne ciljeve pojedinih područja, a kontroling se brine za to da svatko ima svoje ciljeve, integrirane u cilj poduzeća.

1.3.3. INTEGRATIVNO PLANIRANJE

Integrativno planiranje uzima u obzir sve postojeće ovisnosti među pojedinim varijablama u metodološkom, sadržajnom u vremenskom aspektu.

9

-ne bi trebalo izraditi ni jedan kratkoročni plan ako ne pridonosi ispunjenju odgovarajućeg dugoročnog plana- mnogo rasipanja proizlazi iz odluka o trenutačnim situacijama pri kojima je zanemareno razmatranje učinaka tih odluka na udaljenije ciljeve.

Integrativnim se planiranjem operativni i strategijski ciljevi usklađuju s vizijom i misijom poduzeća. Ono je zaduženo za konkretizaciju usmjeravanja ponašanja i konkretizaciju utemeljenja ponašanja. To znači da operativne aktivnosti neprestano treba preispitivati s obzirom na njihovo utemeljenje, provjeravati pridonosi li dnevni, tekući posao realizaciji programa, kao i realizaciji politike poduzeća.

-integrativnim se planiranjem konkretiziraju aktivnosti i osiguravaju sklad i ravnoteža između normativne, strategijske i operativne dimenzije upravljanja. U tom se smislu integrativno planiranje može promatrati kao instrument integrativnog upravljanja.

1.4.. ZAKLJUČNA RAZMATRANJA I IMPLIKACIJE ZA POSLOVNU PRAKSU

U relativno statičkoj okolini dominira klasični menadžment, djeluje kontroler kao registrator, knjigovodstveno i povijesno orijentiran, a operativno planiranje ima primarnu ulogu.

U ograničeno dinamičkoj okolini prevladavaju startegijski menadžer, kontroler kao navigator te strategijsko planiranje.

U ekstremno dinamičkoj okolini razvijaju se integrativni menadžment, kontroler kao inovator te integrativno planiranje.

-integrativni pristup istodobno gradi i most između intuitivnog i racionalnog načina razmišljanja u poduzeću. Kao što se intuitivno i racionalno mišljenje dopunjuju, tako se dopunjuju i normativna, strategijska i operativna dimenzija upravljanja.

U našim poduzećima prevladava klasični menadžment, postupno se razvija kontroler kao registrator, a i planiranje je naglašeno operativno, te uzme li se u obzir činjenica da se okolina u međuvremenu toliko promijenila da nosi obilježja ekstremno dinamičke, tada se uočava nesklad između obilježja okoline i njezinih zahtjeva te postojećih dominantnih koncepcija menadžmenta, kontrolinga i planiranja u našim poduzećima. Takva je situacija izazov uspostavljanju sklada na višoj razini, izazov primjeni suvremenih koncepcija koje mogu pridonijeti rješavanju suvremenih problema i time trajnom uspjehu poduzeća.

2. UVOD U PLANIRANJE

Svako je planiranje izazov za oblikovanje „boljeg svijeta“.

10

Poslovno planiranje počiva na koncepciji i filozofiji menadžmenta, tj. predodžbama o viziji, svrsi i ciljevima poduzeća.

-objektivnim analitičkim pogledom na poduzeće otkrivaju se njegove slabe i jake strane, uočavaju se opasnosti koje bi se možda previdjele, pronalaze se nove mogućnosti zarade te se postižu planirani poslovni ciljevi.

Temeljeći se na analizi postojećeg stanja te analizi budućnosti poduzeća i okoline, planiranjem se prikuplja i obrađuje mnoštvo informacija o činjenicama, razvojima, kretanjima i načinima ponašanja.

Poslovni je plan jedna od najvažnijih podloga za menadžment, izuzetan instrument upravljanja koji obilježavaju stručnost, kompetentnost, kreativnost te usmjerenje na budućnost i probleme. To je dokument koji opisuje aktivnost poduzeća i pojašnjava kako i kada treba ostvariti pojedine ciljeve.

-ranije, sredinom 20. stoljeća, planiranje je bilo ponajprije metoda prethodne kalkulacije i time se smatralo dijelom računovodstva, no danas se planiranje smatra dominantno instrumentom menadžmenta. - planiranje je bitan sastavni dio procesa poslovnog odlučivanja i općenito upravljanja, promatra se kao funkcija i integrativni dio, podfunkcija funkcije menadžmenta

2.1. POJAM PLANIRANJA I SUSTAVA PLANIRANJA

Planiranje je sustavno rasvjetljavanje raspoloživih podataka preuzetih iz prošlosti i sadašnjosti te njihovo usmjeravanje na budućnost. Suprotnost planiranju jest improvizacija.

-planiranje je sustavni proces provođenja odluka, pri čemu osobitu važnost dobivaju analiza situacije odlučivanja te točnost u provođenju procesa izbora

Planiranje je misaona priprema budućih aktivnosti, metodsko-sustavni proces spoznaje i rješavanja budućih problema, prospektivna misaona aktivnost kojom se unaprijed određuje buduće djelovanje. Planiranje je nacrt, temelj reda, prema kojem se treba zbivati poslovno događanje u budućnosti, misaono, sustavno oblikovanje budućega djelovanja.

-za ostvarenje poslovnih ciljeva potrebno je planiranje svih pojedinosti u svim poslovnim područjima-planiranje je odlučivanje o budućnosti, čime se utvrđuje tijek poslovnoga procesa u cjelini i u njegovim dijelovima, ono ne počiva na improvizaciji

Planiranje obuhvaća:a) predviđanje o mogućoj konstelaciji okoline i ostvarivom načinu djelovanja u budućem razdobljub) utvrđivanje načina djelovanja za ostvarenje zadanih planiranih ciljeva u skladu s odnosnom filozofijom menadžmenta

11

-bitna odrednica planiranja jest usmjerenje na budućnost, prognoze su također usmjerene na budućnost-prognozom se predviđa da će budući događaji vjerojatno nastupiti-nju ne karakterizira aktivno djelovanje, ona je jedna od metoda planiranja

Poslovno planiranje se odnosi na primjenu planiranja u poslovnoj praksi, planiranje poslovanja organizacije kao cjeline ili dijelova. Takvi se dijelovi mogu odnositi na poslovne funkcije, pojedine faktore poslovnoga procesa, organizacijske cjeline kao i na određene ekonomske veličine.

Poslovni je plan dokument koji opisuje aktivnosti poduzeća i pojašnjava kako i kada se žele dostići različiti ciljevi. Takav plan mora uključivati ciljeve za poduzeće i za kraće i dulje razdoblje, opis proizvoda ili usluga koje se žele nuditi i tržišnih prilika koje se očekuju za njih te objašnjenje resursa koji se kane rabiti da bi se ostvarili ciljevi usprkos mogućoj konkurenciji.

Tri su razloga za sastavljanje poslovnog plana:1. Vodi objektivnom, kritičkom i cjelovitom spoznavanju poslovnog projekta2. Učinkovito je oruđe koje pomaže u vođenju posla3. Najuvjerljiviji je prijedlog za financiranje što ga poduzeće može imati

Uobičajeni dijelovi plana jesu njegov komercijalni dio, financijski dio te prilozi i podloge za pojašnjenja.

Sustav planiranje može se definirati i kao cjelina svih informacijskih procesa usmjerenih na sustavno prikupljanje i obradu informacija za upravljanje, kao i odnosi među tim procesima. Sustav poslovnog planiranja obuhvaća proces planiranja i proces kontrole.Sustav planiranja čine proces planiranja, objekti i subjekti planiranja u organizaciji planiranja te instrumenti planiranja, a dio je šireg sustava upravljanja koji, osim planiranja, čine još i sustav vrednota, kontrole, informacijski sustav, sustav organiziranja te sustav upravljanja ljudskim potencijalima.

2.2. FUNKCIJA, SVRHA I CILJEVI PLANIRANJA

Planiranje kao instrument upravljanja ima u poduzeću izuzetnu ulogu: ono pridonosi ostvarivanju važnih ciljeva, poduzimanju mjera, oblikovanju i provjeri očekivanja i stavova, agiranju i reagiranju te unapređivanju kontakata u poduzeću.

Planiranje je važno jer: pridonosi spoznaji i strukturiranju problema poduzeća, prisiljava na ekonomsko razmišljanje i sustavni postupak, potiče oblikovanje i preispitivanje očekivanja i stavova, utječe na to da se poduzeće ne gleda kao zbroj pojedinih dijelova nego kao cjelina, vodi identifikaciji suradnika s poduzećem, potiče na razmišljanje u vremenskim odsječcima, pridonosi kreativnom mišljenju i razvoju stvaralačke mašte, potiče postupak usmjeren na probleme, prisiljava na jasno oblikovanje ciljeva, priprema važne odluke, motivira suradnike

12

u dostizanju ciljeva i donošenju važnih odluka, potiče komunikaciju na horizontalnoj i vertikalnoj razini, usklađuje ciljeve i mjere pojedinih područja, prisiljava na promišljanje ad hoc odluka, potiče razmišljanja o poznatim i nepoznatim vjerojatnostima događaja u budućnosti, omogućuje usporedbe zadanog i ostvarenog i time stvara veću mogućnost kontrole, prisiljava brzo reagiranje na nove situacije.

Prednosti planiranja ne smiju zasjeniti opasnosti koje proizlaze iz činjenica:-polazi se od nedostižnih ciljeva-polazi se od nerealnih pretpostavki- planira se ono što se ne može planirati-mogu se oblikovati pogrešna planska načela zbog nepredvidivih događaja-razočaranje zbog pogrešnih odluka-planiranje se katkad povezuje s visokim rashodima

Važnost planiranja se argumentira njegovom:a) informacijskom i dokumentacijskom funkcijomb) koordinativnom i integrativnom funkcijomc) motivirajućom u poticajnom funkcijom

Funkcije planiranja se razlažu na temeljne i posebne, pri čemu su temeljne usmjerene na poduzeće u cjelini, a posebne na upravljanje poduzećem.

Osnovne funkcije planiranja: a) osiguranje uspjehab) spoznaja i reduciranje rizikac) povećanje fleksibilnostid) redukcija kompleksnostie) stvaranje sinergijskih efekata

Posebne funkcije planiranja: a) koordinativna funkcija – odnosi se na horizontalno usklađivanje planiranja, a tu se misli i na vertikalnu koordinaciju između strategijskogm operativnog i taktičkog planiranjab) motivacijska funkcija – smatra se instrumentom povećanja učinkovitosti, a pridonosi i aktivnijem oblikovanju odnosa podređeni-nadređenic) funkcija fleksibilnosti – odgovara na uvjete nesigurnosti, predviđa alternativne opcije djelovanjad) inovativna funkcija – sposobnost planiranja da pronalazi nova rješenja u često loše definiranim problemskim situacijamae) sigurnosna funkcija – treba rano prepoznati rizike, anticipirati njihovo djelovanje i predvidjeti odgovarajuće protumjeref) funkcija optimiranja – optimalno biranje između različitih mogućnosti, a preduvjet za to jest postojanje ciljeva i kriterija za ocjenu stupnja njihova ostvarenja

Svrha je planiranja u isključivanju, odnosno u smanjenju vjerojatnosti nastupanja neočekivanih događaja kako bi se rizik odabranih mjera sveo na minimum.

13

O funkcionalnoj se efikasnosti govori kad se može pokazati doprinos planiranja stušnju ostvarenja funkcija u konkretnoj organizaciji planiranja. O institucionalnoj efikasnosti planiranja govori se u kontekstu istraživanja (pozitivnog) utjecaja sustava, odnosno procesa planiranja na ukupnu efikasnost poduzeća.

-svaki sudionik u procesu planiranja mora postati svjestan svoga subjektivnog raspona vjerojatnosti

- odgovor prakse na uvjete nesigurnosti jest fleksibilno planiranje budući da zbog nesigurnosti treba neprekidno računati s novim informacijama, to se uzima u obzir mogućnost promjene prvotnoga plana. Takav plan uzima u obzir korekcije prvotnih odluka s obzirom na promijenjene podatke.

Središnji cilj planiranja odnosi se na ovladavanje dvaju područja problema čija važnost za poslovno upravljanje neprekidno raste uslijed:-potrebe neprekidnog prilagođavanja zbog brzih promjena-povećane kompleksnosti u poduzeću: rastuća veličina poduzeća te diverzifikacija proizvoda i tržišta zahtijevaju nove poslovne strukture

Dok su donedavno u središtu teorijskog i praktičnog interesa bili rezultati planiranja, interes se u novije vrijeme sve više usredotočuje na sam proces planiranja.

2.3. VRSTE PLANOVA

Osnovni elementi plana su: ciljevi (što do kada), premise (pod kojim uvjetima), problem (zašto), mjere (kako), resursi (čime), termini (kada), nositelji (tko), rezultati (kakvi učinci).

Najčešći kriteriji razlikovanja i podjele na vrste planiranja razdoblje su planiranja, mjera operacionalnosti te područje na koje se odnosi. S obzirom na razdoblje planiranja govori se o vremenskoj dimenziji između horizonta i točke planiranja te se razlikuju:- dugoročno planiranje ra razdoblje dulje od 5 godina- srednjeročno planiranje za razdoblje između 2 i 5 godina- kratkoročno planiranje za razdoblje do godine dana

Kratkoročno se planiranje odnosi na jednu godinu i time odgovara trgovačkom i porezno-pravnom obračunskom razdoblju.Podjela hijerarhijske razine: strategijsko, operativno i taktičko planiranje.

Strategijsko se planiranje provodi na najvišoj razini upravljanja i njime se utvrđuju strategije za poduzeće i određena poslovna polja. Potencijali, koji se nalaze izvan i unutar poduzeća, nazivaju se potencijali uspjeha. Planiraju se samo relativno približne brojčane vrijednosti, koje se operativnim planiranjem detaljiziraju.

Operativno planiranje pridonosi ostvarenju planirane strategije, ono je detaljnije i konrektnije i provodi se na razini poslovnih područja.

14

Taktičkim se planiranjem zadane vrijednosti raščlanjuju na pojedina funkcionalna područja i mjesta troškova: prodaja, proizvodnja, skladište, financiranje itd. i provodi se na najnižoj hijerarhijskoj razini planiranja te obuhvaća razdoblje od jednog mjeseca.

Središnje obilježje podjele planova prema području djelovanja jesu odgovornost i kompetentnost.

U funkcionalnoj se organiziciji govori o:- planu prodaje, proizvodnje, nabave, uprave, centralnih odjela, divizija, planiranju skladišta, financija, troškova, rezultata bilance i zaposlenih.

S obzirom na raspoložive podatke, razlikuju se planiranje u uvjetima sigurnosti te u uvjetima nesigurnosti. U prvom slučaju raspoloživi su svi potrebni podaci, a u drugom slučaju postoje nepotpuni podaci.

2.4. OBJEKTI PLANIRANJA

Objekti planiranja mogu biti:- izgradnja poslovanja- program poslovanja- poslovanje poduzeća

Sljedeće klasifikacije pridonose preglednosti objekata planiranja:- periodičnost: jednokratno (planiranje osnivanja, lokacije, likvidacije), povremeno (planiranje spajanja, saniranja, udjela), te permanentno (planiranje prodaje, proizvodnje, investicija, financija, zaposlenih)- ročnost: kratkoročno, srednjoročno i dugoročno planiranje- potrebe i pokriće: planiraju se potrebe te se utvrđuje nedostatak, a zatim se planiranjem pokrića potreba taj nedostatak uklanja- sadržaj procesa planiranja: planiranje ciljeva, aktivnosti, mjera te resursa. Planiranje ciljeva služi utvrđivanju i priopćavanju željenih stanja, planiranje aktivnosti opisuju kako će se ostvariti ciljevi, planiranjem mjera pronalaze se i oblikuju putevi za dostizanje ciljeva, a planiranje resursa služi spoznaji i nabavi potrebnih resursa- poslovna područja: planiranje prodaje, proizvodnje, financija, investicija te zaposlenika. Planiranje prodaje misaono je spoznavanje tržišnog položaja poduzeća te utvrđivanje ciljeva, mjera i proračuna prodaje u kontekstu ciljeva, mjera i proračuna cjeline poduzeća. Planiranje proizvodnje misaona je analiza ovisnosti proizvodnih faktora u proizvodnji učinaka s obzirom na ekonomske i tehnološke spoznaje. Planiranje financija obuhvaća zadatke proračuna primitaka i izdataka te upravljanje razlikom između primitaka i izdataka rukovodeći se kriterijem platežne sposobnosti poduzeća. Planiranje investicija odnosi se na planiranje opreme i investicijski proračun te se smatra integrativnim planiranjem, jer obuhvaća i proizvodnu i financijsku stranu poslovanja. Planiranje zaposlenih obuhvaća buduće potrebe za zaposlenima u kvantitativnom, kvalitativnom, vremenskom i lokalnom smislu.

15

2.5. NAČELA PLANIRANJA

Planiranje opisuje susretanje ideja nadređene razine s idejama podređene razine.-načelo razvijanja ciljeva i mjera s podređenim razinama i načelo dogovaranja ciljeva i mjera s nadređenim razinama obilježja su kooperativnoga stila vođenja i načelo planiranja.

Osnovno načelo planiranja: razvijanje ciljeva i mjera s podređenim razinama te dogovaranje ciljeva i mjera s nadređenim razinama. Sljedeća podnačela ovog načela:-cjelovitost planiranja – samo izrada cjelovitog plana omogućuje uvid u uzajamne odnose i upravljanje cjelinom poslovanja-permanentnost planiranja – planiranje se mora provoditi kontinuirano i neprekidno-potpunost planiranja – uzajamna usklađenost pojedinih planova u procesu planiranja -transparentnost – jasan uvid u planirane aktivnosti poduzeća -fleksibilnost – prilagodljivst promijenjenim situacijama-stabilnost planiranja – uz određenu stabilnost promjene u pojedinim područjima ne dovode u pitanje cjelovito planiranje poslovanja-obvezatnost planiranja – obveza ispunjavanja planskih zadataka-kontrolabilnost planiranja – mogućnost kontrole kvantitativnih veličina i metoda primijenjenih u procesu planiranja-ostvarivost planskih zadataka – planirani zadaci moraju biti ostvarivi uz normalna sredstva i uz normalne napore, trebaju počivati na realnim pretpostavkama

3. OPERATIVNO PLANIRANJE – FUNKCIJA I INSTRUMENTI3.1. PROCES PLANIRANJA

Planiranje je misaoni proces oblikovanja budućnosti.Procesni način razmišljanja ističe presjecišta, poprečne točke između različitih područja i funkcija poduzeća i obilježavaju ga:-aspekt transformacije -aktivnost pretvaranja uloga u učinak, inputa u output-aspekt ulančivanja – povezanost više uzajamno povezanih parcijalnih procesa-aspekt cilja – dostizanje tehnoloških, ekonomskih, socijalnih, ekoloških ciljeva-organizacijski aspekt – organizacija i vođenje (1 ili više osoba)

Proces planiranja je ciljno usmjeren, ulančani slijed pojedinih aktivnosti transformiranja informacija s određenim ciljem.

Prijedlozi raščlanjivanja procesa planiranja:-prema predmetu (planiranje ciljeva, mjera, premisa, problema, resursa, termina, organizacije i prognoza rezultata)-prema vertikalnom načinu promatranja (indentifikacija planskih problema, ciljeva, planiranje sredstava ili mjera, budžetiranje, naknadno planiranje te planska kontrola)-prema horizontalnom načinu promatranja (slijed planskih koraka na istoj razini)

16

-prema vremenskoj dimenziji (slijed planskih zadataka unutar poslovne godine)

Osnovne faze procesa odlučivanja jesu: identifikacija problema, traganje za informacijama, oblikovanje alternativa odlučivanja, vrednovanje alternativa, izbor alternative, provođenje odluke.

3.1.1. FAZE I KORACI PROCESA PLANIRANJA

Četiri faze procesa: definiranje problema, pronalaženje rješenja, optimiranje, implementacija. a) definiranje problema – nezadovoljavajuće stanje kad postoji potreba dostizanja drugačijega stanja. Izvor problema su promijenjeni vanjski ili unutarnji uvjeti. Koraci su spoznaja, analiza i formuliranje problemab) pronalaženje rješenja – obrada informacija kao poticaj za spoznaju mogućnosti, analizu mogućnosti te njihovo formuliranje. c) optimiziranje – ispituje se učinkovitost pojedinih mogućnosti s obzirom na cilj te se odabire optimalna mogućnostd) implementacija – oblikovanje htijenja

Planiranje se razlikuje od IMPROVIZACIJE po svojoj sustavnosti, oblikovanju i strukturiranju ukupnog procesa planiranja. Planiranje se mora planirati.

Koraci u PROCESU PLANIRANJA:1. Definiranje ciljeva2. Definiranje mjera i putovaPutovi i mjere mogu se definirati tek nakon što je jasan cilj kojemu se teži. Planirani ciljevi i mjere čine rezultat procesa planiranja.

Planiranje ciljeva i mjera općeniti su koraci procesa planiranja i oni se razlažu u pojedine korake:- priprema odlučivanja- analiza postojećeg stanja- analiza ostvarivih mogućnosti- odlučivanje

U fazi pripreme odlučivanja analizira se postojeće stanje i definiraju postojeće pozicije onoga koji planira. Uobičajeno se rabe interni i eksterni izvori informacija. Među internim izvorima informacija najznačajniji su: računovodstvo, analiza, statistika, poslovna izvješća, istraživanja tržišta odjela za marketing, katalog kupaca, dobavljača, priprema rada i sl.

Korištenje internim izvorima informacija pruža nam znanja o: - ekonomskim veličinama (struktura troškova, kalkulacije, iskorištenost kapaciteta, rentabilnost...)- tržišnoj poziciji (tržišni udjel i njegova promjena, tržišna prisutnost prema segmentima)- ključnim činiteljima uspjeha (SWOT analiza, matrica šansi/rizika)

17

- obilježjima konkurentske pozicije (vlastiti proizvodi/usluge, tehnologija, istraživanje i razvoj, proizvodnja, prodajni kanali, struktura kupaca, kvalifikacija i motivacija menadžmenta i suradnika, kultura poduzeća)

Među eksternim izvorima informacija najznačajniji su financijske institucije, kupci, dobavljači, konkurencija, stručne udruge, mediji itd.

Informacijama iz eksternih izvora proširujemo znanja o:- široj okolini (politički, društveni, tehnološki i gospodarski faktori)- užoj okolini: konkurencija (dinamika konkurencije, sadašnja snaga konkurencije i konkurenti), tržište (kvantificiranje i segmentiranje tržišta, ključni činitelji uspjeha i njihovo značenje, obilježja tržišta)

Kontrolna lista pitanja: - koje se interne i eksterne informacije prikupljaju redovito, a koje povremeno?- jesu li informacije nepotpune i u čemu je njihova nepotpunost?- ispunjavaju li postojeće informacije svoju svrhu i jesu li relevantne za odlučivanje?- jesu li postojeće informacije pouzdane, precizne i točne, te usklađene s potrebama drugih područja?- nedostaju li bitne informacije i postoje li suvišne informacije?- koje su informacije odviše skupe i kod kojih je put prikupljanja predug?

Analiza ostvarivih mogućnosti obuhvaća dva koraka:1. Prognozi činitelja na koje se ne može utjecati te2. Varijaciju faktora na koje se može utjecati, kao i prognozi posljedica

U prvom se koraku definira „vijenac podataka“. To su podaci o činjenicama i činiteljima na koje se ne može utjecati, koji se ne mogu niti planirati, nego samo prognozirati. To su podaci iz eksternih izvora informacija o konjukturnom razvoju, razvoju stanovništva, očekivanjima vlasnika, sociološkim kretanjima itd.

U drugom se koraku varijacijom stanja i razvoja na koja se može utjecati prilagođava vijencu podataka. Da bi se omogućila realna prognoza u idućoj fazi odlučivanja, potrebno je sastaviti i katalog pretpostavki.

U fazi odlučivanja riječ je o izboru djelovanja. Odlučivanje je time postupak oblikovanja nakana, a plan je instrument priopćavanja nakana.

Planiranje ciljeva samostalni je, zaokruženi proces planiranja koji završava odlukom za određeni cilj ili splet ciljeva. Nakon planiranja ciljeva slijedi planiranje mjera.

3.1.2. PLANIRANJE CILJEVA

Planiranje ciljeva neizostavni je dio planiranja jer omogućuje usklađivanje različitih nositelja odlučivanja različitih razina. Sustav ciljeva temelji se na mnoštvu kvantitativnih i

18

kvalitativnih predodžbi. Takve predodžbe o ciljevima, poput dugotrajnog osiguranja razvoja poduzeća, ostvarivanje rezultata itd., input su procesa planiranja ciljeva u temelj za oblikovanje konkretnih ciljeva – jasnih, ostvarivih, mjreljivih, djeljivih i vremenski ograničenih.

Definiranje cilja izbor je između više mogućih različitih ciljeva.Improvizirani ciljevi također postoje, a oni su mnogo bolji nego nikakvi ciljevi.Improvizacije su reaktivni način ponašanja, njima se ne traži put prema poželjnom stanju, nego se njima traži izlaz iz nezadovoljavajuće situacije.

Nedostaci improviziranog određenja ciljeva:- skokovitost, reagiranje na slučajne situacije bez dugoročne koncepcije- nedostatak strukturiranog ponašanja sudionika koje bi omogućilo unošenje predodžbi u proces oblikovanja cilja- konflikt ciljeva (npr. članove poduzeća potiče ispunjavanje osobnih ciljeva)

Planiranje ciljeva obuhvaća planiranje ciljeva poduzeća te iz njega izvedenog planiranja ciljeva pojedinog područja. Tako nastaje piramida ciljeva, čiji su pojedini ciljevi sredstvo za ostvarenje odnosnoga višega cilja.

Smatra se da svako poduzeće treba težiti dvama operativnim ciljevima:1. Postizanju dovoljne dobiti (ekonomska komponenta)2. Ostvarenju i očuvanju financijske ravnoteže (financijska komponenta)

Dovoljna dobit je nužna za samofinanciranje, isplatu dividendi, pokriće troškova korištenja tuđim kapitalom, istraživanje i razvoj, za investicije, za osiguranje od rizika zbog financijske stabilnosti radi smanjenih prihoda, za osiguranje neovisnosti prema dobavljačima, bankama, ostalim kreditorima. Očuvanje financijske ravnoteže odražava sposobnost podmirenja svih obveza u dospjelim rokovima i iznosima bez smetnji za poslovni proces.

Stoga su dobit i likvidnost središnje veličine poslovnog planiranja.

3.1.3. PLANIRANJE MJERA

Planiranje mjera drugi je važan dio procesa planiranja. Ovdje se radi o planiranju doprinosa učinka suradnika, sustavnoj razradi svih konkretnih akcija, programa, projekata i aktivnosti što se ostvaruju u neposrednoj budućnosti u pojedinim funkcionalnim područjima. Granica između planiranja ciljeva i planiranja mjera nije tako čvrsta; ona ovisi o razini promatranja, i tome što se smatra ciljem, a što mjerom. Ciljevi i mjere se razlikuju po tome što svaki cilj prikazuje poželjno stanje, dok mjere nemaju samostalnu vrijednost. One dobivaju na važnosti tek svojim doprinosom ostvarenju cilja.

19

Razlika između prognoziranog i planiranog stanja naziva se jazom mjera. Zatvaranje toga jaza i njegovo uklanjanje zadatak je planiranja mjera.

Planiranje mjera provodi se preko triju stupnjeva planiranja: pripreme odluke analizom postojećega stanja, analizom ostvarivih mogućnosti te odlukom o mjerama.

Analiza postojećega stanja prvi je korak pripreme odluke i obuhvaća postojeće stanje u točki planiranja te utvrđivanje jaza koji treba premostiti.

Analiza ostvarivih mogućnosti obuhvaa mogućnosti ostvarivih mjera za premoštenje jaza. Ona obuhvaća prognozirane mjere te sve potrebne mjere za ostvarenje cilja u planskom razdoblju.

Odluka obuhvaća izbor određene mjere ili određenog paketa mjera i njezino ostvarenje postaje obaveza.

Povratna veza između ciljeva i mjera je osobito potrebna tada kad se ne mogu pronaći prikladne mjere za ostvarenje cilja i ona služi prilagodbi cilja ili njegovih komponenata ostvarivim mjerama.

3.1.4. GLOBALNI PROCES PLANIRANJA

Planiranje bitno započinje planiranjem ciljeva.

Postoje i uzajamni odnosi ovisnosti među pojedinim fazama: analiza često započinje u povodu konkretnog cilja kao što i definiranje cilja slijedi nakon dobrog poznavanja okoline i mogućnosti poduzeća, tako da faze planiranja cilja i analize uzajamno utječu jedna na drugu.

Faza prikupljanja informacija služi prikupljanju i obradi svih podataka koji se odnose na objekt planiranja i formiranje temelja planiranja.

Analiza situacije i budućnosti poduzeća i njegove okoline neizostavna je zbog neprekidnih promjena. Provode se analize poslovanja poduzeća, njegove uže okoline – grane, konkurencije, tržišta – te šire okoline – gospodarske, društvene i političke okoline.

Planiranje ciljeva omogućuje konkretizaciju predodžbi o cilju i njihovo jasno formuliranje. Ciljevi su izjave o nakanama uprave poduzeća i određuju smjer budućeg stanja.

Planiranje strategija temelji se na odlukama koje se odnose na poduzeće u cjelini. One obuhvaćaju njegove potencijale uspjeha i pojašnjavaju način njihove uporabe.

Planiranje mjera čini konkretizaciju planiranih strategija. U okviru planiranja mjera utvrđuju se aktivnosti, količinske i vrijednosne veličine te termini.

20

Opći proces planiranja gleda se malo detaljnije:- istraživanje vlastitih snaga i slabosti te prilika i opasnosti od okoline- razvijanje predodžbi o cilju i alternativne mjere- dogovaranje konačnih ciljeva i mjera na najvišoj razini- sastavljanje plana - praćenje stupnja ostvarivanja ciljeva (usporedbama zadanog i ostvarenog te analizom odstupanja)

Proces planiranja poistovjećuje se s misaonom pripremom odluka i obuhvaća prikupljanje, obradu i vrednovanje informacija. Cjelina planskog procesa promatra se s pomoću njegove sadržajne i vremenske dimenzije.

3.1.5. SADRŽAJNA DIMENZIJA PROCESA PLANIRANJA

U sadržajnom smislu proces planiranja obuhvaća ove faze i korake:1. Analizu cilja2. Analizu problema3. Analizu mogućnosti4. Prognozu5. Vrednovanje6. Odluku7. Realizaciju8. Kontrolu

Analiza cilja podrazumijeva definiranje cilja, sadržaja cilja, odnose među ciljevima te nastajanje i oblikovanje ciljeva. Ciljevi ispunjavaju svoju svrhu kad su ostvarivi, jasno definirani, mjerljivi, djeljivi i vremenski određeni. Ciljna se veličina može definirati u ekstremnim granicama – maksimalnom i minimalnom iznosu, u zadovoljavajućim gornjim ili donjim granicama te fiksiranjem za određenu vrijednost. Sadržajno se može govoriti o ekonomskim i neekonomskim ciljevima. Neekonomski ciljevi jesu ugled, moć, samoostvarenje, neovisnost, alturizam itd. Među ekonomskim ciljevima razlikuju se oni definirani u apsolutnom broju koji se odnose na vremenski trenutak (imovina, kapital, bilančna suma, likvidnost) ili vremensko razdoblje (promet, dobit, troškovi). U relativnom se broju definiraju ciljevi poput proizvodnosti, ekonomičnosti, rentabilnosti, učestalosti obrtanja.Postoje i kvalitativni ciljevi poput rasta poduzeća ili tržišnog udjela.Specifični ciljevi: promet pojedine grupe kupaca, grupe proizvoda, regije, troškovi skladištenja, zastoja, troškovi kamata itd.

Odnosi među ciljevima mogu se okarakterizirati kao njihova identičnost, komplementarnost, razlika, konkurentnost te nepomirljivost. Komplementarni se ciljevi međusobno potiču i pozitivno koreliraju, iako nisu istovjetni. Hijerarhijom ciljeva prikazuje se usklađivanje komplementarnih ciljeva tako što se iz glavnog

21

cilja izvode međuciljevi, a iz njih podciljevi. To je odnos sredstva-svrhe, pri čemu svaki viši cilj ima ulogu svrhe, a niži ulogu sredstva.

Konkurentnost ili konfliktnost ciljeva – ciljevi su konfliktni kad veće ostvarenje jednog cilja vodi manjem ostvarenju drugog cilja i obrnuto. Osnovni načini rješavanja konfliktnosti ciljeva jesu ponderiranje i rangiranje ciljeva. Ponderiranjem se teži pojednom cilju pridružiti stupanj važnosti, dok se pri rangiranju jednom cilju daje veća prednost pred drugim. Kompromis ciljeva i dominacija ciljeva također su načini ublaživanja.

Nastanak ciljeva – ciljeve može zadavati legitimna osoba ili institucija. Oni mogu nastati kao rezultat u procesu pregovora koalicijskih partnera u poduzeću – vlasnika, menadžera i zaposlenih. Ciljevo mogu nastati i u procesu planiranja ciljeva, procesu sustavne pripreme odluka ili kada se na temelju hijerarhije ciljeva operacionaliziraju glavni, međuciljevi i podciljevi. Planiranje je ciljeva srednje rješenje između autoritarnog zadavanja ciljeva i pregovaranja o ciljevima.

Formuliranje cilja – završni korak analize cilja, kruga argumentiranja započet definiranjem cilja. Hijerarhija ili stablo ciljeva pridonose povećanju reda u procesu formuliranja cilja: glavni se cilj precizira u ekonomske, funkcionalne, socijalne i ekološke međuciljeve.

Načela formuliranja ciljeva: operacionalnost, ostvarivost:Uvijek se preporučuje pisani oblik definiranja ciljeva.

Analiza problema sastoji se od idućih koraka: spoznaja, strukturiranje i formuliranje problema.- spoznaja problema (prethodi njihovom rješavanju, problem proizlazi iz utvrđivanja nedostatka ili viška; kontrola rezultata najvažniji je izvor spoznaje problema)- strukturiranje problema (planiranje se svodi na čisti zadatak računanja, postoji algoritam rješavanja problema. Dobro strukturirani problemi – kod kojih se zna vrsta, broj i međuovisnost varijabli)Pri strukturiranju problema najčešće primjenjivani instrumenti jesu modeliranje, Kepner-Tregoeova metoda te stablo relevantnosti. Modeliranje – ispituje utjecaj na strukturu modelaKepner-Tregoeova metoda – višestupnjevani, sustavno-analitički oblik ispitivanja koji pomaže u obuhvaćanju bitnih pojedinačnih informacija i koji omogućuje prognozu dominantnoga uzročno-posljedičnog odnosa. Na prvom se stupnju postavljaju temeljna pitanja koja omogućuju zaokruživanje problema: što je, gdje nastaje, kada nastaje i koliko je odstupanje?Stablo relevantnosti – služi strukturiranju problema s mnoštvom elemenata, i to za utvrđivanje relevantnosti podređenog za nadređeni element. Takvim raščlanjivanjem nastaje hijerarhija problema. Elementi hijerarhijske razine mogu se vrednovati s obzirom na njihovu relevantnost prema višoj hijerarhijskoj razini, a kriteriji vrednovanja mogu biti ekonomski značaj, hitnost ili provedivost.

Praktičnom rješavanju problema može se pristupiti na dva načina: paralelni i sekvencijalni. Kod paralelnog načina pojedini se problemi obrađuju paralelno, pri čemu ne postoji jamstvo

22

da će rješavanje parcijalnih problema biti smisleno rješenje cjelovitog problema.Sekvencijalni pristup nalaže započinjanje rješavanja problema na najtežem dijelu, nakon čega se rješavaju drugi problemi. Spoznaja i strukturiranje problema pružaju informacije za formuliranje problema.

Analiza alternativa – najkreativniji dio procesa planiranja u kojem se traga i oblikuju alternative rješavanja problema, odnosno alternativne mogućih djelovanja. Postoje pravila oblikovanja mogućnosti: 1. Mogućnosti se moraju uzajamno isključivati, što znači da odabirom jedne mogućnosti rješavamo problem2. Potpunost mogućnosti (znači da je iscrpljeno područje mogućnosti)3. Alternative moraju biti ostvarive u trenutku njihova provođenja4. U obzir se uzimaju samo one mogućnosti koje unaprijed ne prekoračuju sredstva proračuna

Tehnike kreativnosti:Brainstorming – kreativno razmišljanje u grupi, 30-te godine 20. stoljeća (Osborne)Sinektika – potkraj 40-ih godina (Gordon), metoda otkrića alternativa putem intuitivne konfrontacije, iskusni moderator, tim od 5-7 osoba, barem 90 minuta trajanjaDelphi metoda – multipersonalno i strukturirano ispitivanje eksperata, a razvijena je 50-ih godina (Dalkey i Helmer), pisano obraćanje ekspertima (do 20 njih) s molbom da za zadani problem napišu alternativna rješenja i pošalju ih poštom natrag.Morfološko načelo – metoda razvijena 50-ih godina (Zwicky) kod koje se mogućnosti ooblikuju raščlanjivanjem problema, pridruživanjem, varijacijama i kombinacijama. Ukupni se problem sustavno razlaže u parcijalne probleme, a kombiniranjem parcijalnih rješenja trebalo bi se doći do cjelovitog rješenja.

Prognoza je svjesna izjava o budućim činjenicama realnog sustava: razvoju, stanju okoline, posljedicama, načinu ponašanja. Dok se prognozom odgovara na pitanje što će biti, planiranjem se odgovara na pitanje što treba učiniti. Prognoze su nesavršeno i vjerojatno sadašnje znanje o budućnosti.

Razlikuju se prognoze o egzogenim i endogenim varijablama. Prognoze o egzogenim varijablama izjave su o sadašnjem položaju i očekivanom razvoju neke varijable koja ovisi o drugoj varijabli koja se ne može kontrolirati. Planer traži uporišta u prošlosti. Očekivanja se temelje na iskustvima iz prošlosti te se kaže kako se ovaj tip prognoze temelji na „retrognozi“.

Temeljna načela prognoze jesu:- počiva na određenim pretpostavkama- podliježe nesigurnosti- unaprijed ne može biti pogrešna ni ispravna, nego samo manje ili više vjerojatna- ne bi trebalo razrađivati samo jednu prognozu (prognoza točke), nego cijeli niz vjerojatnih prognoza (prognoza intervala) - jedna jedina prognoza je opasna

23

Prognoze endogenih varijabli prognoze su o posljedicama određenih mjera uz određene uvjete. To su prognoze „ako-onda“.

Instrumenti prognoze mogu se grupirati u nekoliko skupina: - opći instrumenti planiranja koji se rabe za prognoziranje - posebni intuitivni ili kvalitativni instrumenti planiranja koji se primjenjuju u prognoziranju i nazivaju se prognostičkim metodama- posebni kvantitativni instrumenti planiranja, prognostički postupci koji se temelje na prognostičkim metodama

Uzrok pogrešnih prognoza jest nepoštivanje „magičnog četverokuta prognoze“ kojim se ističu determinante prognoze:- osoba koja prognozira, njeno iskustvo, metodsko znanje i znanje o predmetu prognoze- svrha za koju se izrađuju prognoze- modeli i metode koji se primjenjuju pri tom- podaci na kojima se temelji prognoza

Vrednovanje mogućnosti slijedi nakon analize cilja, definiranja problema, oblikovanja mogućnosti i prognoze endogenih i egzogenih varijabli. Vrednovanje označuje pridruživanje vrijednosti ili brojeva mogućnostima. Izbor postupka vrednovanja ovisi o situaciji vrednovanja i njezinim elementima:- nositelj vrednovanja- objekt vrednovanja- sustav ciljeva- kriteriji vrednovanja- ponderiranje kriterija- mjerila odnosno skale za vrednovanje kriterija- vrijednosti kriterija- okvir podataka

Postoje jednodimenzionalni i višedimenzionalni postupci vrednovanja, ovisno o tome uzima li se istodobno jedan ili više kriterija vrednovanja.Scoring model i analiza koristi-vrijednosti najčešće su primjenjivani postupci višedimenzionalnoga vrednovanja.

Odluka je izbor jedne mogućnosti djelovanja između više različitih mogućnosti. Odlučivanje u širem smislu podrazumijeva i obvezu ostvarenja, tj. mogućnosti djelovanja moraju postati djelovanje.

Realizacija se ne smatra funkcijom upravljanja, nego funkcijom izvođenja.

Kontrola se često smatra parcijalnim procesom planiranja kojim se otkrivaju i analiziraju odstupanja i uzroci odstupanja između planiranog i ostvarenog.

Kontrola se provodi kao:- kontrola rezultata

24

- kontrola ostvarenja plana- kontrola premisa- kontrola ponašanja osoba i grupa- kontrola postupaka

Težište zadataka kontrole jest pronalaženje ostvarenih vrijednosti, usporedba planiranih i ostvarenih vrijednosti s naglaskom utjecanja odstupanja na očekivano ostvarenje plana, te analiza odstupanja, tj. uzroka i mogućih posljedica za buduće djelovanje.

Žele li se izbjeći poteškoće cikličkog planiranja, kojima se poduzeće naknadno prilagođava nastalim promjenama, razvija se i primjenjuje fleksibilno planiranje kojim se poduzeće unaprijed prilagođava nastalim promjenama.

3.1.6. VREMENSKA DIMENZIJA PROCESA PLANIRANJA

Procesni karakter planiranja sadrži i svoju vremensku dimenziju. Isticanje vremenske dimenzije omogućuje razlikovanje vremena planiranja, razdoblja planiranja te ritma planiranja.

Vrijeme planiranja proteže se od poticanja izrade plana, prognoze i vrednovanja do prihvaćanja plana kao obvezatnog. S planiranjem se započinje po mogućnosti dovoljno rano kako bi rezultat planiranja bio pripremljen u trenutku donošenja odluke. Duljina planskog razdobljan ovisi općenito o vrsti problema, o temeljnim mogućnostima i otporima prigodom prikupljanja informacija, opsegu korištenja planskim instrumentima, broju faza kroz koje prolazi plan, kvalitatitvnom i kvantitativnom kapacitetu osoba koje planiraju te proračunu za planiranje.

Razdoblje planiranja jest razdoblje na koje se proteže plan, to je razdoblje djelovanja plana; ako se tička početka planiranja naziva T0, tada se razdoblje do konatče točke planiranja Tx naziva planskim horizontom.Determinante lokalizacije planskog horizonta iste su kao i kod vremena planiranja:- vrsta planskog zadatka- otpori prigodom prikupljanja informacija- opseg korištenja planskim intrumentima- broj faza kroz koje prolazi plan- kvalitativni i kvantitativni kapacitet suradnika planiranja te- proračun za planske aktivnostiOptimalni planski horizont ne može se utvrditi jednoznačno. On se mora protezati u budućnost toliko koliko su mogući razumni i utemeljeni informacijski iskazi o ciljevima, akcijama, uvjetima okoline, konzekvencijama i resursima, Za vremenski blisko razdoblje provodi se fino ili detaljno planiranje, a za vremenski dalje razdoblje grubo ili okvirno planiranje.

25

Vrste planova ovisno o razdoblju:- dugoročno planiranje s niskim stupnjem detaljizacije za više od 4 ili 5 godina- srednjoročno planiranje sa srednjim stupnjem detaljizacije za vrijeme do 4 ili 5 godina- kratkoročno planiranje s visokim stupnjem detaljizacije za vrijeme do jedne godineKod izrađivanja sva tri plana važno je ulančavanje.

Tri temeljne mogućnosti ulančavanja:- izolirani vremenski stupnjevi bez preklapanja- stupnjevi koji se u vremenu djelomično preklapaju- u vremenu potpuna integracija stupnjeva

Svaki dugoročniji plan obuhvaća kratkoročniji plan pa je to načelo jedini praktični oblik ulančivanja. Kratkoročno planiranje se poistovjećuje s operativnim planiranjem ili planiranjem projekata.Srednjoročno se poistovjećuje s taktičkim ili planiranjem programa.Dugoročno se poistovjećuje sa strategijskim ili planiranjem zadataka.

Zadaci, programi i projekti odražavaju sadržajnu i vremensku razliku među planovima:- zadaci poduzeća (definiraju se za dugo razdoblje i ne mijenjaju se bez velike potrebe – planning)- programi u okviru prethodno definiranih zadataka opisuju konkretni prodajni i proizvodni asortiman za srednjoročno razdoblje (programming)- projekti su uvijek ograničene planske nakane (budgeting)

Integrirano poslovno planiranje jest prema tome sustav planning-programming-budgeting, odnosno sustav strategijskoga planiranja poduzeća, srednjoročnoga planiranja poslovnog područja te kratkoročnog planiranja poslovnih funkcija.

Ritam planiranja odnosi se na pitanja kada i kako često će se planovi provjeravati, prerađivati i sastavljati. Revizija plana uvijek je potaknuta ključnim promjenama u poslovnoj politici.

Ritam prilagodbe može se odvijati kao:- pomično (klizno, kotrljajuće) planiranje- revolvirajuće ili rekurzivno planiranje

Prigodom kliznog planiranja i revizije plana dijelovi dugoročnijeg plana iz prethodnog se planskog ciklusa prevode u srednjoročnije, a dijelovi srednjoročnijeg plana transformiraju se u kratkoročnije. Na taj se način provodi nizanje i stupnjevanje kliznoga planiranja.

Revolvirajuće ili rekurzivno planiranje podrazumijeva produženje planskog ciklusa za plansko razdoblje. Cilj ovakvog ritma prilagođavanja jest umetanje kao način ulančivanja planskih stupnjeva. To znači da svaka promjena jednoga plana vodi potrebnim promjenama svih odnosnih planova.

26

3.1.7. INSTRUMENTALNA DIMENZIJA PROCESA PLANIRANJA

Instrumenti planiranja jesu tehniek i metode koje planeru služe kao potpora u procesu planiranja.

Kvalitativne tehnike planiranja temelje se na znanju, iskustvu, razumijevanju, razmišljanju i intuiciji, a primjenjuju se osobito u fazama analize, treganju za alternativama i njihovu vrednovanju, kao i u fazi odlučivanja.

Kvantitativne tehnike planiranja temelje se na matemetičko-statističkim postupcima i protežu se od jednostavne analize vremenskih nizova do matematički zahtjevnih postupaka optimiranja.

Kvalitativne tehnikeStablo odlučivanja primjenjuje se kad kompleksne i nesigurne situacije odlučivanja uvjetuju više rješenja.

Tablica odlučivanja primjenjuje se pri traganju za mogućnostima i njihovoj konkretizaciji, odnosno kod pronalaska odluka. U matricu se unose uvjeti i aktivnosti mogućnosti, u redcima se definiraju uvjeti i posljedice, dakle „ako-onda“ komponente mogućnosti, a u stupce se unose pravila za uvjete.

Delphi metoda temelji se na pisanim mišljenjima eksperata te na oblikovanju grupne prosudbe na temelju pojedinačnih prosudbi. Ne postoji ograničenje u veličini grupe, članovi grupe su anonimni.

Scenarij tehnika postupak je kojim se pokuđavaju razmotriti svi mogući razvoji polazeći od sadašnje situacije poduzeća. Analizira se cjelovito polje istraživanja te se na temelju analize izvode buduće situacije. Ova metoda rabi se osobito kod pronalaska cilja i strategije.

Kreativne tehnike: brainstorming, metoda 635, sinektika i morfološka analiza

Brainstorming je postupak izražavanja i razmatranja ideja u manjim grupama, pri čemu je posebni naglasak na spontanosti i opuštenosti u izlaganju ideja.

Metoda 635 – šesteročlanoj (6) grupi pisano se izlaže problem, članovi grupe moraju oblikovati barem tri (3) prijedloga rješenja u okviru pet (5) minuta.

Sinektika je postupak kod kojeg dolazi do postupnog otuđenja od ishodišnog problema i oblikovanja analogija iz drugih područja života. Nakon oblikovanja analogija u nekoliko koraka slijedi povratak na ishodišni problem i njegovo rješenje (antena i kralješnica dinosaura tipičan je primjer).

Morfološka metoda temelji se na analizi strukture i smatra se prikladnom za izvođenje svih rješenja postojećeg problema. Provodi se u četiri koraka u kojima se definira problem, raščlanjuje se na komponente, oblikuje se morfološka kocka te se biraju optimalne mogućnosti rješenja.

27

Kvantitativne tehnikeAnaliza vremenskih nizova obuhvaća analizu komponenata koje utječu na vremenski niz te se osim toga može provoditi i ekstrapolacija trenda.

Metoda pomičnih prosjeka oblikuje srednju vrijednost na temelju iste veličine vremenskog niza tako da se najstarija vrijednost razdoblja zamjenjuje najnovijom.

Ekstrapolacija trenda temelji se na brojevima prošlosti te se provodi ekstrapolacija u budućnost.

Eksponencijalno zaglađivanje prvog reda raspoloživim vrijednostima daje različiti ponder. Što je viši faktor zaglađivanja, to se više ističu aktualne vrijednosti.

Regresijska se analiza primjenjuje kad se traži ovisnost između jedne ovisne i više neovisnih varijabli.

Metode matematičkog optimiranja nazivaju se i operacijskim istraživanjem te se rabe uglavnom za kratkoročnu i srednjoročnu prognozu.

Linearno programiranje primjenjuje se za utvrđivanje optimalnoga proizvodnog programa, za troškovno najpovoljniji transport itd.

Nelinearno programiranje rabi se za detaljno planiranje proizvodnje, optimalan izbor vrijednosnih papira itd.

Dinamičko programiranje nalazi svoju uporabu prigodom višeperiodičnog planiranja proizvodnje i investicija, skaldišta...

Parametrijsko i stohastičko programiranje se primjenjuje kao nadopuna linearnoga programiranja.

Heurističko programiranje je empirijski orijentirani postupak koji se primjenjuje u planiranju odvijanja proizvodnje, određenju lokacije i sl., dok se simulacije rabe kao model stvarnosti u kojem se traga za odgovorima na pitanje „što, ako..“, i primjenjuju se za probleme skladištenja, prognoze ponašanja kupaca, probleme planiranja organizacijske strukture itd..

Tehnika mrežnog planiranja je instrument pomoću kojeg planiranje postaje preglednim: mrežni planovi pregledno predočuju vremenski slijed pojedinih planskih koraka i cijeloga planiranja, sadržaju i vremensku ovisnost pojedinih koraka u cjelini... Najčešće primjenjivani postupci mrežnog planiranja jesu CPM (Critical Path Method), PERT (Program Evaluation and Review Technique), MPM (Metra Potential Method), LESS (Least Cost Estimating and Scheduling) i RAMPS (Resources Allocation and Multi-Project-Scheduling).

Analiza koristi prikladna je za vrednovanje više mogućnosti kod višestrukih ciljeva. Različite mogućnosti mogu se međusobno uspoređivati s obzirom na korist koja im se pridružuje, a postupak se primjenjuje kako pri planiranju ciljeva, tako i pri planiranju mjera.

28

3.1.7. UPRAVLJANJE PROCESOM PLANIRANJA

Upravljati procesom planiranja znači definirati ciljeve, planirati, nadzirati, organizirati, kao i upravljati ljudskim potencijalima.

Metaplaniranje obuhvaća utvrđivanje sadržaja i strukture samoga planiranja. Prvi zadatak sastoji se u razgraničenju samog suatava planiranja. Razgraničenje sustava od podsustava može se temeljiti na identificiranju varijabli inputa, procesa i outputa, na definiranju procesa, nositelja, područja i tehnika planiranja.

Sastavljanje kataloga obilježja – formalne, sadržajne, organizacijske i metodsko-instrumentalne dimenzije također pomaže u razgraničenju planiranja od drugih srodnih područja. U drugom se koraku određuju predmet, dimenzije i razine planiranja koje omogućuju preciziranje ovog područja.

Sustav planiranja može se razgraničiti i definiranjem okvira planiranja:- klasifikacijom planova- nabrajanjem činjenica o kojima se odlučuje, kao i premisa odluka- definiranjem sadržajne, vremenske i hijerarhijske ovisnosti utvrđivanjem input-output odnosa- utvrđivanjem načelnoga redoslijeda kojim se izrađuju parcijalni planovi, kao i povratnih veza- definiranjem pojmovnog okvira, tj. oblikovanjem cjelovitoga rječnika planiranja.

Planskim se okvirom implicitno informira o ciljevima, mjerama i resursima planiranja.

Optimiranje procesa planiranja znači vođenje računa o kvaliteti, vremenu i troškovima planiranja. Optimirati proces planiranja znači postići najveći mogući sklad između kvalitete, vremena i troškova planiranja.

Uspjeh poslovnog planiranja ovisi i o samom procesu planiranja i o poslovnom procesu u poduzeću. Poslovni neuspjeh nastaje pokraj niza drugih čimbenika i zbog neuspjelih poslovnih aktivnosti, kao i zbog neuspjelog planiranja.

3.2. PRIPREMA PLANIRANJA

Priprema planiranja obuhvaća aktivnosti prrkupljanja informacija, razrade planskih smjernica te dokumentiranja planskih smjernica.

3.2.1. PRIKUPLJANJE INFORMACIJA

29

Treba nalaziti one informacije koje su relevantne za planiranje i treba raspolagati pravim informacijama u pravo vrijeme, te u pravom obliku. Također, treba naći prave izvore informiranja i izgraditi sustav koji će omogućiti prikupljanje, obradu, pohranjivanje i isporuku informacija.

Razlikuju se originarne (primarne) i derivativne (izvedene) informacije; prve se dobivaju neposredno traganjem za informacijama, a druge su rezultat prenošenja, prevođenja ili preoblikovanja pojedinačnih informacija.

Kriteriji razlikovanja informacija:- prema izvoru informacija (interne i eksterne)- prema učestalosti (redovite i neredovite)- prema vremenskom aspektu (dnevne, mjesečne, tromjesečne, godišnje i višegodišnje informacije)- prema strukturiranosti (savršene i nesavršene)- prema hijerarhijskom položaju (upravljačke i izvođačke)- prema ulozi u procesu odlučivanja (planske, usmjeravačke i kontrolne)- prema karakteru (o činjenicama, o prognozama i o trendu)- prema objektu (o prihodima, financijama, troškovima, proizvodnji, tržištu, rentabilnosti)

Interni izvori informacija mjesta su u poduzeću koja daju informacije o internim događanjima ili o događanjima na tržištu: računovodstvo, obračun troškova, statistika, izvješća, primarna vlastita istraživanja o tržištu i ostali izvori.

Računovodstvo je izuzetno važan izvor informacija jer nudi točne i potpune informacije, no nedostatak je u tome što se one odnose na prošlost. Najvažnije informacije što ih nudi računovodstvo jesu one o prometu, zalihama, prihodima, rashodima, troškovima, financijskim sredstvima, obvezama itd. Povezivanjem informacija dolazi se do pokazatelja rentabilnosti, ekonomičnosti, likvidnosti, zaduženosti, koeficijenta obrtanja itd.

Troškovno računovodstvo obuhvaća obračun troškova i učinaka za neko razdoblje te kalkulacije kao komadni proračun troškova i učinka. Obračun troškova je važan jer daje informacije o vrstama, mjestima i nositeljima troškova.

Statistike su važan izvor informacija o proizvodnji, sirovinama, troškovima, prodaji, prometu, reklamacijama itd, moraju biti aktualne i dobro pripremljene.

Izvješća sadrže prikupljene i uređene podatke o pojedinim aspektima poslovanja.

Primarna vlastita istraživanja tržišta provode se kao promatranje tržišta, analiza tržišta te prognoza tržišta, s težištima na istraživanju potreba.

Ostali interni izvori jesu informacije o kapacitetu i stupnju njegova iskorištavanja, pripremi rada, investicijama itd.

Eksterni izvori informacija su izvan poduzeća i izvan njegova neposrednog utjecaja: publikacije državnih tijela i ureda, gospodarskih udruga, komora, institucija, poduzeća,

30

stručne knjige, priručnici, izvješća u novinama i časopisima, rezultati istraživanja tržišta drugih poduzeća i instituta, banke podataka, publikacije o granama djelatnosti, popisi adresa, katalozi, banke itd.

Informacijske potrebe, potražnja i ponuda nisu gotovo nikada istovjetni.

Među poznatim metodama obrade informacija najčešće se rabe metode uspoređivanja i raščlanjivanja. Za povećanje iskazne sposobnosti informacija sve se više primjenjuju ABC analize i sustavi ranog upozorenja.

Nositelji odlučivanja obraćaju svoju pozornost prije svega na one varijable koje mogu sami kontrolirati.

Analiza postojećeg informacijskog stanja provodi se induktivnim ili deduktivnim putem.

Induktivni put podrazmijeva orijentaciju na podatke; analiziraju se opisi radnih mjesta, zadataka, planova te se nadopunjavaju podacima dobivenima promatranjem radnih procesa, toka podataka, pisanih anketa i intervjua i naposljetku kompletiraju procjenama i ekstrapolacijama.

Deduktivni je put orijentiran na odlučivanje. Analizom zadataka zadaci se raščlanjuju u parcijalne zadatle sve dok se parcijalnim zadacima ne mogu pridružiti određene informacije te se na temelju iskustva i stručnoga znanja deduktivno izvode i oblikuju.

Informacijski je sustav parcijalni dio sustava vođenja, uređeni skup informacija koje se odnose na činjenice, obilježja i događaje sustava izvođenja, potrbne sustavu vođenja. Zadatak informacijskog sustava jest prikupljanje, pohranjivanje, obrada i „isporuka“ informacija.

Pri oblikovanju informacijskog sustava, razlikuju se sljedeća sustavna načela:- informacijski orijentirani sustavi prikladni za pripremu i pohranjivanje internih i eksternih podataka relevantnih za odlučivanje. Govori se o Management Informations Systems (MIS) te o Marketing Informations Systems (MAIS). Osnovne komponente sustava MIS jesu banka podataka, banka metoda, banka modela te sustav komuniciranja. - modelni usmjereni sustavi omogućuju analizu odnosa između podatak uzimajući u obzir koncepcijske alternative i situativni položaj tržišta i okoline. Govori se o Decision Support System (DSS) koji obuhvaća banke podataka, modela i metoda te korisnički presjek. Rabe se relativno jednostavni matematičko-statistički postupci, postupci operacijskih istraživanja te modeli odlučivanja. - sustavi orijentirani znanju pokušavaju održavati ljudske sposobnosti i često se nazivaju ekspertnim sustavima. Ovi sustavi nude korisniku kvalitativno znanje, iskustva, subjektivne procjene i pravila za rješavanje problema.

Stupanj integriranosti kriterij je ocjene informacijskih sustava. Integracija se odnosi na:- prikupljanje podataka i informacija- pohranjivanje podataka i informacija- obradu podataka

31

- izbor informacija- ugradnju matematičkih modela odlučivanja

3.2.2. RAZRADA PLANSKIH SMJERNICA

Razrada planskih smjernica drugi je korak u pripremi planiranja i obuhvaća izgradnju planiranja i tijek planiranja.

Zadatak smjernica jest informiranje svih sudionika planiranja o ciljevima i nakanama planiranja, pojašnjenje načela o podučavanje o tijeku planiranja. Smjernice pomažu u oblikovanju nužnog, ispravnog, stručnog, potpunog, točnog i usklađenog planiranja.

Izgradnja planiranja dio je panskih smjernica i obuhvaća nositelje planiranja i njihove funkcije, kao i sastavljanje parcijalnih planova i njihovu koordinaciju, čime se definira organizacijska struktura sustava planiranja. Svi sudionici planiranja trebaju imati jasnu sliku o njihovim zadacima i ovlastima, kao i o mjestima u poduzeću s kojima surađuju u okviru planiranja.

Sastavljanje parcijalnih planova obuhvaća pitanje detaljnije razrade planova osnovnih područja prodaje, proizvodnje, nabave, financiranja i uspjeha te se o tom pitanju odlučuje još u fazi pripreme.

Tijek ili odvijanje planiranja drugi je dio planskih smjernica i obuhvaća smjer, sadržajno i vremensko odvijanje planiranja te tehnike planiranja.

Smjer planiranja opisuje način pridruživanja planskoga procesa hijerarhijskim razinama, pri čemu postoje tri mogućnosti:- retrogradno (silazno) ili top-down planiranje- progresivno (uzlazno) ili bottom-up planiranje- susretno planiranje.

Retrogradno planiranje počinje na najvišoj hijerarhijskoj razini definiranjem predodžbi o cilju i odgovarajućih okvirnih podataka i uvjeta. Prednost ovog planiranja je u uštedama vremena i troškova zbog suvišnih aktivnosti koordinacije.

Progresivno planiranje teče u suprotnom smjeru. Ishodište planiranja je na najnižim hijerarhijskim razinama koje utvrđuju sadržaj na temelju za njih relevantnih podataka. Donje i srednje razine sastavljaju operativne planove ciljeva i mjera. Iz taktičkih i operativnih planova nastaju strategijski planovi, planovi odjela prerastaju u planove područja, a ova u poslovni plan. Prednost ovog postupka je u visokoj motiviranosti i zalaganju suradnika na nižim hijerarhijskim razinama zbog uključenosti u proces planiranja.

Susretno planiranje započinje na najvišoj hijerarhijskoj razini; nakon temeljnih odluka razvijaju se privremeni planovi ciljeva i mjera sa zahtjevnim, ali ostvarivim zadacima. Takav se postupak proteže do najniže hijerarhijske razine.

32

Sadržajno odvijanje planiranja podrazumijeva funkcionalno odvijanje planiranja, organizaciju procesa planiranja. Nagalsak je na uspostavljanju određenog reda među koracima planiranja.

U planskim smjernicama oblikuju se upute koje osiguravaju: potpunost, jasnoću, transparentnost, točnost, sposobnost prilagodbe, stabilnost, obvezatnost, ročnost i kontrolabilnost planiranja.

Teži se uravnoteženom odnosu između centralnih i decentralnih aktivnosti planiranja. Centralne aktivnosti obuhvaćaju iniciranje i oblikovanje formulara, utvrđivanje donje i gornje granice planskih sadržaja, koordinaciju parcijalnih planova i korekciju planskih vrijednosti nakon razgovora s odnosnim mjestima te konkretizaciju planskih načela. Kod decentralnih planskih aktivnosti naglasak je na izradi planova, sudjelovanja u koordinaciji, sudjelovanju u reviziji plana i poticanju i predlaganju poboljšanja.

Vremensko odvijanje planiranja sadrži vremenski slijed, trajanje te početne i završne termine ukupnoga procesa planiranja i pojedinih parcijalnih procesa. Terminski kalendar planiranja oblikuje planske procese tako da oni budu kratki i ekonomični.

Pojedine planske aktivnosti obavljaju se paralelno, poneke istodobno, tako da dolazi i do vremenskog preklapanja.

Terminski plan može se po potrebi prilagođavati potrebama poduzeća.

Tehnike planiranja se rabe u analizi, prognozi, planiranju strategija, ciljeva i mjera.

Razlikujemo kvantitativne i kvalitativne tehnike planiranja.

Među kvalitativnim tehnikama planiranja rabe se stablo odlučivanja, Delphi modeli, scenarij tehnika te kreativne tehnike.

Kvantitativne tehnike grupiraju se u analize vremenskih nizova, regresijsku analizu, postupke matematičkog optimiranja, eksperimentalne postupke operacijskih istraživanja te posebne postupke optimiranja.

Kvalitativne tehnike planiranja temelje se na znanju, iskustvu, uvidima, razmišljanju i intuiciji i imaju osobitu primjenu u analizi, traganju za alternativama i njihovu vrednovanju te u odlučivanju. Kvantitativne tehnike planiranja temelje se na matematičko-statističkim postupcima i rabe se najprije u prognozama, pri utvrđivanju kriterija vrednovanja i termina.

3.2.3. DOKUMENTIRANJE PLANSKIH SMJERNICA

Dokumentiranje planskih smjernica nakon aktivnosti prikupljanja informacija te razrade planskih smjernica posljednji je dio pripreme planiranja. Planske su smjernice obvezatne i potrebno ih je učiniti dostupnima svim sudionicima planiranja.

33

Dokumentacija planskih smjernica ima najčešće oblik priručnika za planiranje.Priručnik za planiranje uobičajeno sadrži obrasce za planiranje, pomoćna organizacijska sredstva te sliku zadataka i kompetencija u procesu planiranja.

Priručnik za planiranje opisuje planski okvir za određenu organizaciju poslovanja i za određeni proizvodni program.

Formalni zadaci priručnika za planiranje sastoje se u definiranju ovlasti odgovornih osoba i njihovih pomoćnika u postavljanju plana i njegovu usvajanju, formuliranju planskih zadataka i nadzora nad izvršenjem planam i to u okviru općeg planiranja ciljeva, strategijskog i operativnog planiranja.

Ovakvi formalni zadaci mogu se ostvarivati samo u suradnji s menadžmentom, a rezultati su vidljivi u priručniku za planiranje, planskim smjernicama i kalendaru planiranja.

Postoje i materijalni zadaci. Oni se odnose na potporu menadžmentu prigodom pripreme i provođenja planiranja te na koordinaciju parcijalnih planova i izradu cjelovitog plana.

Opći preduvjeti planiranja:- osobni preduvjeti – spremnost menadžmenta da vodi poduzeće- organizacijski preduvjeti – organizacija poduzeća je sposobna za funkcioniranje, usklađenost- informacijski preduvjeti – učinkoviti instrumentarij za obuhvat, obradu i prenošenje podataka i informacija- izgrađeno računovodstvo i financije – vrednovanje na temelju odgovarajućih količina i vremenskih razdoblja - izgrađena analiza i prognoza – specifična istraživanja u poduzeću i njegovoj okolini- stručno znanje – o mogućim sastavnim dijelovima sustava planiranja i kontrole- učinkovita elektronička obrada podataka – s mogućnošću primjene analitičkih i heurističkih modela

Ispunjavanjem navedenih preduvjeta povećava se realnost očekivanja da će planiranje ispuniti svoju ulogu učinkovitog instrumenta upravljanja.

3.3. OPERATIVNO PLANIRANJE

Planiranje je proces definiranja ciljeva i određivanja akcija za njihovo ostvarenje. Operativnim se planiranjem definiraju politike, procedure i standardi za postizanje ciljeva.Operativno je planiranje kratkoročno planiranje za razdoblje do godine dana i ono odgovara trgovačkom i porezno-pravnom obračunskom razdoblju.

Operativno planiranje izvodi se iz strategijskog planiranja, detaljnije je i konkretnije te se provodi permanentno i to minimalno na razini poslovnih područja: prodaje, proizvodnje, nabave, financija i djelatnika. Rezultat operativnog planiranja jest poslovni plan.

Zadatak je operativnog planiranja misaona analiza u svrhu optimalnog iskorištavanja zadanih potencijala učinaka sa zadanim proizvodima na postojećim tržištima. Operativni planski zadaci odnose se na manja područja poslovnih aktivnosti i obilježava ih niska kompleksnost.

34

Zadaci su decentralizirani i odnose se na srednji menadžment. Operativne planove obilježava istodobno najviši stupanj detaljizacije, i to zbog kratkog vremenskog horizonta, odnosi se na razdoblje od godine dana.

Budžet ili proračun monetarni je plan koji po područjima odgovornosti prikazuje vrijednosti za određeno plansko razdoblje, obvezujuće za odnosne nositelje odgovornosti. Budžetiranje se uvijek odnosi na određeno razdoblje, najčešće godinu dana.

Zbog duljeg vremenskog horizonta i veće nesigurnosti, strategijski su budžeti manje detaljni i teže ih je pridružiti nositeljima odgovornosti nego je to slučaj kod operativnih budžeta.Susretno se planiranje smatra najčešćim postupkom budžetiranja.

Budžetiranje s bazom nula (Zero-Base-Budgeting) posebna je tehnika budžetiranja koja se temelji na analitičkom planiranju zadataka. Upravljanje procesom budžetiranja pojašnjava dimenzije i odvijanje koordinacije u sustavu planiranja.

Osnovne aktivnosti operativnog planiranja jesu:- operativno planiranje prodaje podrazumijeva planiranje programa prodaje prema vrstama, količinama i slijedu, kao i planiranje razvoja prodaje, primjerice unapređenja prodaje i propagande- operativno planiranje proizvodnje obuhvaća planiranje proizvodnoga programa prema vrstama,količinama i slijedu, kao i planiranje tijeka proizvodnje- operativno planiranje nabave jest planiranje pripreme sirovina, pomoćnih i pogonskih materijala u kvantitativnom, kvalitativnom, vremenskom i lokalnom smislu- operativno planiranje financija odnosi se na planiranje programa financija za osiguranje platne sposobnosti u svakom trenutku kod isplata primjerice za poreze, zaposlene, osiguranjima, bankama, dobavljačima itd..- operativno planiranje djelatnika jest planiranje rada zaposlenih u kvantitativnom, kvalitativnom, vremenskom i lokalnom aspektu

Najvažnije metode planiranja jesu retrogradno,progresivno te susretno planiranje.

Kod retrogradnog pristupa usklađivanje počinje na vrhu hijerarhije planiranja.Kod progresivnog pristupa usklađivanje počinje s dna hijerahije planiranja.Susretno planiranje kombinira oba parcijalna načela.

Prednost retrogradnog planiranja jest u konvergentnosti ciljeva, njihovom jednakom usmjerenju i relativno jednostavnoj horizontalnoj koordinaciji. Nedostatak je u nedostatku informacija iz operativnog područja.

Progresivno planiranje započinje detaljnim operativnim planovima, menadžment koordinira takve parcijalne planove i iz njih izvodi cjeloviti poslovni plan sve do strategijske razine. Nedostatak je u vrlo zahtjevnoj horizontalnoj koordinaciji i opasnosti divergencije ciljeva. Ako parcijalni planovi nisu usklađeni s ciljevima poduzeća, tada je nužno prilagođavanje na donju, najnižu razinu ciljeva.

35

Susretno je planiranje kombinacija retrogradnog i progresivnog, njihovom sintezom nastoje se ublažiti nedostaci i pojačati prednosti pojedinačnih pristupa. Ovaj postupak obilježava retrogradno oblikovanje planova i progresivno provjeravanje njihove ostvarivosti. Najveći je nedostatak u visokim informacijskim troškovima zbog dugotrajnoga vremena planiranja.

Postoji još jedna varijanta suretnoga planiranja: to je recipročno susretno planiranje koje započinje kao progresivno odozdo i nastavlja se kao retrogradno odozgo.

Samo susretno planiranje omogućuje stvarnu vertikalnu koordinaciju; drugi se postupci mogu primjenjivati tek kao pomoćni.

Neovisno o području planiranja, moraju se slijediti načela potpunosti, prilagodljivosti, mogućnosti kontrole te ostvarivosti planskih zadataka.Svaka promjena u jednom od planova nužno nosi sa sobom promjene u svim drugim planovima.

Postoji još jedna važna dimenzija usklađivanja i povezivanja parcijalnih planova, a to je metodološka dimenzija, zahtjev za metodološkom istolikošću. To je operativni plan, sastavljen od brojnih parcijalnih planova uzajamno povezanih i uskađenih. Riječ je o sustavu uzajamno ovisnih decentraliziranih parcijalnih planova koje treba neprekidno usklađivati.

Aktivnost usklađivanja parcijalnih planova najčešće je u poduzećima povjerena kontroleru. On je zadužen za izgradnju sustava parcijalnih planova, za definiranje odgovornosti i rokova, za pridržavanje planskih smjernica u procesu planiranja te za koordinaciju i integraciju parcijalnih planova.

Načelo decentralnoga planiranje s centralnom koordinacijom daje u praksi najbolje rezultate.

3.3.1. PLANIRANJE MARKETINGA

Plan marketinga čini bitan dio strategije marketinga. On se može tumačiti kao primjena, konkretizacija poslovne strategije poduzeća i to u području marketinga.

Svrha plana marketinga jest definiranje tržišta, otkrivanje potrošača i konkurenata, oblikovanje strategije koja će privući i zadržati potrošače i i predvidjeti nadolazeće promjene.

Kod prikaza strukture operativnoga plana i prikaza područja planiranja, planiranje marketinga početno je područje. Kod prikaza parcijalnih planova operativnoga plana prikazuju se plan prodaje, plan prometa i plan marketinga kao početni parcijalni planovi.

Marketing odražava svjesno tržišno usmjereno upravljanje poduzećem, usmjeravanje svih aktivnosti poduzeća prema postojećim i potencijalnim tržištima prodaje. Planiranje marketinga stoga je širi pojam koji obuhvaća plan prodaje, plan prometa,plan mjera u plan troškova.Planiranje marketinga je racionalno oblikovanje budućih događanja na tržištu i u poduzeću.

36

Kod plana marketinga polazi se od plana prodaje – određenih količinskih i vrijednosnih ciljeva prodaje koji čine temelj za plan prometa, a on je temelj za plan mjera i troškova. Osim planiranja prodaje kao ishodišta za plan marketinga, postoji i plan ciljne dobiti kao ishodište.

Planiranje ciljne dobiti drugo je načelo planiranja marketinga i nalazi svoju primjenu osobito kod orijentacije na proizvode.

Menadžer provodi planiranje marketinga u idućim koracima: planiranje prometa, varijabilnih troškova, doprinosa pokriću za pokriće fiksnih troškova, dobiti i izdataka marketinga, zatim planiranje fiksnih troškova, doprinosa pokriću za pokriće dobiti i izdataka marketinga, planiranje dobiti, raspoloživih sredstava za marketing i raspoređivanje sredstava proračuna za marketing.

Smatra li se proračun marketinga nedovoljnim za ostvarenje ciljane dobiti, tada se predlaže ili smanjenje prometa illi sniženje troškova.

3.3.1.1. PLANIRANJE PRODAJE

Plan prodaje dio je poslovnog plana kojim se dokumentira politika prodaje za iduće razdoblje. Plan prodaje ishodište je za sve sljedeće dijelove poslovnoga plana, a izravno utječe na: plan prometa, plan proizvodnje, plan nabave i plan rezultata.Planiranje prodaje jest izrada nacrta prodaje za buduće razdoblje.

Temelj za definiranje ciljeva prodaje, prometa i tržišnog udjela, kao i za definiranje potrebnih mjera svakako su analize i prognoze njegove okoline. Odluku o planskim količinama prodaje donosi uprava poduzeća uzimajući u obzir sve interne i eksterne utjecaje.

Planom prodaje odgovara se na sljedeća pitanja: koje proizvode prodavati, koliko proizvoda prodavati, kome i kada prodavati, gdje prodavati, po kojim cijena i s kakvim rezultatom prodavati proizvode?

Odgovori na ova pitanja čine dimenzije operativnog plana prodaje: njegovu sadržajnu, prostornu, vremensku, količinsku i vrijednosnu dimenziju.

Planiranje prodaje obavlja se u sljedećim koracima:- preuzimanje rezultata strategijske analize okoline (političke, gospodarske, društvene, pravne, tehnološke i druge dimenzije okoline)- istraživanje sposobnosti prihvaćanja tržišta i ponašanja konkurencije- analiza vlastite prodaje i prometa- provjera i definiranje strukture kupaca- izrada prognoze prodaje- uspoređivanje potencijala prodaje i potencijala učinaka poduzeća- izrada parcijalnih planova prodaje (sadržajno, vremenski, prostorno)- usklađivanje plana prodaje s ostalim planovima

37

- usvajanje plana prodaje- praćenje ostvarenja

Plan prodaje može se izraditi i prema drugim aspektima: grupama kupaca (veliki/mali, veleprodaja/maloprodaja), prema kanalima prodaje, učestalosti isporuka, pojedinačnim proizvodima, domaćem i stranom tržištu.

3.3.1.2. PLANIRANJE MJERA

Planiranje mjera obuhvaća traganje, ocjenu i izbor mjera u području marketinga, prikladnih za ostvarenje definiranih ciljeva. Odabrane mjere čine cjelinu marketing-mixa za razdoblje. Marketing-mix obuhvaća uzajamno usklađene marketinške mjere koje pridonose ostvarenju strategije i ciljeva na tržištu.

Marketing-mix se shvaća kao „taktička komponenta strategije“jer označuje operativnu stranu koncepcije marketinga, mjere za ostvarivanje strategijskih zadataka.

Prema Kotleru, marketing-mix obuhvaća varijable koje se mogu kontrolirati i kojima se poduzeće koristi za ostvarivanje utjecaja na tržištu.

Postoje različite sistematizacije marketing-mix varijabli: u SAD-u je uobičajena klaifikacija 4P (product, price, place, promotion), dok je u njemačkom govornom području zastupljeniji „sub-mix“ (proizvodni mix, distribucijski, ugovorni te komunikacijski mix).

Poteškoće u planiranju mjera pojavljuju se zbog:- vremenskog utjecaja mjera (teško se može procijeniti vremenski učinak mjera)- brojnosti mogućih kombinacija (izbor najučinkovitije ovisi o stručnom znanju, iskustvu i spremnosti na rizike)- ukupnosti učinaka i uzajamnoga komplementarnog, substitutivnog ili potencirajućeg utjecaja marketinških instrumenata. - utjecaja mjera na sva druga poslovna područja- sigurnosti utjecaja jer je svako planiranje povezano s nesigurnošću

Planiranje mjera proizlazi iz planiranih operativnih ciljeva i usklađuje se sa svim područjima i na svim razinama.

3.3.1.3. PLANIRANJE TROŠKOVA

Troškovi marketinga obuhvaćaju sve troškove koji nastaju kao posljedica ponude i prodaje proizvoda ili usluga na tržištu.U SAD-u je česta podjela troškova prema funkcijama.

38

Troškovi marketinga:- za postizanje ciljeva prometa (order getting) koji obuhvaćaju troškove zastupstva, reklame, unapređenja prodaje, rada u javnosti itd.)- za postizanje prometa (order filling) i obuhvaćaju troškove obrade i fakturiranja naloga, troškove pakiranja, dostave, skladištenja i obavljanja plaćanja- troškovi uprave marketinga (general administration), i to troškovi istraživanja tržišta, planiranja i kontrole marketinga, troškovi najma itd.

Prema vrstama troškova oni se mogu grupirati u:- troškove osoblja- materijalne troškove (prospekti,uzorci, uredski materijal..)- troškove komunikacija (putni troškovi, reprezentacija, novine, časopisi, stručna literatura...)- troškove ostvarivanja prava i usluga (najamnine, pravni troškovi i troškovi savjetovanja, licence i koncesije, takse, premije osiguranja)- otpise, kamate, poreze- ostale troškove

Treba težiti jasnoj klasifikaciji troškova, jasnomrazgraničenju među troškovima, grupiranju samo homogenih elemenata te klasificiranju troškova prema vrstama, a ne nositeljima.

Postoje fiksna i varijabilna komponenta raščlanjivanja troškova.

Cijeni niz troškova u marketingu jednoznačno je fiksan (najam, osiguranje, troškovi osoblja), neki su drugi troškovi jednoznačno varijabilni, a neki imaju karakter „mješovitih“ troškova, tj.imaju i fiksnu i varijabilnu komponentu.

U svarhu raščlanjivanja troškova primjenjuju se matematički ili iskustveni postupci.

Prednost matematičkih postupaka jest njihova egzaktnost, no nedostatak je u tome što se odnose na prošlost.

Empirijski postupci također jamče vrlo visoku točnost ako se temelje na studijama rada, potrošnje itd., no često se u nedostatku takvih studija procjenjuju vrste troškova na temelju iskustva i stručnog znanja.

Doprinos pokriću fiksnih troškova nezaobilazan je i u praksi najčešće prisutni način razgraničenja te planiranja, analize i kontrole troškova i prometa.Doprinos pokriću jedan je od instrumenata upravljanja s pomoću ciljeva, on bitno povećava transparentnost troškova i otkriva mogućnosti njihova sniženja. Ostvarivanje dobiti/gubitka ovisi o trima činiteljima: visini prihoda, visini varijabilnih troškova i visini fiksnih troškova. Općenito vrijedi: prihod-varijabilni troškovi=doprinos pokriću-fiksni troškovi=rezultat (dobit)

Blok fiksnih troškova može se raščlaniti na dio koji se odnosi na proizvode i proizvodnju, dio koji se odnosi na pojedino poslovno područje, te dio troškova upravljanja poduzećem.

39

Postupak doprinosa pokriću iskorištava se:- pri svim odlukama u području planiranja, prodaje i proizvodnje- pri brojnim odlukama o izboru puteva prodaje, sredstava prodaje, izbora tržišta- kao podloga za sustav stimulativnog nagrađivanja

Doprinos pokriću iskorištava se na različite načine.U najjednostavijem primjeru može se krenuti od planiranog prometa, umanjiti ga za odnosne varijabilne troškove i fiksne troškove, nakon čega se dolazi do vrijednosti planirane dobiti.

Razlika između mogućeg i potrebnog doprinosa pokriću često se naziva operativnim jazom.

Stupnjevani doprinos pokrića proširenje je jednostavnog doprinosa pokriću fiksnih troškova. Prema obračunu doprinosa pokriću fiksni se troškovi promatraju kao nediferencirana cjelina, nepodijeljeni blok. Spoznajomo tome kako fiksni troškovi nisu homogena cjelina pokušavaju se pri stupnjevanom doprinosu pokriću fiksni troškovi pripisati pojedinim proizvodima, grupama proizvoda ili poslovnim područjima, ovisno o njihovoj blizini pojedinom proizvodu, grupi proizvoda, proizvodnoj liniji itd. Fiksni se troškovi pridružuju upravo onom dijelu u kojemu postoji izravan uzročno-posljedični odnos te se može zanemariti preračunavanje putem „ključeva“.

Prednost stupnjevanog doprinosa pokriću jest što omogućuje odgovor na pitanje o tome:- pokriva li rezultat pojedinih proizvoda njihove fiksne troškove- je li preostali doprinos pokriću dovoljan za pokriće fiksnih troškova grupe proizvoda- preostaje li dovoljno doprinosa pokriću za pokriće općih fiksnih troškova

3.3.1.4. PLANIRANJE PROMETA

Plan prodaje čini temelj plana prometa i sastavlja se u suradnji s voditeljem proizvodnje za postojeće proizvode te voditeljem istraživanja i razvoja za nove proizvode.Odluka o prodaji i prodajnom asortimanu uvelike ovisi o pripadajućim varijabilnim troškovima.

Plan prometa načelno se sastoji od dviju komponenata: plana prodaje i prodajnih cijena. Plan prodaje temelji se na prognozi prodaje, predviđanju buduće prodaje određenih proizvoda/usluga odabranim grupama kupaca u određenom razdoblju, i to uz određeni marketing-mix.

Za poboljšanje kvalitete prognoze rabe se kvantitativni i kvalitativni postupci poput ispitivanja na temelju uzorka, ispitivanja eksperata, indikatori,analize vremenskih nizova, ekonometrijski modeli itd.

Prognoza prometa temelji se na:- računovodstvenim informacijama o obujmu i strukturi prometa te o njegovoj promjeni u prošlosti- analizi strukture prometa prema kupcima, vrstama proizvoda, sezonskim odstupanjima,

40

suradnicima u prodaji- analizi marketinških instrumenata- analizi kupaca i grane kupaca- analizi troškova prodaje

Planiranje prometa bitno se razlikuje od prognoziranja prometa; prognozom se definiraju vjerojatne točke funkcije potražnje, koliko jedinica možemo prodati uz određene uvjete i po određenoj cijeni. Prigodom planiranja prometa postavlja se pitanje koliko jedinica želimo prodati i po kojim cijenama?

Analiza točke pokrića izuzetno je važan instrument pri planiranju prometa. Pomoću nje utvrđuje se onaj volumen prometa kod kojeg se pokrivaju puni troškovi. U poduzeću s jednim proizvodom minimalni se promet izračunava prema obrascu; px = vx + f, gdje je:- p= jedinična prodajna cijena- v=jedinični varijabilni troškovi- f=fiksni troškovi- x= minimalna količina prometa

Točka pokrića prije svega je znak opasnosti jer se u toj točki prometom pokrivaju svi varijabilni i fiksni troškovi, a rezultat je nula. Ta točka naziva se i pragom dobiti.

Sigurnosni raspon odražava odstupanje stvarnog od planiranog prometa i njegovo povećanje znači i povećanje slobode poduzeća u provođenju određene politike prodaje.

Primjena doprinosa pokriću omogućuje identificiranje prioriteta i favorita u asortimanu. Prioriteti i favoriti u asortimanu određuju se prema jediničnom doprinosu pokrića fiksnih troškova ili prema relativnom doprinosua pokrića po jedinici uskoga grla.

Favorit je proizvod koji općenito donosi najveći doprinos pokriću.

Analizu točke pokrića planer će uvijek nadopuniti i krivuljom jednakih doprinosa pokriću (izokvantom), i to barem zbog dvaju razloga:- u poduzećima s više proizvoda moguć je minimalni promet po proizvodu samo uz pretpostavku konstantnoga proizvodnog miksa- izokvante doprinosa pokrića ne uzimaju uvijek u obzir tržišne uvjete

Izokvanta doprinosa pokrića sastavlja se za pojedini proizvod i ona povezuje sve točke istog doprinosa pokrića. Olakšava razumijevanje kako je povećanje ili smanjenje prometa nužno povezano s promjenom prodajnih cijena želi li se ostvariti nepromijenjeni doprinos pokrića.

Sniženje prodajnih cijenanosi prednosti u slučaju kad je krivulja potražnje „ravnija“ od izokvante doprinosa pokrića; u suprotnom slučaju povećanje prodajnih cijena ima prednost.

Sniženje i supstitucija troškova s naglaskom na varijabilnim troškovima dio je planiranja prometa. Povećanje količina prodaje omogućuje povoljniju nabavi i otvara pitanje ulaganja u racionalizaciju, čime se dio varijabilnih troškova zamjenjuje fiksnim troškovima (supstitucija troškova).

41

Upravljanje prodajom i prometom djelotvornije je preko doprinosa pokrića fiksnih troškova nego preko samog prometa.

3.3.2. PLANIRANJE PROIZVODNJE

U području proizvodnje naglasak je na ciljnom korištenju postojećim resursima. Proizvodnja učinaka uspješna je kad se dosljedno slijede tehnički, vremenski, organizacijski i ekonomski ciljevi, a to se postiže brižnim planiranjem u pojedinim područjima nabave, kapaciteta, zaposlenih ljudi, sredstava rada i radnog toka.

Zadatak planiranja u području proizvodnje jest priprema programa proizvodnje i odvijanja procesa proizvodnje.

Planiranjem proizvodnje odgovara se na iduća pitanja:-što i koliko treba proizvoditi?- gdje, kako, čime i kada proizvoditi?- kakvi troškovi nastaju pri proizvodnji?

Proizvodno-ekonomski ciljevi planiranja proizvodnje jesu:- minimiziranje protoka vremena proizvodnje- minimiziranje vezivanja kapitala- pridržavanje termina proizvodnje- optimiziranje iskorištenja kapaciteta- minimiziranje troškova opreme- minimiziranje troškova transporta

Radi bolje preglednosti ovo se područje promatra preko planiranja uvjeta za proizvodnju te planiranja ciljeva i mjera, unutar čega se posebno ulazi u područje planiranja proizvoda i proizvodnog programa, troškova te planiranja odvijanja procesa proizvodnje.

3.3.2.1. PLANIRANJE UVJETA PROIZVODNJE

Planiranje uvjeta odnosi se na stvaranje pretpostavki za neometano i ekonomično odvijanje proizvodnje, što obuhvaća:- stvaranje pravnih preduvjeta- osiguranje potencijala u područjima ljudskog rada, materijala, pogonskih sredstava i financija te- ovladavanje problemima unutarnje lokacije (layout)

Planiranje layouta u proizvodnji podrazumijeva planiranje unutarnjeg razmještaja, idejni nacrt unutarnjih lokacija.

42

Osnovna ideja planiranja layouta jest u optimalnom strukturiranju zadanoga broja objekata među kojima postoje veze.

Osnovni cilj planiranja layouta je u minimiziranju troškova:- transporta ljudi, sirovina,pomoćnog i pogonskog materijala, nedovršenih proizvoda, gotovih proizvoda, otpadaka- promjene lokacije kod promjene layouta- međuskladištenja, uvjetovanih procesom ili smetnjama u procesu

Osim osnovnog cilja, navode se i pojedini podciljevi:- minimiziranje vremena protoka dijela za obradu- što niže opterećenje likvidnosti-visoka razina sigurnosti- neometano odvijanje procesa proizvodnje - visoka preglednost strukture proizvodnje, olakšana kontrola- što povoljnije iskorištavanje prostora- ostvarivanje poželjne fleksibilnosti- atraktivna radna mjesta po mjeri čovjeka

Zathjevi lokacije obuhvaćaju:- proizvode koji svojom veličinom, težinom i drugim obilježjima određuju potrebe za površinom, transportnim sredstvima i vrstom transportnih sredstava- pogonska sredstva utječu na potrebe za površinom, visinu prostora, nosivost podova, potrebu za svjetlom, nabavu i isporuku- radnike i njihove zahtjeve za humanim radnim mjestima zaštićenim od nezgoda- proizvodnu organizaciju koja utječe na radni tok , kao i oblikovanje unutarnjeg transporta

Za potrebe planiranja layouta važne su informacije o:- programu proizvoda i proizvodnje- potrebnim pogonskim sredstvima, površini i radnicima

Korištenje sustava s računalnom potporom, primjerice CAD, ima veliku važnost u postupcima planiranja layouta.

3.3.2.2. PLANIRANJE CILJEVA I MJERA PROIZVODNJE

Planiranje uvjeta prva je faza u procesu planiranja proizvodnje učinaka. U drugoj se fazi planiraju ciljevi i mjere proizvodnje.Planiranje ciljeva i mjera u području proizvodnje obuhvaća:1. planiranje proizvodnog programa (outputa)2. planiranje mjera:

a) planiranje potrošnih faktora (inputa)b) planiranje odvijanja proizvodnje (procesa)

43

Odluke o proizvodnom programu donose se i na strategijskoj i na operativnoj razini. Operativno planiranje proizvodnje obuhvaća utvrđivanje vrsta i količina proizvoda na temelju zadanih odnosno planiranih potencijala.

Planiranje proizvodnog programa u okviru operativnog planiranja obuhvaća određivanje vrsta i količina proizvoda koji se kane proizvoditi u planskom razdoblju i dijelovima tog razdoblja.

Općenito se polazi od prodajnih količina pojedinih artikala utvrđenih u planu prodaje te se uzima u obzir predividivo stanje zaliha na početku godine,a nakon toga sastavljaju se planovi proizvodnje i kapaciteta. Ti planovi odražavaju:1. potražnju za proizvodnim sredstvima u pojedinim mjesecima2. ponudu kapaciteta određenjem kapaciteta pojedinih proizvodnih područja

Ako se plan proizvodnje ne može ostvariti raspoloživim kapacitetom, tada postoji mogućnost vremenskog usklađivanja iskorištavanja kapaciteta.

Planovi proizvodnje i kapaciteta čine ishodište za investicijski plan i plan održavanja. Investicijski plan sadrži pregled investicijskih projekata za iduće razdoblje: vrstu i količinu investicijskih projekata, izdataka za nabavu, internu kamatnu stopu i razdoblje amortizacije za pojedini projekt, i to kako za zamjenske investicije, tako i za investicije racionalizacije i proširenja.

Planiranje proizvodnog programa daje informacije o tome:- koje proizvode proizvoditi kojim redoslijedom- koje naloge kupaca i skladišta ostvarivati - koje količine proizvoditi

Planiranje proizvoda proces je koji obuhvaća: inovaciju, varijaciju i eliminaciju proizvoda.

Kod inovacije proizvoda dolazi do uključivanja novih proizvoda u proizvodni program. Važno je naglasiti da su to novi proizvodi sa stajališta poduzeća, a ne tržišta.

Kod varijacije proizvoda mijenjaju se pojedina obilježja postojećih proizvoda kako bi se udovoljilo specifičnim zahtjevima određenih korisnika proizvoda ili kako bi se prilagodilo promijenjenim obilježjima potrošnje i/ili proizvodnih faktora.

Eliminacija proizvoda označuje konačni izlaz pojedinih varijanta proizvoda iz proizvodnih programa i često je posljedica mjera standardizacije ili daljnjeg razvoja proizvoda. Eliminacija se odnosi i na povlačenje cijele grupe proizvoda, što može značiti izlazak iz neke grane djelatnosti. Eliminacijom proizvoda izbjegavaju se gubitci poduzeća.

Proces planiranja može se raščlaniti u sljedeće aktivnosti:- poticaj za planiranje proizvoda- traganje za idejama i izbor prijedloga proizvoda- izbor naloga razvoja- izbor proizvoda i njegova realizacija

44

Plan proizvoda sadrži:- crtež kao grafički opis proizvoda koji se često izrađuje uz primjenu sustava CAD (Computer Aided Design)- komadnu listu s podacima o vrsti, mjerama – težini, količini, površini itd., kvaliteti, oznakama sirovina,dijelova, ugradbenih elemenata proizvoda, potrebnim terminima, mjestu skladištenja, slijedu ugradnje - numeraciju kao organizacijsko pomoćno sredstvo planiranja proizvoda . Takva numeracija služi identifikaciji, klasifikaciji te informaciji.

Nasuprot nalozima skladišta, nalozi kupaca zahtijevaju manje skladište, niže vezivanje kapitala i sadrže niži rizik od prodaje.Kompromisno rješenje: proizvodi s visokim troškovima i visokim rizikom proizvode se po narudžbi, drugi se proizvode za skladište.

Planiranje proizvodnih količina dio je planiranja proizvodnoga programa i ovisi o prodajnim, proizvodnim, i financijskim aspektima.Pri planiranju kapaciteta uzimaju se u obzir i planirani rokovi. Značajna uloga u okviru planiranja količina pripada veličini serije.

Veličina serije jest onakoličina proizvodnje određene vrste proizvoda koja se uzastopno može proizvoditi s pomoću određene opreme bez promjene vrsta ili serije. S proizvodno-ekonomskog stajališta poželjne su što veće serije, no one istodobno vode povećanju zaliha i time povećanim troškovima skladištenja i kapitala. Stoga se teži troškovno najpovoljnijoj seriji, optimalnoj veličini serije.

Optimalna veličina serije jest on veličina kod koje je minimalna suma troškova skladištenja, kapitala i proizvodnje.

Formula za izračunavanje optimalne veličine serije – Andlerova formula.

xopt = ispod korijena (200 • m • a / p • b)

a=fiksni troškovi neovisni o veličini serijeb=jedinični (komadni) proporcionalni troškovi ovisni o veličini serijem=količina prodaje za razdobljep=stopa troškova skladištenjax= broj jedinica proizvoda jedne serije

Planiranje potrošnih faktora obuhvaća određivanje vrste i količine potrošnih faktora potrebnih za ostvarenje proizvodnog programa.

Pomoćna sredstva za određivanje potreba za potrošnim faktorima jesu komadne liste i informacije o upotrebi dijelova i te stohastičke metode proračuna bruto potreba.

Podaci planiranja potrošnih faktora služe planiranju vrijednosti kao ishodištu za proračun troškova materijala za plansko razdoblje.

45

Planiranje troškova u planu proizvodnje najčešće se provodi raščlanjivanjem na pojedinačne troškove proizvodnje (pojedinačni troškovi materijala i rada) i opće troškove proizvodnje, raščlanjene na fiksnu i varijabilnu komponentu.

Planiranje troškova temelji se na rezultatima planiranja ciljeva i mjera u proizvodnji, osobito planiranju potrebne potrošnje faktora i planiranju toka.

Planiraju se i opći troškovi proizvodnje, osobito kalkulativni otpisi i kalkulativne kamate po mjestu i području, i to na temelju planiranja rezultata poduzeća i metoda otpisa, kalkulativnih kamatnih stopa, itd.

Teškoće pri planiranju troškova nastaju zbog izbora različitih način vrednovanja potrošnih faktora. Ako se planiranje troškova temelji na očekivanim troškovima, tada se rabe normalizirane veličine o količinama, vremenima i vrijednostima.

Ako je planiranje troškova usmjereno na prosuđivanje proizvodnosti i ekonomičnosti procesa, tada se rabe standardne veličine u smislu poželjnih normi potrošnje za količine i vrijeme, vrednovane prema standardnim cijenama (planska, obračunska cijena).

Određivanje standardnih veličina količina i vremena temelji se na tehničko-ekonomskim studijama procesa proizvodnje.

Utvrđivanje standardnih cijena služi isključivanju promjena cijena na tržištu i temelji se na tržišnim cijenama uzimanjem u obzir očekivanih promjena cijena u budućnosti.

Planiranje troškova pojedinačnog materijala polazi od neto planirane količine pojedinačnog materijala za pojedini proizvod. Pojedinačni materijali određuju se prema tehničkim podacima planiranja proizvodnje, osobito na temelju komadnih lista i receptura. Multipliciranjem odnosne neto planirane količine pojedinačnog materijala s utvrđenim količinamagotovih proizvoda prema programu proizvodnje dobivaju se neto planske količine pojedinačnih materijala.

Pri planiranoj proizvodnji uzimaju se u obzir i neizbježni gubitci pojedinačnog materijala te se dobivaju bruto planirane količine pojedinačnog materijala za razdoblje. Množenjem bruto planirane količine pojedinačnog materijala s pripadajućim standardnim cijenama dolazi se do planiranih troškova pojedinačnih materijala za razdoblje.

Planiranje pojedinačnih materijala provodi se u pravilu za program proizvodnje.

Troškovi pojedinačnih materijala sudjeluju u ukupnim troškovima proizvodnje između 50-70%, a povećana ili smanjena potrošnja pojedinačnog materijala proizlazi iz brižnog odnosa radnika u proizvodnji.

Odstupanja između planiranih i stvarno nastalih troškova pojedinačnih materijala u nekom razdoblju, nastaju zbog promjena u cijenama, promjena proizvodnog programa te promjena u potrošnji.

46

Planiranje troškova pojedinačnog rada odnosi se na planiranje plaća, koje se kao pojedinačni troškovi mogu neposredno pridružiti proizvodu kao nositelju troška.

Planiranje troškova rada ograničava se na onaj ljudski učinak koji izravno utječe na poboljšanje proizvoda, dok se troškovi osiguranja i drugi doprinosi posebno uzimaju u obzir u sklopu općih troškova. Ukupni troškovi pojedinih plaća temelje se na:- podacima o ukupnom broju različitih radnih faza razdoblja sa zadanim vremenima rada po proizvodnom mjestu - komadnom ili vremenski određenom faktoru plaća po jedinici proizvoda ili radnoj fazi po proizvodu

Planiranje troškova pojedinačnih plaća pretpostavlja planiranje radnih operacija na temelju planova rada i time planiranje vremena proizvodnje, odnosno podrazumijeva raspoložive podatke o 'normalnoj' potrošnji vremena za pojedinu radnu fazu.

Uzroci odstupanja pojedinačnih troškova od plana proizlaze iz odstupanja između planiranih i stvarnih stopa plaća, odstupanja u proizvodnom programu te odstupanja između planiranog i ostvarenog vremena.

Planiranje općih troškova proizvodnje obuhvaća sve troškove koji se ne mogu pridružiti proizvodu kao pojedinačni troškovi.

Planiranje općih troškova proizvodnje služi:- utvrđivanju troškova kao inputa za plan rezultata- utvrđivanju kalkulativnih stopa za pridruživanje općih troškova proizvodu i dobvanje informacija o troškovima planskog programa- ocjeni i utjecanju na ekonomičnost procesa proizvodnje, ovisno o mjestima i područjima troškova

Razlikuju se sljedeće vrste općih troškova:- fiksni opći troškovi (troškovi zadanog kapaciteta, neovisnosti o stupnju njegove iskorištenosti, npr. amortizacija, najamnine, kamate)- skokoviti fiksni opći troškovi (konstantni unutar određenog raspona iskorištavanja kapaciteta, npr. troškovi osoba nadzora)- proporcionalni opći troškovi (troškovi koji se mijenjaju u istom odnosu kao i iskorištavanje kapaciteta, primjerice pomoćni materijal, energija..)- djelomično promjenjivi opći troškovi (koji se sastoje od fiksnog i proporcionalnog dijela, npr. troškovi energije pripreme i rada, troškovi održavanja)

Stopa općih troškova izražava se u novčanim jedinicama i služi kao kalkulativna stopa za pridruživanje općih troškova proizvodu te za planiranje troškova proizvodnoga programa.

Planiranje odvijanja proizvodnoga programa obuhvaća određivanje vremenskog i prostornog slijeda aktivnosti za ostvarivanje proizvodnog programa. Planiranje procesa znači ujedno i

47

određivanje vremenske i prostorne uporabe nositelja aktivnosti određene kvalitete i količine u svrhu proizvodnje učinaka.

Planiranje odvijanja proizvodnje proteže se na ova područja:- utvrđivanje proizvodne strukture- planiranje rada- planiranje pripreme- planiranje procesa

Utvrđivanje proizvodne strukture je odluka o procesu proizvodnje i ovisi o načelima proizvodnje.

Prema funkcionalnom načelu obuhvaćaju se sva pogonska sredstva potreba za istu funkciju. Prema objektnom načelu pogonska sredstva slijede radni proces.O grupnom načelu govori se kod kombinacije funkcionalnog i objektnog načela kako bi se postigao optimalni tok materijala.

Primjena grupnog načela rezultira proizvodnim otocima, proizvodnim ćelijama, proizvodnim segmentima i fleksibilnim proizvodnim sustavima.

Primjena načela proizvodnje vodi razlikovanju sljedećih proizvodnih struktura:-proizvodnja u radionici slijedi funkcionalno načelo (svi strojevi, oprema i radna mjesta istovrsne funkcije prostorno se smještaju u jednu radionicu)- tekuća proizvodnja odvija se prema objektnom načelu (strojevi, oprema i radna mjesta prostorno se uređuju prema slijedu proizvodnje)- proizvodnja na gradilištu organizirana je prema objektnom načelu (provodi se centralizacija pogonskih sredstava kod proizvoda za proizvodnju)- grupna proizvodnja koristi se prednostima funkcionalnog i objektnog načela- novije proizvodne strukture poput proizvodnog segmentiranja (modularna tvornica), fraktalno strukturiranje te japanski oblici 'lean' (mršave) proizvodnje

Planiranje rada, uz nacrt i komadne liste, najvažnija je podloga planiranja proizvodnje. Uosnovnom obliku planiranje rada obuhvaća za svaki radni tok informacije o radnom mjestu, pogonskim sredstvima, zadanim vremenima i grupama nadnica. Planiranje pripreme počinje kod planiranja uvjeta i usmjerava se na mjere koje osiguravaju raspoloživost potrebnih proizvodnih faktora određene kvalitete u određeno vrijeme i na određenom mjestu. Planiranje procesa temelji se na nalozima,vremenima i kapacitetima.

Nalozi su upute za izvođenje određenog rada na određenom mjestu. Mogu biti nalozi kupaca ili interni nalozi.

Utvrđivanje vremena čini temelj za planiranje termina, utvrđivanje troškova proizvodnje, zaposlenosti radnoga mjesta i opreme te obračun neto nadnica.Kod terminiranja protoka, vremenski se utvrđuje odvijanje proizvodnje.

48

Terminiranje rokova može se obavljati na nekoliko načina:- unaprijed: polazi seod određenog termina (danas) i određuje se najraniji početni termin za potrebne aktivnosti- unazad: ishodište je konačni termin proizvodnje, oduzimanjem vremena protoka posljednjeg radnog toka dobiva se konačni termin predviđenog radnog toka- kombinirano terminiranje: polazi se od utvrđenog termina, nakon čega se određuje vrijeme unaprijed i unazad, definiraju se dva termina za svaku aktivnost- najraniji i najkasniji. Njihova razlika je 'tampon', sigurnosna vremenska rezerva koja vodi i povećanom vezivanju kapitala u proizvodnji, a aktivnosti bez takve sigurnosne zone nalaze se na 'kritičnome putu'.

Kapacitet je treći aspekt planiranja proizvodnog procesa. Planiranje protoka ne uzima u obzir granice kapaciteta. Stoga je potrebno proračunati potrebni kapacitet i to na temelju podataka o nalozima za proizvodnju, planovima rada,radnih mjesta te rezultatima terminiranja.

Pri odstupanju između potrebnog i raspoloživog kapaciteta nužne su mjere prilagođavanja poput:- prilagođavanja kapaciteta- prilagođavanja vremena- prilagođavanje naloga- prilagođavanje postupka

Planski količinski pokazatelji jesu:- pokazatelji proizvodnosti rada:

a) proizvodni učinak / broj zaposlenih b) proizvodni učinak / strojni sati- pokazatelji iskorištavanja radnih sati: a) vrijeme aktivnosti / radni sati b) vrijeme čekanja / radni sati c) vrijeme odmora / radni sati d) vrijeme pripreme / radni sati- vrijeme protoka i udjeli obrade, ležanja i transporta- napori povećanja proizvodnosti i sniženja troškova izražavaju se pokazateljem: a) broj prijedloga za poboljšanja / broj radnika-iskorištavanja materijala: a) učinak / potrošena količina materijala b) otpad / potrošena količina materijala c) gubitci materijala / potrošena količina materijala-iskorištavanja energije a) potreba količina energije / potrošena količina energije

pri čemu su vrijednosti pokazatelja proizvodnosti materijala i energije uvijek manji od 1.

3.3.2.3. SUSTAVI PLANIRANJA I UPRAVLJANJA PROIZVODNJOM S RAČUNALNOM POTPOROM

49

PPS sustavi računalna su potpora planiranja, poticanja i nadzora procesa proizvodnje u količinskom i terminskom aspektu. Oni uključuju zadatke:- planiranja proizvodnog programa- planiranja proizvodnje- upravljanja proizvodnjom

Zadaci PPS sustava mogu se preciznije odrediti kao:- planiranje programa proizvodnje kapaciteta- upravljanje osnovnimpodacima,primjerice temeljnim podacima i nalozima za proizvodnju- zadaci što se odnose na materijal i upravljanje pogonom- planiranje rokova i vremena

Sustavi PPS čine plansku jezgru CIM koncepcije. Razlikuju se:- centralno organizirani sustavu PPS kod kjih se sve odluke donose centralizirano. Tipični oblik ovakvog sustava jesu sustavi MRP)- centralno organizirane sustave PPS po područjima obilježava centralno planiranje tijeka proizvodnje cjeline (sustavi OPT)- decentralno organizirani sustavi PPS odnose se na detaljno decentralizirano planiranje toka za sva mjesta proizvodnje, a takav tipični sustav jest KANBAN

Najvažniji zadaci sustava PPS jesu planiranje proizvodnog programa, planiranje količina, planiranje termina i kapaciteta, zatim nalozi te nadzor kapaciteta i naloga.

Planiranje proizvodnog programa odnosi se na utvrđivanje konačnih proizvoda koje treba proizvesti, i to obzirom na vrstu, količinu i termine te približno usklađivanje s raspoloživim kapacitetom. Ovim planiranjem određuju se primarne potrebe. Rezultat prvog koraka jesu konačni proizvodi, ugradbene grupe proizvoda za prodaju, pojedinačni te zamjenski dijelovi.

Planiranjem materijala utvrđuju se potrebe za sirovinama, međuproizvodima, ugradbenim elementima i dijelovima u potrebnim količinama i u potrebnim terminima.

Planiranje termina i kapaciteta služi približnom usklađivanju naloga za proizvodnju s kapacitetom opreme.

Ishodište upravljanja proizvodnjom jest zadavanje naloga. Nalozi se počinju ostvarivati ako:- je poznat rok započinjanja proizvodnje prema nekon nalogu- su prisutni svi potrebni podaci- je raspoloživ potrebni kapacitet- je raspoloživ potrebni materijal

Nadzor kapaciteta i naloga služi osiguranju planskog odvijanja proizvodnje i odnosi se na pridržavanje potrebnih količina,kvalitete i termina.

Koncept MRP-1 (Material Requirements Planning) razvijen je za planiranje potreba za materijalom i terminiranje narudžbi i vrlo je sličan koncepciji PPS-a.

50

MRP-2 koncept (Manufactoring Ressource Planning) označuje daljnji razvoj temeljnog koncepta. Ovdje je riječ o hijerarhijskoj koncepciji: rezultati nadređene razine planiranja okvir su podređene razine planiranja, a predviđene su i povratne veze kada se na nižoj razini ne mogu pronaći zadovoljavajuća rješenja.

3.3.3. PLANIRANJE NABAVE

Plan nabave proizlazi iz plana prodaje, plana proizvodnje i plana zaliha te izravno utječe na plan rezultata. On sadrži prikaz situacije na tržištima nabave bitnima za poduzeće, informacije o najvažnijim dobavljačima za poduzeće, kao i o njihovim cijenama i uvjetima isporuke, informacije o cijenama za najvažnije artikle nabave, srednjeročne šanse i rizike za najvažnije artikle nabave te mogućnosti supstitucije za pojedine sirovine, materijale i energiju.

Plan nabave pruža informacije o varijabilnim troškovima nabave te omogućuje općeniti pogled na doprinos pokriću fiksnih troškova i plan rezultata.

Ciljevi za područje nabave proizlaze iz strategijskog plana. Planiranje nabave može se raščlanjeno promatrati kao:- planiranje programa nabave- planiranje mjera nabave

Planiranje programa nabave obuhvaća program kupnje i skladištenja. Njiime se utvrđuje u kojim količinama i u kojim razdobljima i određenim terminima naručivati, kupovati i skladištiti pojedinačne vrste materijala.

Planiranje mjera nabave provodi se istodobno kad i planiranje programa kupnje i skladištenja. Rezultat planiranja mjera nabave jest pregled aktivnosti za ostvarenje ciljeva plana, kao što su utvrđivanje kvalitete, pregovori o cijenama, izbor dobavljača, proces naručivanja, kontrola ulaza robe itd.

Osnovni zadatak nabave jest osigurati raspoloživost potrebnih dobara i usluga odgovarajuće količine i kakvoće u pravo vrijeme i na pravom mjestu, po povoljnim cijenama i uz što povoljnije uvjete plaćanja.

Za potrebe planiranja razlikuju se sljedeće vrste potreba za materijalima:- primarne potrebe – potreba tržišta za gotovim proizvodima, dijelovima proizvoda za pridaju te rezervnim dijelovima- sekundarne potrebe –potrebe za ugradbenim grupama, pojedinačnim dijelovima i sirovinama, nužnim za proizvodnju primarnih potreba- tercijarne potrebe – potrebe za pomoćnim sredstvima, pogonskom energijom i opremom za zavarivanje

Razlikujemo i bruto i neto potrebe.Bruto potrebe dobivaju se zbrajanjem sekundarnih potreba i dodatnih potreba.

51

Neto potrebe se dobivaju tako da se od bruto potreba oduzimaju zalihe, stanje narudžbi i predbilježene zalihe. Neto potrebe su stvarne potrebe.

3.3.3.1. PLANIRANJE POTREBA ZA MATERIJALIMA

Planiranje potreba za materijalom može se provoditi na dva načina:- deterministički kao planiranje usmjereno na program- stohastički kao planiranje usmjereno na potrošnju

na osnovi rezultata provedene ABC analize za A i B grupe materijala preporučuje se primjena determinističkog,a za grupu C stohastičkog postupka.

Deterministički je postupak usmjeren na program i temelji se na podacima programa proizvodnje i proizvoda. Programom proizvodnje utvrđuju se slijed proizvodnje pojedinačnih proizvoda, proizvodnja prema nalozima kupaca ili skladišta te količina koja se kani proizvoditi.

Komadne liste održavaju analitičko raščlanjivanje proizvoda i sadrže:- temeljne podatke- tehničke podatke- ekonomske podatke- računovodstvene podatke

Stohastički postupak odražava orijentaciju na potrošnju tako da i planiranje materijala podliježe oscilaciji potreba. Planiranje potreba za materijalom temelji se na vrijednostima iz prošlosti te se pretpostavlja odgovarajuće iskustvo u poduzeću. Ovakav postupak planiranja potreba primjenjuje se za C grupu materijala te kad je planiranje na temelju programa nemoguće ili neekonomično.

Najčešće metode determinističkog postupka jesu izračunavanje jednostavne aritmetičke sredine, ekstrapolacija trenda, regresijska analiza itd.

3.3.3.2. PLANIRANJE ZALIHA MATERIJALA

Zalihe potrošnih dobara prijeko su potrebne i drže se:1. radi vremenskog premoštenja (usklađivanja vremena isporuke i potrošnje)2. zbog opreza, tj.težnje za sigurnošću3. zbog spekulacija, tj. mogućih promjenjivih tržišnih uvjeta4. zbog prirode proizvodnoga procesa

Planiranje zaliha materijala uvjetovano je neometanim odvijanjem proizvodnog i poslovnog procesa. Postoje dva kriterija koji određuju granice zaliha:

52

1. kriterij sigurnosti odvijanja proizvodnog procesa definira donju granicu razine zaliha2. kriterij ekonomičnosti definira gornju granicu razine zaliha

Svrha je planiranja zaliha osiguranje raspoloživosti potrebnih materijala prema vrsti, količini i vremenu.

Zalihe materijala u poduzeću često su 20-30% veće od prosječnih potrebnih veličina, u koje su uključene i sigurnosne zalihe. Računalna potpora olakšava spoznaju odnosa između stvarnog stanja i potreba.

Previsoke zalihe mogu se smanjivati reduciranjem količine nabave, smanjenjem sigurnosnih zaliha te narudžbama u najkasnijem mogućem roku, kao i kombinacijom oviih mogućnosti.

Postoje različite vrste zaliha:- inventurne zalihe – odražavaju stvarno stanje jer se utvrđuju osobnom uvidom- zalihe na skladištu – mogu biti istovjetne s inventurnim zalihama, no mogu odražavati i knjigovodstveno stanje te odudarati od inventurnog stanja zbog krađe, nestanka, kvara, loma itd. Uobičajeno se računa njihovo prosječno stane prema različitim obrascima:

prosječne zalihe = (početno stanje + konačno stanje) / 2ili kao mjesečno prosječno stanjeprosječne zalihe = (početno stanje + 12 mjesečnih stanja) / 13

- sigurnosne zalihe ispod čije granice je ugrožen poslovni proces u poduzeću, nazivaju se i željeznim zalihama, minimalnim zalihama, ili rezervama. To su zalihe koje imaju karakter amortizera koji osigurava učinkovitost poslovanja i kod poteškoća u nabavi ili kod drugih zastoja. - minimalne zalihe utvrđuju se približno prema nekom od sljedećih obrazaca:m = prosječna potrošnja za razdoblje x vrijeme nabavem = izračunata potrošnja u vrijeme nabave + dodatak za oscilacije u potrošnji i nabavim = količinski mjesečni promet x doseg minimalnih zaliha

Prema autoru Kolbeu, minimalne zalihe se utvrđuju prema obrascu:

m = p x v (1 + s/100), gdje sum = minimalne zalihep = prosječne godišnje potrebev = prosječno vrijeme dobavljanjas = sigurnosni dodatak kojim se izražavaju prekoračenja i kašnjenja u rokovima isporuke- signalne zalihe – imaju značenje točke naručivanja i to su zalihe koje, kad se dostignu, iniciraju narudžbu i trebaju biti tolike da premošćuju vrijeme nabave. Sigurnosne i signalne zaliheusko su međusobno povezane. Signalne zalihe mogu se izračunavati na različite načine:s = potrošnja za razdoblje x vrijeme isporuke + sigurnosni dodataks = 2 x sigurnosno stanjes = minimalna količina narudžbi + sigurnosno stanje

53

- najviše zalihe – informiraju o gornjoj prihvatljivoj granici nekog materijala na skladištu. S pomoću najviših zaliha izbjegavaju se prevelike zalihe.

3.3.3.3. PLANIRANJE NABAVE MATERIJALA

Planiranje nabave materijala usmjereno je na planiranje potreba, planiranje zaliha te istraživanje tržišta. Planiranje nabave materijala obuhvaća područja:- načina nabave, količine nabave, termina nabave, troškova nabave, puteva nabave i izvora nabave

Planiranje načina nabave uključuje izbor načina nabave- povremeno,prema potrebi- nabava za zalihe (vrlo raširena, omogućuje iskorištavanje povoljnijih uvjeta nabave i smanjuje rizike vezane za nju, no istodobno uzrokuje visoke troškove skladištenja i i kamata te veže znatan kapital)- nabava sinkronizirana s proizvodnjom (količina nabave i potrebna količina gotovo su jednake)- Just In Time nabava –način nabavljanja koji prelazi područje nabave i odražava cjelovitu koncepciju koja se primjenjuje i u nabavi

Planiranje količina nabave usko je povezano s izborom načina nabave. U prvom je planu određivanje optimalne količine nabave, što znači nabavljanje one količine uz koju su troškovi narudžbe i skladištenja najniži. Planiranje kupnje nadovezuje se na prethodne faze planiranja nabave, a to su planiranje potreba i planiranje zaliha. Formula za izračunavanje optimalnoga broja narudžbi tijekom godine glasi: nopt = pod korijenom P • k • n / 2t, gdje su

nopt = optimalan broj narudžbiP = vrijednost godišnjeg potroška materijala (količina godišnjeg potroška nekog materijala Q x prosječna nabavna cijena tog materijala p)k = troškovi rukovanja, izraženi koeficijentom n = broj narudžbi, n=1t = troškovi nabavljana za „n“ narudžbi

Izračunavanje optimalne količine te optimalne učestalosti naručivanja:

qopt =Q/nopt,

a narudžbe je optimalno realizirati svakih „m“ mjeseci, odnosno svakih „d“ dana:

m=12/nopt

d= 360/nopt

54

Optimalna količina nabave jest ona kod koje se postiže minimum zbroja troškova skladištenja i troškova narudžbi.

Planiranje termina nabave može se temeljiti na potrošnji ili potrebama. Nabava temeljena na potrošnji provodi se kao:- postupak točke nabave - unaprijed se određuje količina zaliha ili točka kod koje se inicira nabavka, što podrazumijeva kontrolu zaliha kod svakog izlaska materijala- postupak ritma nabave – visina zaliha provjerava se u određenim konstantnim vremenskim intervalima, a narudžba se inicira kad se zalihe smanje ispod određene razine

Nabava temeljena na potrebama prikladna je za materijale više razine kvalitete te se potrebe određuju na temelju komadnih lista.

Planiranje troškova nabave važno je, jer je jedan od ciljeva upravljanja materijalima upravo minimiziranje troškova. Određivanjem optimalne količine nabave te optimalnog termina nabave pridonosi se minimiziranju troškova.

Minimiziranje troškova moguće je tek ako su poznati svi troškovi povezani s nabavom. Najčešće su to troškovi:- stvarne nabave (neposredni kao umnožak količine i cijene, te posredni koji ovise o broju i veličini narudžbi)- troškovi skladištenja (troškovi prostora, držanja zaliha, troškovi kamata za vezani kapital)- troškovi financiranja (troškovi nabave kapitala)- troškovi pogrešnih količina (razlike u cijeni, troškovi zastoja, neostvarene dobiti, gubitak ugleda, ostali troškovi..)

Planiranje puteva nabave provodi se prema načelu minimiziranja vremena nabave i troškova transporta, skladištenja i rukovanja zalihama. Razlikuju se:- izravni i- neizravni putevi nabavljanja

Izravnim putevima materijali dolaze neposredno od proizvođača odnosno dobavljača kupcu odnosno korisniku.Kod neizravnih putova nabave između proizvođača i kupca pojavljuje se jedna ili više međufaza.

Planiranje izvora nabave podrazmijeva izbor između različitih izvora:- make or buy (kratkoročne i dugoročne) odluke koje obuhvaćaju izbor između vlastite proizvodnje i kupnje od drugih- način koncentracije na izvore nabave jest pitanje strategije odnosa s dobavljačima te obuhvaća usmjerenje na međunarodna tržišta, na samo jednog dobavljača za određenu vrstu materijala te na nabavu montiranih modula

3.3.3.4. PLANIRANJE TROŠKOVA MATERIJALA

55

Planirani troškovi materijala za proizvodnju dobivaju se množenjem planiranih količina s planiranim cijenama.Planiranje općih troškova materijala odnosi se na sve troškove u području upravljanja materijalom, koji se ne mogu izravno pridružiti proizvodima. To su ponajprije troškovi narudžbe, nabave, preuzimanja i provjere materijala, skladištenja, unutarnjeg transporta itd. S obzirom na vrste troškova, to su troškovi osoblja, prostora, ureda, kamata, otpisa, premija osiguranja,poreza i pripadajući dio troškova uprave.

Pri planiranju općih troškova materijala sljedeći su koraci:- utvrđivanje odnosnih veličina po mjestu troška- utvrđivanje planskih odnosnih veličina po troškovnom mjestu- planiranje pojedinačnih vrsta troškova s fiksnom i proporcionalnom komponentom- utvrđivanje planske stope obračuna troškova

Praćenje odstupanja kod općih troškova materijala provodi se kao:- ukupno odstupanje (stvarni troškovi – obračunati planirani troškovi)- odstupanje u potrošnji (stvarni troškovi – zadani troškovi)- odstupanje zbog zaposlenosti (zadani troškovi – obračunati planski troškovi)

3.3.4. PLANIRANJE DJELATNIKA

Planiranje djelatnika mora uzimati u obzir niz individualnih i zajedničkih interesa, ponajprije interese:- posloprimaca (sigurna radna mjesta, naknada prema učinku, humani radni uvjeti, izbjegavanje opasnosti za zdravlje, šanse napredovanja, mogućnosti kvalificiranja, dogovor na radnom mjestu, zaštita od racionalizacija)- poslodavaca (pokriće potreba za djelatnicima u pravom broju, kvaliteti te u pravo vrijeme, niski troškovi rada, optimalno zapošljavanje djelatnika, stalno poboljšavanje kvalifikacijske razine, motivacija suradnika, identifikacija djelatnika s poslom i poduzećem, fleksibilnost djelatnika itd.)-sindikata (osiguranje mjesta poduke i rada, reguliranje radnog vremena, stvaranje povoljnih radnih uvjeta, postizanje suodlučivanja)- društva (uravnoteženo tržište rada, smanjenje opterećenja zbog otpuštanja, dugoročnih gubitaka radnog mjesta...)

Plan djelatnika proizlazi ravno iz plana proizvodnje, prodaje i nabave te odražava ne samo stanje zaposlenih prema mjestu i području rada, obrazovanju dobit itd., nego i planirane mjere za iduće razdoblje s obzirom na interno i eksterno daljnje obrazovanje, unapređenje, umirovljenje, nagrađivanje, zapošljavanje...

Planiranje programa u ovom području obuhvaća određivanje potrebnih djelatnika za buduće razdoblje (djelatnike vođenja i izvođenja) u kvalitativnom i kvantitativnom smislu.

Ishodište su postojeći potencijali djelatnika s obzirom na kvalitetu, kvantitetu, dobnu strukturu, stopu fluktuacije itd., kao i potrebne promjene u strukturi i dinamici djelatnika ovisno o operativnom i strategijskom planiranju.

56

Planiranje mjera odnosi se na interno i eksterno pribavljanje i unapređivanje djelatnika, kao i njihovo otpuštanje.

Proces planiranja djelatnika može se temeljiti na jednom od dvaju načela planiranja:1. planiranje na temelju kontinuiteta polazi od stava kako postojeće stanje djelatnika u potpunosti odgovara potrebnom stanju, tj.potrebe za djelatnicima do sada su se ispravno određivale u kvantitativnom i kvalitativnom smislu.Određivanje potrebnih djelatnika prema ovom načelu bavi se isključivo ocjenom posljedica promjena. Želi li se planirati bez orijentacije na prošlost,tada se na temelju ispitivanja stručnjaka procjenjuje potreban broj djelatnika za određene zadatke.

2. alternativno planiranje polazi od nule tako što se iznova utvrđuju ukupne potrebe za djelatnicimaza određeno plansko razdoblje. Ovakav način ne ovisi o prošlom i sadašnjem stanju djelatnika. Ukupne potrebe za djelatnicima izvode se iz učinaka koje treba ostvariti i odnosnih kontekstualnih faktora.

Plan djelatnika obuhvaća stanje djelatnika za nadolazeće poslovno razdoblje, često raščlanjeno prema skupinama:- radnici i namještenici- zaposleni za puno radno vrijeme, djelomično radno vrijeme i pomoćni djelatnici- poslovnim područjima- dobnim grupama-razinama obrazovanja

Plan djelatnika sadrži i informacije o kadrovskim i socijalno-političkim smjernicama te prikazuje i posebne mjere planirane u ovom području za planirano razdoblje, poput internih i eksternih mjera daljnjeg obrazovanja, umirovljenja, nagrađivanja, napredovanja i dr.

Individualno planiranje ima pojedinog djelatnika u svojem središtu, konkretnu osobu, tako da se i planira uz njezinu pomoć.

Individualno planiranje obuhvaća planiranje:- karijere i napredovanja- zapošljavanja- razvoja i - uvođenja u posao

Zajedničko planiranje odnosi se na više djelatnika pojedinog područja, odjela, filijale ili poduzeća. Ono sadrži kvantitativne i kvalitativne aspekte i obuhvaća planiranje:- potreba za djelatnicima- stanja i promjena djelatnika- zapošljavanja, razvoja i troškova djelatnika

Razlikuju se:1. nerazvijeno planiranje: problemi se rješavaju tek onda kad postaju akutni, a rješavanje problema temelji se na improvizaciji bez ikakvih zahtjeva za metodskim postupkom

57

2. formalizirano planiranje: temelji se na unaprijed zadanim koracima za nositelje odlučivanja3. formalna metoda planiranja primjenjuje se u slučaju kad se primjenjuju matematička ili statistička sredstva

Smatra se da sustavno i razvijeno planiranje djelatnika obilježavaju dva kriterija, i to:1. s obzirom na kompetentnost mora postojati samostalno mjesto koje se bavi planiranjem djelatnika, prikupljanjem informacija i koordiniranjem mjera2. osobito pri planiranju potreba važno je voditi računa ne samo o zadacima prodaje i proizvodnje nego i o proširenju i racionalizaciji poslovanja, i to u kvantitativnom i kvalitativnom smislu.

Plan troškova djelatnika sadrži troškove svih mjera u području djelatnika: sastoje se od isplata djelatnicima, uvećanih za zakonska i dobrovoljna davanja. Uobičajeno se razlikuju pojedinačni i opći troškovi djelatnika te fiksni i varijabilni troškovi.

Troškovi se dijele na:- troškove nadnica i plaća-troškove primanja djelatnika- troškove razvoja djelatnika

Troškovi nadnica i plaća u svakom poduzeću čine najveću stavku troškova djelatnika.Zakonska socijalna davanja izdatak su za poduzeće i odnose se na doprinose za socijalna osiguranja, osiguranja zaposlenih i osiguranja od invalidnosti, osiguranje od nezgode, zdravstveno osiguranje itd.

Zakonska socijalna plaća proizlazi iz obveze plaćanja slobodnih dana – blagdana i godišnjeg odmora.

Primarni dobrovoljni socijalni troškovi odnose se na bruto plaće i sadrže božićnicu, mirovinske dodatke, potporu za obrazovanje, jubilarne nagrade i sl.Sekundarni dobrovoljni socijalni troškovi proizlaze iz troškova troškovnog mjesta i obuhvaćaju troškove stanova poduzeća, kantine, sportskih prostora itd.

Troškovi primanja djelatnika obuhvaćaju troškove oglašavanja, razgovora predstavljanja, testove itd., kao i troškove premještanja i uvođenja u posao, opremanja radnog mjesta...

Troškovi razvoja djelatnika jesu troškovi obrazovanja, unapređenja obrazovanja te prekvalifikacije.

3.3.5. PLANIRANJE FINANCIJA

Planiranje financija je pojam za sustavnu procjenu i proračun svih ulazećih i izlazećih tokova plaćanja koji nastaju na temelju planiranih aktivnosti u zadanom vremenu i ono nedvojbeno čini jezgru upravljanja financijama.

58

Planiranje ciljeva i planiranje potrebnih potencijala i aktivnosti za njihovo ostvarenje ostvaruje se putem vrijednosnih veličina financija, računovodstva i ekonomike poduzeća: uplata i isplata, primitaka i izdataka, prihoda i rashoda te učinaka i troškova.

Primici su financijska kategorija i odražavaju pozitivan financijski tok, sve novčane tokove koji ulaze u poduzeće. Ako gotovina izlazi iz poduzeća, tada je riječ o isplati, a ako se u poduzećeunosi gotovina, tada je riječ o uplati. Ako se uz gotovinu uzimaju u obzir i nastanak i promjene potraživanja ili obveza, tada se pojmovni par uplata-isplata proširuje u pojmove primici-izdaci. Primici i izdaci uključuju i promjene pri potraživanju i obveza, tj. obuhvaćaju promjene na novcu i pravu u novac. Razlika između primitaka i izdataka novčani je tok (cash flow).

Tipični oblici primitaka jesu novčani primici od kupaca, primici od prodaje opreme, primici od emitiranja dioničkog kapitala, primici od dugoročnih posudbi, povećanje izvora financiranja itd..

Uplate i isplate te primici i izdaci odražavaju najvažnije tijekove novca i prava na novac, potraživanja i obveze te izravno određuju likvidnost i financijsku situaciju u poduzeću.

Rashodi i prihodi komponente su računa dobiti i gubitka prikazanih u bilanci, te se smatraju računovodstvenim pojmovima. Troškovi i učinci odražavaju tjekove vrednovane potrošnje nastanka dobara.

Determinante okoline poduzeća – sustav nabave i prodaje, konjukturne tendencije i ponašanje tržišnih partnera, promjene kamatnih stopa..

Determinante u poduzeću- strategijski i operativni planovi, politika dividendi, zadržana dobit i rezerva, plaćanje poreza, kamata i financiranje/definanciranje.

Pred planove financija postavljaju se određeni zahtjevi.Formalni se zahtjevi odnose nanjihovu jasnoću i kontinuitet sastavljanja.Materijalni zahtjevi odnose se na potpunost, točnost i fleksibilnost.

Načela planiranja financija:- potpunost obuhvata svih primitaka i izdataka- točnost podataka i prognoza- točnost pridruživanja platnih tjekova u trenucima nastajanja- elastičnost planiranja- provjerljivost- transparentnost i preglednost- kompetentnost planera

Planovi financija mogu se razlikovati s obzirom na učestalost sastavljanja (tekući i jednokratni), s obzirom na ciljne grupe (službeni i interni), na ročnost (kratkoročni i dugoročni).

59

Planovi grupirani prema ročnosti:- likvidnosni status (odnosi se na razdoblje 1-2 tjedna, a planska cjelina je 1 dan)- kratkoročni financijski planovi (odnosi se na razdoblje 3-6 (12) mjeseci, a planska cjelina je 1 tjedan)- srednjoročni financijski planovi (odnosi se na razdoblje 6 (12)-48 mjeseci, a planska cjelina je 1 mjesec)- dugoročni financijski planovi (odnosi se na razdoblje duže od 4-5 godina, a planska cjelina je 1 godina, eventualno polugodište)

Ovisno o planskim računskim jedinicama razlikuju se:- planiranje likvidnosti – provodi se kao pasivno prilagođavajuće, kratkoročno je i vrlo detaljno,provodi se kao dnevno, tjedno, mjesečno, tromjesečno, polugodišnje i godišnje- planiranje potreba za kapitalom – dugoročno je približno planiranje koje se aktivno oblikuje iz financijske politike, a računske su jedinice (bilančna) stanja i njihove razlike

Financijski plan povezuje plan rezultata s planskom bilancom i u općenitim crtama održava financijska kretanja dolazećeg razdoblja.

Međuovisnost između plana financija i drugih parcijalnih planova moćže se uspostavljati na dva načina: direktnim i indirektnim.

Kod direktne međuovisnosti pojedine pozicije prihoda i rashoda prevode se u odgovarajuće pozicije primitaka i izdataka ako nastaju u određenom planskom razdoblju.

Indirektna metoda: polazi se od dobiti kojoj se dodaju ili oduzimaju rashodi koji nisu izdaci i prihodi koji nisu primici te se time dobiva stvarni tok novca.

Cjelovit plan financijamoguće je oblikovati na dva načina: polazeći od platnih tjekova, oblikuje se direktni plan financija, dok je za indirektni plan financija godišnji suvišak ishodišna veličina.

Plan financija u najzastupljenijem obliku označuje suprotstavljeno prikazivanje primitaka i izdataka , te sadrži:- početno stanje platnih sredstava- primitke i izdatke- konačno stanje platnih sredstava

Odluke o vezivanju kapitala (investiranju) te namicanju kapitala (financiranju) poduzeća promatra se s dvaju aspekata: rentabilnosti i likvidnosti.

Ocjena uspješnosti se temelji na razini prihoda i rashoda, odnosno troškova i učinaka, dok se ocjena likvidnosti temelji na razini primitaka i izdataka.

Zadatak je planiranja financija predviđanje kretanja primitaka i izdataka i njihovo usklađivanje, kao i očuvanje likvidnosti.

Planiranje financija ima i zadatak utvrđivanja i očuvanja za svako poduzeće individualne razine platnih sredstava, tj. likvidonosne rezerve.

60

Planiranje platnih tjekova i platnih sredstava grupira se u sljedeće skupine:- proračun novčanog toka (cash flow)- proračun investiranja i dezinvestiranja- proračun vanjskog financiranja i definanciranja- proračun lividnosnih rezervi

Planiranje financija obuhvaća budžetiranje očekivanih primitaka i izdataka za određeno razdoblje te uspostavljanje njihove ravnoteže poštujući zahtjeve solventnosti, likvidnosti i financijske stabilnosti.

Primici i izdaci definiraju se ovako:primici = uplate + ulaz potraživanja + izlaz obvezaizdaci = isplate + izlaz potraživanja + ulaz obaveza

Potrebe za kapitalom proračunavaju se pri osnivanju poduzeća, njegova proširenja, te pri osnivanju i proširenja filijala.

Navode se sljedeći koraci planiranja financija:- izrada prognoze za financijskim sredstvimaprimjenom različitih postupaka: subjektivnih (pragmatični, intuitivni, kvalitativni), ekstrapolirajućih (analiza vremenskih nizova), te kauzalnih postupaka- planiranje alternativa- usklađivanje i izrada plana- kontrola plana- revizija plana

Potrebe za kapitalom ovise o očekivanoj visini primitaka i izdataka te o trajanju vezivanja kapitala, tj. pod utjecajem su faktora novca i vremena.Drugi faktori koji utječu na visinu potreba za kapitalom: priroda poslovnog procesa, zaposlenost, program učinaka, veličina poduzeća, brzina odvijanja procesa..

Potrebe za kapitalom za dugotrajnu imovinu utvrđuju se na temelju troškova nabave dugotrajne imovine te pripadajućih uplata i isplata za određeno razdoblje.Potrebe za kapitalom za kratkotrajnu imovinu utvrđuju se diferencirano prema različitim vrstama kratkotrajne imovine primjenom kumulativne ili elektivne metode. Prema kumulativnoj metodi utvrđuje se prosječna dnevna potreba za kapitalom za pojedine vrste, i to na temelju iskustva te se tako dobivena veličina množi s prosječnim dnevnim potrebama za kapitalom.Primjena elektivne metode polazi od stava kako se izdaci za skladištenje i proizvodnju raspoređuju u vremenu pa se iskorištavaju prosječna trajanja vezivanja, koja odgovaraju polovici trajanja pojedinoga procesa.

Planiranje financija proces je koji se zbiva u više stupnjeva: predviđanje kretanja i stanja tekućih sredstava, utvrđivanje poželjne likvidnosne rezerve te izrada opcija u svim parcijalnim planovima, kao i izbor najprikladnije opcije.

61

3.3.5.1. PLANIRANJE NOVČANOG TIJEKA (CASH FLOWA)

Novčani tijek (cash flow) rezultat je transformacije prihoda i rashoda u primitke i izdatke. On se smatra financijskim viškom nekog razdoblja, neograničeno raspoloživim za svrhe financiranja. On utječe na ostale parcijalne planove financija: planove investiranja/dezinvestiranja te planove financiranja/definanciranja.

Novčani se tijek može utvrđivati interno izravnim putem, i to na temelju parcijalnih operativnih planova uzimajući u obzir tekuće primitke i izdatke, bilančnu planiranu dobit (isplatu dividendi, poreze) kao i kamate.

Naizravnim putem novčani se tok može utvrđivati na različite načine. Prema američkom konceptu, cash flow utvrđuje se ovako: netodobit- dividende = zadržana dobit +amortizacija = novčani tok

Prema njemačkoj teoriji i praksi, novčani tijek se utvrđuje ovako:dobit + svi rashodi koji nisu izdaci – svi prihodi koji nisu primici = neto novčani tok

Proširenje oblika utvrđivanja novčanog tijeka proizlazi iz preciznijeg uzimanja u obzir pojedinih promjena koje utječu na razinu primitaka i izdataka. – CASH FLOW I

Uzimanjem u obzir promjena stanja gotovih i nedovršenih proizvoda, sirovina, pomoćnog i pogonskog materijala te potraživanja, tj. uzimanjem u obzir investiranja kao povećanja stanja i dezinvestiranja kao smanjenja stanja dobiva se CASH FLOW II.

Promjene stanja obveza, primljenih predujmova itd., odnosno promjene vanjskog financiranja kao povećanje stanja te vanjskog definanciranja ili smanjenja stanja. Takva se kretanja obuhvaćaju planom financiranja i definanciranja i, kad se ona uzimaju u obzir, dobiva se CASH FLOW III.

3.3.5.2. PLANIRANJE INVESTIRANJA I DEZINVESTIRANJA

Postoje globalno i parcijalno periodično planiranje investiranja i dezinvestiranja.

Globalno planiranje investiranja i dezinvestiranja više je orijentirano na rezultat, odnosno uspjeh i prednosti tehnički ostvarivih ulaganja te se izvodi iz strategijskoga plana.

Parcijalno planiranje investiranja i dezinvestiranja više je orijentirano na usklađivanje rokova te utvrđivanje utjecaja pojedinih odluka na likvidnost.

3.3.5.3. PLANIRANJE VANJSKOG FINANCIRANJA I DEFINANCIRANJA

62

Ovaj dio plana financija obuhvaća izravne primitke i izdatke kapitala koji se ne odnose na kretanje dobara, tj. on obuhvaća povećanje i smanjenje kapitala poduzeća.Ovaj dio plana financija sastavlja se na kraju planskog procesa. Kao plan monetarnih odnosa između poduzeća i okoline taj se plan sastavlja isključivo za poduzeće u cjelini. Principi važni za planiranje vanjskog financiranja i definanciranja principi su likvidnosti i financiranja (vertikalno i horizontalno pravilo bilančne strukture).

3.3.5.4. PLANIRANJE LIKVIDNOSNE REZERVE ZA ODREĐIVANJE POŽELJNOGA KONAČNOGA STANJA PLATNIH SREDSTAVA

Nakon utvrđivanja viška ili manjka u odnosima primitaka i izdataka utvrđuje se konačni saldo kao konačni višak ili manjak u odnosima primitaka i izdataka.

U idućem se koraku predlažu mjere za korištenje viškom, odnosno mjere za pokriće manjka u području financija. Ovaj dio plana financija često se naziva i planom likvidnosti jer ujedinjuje i usklađuje sve novčane tjekove nekog razdoblja. Taj plan omogućuje i nadzor nad likvidnošću poduzeća.

3.3.5.5. PLANIRANJE MJERA PRILAGOĐAVANJA

Mjere prilagođavanja nužne su uvijek kad ne postoji ravnoteža između primitaka i izdataka.

Manjak ima pri tom ulogu alarmnog signala jer odražava ugrožavanje likvidnosti. Višak ne odražava ugroženu likvidnost, nego ugrožava rentabilnost poslovanja budući da bi se višak mogao rabiti za povećanje rentabilnosti.

3.3.5.6. INTEGRIRANI PLAN FINANCIJA

Prikazani parcijalni planovi financija prikazuju odnosni dio novčanih tokova planskog razdoblja i njegov saldo. Postoji samo cjelovita, ukupna likvidnost, koja podrazumijeva i cjelovito planiranje financija.

Planiranje financija provodi se kao integrirano planiranje uzimajući u obzir kriterije likvidnosti i rezultata.

Cjelovito planiranje financija provodi se na dva načina:- indirektnim i sukcesivnim putem postupnog izvođenja iz plana rezultata (bilanca promjena)- direktnim sukcesivnim ili simultanim putem orijentiranim na informacije oparcijalnim odnosima financiranja.

63

Planom financija plan prihoda i rashoda prevodi se u plan primitaka i izdataka te se na temelju financijskih tjekova utvrđuje manjak ili višak financijskih sredstava. Zadatak plana financija jest i predlaganje odluka o tome odakle pokriti manjak, odnosno kako se koristiti viškom financijskih sredstava.

Visina likvidnosne rezerve ovisi o štetama koje nastaju zbog manjka primitaka u odnosu prema izdacima te o poželjnoj rentabilnosti poslovanja.

U slučaju manjka priljeva u odnosu prema odljevima, predlažu se različite opcije financiranja i druge mjere koje pomažu u premoštenju nastale neravnoteže: povećanje tuđeg ili vlastitog kapitala (što utječe na promjenu strukture kapitala), odustajanje od investicija, ubrzanje i usporavanje naplata itd.

Ako postoji znatan višak priljeva nad odljevima, tada se predlažu načini kratkoročnog i rentabilnog ulaganja novca ili podmirenje kredita.

3.3.6. PLAN REZULTATA

Planovi marketinga, proizvodnje, nabave, djelatnika i financija temeljni su parcijalni planovi operativnog plana.

Svi parcijalni planovi, uzajamno usklađeni, čine cjelinu operativnog plana poduzeća, nacrt budućeg djelovanja. Plan rezultata izvedeni je parcijalni plan i sadržajno i logički nadovezuje se na prethodno načinjene temeljne parcijalne planove i proizlazi iz njih, a obuhvaća plan troškova, plan financijskog rezultata i plansku bilancu.

Kvaliteta, količina, cijene, mjesto i vrijeme uzajamno su povezani i bitne su odrednice uspjeha proizvodnoga programa; operativni plan mora te činjenice uzeti u obzir.Primarnu važnost za ekonomsku efikasnost imaju troškovi, učinci i rezultat pojedinoga proizvoda.

Ekonomski uspjeh proizvoda može se raščlaniti na dvije komponente: vanjsku i unutarnju.

Vanjska komponenta uspjeha odražava sposobnost proizvoda u zadovoljavanju potreba kupaca, odnosno rješavanju problema kupaca. Vanjska komponenta uspjeha uobičajeno se naziva efektivnošću.

Efikasnost ili unutarnja komponenta uspjeha jest efikasno poslovanje i to ne znači nužno efektivno poslovanje, kao što ni efektivno poslovanje ne mora značiti i efikasno poslovanje.

Za planiranje rezultata poslovanja poduzeća potrebno je krenuti od plana proizvoda i usluga i planiranih rezultata proizvoda i usluga.

3.3.6.1. PLAN TROŠKOVA

64

Zadatak planiranja troškova jest pružanje informacija o planiranim troškovima za određeno plansko razdoblje. Takvim informacijama menadžment se koristi kao jednom od podloga za odlučivanje.

Plan troškova obuhvaća vrijednost ukupno potrošenog inputa u poduzeće.

U poduzeću se mogu rabiti različiti postupci obračuna troškova:- obračun na bazi punih troškova- postupak ukupnih troškova (od planiranoga prihoda oduzimaju se planirani troškovi proizvodnje,korigiraju za promjenu zaliha te se oduzimaju i troškovi funkcionalnih područja da bi se došlo do rezultata; zalihe se vrednuju prema troškovima proizvodnje)- postupak troškova prometa (od planiranog prihoda oduzimaju se planirani troškovi prodanih proizvoda te se dolazi do rezultata)- obračun na bazi parcijalnih troškova-obračun kojim se kombinira postupak punih i parcijalnih troškova, a naziva se doprinosom pokriću fiksnih troškova

Za planiranje rezultata primjenjuju se različiti obračuni troškova:1. stvarni troškovi2. prosječni troškovi prethodnih razdoblja (normalni troškovi)3. planirani budući troškovi (zadani ili planski troškovi)4. standardni troškovi kad se temelje na znanstvenim metodama utvrđivanja5. veličine koje se dobivaju kombinacijama planskih, stvarnih, normalnih i standardnih troškova

Varijabilni troškovi jesu svi oni kod kojih postoji izravna funkcionalna međuovisnost između proizvodnje učinaka za prodaju i visine troškova. Varijabilni troškovi jesu troškovi koji nastaju zato što se radi.

Fiksni troškovi nastaju zato da bi se moglo raditi, njihov je uzrok u spremnosti potencijala (imovina, postojeći ugovori) za proizvodnju. Ti troškovi nastaju neovisno o proizvodnji učinaka i proizlaze iz svih onih odluka kojima se određuje kapacitet poduzeća ili njegovog dijela. Fiksni su troškovi u funkciji odluka o kapacitetu.

Varijabilni troškovi mogu se mijenjati proporcionalno, progresivno ili degresivno.

Promjena troškova kod pojedinih vrsta troškova nije uvijek lako prepoznatljiva. Planer pri tom odlučuje hoće li neku vrstu troška pripisati fiksnim ili varijabilnim troškovima ili će podijeliti taj trošak na fiksni i varijabilni dio. U praksi se najčešće takvi troškovi pridružuju varijabilnim troškovima stoga što se time utječe na oblikovanje više razine donje cjenovne granice.

Podjela troškova:

Varijabilni – materijal za proizvodnju, pomoćni materijal, plaće za proizvodnju, pomoćne plaće, održavanje zgrade, strojeva i opreme, vanjski transport, osiguranja transporta za transport, provizije

65

Fiksni – pogonska energija, uredski materijal, primanja namještenika, troškovi struje i plina, poštanski troškovi, pravni troškovi, troškovi propagande, troškovi najma i zakupa, naknade za patente i licence, osiguranja, kamate

Planiranje varijabilnih troškova ovisi o tome je li riječ o1. varijabilnim troškovima ovisnima o prodajnoj cijeni učinaka ili o2. varijabilnim troškovima ovisnima o količini učinaka

U prvoj se grupi nalazi najveći dio troškova prodaje (provizije, licence, rabati, o prometu ovisni troškovi reklame, osiguranje transporta), a njihova visina ovisi o prodajnim cijenama učinaka te očekivanim uvjetima prodaje.

U drugoj skupini varijabilnih troškova nalaze se svi oni troškovi koji ovise o prodanim količinama (izlazni transport, transportna ambalaža i drugi manipulativni troškovi koji ovise o prodanim količinama) ili proizvedenim učincima (količina proizvoda) i ubrajaju se u varijabilne troškove proizvodnje.

Fiksni troškovi nastaju na različitim razinama i u različitim područjima poduzeća te su vezani uz različite rokove. Oni se ne mijenjaju automatski s proizvedenom količinom, nego se temelje na prethodnim odlukama i njihovim promjenama. Stoga se planiranje fiksnih troškova provodi prema područjima odgovornosti, a ona najčešće odgovaraju mjestima troška.

Fiksni se troškovi neposredno pridružuju pojedinim mjestima troška na kojima se i obihvaćaju. Oni fiksni troškovi koji se ne mogu pridružiti pojedinom mjestu troška pridružuju se nadređenom području kojem se mogu izravno pridružiri (području proizvodnje, prodaje, uprave ili poduzeću u cjelini).

Princip glasi: fiksni se troškovi pridružuju onom mjestu odgovornosti gdje oni i nastaju i gdje se može utjecati na njihovu visinu.

Planiranje fiksnih troškova provodi se alternativno ili prema mjestu troška ili prema vrsti troška (prikladno samo za mala i srednja poduzeća).

3.3.6.2. PLAN RAČUNA DOBITI I GUBITKA

Poslovni rezultat dobiven oduzimanjem fiksnih troškova od doprinosa pokriću fiksnih troškova temelji se na kalkulativnim veličinama kojima nedostaje pagatorni temelj (poduzetnička plaća,kalkulativne kamate, kalkulativni otpisi) i u kojem se zanemaruju pagatorne veličine (financijski rashodi, izvanredni rashodi) koji čine dio plana financija.

Plan poslovnog rezultata sadrži i promjenu stanja zaliha poluproizvoda i gotovih proizvoda te se otvara pitanje načina vrednovanja zaliha u okviru planiranja. Zalihe poluproizvoda i gotovih proizvoda planiraju se prema varijabilnim standardnim troškovima proizvodnje.

66

Plan rezultata izvodi se na temelju plana prometa i prihoda te plana troškova. Plan rezultata sadrži i osnovne pokazatelje uspjeha, i to: rentabilnost prometa, koeficijent obrtanja te rentabilnost ukupnog ulaganja.

Dok se plan rezultata izvodi za unutarnje potrebe i odražava unutarnje specifičnosti poslovanja, plan dobiti i gubitka izvodi se u skladu s propisima računovodstvenim izvješćima u širem ili skraćenom obliku.

Kao dodatak planu rezultata i planu dobiti i gubitka može se planirati i pratiti novododana vrijednost.

Novododana vrijednost obuhvaća općenito razliku između vrijednosti učinaka što ih poduzeće daje svojoj okolini i vrijednosti učinaka što ih poduzeće uzima iz svoje okoline. U gospodarskom smislu novododana vrijednost odražava doprinos poduzeća nastanku neto društvenoga proizvoda nekog razdoblja.

Novododana vrijednost označuje saldo između tijekova vrijednosti koji ulaze u poduzeće (dobavljača) i vrijednosti koje izlaze iz poduzeća (kupci) i služi raspodjeli ostalim zainteresiranim grupama: djelatnicima, vlasnicima vlastitog kapitala, davateljima tuđeg kapitala, državi i poduzeću za budući razvoj.

3.3.6.3. PLANSKA BILANCA

Planska bilanca održava imovinu i kapital u budućoj vremenskoj točki. Ona služi pojašnjenju mogućih promjena imovine i kapitala prema obujmu i strukturi za buduće razdoblje.

Planska je bilanca dominantni planski obračun stoga što u nju ulaze rezultati plana računa dobiti i gubitka, kao i plana financija, čime se osigurava i uzajamno usklađivanje parcijalnih planskih sustava.

Planska bilanca mora biti potpuno usklađena s planom financija i planom računa dobiti i gubitka. Budući da se planski račun dobiti i gubitka izrađuje krajem godine, u tom trenutku još nisu poznate vrijednosti aktive i pasive za plansko razdoblje. Stoga se polazi od procijenjenih vrijednosti početne bilance planskog razdoblja i one se uzimaju kao ishodišne vrijednosti za izradu konačne planske bilance.

Bilanca promjena pomoćno je sredstvo koje na prvi pogled omogućuje provjeru vjerodostojnosti promjena imovine i obveza.Porijeklo sredstava obuhvaća smanjenje imovine, povećanje obveza i kapitala te iskazanu dobit.Uporaba sredstava obuhvaća povećanje imovine, smanjenje dugova i kapitala te iskazane gubitke.

3.3.6.4. SPECIFIČNOSTI PLANA REZULTATA U TRGOVINSKOM PODUZEĆU

67

Planiranje u trgovinskom poduzeću polazi stoga od zadanog kapaciteta poduzeća i iz toga izvedenih fiksnih troškova koji se trebaju pokriti prodajom robe i naći svoj odraz u doprinosu pokrića fiksnih troškova.

Planiranje fiksnih troškova provodi se kao i u proizvodnom poduzeću, pri čemu je nužno obuhvaćanje troškovnih mjesta prema različitim artiklima i grupama kupaca (veletrgovina, maloprodaja).Kad su utvrđeni fiksni troškovi i kada je poznat potrebni doprinos pokrića fiksnih troškova, dolazi se putem prosječne stope doprinosa pokrića do planiranog prometa.

Planiranje se stoga obavlja ovako:1. planiranje fiksnih troškova2. utvrđivanje potrebnog doprinosa pokrića fiksnih troškova3. planiranje prometa i prihoda

Stupnjevanim pokrićem fiksnih troškova utvrđuje se sposobnost pokrića pojedinih nositelja troškova i stoga ovakav način planiranja bitno pridonosi transparentnosti u nastanku poslovnog rezultata.

3.3.6.5. SPECIFIČNOSTI PLANA REZULTATA U USLUŽNOM PODUZEĆU

Uslužno poduzeće obilježava proizvodnja usluga koje se ne mogu skladištiti.

Plan rezultata u uslužnom poduzeću prolazi kroz dvije faze:1. izrada plana rezultata2. istraživanje mogućnosti poboljšanja rezultata

Ishodište planiranja jesu očekivanja menadžmenta o predvidljivom poslovanju za plansko razdoblje. Tijekom planiranja takva se očekivanja mogu pokazati kao odviše optimistična ili pesimistična.

fiksni troškovi + planirani rezultat = potrebni doprinos pokriću fiksnih troškova

Udjel varijabilnih troškova u uslućnom poduzeću u pravilu je vrlo nizak, a u ekstremnim je slučajevima doprinos pokrića jednak prihodu.

Osobiti problem pridruživanja fiksnim odnosno varijabilnim troškovima čine plaće ovisne o narudžbama kupaca: njihovo pridruživanje jednoj ili drugoj grupi troškova ovisi o obračunu sati rada bez kojih se narudžbe ne bi mogle ostvariti.

Drugi problem dolazi iz oblikovanja prodajne cijene.Optimalna prodajna cijena postignuta je kad se postiće maksimum između doprinosa pokrića proizvoda i moguće prodaje usluga.

Usklađivanje prodajnih cijena postiže se kombinacijom funkcije potražnje i izokvante doprinosa pokrića fiksnih troškova.

68

Sniženje varijabilnih troškova provodi se tako da se pri tom ne smanjuje vrijednost ponuđene usluge, jerbi se tada smanjila funkcija potražnje, zbog čega bi bilo potrebno sniziti prodajnu cijenu ili bi se kod iste cijene smanjila prodaja. Povećanje prodanih usluga uz istu cijenu vodi dodatnom porasttu fiksnih troškova ili dodatnih varijabilnih troškova.

4. HARMONIZACIJA PROCESA PLANIRANJA

Poslovno se planiranje, ovisno o kriterijima rašlanjivanja,možepromatrati na više načina: prema funkcijama, faktorima, rokovima, ciljevima itd.Posebno se ističe uzajamna ovisnost pojedinih parcijalnih planova i njihov odnos prema ukupnom poslovnom planu: sadržajna, vremenska i hijerarhijska uzajamna povezanost.

Usklađivanje ili harmonizacija polazi od različitih oblika međuovisnosti i proizlazi iz kompleksne strukture objekta planiranja.Harmonizacijom se postiže sklad među različitim pojedinačnim prioritetima i usmjerenjima.

Harmonizacija je širi pojam koji obuhvaća koordinaciju kao horizontalno usklađivanje na istim hijerarhijskim razinama te intergraciju kao vertikalno usklađivanje na različitim hijerarijskim razinama.

Temeljni problemi koordinacije:- usklađivanje sustava i podsustava planiranja- usklađivanje funkcionalnih aspekata- usklađivanje instrumentalnih aspekata- usklađivanje organizacijskih aspekata- usklađivanje preko priručnika za usklađivanje

U procesu harmonizacije rabe se instrumenti usklađivanja kako bi se:- raspodijelili oskudni zajednički resursi na parcijalna područja planiranja- kriteriji odlučivanja instancija usmjerili prema cjelovitom cilju poduzeća- obuhvatile i vrednovale ovisnosti u proizvodnji učinaka

Subjekti planiranja koriste se instrumentima usklađivanja, i to:1. instrumentima koordinacije kojima se uzajamno usklađuju parcijalni planovi iste hijerarhijske razine2. instrumentima intergracije kojima se usklađuju parcijalni planovi različitih hijerarhijskih razina

4.1. INSTRUMENTI KOORDINACIJE

Problematika usklađivanja obuhvaća dimenzije:- opsega usklađivanja (potpuno i djelomično usklađivanje)- intenziteta usklađivanja (grubo i fino usklađivanje)- procesa usklađivanja (simultano i sukcesivno usklađivanje)

69

Instrumenti koordinacije pomoćna su sredstva kojima se postiže sklad parcijalnih planova na istim hijerarhijskim razinama.

Direktna se koordinacija primjenjuje u manjim poduzećima, pri čemu se svi parcijalni planovi ujedinjuju i usklađuju preko cjelovitog, ukupnog plana, a središnje mjesto planiranja preuzima zadatak usklađivanja. Porastom veličine poduzeća povećavaju se unutarnja kompleksnost i dinamika,tako da se rade instrumenti indirektne koordinacije.

4.1. KOORDINACIJA S POMOĆU PLANOVA FINANCIJA

Polazi se od najvažnijih parcijalnih planova – nabave, proizvodnje (i investiranja) te prodaje i postavlja se pitanje kako preko plana financija kratkoročno uskladiti aktivnosti ovih parcijalnih planova tako da poduzeće u svakom trenutku bude likvidno. Plan financija odražava odluke o financijama, buduće priljeve i odljeve, kao i njihovo usklađivanje.

Usklađivanje materijalnih planova s financijskim mogućnostima ima izuzetnu važnost jer pogrešna alokacija financijskih sredstava može voditi insolventnosti i nelikvidnosti, a time u konačnici i stečaju.

4.1.2. KOORDINACIJA S POMOĆU PRORAČUNA

Proračun je vrlo prikladni instrument usklađivanja pretežito kratkoročnih planova iste razine: njime se usklađuju planirani prihodi i planirani rashodi u svrhu stvaranja poslovnog rezultata.

U praksi planiranja proračun obuhvaća uobičajene financijske veličine (priljeve i odljeve), računovodstvene veličine (prihode i rashode), veličine ekonomike poduzeća (učinke i troškove), kao i veličine koje se odnose na imovinu (oprema, obrtna sredstva) te nemonetarne veličine (količine prodaje, nabava).

U poslovnoj se praksi uobičajeno sastavljaju proračuni investiranja, prometa i uprave, proizvodnje, EOP-a,istraživanja i razvoja, nabave itd.

Nedostaci proračuna: - potrebe za izdacima oblikuju se uglavnom jednostrano- izostaje utemeljeni nadzor financijskih sredstava („groznica u prosincu“)- uobičajena godišnja procedura izrade proračuna često teče kao automatski nastavak i povećanje proračunskih iznosa

U novije koncepte planiranja i proračunavanja ubrajaju se: Planning-Programming-Budgeting-System (PPBS), Zero-Base-Budgeting (ZBB) te Sunset Legislation.Posebna se pozornost posvećuje ZBB-u, instrumentu usklađivanja razvijenom potkraj 60-ih u Texas Instruments (SAD), koji se u suvremenoj poslovnoj ekonomiji često primjenjuje.

70

Ishodište proračuna s bazom nula jest baza nula, dakle važan je jedino cilj poduzeća. Proces usklađivanja teče u sljedećim koracima:1. oblikuju se cjeline odlučivanja (decision units) kao organizacijske cjeline sa zaokruženim područjem odgovornosti i zaokruženim programom, razinom učinaka i proračunom troškova. Postoji pravilo da cjelina odlučivanja mora biti veća od jedan-čovjek-godišnje i manja od deset-ljudi-godišnje, jer se time postiže preglednost područja odgovornosti. 2. oblikuju se paketi odluka (decision packages). Riječ je o problemski orijentiranim podlogama za odlučivanje o elementima programa i pripadajućima aktivnostima za menadžment . Potrebno je detaljnije specificirati sljedeće veličine:- oblikovanje operativnih ciljeva cjeline odlučivanja te izvođenje parcijalnih ciljeva i parcijalnih aktivnosti za paket odluka- određivanje triju mogućnosti učinaka:

a) kod 1. razine učinaka doprinos je niži, niži su trškovib) kod 2. razine učinaka ostvaruje se dosadašnji doprinos uz nepromijenjene troškove

c) kod 3. razine učinaka teži se poželjnom povećanom učinku, ali tada su viši troškovi- određivanje troškova (troškova osoblja, materijalnih troškova, kalkuliranih troškova), jednokratnih investicijskih izdataka i potrebnih djelatnika- određivanje odnosa troškovi-učinci ili troškovi-učinkovitost pojedinih mogućnosti aktivnosti- opis posljedica za slučaj odustajanja od pojedinih paketa odluka3. izrada i rangiranje decentralno planiranih paketa odluka posljednji je korak proračuna s bazom nula. Ovaj se korak provodi kako bi se postigla efikasna alokacija resursa s aspekta cilja poduzeća.

Ovakav postupak rangiranja započinje na razini voditelja odjela, gdje se paketi odluka dijele na one nezaobilazne, i na pakete koji su poželjni i koje treba uključiti u listu prioriteta.

Nezaobilazni se paketi uglavnom predočuju neposredno upravi za odobrenje,dok se poželjni paketi odluka prezentiraju sljedećim hijerarhijskim razinama (glavnom voditelju odjela ili područja).

Paketi odluka s nižom razinom učinaka koji uzrokuju i niže troškoveimaju uvijek viši prioritet od paketa sa srednjom ili višom razinom učinaka jer su, u pravilu, nezaobilazni te stoga što paketi s višom razinom učinaka zahtijevaju i dodatne resurse.

Na vrhu tornja redoslijeda nalaze se nezaobilazni paketi odluka, a njih slijede poželjni paketi odluka.

Ispod granice proračuna (cut-off-crta) nalaze se paketi odluka od kojih se ili odustaje ili koji se vremenski pomiču na neko buduće razdoblje.

4.1.3. KOORDINACIJA S POMOĆU POKAZATELJA

71

Naglasak je pri uporabi pokazatelja, doduše, u retrospektivnom promatranju poslovanja poduzeća, a svoj prospektivni karakter dobivaju u planiranju tada kad se iz informacija iz prošlosti izvode zaključci za buduće djelovanje.

Pokazatelji su mjerilo i mjera poslovnih aktivnosti, brojčane informacije koje ex post odražavaju strukturu poduzeća ili njegovih dijelova kao i poslovne procese ili ex ante veličine koje određuju buduću strukturu i procese. Razlikuju se apsolutni brojevi (pojedinačni brojevi, zbrojevi, razlike ili srednje vrijednosti) te odnosni brojevi (brojevi strukture i dinamike). Odnosnim se brojevima najčešće dovodi u odnos neka veličina toka i neka veličina stanja te se takvi brojevi najčešće nazivaju „stvarnim“ pokazateljima.

Najznačajniji predstavnik odnosnih brojeva jest „Return on Investment“ (RoI) koji se općenito oblikuje kao odnos dobiti i investiranog kapitala ili imovine.

Ne postoji univerzalni sustav pokazatelja prikladan za svako poduzeće, sve ciljeve i sustave ciljeva, sve organizacijske strukture i procese planiranja.

4.1.4. KOORDINACIJA S POMOĆU OBRAČUNSKIH CIJENA

Osnovna ideja koordinacije samostalnih planskih područja potječe od Schmalenbacha (1908. i 1947. godine) i označuje prenošenje mehanizma tržišne alokacije u samo poduzeće.

Korištenje obračunskim cijenama ima svoje opravdanje kao instrument kojim se odražava unutarnja isprepletenost u stvaranju učinaka u poduzeću te kao instrument iskorištavanja oskudnih resursa u područjima nabave, proizvodnje i prodaje.

Dva ključna pitanja koordinacije putem obračunskih cijena glase:1. Tko utvrđuje obračunske cijene?2. U kojoj se visini definiraju obračunske cijene?

Obračunske cijene se mogu definirati centralizirano i decentralizirano: u prvom slučaju može se računati s optimalnim rezultatom koordinacije pod uvjetom da centralna mjeta raspolažu potpunim informacijama.

Decentralizirano utvrđivanje obračunskih cijena izdiže parcijalna područja na razinu tržišnih partnera, koji ponudom i potražnjom te pregovorima s drugim parcijalnim područjima usklađuju obračunske cijene.

U praksi su najčešće prisutna kompromisna rješenja.

Pitanje visine obračunskih cijena nema jednoznačni odgovor. Prema Schmalenbachu, ispravna odluka o visini obračunske cijene jest ona koja obećava najvišu razinu ekonomičnosti. Obračunske se cijene mogu definirati kao troškovno utemeljene ili utemeljene na tržišnim cijenama.

72

Smatra se da je koordinacija preko obračunskih cijena relativno problematična, te kako su znatno veće prednosti instrumenta centralne koordinacije ili usklađivanja putem birokratskih uputa.

4.1.5. KOORDINACIJA S POMOĆU PRAVILA ODLUČIVANJA, INFORMIRANJA I KOMUNICIRANJA

Razvijena je „teorija tima“ kod koje se razvijaju opća pravila s obziromna informacije, komunikacije i odlučivanje u svrhu maksimiranja neto dobiti. Pri tom se teži beskonfliktnim ciljevima, konstantnoj podjeli zadataka te varijabilnoj strukturi informiranja i komuniciranjam kao i različitim mogućnostima odlučivanja. Kod ovog modela podrazumijeva se potpuno informiranje u poduzeću i najbolja moguća koordinacija, a zanemaruju se visoki troškovi informiranja i komuniciranja.

4.1.6. KOORDINACIJA PUTEM CILJEVA I STRATEGIJA

Ovaj oblik usklađivanja karakterističan je za dugoročno planiranje koje se provodi centralno. Pri dugoročnom, osobito strategijsko planiranju više se usklađuju ideje i mašta.

Istodobno se utvrđuju i mjere za postizanje željenih ciljeva i provođenje strategija. Oblikovanjem ciljeva i strategija ograničavaju se mogućnosti budućeg razvoja te se istodobno parcijalni interesi u poduzeću usmjeravaju prema zajedničkim interesima.

4.1.7. KOORDINACIJA S POMOĆU PLANSKIH BILANCI

Planske bilance također su instrument koordinacije dugoročnih planova. Riječ je o tome da se buduće mjere nabave, proizvodnje, investiranja i prodaje obuhvaćaju i prikazuju u višegodišnjim bilancama, računima dobiti i gubitka te planovima financija. Planske bilance sustavno prikazuju budući očekivani razvoj.

4.2. INSTRUMENTI INTEGRACIJE

Razlikovanje planova s obzirom na vremenski aspekt na kratkoročne, srednjoročne i dugoročne planove temelj je vremenske hijerarhizacije planova. Operativno, taktičko i strategijsko planiranje čine tri hijerarhijska sustava parcijalnih planova.

Zadatak koordinacije usmjeravanje je na jedan zajednički cilj. Trodijelni odnos svrha-sredstvo prigodom strategijskog-taktičkog-operativnog planiranja temelj je vertikalne koordinacije koja se naziva integracijom.

Kriteriji vertikalne koordinacije:- isključivanje interesa koji odudaraju od ciljeva poduzeća u cjelini- najbolje moguće ostvarenje cilja usmjeriti prema optimumu cjeline

73

- voditi računa o sektoru u kojem je identificiran minimum; takav je sektor najčešće ishodište planiranja i podrazumijeva se oblikovanje različitih mjera prilagođavanja

U malom poduzeću vlasnik i poduzetnik sam definira svoju ideju vodilju kao temelj planiranja.U većem poduzeću dolazi do razdvajanja uloga vlasnika i menadžmenta tako da se definiranje vizije, misije i ciljeva prenosi na menadžment, iako vlasnik na različite načine može utjecati na oblikovanje osnovnih principa poduzeća.

Strategijske se aktivnosti usmjeravaju planiranjem strategijskih ciljeva i mjera.

Strategijski su ciljevi smjernice za podređene parcijalne planove i čine osnovu za mjerenje aktivnosti.

Strategijske mjere i programi izvode se iz strategijskih ciljeva i opisuju aktivnosti za njihovo ostvarenje, poput strategija prodaje, proizvodnje, investiranja, istraživanja i razvoja, financiranja...

Planiranje i provođenje strategijskih mjera i programa može se organizirati centralizirano ili decentralizirano.

Proces i radni koraci strategijskog planiranja:- utvrđivanje strategijskih cijena- strategijska analiza polazne situacije- oblikovanje, vrednovanje i izbor strategija- uvođenje strategija- strategijska kontrola

Taktičko planiranje jest konkretizacija strategijskih planova i često se pridružuje odgovarajućim područjima- funkcijama ili poslovnim područjima. Taktičko planiranje obveza je srednjeg menadžmenta.

Taktičko se planiranje često smatra mostom između strategijskog i operativnog plana.

Osnovne aktivnosti taktičkog planiranja ovise o specifičnostima poduzeća: ako je riječ o homogenom proizvodnomprogramu, tada se taktičko planiranje provodi za funkcije nabave, proizvodnje i prodaje. Ako je riječ o heterogenom proizvodnom programu, taktičko se planiranje provodi ovako: 1. planiranje centralnih područja (primjerice financije i djelatnici)2. planiranje poslovnih područja s planiranjem proizvodnje u fokusu.

Naglasak je kod taktičkog plana na uspostavljanju ravnoteže između potreba i mogućnosti financiranja te zapošljavanja i daljnje obrazovanje djelatnika, kao i razvoj novih proizvoda, oblikovanje strukture proizvodnoga programa, izbor postupka proizvodnje, utvrđivanje kapaciteta, planiranje dobavljača, politike nabave i zaliha, planiranje sustava prodaje, politike komuniciranja, politike cijena itd.

74

Operativno planiranje služi optimalnom iskorištavanju postojećih potencijala učinaka sa zadanim proizvodima i na postojećim tržištima. Odnosi se na manja i pregledna područja poslovnih aktivnosti i ima nisku razinu kompleksnosti. Decentralizira se naniži menadžment.

Operativni planovi imaju najviši stupanj detaljizacije zbog kratkoga vremenskog horizonta.

Osnovne aktivnosti operativnog planiranja:- planiranje prodaje- planiranje proizvodnje- planiranje nabave- planiranje financija- planiranje radnika

Stategijsko se planiranje pridružuje upravi poduzeća, taktički su planovi obveza srednjeg menadžmenta, dok se izrada operativnih planova pridružuje operativnom menadžmentu.

4.2.1.TOP-DOWN METODA

Proces usklađivanja započinje na vrhu hijerahije planiranja, tj.pri strategijskom planiranju. Postupak se još zove „odozgo prema dolje“ ili retrogradni postupak: iz strategijskih se planova izvode taktički i operativni planovi procesom detaljizacije i konkretizacije.

Prednost je ovakvog postupa u konvergenciji ciljeva između viših, srednjih i nižih ciljeva te u relativno jednostavnim problemima horizontalne koordinacije.

Najviša instancija ne raspolaže uvijek potrebnim informacijama s podređenih razina, pa se to smatra nedostatkom postupka.

4.2.2. BOTTOM-UP METODA

Izrađuju se operativni i taktički planovi i postupno sažimaju odozdo prema gore pa se stoga ovaj postupak naziva i progresivnim. Znatno je bolja informacijska osnova takvih planova, a i motivacija suradnika je znatno viša. Potreba intenzivne horizontalne koordinacije uz opasnost od divergencije ciljeva osnovni su nedostaci ovog postupka.

Ako parcijalni planovi neodgovaraju ciljevima poduzeća, poduzima se prilagođavanje na najnižu zajedničku razinu ciljeva ili se započinje iznova s planiranjem odozgo.

4.2.3. SUSRETNA METODA

75

Ova metoda kombinacija je prethodnih dviju: barem jedan progresivni i jedan retrogradni postupak sastavni su elementi ovog instrumenta vertikalne koordinacije. S pomoću privremenih ciljeva i planova izrađenih na najvišoj hijerarhijskoj razini definira se okvir koji se odozdo postupno ispunjava uz horizontalnu koordinaciju detaljnih planova.

Susretni postupak obilježava retrogradna izrada planova i progresivno provjeravanje njihove ostvarivosti.Jedini nedostatak ovog postupka jest u visokim troškovima informiranja koji nastaju zbog dugog razdoblja planiranja.U praksi postoji i recipročni susretni postupak kod kojeg planiranju odozgo slijedi planiranje odozdo.

Koordincija i integracija dvije su dimenzije procesa harmonizacije, uzajamno horizontalno i vertikalno uskađivanje planova.

Među problemima koordinacije planova posebno se ističu problemi koordinacije:- strategijskih i operativnihplanova- planiranja aktivnosti i vrednota- centraliziranog i decentraliziranog plana- planiranja i kontrole- planiranja razdoblja i projekata

5. OPERATIVNO PLANIRANJE U ORGANIZACIJI PODUZEĆA

Planovi služe kao instrument predočavanja ciljeva i mogućnosti njihova ostvarenja, kao i izvještavanja i predočenja stvarnog postizanja ciljeva.

5.1. SUBJEKTI PLANIRANJA

Subjekti su planiranja sve osobe koje aktivno ili pasivno dolaze u doticaj s planiranjem: aktivne su kad oblikuju proces planiranja, pasivne su kad ih aktivni subjekti planiranja uključuju u proces planiranja. U subjekte planiranja ubrajaju se:- osobe odgovorne za planiranje- nositelji planiranja- osobe koje potražuju informacije sustava planiranja

Osobe odgovorne za planiranja jesu oni menadžeri koji planiranjem žele pripremati odluke i aktivnosti. Oni mogu biti članovi svih razina upravljanja: top mendžmenta, srednjeg i nižeg menadžmenta.Oni institucionalno postavljaju planiranje, odgovorni su na pojedini hijerarhijskim razinama, a na kraju planiranja oni su i primatelji planskih preporuka. To su osobe koje potvrđuju plan.

Nositelji planiranja ili jednostavno planeri, tj.osobe i instancije planiranja koje imaju zadatak provođenja i izrade planova, najaktivniji su subjekti planiranja i njima se u literaturi

76

posvećuje najveća pozornost. U nositelje planiranja ubrajaju se:-pojedini nositelji funckije u manjm i srednjim poduzećima, zaduženi su za planiranje i nemaju podređenih osoba- nadređene funkcionalne cjeline koje brinu o oblikovanju sustava planiranja (metaplaniranja)-voditelji područja poput voditelja marketinga, prodaje itd., kod funkcionalno organiziranog poduzeća odgovorni linijski menadžeri preuzimaju određene zadatke planiranja, dok kod divizionalno organiziranog poduzeća takve zadatke preuzimaju voditelji divizija, a planiranje financija najčešće je zadatak središnjih financija poduzeća- središnja planska mjesta – štabovi za plan sa zadatkom koordinacije parcijalnih planova i utvrđivanja procesa planiranja- kontroleri koji imaju zadatak usklađivanja parcijalnih planova, ali i zadatak metaplaniranja- timovi za planiranje – po potrebi za obradu inovativnih planskih zadataka, i to su najčešće projektne grupe - odbori i komisije s članovima iz različitih odjela sa zadacima integracije parcijalnih planova, predviđanja ciljeva i mjera te razmatranja alternativnih planova- instancije planiranja prigodom spajanja poduzeća- eksterni sudionici poput savjetnika ili revizora

Nositelji planiranja najčešćesu stalno aktivni i njihov zadatak nalazi svoj odraz u organizaciji planiranja. Moraju imati određene osobine – točno poznavanje objekta i instrumentarija planiranja (to su neizostavni preduvjeti planiranja).

Poželjne osobine planera:-sposobnost cjelovitog mišljenja- sposobnost kreativnog mišljenja- sposobnost apstraktnog mišljenja- sposobnost obrade informacija- sposobnost komunikacije i suradnje- sposobnost motiviranja sebe i drugih

Osobe od kojih se potražuju informacije za sustav planiranja u načelu su sve osobe unutar i izvan poduzeća od kojih nositelji planiranja potražuju informacije. U pravilu nositelj planiranja ima ulogu tražitelja informacija.

Vanjski se izvori informacija rabe kad nedostaje specifično znanje u poduzeću, kad postoji želja za neutralnim stavom te kad postoji nesigurnost o važnim komponentama problema i njihovim posljedicama.Privatne i javne institucije poput udruga, komora, statističkih ureda i istraživačkih instituta značajni su eksterni izvori informacija.

5.2. ORGANIZACIJA PLANIRANJA

77

Organizacija planiranja složeni je zadatak koji je moguće raščlaniti u različite dimenzije s pripadajućim indikatorima.Za opis organizacije često se uzimaju četiri varijable (Leavitt): zadaci, osobe, tehnologija i struktura. Organizacija postoji tada kad više ljudi zajednički ostvaruje neki zadatak primjenom tvrde i meke tehnologije (računala, modeli, metode, postupci) i pri tom grade strukturu komuniciranja.

Planiranje je sustav pripreme odluka u kojem subjekti planiranja na objektima planiranja provode procese planiranja, i to s pomoću planskih instrumenata.

5.2.1. ORGANIZACIJA PLANIRANJA KAO USTROJSTVO

Cilju usmjerena struktura naziva se ustrojstvom poduzeća. Svi zadaci kao i sredstva za rad pridružuju se prostorno i vremenski ljudima. Cjeline koje ostvaruju i najmanji učinak povezuju se s odnosima podređenosti, nadređenosti i ravnopravnosti u cjelovit sustav poduzeća.

Oblikovanje ustrojstva jest odlučivanje o pridruživanju zadataka planiranja potencijalnim nositeljima planiranja. Ne postoji jedan jedini način ustrojstva planiranja u poduzeću.

Zadatak planiranja odražava opseg objekta planiranja, učestalost planiranja kao i očekivane teškoće i radno opterećenje nositelja planiranja.

Veličina organizacije također utječe na način strukturiranja: u manjim su poduzećima nositelji planiranja i osoba odgovorna za planiranje često ujedinjene uloge u jednoj osobi. U srednjim i velikim poduzećima je potrebno stvarati pouzdane strukture koje osiguravaju samostalnost ostvarenja zadataka planiranja i onemogućuju lutanje tako osamostaljene organizacijske cjeline.

U prvoj varijanti zadatke planiranja, osim zadataka izvršenja, ostvaruju voditelji druge hijerarhijske razine. Prednost ovakvog rješenja je u dobrom poznavanju vlastitog područja djelovanja.

Druga varijanta predviđa na drugoj razini ravnopravno područje planiranja, čime se postižu specijalizacija i bolja koordinacija planova. Preduvjet ovakvog rješenja jest dobra razmjena informacija sa stručnim odjelima iste razine.

Klasična organizacijska struktura odnosi se na planiranje kao štabno tijelo, rješenje često prisutno u većim poduzećima. Radi li se o jednoj osobi, govori se o mjestu planiranja, a radi li se o više osoba, tada je riječ o odjelu planiranja.

Štabno se mjesto u teoriji i praksi smatra prikladnim rješenjem stoga što zahvaća u sva područja te ne izaziva konfliktne situacije.

Odjeli za plan postoje kao trajne i institucionalizirane cjeline. Članovi takvih tijela suradnici su različtih stručnih područja i hijerarhijskih razina.

78

Kod divizionalnih struktura preporučuju se odjeli za plan na razini divizija, a njihove aktivnosti koordinira središnji odbor za plan.

Timovi za planiranje također čine jednu od mogućnosti organizacijskog oblikovanja planiranja. Ovdje je riječ o više hijerarhijski „slobodnih“ osoba koje surađuju na jednokratnim i inovativnim zadacima planiranja, planskim projektima. Ovakav tim za planiranje pridružuje se tamo gdje se pojavljuje problem planiranja.

U američkoj praksi planiranja u poduzećima postoje različita rješenja:- čvrsto strukturirana i hijerarhijski usmjerena koncepcija „Planning Department“ ili „Planning Coordination Department“- slobodnije strukturirana i nevezana na hijerarhiju koncepcija „Task Forces“ ili projektne grupe- sustav „Planning Review Boards“ ili odbori za nadzor planiranja

5.2.2. ORGANIZACIJA PLANIRANJA KAO PROCES

Organizacija kao proces za predmet istraživanja ima strukturiranje zadataka planiranja.

Planiranje je prostorno-vremensko strukturiranje radnih procesa u poduzeću.Proces planiranja uvodi se inicijativom osoba odgovornih za planiranje prema nositeljima planiranja.

Proces planiranja završava utvrđivanjem rezultata planiranja i planskim preporukama u obliku planskog izvješća s tekstualnim obrazloženjima te tabličnim i grafičkim prikazima, namijenjenog osobama odgovornima za planiranje. Osim planskog izvješća nositelj planiranja prilaže i radno izvješće o provedenim aktivnostima u prošlosti i namjeravanim aktivnostima u budućnosti. Između iniciranja i završetka procesa planiranja ostvaruje se stvarni proces planiranja.

Proces planiranja može se opisati svojim komponentama:-sadržajem rada- vremenom rada- mjestom i pridruživanjem rada

Sadržaj rada izvodi se iz objekta planiranja: analizom zadataka i raščlanjivanjem posla oblikuju se parcijalni zadaci za izvršavanje.

Vrijeme rada odnosi se na parcijalne faze vremena planiranja: utvrđuju se trajanje izvođenja parcijalnih zadataka, kao i završni termini procesa planiranja.

Mjesto rada označuje prostorni aspekt procesa rada.

Pridruživanje rada odnosi se na utvrđivanje potrebne interakcije između organizacijskih cjelina pri provođenju plana.Načelno se razlikuju dva moguća rješenja:

79

- serijsko provođenje planiranja pri kojem se planski objekt raščlanjuje u parcijalne aktivnosti i pridružuje nositeljima planiranja te se oblikuju sekvencije- grupno provođenje planiranja odražava situaciju kod koje se planiranje parcijalnih aktivnosti povjerava grupi nositelja planiranja, te se i planiranje provodi u grupi.

Kalendar planiranja - dobra optička pomoć u koordinaciji aktivnosti i vremena za vrijeme procesa planiranja.Kalendar planiranja može se izraditi i u obliku popisa koraka planiranja, odgovornih osoba te početnih i završnih koraka.

Da bi se brojne međuovisne aktivnosti procesa planiranja učinkovito oblikovale, preporučuje se primjena tehnike mrežnog planiranja kao instrumenta koordinacije. Sadržaj rada, vrijeme rada, mjesto rada, kao i pridruživanje rada kao komponente procesa mogu se bez teškoća prikazati s pomoću terminologije tehnike mrežnoga planiranja.

Mrežni plan ne pokazuje samo tko što treba raditi nego i kojim se to redoslijedom ostvaruju pojedine aktivnosti planiranja. Kritične točke -sljedovi aktivnosti planiranja koji zahtijevaju najviše vremena.

Planske smjernice služe sjedinjavanju parcijalnih planova u cjeloviti plan poduzeća, a za decentralne cjeline imaju ulogu planskog okvira. Planske bi smjernice trebale pokrivati sljedeća područja:- utvrđivanje pojmova i premisa: definiranje količinskih i vrijednosnih pojmova planiranja te definiranje i dokumentiranje premisa planiranja za decentralizirana područja i planove kako bi se mogla provjeriti ostvarivost i vjerodostojnost izrađenih planova- klasifikacija planova: definiranje minimalnih sadržaja planova i definiranje primatelja- osiguranje uzajamne povezanosti planova: definiranje informacijskih tokova – odnosa inputa i outputa između pojedinih planova- definiranje redoslijeda izrade planova

Izrada planskih smjernica u pravilu je zadatak kontrolinga te se preporučuje njihova dokumentacija u obliku priručnika za planiranje.

6. PROBLEMI PLANIRANJA U PRAKSI

Uvođenje i primjena planiranja u poslovnoj praksi prate poteškoće i ograničenja. Među ograničenjima najznačajnija su organizacijski uvjetovana ograničenja te ograničenja uvjetovanja ponašanjem.

Organizacijski uvjetovana ograničenja mogu se raščlaniti u ona uvjetovana ustrojstvom te u ona uvjetovana procesom.

80

Ustrojstvom uvjetovana ograničenja odnose se na probleme definiranja nositelja zadataka i planiranja. Nedostaci se ogledaju u pretežitoj usmjerenosti linijskih menadžera na dnevni posao i zanemarivanju usklađivanja sa strategijskom dimenzijom upravljanja.

Kako bi se izbjegli takvi problemi, doprinos štabne cjeline potrebno je ograničiti samo na funkciju podupiranja linijskog menadžmenta, usklađivanje njihovih rezultata s planovima linijskih instancija te osiguranje dovoljnoga transfera znanja između štabnih i linijskih cjelina.

Tehničke su barijere učestalo ograničenje u praksi: instalirana obrada podataka smatra se uzrokom problema, iako učinkovitost informacijskih i komunikacijskih sustava nije uvijek jedini odlučujući čimbenik, nego je često izgovor za pomak kompetencija i moći. Okolina poduzeća također stvara povoljan ili nepovoljan utjecaj na organizaciju planiranja djelujući tako da potiče ili koči uvođenje i razvoj planiranja.

Procesom uvjetovana ograničenja proizlaze iz opsega njegove standardizacije: u praksi poduzeća ne može se preporučiti optimalni stupanj standardizacije, nego se teži prilagođavanju situativnih okvirnih uvjeta, kao i promjenama važnih kontekstualnih faktora. Kod detaljno propisanog i visoko standardiziranog procesa postoji opasnost od zanemarivanja inovativne funckije planiranja, dok nedovoljna standardizacija vodi dvostrukom poslu, suvišnoj potrazi za informacijama te dodatnim mjerama usklađivanja među sudionicima procesa planiranja.

Ograničenja uvjetovana ponašanjem temelje se na mogućnosti da neki nositelj zadatkane postiže cilj iako se pridržava svojih zadataka. Uzroci takvih problema mogu biti u neprikladnom opisu prvotnog cilja.

U sustavu proračunavanja postoji pojam Budgetary Slacks, koji odražava slobodni prostor ili amortizer u proračunu, a nositelju zadataka olakšava ispunjavanje i ciljeva poduzeća i individualnih ciljeva.

Važni i česti problemi planiranja:-planiranje i rutina dnevnog posla- odbojnost linijskog menadžmenta prema planiranju- nesigurnost-optimistični mentalitet planiranja- tihe rezerve- neodgovarajući planovi, nepridržavanje planova- revizija planova- zatajivanje i manipulacija informacijama- birokratsko ponašanje nositelja zadataka- zanemarivanje strategijskih aspekata- zanemarivanje interesa cjeline organizacije i odjelni egoizam- eskalacija samoobvezivanja

Određeni problemi planiranja koji se pojavljuju u praksi:- planiranje i dnevni zadaci- za pojedine linijske menadžere dnevni posao ima veću važnost

81

od poslova planiranja- odbojnost linijskih instancija – planiranje nije samo vozni red za budućnost nego za mnoge poslovne cjeline i steznik u kojem se gubi poslovni prostor- odbojnost prema planiranju i nedovoljno poznavanje planiranja – česta izjava koja to odražava: „naš se posao ne može planirati“- nesigurnost polaznih podataka planiranja- optimistični mentalitet planiranja- tihe rezerve- neodgovarajući planovi- pridržavanja termina – čest problem koji se pojavljuje zbog pritiska dnevnog posla

SRETNO!

82