Operativno planiranje i budţetiranje u

hotelu

Pripremljeno na osnovu:

• Baier, P.: Handbuch der Unternehmensplanung, Peter Bauer, Linz, 1998.

• Osmanagić Bedenik, N., Operativno planiranje, Školska knjiga, Zagreb, 2002.

Osnovne aktivnosti operativnog planiranja

jesu:

operativno planiranje prodaje

operativno planiranje proizvodnje

operativno planiranje nabave

operativno planiranje financija

operativno planiranje zaposlenika

SAMOSTALNOST – ALI: USKLAĐIVANJE!!

Povezanost planova:

Sadržajna (promjene u jednom od planova nose sa

sobom promjene u svim drugim planovima)

Vremenska povezanost (rokovi i razdoblja)

Povezanost odgovornosti (nositelja

odgovornosti ili odgovornih osoba)

Metodološka povezanost (istolikost)

Operativno se planiranje proteže na sva poslovna područja, te se govori o planovima poslovnih

područja; no, operativno planiranje zahvaća i u sva područja istodobno te se govori o

planovima koji prelaze granice pojedinih područja.

OPERATIVNO PLANIRANJE

PLANIRANJE PODRUĈJA

Planiranje marketinga

Planiranje proizvodnje

Planiranje istraţivanja i razvoja

Planiranje nabave

Planiranje opreme

PLANOVI KOJI PRELAZE GRANICE PODRUĈJA

Planiranje djelatnika

Planiranje troškova

Planiranje rezultata

Planiranje financija

Operativno je planiranje usko povezano s pojmom budţetiranja.

Pod budţetiranjem se podrazumijeva pretvaranje kratkoroĉnih

planova u novĉane vrijednosti i koliĉine. Planiranje je

pretpostavka za budţetiranje!

Uobiĉajeno, budţet ili proraĉun monetarni je (osobito troškovni)

plan koji po podruĉjima odgovornosti prikazuje (troškove)

vrijednosti za odreĊeno plansko razdoblje (najĉešće godinu

dana ili kraće), obvezujuće za odnosne nositelje odgovornosti.

(Weber, p.132, u: Bahtijarević Šiber, p. 100)

U operativnom podruĉju budţet se predstavlja kroz

troškove i usluge /proizvode odnosno prihode i rashode,

a u podruĉju financija kroz primitke i izdatke, odnosno

uplate i isplate.

Rezultat budţetiranja stoga uvijek ĉine:

kratkoroĉni (pro)raĉun uspješnosti,

raĉun dobiti i gubitka i

(pro)raĉun likvidnosti.

Pri tome njihova forma ovisi o obliku organizacije

pojedinog poduzeća i o razini zahtjeva koje postavlja

Kontroling.

FLEKSIBILNOST KORIŠTENE

VELIĈINE

PREMA

TROŠKOVIMA

PODRUĈJA U

PODUZEĆU

PODRUĈJA

ODGOVORNOSTI

BUDŢETSKO

RAZDOBLJE

apsolutno fiksni /

ĉvrsti budţet

B. prodaje B. primarnih

troškova

B. za proizvodnu

liniju / proizvod /

uslugu

B. mjesta troška mjeseĉni B.

fiksni / ĉvrsti

budţet uz

korekcije

B. troškova B. sekundarnih

troškova

B. profitnog

centra «X»

B. odjeljenja kvartalni B.

fleksibilni budţet

prema stupnju

zaposlenosti

B. doprinosa

pokriću

B. projekta

«izgradnja»

B. odjela polugodišnji B.

godišnji B.

višegodišnji B.

Budžeti se mogu klasificirati prema više kriterija, a osnovni su:

Izvor: Baier, P.: Handbuch der Unternehmensplanung, p. 78.

BUDŽETIRANJE

Izvor: Baier, P.: Handbuch der Unternehmensplanung, p. 71.

Tradicionalno budžetiranje Novi pristupi budžetiranju

•Apsolutno fiksni / čvrsti

budžet

•Fiksni / čvrsti budžet s

korekcijama

•Fleksibilni budžet prema

stupnju zaposlenosti

• Zero Base Budgeting

• Target Costing

• Activity Based Costing

• Value Analysis

• ….

ZBB je posebna tehnika budţetiranja koja se temelji na analitiĉkom planiranju zadataka,

a ne samo na produţetku vrijednosti iz prošlosti (Osmanagić Bedenik, 2002.).

Ishodište proraĉuna s bazom nula jest baza nula, dakle, ne ono postojeće,ne proraĉun

prethodnog razdoblja, ne stvarni troškovi i uĉinci prethodnog razdoblja, nego je jedino

vaţan cilj poduzeća.

Dakle, prilikom budţetiranja kreće se iz poĉetka – «od nule», kao da se budţet priprema

po prvi puta. ZBB iziskuje znatno više utrošenog vremena od ostalih oblika

budţetiranja. Ovaj pristup pretpostavlja strukturirani analitiĉki proces promišljanja

svake stavke budţeta i prisiljava managere na sustavno promišljanje opravdanosti

svake od njih pojedinaĉno. Zbog obujma resursa (vrijeme i novac) potrebnih za

ovakav pristup budţetiranju, poduzeća rijetko primjenjuju ZBB za izradu sveukupnog

sustava svojih budţeta. Mnogo ĉešće ZBB se primjenjuje selektivno (za jednu vrstu

budţeta, za jedan centar odgovornosti i sl.) ili se budţetiranje zapoĉinje ne od ĉiste

«nule» aktivnosti, već od odreĊene razine (npr. 70%) aktivnosti.

ZBB – Zero Based Budgeting, budţetiranje s bazom nula,

proraĉun s bazom nula

Slika. Budžeti po profitnim centrima

Budţet poduzeća

Budžet

profitnog centra 1Budžet

profitnog centra 2

Budžet

profitnog centra 3

Plan

prodaje/prometa

Plan

proizvodnje

Plan

nabave

Plan

prodaje/prometa

Plan

prodaje/prometa

Plan

proizvodnje

Plan

proizvodnje

Plan

nabave

Plan

nabave

plan investicija, plan financija, plan općih troškova, plan

marketinga, planska bilanca, planski račun dobiti i

gubitka

Ciljevi (profit,

tržišni udio,…)

s s

Izvor: Baier, P.: Handbuch der Unternehmensplanung, p. 73.

Section 12

Operations Budgeting and Budgetary Control

(Operativno budţetiranje i budţetska kontrola)

Uniform System of Accounts for the Lodging

Industry, Educational Institute of the AHMA, New

York, 1996, pp. 177-182

PLANIRANJE MARKETINGA

IZVOR: Osmanagić Bedenik, N., Operativno planiranje, Školska knjiga, Zagreb, 2002.

Planiranje marketinga je širi pojam koji obuhvaća plan prodaje, plan prometa, plan

mjera i plan troškova. Dakle, pod pojmom planiranja marketinga podrazumijeva

se planiranje koje je usmjereno na tržišne ciljeve, kao i mjere i sredstva za

ostvarenje tih ciljeva.

Uporabom pojma PLANIRANJE MARKETINGA umjesto PLANIRANJA PRODAJE

izražava se dosljedno usmjerenje poduzeća na sadašnje i buduće odnose na

tržištu.

PLAN MARKETINGA

Plan prodaje Plan mjera Plan troškova Plan prometa

PLANIRANJE CILJNE DOBITI uz plan prodaje, drugo je naĉelo planiranja marketinga i nalazi svoju primjenu osobito kod orijentacije na proizvode i usluge.

Uprava definira cilj dobiti odreĊenog proizvoda ili usluge, nakon ĉega manager proizvoda provodi planiranje marketinga u slijedećim koracima:

planiranje prometa

planiranje varijabilnih troškova

planiranje doprinosa pokriću za pokriće fiksnih troškova, dobiti i izdataka marketinga

planiranje fiksnih troškova

planiranje doprinosa pokriću za pokriće dobiti i izdataka marketinga

planiranje dobiti

planiranje raspoloţivih sredstava za marketing

rasporeĊivanje sredstava proraĉuna za marketing.

1. Planiranje prodaje

Plan prodaje dio je poslovnog plana kojim se dokumentira politika prodaje za iduće razdoblje. On je ishodište za sve sljedeće dijelove poslovnog plana, a izravno utjeĉe na: plan prometa, proizvodnje, nabave i rezultata.

Odgovorne osobe za marketing i prodaju procjenjuju mogućnosti prodaje, uzimajući u obzir sposobnosti pojedinih trţišta za prihvaćanje proizvoda tj. usluga poduzeća.

Temelj za definiranje ciljeva prodaje, prometa i trţišnog udjela, kao i za definiranje potrebnih mjera su analize i prognoze poslovanja poduzeća, te analize i prognoze njegove okoline.

2. Planiranje mjera

Planiranje mjera obuhvaća traganje, ocjenu i izbor mjera u području

marketinga, prikladnih za ostvarenje definiranih ciljeva.

U ovom se dijelu istražuju mogućnosti instrumenata marketinga, kao i

njihove kombinacije, koje pridonose ostvarenju ciljeva. Odabrane

mjere čine cjelinu marketing-mixa za razdoblje.

3. Planiranje troškova

Troškovi marketinga obuhvaćaju sve troškove koji nastaju kao

posljedica ponude i prodaje proizvoda/usluga na trţištu. Troškove

marketinga moguće je rašĉlaniti prema razliĉitim kriterijima.

Prema vrstama troškova oni se mogu grupirati u:

troškove osoblja

materijalne troškove (prospekti, uredski materijal itd.)

troškove komunikacija ( putni troškovi, reprezentacija, novine,

ĉasopisi, struĉna literatura)

troškove ostvarivanja prava i usluga (najamnine, pravni troškovi i

troškovi savjetovanja, licence i koncesije, takse, premije osiguranja)

otpise, kamate, poreze

ostale troškove.

Transparentnost marketinških troškova osobito je vaţna za

planiranje marketinga pa stoga treba teţiti jasnoj klasifikaciji

troškova, jasnom razgraniĉenju meĊu troškovima, grupiranju samo

homogenih elemenata te klasificiranju troškova prema vrstama, a ne

prema nositeljima.

Zbog bolje mogućnosti pridruţivanja i veće prikladnosti za

odluĉivanje ĉesto se preporuĉuje rašĉlanjivanje marketinških

troškova na FIKSNU i VARIJABILNU komponentu.

DOPRINOS POKRIĆU FIKSNIH TROŠKOVA nezaobilazan

je instrument planiranja, kontrole i informiranja. To je

jedan od instrumenata upravljanja s pomoću ciljeva;

bitno povećava transparentnost troškova i otkriva

mogućnosti njihova sniţenja.

PRIHOD

- varijabilni troškovi

= DOPRINOS POKRIĆU

- fiksni troškovi

= REZULTAT (DOBIT)

4. Planiranje prometa

Prognoza prometa temelji se na:

raĉunovodstvenim informacijama o obujmu i strukturi prometa, te o njegovoj

promjeni u prošlosti

analizi strukture prometa prema kupcima, vrstama proizvoda, sezonskim

odstupanjima, suradnicima u prodaji

analizi marketinških instrumenata poput reklame, politike cijena, prodaje i

trţišta prodaje, nalozima kupaca, servisu

analizi kupaca, i to kako pojedinaĉnih kupaca, tako i analizi kupaca i grane

analizi troškova prodaje

Plan prometa načelno se sastoji iz dviju komponenata: plana prodaje i

prodajnih cijena. Svaka prognoza prodaje ujedno je i prognoza prometa, jer

prodaja ovisi o prodajnim cijenama, tako da se prodajne količine i cijene ne

mogu odvojeno promatrati.

PLANIRANJE PROIZVODNJE

Planiranjem proizvodnje odgovara se na sljedeća pitanja:

Što treba proizvoditi?

Koliko treba proizvoditi?

Gdje proizvoditi?

Kako proizvoditi?

Ĉime proizvoditi?

Kada proizvoditi?

Kakvi troškovi nastaju pri proizvodnji?

Planiranje proizvodnje se izvodi iz ciljeva poslovanja poduzeća kao

cjeline.

(prema: Osmanagić Bedenik, N., Operativno planiranje, Školska knjiga, Zagreb, 2002.;

Popović, Ţ., Ekonomska analiza poslovanja, Informator, Zagreb, 1979.)

Proizvodno-ekonomski ciljevi planiranja proizvodnje jesu (Hahn, p. 288, prema Osmanagić Bedenik, p.127):

minimiziranje vremena proizvodnje

minimiziranje vezivanja kapitala

pridrţavanje termina proizvodnje

optimiziranje iskorištenja kapaciteta

minimiziranje troškova opreme

minimiziranje troškova transporta.

Planiranje proizvodnje moţe se općenito podijeliti na

planiranje uvjeta i na planiranje ciljeva i mjera.

Planiranje uvjeta

- odnosi se na stvaranje pretpostavki za neometano i ekonomiĉno

odvijanje proizvodnje, što obuhvaća:

- stvaranje pravnih preduvjeta

- osiguranje potencijala za proizvodnju: ljudskih,

materijalnih i financijskih

- ovladavanje problemima unutrašnje organizacije

Ovladavanje problema unutrašnje organizacije odnosi se na

utvrĊivanje unutrašnje, prostorne strukture proizvodnog procesa sa

ciljem optimalnog (u smislu toka materijala i ljudi) strukturiranja

organizacijskih cjelina (odjeljenja) meĊu kojima postoje veze.

Drugim rijeĉima, cilj je minimiziranje troškova i to (Osmanagić Bedenik, p. 128):

troškova transporta materijala,

troškova meĊuskladištenja

minimiziranje vremena protoka materijala

što niţe opterećenje likvidnosti

visoka razina sigurnosti

neometano odvijanje procesa proizvodnje

visoka preglednost strukture proizvodnje, olakšana kontrola

što povoljnije iskorištenje prostora

ostvarivanje poţeljne fleksibilnosti

atraktivna radna mjesta po mjeri ĉovjeka.

Pri tome pri planiranju ne postoji puna sloboda oblikovanja, već se

uzimaju u obzir odrednice zahtjeva lokacije, zakonske odrednice i

zahtjevi i sl.

Planiranje ciljeva i mjera

Ishodište operativnog planiranja ciljeva i mjera u podruĉju

proizvodnje jesu planovi prodaje i podaci o zalihama.

Planiranje programa proizvoda i usluga

Odluke o programu proizvoda i usluga donose se i na strategijskoj i

na operativnoj razini. Planiranje proizvodnog programa u okviru

operativnog planiranja obuhvaća odreĊivanje vrsta i koliĉina

proizvoda i usluga koji se namjeravaju proizvoditi u planskom

razdoblju i dijelovima tog razdoblja. Pri tome se primjenjuje

rašĉlanjivanje prema grupama proizvoda i usluga, vrstama i

varijantama proizvoda i usluga.

Planiranje proizvoda i usluga sloţeni je proces koji

obuhvaća (Hahn, Lassmann, p.124-126, u Osmanagić Bedenik, p. 131):

inovaciju proizvoda

varijaciju proizvoda

eliminaciju proizvoda

- koncepcija životnog vijeka proizvoda

Planiranje potrošnih faktora (inputa)

- obuhvaća odreĊivanje vrste i koliĉine potrošnih faktora

(sirovina, pogonske i pomoćne energije…) potrebnih za

ostvarenje proizvodnoga programa. Ishodište za

odreĊivanje potreba za potrošnim faktorima kao što su

materijal izrade je proizvodni program, dok je ishodište

za utvrĊivanje npr. pogonske energije primarno potrošnja

prošlog razdoblja.

Podaci planiranja potrošnih faktora sluţe kao

ishodište za proraĉun troškova materijala za

plansko razdoblje.

Planiranje troškova u planu proizvodnje najĉešće

se provodi rašĉlanjivanjem na pojedinaĉne

troškove proizvodnje (pojedinaĉni troškovi

materijala i rada) i opće troškove proizvodnje,

rašĉlanjene na fiksnu i varijabilnu komponentu.

Planiranje troškova materijala – polazi od neto planirane koliĉine materijala za pojedinaĉni proizvod (npr. prema recepturi). Multipliciranjem te koliĉine s utvrĊenim koliĉinama gotovih proizvoda prema programu proizvodnje dobivaju se planske koliĉine pojedinaĉnih materijala.

Odstupanja izmeĊu planiranih i stvarno nastalih troškova pojedinaĉnih materijala u nekom razdoblju nastaju zbog promjena u cijenama, promjena proizvodno-usluţnog programa, promjena u potrošnji i promjena u potraţnji.

Planiranje troškova rada – odnosi se na planiranje plaća koje se mogu neposredno pridruţiti proizvodu odjeljenja hotela kao nositelju troška. (ostali troškovi rada spadaju u opće troškove)

Uzroci odstupanja od plana mogu biti odstupanje izmeĊu planiranih i stvarnih stopa plaća, odstupanja u proizvodno-usluţnom programu, odstupanja izmeĊu planiranog i stvarnog vremena (potrošnja) i odstupanje u potraţnji za proizvodima i uslugama.

Planiranje općih troškova – obuhvaća sve troškove koji se ne mogu pridruţiti proizvodima i uslugama, tj. odjeljenjima kao pojedinaĉni troškovi. Ishodište za planiranje općih troškova jest planirano iskorištenje kapaciteta.

Planiranje proizvodnje često sadrži i planske količinske pokazatelje

produktivnosti rada. U hotelskoj industriji najčešće se koriste

slijedeći pokazatelji (standardi):

- broj prodanih soba / broj zaposlenika

- broj prodanih soba / broj sati rada

- broj kuvera po konobaru

- broj odjava / prijava po recepcionaru

- broj zaposlenih na 100 soba

- broj soba na jednog zaposlenika

- …

PLANIRANJE NABAVE

Plan nabave proizlazi iz plana prodaje, plana proizvodnje i plana zaliha te izravno utjeĉe

na plan rezultata.

On sadrţi prikaz situacije na trţištima nabave bitnima za poduzeće, informacije o

najvaţnijim dobavljaĉima za poduzeće, kao i o njihovim cijenama i uvjetima isporuke,

informacije o cijenama za najvaţnije artikle nabave, srednjoroĉne šanse i rizike za

najvaţnije artikle nabave te mogućnosti supstitucije za pojedine sirovine, materijale i

energiju.

Plan nabave pruţa informacije o varijabilnim troškovima nabave, te uz plan prodaje

omogućuje procjenu doprinosa pokriću fiksnih troškova i plana rezultata.

(prema: Osmanagić Bedenik, N., Operativno planiranje, Školska knjiga, Zagreb, 2002.;

Popović, Ţ., Ekonomska analiza poslovanja, Informator, Zagreb, 1979.)

Planiranje programa nabave obuhvaća program kupnje i skladištenja. Njime

se, polazeći od planiranih potreba za materijalom, utvrĊuje u kojim količinama

i u kojim razdobljima i odreĊenim terminima naručivati, kupovati i skladištiti

pojedinaĉne vrste materijala.

S ovim su podruĉjem povezane i odluke o tome koja se visina zaliha, zbog

ekonomiĉnosti i sigurnosti u odvijanju poslovnoga procesa, ne smije

prekoraĉiti.

Uzimajući u obzir rokove isporuke, te zahtjeve sigurnosti, odreĊuju se

troškovno optimalne koliĉine nabavke u odreĊenom trenutku, kao i troškovno

optimalne veliĉine zaliha pojedinaĉnih materijala.

Planiranje mjera nabave tj. planiranje mjera kupnje i skladištenja provodi se

istodobno kad i planiranje programa kupnje i skladištenja. Rezultat planiranja

mjera nabave jest pregled aktivnosti za ostvarenje ciljeva plana, kao što su

utvrĊivanje kvalitete, pregovori o cijenama, izbor dobavljaĉa, proces

naruĉivanja, kontrola ulaza robe itd. Teţi se usklaĊivanju konkurentnih ciljeva

poput minimiziranja troškova transporta i minimiziranja troškova stajanja zbog

nedostatka materijala (optimum).

Osnovni zadatak nabave jest osigurati

raspoloţivost potrebnih dobara i usluga

odgovarajuće koliĉine i kvalitete u pravo vrijeme

i na pravom mjestu, po povoljnim cijenama i uz

što povoljnije uvjete plaćanja.

77%

18%

5%

10%

20%

70%

Broj artikala na zalihama u %

50% 100%

Vri

jed

no

st z

alih

a m

ater

ijal

a u %

50%

100%

Slika: Odnos strukture zaliha po vrijednosti i po broju artikala – ABC metoda

Izvor: Popović, Ž., Ekonomska analiza poslovanja, Informator, Zagreb, 1979, p. 446.

A

B

C

- na raspolaganju koliĉine dovoljne za kraće vrijeme

proizvodnje; najteţi uvjeti nabavljanja; povremena i

neredovita potrošnja

- dovoljno vaţni da bi se opravdala pojedinaĉna

evidencija; kontinuirano trošenje; nabava bez

velikih teškoća.

- troškovi

evidencije veći od

vrijednosti;

povremena ili

neredovita

potrošnja, nabava

bez teškoća.

Planiranje zaliha materijala

uvjetovano je neometanim odvijanjem proizvodnog i poslovnog

procesa. Postoje dva kriterija koji odreĊuju granice zaliha: kriterij

sigurnosti odvijanja proizvodnog procesa definira donju granicu

razine zaliha, a kriterij ekonomiĉnosti definira gornju granicu razine

zaliha. Prema tome, razina planiranih zaliha mora se kretati unutar

raspona definiranih sigurnošću odvijanja poslovnoga procesa i

njegovom ekonomiĉnošću.

Svrha je planiranja zaliha osiguranje raspoloţivosti potrebnih

materijala prema vrsti, koliĉini i vremenu. Time se izbjegavaju

preniske zalihe koje ugroţavaju proizvodnju uĉinaka, kao i previsoke

zalihe koje smanjuju ekonomiĉnost poslovanja poduzeća.

Vrste zaliha

INVENTURNE zalihe

zalihe na SKLADIŠTU

SIGURNOSNE zalihe

MINIMALNE zalihe

SIGNALNE zalihe

NAJVIŠE (MAKSIMALNE) zalihe

Planiranje nabave materijala

Planiranje nabave materijala obuhvaća slijedeća područja:

način nabave

količina nabave

termini nabave

troškovi nabave

putovi nabave

izvori nabave

PLANIRANJE NAČINA NABAVE uključuje izbor načina nabave:

povremeno, prema potrebi

nabava za zalihe (vrlo raširena, omogućava iskorištavanje povoljnih

uvjeta nabave i smanjuje rizike vezane za nju, no istodobno uzrokuje

visoke troškove skladištenja i kamata te veže znatan kapital)

nabava sinkronizirana s proizvodnjom (količina nabave i potrebna

količina gotovo su jednake)

Just-in-Time nabava jest način nabavljanja koji prelazi područje

nabave i odražava cjelovitu koncepciju koja se primjenjuje i u nabavi.

PLANIRANJE KOLIĈINA NABAVE usko je povezano s izborom naĉina

nabave. U prvom je planu odreĊivanje optimalne koliĉine nabave, što znaĉi

nabavljanje one koliĉine uz koju su troškovi narudžbe i skladištenja

najniži.

Planiranje kupnje ovisi o koliĉinama i rokovima za narudţbe, uvjetima i

putovima dobave te dobavljaĉima. Planiranje kupnje nadovezuje se na

planiranje potreba te planiranje zaliha. Postoji nekoliko naĉina za

izraĉunavanje optimalnih koliĉina narudţbe, npr.:

nopt - optimalan broj narudžbi

P – vrijednost godišnjeg potroška materijala (količina x prosj. nabavna cijena tog materijala)

k – troškovi rukovanja izraženi koeficijentom (npr. kamata 12%, ostali troškovi 8%, cjelokupni

troškovi 20%, k = 0,20)

n = broj narudžbi, n = 1

t – troškovi nabavljanja za «n» narudžbi

t

nkPnopt

2

PLANIRANJE TERMINA NABAVE moţe se temeljiti na potrošnji ili

potrebama.

Nabava temeljena na potrošnji provodi se kao:

postupak toĉke nabave – unaprijed se odreĊuje koliĉina zaliha ili

toĉka kod koje se inicira nabavka, što podrazumijeva kontrolu zaliha

kod svakog izlaska materijala

postupak ritma nabave – visina zaliha provjerava se u odreĊenim

konstantnim vremenskim intervalima, a narudţba se inicira kad se

zalihe smanje ispod odreĊene granice.

Nabava temeljena na potrebama prikladna je za materijale više razine

kvalitete.

PLANIRANJE TROŠKOVA NABAVE ima veliku vaţnost jer je jedan od

ciljeva upravljanja materijalima upravo minimiziranje troškova.

OdreĊivanjem optimalne koliĉine nabave te optimalnog termina

nabave pridonosi se minimiziranju troškova.

Minimiziranje troškova moguće je tek ako su poznati svi troškovi

povezani s nabavom:

troškovi stvarne nabave (umnoţak koliĉine i cijene, što moţe ovisiti

o broju i veliĉini narudţbi)

troškovi skladištenja (troškovi prostora, drţanja zaliha, kamate na

vezani kapital)

troškovi financiranja (troškovi nabavke kapitala)

troškovi pogrešnih koliĉina (razlike u cijeni, troškovi zastoja,

neostvarene dobiti, gubitak ugleda isl.)

PLANIRANJE PUTOVA NABAVE provodi se prema naĉelu

minimiziranja vremena nabave i troškova transporta, skladištenja i

rukovanja zalihama. Uobiĉajeno se razlikuju izravni i neizravni

putovi nabavljanja.

PLANIRANJE IZVORA NABAVE podrazumijeva izbor izmeĊu razliĉitih

izbora:

make-or-buy (kratkoroĉne i dugoroĉne) odluke koje obuhvaćaju

izbor izmeĊu vlastite proizvodnje i kupnje od drugih

naĉin koncentracije na izvore nabave jest pitanje strategije odnosa s

dobavljaĉima te obuhvaća usmjerenje na meĊunarodna trţišta, na

samo jednog dobavljaĉa i sl.

Izbor dobavljaĉa obuhvaća vrednovanje dobavljaĉa, kao i odluku o

izboru. Postoje razliĉiti kriteriji vrednovanja dobavljaĉa: njegov

ekonomski poloţaj, njegova prikladnost kao dobavljaĉa. Definiranje

ĉvrstih kriterija omogućuje svrsishodno vrednovanje.

Planiranje troškova materijala

Osim troškova nabave, troškovi materijala obuhvaćaju i troškove

materijala za proizvodnju, te opće troškove.

Planirani troškovi materijala za proizvodnju dobivaju se mnoţenjem

planiranih koliĉina s planiranim cijenama.

Planiranje općih troškova materijala odnosi se na sve troškove u

podruĉju upravljanja materijalom, koji se ne mogu izravno pridruţiti

proizvodima: troškovi narudţbe, preuzimanja i provjere materijala,

skladištenja, unutarnjeg transporta. S obzirom na vrste troškova to

su troškovi osoblja, prostora, ureda, kamata, otpisa, premija

osiguranja, poreza i pripadajući dio troškova uprave.