UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

ORGANIZACIJSKA KULTURA UČEČE SE ORGANIZACIJE NA

PRIMERU IZBRANEGA PODJETJA

Ljubljana, september 2016 SUZANA SLUGA

IZJAVA O AVTORSTVU

Podpisana Suzana Sluga, študentka Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, avtorica predloženega dela z

naslovom Organizacijska kultura učeče se organizacije na primeru izbranega podjetja, pripravljenega v

sodelovanju s svetovalcem doc. dr. Matejem Černetom

IZJAVLJAM 1. da sem predloženo delo pripravil/-a samostojno; 2. da je tiskana oblika predloženega dela istovetna njegovi elektronski obliki; 3. da je besedilo predloženega dela jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za

izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem poskrbel/-a, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam oziroma navajam v besedilu, citirana oziroma povzeta v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani;

4. da se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih

– kaznivo po Kazenskem zakoniku Republike Slovenije; 5. da se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega dela dokazano plagiatorstvo lahko predstavljalo

za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom; 6. da sem pridobil/-a vsa potrebna dovoljenja za uporabo podatkov in avtorskih del v predloženem delu in

jih v njem jasno označil/-a; 7. da sem pri pripravi predloženega dela ravnal/-a v skladu z etičnimi načeli in, kjer je to potrebno, za

raziskavo pridobil/-a soglasje etične komisije; 8. da soglašam, da se elektronska oblika predloženega dela uporabi za preverjanje podobnosti vsebine z

drugimi deli s programsko opremo za preverjanje podobnosti vsebine, ki je povezana s študijskim informacijskim sistemom članice;

9. da na Univerzo v Ljubljani neodplačno, neizključno, prostorsko in časovno neomejeno prenašam pravico

shranitve predloženega dela v elektronski obliki, pravico reproduciranja ter pravico dajanja predloženega dela na voljo javnosti na svetovnem spletu preko Repozitorija Univerze v Ljubljani;

10. da hkrati z objavo predloženega dela dovoljujem objavo svojih osebnih podatkov, ki so navedeni v njem

in v tej izjavi.

V Ljubljani, dne _____________ Podpis študentke:__________________

i

KAZALO UVOD ................................................................................................................................... 1

1 ORGANIZACIJSKA KULTURA .................................................................................. 4

1.1 Opredelitev organizacijske kulture .............................................................................. 4

1.2 Ravni organizacijske kulture ....................................................................................... 8

1.3 Tipologije organizacijske kulture .............................................................................. 10

1.4 Ocenjevanje organizacijske kulture ........................................................................... 12

1.5 Oblikovanje in spreminjanje organizacijske kulture ................................................. 14

1.6 Vodenje in organizacijska kultura ............................................................................. 17

1.7 Pomen organizacijske kulture v poslovnih vedah ..................................................... 18

2 ELEMENTI UČEČE SE ORGANIZACIJE ................................................................ 21

2.1 Opredelitev učeče se organizacije in organizacijskega učenja .................................. 21 2.2 Modeli učečih se organizacij ..................................................................................... 23 2.2.1 Sengejev model nenehnega učenja ................................................................. 23

2.2.2 Model FUTURE-O® ....................................................................................... 24

2.3 Struktura učeče se organizacije ................................................................................. 26 3.4 Vodenje v učeči se organizaciji ................................................................................. 29 2.4.1 Avtentično vodenje ......................................................................................... 31

2.4.2 Pozitivna psihologija in vodenje .................................................................... 34

2.4.3 Skupna vizija .................................................................................................. 35

2.5 Zaposleni v učeči se organizaciji ............................................................................... 37 2.5.1 Motivacijske teorije ........................................................................................ 38

2.5.2 Zagotavljanje uspešnosti zaposlenih .............................................................. 40

2.5.3 Timsko delo, opolnomočenje zaposlenih in participativno vodenje ............. 46

2.5.4 Upravljanje z znanjem .................................................................................... 47

2.6 Organizacijska kultura učeče se organizacije ............................................................ 50 3 ŠTUDIJA PRIMERA PODJETJA K ........................................................................... 53

3.1 Predstavitev podjetja ................................................................................................. 53 3.2 Zasnova raziskave in metodologija ........................................................................... 54 3.2.1 Teza magistrskega dela in raziskovalna vprašanja ......................................... 54

3.2.2 Omejitve raziskovalnega dela ......................................................................... 54

3.2.3 Predstavitev vprašalnikov in vzorca ............................................................... 55

4 ANALIZA PODATKOV IN INTERPRETACIJA REZULTATOV ......................... 56

4.1 Analiza prisotnosti elementov učeče se organizacije ................................................ 56 4.2 Analiza trenutne in želene organizacijske kulture ..................................................... 58

5 DISKUSIJA IN PRIPOROČILA .................................................................................. 61

5.1 Interpretacija rezultatov raziskave ............................................................................. 61 5.2 Praktična priporočila.................................................................................................. 65 5.3 Vrednotenje dela in prispevki .................................................................................... 69 5.4 Omejitve in predlogi za nadaljnje raziskovanje ........................................................ 69

SKLEP ................................................................................................................................ 70

LITERATURA IN VIRI ................................................................................................... 72 PRILOGE

ii

KAZALO TABEL Tabela 1: Opredelitve organizacijske kulture ........................................................................ 6 Tabela 2: Koraki ustvarjanja psihološke varnosti v procesu kulturnih sprememb ............. 16 Tabela 3: Pet disciplin učeče se organizacije po Scheinu ................................................... 24 Tabela 4: Vsebinska vprašanja implementacije učeče se organizacije (UO) ...................... 25 Tabela 5: Vloga vodje v učeči se organizacije v primerjavi s klasično vodjo .................... 30 Tabela 6: Povprečne ocene posameznih elementov učeče se organizacije za vodje in zaposlene ......................................................................................................... 58 Tabela 7: Analiza prisotnosti elementov učeče se organizacije .......................................... 62 Tabela 8: Smernice za nadaljnje delovanje podjetja K ....................................................... 65

KAZALO SLIK Slika 1: Povezava kulture .................................................................................................... 8 Slika 2: Ravni organizacijske kulture po Scheinu ............................................................... 9 Slika 3: Tipi organizacijskih kultur po Dealu in Kennedyju ............................................. 11 Slika 4: Tipi organizacijskih kultur po Cameronu in Quinnu ........................................... 12 Slika 5: Kultura podenot v relaciji do kulture celotne organizacije .................................. 13 Slika 6: McGregorjevi managerski teoriji X in Y na osnovi Maslowove lestvice potreb kot delovne motivacije ......................................................................................... 20 Slika 7: Konceptualni model udejanjanja učeče se organizacije – model FUTURE-O® .. 25 Slika 8: Idealna tipa organizacijskega oblikovanja ........................................................... 29 Slika 9: Dimenzije pozitivnega psihološkega kapitala ...................................................... 32 Slika 10: Celovit model razvoja avtentičnega vodenja ....................................................... 33 Slika 11: Luthansov model razvoja pozitivnega psihološkega kapitala .............................. 35 Slika 12: Ravni ciljev in planov v organizaciji ................................................................... 36 Slika 13: Herzbergova dvofaktorska motivacijska teorija .................................................. 39 Slika 14: Zaznana pravičnost in nepravičnost po Adamsovi teoriji pravičnosti ................. 40

Slika 15: Model uspešnosti zaposlenih ............................................................................... 41

Slika 16: Sestavine nagrajevanja v širšem smislu ............................................................... 45 Slika 17: Štirje načini kreiranja znanja po Nonaki .............................................................. 49 Slika 18: Medsebojna ustvarjalnost posameznika, organizacije in družbe ......................... 50 Slika 19: Značilnosti učeče se organizacije ......................................................................... 51 Slika 20: Grafični prikaz primerjave rezultatov ankete o zaznanem avtentičnem vodenju in lastnem avtentičnem vodenju ............................................................. 57 Slika 21: Grafični prikaz primerjave rezultatov ankete o prilagodljivi in odprti organizacijski kulturi med zaposlenimi in vodji .................................................. 59 Slika 22: Grafični prikaz trenutnega, želenega in uravnoteženega želenega stanja organizacijske kulture v podjetju K ..................................................................... 60 Slika 23: Skupne značilnosti kulture trga in kulture klana ter kulture učeče se organizacije .......................................................................................................... 65 Slika 24: Predlog strateškega načrta podjetja K .................................................................. 68

1

UVOD Napovedim za prihodnost je skupno to, da bo svet drugačen, še bolj kompleksen, s hitrejšim tempom in še bolj kulturno raznolik, kar pomeni, da se morajo organizacije in njihovi vodje zavedati pomena nenehnega učenja in razvoja. Opredelitev problematike. Neoklasična teorija podjetja že več kot stoletje predstavlja glavni miselni tok v ekonomski znanosti in temelji na predpostavki, da je maksimizacija dobička cilj poslovanja podjetja. V zadnjih nekaj desetletjih pa imajo vedno večji pomen tudi študije poslovnih ved, ki analizirajo psihološke in sociološke vidike obnašanja posameznikov ter organizacijske in kulturne značilnosti delovanja podjetij (Pompe, 2009). Raziskovalci organizacijskih ved so se šele na začetku 80. let 20. stoletja začeli resno ukvarjati s pojmom kulture in ga začeli identificirati kot ključni faktor, ki vpliva na uspešnost podjetij. Organizacijsko kulturo je težko prepoznati, saj zajema samoumevne vrednote, temeljne predpostavke, pričakovanja ter kolektivne spomine in definicije, ki predstavljajo temeljno stanje podjetja. Kot taka odraža prevladujočo ideologijo in občutek identitete zaposlenih, določa nenapisane in pogosto tudi neizrečene smernice vedenja ter spodbuja stabilnost družbenega sistema organizacije (Cameron & Quinn, 2006). Pojem kultura določa stvari, ki so članom neke skupine skupne in jih predajajo naprej novim članom. Organizacijska kultura je skupek vrednost, norm, prepričanj in razumevanj (Daft, Murphy, & Willmott, 2010), Schein (2004) pa dodaja štiri ključne skupne elemente kulture – strukturna stabilnost, globina, širina in strukturiranje oz. integracija. Poslovno okolje 21. stoletja s hitrimi spremembami, z globalizacijo, novimi informacijskimi in telekomunikacijskimi tehnologijami omogoča in zahteva nenehno učenje tako na individualni kot na organizacijski ravni. Razlikujemo med pojmoma organizacijsko učenje in učeča se organizacija. Medtem ko je organizacijsko učenje proces, ki lahko poteka v vsaki organizaciji, ponuja koncept učeče se organizacije strukturo, tehnike in metode za doseganje popolnega stanja podjetja, ki se zaradi organizacijskega učenja ves čas spreminja (Gorelick, 2005; Selan, 2002). Učeča se organizacija kot najrazvitejša stopnja v razvoju organizacije vključuje nove razsežnosti poslovodenja, tj. planiranja, vodenja, organiziranja in kontroliranja poslovanja, in spodbuja pretok informacij po celotni hierarhični piramidi (Dimovski, Penger, Škerlavaj, & Žnidaršič, 2005). Opredeljujejo jo sploščena hierarhija, odprte komunikacije ter prenos znanja in informacij, odprta in prilagodljiva kultura, skupna vizija, stalni napredek in učenje, opolnomočenje zaposlenih in participativno odločanje, spodbujanje uspešnosti zaposlenih, virtualno in timsko delo, avtentično vodenje (Dimovski et al., 2005). Senge (1994) definira učečo se organizacijo kot organizacijo, v kateri ljudje nenehno izboljšujejo svoje sposobnosti za doseganje rezultatov, ki si jih resnično želijo, spodbujajo

2

nove in odprte načine mišljenja, so svobodni v kolektivnih prizadevanjih in se nenehno učijo, kako se učiti skupaj. S konceptom učeče se organizacije se povezujejo razni modeli organizacij, kot sta Sengejev model nenehnega učenja (Senge, 1994) in model FUTURE-O® (Dimovski et al., 2005; Dimovski, Penger, & Peterlin, 2009; Dimovski et al., 2013). Schein (2004) navaja značilnosti učeče se kulture, kot so proaktivnost, zavezanost učenju, različni načini učenja, pozitivne predpostavke o človeški naravi, predpostavka o nadvladi nad okoljem, zavezanost resnici preko pragmatizma in raziskovanja, usmerjenost v prihodnost, zavezanost polni in odprti poslovni komunikaciji, zavezanost raznolikosti, sistemskemu mišljenju in kulturni analizi z namenom razumevanja in izboljšanja sveta. Organizacija lahko ustvari podporno okolje za učenje z izpolnjevanjem štirih pogojev (Dimovski et al., 2013): prepoznavanje in sprejemanje razlik, pravočasne in neolepšane povratne informacije, stimuliranje razmišljanja in novih virov informacij ter sprejemanje napak in spodrsljajev. Vodje s svojim stilom vodenja oblikujejo institucionalni ustroj podjetja. V učeči se organizaciji ima vodja tri funkcije: oblikovanje politik, strategij in sistemov ter povezovanje delov v delujoče sisteme; oblikovanje osebne vizije in vizije organizacije; in učenje članov organizacije videnja realnosti kot celote (Senge, 1994). Avtentični stil vodenja je na zaupanju temelječ odnos med vodjo in sodelavci in je utemeljen na kompetentnosti vodje, pri čemer vodja motivira, spremlja napredek in nudi orodja za uspešno doseganje rezultatov na podlagi upoštevanja potreb in sposobnosti sodelavcev (Dimovski et al., 2009). Vključuje doživljenjski razvoj in pridobivanje večjega samozavedanja preko predanosti in izpopolnjevanja samega sebe. Avtentičnost v procesu vodenja izkazuje s tem, da poveča učinke vodenja z uspešnimi rezultati (Chan, Hannah, & Gardner, 2005). V učeči se organizaciji vlada prepričanje, da zaposleni s svojim znanjem, ustvarjalnostjo, domišljijo, idejami in sposobnostmi predstavljajo ključni vir vrednosti podjetja (Dimovski et al., 2005). Glavna funkcija vodje je podpora ustvarjalnega procesa organizacije. Izhajajoč iz predpostavke, da sta temeljna pogoja učeče se organizacije uspešno spodbujanje sposobnosti učenja zaposlenih in nudenje zadovoljstva ob delu (Senge, 1994), mora podjetje ponuditi primeren skupek motivacijskih orodij (Lipičnik, 1998; Mathe, Pavie, & O'Keeffe, 2012). Z raziskovanjem opisane problematike želim opozoriti na pomembnost organizacijske kulture podjetja na stanje in ustroj podjetja ter na prednosti uvajanja modela učeče se organizacije pri prilagajanju sodobnim gospodarskim in svetovnim trendom. Namen magistrskega dela je torej raziskati prvine koncepta organizacijske kulture učeče se organizacije in ugotoviti, kako pomagajo podjetjem pri doseganju uspešnosti. Na podlagi študije primera podjetja K želim oceniti tako trenutno kot tudi želeno stanje podjetja. Raziskati želim, na kakšni stopnji udejanjanja učeče se organizacije je podjetje, kakšna je organizacijska kultura podjetja in kako vodje spodbujajo organizacijsko učenje.

3

Izhajam iz temeljnih tez magistrskega dela, da je v izbranem podjetju moč zaznati prisotnost elementov učeče se organizacije in da vodje spodbujajo organizacijsko kulturo, ki podpira učečo se organizacijo. Cilj magistrskega dela je na podlagi obstoječih znanj, sodobne strokovne literature in člankov preučiti teorijo konceptov organizacijske kulture in učeče se organizacije ter raziskati značilnosti organizacijske kulture učeče se organizacije. Izvesti želim tudi raziskavo trenutnega in želenega stanja na primeru podjetja K ter na podlagi rezultatov pripraviti priporočila vodstvu in zaposlenim za njihovo nadaljnje delovanje s ciljem doseganja večje učinkovitosti poslovanja podjetja. Raziskovalna vprašanja, ki jih bom preverjala v empiričnem delu, so: 1. Raziskovalno vprašanje 1: Kateri elementi učeče se organizacije so prisotni v

izbranem podjetju? 2. Raziskovalno vprašanje 2: Kakšna je trenutna in želena organizacijska kultura v

izbranem podjetju? 3. Raziskovalno vprašanje 3: Ali je v izbranem podjetju razvita organizacijska kultura, ki

podpira razvoj učeče se organizacije? 4. Raziskovalno vprašanje 4: Ali vodje spodbujajo organizacijsko kulturo, ki podpira

učečo se organizacijo? Metode dela. Pri izdelavi teoretičnega dela magistrskega dela bom uporabila splošno raziskovalno metodo spoznavnega procesa. S proučevanjem razpoložljive slovenske in tuje strokovne literature, člankov ter internetnih virov bom zbrala teoretske koncepte s področij organizacijske kulture in učeče se organizacije. Z metodo deskripcije bom opisala širše sprejete opredelitve in znanstvene ugotovitve s področja raziskovalne teme. Različna dognanja bom združila v celoto z uporabo znanstvenih metod kompilacije in sinteze preko procesa spajanja posameznih znanstvenih dognanj. Teoretični del magistrske naloge bom podprla z empiričnim raziskovalnim delom, v katerem bom na izbranem podjetju K izvedla poglobljeno raziskovalno študijo primera na ravni analize podjetja. Metoda bo temeljila tako na kvalitativnem kot na kvantitativnem pristopu zbiranja podatkov. V procesu kvalitativnega raziskovanja bom uporabila metodo opazovanja z udeležbo. Uporabila bom znanja, ki sem jih pridobila v času študija ter praktične izkušnje, ki sem jih pridobila v dosedanjem desetletnem delu v izbranem podjetju na delovnem mestu komercialista. Delovne izkušnje mi omogočajo spremljati procese v podjetju na področju dela v oddelčni skupini, medoddelčni komunikaciji, izpeljave procesov ter načina vodenja. Nadalje bom uporabila metodo osebnega intervjuvanja vodij z nestrukturiranim tipom vprašanj. Uporaba metode anketiranja bo predstavljala kvantitativni pristop. Anketni vprašalnik bom sestavila na podlagi zaprtega tipa vprašanj s področja elementov učeče se organizacije. Anketo bom izvedla na ravni zaposlenih in vodij v matičnem podjetju. Anketa bo anonimna, ker menim, da bom tako pridobila bolj verodostojne podatke.

4

Študija primera je empirična raziskava sodobnega fenomena v kontekstu realnosti, pri čemer meje med fenomenom in kontekstom niso vedno jasne in je preverjanje konteksta in drugih kompleksnih pogojev ključno za razumevanje fenomena (Yin, 2012). Z izbrano raziskovalno metodo bom pridobila številne spremenljivke iz različnih virov, ki jih bom zbrala, analizirala ter interpretirala na podlagi ujemanja s teoretičnimi predpostavkami preliminarno razvite teorije. Uporabila bom eksploratorni in deskriptivni tip študije primera. Raziskovala bom primarne in sekundarne podatke, pri čemer bom kot vir sekundarnih podatkov uporabila spletno stran podjetja, notranjo dokumentacijo podjetja ter rezultate ankete za ocenjevanje organizacijske kulture, ki jo je izbrano podjetje naročilo pri zunanjem izvajalcu v letu 2015. Kot vir primarnih podatkov bom uporabila lastno anketo, osebni intervju ter opazovanje z udeležbo. Podatke, pridobljene z uporabo izbrane metodologije, bom uredila, ovrednotila in analizirala. Dobljene rezultate bom sintetizirala v sklepe o stanju organizacijske kulture in prisotnosti značilnosti učeče se organizacije v podjetju. Struktura poglavij. Vsebina magistrskega dela je razdeljena na več poglavij. Uvodno poglavje je namenjeno predstavitvi problema, namena in cilja magistrskega dela ter metod dela. V prvem poglavju obravnavam koncept organizacijske kulture z vidika nekaterih dognanj in teorij ved, kot so ekonomika poslovanja, management, psihologija in sociologija. V drugem poglavju navajam elemente učeče se organizacije, predstavim tipologijo in modele, postopke vodenja in ravnanja z zaposlenimi. Sledi obravnavanje koncepta organizacijske kulture učeče se organizacije. Postavim tezo, da je v izbranem podjetju moč zaznati prisotnost elementov učeče se organizacije in da vodje spodbujajo organizacijsko kulturo, ki podpira učečo se organizacijo. V tretjem poglavju navajam študijo primera podjetja K, v kateri na podlagi pridobljenih primarnih in sekundarnih virov ter uporabe znanstvenih metod analiziram organizacijsko kulturo in elemente učeče se organizacije v podjetju. V diskusiji ugotavljam, kako bi sledenje načelom učeče se organizacijske kulture pripomoglo k oblikovanju uspešnejših podjetij. V sklepu strnem glavne ugotovitve, delo pa končam z navedbo literature in virov ter v prilogi dodajam vprašalnik ankete ter odgovore.

1 ORGANIZACIJSKA KULTURA

1.1 Opredelitev organizacijske kulture

Neoklasična teorija podjetja že več kot stoletje predstavlja glavni miselni tok v ekonomski znanosti s predpostavko, da je maksimizacija dobička cilj poslovanja podjetja. V 60. letih 20. stoletja so se pojavile tudi alternativne teorije, kot sta managerska in vedenjska teorija. V zadnjih nekaj desetletjih pridobivajo pomen študije poslovnih ved, ki analizirajo psihološke in sociološke vidike obnašanja posameznikov ter organizacijske in kulturne značilnosti delovanja podjetij (Pompe, 2009). Strokovnjaki organizacijskih ved so se šele na začetku 80. let 20. stoletja na podlagi potreb managerjev po posvetovanju, kako povečati uspešnost podjetij, začeli resno ukvarjati s pojmom kulture in ga začeli identificirati kot ključni faktor, ki vpliva na uspešnost podjetij (Cameron & Quinn, 2006).

5

V sedanjem času je v poslovnih vedah tema organizacijske kulture zelo razširjena, saj jo mnoge študije predpostavljajo kot glavno konkurenčno prednost podjetja. Pojavlja se v zvezi z vprašanji, kako prepoznati in interpretirati korporacijsko kulturo, kako jo uskladiti s strategijo podjetja, kako jo upravljati in spreminjati, da bodo organizacije učinkovite v svojem okolju, ter kako vpliva na organizacijsko učenje in uspešnost (Daft et al., 2010). Ideja organizacije (Argyris & Schön, 1978) je povezana s skupino posameznikov, ki se organizirajo s pravili kolektivnega odločanja in članstva, se vedejo določeno s pravili in preko sistema nalog delujejo za kolektivnost. Teorije skupin in organizacij ločijo dve vrsti problemov, s katerimi se spopadajo vse skupine (Schein, 2004): preživetje, rast in prilagajanje na okolje ter notranja integracija, ki omogoča dnevno delovanje in sposobnost prilagajanja in učenja. Organizacijska kultura ima ključno vlogo pri reševanju teh problemov in ima v organizaciji dve temeljni funkciji (Daft et al., 2010): prvič, organizaciji omogoča prilagajanje na zunanje okolje, tako da usmerja dejavnosti v doseganje ciljev ter omogoča odzivanje na potrebe kupcev in delovanje konkurentov, ter drugič, integrira člane, tako da razvijejo kolektivno identiteto in znanje učinkovitega medsebojnega sodelovanja, vodi vsakodnevne delovne odnose, določa komunikacijo, sprejemljivo vedenje ter porazdelitev moči in statusov. V literaturi ne obstaja enotna definicija koncepta organizacijska kultura. Po Cameronu in Quinnu (2006) organizacijska kultura obsega samoumevne vrednote, temeljne predpostavke, pričakovanja, kolektivne spomine in definicije, ki so prisotni v organizaciji. Predstavlja temeljno stanje podjetja, saj odraža prevladujočo ideologijo in občutek identitete zaposlenih, določa nenapisane in pogosto tudi neizrečene smernice vedenja ter spodbuja stabilnost družbenega sistema organizacije. Odraža organizacijsko filozofijo in klimo (Luthans, Luthans, & Luthans, 2015). Kultura se kaže v pomembnih vrednotah, prevladujočem slogu vodenja, jeziku, simbolih, postopkih, rutini in definiciji uspeha ter s tem dela organizacijo posebno. Znotraj organizacije imajo lahko podenote, kot so funkcijski oddelki, produktivne skupine, hierarhične ravni in timi svoje posebne kulture. Vsaka enota razvije svojo perspektivo in skupek vrednost – svojo kulturo. Težave v koordinaciji in integraciji procesov ter aktivnosti v organizaciji pogosto izvirajo prav iz kulturnih konfliktov med podskupinami, ki organizacijo delijo in onemogočajo doseganje visoke stopnje učinkovitosti (Cameron & Quinn 2006). Schein (2004) definira organizacijsko kulturo kot vzorec temeljnih predpostavk, ki se izkažejo za dovolj uspešne pri reševanju problemov, da jih člani sprejmejo kot vredne ter jih kot take predajajo novim članom kot pravilno zaznavanje, mišljenje in čutenje v odnosu do teh problemov. Kultura kot koncept vključuje pojave, ki so nevidni in deloma nezavedni, a imajo hkrati zelo močan vpliv. Poleg običajnih elementov – norm, vrednot, vedenjskih vzorcev, ritualov in tradicij – dodaja štiri ključne, skupno deljene elemente kulture:

6

1. strukturna stabilnost: občutek skupinske identitete je stabilizirajoča sila, ki članom zagotavlja smisel in predvidljivost; strukturna stabilnost obstaja v različnih stopnjah,

2. globina: kultura je najgloblji, pogosto nezaveden ter zato neotipljiv in neviden del skupine, pri čemer globoka zakoreninjenost pomeni stabilnost,

3. širina: kultura prežema celotno delovanje skupine ter vpliva na vse aspekte obravnavanja primarnih nalog, okolja in notranjih operacij,

4. oblikovanje vzorcev ali integracija: koncept kulture vsebuje tudi značilnost integracije različnih elementov na globlji ravni, kot so rituali, vrednote in vedenje, ter jih povezuje v koherentno celoto.

Na podlagi raziskovanja koncepta organizacijske kulture so avtorji razvili številne različne definicije. V nadaljevanju podajam nekaj definicij organizacijske kulture različnih avtorjev, kot prikazuje Tabela 1.

Tabela 1: Opredelitve organizacijske kulture

Avtor Opredelitev Trice & Beyer, 1993 Organizacijske kulture kot kulture se razvijejo, ker se skupina

ljudi trudi osmisliti in shajati s svojimi svetovi.

Martin, 2002 Pomembni vidik pri preučevanju organizacijske kulture predstavljajo vsakdanje zgodbe o tem, kako potekajo stvari v

podjetju, ki jih člani pripovedujejo novim zaposlenim, ureditve pisarn, osebni predmeti, šale zaposlenih, delovno ozračje ter

odnosi med ljudmi.

Schein, 2004 Kultura je na eni strani dinamičen proces, saj jo člani nenehno

sprejemajo in ustvarjajo s svojimi interakcijami z drugimi ter jo oblikuje vedenje vodstva, in na drugi strani obstoječ skupek

struktur, praks, pravil in norm, ki vodijo in omejujejo vedenje članov.

Daft et al., 2010 Organizacijska kultura daje članom občutek organizacijske identitete in v njih ustvarja zavezanost prepričanjem in vrednotam,

ki so večje od njih.

Lowe, 2010 Organizacijska kultura govori zgodbo organizacije: kdo je; kako

so dejanja zaposlenih, vodij in partnerjev premagala izzive in jo pripeljala do današnjega stanja; katere kvalitete ji bodo omogočile

doseči želeni cilj ter izraža njeno edinstveno osebnost, lastnosti in filozofijo.

Daft & Marcic, 2011 Organizacijska kultura predstavlja glavni notranji element

organizacije, ki pomaga organizaciji pri prilagajanju na zunanje okolje.

Vir: R. L. Daft, J. Murphy & H. Willmott, Organizational Theory and Design, 2010, str. 401; R. L. Daft & D. Marcic, Management: The New Workplace, 2011, str. 67; G. Lowe, Healthy Organizations, 2010, str. 95; J.

Martin, Organizational Culture: Mapping the Therrain, 2002, str.3; E. H. Schein, Organizational culture and leadership, 2004, str. 1; H. Trice & J. Beyer, The Cultures of Work Organizations, 1993, str. 4.

7

Večji del ekonomskih teorij poudarja, da uspeh podjetij, določen s trajno profitabilnostjo in nadpovprečnim finančnim donosom, omogočajo določeni pogoji, ki jih je prvi določil Porter (1980) kot pet konkurenčnih sil: visoke vstopne ovire v panogi, kot so visoki stroški, posebna tehnologija ali ključno znanje, ki onemogočajo vstop konkurentov; nenadomestljivi proizvodi ali storitve, ki jih ne morejo kopirati druga podjetja; nizka pogajalska moč kupcev; nizka pogajalska moč dobaviteljev ter rivalstvo med konkurenti v panogi. Čeprav je smiselno, da ti pogoji vodijo v uspeh, Cameron & Quinn (2006) navajata primere nekaterih najuspešnejših ameriških podjetij, ki niso imela teh konkurenčnih prednosti. Njihov uspeh ni odvisen toliko od tržnih sil, konkurenčnega pozicioniranja in učinkovitih sredstev kot od organizacijskih vrednot, osebnih prepričanj in vizije. Podjetja so razvila prepoznavno kulturo, s katero se zaposleni lahko identificirajo. Izkoristila so moč razvijanja in upravljanja edinstvene organizacijske kulture, ki presega prednosti strategije, prisotnosti na trgu in tehnologije. Schein (2004) navaja, da je vidik organizacijske kulture ključen za razvoj podjetij, saj lahko dve podjetji s podobnim zunanjim okoljem, dejavnostjo in tehnologijo delujeta povsem drugače. Organizacijska kultura ima vpliv na vzdušje, pripadnost, produktivnost, duševno zdravje in čustveno počutje zaposlenih (Cameron & Quinn, 2006). Lowe (2010) navaja, da imajo pozitivne kulture široko razširjene, v dobrobit zaposlenih usmerjene vrednote, ki vodijo vodje in zaposlene v dejanja, ki so hkrati skladna z najvišjim interesom deležnikov podjetja. Močne in avtentične vrednote spodbujajo ponos in lojalnost zaposlenih ter dajejo njihovemu delu večji namen in smisel. Trice in Beyer (1993) opredelita naslednje pozitivne učinke, ki jih ima oblikovanje močne, edinstvene kulture na ravni organizacije: 1. zmanjšuje kolektivne negotovosti, saj omogoča enoten sistem interpretacije, 2. ustvari družbeni red z izražanjem, kaj je pričakovano, 3. ustvari trajnost z ohranjanjem temeljnih vrednot in norm, 4. ustvari kolektivno identiteto in zavezanost s povezovanjem članov organizacije ter 5. razkriva vizijo prihodnosti ter spodbuja nadaljnji razvoj. Lowe (2010) opredeli organizacijsko kulturo kot konkurenčno prednost podjetja s tem, da kultura krepi povezavo med zaposlenimi in dosežki, kot prikazuje Slika 1. Prepričanja in vrednote, ki so zakoreninjeni v kulturi, vodijo pristop do vodenja, oblikujejo politiko in prakso upravljanja s človeškimi viri ter vplivajo na kakovost delovnega okolja. Na podlagi tega se lahko zaposleni počutijo iskreno vredne za podjetje ter posledično cenijo svoja delovna mesta ter se z njimi poistovetijo. Ko se zaposleni in vodje učijo iz procesa ter proslavljajo dosežke, nadalje krepijo kulturo. Kultura preko poživljanja pozitivne, navzgor usmerjene spirale kakovostnega delovnega življenja in dosežkov tako postane konkurenčna prednost podjetja.

8

Slika 1: Povezava kulture

Vir: G. Lowe, Healthy organizations: How Vibrant Workplaces Inspire Employees to Achieve Sustainable

Success, 2010, str. 99.

1.2 Ravni organizacijske kulture Schein (2004) kulturo analizira glede na stopnjo videnja opazovalca in navaja tri ravni kulture: artefakti, sprejeta prepričanja in vrednote ter temeljne, globlje ležeče predpostavke. Artefakti so v vrhnji ravni in vključujejo vidne proizvode skupine, kot so arhitektura fizičnega okolja, jezik, tehnologija in proizvodi, umetniške stvaritve, stil (oblačenje, oblike nazivanja, čustveni izrazi ter miti in zgodbe o organizaciji), objavljen seznam vrednot, vidni rituali in obredi, organizacijski procesi ter strukturni elementi, kot so ustanovna listina, formalni opisi procesov in organizacijski diagrami. Ta raven je hkrati lahko vidna in težko dešifrirana. Tipični in pomembni vidni elementi kulture so rituali in obredi, zgodbe, simboli, jezik ter junaki, ki predstavljajo vrednote, pravila in razumevanja ter pomagajo razumeti temeljne predpostavke kulture. Simboli so predmeti, dejanja ali dogodki, ki v bogatem, neverbalnem jeziku sporočajo pomen drugim. Zgodbe so pripovedi, osnovane na resničnih dogodkih, ki jih v podjetju redno ponavljajo ter s tem širijo sporočilo o vrednotah podjetja. Junaki so figure, ki predstavljajo primer vzornega dejanja ali karakterja. Podjetja z močnimi kulturami na podlagi dosežkov določijo junake, ki potrjujejo ključne vrednote. Slogan je fraza ali stavek, ki jedrnato izraža temeljne organizacijske vrednote za zaposlene ali za javnost. Rituali in obredi so načrtovane dejavnosti ob posebnem dogodku za zaposlene, ki dramatično potrjujejo pomembne dosežke ter s tem utrjujejo vrednote in utvarjajo vez med zaposlenimi (Daft & Marcic, 2011).

9

Sprejeta prepričanja in vrednote predstavljajo zagovarjane utemeljitve delovanja. Šele ko so predlagani prepričanja in vrednote preizkušeni z dejanjem in je rezultat oz. rešitev dejanja ugoden, lahko postanejo veljavni in skupno sprejeti. Govorimo o socialni potrditvi, ko so vrednote potrjene s skupno družbeno izkušnjo. Skupina se nauči, da določena prepričanja in vrednote delujejo v smislu zmanjševanja negotovosti na kritičnih področjih delovanja skupine. V nadaljnjem uspešnem delovanju se pretvorijo v nedvoumne predpostavke, ki jih podpirajo skupine prepričanj, norm in operativna pravila obnašanja. So zavestna prepričanja in moralna ter etična pravila, ki so jasno izražena in imajo moralno funkcijo ter funkcijo delovanja. Skupina prepričanj in vrednot se oblikuje v ideologijo ali organizacijsko filozofijo in lahko služi kot spopadanje z negotovostjo neugodnih ali težkih dogodkov (Schein, 2004). Temeljne, globlje ležeče predpostavke predstavljajo osnovni vir vrednot in delovanja. Postopek reševanja problemov, ki deluje vedno znova, postane samoumeven. Visoka stopnja soglasja članov je posledica ponavljajočega se uspeha pri izvrševanju določenih prepričanj in vrednot. Temeljne domneve so neizpodbitne in nedvoumne ter jih je zelo težko spremeniti. Delujejo kot kognitiven obrambni mehanizem posameznikov in skupine ter ji dajejo stabilnost in smisel, zato je sprememba kulture težak in dolgotrajen proces, ki vzbuja nelagodje (Schein, 2004). Slika 2 prikazuje razmerje med ravnmi kulture.

Slika 2: Ravni organizacijske kulture po Scheinu

Vir: Povzeto in prirejeno po E. H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 2004, str. 26. Ravni organizacijske kulture bi lahko primerjali z ledeno goro, pri čemer vrh ledene gore, ki gleda nad vodno gladino, predstavlja vidne artefakte kulture, kot so fizične ureditve, vedenje, oblačenje in delovanje ter simboli, rituali, zgodbe in slogani, ki so skupni članom organizacije. Vidni elementi kulture odražajo globlje ležeče vrednote v miselnosti članov, ki predstavljajo večji del ledene gore, ki leži pod vodno gladino; so temeljne vrednote, predpostavke, prepričanja, stališča in občutki (Daft et al., 2010).

10

1.3 Tipologije organizacijske kulture Obstaja več vrst in ravni kultur, ki vplivajo na individualno in organizacijsko vedenje. Pojem kulture se nanaša na najširše ravni globalnih kultur, kot so kulture svetovnih religij ali kultura daljnega vzhoda, do ravni podskupin, kot so kulture spolov, barv kože, poklicev, regionalne kulture idr. (Cameron & Quinn, 2006). Trompenaars (1992) je pri preučevanju kulturnih razlik med kontinenti in državami ugotovil, da obstajajo znatne razlike na nacionalni ravni v usmerjenosti med univerzalizmom in partikularizmom, individualizmom in kolektivizmom, natančnostjo in razpršenostjo, nevtralnostjo in čustvenostjo, osredotočenostjo na preteklost in osredotočenostjo na prihodnost ter interno in eksterno usmerjenostjo. Vsaka kultura ima svojstven jezik, simbole, pravila in etnocentrične občutke. V literaturi se pojavljajo različna razvrščanja organizacijskih kultur glede na različne kulturne značilnosti. Znanstveniki so razvili mnogo modelov, ki ponazarjajo različne vidike organizacijskih kultur. V nadaljevanju predstavljam dva. Deal in Kennedy (1982) opredelita model, ki temelji na dveh dimenzijah in predpostavlja, da ima največji vpliv na organizacijsko kulturo poslovno okolje podjetja, pri čemer poslovna kultura podjetja vključuje lastnosti, ki podjetju omogočajo uspeh v okolju. Dimenziji merjenja organizacijske kulture sta stopnja tveganja okolja, povezana z dejavnostmi podjetja, in hitrost povratnih informacij o uspešnosti odločitev in strategij, ki se nanaša na znanje in rezultate. Opredelita štiri tipe organizacijske kulture: 1. Kultura silakov se nanaša na individualiste, ki redno sprejemajo visoko tveganje in

pridobivajo hitre povratne informacije o uspešnosti dejanj. Značilna je agresivna notranja tekmovalnost, ki proizvaja mnogo notranjih politik in konfliktov, ter kratkoročna usmerjenost. Kultura označuje borznoposredniške hiše in organizacije, usmerjene v prodajo.

2. Kulturo trdega dela in zabave vodi pravilo ´zabava in akcija´. Označuje delo na visoki ravni, pri čemer zaposleni sprejemajo malo tveganja, pridobivajo hitre povratne informacije in se uspeh meri z vztrajnostjo. Kultura spodbuja osnovno vrednoto: kupcem nuditi proizvod ali storitev visoke kakovosti, ter sestanke, timsko delo in pisarniške zabave. Značilna je za velika podjetja, kot so motorna industrija ter informacijska in telekomunikacijska podjetja.

3. Kultura tveganja označuje okolje z visokimi tveganjem in počasnimi povratnimi informacijami, ki se lahko povrnejo šele v nekaj letih. Tip organizacije je značilen za projekte, ki zahtevajo veliko sredstev in imajo dolgo obdobje realizacije. Razvije se v dejavnostih, kot so razvijanje novega modela letala, gradnja nebotičnika in črpanje nafte na novem nahajališču, ter zahteva redne sestanke in najemanje strokovnjakov.

4. Procesna kultura označuje okolje z nizkim tveganjem in počasnimi povratnimi informacijami, kot prikazuje Slika 3, kjer se zaposleni osredotočajo na potek dela. Značilna je za uradniške institucije.

11

Slika 3: Tipi organizacijskih kultur po Dealu in Kennedyju

Vir: T. E. Deal & A. A. Kennedy, Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, 1982, str.

107-108.

Cameron & Quinn (2006) ločujeta štiri tipe organizacijskih kultur na podlagi modela konkurenčnih vrednosti, ki jih določata dve dimenziji učinkovitosti. Prva dimenzija razlikuje kriterij učinkovitosti, ki temelji na fleksibilnosti, preudarnosti in dinamičnosti, in kriterij učinkovitosti, ki poudarja stabilnost, red in nadzor. Druga dimenzija na eni strani kot kriterij učinkovitosti določa notranjo usmerjenost, integracijo in enotnost, ter na drugi strani usmerjenost navzven, diferenciacijo in rivalstvo. Predlagata šest področij merjenja kulture, kot so organizacijske lastnosti, vodenje, upravljanje zaposlenih, organizacijsko lepilo, strateški poudarki in kriterij uspeha, ki oblikujejo naslednje kulturne tipe: 1. Kultura hierarhije. Organizacija se osredotoča na notranje ohranjanje s potrebo po

stabilnosti in nadzoru ter spodbuja visoko formalizirano in strukturirano delovno okolje, v katerem so delovne naloge določene s postopki. Funkcija vodij je v učinkovitost usmerjena koordinacija in organiziranje. Organizacijo povezujejo formalna pravila in strategije, dolgoročni načrt je stabilnost ter izvajanje učinkovitih in tekočih procesov. Uspeh je definiran na podlagi zanesljive dobave, tekočega planiranja in nizkih stroškov. Upravljanje zaposlenih je povezano z varno zaposlitvijo in predvidljivostjo.

2. Kultura trga. Organizacija se osredotoča na zunanje pozicioniranje s potrebo po stabilnosti in nadzoru ter je usmerjena v rezultate. Glavna skrb je izvrševanje nalog. Zaposleni so tekmovalni in ciljno usmerjeni. Vodje so odločni, ambiciozni in tekmovalni, do zaposlenih so strogi in zahtevni. Lepilo, ki povezuje organizacijo, je poudarek na zmagovanju, glavna skrb sta ugled in uspeh. Dolgoročni fokus je usmerjen na konkurenčna dejanja in doseganje merljivih ciljev. Uspeh predstavljata tržni delež in prodor. Pomembna sta določanje konkurenčnih cen in ohranjanje vodilnega tržnega položaja. Organizacijski cilj je odločna tekmovalnost.

12

3. Kultura klana. Organizacija je osredotočena na interno vzdrževanje s fleksibilnostjo, skrbjo za ljudi in razumevanje kupcev. Predstavlja prijazno okolje za delo, je kot razširjena družina, v kateri ljudje delijo podatke o sebi. Vodje delujejo kot mentorji in celo starševske figure. Organizacijo povezujeta lojalnost in tradicija, opredeljuje jo visoka pripadnost. Organizacija poudarja vrednote, kot so dolgoročne koristi razvoja človeških virov, kohezija in morala. Merjenje uspeha je pogojeno z razumevanjem kupcev in s skrbjo za ljudi, poudarek je na timskem delu, participaciji in soglasju.

4. Kultura adhokracije. Organizacija se osredotoča na zunanje pozicioniranje z visoko stopnjo fleksibilnosti in individualnosti, kot prikazuje Slika 4. Ustvarja dinamično, podjetniško in kreativno delovno okolje, v katerem zaposleni sprejemajo tveganja. Vodje so inovatorji in sprejemajo tveganje. Lepilo, ki povezuje organizacijo, je zavezanost eksperimentiranju in inovacijam. Poudarek je na vodilni prednosti, v dolgoročnem planu sta rast in pridobivanje novih virov. Uspeh pomeni ponudba unikatnih, novih proizvodov in storitev ter doseganje vodilnega tržnega položaja. Organizacija spodbuja individualno samoiniciativo in svobodo.

Slika 4: Tipi organizacijskih kultur po Cameronu in Quinnu

Vir: K. S. Cameron & R. E. Quinn, Diagnosing and Changing Organizational Culture, 2006, str. 95.

1.4 Ocenjevanje organizacijske kulture Razumevanje organizacijske kulture je bistveno, saj predstavlja ključni faktor za spodbujanje ali oviranje organizacijskega razvoja in doseganja ciljev. Organizacijska kultura je bila s strani managerjev in strokovnjakov dolgo časa prezrta kot pomemben faktor v uspešnosti podjetij, pri čemer je en od razlogov ta, da jo je zelo težko odkriti (Cameron & Quinn, 2006). Čeprav je bistvo kulture vzorec temeljnih predpostavk, se kultura manifestira

13

na ravni vidnih artefaktov in skupno zagovarjanih prepričanj ter vrednot. Artefakti so lahko vidni, vendar jih je težko dešifrirati, zagovarjana prepričanja in vrednote pa lahko odražajo racionalizacijo ali prizadevanje. Za razumevanje kulture se je treba prebiti do temeljnih predpostavk in razumeti proces učenja, v katerem so bile te predpostavke ustvarjene. Šele na podlagi tega razumevanja ugotovimo, kako lahko pravilno interpretiramo artefakte in koliko lahko zaupamo zagovarjanim vrednotam (Schein, 2004). Organizacijska kultura obstaja na ravni celotne organizacije kot tudi na ravni podenot. Vsaka podenota v organizaciji vsebuje poleg svojih edinstvenih elementov tudi skupne elemente, značilne za celotno organizacijo, ki predstavljajo temeljno povezovalno funkcijo, kot prikazuje Slika 5. Pri ocenjevanju kulture organizacije lahko vzamemo za izhodiščne celotno organizacijo ali pa ocenimo različne kulture podenot, identificiramo njihove skupne prevladujoče značilnosti, jih seštejemo in iz te kombinacije dobimo oceno kulture celotne organizacije (Cameron & Quinn, 2006).

Slika 5: Kultura podenot v relaciji do kulture celotne organizacije

Ena od metod za ocenjevanje organizacijske kulture je Instrument za ovrednotenje organizacijske kulture (angl. Organizational Culture Assessment Instrument – OCAI). Cameron in Quinn (2006) predlagata različico s šestimi vprašanji, ki je bila preizkušena na več kot tisoč organizacijah in se je izkazala kot verodostojna. Uporabna je za oceno trenutnega stanja kulture kot tudi za identifikacijo želenega stanja, ki ga člani organizacije ocenijo kot primernega, da bi organizacija lahko sledila prihodnjim zahtevam okolja in priložnostim, ki jih ima v okviru prihodnjih petih let. Namen metode je oceniti šest ključnih dimenzij organizacijske kulture in podati sliko temeljnih predpostavk in vrednot, ki označujejo delovanje organizacije. Pri ocenjevanju se lahko osredotočimo na organizacijo kot celoto, posamezno enoto ali tim.

14

1.5 Oblikovanje in spreminjanje organizacijske kulture

Kultura lahko nastane v nekaj urah kot spontana interakcija znotraj nestrukturirane skupine, ki oblikuje vzorce in norme vedenja, ki postanejo del kulture skupine. V formalnih skupinah ustanovitelj, kot je podjetnik, religiozna oseba, politični vodja, učitelj ali manager, oblikuje skupino ali postane njen vodja. Svojo vizijo, cilje, prepričanja, vrednote in domneve uvede v skupino ter izbere člane na osnovi podobnosti mišljenja in vrednot. Ustanoviteljev individualni pogled vodi v skupno akcijo in če je ta uspešna, skupina potrdi pravilnost prepričanj in vrednot. Kadar skupina opravi nalogo uspešno in se člani počutijo dobro v medsebojnih odnosih, so ustanoviteljevi prepričanja in vrednote potrjeni kot pravilni in prepoznani kot skupni. Vsaka socialna skupina, ki ima neko skupno zgodovino, razvije kulturo, njena moč pa je odvisna od dolžine obstoja skupine, stabilnosti članstva v skupini in čustvene intenzivnosti skupne zgodovinske izkušnje (Schein, 2004). Prehod ekonomije iz industrijske v informacijsko dobo pomeni pomemben izziv za obstoj in učinkovitost organizacij. V 21. stoletju so prilagajanja velikim in hitrim spremembam v zunanjem okolju nujna za obstoj organizacij. Raziskava več kot stotih podjetij, ki so se lotila prestrukturiranja, celovitega obvladovanja kakovosti (angl. Total Quality Management) ali strateškega planiranja, je pokazala, da je 75 % podjetij naletelo na neuspeh, katerega najpogostejši razlog je neupoštevanje organizacijske kulture. Neuspeh na področju spremembe organizacijske kulture je botroval tudi neuspehom na drugih področjih. Kadar temeljni cilji, vrednote, pričakovanja, usmeritve in definicije ostajajo nespremenjeni, se organizacije kljub strateškim izboljšavam vrnejo v status quo (Schein, 2004). Uspešnejša so bila podjetja, kjer so bile strategije izboljšav del širšega načrta spremembe kulture (Cameron & Quinn, 2006). Podjetja, ki dobro delujejo v turbulentnem okolju, posvečajo pozornost tako kulturnim vrednotam kot tudi poslovni uspešnosti, pri čemer skupne vrednote združujejo ljudi za doseganje skupnih ciljev. Oblikovanje kulture mora biti usklajeno tako z organizacijsko strategijo kot s potrebami zunanjega okolja, da bi kultura omogočila uspešno poslovanje podjetja (Daft & Marcic, 2011). Osnovni način, s katerim managerji oblikujejo kulturne norme in vrednote za doseganje kulture visoke učinkovitosti, je kulturno vodenje (angl. cultural leadership). Vodje aktivno komunicirajo z namenom, da bi zaposleni razumeli nove kulturne vrednote, ter jih sporočajo tako verbalno kot tudi z vedenjem. Kulturni vodja vpliva na kulturo na dva načina (Daft & Marcic, 2011): 1. sporoča vizijo organizacijske kulture, v katero zaposleni lahko verjamejo, preko vrednot,

ki so vezane na jasno in privlačno poslanstvo, ter 2. organizira dnevne aktivnosti, ki spodbujajo kulturno vizijo, pri čemer delovni postopki

in sistem nagrajevanja ustrezajo vrednotam in jih spodbujajo.

15

Osrednja naloga vodij je vpogled v globlje ravni kulture, ovrednotenje funkcionalnosti osnovnih predpostavk, uvajanje sprememb kulture ter obravnavanje posledic spreminjanja kulture (Schein, 2004). Člani kulture se običajno ne zavedajo svoje kulture, dokler ta ni izzvana, ne izkusijo drugačne kulture ali kultura ni odkrita in jasno izražena v obliki modela (Cameron & Quinn, 2006). Človeški um potrebuje kognitivno stabilnost, zato vsako izpodbijanje ali dvom osnovne predpostavke sproži nelagodje in obrambo. Skupne osnovne predpostavke pomenijo kognitivne obrambne mehanizme, ki omogočajo skupini, da deluje. Osnovne predpostavke kulture so neizpodbitne in jih je zelo težko spremeniti, učenje novih pa je zelo težavno, saj zahteva obuditev, ponovno preverjanje in možno spreminjanje kognitivne strukture posameznika. To začasno destabilizira posameznikov kognitivni in osebni svet ter sproži veliko mero nelagodja. Ključna pogoja za uspešno spremembo kulture sta torej: upravljanje z veliko količino nelagodja, ki spremlja ponovno učenje, in ocenitev prisotnosti možnosti za novo učenje v skupini (Schein, 2004). Na podlagi osnovnih predpostavk o spremembah kulture v socialnih sistemih v smislu reševanja socialnih konfliktov, ki jih je podal Kurt Lewin (1948), Schein (2004) razvije konceptualni model vodene spremembe kulture. Psihosocialna dinamika organizacijskega preoblikovanja temelji na predpostavki, da vsi človeški sistemi težijo k ohranjanju ravnovesja in k povečevanju avtonomije v odnosu do okolja. Obvladovanje, rast in preživetje vključujejo ohranjanje integritete sistema v spreminjajočem se okolju, ki nenehno povzroča neravnovesje. Vloga kognitivnih struktur, kot so koncepti, prepričanja, stališča, vrednote in predpostavke, je organizirati količino okoljskih spodbud, jih osmisliti in s tem zagotoviti predvidljivost in smiselnost za posameznika. Skupina skupnih predpostavk, ki se razvijejo v skupinah in organizacijah, služi stabilizaciji in dajanju smisla. Razvoj kulture je en od načinov, s katerimi skupina ali organizacija ohranja svojo celovitost in avtonomijo, se diferencira od okolja in drugih skupin ter si zagotovi identiteto. Model vodene spremembe kulture vključuje naslednje elemente. Nepotrditev (angl. disconfirmation) in odmrznitev (angl. unfreezing) kulturnih predpostavk nastane na podlagi neravnovesja sistema, ki povzroči spremembe jedra kognitivne strukture in sproži proces reševanja. Motivacijo za spreminjanje sprožijo trije pogoji: nepotrditveni podatki, ki povzročijo resno nelagodje in neravnovesje; povezanost nepotrditvenih podatkov s pomembnimi cilji in idejami, kar povzroči tesnobo, nelagodje ali celo krivdo; ter psihološka varnost, ki omogoča možnost reševanja težav in učenja novega brez izgube identitete ali integritete. Naslednji element je kognitivno preoblikovanje, ki vključuje korake, kot so učenje novih konceptov in novih pomenov starih konceptov s pomočjo modela imitacije in identifikacije ali modela skeniranja in učenja iz poskusov in napak. Zadnji korak v procesu sprememb predstavlja ponovna zamrznitev, ki omogoči, da se novo vedenje in nova spoznanja okrepijo in ponovno ustvarijo potrditvene podatke. Ko so ustvarjeni novi potrditveni podatki v pomembnih virih okolja, zunanjih interesnih skupinah ali notranjih virih, se nova prepričanja in vrednote postopno utrdijo in ponotranjijo ter postanejo samoumevne predpostavke (Schein, 2004).

16

Interakcija tesnobe preživetja in tesnobe učenja ustvarja kompleksno dinamiko sprememb. Nepotrditveni podatki povzročijo tesnobo preživetja, saj se pojavi spoznanje o potrebi po spremembi, opustitvi starih navad in razmišljanja ter učenju novih. Hkrati se pojavi tudi občutek tesnobe učenja, ki je povezan z opuščanjem starega in s pridobivanjem novega znanja. Sociopsihološka osnova tesnobe učenja je kombinacija več strahov, kot so strah začasne nekompetentnosti, strah pred kaznovanjem zaradi nekompetentnosti, strah pred izgubo osebne identitete ter strah pred izločenjem iz skupine. Na tesnobo učenja se pogosto odzovemo obrambno, pri čemer se odzivi pojavijo v naslednjih fazah: zanikanje in prepričevanje, da so nepotrditveni podatki neveljavni; zvračanje krivde na druge, prevalitev odgovornosti in izogibanje učenju ter taktiziranje, pogajanje za kompenzacijo zaradi posebnega napora, pri čemer je potrebno prepričevanje, da je proces v osebno korist. Pomembno je, da organizacija, ki je v procesu transformacijskega učenja, nudi članom psihološko varnost, kar lahko stori z osmimi sočasno izpeljanimi koraki, kot prikazuje Tabela 2 (Schein, 2004).

Tabela 2: Koraki ustvarjanja psihološke varnosti v procesu kulturnih sprememb

Korak Vsebina

1. Prepričljiva pozitivna vizija Člani organizacije morajo verjeti, da bo učenje novih načinov mišljenja

in dela pripomoglo k boljši organizaciji, pri čemer naj bo vizija

artikulirana in splošno sprejeta v vrhnjem managementu.

2. Usposabljanje Organizacija naj zagotovi primerno formalno in neformalno

usposabljanje.

3. Vključenost zaposlenih Zaposleni naj imajo občutek, da so vključeni; oblikuje naj se optimalen

učni proces; proces, praksa in metode naj bodo prilagojene

individualnim sposobnostim.

4. Neformalno usposabljanje relevantnih skupin in timov

V usposabljanje naj bodo vključene cele skupine, saj so kulturne

predpostavke in norme zakoreninjene znotraj delovnih skupin.

5. Področja za vajo, inštruktorji, povratne informacije

Zaposleni potrebujejo čas, sredstva, uvajanje in povratne informacije o

svojem napredku.

6. Pozitivni vzor Zaposleni morajo nov način mišljenja, vedenja in odnosa videti v osebi

s katero se lahko poistovetijo.

7. Podporne skupine Oblikujejo se podporne skupine za prevetritev in diskusijo v katerih se

lahko zaposleni pogovorijo o težavah pri učenju in se medsebojno

podpirajo ter skupno učijo novih načinov reševanja težav.

8. Sistem nagrajevanja in kaznovanja ter organizacijske strukture

Naj bodo usklajeni z novim načinom mišljenja in dela; če je cilj

programa sprememb učenje timskega dela, naj bo sistem nagrajevanja

usmerjen skupinsko, sistem kaznovanja naj kaznuje individualno

sebično delovanje in organizacijska struktura naj bo primerna delu v

timih.

Vir: E. H. Schein, Organizational culture and leadership, 2004, str. 332-333.

Cameron in Quinn (2006) predlagata šeststopenjski proces oblikovanja spremembe organizacijske kulture, katerega namen je spodbuditi vključenost in zmanjšati odpor do sprememb, pojasniti nove kulturne smernice, določiti, kaj bo ostalo nespremenjeno v

17

organizaciji, in ustvariti akcijski načrt spremembe. Obsega naslednje korake: doseči soglasje o trenutni kulturi; doseči soglasje o želeni prihodnji kulturi; določiti, kaj bodo spremembe pomenile in česa ne bodo pomenile; določiti ilustrativne zgodbe; razviti strateški in akcijski načrt ter razviti plan izvajanja.

1.6 Vodenje in organizacijska kultura Wilkins (2004) predpostavlja, da uspešne organizacijske kulture temeljijo na izvrstnih posameznikih, ki preko svojega učenja in vodstvenih sposobnosti motivirajo in vplivajo na druge. Vsak posameznik je pobudnik kulture, vodje pa imajo še večjo zmožnost njenega vsakodnevnega oblikovanja, pri čemer pomembno vplivajo na kulturo z določanjem vidnih simbolov, zgodb in junakov (Daft & Marcic, 2011). Kultura in vodenje sta močno povezana, saj na eni strani kulturne norme določajo, kako bo organizacija določila vodenje ter kdo bo sprejet kot vodja in mu bodo sledili, na drugi strani pa je naloga vodje, da prepozna, ali je neka skupina neprilagojena in spremeni kulturo (Schein, 2004). Vodenje je povezano z oblikovanjem, razvojem, preobrazbo in uničenjem kulture. Kulturo ustvarijo dejanja vodij, ki jo tudi zakoreninijo in okrepijo. Vloga vodje je različna glede na fazo organizacije – kreiranje kulture, faza rasti, faza zrelosti in faza upadanja (Schein, 2004). Ko kultura postane disfunkcionalna, vodje lahko pomagajo skupini opustiti nekatere kulturne predpostavke, namerno uničiti nekatere kulturne elemente in se naučiti novih. To zahteva prepoznavanje temeljnih predpostavk in oblikovanje novih, ki bodo zagotovile zdravje in preživetje skupine. Brez vodstva se skupine ne bi mogle prilagoditi spremembam okolja. Vodja napredne organizacije mora biti večni učenec, od njega se pričakuje obvladovanje naslednjih veščin (Schein, 2004): 1. Visoka stopnja zaznavanja in uvida v realnost omogoča vodji sposobnost zaznati

problem, razumeti dinamiko kulture in njene disfunkcionalne elemente. Vodja mora priznati svoje omejitve, šibkosti, nevednost ter doseči visoko stopnjo objektivnosti do sebe in svoje organizacije. Zaradi turbulentnega okolja je vedno težje razviti jasno vizijo, zato je pomembno, da vodja podpira učenje na podlagi poskusov in napak pri sebi in zaposlenih.

2. Mednarodna izkušnja in primerjanje različnih kultur predstavlja pomoč vodjem pri doseganju objektivnosti, oporo pa predstavljata tudi svetovanje ali psihoterapija, pri čemer svetovalec vodji pomaga razumeti sebe in svoje delovanje ter kateri deli kulture so bolj in kateri manj prilagojeni.

3. Visoka raven motivacije za spopadanje z bolečino in nelagodjem, ki spremlja učenja in spreminjanje kulture, kar zahteva sposobnost predanosti organizaciji nad svojimi interesi.

4. Čustvena moč za upravljanje s svojo in organizacijsko tesnobo učenja in sprememb, pri čemer zagotovi čustveno varnost in je zmožen prenesti jezo in kritike, ki jih člani sprožijo zaradi ukinjanja kulturni elementov, ki jih je skupina vzela za samoumevne.

18

5. Sposobnost spreminjanja kulturnih predpostavk vključuje nove veščine odkrivanja, analiziranja, proučevanja in spreminjanja temeljnih predpostavk skupine. Ko je neka predpostavka ukinjena, jo je treba nadomestiti ali ponovno določiti v drugi obliki, pri čemer mora imeti vodja sposobnost sprožiti kognitivno redefinicijo s podajanjem nove vizije in konceptov.

6. Sposobnost ustvariti vključenost in sodelovanje članov, pri čemer ima vodja sposobnost poslušanja in vključevanja članov v kulturne dileme. Kritičen je prihod novega vodje v organizacijo, ker neujemanje kulturnih predpostavk organizacije z njegovimi lastnimi lahko zavira uspeh oddelka ali organizacije.

1.7 Pomen organizacijske kulture v poslovnih vedah Zanimanje za organizacijsko kulturo v poslovnih vedah se je začelo razvijati v 2. polovici 20. stoletja na podlagi spoznanja, da je za uspešno vodenje zaposlenih pomembno razumevanje njihovih motivacijskih sil. Enega pomembnejših prispevkov na področju razvoja managerske in motivacijske teorije je naredil socialni psiholog Douglas McGregor (1960), ki identificira pristop kreiranja okolja, v katerem so zaposleni motivirani na podlagi usmeritve in nadzora ali pa integracije in samonadzora. Na osnovi psihološkega pogleda na človeško naravo razvije dva modela, ki ju imenuje teorija X in teorija Y ter predstavljata osnovo za razvoj pozitivnega managerskega stila in tehnik ter izhodišče za organizacijski razvoj in izboljšanje organizacijske kulture. Obstajata dva temeljna pristopa k upravljanju ljudi in da managerjeve osebne predpostavke o človeški naravi in vedenju vplivajo na njegovo ravnanje z zaposlenimi. Teorija X predstavlja avtoritativni managerski stil, teorija Y pa participativni, integrativni managerski stil. Njegovo delo temelji na lestvici potreb Abrahama Maslowa (1943), ki predpostavlja, da človek deluje, da bi zadovoljil svoje potrebe. Hierarhično jih je razporedil v potrebe nižje ravni in potrebe višje ravni po lestvici pomembnosti. Ko je zadovoljena ena raven potreb, se pojavi nova raven (McGregor, 2006; Maslow, 1943). Na najnižji ravni so fiziološke potrebe, kot so potreba po hrani, počitku, gibanju in zavetju; na drugi ravni so potreba po varnosti, po zaščiti pred nevarnostjo, grožnjo in prikrajšanostjo; naslednje so socialne potrebe, kot so potreba po pripadnosti, sodelovanju, družbeni sprejetosti, prijateljstvu in ljubezni; kadar so ogrožene, se človek začne upirati, noče sodelovati in ruši organizacijske cilje; sledita dve vrsti egoističnih potreb po večji pomembnosti za management in za sebe osebno, ki se nanašata na samozavest, sem sodijo potrebe po samospoštovanju, samozaupanju, neodvisnosti, dosežkih, kompetentnosti in znanju ter ugled, sem sodijo potrebe po statusu, priznanju, hvaležnosti in zasluženem družbenem spoštovanju. Na vrhu hierarhije so potrebe po samouresničevanju, kot so potreba po realizaciji potencialov, trajnem lastnem razvoju in kreativnosti. Teorija X predstavlja tradicionalni pogled na vodenje in nadzor ter predpostavlja, da je naloga managerja prisila in nadzorovanje zaposlenih. Pojasnjuje posledice psihologije vodenja z usmerjanjem ter trdim in mehkim nadzorom. Pristop temelji na zadovoljevanju

19

osnovnih človeških potreb in predpostavlja uporabo metod nadzora, kot so nagrade, obljube, pobude, grožnje in drugi prisilni prijemi. Sodoben visok življenjski standard ponuja zadovoljitev fizioloških potreb in potreb po varnosti, zato usmerjanje in nadzor ne moreta motivirati ljudi, kajti njihove pomembne potrebe so socialne in egoistične ter potrebujejo globljo motivacijo višjega reda – priložnost, da so izpolnjeni. Managerji, ki izvajajo teorijo X, zaposlenim ne nudijo te izpolnjenosti, zato se ti počutijo prikrajšani in se vedejo skladno s pričakovanim načinom – postanejo brezbrižni, pasivni, ne sprejemajo odgovornosti, upirajo se spremembi in imajo nerazumno visoke zahteve po ekonomskih koristih. Izključno denarne nagrade ne morejo zadovoljiti človeka, pač pa ustvarjanje pogojev, pod katerimi je opogumljen in mu je omogočeno doseči zadovoljstvo višjih ravni, kot sta samospoštovanje in samouresničevanje. Uvajanje novih strategij in postopkov, kot so decentralizacija, upravljanje ciljev in demokratično vodenje, je običajno neučinkovito, če temeljijo na neustreznih predpostavkah o človeški naravi in se temeljna managerska teorija ne spremeni. Temelji na naslednjih predpostavkah o človeški naravi in vedenju: 1. ljudje imajo v osnovi odpor do dela in se mu izogibajo, 2. zaradi tega je večino ljudi treba priganjati, nadzorovati, usmerjati in jim groziti s kaznijo,

da bi se potrudili za doseganje organizacijskih ciljev ter 3. ljudje si želijo usmerjanja, želijo se izogniti odgovornosti, so neambiciozni in

prvenstveno iščejo varnost. Teorija Y predstavlja integracijo individualnih in organizacijskih ciljev in predpostavlja, da je naloga managerjev razvijati potencial v zaposlenih in jim pomagati sprostiti potencial za doseganje skupnih ciljev. Predpostavlja, da omejitve sodelovanja v organizaciji ne izvirajo iz človeške narave, temveč iz omejitve vodstva pri odkrivanju, kako realizirati potencial zaposlenih. Vzroki ležijo v managerskih metodah organizacije in vodenja. Osnovno načelo teorije je načelo integracije, pri čemer idealno integracijo predstavlja združitev organizacijskih zahtev ter individualnih ciljev in potreb. Vloga vodij je pomagati zaposlenim doseči visoko integracijo in s tem zavezanost ciljem. Želena je stopnja integracije, ko je za posameznika najboljša možnost doseganja svojih ciljev povezana z usmerjenostjo v uspeh organizacije. To pomeni, da je ta možnost zanj najbolj privlačna in da vodstvo omogoča spodbude za posameznikovo samodejno uporabo sposobnosti, znanja, veščin in inovativnosti tako, da prispevajo k uspehu podjetja. Zaposleni bodo izvajali samousmerjanje in samonadzor sorazmerno s stopnjo zavezanosti organizacijskim ciljem, na kar lahko vplivajo managerske strategije in prakse. Napredni managerji uporabljajo teorijo Y, ker omogoča doseganje boljših rezultatov ter rast in razvoj ljudi, avtoritativni pristop pa je primerno vodenje le v določenih okoliščinah, ko predanosti ciljem ni možno doseči. Teorija Y predstavlja integracijo individualnih in organizacijskih ciljev in predpostavlja, da je naloga managerjev razvijati potencial v zaposlenih in jim pomagati sprostiti potencial za doseganje skupnih ciljev. Temelji na naslednjih predpostavkah (McGregor, 1960): 1. telesni in duševni napor pri delu sta tako naravna, kot sta igra in počitek; v odvisnosti od

pogojev je delo lahko vir zadovoljstva in bo prostovoljno opravljeno ali pa vir kazni in se mu bodo ljudje izogibali,

20

2. zunanji nadzor in kazen nista edina motivatorja; ljudje bodo izvajali samousmerjanje in samonadzor za doseganje ciljev, če so jim predani,

3. predanost ciljem je pogojena z nagrajevanjem za dosežke, 4. povprečen človek se pod ustreznimi pogoji uči sprejemanja odgovornosti, 5. ustvarjalnost, iznajdljivost in domišljija so široko razširjeni med ljudmi; ljudje so zmožni

uporabljati te sposobnosti za reševanje organizacijskih problemov, 6. ljudje imajo intelektualni potencial, ki pa je v modernem industrijskem življenju le delno

izkoriščen. Slika 6 prikazuje Maslowovo teorijo lestvice potreb v povezavi s teorijama X in Y. Teorijo lahko uporabimo kot model delovne motivacije, pri čemer je treba najprej ugotoviti, kaj zaposlene v določeni organizaciji in v določenem času najbolj motivira oz. naj kaj so najbolj občutljivi (Lipičnik, 1998).

Slika 6: McGregorjevi managerski teoriji X in Y na osnovi Maslowove lestvice potreb kot

delovne motivacije

Vir: Povzeto in prirejeno po A. Maslow, A theory of Human Motivation, 1943, str. 370-396; D. McGregor, The Human Side of Enterprise, 1960, str. 45-57; F. Luthans, K. W. Luthans & B. C. Luthans, Organizational

Behaviour: An Evidence-based Approach, 2015, str. 138.

William Ouchi (1993) razširi McGregorjevi teoriji X in Y v teorijo Z. Teorija združuje teorijo Y in sodobni japonski managerski stil ter poudarja pomen svobode in zaupanja v zaposlene, temelječ na predpostavki, da imajo zaposleni občutek močne pripadnosti podjetju in interes za timsko delo. Medtem ko se teoriji X in Y osredotočata na management in motivacijo iz organizacijske in managerske perspektive, teorija Z poudarja odnos in odgovornost zaposlenih.

21

2 ELEMENTI UČEČE SE ORGANIZACIJE

2.1 Opredelitev učeče se organizacije in organizacijskega učenja Razlikovati je treba med pojmoma organizacijsko učenje in učeča se organizacija, čeprav se v določenih primerih oba izraza uporablja kot sinonima. Organizacijsko učenje je proces, ki lahko poteka v vsaki organizaciji, medtem ko je učeča se organizacija koncept, ki temelji na prilagoditvi vseh delov in procesov v organizaciji (Selan, 2002). Začetek uporabe pojma organizacijskega učenja sega v 70. leta prejšnjega stoletja, ko so ga preučevali s psihološkega stališča. Na področju vedenjske psihologije in organizacijskega razvoja sta Argyris in Schön (1978) razvila koncepte učenja z enojno zanko (angl. single-loop), učenja z dvojno zanko (angl. double-loop) in deutero učenja, ki predstavljajo organizacijsko akcijsko učenje. Temeljijo na predpostavki o teorijah akcije (angl. theories in action), ki domnevajo, da morajo ljudje postati kompetentni v delovanju in hkratnem refleksiranju delovanja z namenom učenja na podlagi izkušenj. Vsako zavestno delovanje ima kognitivno osnovo in odraža miselne vzorce, strategije in predpostavke ter modele realnosti splošne veljavnosti. Pri analiziranju delovanja razlikujeta med zagovarjano (angl. espoused) teorijo akcije in teorijo v uporabi (angl. theory-in-use). Posameznikove kot tudi organizacijske zagovarjane teorije akcije, s katerimi upravičijo dejanja, so lahko neskladne z njihovimi, pogosto prikritimi teorijami v uporabi, ki jih vodijo njihova dejanja (Argyris & Schön, 1974). Organizacijsko učenje se pojavi, ko člani organizacije delujejo kot učeči se posredniki za organizacijo z odzivanjem na notranje in zunanje okolje organizacije preko prepoznavanja in popravljanja napak v organizacijski teoriji v uporabi in vkoreninjenjem rezultatov njihovih raziskav v osebne podobe in skupne načrte organizacije. Učenje z eno zanko je povezano z rutinskim in vedenjskim učenjem v smeri večje učinkovitosti, pri čemer se člani organizacije odzivajo na napake s spreminjanjem strategij in predpostavk znotraj obstoječih organizacijskih vzorcev. Zanka omogoča povratno informacijo o rezultatih delovanja, na podlagi katere se prilagodijo organizacijske strategije in predpostavke, tako da omogočajo delovanje znotraj organizacijskih norm, medtem ko se same norme ne spremenijo. Učenje z dvojno zanko predstavlja bolj kompleksen proces, ki vključuje ponovno ocenjevanje organizacijskih ciljev in z njimi povezanih vrednot kot tudi spreminjanje organizacijske kulture. Odziv na prepoznane napake je skupno raziskovanje organizacijskih teorij akcije, da bi rešili njihovo neskladnost in oblikovali nove vzorce, ki jih je možno učinkovito udejanjiti. Dvojna zanka povratnih informacij omogoča povezavo prepoznavanja napak s strategijami in predpostavkami kot tudi z vzorci, ki določajo učinkovito delovanje. Deutero učenje organizacije pomeni, da se člani organizacije učijo o organizacijskem učenju in zakodirajo svoje rezultate v podobe in načrte. V 2. polovici 20. stoletja so se zaradi zavedanja, da je organizacijsko učenje stalen proces, pojavile ideje kreativnosti, inovativnosti in managementa sprememb. Organizacije so se začele učiti prestrukturiranja ter učenja z eno ter dvojno zanko v rednih intervalih, da bi izkoristile novo znanje in tehnologije, ki jih prinaša razvoj. V deutero učenju se člani organizacije učijo o

22

preteklih epizodah, uspehih in neuspehih organizacijskega učenja, raziskujejo, kaj je pospešilo učenje, razvijajo nove strategije za učenje in ocenjujejo in širijo ustvarjeno. Rezultati postanejo zakodirani v osebnih podobah in načrtih ter se odražajo v praksi organizacijskega učenja (Argyris & Schön, 1978). Leta 1987 je bil ustanovljen neodvisni Inštitut za razvoj, ki se je multidisciplinarno lotil raziskovanja vsakodnevnega učenja. Dva temeljna izsledka sta razumevanje, da je učenje v osnovi družben proces in da se učenje ́ o´ razlikuje od učenja ́ biti´, ki je proces inkulturacije. Raziskovalci inštituta ugotavljajo, da se učenje zgodi preko drugih ljudi ter da je odločitev o tem, kaj se bo posameznik naučil, povezana s tem, kdo je, kdo želi postati, kaj mu je pomembno in katerim skupnostim se želi priključiti. Učenje tako ni povezano le s pridobivanje znanja, temveč tudi s spreminjanjem identitete (Brown & Gray, 2004). Peter Senge (1994) predstavi tip učeče se organizacije s sistemske perspektive in vpelje koncepta adaptivnega in generativnega učenja. Osnovno, adaptivno učenje je prva stopnja učeče se organizacije, ki se prilagaja spremembam okolja z rutinskimi, standardnimi odzivi, ki običajno vodijo v kratkoročne rešitve. Generativno učenje poudarja nenehno eksperimentiranje in vključuje kreativnost ter inovativnost. Zaposleni v generativnih učečih se organizacijah so poučeni, kako preverjati učinek svojih odločitev in kako spremeniti vedenje, če je potrebno. Generativni proces vodi v popolno preoblikovanje izkušenj organizacije s predvidevanjem in prehitevanjem sprememb. V zadnjih letih več podjetjem, ki so z uvajanjem prilagoditvenih sprememb za večjo učinkovitost vpeljala razne programe izboljšav, kot sta celovito obvladovanje kakovosti in elektronsko poslovanje med podjetji (angl. Business-to-business - B2B), ni uspelo spremeniti temeljnih predpostavk, kulturnih vrednot in struktur, razlog pa je bil, da podjetja niso vpeljala procesa generativnega učenja (Luthans et al., 2015). Senge (1994) navaja dve predpostavki, ki omogočata nastanek učečih se organizacij: prvič, človeška narava je usmerjena v učenje in iskanje rešitev problemov, ter drugič, za zaposlene je delo več kot le izpolnjevanje nalog, saj želijo preko delovnih podvigov doseči zadovoljstvo. Če organizacija odkrije, kako uspešno spodbujati sposobnost učenja zaposlenih in ponuditi zadovoljstvo ob delu, lahko postane učeča se organizacija. Učeča se organizacija predstavlja sodobno teorijo organizacije, katere najsodobnejša pristopa sta obdelava informacij in organizacijsko učenje, ki temeljita na sistemski teoriji in poudarjata pomembnost usmerjenega, generativnega učenja v hitro spreminjajočem se zunanjem okolju (Luthans et al., 2015). Koncept učeče se organizacije je najprimernejša oblika organizacije za novo paradigmo okolja, ki ga predstavlja sodobna ekonomija, ki temelji na znanju in informacijah, prehodu od proizvodne k storitveni dejavnosti, usmerjenosti h kupcem, novih digitalnih proizvodih in storitvah, informacijski tehnologiji, kratkih proizvodnih ciklih in storitvenih rokih ter turbulentnem okolju (Dimovski et al., 2005). V učeči se organizaciji so struktura in procesi prilagojeni nenehnemu učenju. Opredeljujejo jo sploščena hierarhija, participativno vodenje, opolnomočenje zaposlenih, odprte komunikacije ter prenos znanja in informacij, odprta in prilagodljiva kultura, skupna

23

vizija, nenehno učenje in razvoj, virtualno in timsko delo ter avtentično vodenje (Dimovski et al., 2005; Dimovski et al., 2009).

2.2 Modeli učečih se organizacij Raziskovalci so razvili različne modele udejanjanja učeče se organizacije, v pričujoči nalogi se osredotočam na dva, Sengejev model nenehnega učenja in Model FUTURE-O®. 2.2.1 Sengejev model nenehnega učenja Osnovni vidik učeče se organizacije je posameznikovo zaznavanje sebe in sveta, sprememba zavesti od ločenosti od sveta v povezanost s svetom, od videnja, da težave povzroča nekaj zunanjega, v videnje kako naša dejanja ustvarjajo naše težave. V učeči se organizaciji ljudje nenehno odkrivajo kako ustvarjajo svojo realnost in kako jo lahko spremenijo (Senge, 1994). Senge predpostavlja, da je za uresničevanje učeče se organizacije potrebno upoštevanje petih temeljnih sestavnih tehnologij, ki omogočajo pridobivanje potrebnih znanj in sposobnosti ter delujejo povezano (Senge, 1994): 1. Sistemsko mišljenje poudarja razumevanje, da so podobno kot naravni sistemi tudi

poslovno in druga človeška delovanja sistemi, v katerih posamezni sestavni deli vplivajo na preostale elemente sistema; sistemsko mišljenje povezuje vseh pet disciplin v organizirano strukturo teorije in prakse.

2. Osebno mojstrstvo pomeni posebno stopnjo razumevanja, ki omogoča nenehno izpopolnjevanje osebne vizije, osredotočenost, razvijanje tolerance in zavzemanje objektivnega, nevtralnega pogleda na realnost; disciplina omogoča doseganje osebne odličnosti, ki je sestavljena iz osebne vizije, ustvarjalne tenzije in zavezanosti resnici, ter oblikuje posebno organizacijsko in posameznikovo razpoloženje.

3. Mentalni modeli so globoko zakoreninjene predpostavke, prepričanja in predstave, ki vplivajo na zaznavanje realnosti in delovanje; disciplina dela z miselnimi modeli vključuje zrcaljenje, izkopavanje in temeljit pregled notranjih predstav realnosti kot tudi izmenjavo mišljenja in analitične pogovore.

4. Skupna vizija predpostavlja, da so cilji, vrednote in poslanstvo razširjeni preko celotne organizacije s skupino načel in navodil; področje vključuje spretnost odkrivanja skupne slike prihodnosti in temelji na predpostavki, da le resnična vizija vodi ljudi k zavezanosti skupni viziji, odličnosti in učenju.

5. Timsko učenje predpostavlja, da učeči se timi ustvarjajo odlične rezultate, saj je inteligenca skupine večja kot inteligenca posameznika; področje vključuje usmerjanje tima v doseganje želenih rezultatov preko obvladovanja komunikacijskih postopkov, prepoznavanja vzorcev, ki spodkopavajo učenje, in učenja doseganja odličnih rezultatov; timi so osnovni nosilci učenja v modernih organizacijah.

24

Pet disciplin omogoča spoznavanje načinov za povečanje inovativnosti in kreativnosti v organizacijah. Ustvarjanje skupne vizije spodbuja dolgoročno pripadnost; timsko učenje razvija sposobnosti skupine, da vidijo širšo sliko za individualnimi zaznavami; osebno mojstrstvo spodbuja osebno motivacijo k nenehnemu učenju o tem, kako naša dejanja vplivajo na naš svet; sistemsko mišljenje spodbuja lastno zaznavanje kot tudi zaznavanje sveta. Tabela 3 prikazuje značilnosti petih disciplin.

Tabela 3: Pet disciplin učeče se organizacije po Scheinu

Pet disciplin Značilnosti

Sistemsko mišljenje

• Celostni pogled, uvid v realnost, • medsebojna povezanost, • struktura vpliva na vedenje, • odpornost na načela, • vpliv delov na celoto, • sistemski arhetipi, • simulacija realnosti.

Osebno mojstrstvo

• Osebna vizija, • kreativna napetost, • strukturni konflikt – moč je v nemoči, • zavezanost resnici, • uporaba podzavesti.

Mentalni modeli • Tradicionalno planiranje nadomesti učenje, • redna srečanja vodij na vseh ravneh z namenom širjenja mišljenja izven meja

lokalnega odločanja, • pomaga pri odkrivanju skritih predpostavk, • sposobnost razmisleka in analize.

Skupna vizija • Spodbujanje osebne vizije, iz osebne vizije v skupno vizijo, • smernice za vključenost in pripadnost, • utrjevanje vodilnih idej, v kaj verjamemo:

- določanje vizije - kakšno sliko prihodnosti želimo ustvariti, - namen oz. poslanstvo - zakaj obstajamo, - glavne vrednote - kako želimo delovati, skladno s poslanstvom, za doseganje

vizije; • pozitivna proti negativni viziji:

- kaj želimo se razlikuje od čemu se želimo izogniti - negativne vizije so omejujoče, ker nosijo sporočilo nemoči in so kratkoročne,

omejene na obstoj krize ali grožnje; • kreativna napetost - napetost med vizijo in realnostjo, • zavezanost resnici.

Timsko učenje • Dia-logos, prosto sporočanje v skupini, ki omogoča novo razumevanje, • skupna inteligenca skupine, • timi kot osnovni nosilci učenja.

Vir: Povzeto in prirejeno po P. M. Senge, The fifth discipline: the art and practise of the learning

organization, 1994, str. 139-233.

2.2.2 Model FUTURE-O®

Model FUTURE-O® so razvili slovenski raziskovalci Dimovski, Pengerjeva, Škerlavaj in Žnidaršičeva (2005) in predstavlja celovit molekularno-mrežni pristop k udejanjanju učeče se organizacije. Predpostavlja sedem strateških elementov implementacije učeče se

25

organizacije z namenom oblikovanja, udejanjanja ter ohranjanja polno razvitih učečih se organizacij, kot prikazuje Slika 7.

Slika 7: Konceptualni model udejanjanja učeče se organizacije – model FUTURE-O®

Vir: V. Dimovski, S. Penger, M. Škerlavaj & J. Žnidaršič, Učeča se organizacija: ustvarite podjetje znanja, 2005, str. 125.

Ker gre za molekularni model, elementov ni treba udejanjati v kronološkem zaporedju, temveč lahko posamezne elemente neodvisno spreminjamo in s tem vplivamo na celotno strukturo (Dimovski et al., 2013). Tabela 4 opisuje vsebino uvajanja posameznih elementov.

Tabela 4: Vsebinska vprašanja implementacije učeče se organizacije (UO)

ELEMENTI IMPLEMENTACIJE UO VSEBINSKA VPRAŠANJA

1. Postavitev temeljev za začetek reorganizacije v UO

Analiza procesa strateškega managementa organizacije Podpora vrhnjega managementa za implementacijo sprememb

Vzpostavitev pogojev za organizacijsko spremembo Oblikovanje strateškega tima za spremembe

Ocena želenih poslovnih potreb poslovanja Ocena vrzeli in (ne)učinkovitosti

2. Izgradnja podpornih okolij UO Vloga timske strukture in povezav med udeleženci v procesu Oblikovanje iniciativ

Izgradnja drevesa managementa Formalizacija standardov in kriterijev za model

Izgradnja zakladnice znanj in sposobnosti Zagotovitev podpore informacijske tehnologije

3. Oblikovanje celovite strategije in identifikacija strateških ciljev

Redefiniranje funkcij procesa managementa

Oblikovanje strateških ciljev, vizije, poslanstva in planov Proces planiranja v UO

Načela radikalne decentralizacije poslovanja Oblikovanje celovite, poslovne in funkcijske strategije

se nadaljuje

26

ELEMENTI IMPLEMENTACIJE UO VSEBINSKA VPRAŠANJA

Ustvarjanje UO skozi organizacijske procese učenja Prilagoditev organizacijske strukture strategiji UO

4. Proces vodenja pri oblikovanju klime širjenja organizacijskega znanja

Vzpostavitev participativnega stila vodenja Razvoj odprtih formalnih in neformalnih komunikacijskih mrež

Ravnanje z ljudmi pri delu v UO Razvoj nove motivacijske sheme in sistema nagrajevanja

Tehnike stalnega izobraževanja in učenja Vzpostavitev kulture zaupanja in odprtosti

Vzpostavitev celovitega sistema poslovodenja znanja

5. Oblikovanje in implementacija modela UO

Participativna strategija in participativno vodenje

Opolnomočenje zaposlenih Odprte informacije in cikli implicitnega in eksplicitnega učenja

Narava virtualnega timskega dela UO Prilagodljiva organizacijska kultura

Skupna vizija Razvoj praks osebnega mojstrstva

Oblikovanje mentalnih modelov Proces timskega učenja

Sistemsko mišljenje Procesni (horizontalni) organizacijski ustroj

Izgradnja celovitega informacijskega sistema (ERP)

6. Spremljanje procesa reorganizacije in vrednotenje dosežkov

Koncept decentralizirane kontrole

Prepoznavanje skladnosti ciljev posameznika, timov in organizacije Merjenje internih zmožnosti in eksternih razmerij

Sodobni pristopi za spremljanje uspešnosti UO Merjenje finančnih in nefinančnih kazalnikov uspeha poslovanja

Nadgradnja osrednjih konkurenčnih sposobnosti podjetja Benchmarking – primerjava z najboljšimi

Ovrednotenje intelektualnega kapitala in vrednosti podjetja

7. (Za)sidranje sprememb v podjetju in širitev koncepta UO arhitekture

Implementacija implicitnega znanja v osrednje procese organizacije Vzdrževanje zmagovalnega potenciala in strategije poslovanja

Prilagoditev kulturi nenehnega učenja Formalizacija modela UO

Trajna izmenjava in širjenje medorganizacijskih znanj in izkušenj Vloga managerja pri medorganizacijskih procesih povezovanja

Konsolidacija izboljšav procesov in struktur

Vir: V. Dimovski, S. Penger, M. Škerlavaj & J. Žnidaršič, Učeča se organizacija: ustvarite podjetje znanja,

2005, str. 126.

2.3 Struktura učeče se organizacije

Organizacijska struktura in kultura sta pomembna faktorja, ki interaktivno vplivata na organizacijsko vedenje (Luthans et al., 2015). Organizacijske oblike in managerske prakse se spreminjajo skladno z večjimi spremembami notranjega in zunanjega okolja poslovanja podjetij. Čeprav vodje in organizacije še vedno v večji meri uporabljajo hierarhični, birokratski pristop (Daft et al., 2010), klasične ekonomske teorije ne morejo več zagotoviti rešitev sodobnim organizacijam, ki se soočajo s številnimi izzivi okolja, kot so globalizacija, raznolikost, etična načela, hiter tehnološki napredek, pojav e-poslovanja, pomen znanja in informacij za podjetja, naraščajoča pričakovanja zaposlenih po pomembnem delu in osebni

nadaljevanje

27

ter profesionalni rasti (Daft et al., 2010), zato se pojavljajo nove teorije in oblike organizacijskih struktur (Luthans et al., 2015). Klasična managerska perspektiva predstavlja prevladujoč pristop k organizacijskemu oblikovanju in delovanju od konca 19. stoletja naprej. Znanstveni management in administrativni principi so podlaga za nastanek birokratskih organizacij, ki poudarjajo oblikovanje in upravljanje organizacij na neosebni, racionalni osnovi z uvedbo jasno določene avtoritete in odgovornosti, formalnem dokumentiranju in poenoteni uporabi standardnih pravil. Večji preskok pomenijo Hawthornove študije, katerih izsledek je, da pozitivno obravnavanje zaposlenih, kot je priznavanje njihovih dosežkov in prisotnosti, izboljša motivacijo in produktivnost. Klasični pristop je bil izzvan šele v 70. in začetku 80. let 20. stoletja, ko so podjetja pod pritiski doseganja večje fleksibilnost, hitrejšega odzivanja kupcem, vodenja bolj prilagojenih in motiviranih zaposlenih in izboljšave proizvodov s krajšo življenjsko dobo uvedla alternativna načela oblikovanja, kot je timsko delo. (Daft et al., 2010). Barnard (1968) definira formalno strukturo kot zavestno koordinirane aktivnosti dveh ali več ljudi in s tem poudari vidik ljudi in sodelovanja v organizaciji. Navaja, da je obstoj kooperativnega sistema odvisen od sposobnosti komuniciranja in pripravljenosti prizadevanja za skupne cilje članov organizacije. Moderna teorija organizacije se je razvila v več smeri. Prvi glavni razvoj predstavlja videnje organizacije kot sistema, sestavljenega iz interaktivnih delov. Velik vpliv na moderno teorijo organizacije ima koncept odprtega sistema, ki poudarja vnos zunanjega okolja. Sledi analiza organizacij na podlagi zmožnosti procesiranja informacij z namenom zmanjšanja negotovosti managerskega odločanja. Naslednjo stopnjo razvoja predstavlja pristop kontingenčnosti, ki temelji na predpostavki, da ne obstaja en najboljši način organizacije. Organizacije se spreminjajo na podlagi interne transformacije in prilagajanja, načrt organizacije pa mora ustrezati obstoječim pogojem okolja. En od modernih teoretskih pristopov je ekološko videnje organizacij z vidika naravne selekcije, ki trdi, da so organizacijske spremembe posledica preživetja najustreznejše organizacije v procesu selekcije in nadomestitve (Luthans et al., 2015). Medtem ko Newtonska znanost predpostavlja, da svet deluje kot dobro delujoč stroj, sodobna znanost teorije kaosa predpostavlja, da so odnosi v kompleksnih, prilagodljivih sistemih, kot so organizacije, nelinearni in sestavljeni iz številnih medsebojnih povezav in različnih možnosti. V industrijski dobi je bil organizacijski uspeh povezan s stabilnostjo in naloga vodij je bila ohranjanje sistemskega ravnovesja. Paradigma je vključevala vzpostavljanje reda z vrha navzdol, vodenje z ukazovanjem in nadzorovanjem, kar je podpirala birokratska in hierarhična struktura organizacije. Prehod v informacijsko dobo je spremenil naravo delovnega mesta, delavca in dela (Luthans et al., 2015). Okolje kaosa je polno negotovosti, presenečenj, hitrih sprememb in zmešnjave, zato vodje ne morejo tradicionalno ocenjevati, predvidevati in nadzorovati. Teorija kaosa predpostavlja, da se naključnost in nered pojavljata znotraj večjih vzorcev reda in predlaga videnje organizacij kot živih, naravnih sistemov in ne kot predvidljivih strojev. Ravnovesje je zaželeno stanje v naravnih organizmih ali poslovnih organizacijah, vendar postanejo organizacijski

28

mehanizmi in sposobnosti za soočanje z nevarnostjo in krizo omejeni, kadar traja predolgo. Ker se okolje nenehno spreminja in je turbulentno, organizmi in ekosistemi potrebujejo motnje. Pascale, Millemann, & Gioja (2001) navajajo štiri temeljne zakone narave in organizacij:

1. ravnovesje je mrtvo; kadar je življenjski sitem v stanju ravnovesja, je manj odziven na spremembe, ki se dogajajo v okolju,

2. inovativnost običajno leži na robu kaosa; kadar se organizmi soočijo z grožnjo ali jih spodbudi priložnost, se običajno pomaknejo na rob kaosa, v stanje, v katerem eksperimentirajo in odkrivajo nove rešitve,

3. samoorganiziranje se pojavi naravno; v stanju eksperimentiranja in raziskovanja se sestavni deli naravnih sistemov samoorganizirajo in iz zmede ustvarijo nove oblike ter

4. naravni sistemi so lahko le moteni in ne vodeni; ni jih mogoče usmerjati v linearni smeri, kajti vedno znova se pojavijo nepredvidljive situacije, zato je najboljši pristop vznemirjanje sistemov v smeri želenega rezultata.

Vodje si prizadevajo vzpostaviti nove managerske pristope, ki so v osnovi manj mehanični in bolj organski, ter poskušajo preoblikovati organizacije iz omejujočih, v nadzor usmerjenih vertikalnih birokratskih struktur v fleksibilnejše, bolj decentralizirane strukture, ki temeljijo na horizontalnem sodelovanju, širjenju informacij in prilagodljivost. Učeče se organizacije so najnaprednejše oblike organizacij ter poudarjajo komunikacijo in sodelovanje, tako da je vsak zaposleni vključen v iskanje in reševanje težav in s tem omogoča organizaciji, da nenehno eksperimentira, izboljšuje in povečuje svoje zmožnosti. Temeljna vrednota je reševanje težav, v nasprotju s tradicionalno organizacijo, ki je oblikovana za predvidljive rezultate. Temelji na enakosti, odprtih informacijah, nizki hierarhiji in kulturi, ki širi prilagodljivost in vključenost, tako da lahko ideje prihajajo iz vseh virov, to pa organizaciji omogoča sprejemanje priložnosti in upravljanje kriz (Daft et al., 2010). Z vključevanjem elementov učeče se organizacije se spreminjajo strukturne dimenzije organizacije. Slika 8 prikazuje organizacijsko spremembo iz oblike mehanskega sistema, ki je oblikovan za ekonomično poslovanje, v naravni sistem, ki je oblikovan za nenehno učenje. Prehod iz vertikalne v horizontalno strukturo vodi v opuščanje ločenosti med vrhnjimi managerji in delavci, pri čemer je struktura oblikovana okoli horizontalnega delovnega procesa in ne več oddelčnih funkcij. Vertikalna hierarhija je zravnana, z le peščico člani uprave v tradicionalnih podpornih funkcijah, kot so finance in človeški viri, pri čemer so osnovne delovne enote samousmerjajoči se timi. Preskok v stopnji formalne strukture in nadzora nad zaposlenimi pri izvajanju dela vodi v spremembo iz rutinskih nalog v opolnomočene vloge, pri čemer pomeni naloga ozko definirano področje dela, medtem ko je vloga del dinamičnega socialnega sistema in daje nosilcu odgovornost, ki mu omogoča uporabo lastne preudarnosti in sposobnosti pri doseganju cilja. Zaposleni nosijo vloge v timih in oddelkih in te vloge se lahko nenehno redefinirajo, le malo je določenih pravil in postopkov. Zaposleni imajo znanje in neposredni nadzor ter rešujejo težave z medsebojnim sodelovanjem in v sodelovanju s strankami (Daft et al., 2010).

29

Slika 8: Idealna tipa organizacijskega oblikovanja

Vir: Povzeto in prirejeno po R. L. Daft, J. Murphy & H. Willmott, Organizational Theory and Design, 2010,

str. 31. Prehod iz formalnega nadzornega sistema v skupno deljene informacije pomeni, da je večina informacij dostopnih in razširjenih, da obstajajo orodja za odprte poti komunikacije ter da so delavci seznanjeni z mnogimi vidiki delovanja podjetja, kar omogoča organizaciji optimizacijo rezultatov, fleksibilnost in pretok znanja in idej v vse smeri. Odprte so tudi poti komunikacije s kupci, dobavitelji in konkurenco, kar omogoča učenje in prilagajanje. Tip vodenja je vodenje z zgledom, pri čemer vodje redno obiskujejo najnižja in najbolj oddaljena področja organizacije ter tako pridobijo vpogled v realnost dnevnih procesov (Daft et al., 2010). Strategija preide od tekmovalne k strategiji sodelovanja. V klasični, mehanski obliki organizacije vrhnji management oblikuje strategijo konkurenčnosti in uporabe virov. V učeči se organizaciji načela organske oblike omogočajo delovanje informiranih in opolnomočenih zaposlenih, ki sodelujejo pri razvijanju strategije na podlagi zavedanja, da zaposleni zaradi stikov s kupci, dobavitelji in novimi tehnologijami lahko prepoznajo potrebe in rešitve. Nadalje je za učečo se organizacijo značilen prehod kulture od rigidne k prilagodljivi kulturi, ki poudarja odprtost, enakost, nenehne izboljšave in spremembe. Zaposleni razumejo celoten sistem in medsebojno delovanje posameznih delov organizacije, omogočeni so jim eksperimentiranje, sprejemanje tveganja in učenje. S tem se zmanjšujejo meje znotraj organizacije in z drugimi podjetji (Daft et al., 2010).

3.4 Vodenje v učeči se organizaciji Beseda management je prvotno pomenila čuvanje živali in čiščenje hlevov, v modernem smislu pa je bila prvič uporabljena leta 1670 in je pomenila poslovodenje, ravnanje s posli. Danes se proces managementa opredeljuje s štirimi funkcijami: planiranje preko določanja ciljev in načinov za njihovo doseganje; organiziranje z določanjem nalog in odgovornosti; vodenje z usmerjanjem delovanja zaposlenih k uresničevanju postavljenih ciljev ter nadzor,

30

ki vključuje nadziranje aktivnosti zaposlenih, preverjanje usmerjenosti in izvajanje popravkov (Dimovski et al., 2005). Zaradi vpliva sodobnega okolja se je oblikovala peta generacija managementa, ki vključuje nove vloge vodij (Dimovski et al., 2005). Tradicionalne vodje je navdihovala želja po moči, nadzoru, slavi in tem, da so v središču pozornosti, sodobni vodje pa so oblikovalci organizacije in jih zadovoljuje opolnomočenje sodelavcev ter delovanje v organizaciji, v kateri si zaposleni delijo skupne vrednote in vizijo (Senge, 1994). V učeči se organizaciji se nadzor od zgoraj navzdol preusmerja k izobraževanju in usposabljanju zaposlenih, da lahko sami opažajo in odpravljajo svoje napake. Tabela 5 prikazuje tradicionalno in sodobno vlogo vodje.

Tabela 5: Vloga vodje v učeči se organizacije v primerjavi s klasično vodjo

Tradicionalna vloga vodje Vloga vodje v učeči se organizaciji O sebi razmišlja kot o nadrejenem; O sebi razmišlja kot o pokrovitelju, vodji tima

ali internem svetovalcu; upošteva verigo komand in ukazov; sledi hierarhiji kontrolnega razpona;

delovna razmerja in stike vzpostavlja z vsakim članom organizacije, ki želi nalogo končati;

deluje v skladu z organizacijsko strukturo; spreminja organizacijsko strukturo glede na okolje;

večino odločitev sprejme sam in zadržuje informacije;

povabi ostale člane, da se pridružijo odločanju, in deli informacije z zaposlenimi;

stremi k obvladovanju ene glavne poslovne discipline, kot sta trženje in finance;

stremi k obvladovanju širokega področja managerskih disciplin;

zahteva dolg delavnik, nadure; zahteva rezultate; ima nizko stopnjo zaupanja; ima visoko stopnjo zaupanja; dopušča prikrivanje napak; ni možnosti za prikrivanje napak; delo centralizira na vrhu piramide; opolnomoči zaposlene, da oblikujejo delo; ima hierarhični stil vodenja z vrha navzdol; ima sodelovalni stil vodenja; razmišlja pretežno o stroških; razmišlja o ustvarjanju dodane vrednosti in

odnosov; spodbuja individualno izobraževanje; spodbuja kontinuirano organizacijsko učenje; dopušča notranjo konkurenčnost organizacije. razvija notranje partnerstvo med zaposlenimi.

Vir: V. Dimovski, S. Penger, M. Škerlavaj & J. Žnidaršič., Učeča se organizacija: ustvarite podjetje znanja, 2005, str. 57.

Tradicionalni pogled na vodjo, ki daje navodila, sprejema ključne odločitve in daje zagon, temelji na individualističnem in nesistemskem nadzoru, ki predpostavlja, da so ljudje nemočni in brez osebne vizije. Novo gledišče vodenja v učečih se organizacijah poudarja pomembnejše naloge vodij, kot sta učenje in navdihovanje. Odgovorni so za oblikovanje organizacije učenja, v kateri ljudje nenehno širijo svoje zmožnosti kompleksnega videnja, iskanja vizije in izboljšanja skupnih duševnih modelov. Nove vloge vodij v učeči se organizaciji so oblikovanje, organiziranje in učenje (Senge, 1994).

31

Vodja kot oblikovalec ima vlogo oblikovanja organizacijskih politik, strategij in sistemov ter povezovanja delov v delujoče sisteme, kar zahteva razvijanje vodilnih idej, vizije, namena oz. poslanstva, glavnih vrednot delovanja ter oblikovanje primerne strategije na podlagi ovrednotenja zaposlenih in potreb v dani situaciji. Pri tem razvija in integrira pet disciplin: oblikovanje skupne vizije, sistemsko mišljenje, razumevanje duševnih modelov, timsko učenje ter osebno mojstrstvo. Vodja kot organizator razvije poseben odnos s svojo vizijo, postane organizator vizije. Ko se vodja nauči pazljivo poslušati vizije drugih, ugotovi, da je njegova osebna vizija del nečesa večjega ter tako pridobi občutek odgovornosti brez posesivnosti. Vodja kot učitelj ima odgovornost definiranja realnosti, pri čemer zaposlenim pomaga doseči videnje realnosti kot orodja za kreativnost in ne kot vir omejitev. Vodje vplivajo na zaposlene, da vidijo realnost na vseh štirih ravneh – na ravni dogodkov, vzorcev vedenja, sistemske strukture in zgodbe namena oz. poslanstva, pri čemer je poudarek na ravni sistemske strukture, ki zaposlenim pomaga zaznati širšo sliko realnosti, in na zgodbi namena, preko katere dobijo zaposleni občutek pripadnosti, trajnosti in identitete (Senge, 1994). Poleg tega je pomembna naloga novih vodij v sebi in celotni organizaciji ustvarjati kreativno napetost (Senge, 1994), ki nastane zaradi vrzeli med zgodbo poslanstva, vrednotami in vizijo na eni strani ter zavedanjem realnosti in temeljnih sil, ki jo ustvarjajo, na drugi strani. Z ustvarjanjem te napetosti poživljajo organizacijo in lahko vplivajo na vse vidike trenutne realnosti, dogodke, modele sprememb in sistemske strukture. Zaposleni začnejo zaznavati realnost kot nekaj, na kar lahko kolektivno vplivajo. Lowe (2010) za doseganje ciljev zdrave organizacije predlaga vključujoče vodenje (angl. inclusive leadership), ki vsem zaposlenim omogoča aktivno sodelovanje in oblikovanje delovnega okolja, pri čemer nosijo skupno odgovornost za izboljšave. Temelji na empirično dokazanem dejstvu, da so zaposleni posebno uspešni v okoljih, ki jih sami oblikujejo kot zdrava okolja. Vključujoče vodenje predpostavlja, da vsak član organizacije nosi potencial imeti vodilno vlogo pri doseganju ciljev zdrave organizacije, zato je pri tem opolnomočen. V vsakdanjih odnosih ima možnost pokazati voditeljske sposobnosti na podlagi vedenja, skladnega z vrednotami, ki prispeva k oblikovanju spodbudnega delovnega mesta. Vključujoče vodje določa šest lastnosti: spodbujajo sebe in druge, so skrbni in povezani, so zaupanja vredni in zaupajo drugim, usmerjeni so v dejanja, z opolnomočenjem vključujejo zaposlene ter so sposobni samozavedanja. 2.4.1 Avtentično vodenje Z naprednim managementom se povezuje konstrukt avtentičnega vodenja. Koncept avtentičnost ima korenine v starogrški filozofiji, kjer so ga obravnavali kot ´resnični jaz´ (Avolio & Gardner, 2005). Luthans in Avolio (2003) navajata avtentično vodenje kot proces, ki črpa iz pozitivnega psihološkega kapitala in visokorazvitega organizacijskega konteksta ter ustvarja večje samozavedanje in samoregulacijo ter tako spodbuja lastni pozitivni razvoj vodij.

32

Avtentično vodenje (Dimovski, Penger, & Peterlin 2009) pomeni na zaupanju temelječ odnos med vodjo in sodelavci, ki je utemeljen na kompetentnosti vodje, pri čemer vodja motivira, spremlja napredek in nudi orodja za uspešno doseganje rezultatov ter upošteva potrebe in sposobnosti sodelavcev. Koncept vključuje doživljenjski razvoj in pridobivanje večjega samozavedanja preko usmerjenosti v izpopolnjevanje samega sebe. Izkazuje se z avtentičnostjo v procesu vodenja, tako da poveča učinke vodenja z uspešnimi rezultati (Chan et al., 2005). Avtentični vodja ima povečano zmožnost učinkovitega razvijanja informacij o sebi (Chan, et al., 2005), kar mu daje visoko sposobnost, da dostopa do kompleksnih shem o sebi; izvaja centralno in periferno kognitivno obdelovanje informacij o sebi ter metakognitivno izbira in aktivira, tj. samoregulira sheme v svojem delovnem konceptu, ki odražajo prepričanja, vrednote, cilje, vloge, odnos in čustva. Vodilo teh procesov je močna zavezanost iskrenosti do sebe. Avolio in Gardner (2005) navajata štiri elemente avtentičnega vodenja: samozavedanje, samoregulacija, pozitivni psihološki kapital in pozitivno modeliranje. Samozavedanje je izhodiščni element za razvijanje avtentičnega vodenja (Avolio & Gardner, 2005) in pomeni proces spoznavanja in razumevanja samega sebe, svojih prepričanj, misli, čustev in hotenj, preko katerega se posameznik zaveda svojega znanja in zmožnosti. Samoregulacija pomeni obvladovanje svojega vedenja skladno s svojo osebnostjo in vključuje ponotranjene procese obvladovanja, uravnoteženo procesiranje informacij, transparentne odnose ter avtentično vedenje (Avolio & Gardner, 2005). Pozitivni psihološki kapital vključuje psihološke lastnosti avtentičnega vodje, ki so samozavest, optimizem, upanje in prožnost, kot prikazuje Slika 9. V povezavi s pozitivnim okoljem ti elementi krepijo samozavedanje in samoregulacijo ter ustvarjajo osnovo za razvoj posameznikov, timov, organizacij in skupnosti (Luhans & Avolio, 2003).

Slika 9: Dimenzije pozitivnega psihološkega kapitala

Vir: S. Penger, Učeča se organizacija in oblikovanje pozitivne organizacijske identitete, 2006, str. 79.

33

Pozitivno modeliranje pomeni neposredno vplivanje avtentičnega vodje na zaposlene na podlagi osebne identifikacije zaposlenih z vodjo (Avolio & Gardner, 2005), pri čemer avtentični vodje širijo skupne kognitivne vedenjske vzorce na zaposlene (Penger & Dimovski, 2006). Avolio in Gardner (2005) menita, da avtentični vodje spodbujajo razvoj avtentičnosti pri sledilcih, ki povratno prispeva k zadovoljstvu vodij ter doseganju uspešnosti na ravni organizacije ter s tem omogoča boljše pogoje za razvoj in uspeh organizacije. Učinki avtentičnega vodenja na ravni organizacijskih sprememb so naslednji: pomaga zaposlenim preko samozavedanja najti smisel pri delu; širi optimizem, samozavest in upanje; spodbuja transparentne odnose in vodenje, ki pri sledilcih vzbuja pripadnost in zaupanje; vzpostavlja strukture, ki vključujejo zaposlene, ter utrjuje pozitivno etično klimo. Černe (2010) navaja rezultate empirične raziskave o avtentičnosti vodij, ki potrjujejo, da so zaposleni, ki zaznavajo svoje vodje kot avtentične, na delovnem mestu bolj zadovoljni, imajo višjo pripadnost podjetju, uživajo ob delu in so zadovoljni z vzdušjem na oddelku ter z vodji. Izražanje avtentičnosti s strani vodij vodi torej preko osebne identifikacije v avtentično sledenje zaposlenih, tj. lasten pozitivni razvoj, pozitivni psihološki kapital, samozavedanje in samoregulacijo, in posledično v boljše rezultate zaposlenih, kot prikazuje Slika 10.

Slika 10: Celovit model razvoja avtentičnega vodenja

Vir: M. Černe, Model avtentičnega vodenja: empirična preverba, 2010, str. 19.

Chan et al. (2005) navaja, da je za obstoj avtentične kulture ključno zaznavanje naslednjih pogojev s strani članov organizacije: zaželeno, pričakovano in omogočeno jim je, da so

34

avtentični; njihov trud bo nagrajen in je pravilen način delovanja ter da jih navdihuje kader avtentičnih vzornikov, vodij. Vodje morajo torej za omogočanje izboljšanja rezultatov zaposlenih najprej razvijati svojo osebnost in obnašanje v smeri bolj avtentičnega vodenja (Černe, 2010). Dimovski in raziskovalci (2013) podajajo nekatera priporočila za razvijanje veščin avtentičnega vodenja:

1. dejavno ali aktivno učenje je delovna metoda, ki vključuje obravnavanje realnih problemov in iskanje rešitev zanje v delovni skupini, ki spodbudi različne poglede in rešitve za isti problem,

2. 360-stopinjsko vodenje z metodo povratne informacije iz različnih virov okoli ocenjevanega posameznika omogoča načrtovanje izobraževanja in usposabljanja na potrebnih področjih,

3. sistem mentorstva opredeljuje dolgoročen odnos, ki temelji na medsebojnem spoštovanju, pri čemer mentor nudi varovancu oporo, pospešuje njegovo rast, ga navdihuje in tudi opominja,

4. sistem nasledstva omogoča iskanje in usposabljanje naslednikov sedanjih vodij, 5. coaching predstavlja usmerjeno usposabljanje in treniranje veščin vodij, ki je

osredotočeno na specifično situacijo, in pomaga vodjem upravljati spremembe, 6. pripovedovanje zgodb je orodje razvoja vodij, ki vključuje obe polovici možganov

sogovornika, razumski in čustven del; zgodbe s pripovedjo posredujejo znanje, delovne izkušnje ter učinkovite primere reševanja problemov,

7. simulacije situacij vodenja v obliki iger, ki zahtevajo rešitev določenega poslovnega scenarija, ki vključujejo igre vlog, veščine javnega nastopanja ali pogajanj,

8. zunanje aktivnosti predstavljajo aktivnosti razvoja vodij zunaj delovnega mesta, kot so treningi preživetja, izkušenjsko učenje v različnih situacijah, fizične aktivnosti in reflektivne aktivnosti.

2.4.2 Pozitivna psihologija in vodenje Z napredno organizacijo se v zadnjem času povezuje koncepte, kot so pozitivno organizacijsko vedenje in psihološki kapital (Luthans et al., 2015) ter oblikovanje pozitivne organizacijske identitete (Penger & Dimovski, 2006). Dimovski et al. (2013) predlaga, da bi morali biti elementi pozitivnega organizacijskega vedenja in pozitivne psihologije del procesa vodenja sodobnih vodij.

Koncept pozitivne psihologije izvira iz preusmeritve področja preučevanja od človeške patologije in disfunkcionalnosti k pozitivnim vidikom človeka, kot so moč, zdravje in vitalnost (Luthans et al., 2004). Psiholog Martin Seligman (2002) na podlagi preučevanja obstoja pozitivnega kapitala in njegovega pridobivanja predpostavi, da človek v stanju predanosti toku gradi svoj psihološki kapital. Na organizacijski ravni to pomeni, da je usklajen z osebnimi in organizacijskimi cilji ter opravlja ustrezno delo (Luthans et al., 2004). Znanstveniki so pozitivno psihologijo prenesli na področje razvoja organizacije in njene konkurenčnosti ter oblikovali nove šole pozitivnega organizacijskega vedenje, avtentičnega vodenja ter pozitivne organizacijske identitete (Penger, 2006).

35

Kot prikazuje Slika 11, psihološki kapital leži nad človeškim in socialnim kapitalom ter predstavlja, kdo si in ne kaj znaš in koga poznaš. Navedene kapacitete, tj. samozavest, upanje, optimizem in prožnost so del teorije pozitivnega organizacijskega vedenja (angl. Positive Organizational Behaviour - POB) (Luthans et al., 2004) in jih je mogoče meriti, razvijati ter z njimi upravljati za večjo delovno uspešnost. Posledično prispevajo k pozitivni organizacijski identiteti organizacije, ki pomeni najvišjo stopnjo razvoja napredne organizacije in predpostavlja, da je organizacijske učinkovitost povezana z zavezanostjo skupnim ciljem vseh zaposlenih (Dimovski et al., 2013).

Slika 11: Luthansov model razvoja pozitivnega psihološkega kapitala

Vir: V. Dimovski et al.., Napredni management, 2013, str. 53; F. Luthans, K. W. Luthans & B.C. Luthans,

Positive psychological capital: beyond human and social capital, 2004, str. 46; S. Penger, Učeča se

organizacija in oblikovanje pozitivne organizacijske identitete, 2006, str. 77.

2.4.3 Skupna vizija Vodje se trudijo doseči pripadnost in osredotočenost v organizaciji, ki jih prinese pristna skupna vizija. Oblikovanje vizije predstavlja velik izziv, tj. ustvarjanje občutka namena oz. poslanstva, ki povezuje ljudi in jih spodbuja, da izpolnijo svoje najgloblje težnje. To zahteva čas, pozornost ter strategijo (Senge, Kleiner, Roberts, Ross, & Smith, 1994). Skupna vizija je le ena od sestavin teženj, ki usmerjajo organizacijo, medtem ko predstavlja jedro vodilnih načel organizacije občutek skupnega namena ali usode, ki vključuje vizijo, vrednote, namen ali poslanstvo ter cilje. Vizija predstavlja podobo želene prihodnost, ki je izražena v sedanjiku, kot da se že dogaja, in daje organizaciji obliko in smer. Vrednote izražajo potovanje v želeno smer ter določajo medsebojno vedenje; ravnanje s strankami, skupnostjo in dobavitelji; ter meje, ki jih je ali ni dovoljeno prestopiti. Namen ali poslanstvo

36

predstavlja temeljni razlog obstoja organizacije; medtem ko je najvišji namen težko dosegljiv, lahko organizacija na poti doseže mnoge vizije. Skupna vizija poleg širše vizije vsebuje tudi specifične, kratkoročno dosegljive cilje, ki predstavljajo naloge, ki jih je treba izpolniti na poti doseganja vizije (Senge et al., 1994). Strateški načrt organizacije predstavlja niz medsebojno zaporednih korakov, ki vključujejo določanje vizije, ciljev, strateških aktivnosti, jasno definicijo strategije, vrednot in poslovne kulture organizacije (Dimovski et al., 2009). V napredni organizaciji je strateško planiranje decentralizirano in enakopravno vključuje zaposlene na vseh ravneh organizacije v strateško razmišljanje ter določanje ciljev in sredstev za njihovo doseganje (Dimovski et al., 2013). Kot prikazuje Slika 12, se proces strateškega planiranja začne z oblikovanjem vizije in poslanstva ter s tem temeljnega namena organizacije. Nadaljnje planiranje vključuje določanje ciljev in opredelitev sredstev za njihovo doseganje, kot so viri, urniki, naloge in dejavnosti. Vrhnji management opredeli strateško raven ciljev in planov za celotno podjetje, nato se oblikujejo taktični in operativni cilji ter plani za ostale ravni (Dimovski et al., 2009), pri čemer vodje sodelujejo med sabo ter z zaposlenimi pri razvijanju dinamičnega plana (Dimovski et al., 2013).

Slika 12: Ravni ciljev in planov v organizaciji

Vir: R.L. Daft & D. Marcic, Management: The New Workplace, 2011, str. 135.

Proces strateškega planiranje v učečih se organizacijah se prične z oblikovanjem močnega poslanstva oz. vizije, kar povečuje pripadnost zaposlenih. Nadaljnje postavljanje prožnih, tj. ambicioznih in jasnih ciljev spodbuja napredek, vrednota dvoma v statusa quo pa omogoča okolje za stalno učenje in kreativnost. Nove vloge vodij določajo, da ne sprejemajo več ciljev samostojno, ampak strokovno pomagajo pri njihovem oblikovanju. Vključenost zaposlenih

37

v planiranje spodbuja stalno izobraževanje, razvoj in izboljšave ter tako povečuje sposobnosti organizacije. Planiranje se začne in konča pri vrhnjih managerjih, tako da oblikujejo vizijo in poslanstvo ter v decentraliziranem načinu planiranja izkazujejo podporo, zavezanost ter odgovornost (Dimovski et al., 2009; Dimovski et al, 2013). Osrednja sposobnost avtentičnega vodje je oblikovanje vizije, tj. boljšega stanja in poti za njegovo doseganje, in posredovanje te vizije članom organizacije na način, ki omogoča članom, da najdejo smisel svojega dela v udejanjanju skupne vizije. Oblikovanje pozitivne vizije vodi k predanosti in identifikaciji z organizacijo, medtem ko je negativna vizija povezana z usklajenim delovanjem članov organizacije le v primeru, ko je ogrožen njihov obstanek. Veščine za ustvarjanje skupne vizije so (Dimovski et al., 2013): 1. Spodbujanje osebne vizije, na podlagi katere nastane skupna vizija; če je vizija osebna,

se bodo lahko ljudje z njo poistovetili in se ji zavezali ter se bo lahko razvila v skupno deljeno vizijo; vizija postane dosegljiva spričo skupnega prizadevanja za njeno uresničevanje.

2. Komuniciranje in iskanje podpore; naloga vodje ni postavljanje ciljev in pričakovanje njihovega doseganja, ampak mora nenehno deliti vizijo z drugimi in pri zaposlenih preverjati njihovo osebno identifikacijo z vizijo organizacije.

3. Vizionarstvo kot nenehen proces omogoča, da se vizija razvija skladno s spreminjajočim se okoljem.

Jasno zastavljena vizija, vrednote in poslovni cilji, ki jih vodje širijo med zaposlenimi (Zupan, 2001), so temelj uspešnosti podjetja, pri čemer morajo biti cilji, vrednote in poslanstvo globoko razširjeni preko celotne organizacije (Senge, 1994). Podjetja pri tem uporabljajo različne metode. V Iskri Avtoelektrika so npr. skupne vrednote in organizacijsko kulturo zapisali v listini Predanost odličnosti, katere namen je utrjevanje kulture odličnosti in visi na vidnih mestih organizacije. V Trimu pa so opredelili standarde in zapisali lastnosti “dobrega trimovca”, ki temeljijo na odgovornosti, samoiniciativnosti, privrženosti podjetju ter ustvarjalnosti (Zupan, 2001).

2.5 Zaposleni v učeči se organizaciji Koncept učeče se organizacije predpostavlja, da zaposleni s svojim znanjem, ustvarjalnostjo, domišljijo, idejami in sposobnostmi predstavljajo ključni vir vrednosti podjetja ter da je glavna funkcija vodje podpora ustvarjalnega procesa organizacije (Dimovski et al., 2005). Izhajajoč iz predpostavke, da sta temeljna pogoja učeče se organizacija uspešno spodbujanje sposobnosti učenja zaposlenih in nudenje zadovoljstva ob delu (Senge, 1994), mora podjetje ponuditi primeren skupek motivacijskih orodij (Lipičnik, 1998; Mathe, Pavie & O'Keeffe, 2012). V nadaljevanju navajam nekatere motivacijske teorije, ki pomagajo razložiti vedenje pri delu, ter motivacijska orodja za doseganje želenih rezultatov.

38

2.5.1 Motivacijske teorije Motivacija je osnovni psihološki proces, ki pomaga razložiti vedenje. Motivacija je povezana z mikroperspektivo organizacijskega vedenja. Z definicijo motivacije se povezujejo pojmi, kot so želja, hotenje, hrepenenje, cilj, namen, potreba, zagon, motiv in spodbuda. Izraz izhaja iz latinske besede movere, ki pomeni gibati se in bi jo lahko definirali kot proces, ki se začne s fiziološko ali psihološko potrebo in aktivira vedenje v smeri cilja oz. spodbude. Potreba nastane zaradi fiziološkega ali psihološkega neravnovesja. Zagon ali motiv pomaga zmanjšati potrebo z usmerjenostjo v akcijo. Na koncu motivacijskega ciklusa je cilj, ki s potešitvijo potrebe povrne ravnovesje in zmanjša zagon. Motive delimo v primarno in sekundarno kategorijo. Primarni so nenaučeni in imajo fiziološko osnovo, sekundarni so naučeni in bolj pomembni za preučevanje organizacijskega vedenja. Potreba po moči, dosežkih, pripadnosti, varnosti in statusu so glavne motivirajoče sile v vedenju članov organizacije (Luthans et al., 2015). Navajam nekatere starejše in novejše motivacijske teorije in modele, ki so največkrat omenjeni v strokovni literaturi (Lipičnik, 1998; Luthans et al., 2015). Maslowova (1943) teorija hierarhije potreb predpostavlja, da človek zadovoljuje svoje potrebe po hierarhični lestvici, ki obsega pet ravni. Ko zadovolji primarne fiziološke potrebe, začne zadovoljevati potrebe višjega reda, ki so potreba po varnosti, potreba po pripadnosti in ljubezni, potreba po ugledu in spoštovanju ter potreba po samouresničitvi. Zadovoljena potreba preneha biti motivator in posameznik se začne ukvarjati s potrebami naslednje stopnje. Leavittova motivacijska teorija pravi, da je motivacija ciklični proces, ki temelji na subjektivnem doživljanju neke potrebe, ki zaradi pomanjkanja nečesa sproži stanje napetosti in vodi v aktivnost za doseganje cilja, ki bo zadovoljil potrebo in zmanjšal napetost. Manager lahko aktivira zaposlenega tako, da mu s postavljanjem določenega cilja omogoči doseganje cilja, ki bo zaposlenemu prinesel olajšanje (Lipičnik, 1998). Vroomova (1967) motivacijska teorija predpostavlja, da posameznik teži k nekemu vedenju na podlagi pričakovanja, da bo njegovo vedenje privedlo do določenega cilja, pri čemer je pomembna privlačnost tega cilja za posameznika. Manager lahko zaposlenega spodbudi k večjemu prizadevanju za delo tako, da osvetli zvezo med zanj privlačnim ciljem (npr. večji zaslužek, ugled) in izpolnjevanjem delovne naloge. Frommova (1979) motivacijska teorija predvideva, da so ljudje motivirani za delo zato, ker bi radi nekaj imeli ali zato, ker bi radi nekaj bili. Prvi so nagnjeni k pridobivanju materialnih dobrin in jih motivirajo denar in druge materialne dobrine, drugi pa se želijo uveljaviti ali doseči ugled in jih motivirajo nematerialni faktorji, kot so napredovanje ali večja odgovornost pri delu. Manager lahko izbere primerno motivacijsko orodje med denarnimi in nematerialnimi nagradami oz. primerno kombinacijo obojih na podlagi usmerjenosti zaposlenih.

39

Herzbergova (1959) dvofaktorska motivacijska teorija razlikuje med dvema vrstama dejavnikov, ki vplivajo na motiviranost pri delu, in sicer dejavniki zadovoljstva pri delu, ki se nanašajo na vsebino dela, in dejavniki nezadovoljstva, ki so povezani z okoliščinami dela. Imenuje jih motivatorji in higieniki. Zagotavljanje higienikov pomeni ničelno stopnjo za preprečevanje nezadovoljstva, ne prinaša pa zadovoljstva in ne stimulira zaposlenih. Na učinkovitost zaposlenih vpliva zadovoljevanje motivatorjev, kar šele povečuje zadovoljstvo in delovno motivacijo, kot prikazuje Slika 13.

Slika 13: Herzbergova dvofaktorska motivacijska teorija

Vir: Povzeto in prirejeno po F. Luthans et al , Organizational Behaviour: An Evidence-based Approach,

2015, str. 139-140; I. Svetlik, Oblikovanje dela in kakovost delovnega življenja, 2009, str. 342.

Porter-Lawlerjev motivacijski model razloži pomembne kognitivne spremenljivke in njihovo delovanje v odnosu ena do druge v procesu delovne motivacije. Porter in Lawler ugotavljata, da motivacije oz. truda ne moremo enačiti z zadovoljstvom in učinkovitostjo, temveč gre za ločene spremenljivke, med katerimi obstaja kompleksen odnos. Trud oz. motivacija ne vodi neposredno v učinkovitost, temveč je omejena s sposobnostmi, lastnostmi in zaznavanjem vlog. Nagrade in zaznavanje nagrad, ki sledijo rezultatu, bodo vplivale na zadovoljstvo, torej rezultat vodi v zadovoljstvo (Luthans et al., 2015). Adamsova teorija pravičnosti je kognitivno zasnovana teorija, ki predpostavlja, da je stopnja vložka v delovno uspešnost in zadovoljstva odvisna od pravičnosti ali nepravičnosti, ki jo ljudje zaznajo v delovni situaciji. Na motivacijo vpliva zaznava pravičnosti med vložkom, kot so znanje, sposobnosti, položaj in delo, ter iztržkom, kot so plača, ugodnosti, status in napredovanje, v primerjavi z referenčno skupino. Kot prikazuje Slika 14, nepravičnost nastopi, ko je zaznano razmerje med lastnim vložkom in iztržkom manjše ali večje v primerjavi z relevantnimi zaposlenimi. Pravičnost pa obstaja, ko je razmerje enako kot pri relevantnih drugih zaposlenih. Zaznana nepravičnost je povezana z delovno

40

motivacijo po ponovni vzpostavitvi pravičnosti, pri čemer je motivacija lahko izražena različno: sprememba vložka ali iztržka (zmanjšanje dela ali zahteva po višji plači), odhod iz situacije, vplivanje na referenčno skupino in preoblikovanje razumevanja nepravičnosti (Luthans et al., 2015).

Slika 14: Zaznana pravičnost in nepravičnost po Adamsovi teoriji pravičnosti

Vir: Prirejeno po F. Luthans, K. W. Luthans & B. C. Luthans, Organizational Behaviour: An Evidence-based Approach, 2015, str. 144.

2.5.2 Zagotavljanje uspešnosti zaposlenih Napredno podjetje, usmerjeno v učenje, mora ponuditi učinkovit sistem zagotavljanja uspešnosti (angl. Performance Management), pri čemer je poudarek na tem, kako zagotoviti proces nenehnega izboljševanja zaposlenih (Zupan, 2009b). Temelječ na predpostavkah, da je merilo uspešnosti razmerje med zastavljenimi cilji in rezultati ter da je osnovna celica uspešnosti podjetja posameznik, mora podjetje zagotoviti prenos vizije in ciljev podjetja do ravni posameznika. Model uspešnosti, kot ga prikazuje Slika 15, predpostavlja, da je delovna uspešnost funkcija zmožnosti, motivacije in pogojev za delo. Zupanova (2009b) navaja, da je praksa dela v slovenskih podjetjih pokazala, da je šibka točka v modelu prav motivacija. Razlogi so, da podjetja ne namenjajo dovolj pozornosti različnim vidikom motiviranja, da je motivacija zelo kompleksen dejavnik, da vodje niso usposobljeni za pozitivno vplivanje na motiviranost zaposlenih ter da je treba motivacijo prilagoditi motivacijskim vzvodom vsakega posameznika.

41

Slika 15: Model uspešnosti zaposlenih

Vir: Povzeto in prirejeno po N. Zupan, Zagotavljanje uspešnosti zaposlenih, 2009b, str. 416-417.

Sistem nagrajevanja v sodobni organizacijski teoriji predstavlja ključno dimenzijo organizacijskega okolja, ki vpliva na organizacijsko vedenje (Luthans et al., 2015). V teoriji socialnega učenja imajo posledice nagrajevanje pomemben vpliv na organizacijsko vedenje. Bandura (1986) meni, da človeškega vedenja ne moremo popolnoma razumeti brez upoštevanja regulatornega vpliva nagrad, saj ima sistem nagrajevanja pomemben vpliv na to, kako zaposleni zaznavajo organizacijsko podporo in vodenje. Organizacije imajo lahko najnovejšo tehnologijo, dobro oblikovano strukturo, vizionarski strateški plan, vendar to ne more izboljšati učinkovitosti podjetja, če ne obstaja sistem nagrajevanja zaposlenih na vseh ravneh. Preprosto pravilo motivacije je, da od zaposlenih dobiš to, kar nagradiš (Luthans & Stajkovic, 1999). Organizacije skušajo z nagrajevanjem zaposlenih motivirati njihovo učinkovitost in spodbuditi pripadnost in zadržanje zaposlenih. Oblike organizacijskih nagrad so denarne nagrade (plača, bonusi, stimulacija), priznanja in ugodnosti. V organizacijski praksi še vedno prevladuje denarno nagrajevanje, čeprav ima veliko moč sistem nagrajevanja s priznanji, ki je pogosto tudi veliko cenejši (Luthans et al., 2015). Številne raziskave so pokazale, da nagrade in priznanja za uspešnost, čeprav z njimi ni povezana denarna vrednost, zaposlenim mnogo pomenijo, saj v sebi nosijo sporočilo, da podjetje ceni delo in dosežek posameznika ali skupine (Zupan, 2009a). Nagrajevanje z denarjem je osnovno nagrajevanje zaposlenih. Denar je pomemben motivator, saj omogoča ljudem doseči fizične (obleka, avto, hiša) in psihološke (status, samozavest, občutek uspeha) cilje in je povezan s štirimi pomembnimi simbolnimi

42

kakovostmi, za katerimi ljudje stremijo: dosežek in priznanje, status in spoštovanje, svoboda in nadzor ter moč (Mitchell & Mickel, 1999). Teoretiki in raziskovalci organizacijskega vedenja raziskujejo povezave med plačo in učinkovitostjo, pomembnost denarja kot motivatorja in učinkovite motivacijske strategije uporabe denarja ter so razvili več zelo uporabnih motivacijskih teorij (Luthans et al., 2015). Poleg klasičnih pristopov nagrajevanja z denarjem, kot so osnovna plača, plačilo za uspešnost (individualne in timske spodbude), bonitete in ponudba vrednostnih papirjev se pojavljajo nove plačilne metode (Van Vianen, 2000): 1. Provizija za komercialiste na osnovi realizacije prodaje upošteva organizacijske

strategije in ključne kompetence, zadovoljstvo kupcev in uspešnost prodajnega tima pri doseganju planov.

2. Nagrajevanje učinkovitosti vodij temelji na faktorjih, ki ne vključujejo le finančne uspešnosti, temveč tudi merjenje zadovoljstva zaposlenih s sposobnostmi vodij.

3. Nagrajevanje na podlagi novih ciljev je pristop, ki poleg tradicionalnih ciljev, kot so dobiček, prodaja in produktivnost, nagrajuje tudi doseganje drugih ciljev, kot so zadovoljstvo kupcev in doseganje kakovosti.

4. Plačilo za nosilce znanja v timih nagrajuje uspešnost znanja in profesionalnost zaposlenih, ki so vključeni v time, ter posameznike, ki se dodatno izobražujejo.

5. Plačilo za sposobnosti. Pristop zahteva potrebo po fleksibilnosti in spremembi, saj ocenjuje izkazane sposobnosti zaposlenih, ne le delovnih nalog v okviru delovnega mesta. Povezan je z najrazličnejšimi abstraktnimi sposobnostmi v organizacijah nove paradigme.

6. Plačilo za kompetentnost predstavlja pristop, ki nagrajuje bolj abstraktno znanje in kompetence zaposlenih, ki so povezane s tehnologijo, mednarodnim poslovanjem, podporo kupcem in socialnimi veščinami.

7. Pristop 'broadbanding' se ukvarja z oblikovanjem plačilnega plana in je definiran kot strategija kompenzacije, ki nadomešča tradicionalno večje število plačilnih ravni z manjšim številom plačilnih stopenj s širšim plačilnim razponom.

Čeprav je denarna nagrada zelo pomembna oblika nagrade, obstajajo tudi slabosti denarnih nagrad. Povezane so s tem, da denarne nagrade niso obstojne in jih hitro pozabimo, da so povsem običajne in zato nagrajencu ne prinesejo globlje vrednosti, da jih je težko izboljšati, saj nagrajenci samodejno vsakič pričakujejo višji znesek, zaposleni pa se jih hitro navadijo in postanejo samoumevne (Zupan, 2009a). Naslednja možnost je nagrajevanje z ugodnostmi. Zaposleni se pogosto ne zavedajo ugodnosti, ki jih prejemajo, in ne prepoznajo njihove prave denarne vrednosti. Čeprav za podjetja ugodnosti predstavljajo velik strošek, mnogi managerji menijo, da gre za dobro naložen denar, saj predstavlja ključni del organizacijskega sistema nagrajevanja in omogoča zaposlovanje in zadržanje sposobnega kadra. O tem govori teorija učinkovitih plač (angl. Efficiency Wage Theory), ki predpostavlja, da lahko podjetja prihranijo denar in postanejo učinkovitejša, če izplačujejo višje plače in ponujajo boljše ugodnosti, saj jim to omogoča zaposlovanje bolj sposobnih zaposlenih. Poudarja pomembnost ugodnosti, saj omogočajo

43

zadovoljstvo, zmanjšujejo stres in povečujejo produktivnost zaposlenih (Luthans et al., 2015). Ugodnosti vključujejo tradicionalne ugodnosti, ki so določene z zakonom in jih organizacije splošno nudijo zaposlenim (zdravstveno, pokojninsko in socialno zavarovanje, bolniška, plačan dopust, prehrana, prevoz). Novejše vrste ugodnosti predstavlja wellness program (financiranje športnih aktivnosti in programov za sproščanje), ki omogoča zmanjšanje stresa in doseganje tako telesnega kot psihičnega zdravja ter posledično vpliva na zmanjšanje bolniške odsotnosti in povečanja produktivnost na delovnem mestu. Podjejta ponujajo razne druge inovativne vrste ugodnosti, kot so pomoč pri nakupu kart za koncerte, podpora pri financiranju nadaljnjega šolanja, svetovanje pri pravnih zadevah, kupovanju nepremičnin in investiranju, posebna zdravstvena podpora za nižje plačane zaposlene idr. Vsaka organizacija nudi svoj paket ugodnosti, nekatere pa zaposlenim ponujajo možnost, da si izberejo osebni paket ugodnosti, ki ustreza njihovim potrebam, pri čemer organizacija ustanovi proračun za zaposlenega, znotraj katerega si lahko izbere, katere ugodnosti bo koristil (Luthans et al., 2015). Drugi primeri nedenarnih nagrad so odobren prosti čas (podaljšan odmor, prost dan), razkošna večerja ali kosilo, športni pripomočki, prenosni telefon, poslovni kovček, računalnik za domačo uporabo, polet z balonom, večerja ali kosilo z znano osebnostjo, darila za člane družine (igrače, rože ali steklenica vina), nagrade za razvajanje in sprostitev (masaže, tečaj tehnik sproščanja), darila umetniške vrednosti, potovanja idr. (Zupan, 2009a). Podjetje KPMG npr. nudi zaposlenim poletno presenečenje, sladoledno kupo; Podjetje DLA Piper je 400 zaposlenih in njihovih družin peljalo na enodnevni izlet v Disneyland; podjetje Weber Shandwick zaposlenim financira vožnjo s taksijem v primeru, da so uživali alkohol (Luthans et al., 2015). Priznanje kot oblika prepoznavanja in nagrajevanja pomembnih dosežkov je pomembno, čeprav pogosto prezrto nagrajevanje. V vprašalnikih o motivaciji je denar vedno prevladujoča izbira zaposlenih, vendar na vedenje in učinkovitost pomembno vpliva tudi tako formalno kot tudi neformalno socialno priznanje, ki ga vodje uporabljajo sistematično. Raziskave kažejo, da ima prav socialno priznanje (neformalno priznanje, pozornost, pohvala, odobravanje, odkrita hvaležnost za dobro opravljeno delo) pomemben vpliv na učinkovitost na vseh ravneh organizacije (Luthans et al., 2015). Nacionalno združenje za podeljevanje priznanj zaposlenim (angl. National Association for Employee Recognition) ugotavlja, da strokovnjaki za človeške vire in managerji še vedno podcenjujejo motivacijsko učinkovitost priznanj. Ely in Meyerson (2008) predlagata uvajanje preprostih in osnovnih programov podajanja formalnih in neformalnih priznanj, ki vključujejo naslednje korake: 1. pri uvajanju novih postopkov in programov priznavanja podjetje uporabi vsa

komunikacijska orodja, kot je na primer Intranet, da o tem obvesti zaposlene; 2. izobraževanje managerjev, da uporabijo priznanje kot del kompenzacijskega paketa;

44

3. podajanje priznanj postane del managerskega procesa spremljanja rezultatov in ga pričnejo uporabljati vsi;

4. izvajanje posebnih obredov priznanj, ki so prikazani v poročilih, kot je mesečna publikacija;

5. objavljanje najboljši praks zaposlenih, s čimer se vsi zaposleni seznanijo z zgledom na kakšen način lahko dosežejo priznanje;

6. obveščanje managerjev o tem, kakšni so najboljši koraki za učinkovito uporabo priznanj; 7. nenehno obnavljanje procesa podajanja priznanj z namenom uvajanja novih postopkov

in programov ter opuščanja neuporabnih; 8. pridobivanje idej za priznanja s strani zaposlenih in managerjev, saj ti najbolje vedo, kaj

deluje in je učinkovito.

V psihološkem smislu se zaposleni nikoli ne naveličajo priznanj in jih ta ne morejo prenasititi kot npr. hrana. Učinkoviti sistemi podajanja priznanj so rezultat nenehnega izboljševanja in prilagajanja glede na spreminjajoče se potrebe zaposlenih in imajo dve skupni značilnosti. Prvič, oblikovani so za nagrajevanje učinkovitega delovnega vedenja zaposlenih in povečevanje zadovoljstva ter pripadnosti zaposlenih. Dober sistem priznanj vodi v izboljšanje uspešnosti zaposlenih in njihovo zadržanje. Drugič, oblikovani so tako, da ustrezajo specifičnim in spreminjajočim se potrebam zaposlenih. Uspešen sistem priznanj je oblikovan skladno s skupnimi cilji podjetja (povečana storilnost, zmanjšanje stroškov, večja kakovost proizvodov in storitev, večja dobičkonosnost) in delovnim vedenjem zaposlenih, zato se progami priznavanja razlikujejo med posameznimi podjetji. Nekaj primerov najlažjih in najboljših podajanj formalnih in neformalnih priznanj (Luthans et al., 2015): 1. izvajanje osredotočenega priznanja s tem, da vodja pokliče zaposlenega v pisarno in mu

izreče zahvalo za izredno dobro opravljeno delo, pri čemer je osredotočen le na določeno priznanje;

2. trofeja za najbolj zaslužnega zaposlenega v enoti ali oddelku, pri čemer prejemnik nagrade na koncu meseca določi naslednjega prejemnika in navede razlog;

3. priznavanje iz pisarne delociranega zaposlenega tako, da mu vodja pošlje elektronsko sporočilo z zahvalo za dobro opravljeno delo;

4. plačilni listi priloženo sporočilo, ki prepoznava posameznikove prispevke v zadnjem plačilnem obdobju;

5. vodja ob izrednih dosežkih izrazi priznanje za celotno podporno skupino ali oddelek s tem, da plača malico ali jih kako drugače obdari;

6. objava slike pohvaljenega zaposlenega na javnem mestu, kjer je vsem vidna; 7. vrhnji management se udeleži rednega sestanka oddelka in izrazi priznanje zaposlenim; 8. ob delovnem uspehu vodja povabi zaposlene na praznovanje, na skupni dogodek; 9. priznanje za izjemne sposobnosti tako, da vodja zadolži zaposlenega za mentorja in mu

s tem izrazi svoje zaupanje in spoštovanje; 10. ko vodja sliši pozitivno mnenje o določeni osebi, ga čim prej posreduje naprej tej osebi; 11. vodja je pozoren na pohvale in priznanja, ki so zaposlenim najbolj všečni, in jih pogosto

uporablja;

45

12. ko vodja opazi, da ljudje delajo stvari prav, jim to prizna. Značilnosti sodobnega poslovnega okolja so postavili nova merila tudi za sisteme nagrajevanja. Tradicionalni sistemi nagrajevanja so temeljili na praksah po meri podjetja, sodobni sistemi pa temeljijo na praksah po meri posameznika, ki mu omogočajo uresničitev pričakovanj in izpolnitev psihološke pogodbe. Usklajenost med podjetjem in posameznikom je temelj za motiviranost in zavezanost posameznika, pri čemer nagrajevanje po meri posameznika pomeni, da mora podjetje oblikovati sistem fleksibilnega nagrajevanja, v katerem skrbnik plačnega sistema, vodja in posameznik plače in nagrajevanje čim bolj prilagodijo zmožnostim in potrebam zaposlenega. To vključuje fleksibilnost nagrad, pri čemer posameznik znotraj zneska svojega paketa plače in ugodnosti izbira med različnimi nagradami, kot so gotovina, delniške opcije, izobraževanje, prosti dnevi, izdelki ali storitve idr. (Zupan, 2009a). V sodobni literaturi avtorji pojem nagrajevanja opredeljujejo širše in poleg tradicionalnega pojmovanja plač in nagrad vključujejo tudi manj otipljive dejavnike, kot so osebna rast, spodbudno delovno okolje in razmere ter privlačna prihodnost (Zupan, 2009a). Slika 16 prikazuje širše pojmovanje zaposlitvenega odnosa, ki preko spodbujanja notranje motivacije zaposlenih pomembno vpliva na uspešnost podjetja (Zingheim & Schuster, 2000).

Slika 16: Sestavine nagrajevanja v širšem smislu

Vir: P. K. Zingheim & J. R. Schuster, Pay People Right: Breakthrough Reward Strategies to Create Great Companies, 2000, str. 13.

46

2.5.3 Timsko delo, opolnomočenje zaposlenih in participativno vodenje Učeča se organizacija temelji na strukturah in procesih, ki omogočajo prost pretok znanja, nenehno učenje in razvoj zaposlenih. Organizacija lahko to spodbudi z metodami, kot so uvajanje timskega dela, omogočanja opolnomočenja zaposlenih in participativnega sloga vodenja (Dimovski et al., 2005). Senge et al. (1994) definira tim kot skupino ljudi, ki potrebujejo drug drugega, da bi dosegli uspeh, pri čemer je lahko tim tako skupina ljudi, ki se udeležujejo rednih tedenskih sestankov, ko tudi mreža strokovnjakov širom celega sveta, ki komunicirajo preko elektronske pošte, telefona ali video konference. Senge et al. (1994) kot jedro učinkovitega timskega dela navaja disciplino timskega učenja, pri čemer ne gre za izboljšanje sposobnosti članov ali veščin komunikacije, pač pa gre za koncept razporeditve (angl. alingment), ki pomeni delovati kot celota. Povečuje sposobnost tima, da razmišlja in deluje v sinergiji, kjer vsako mnenje prispeva k boljšemu kolektivnemu razumevanju realnosti. Vodje v učeči se organizaciji spodbujajo razvoj tima do stopnje timskega učenja na ravni celotnega tima. Raes, Kyndt, Decuyper, Van der Bossche in Dochy (2015) v empirični raziskavi timskega učenja skozi štiri razvojne faze tima preučujejo osnovne procese timskega učenja, kot so deljenje informacij, skupno konstruiranje in konstruktivni konflikt. Rezultati raziskave kažejo, da v prvi razvojni fazi odvisnosti in vključenosti ter v drugi razvojni fazi nasprotovanja odvisnosti in bojevanja poteka deljeno timsko učenje, pri čemer se člani tima učijo kot posamezniki in se trudijo za individualno sprejetost v timu bolj kot za uspeh tima; v timu poteka borba za moč in iskanje identitete ter vlog. Timi, ki so v tretji, fazi zaupanja in konstruiranja, in v četrti, fazi dela in dokončanja, kažejo višjo stopnjo vedenja, usmerjenega v timsko učenje ter v procese sinergijskega in stalnega učenja na ravni celotnega tima. Raziskovalci Raes et al. (2015) ugotavljajo tudi, da tretjo in četrto razvojno fazo tima označuje višja stopnja timske psihološke varnosti in potenciala tima, ki omogoča višjo stopnjo timskega učenja. Med člani tima obstaja skupno prepričanje, da lahko varno medsebojno sprejemajo tveganja in da so sposobni dosegati planirane cilje. Najvišjo razvojno fazo tima, fazo dela in dokončanja, označuje učinkovitost, produktivnost, odločanje in reševanje problemov. V timu so določene socialne meje in ravnovesje ter je vedenje usmerjeno v reševanje konfliktov in timsko učenje. Razvita je struktura odprte komunikacije, v kateri sodelujejo vsi člani in je dovoljeno odstopanje, usmerjeno v naloge. Tim sprejema, daje in uporablja povratne informacije o učinkovitosti ter nameni dovolj časa razpravljanju o aktualnih problemih in odločitvah. V timu poteka proces stalnega učenja na ravni celotnega tima, v katerem člani tima delijo in skupno konstruirajo informacije ter si delijo skupne mentalne procese (Wheelan, 2005). Učeče se organizacije spodbujajo avtonomnost zaposlenih na delovnih mestih, ki omogoča boljše medsebojno sodelovanje. Participativni slog vodenja vodi v participativno odločanje, ki pomeni večjo distribucijo moči in vključitev zaposlenih v proces odločanja. Obstajata dva tipa participativnega odločanja, tj. neposredna, direktna in posredna,

47

indirektna oz. reprezentativna participacija. Neposredna participacija se odvija na delovnih mestih, kjer so posamezniki in timi vključeni v urejanje pogojev, organizacije in dinamike svojega dela. Posredna participacija poteka preko izvoljenih predstavnikov zaposlenih, ki so vključeni v določene faze odločanja (Stanojević, 2009). Opolnomočena delovna sila je ključnega pomena za uspeh organizacije, saj se preko procesa opolnomočenja povečujejo motivacija, potenciali, ustvarjalnost, eksperimentiranje in učenje zaposlenih ter učinkovitost uporabe znanja (Dimovski et al., 2005). Primer najvišjega opolnomočenja so samousmerjajoči se timi, ki se v okviru pristojnosti odločajo, nadzirajo delo in vplivajo na organizacijske cilje, strukture ter sisteme nagrajevanja. (Dimovski et al., 2005).Opolnomočenje je povezano z naslednjimi področji: 1. informacije: podjetje deli z zaposlenimi informacije o uspešnosti podjetja in ne skriva

informacij, 2. znanje: zaposleni so usposobljeni ter imajo potrebno znanje in veščine, 3. moč: zaposleni imajo moč za samostojno odločanje prek krožkov kakovosti in

samousmerjajočih se delovnih timov, 4. nagrade: zaposleni so nagrajeni glede na uspešnost celotnega podjetja.

Rai in Prakash (2012) menita, da sodelovanje in interaktivni odnosi vodijo v dinamično aktivnost, ki ustvarja znanje, nove ideje in pomene. Na podlagi tekmovalnega duha in individualistične usmerjenosti vodje prepogosto pozabljajo na pomen zaposlenih in odnosov. Predlagata model uslužnega vodenja (angl. servant leadership), ki omogoča delitev odgovornosti med sledilce, vodi v odnose z medsebojnim vplivanjem in usmerjenostjo ter omogoča tople in skrbne odnose med vodji in zaposlenimi ter med zaposlenimi samimi. Posledično zagotavlja večji pretok idej, izkušenj in znanja. 2.5.4 Upravljanje z znanjem Učeča se organizacija mora vsebovati učinkovit program ustvarjalnosti zaposlenih (Penger, 2006). Medtem ko je bila v tradicionalnih organizacijah glavna funkcija vodji nadzor, v učečih se organizacijah to predstavlja podpora ustvarjalnemu procesa organizacije (Dimovski et al., 2013). Podjetje to lahko zagotovi z omogočanjem sproščenega in zaupnega okolja, ki spodbuja sodelovanje in komunikacijo med sodelavci, k čemur pripomore horizontalna struktura organizacije (Dimovski et al., 2005). Pogosto so neučinkoviti načini delovanja posledica pomanjkanja medsebojnega komuniciranja zaposlenih in visoke stopnje konfliktnosti med skupinami (Schein, 2004). Ključna procesa organizacijskega učenja sta interakcija osebnega znanja in izkušenj zaposlenih ter vodij (Dimovski et al., 2005), pri čemer za udejanjanje ustvarjalnega potenciala posamezniki potrebujejo spodbude iz notranjega okolja oz. intrinzično motivacijo in zunanjega organizacijskega ter družbenega okolja, tj. ekstrinzično motivacijo (Dimovski et al., 2013). Ključno vlogo pri spodbujanju ustvarjalnosti zaposlenih imajo vodje, ki lahko spodbujajo ustvarjalnost zaposlenih na načine, kot so: pozitivno sprejemajo nove zamisli,

48

zaposlenim olajšajo posredovanje idej, zaposlenim čim hitreje sporočijo povratno mnenje o njihovih predlogih ter gledajo na neperspektivne sodelavce kot na vir svežih idej (Dimovski et al., 2005). Lowe (2010) definira zdravo organizacijo kot organizacijo, sestavljeno iz štirih komponent: pozitivna kultura, vključujoč pristop vodenja, spodbudna delovna mesta ter spodbujeni zaposleni. Logiko zdrave organizacije predstavlja veriga vrednosti, ki poteka od pozitivne kulture in vodenja, preko učinkovitih praks upravljanja z zaposlenimi, spodbudnih delovnih mest, spodbujenih zaposlenih do trajnega uspeha. V središču modela so spodbudna delovna mesta, ki razvijajo spodbujene zaposlene z osebnim navdihom za delo, ki aktivno iščejo možnosti za razvoj in uporabo sposobnosti, znanja in veščin za doseganje organizacijskih ciljev. Za to potrebujejo odnose, vire in sisteme, ki jim omogočajo sodelovanje, na podlagi česar lahko celota postane večja kot njeni deli ter lahko timi in organizacije razvijejo sposobnosti za uspešnost, inovativnost in kreativnost. Teorija kreiranja organizacijskega znanja ločuje med konstruktoma informacije in znanja. Informacija je definirana kot tok sporočil ali pomenov, ki lahko ustvarijo, nadgradijo, preoblikujejo ali spremenijo znanje, pri čemer se znanje zasidra v prepričanjih nosilca ter je usmerjeno v aktivnost. Znanje je subjektivne narave in je povezano s prepričanji, ki so globoko zakoreninjena v sistemu vrednot posameznikov (Nonaka, 2004). Znanje deli na konstrukta tacitnega in eksplicitnega znanja. Izraženo v razmerju predstavlja eksplicitno znanje le vrh ledene gore, medtem ko tacitno znanje predstavlja njen preostali del. Eksplicitno znanje je odkrito kodirano znanje, ki se prenaša v formalnem, sistematičnem jeziku preko besed in številk. Na drugi strani je tacitno znanje, ki je implicitno, prikrito, osebne narave in ga je težko formalizirati in izraziti. Vključuje kognitivne in tehnične elemente. Kognitivni elementi predstavljajo mentalne modele, s katerimi ljudje oblikujejo delovne modele realnosti in preko shem, paradigm, prepričanj in stališč oblikujejo perspektive, ki posameznikom pomagajo zaznavati in določati realnost. Predstavljajo posameznikovo podobo realnosti in vizijo prihodnosti v smislu, kako je in kako bi moralo biti. Tehnični elementi tacitnega znanja vključujejo znanje, veščine in sposobnosti, ki se nanašajo na specifični kontekst. Artikulacija tacitnih perspektiv v procesu mobilizacije je ključni faktor v procesu kreiranja novega znanja (Nonaka, 2004). Glavni nosilci v procesu kreiranja organizacijskega znanja so posamezni člani organizacije, ki nenehno kreirajo realnost skladno s svojimi perspektivami na podlagi treh faktorjev, tj. namena, avtonomije in fluktuacije, ki omogočajo zavezanost posameznikov procesu kreiranja znanja. Individualni namen določa usmeritev posameznikov; individaulna avtonomija poveča možnost, da se bodo posamezniki samomotivirali za oblikovanje novega znanja; fluktuacija se nanaša na nenehne spremembe, ki preko kreativnega kaosa in nepredvidljivosti omogočajo ustvarjanje novih načinov interakcije med posamezniki in njihovim okoljem (Nonaka, 2004).

49

Teorija kreiranja organizacijskega učenja predpostavlja, da se lahko znanje posameznikov, organizacij in družb poveča in obogati preko spiralnega, interaktivnega povečevanja tacitnega in eksplicitnega znanja. Organizacije imajo ključno vlogo pri aktiviranju tacitnega znanja posameznikov in predstavljajo okolje za ustvarjanje spirale kreiranja znanja preko procesov socializacije, kombinacije, eksternalizacije in internacionalizacije. Organizacije morajo omogočiti, da znanje poteka v vse štiri smeri, tj. od tacitnega v tacitno, od ekplicitnega v eksplicitno, od tacitnega v ekplicitno ter od eksplicitnega v implicitno, kot prikazuje Slika 17. Kreiranje organizacijskega znanja poteka, ko so vsi štirje načini kreiranja znanja upravljani tako, da oblikujejo interaktiven in neprekinjen ciklični proces (Nonaka, 2004).

Slika 17: Štirje načini kreiranja znanja po Nonaki

Vir: Povzeto in prirejeno po I. Nonaka, A dynamic theory of organizational knowledge creation, 2004, str.

173.

Na podlagi predpostavke, da znanje predstavlja konkurenčno prednost podjetja, deljenje znanja s sodelavci pa ima pozitivne učinke za organizacijo, morajo organizacije vzpostaviti sisteme za preprečevanje skrivanja znanja. Černe, Bogilović in Škerlavaj (2014) navajajo, da lahko kadrovski managerji na podlagi spodbujanja mojstrske klime, prosocialne motivacije zaposlenih in kulturne inteligentnosti pomembno vplivajo na preprečevanje skrivanja znanja v organizacijah. Mojstrsko motivacijsko klimo lahko spodbujajo z naslednjimi strategijami: z delovnimi nalogami, ki imajo za zaposlenega večji pomen; z omogočanjem zaposlenim sodelovanje pri relevantnih odločitvah; s priznavanjem in nagrajevanjem rezultatov in vedenja, ki vključuje deljenje znanja; ter z ocenjevanjem zaposlenih na podlagi ustvarjalnosti, razvoja in mojstrstva. Kulturno inteligentnost lahko krepijo s formalnim izobraževanjem in usposabljanjem kulturne inteligentnosti; s

50

konkretnimi delovnimi izkušnjami; z igranjem različnih kulturnih vlog ter z aktivnim beleženjem mednarodnih izkušenj, da bi tako lažje zaznali realnosti svojega kulturnega okolja. Cross, Abrams in Parker (2004) menijo, da je za prenos znanja pomembno oblikovanje učinkovitih socialnih mrež v organizaciji, pri čemer ima pomemben vpliv na stopnjo učinkovitosti učenja sestava mreže, kakovost odnosov in stopnja zaupanja. Ljudje, ki si medsebojno zaupajo, dovolijo vplivanje na individualno mišljenje ter razkrijejo svoje neznanje. Wenger, McDermott in Snyder (2002) poudarjajo, da imajo na podlagi potrebe organizacij po sistematizaciji upravljanja z znanjem osrednjo vlogo izkustvene skupnosti. To so skupine ljudi s skupnimi interesi, težavami in zanimanji, ki preko interakcije delijo informacije, nasvete in spoznanja. Obstajajo povsod in ljudje pripadajo mnogim, na delu, v šoli, doma in v prostočasnih dejavnostih. Organizacije morajo za učinkovit prenos znanja spodbujati tako formalno kot neformalno združevanje izkustvenih skupnosti. Slika 18 prikazuje, kako so povezane ustvarjalnost posameznika, organizacije in družbe, pri čemer gre za medsebojno odvisen odnos (Dimovski et al., 2013).

Slika 18: Medsebojna ustvarjalnost posameznika, organizacije in družbe

Vir: V. Dimovski et al., Napredni management, 2013, str. 36.

2.6 Organizacijska kultura učeče se organizacije Koncept učenja je pogojen s kulturni predpostavkami in ima v različnih kulturah različen pomen (Schein, 2004). Organizacijska kultura učeče se organizacije vsebuje temeljne predpostavke, vrednote in načela, ki preko vodij in zaposlenih omogočajo delovanje učeče se organizacije. Vodje kot oblikovalci organizacijske kulture morajo predpostavke učeče se

51

organizacije najprej osvojiti sami, postati učenci ter nato biti sposobni prepoznati in sistematično nagraditi ustrezno vedenje drugih (Schein, 2004). Slika 19 prikazuje tri glavne značilnosti učeče se organizacije, organizacijsko kulturo, kreativno napetost in sistemsko mišljenje, ki v medsebojni interakciji učinkujejo na organizacijo. Organizacijska kultura spodbuja proces učenja z oblikovanjem mehanizmov za izražanje predlogov, timsko delo, opolnomočenje ter empatijo, ki se odraža v zanimanju za predloge in inovacije zaposlenih ter deluje preko sistema nagrajevanja. Naslednja značilnost je kreativna napetost, ki predstavlja spodbujevalnik učenja in izvira iz vrzeli med organizacijsko vizijo in realnostjo, zaradi česar učeče se organizacije nenehno dvomijo v status quo. Tretja glavna značilnost je sistemsko mišljenje, ki omogoča skupno vizijo med zaposlenimi v celotni organizaciji in odprtost za nove ideje in zunanje okolje (Luthans et al., 2015; Senge, 1994).

Slika 19: Značilnosti učeče se organizacije

Vir: Povzeto in prirejeno po F. Luthans, K. W. Luthans & B. C. Luthans, Organizational Behaviour: An Evidence-based Approach,, str. 47; P. M. Senge, The fifth discipline: the art and practise of the learning

organization, 1994, str. 139-233.

Schein (2004) navaja deset značilnosti vodenja učeče se kulture. Učeča se kultura predpostavlja, da je ustrezno vedenje ljudi v odnosu z okoljem proaktivno razreševanje in učenje, pri čemer vodja izkazuje zaupanje v aktivno reševanje problemov in učenje ter tako daje zgled zaposlenim in spodbuja njihovo vključenost v proces učenja. Nove rešitve se pojavijo le, če so vsi člani organizacije vključeni v proces učenja, zato mora proces učenja postati del kulture celotnega podjetja. Zavezanost učenju kako se učiti izvira iz predpostavke, da je učenje dobro in da se je treba naučiti, kako se učiti o spremembah v zunanjem okolju, o notranjih odnosih in o tem, kako dobro je organizacija prilagojena

52

zunanjim spremembam. Učenje vključuje korake, kot so: pridobivanje povratnih informacij; analiziranje in uporaba sporočila informacij; ustvarjanje novih odzivov in preizkušanje novih načinov delovanja ter opazovanje učinkov novega vedenja. Proces učenja zahteva čas, energijo in sredstva, zato organizacija spodbuja opazovanje in eksperimentiranje. Učeči se vodja osebno kaže sposobnost učenja, sprejemanja povratnih informacij in fleksibilnost odzivanja na spremembe pogojev. Učeči se vodja ima pozitivne predpostavke o človeški naravi, zaupa v zaposlene ter verjame, da je človeška narava v osnovi dobra in vodljiva ter da se bodo zaposleni učili, če jim zagotovi sredstva in psihološko varnost. Vodja deluje na osnovi zaupanja v ljudi in postane bolj odvisen od zaposlenih na osnovi predpostavke, da so znanje in sposobnosti široko razširjeni med zaposlenimi. Učeča se kultura temelji tudi na predpostavki o nadvladi nad okoljem, kar vodi v skupno prepričanje, da je okolje do neke mere obvladljivo. Naslednja vrednota je zavezanost resnici s pragmatizmom in raziskovanjem, ki temelji na skupni predpostavki, da rešitev problemov temelji na raziskovanju in pragmatičnem iskanju resnice, pri čemer je proces raziskovanja fleksibilen in se metode učenja prilagajajo naravi problemov. Učeči se vodja se zaveda svojega pomanjkanja znanja in tega odnosa uči tudi zaposlene, tako naloga učenja postane skupna odgovornost. Učeča se kultura spodbuja nove vidike in načine učenja, pri čemer ima vodja visoko občutljivost za razumevanje različnih oblik kultur (Schein, 2004). Učeča se kultura temelji na usmerjenosti v prihodnost, pri čemer je optimalna časovna usmerjenost med daljno in bližnjo prihodnostjo. Srednjeročna dolžina časa je čas, v katerem lahko organizacija testira novo rešitev in dobi povratne informacije o učinkovitosti. Mera časa je fleksibilna, kajti podjetja se lahko vedno manj zanašajo na standardne časovne mere, kot so kvartali in leta. Učeča se kultura je zavezana polni in odprti poslovni komunikaciji na osnovi predpostavke, da so komunikacija in informacije bistveni elementi za uspešnost organizacije, zato mora podjetje vzpostaviti multikanalni komunikacijski sitem, ki omogoča povezovanje vseh ravni zaposlenih. Polno povezana mreža deluje le v primeru visokega zaupanja in poznavanja med sodelavci, pri čemer visoko zaupanje zagotovi vodja s prepričanjem, da so ljudje vredni zaupanja in imajo dobre namene, visoko poznavanje pa omogoči z organiziranjem rednih stikov medsebojno povezanih zaposlenih (Schein, 2004). V učeči se kulturi obstaja zavezanost raznolikosti. V turbulentnem okolju imajo bolj raznolike organizacije več sredstev za spopadanje z nepredvidljivimi dogodki, zato morajo vodje spodbujati raznolikost pri posameznikih in skupinah v podjetju. Taka raznolikost ustvari subkulture, ki razvijejo različno učenje in inovacije. Vodja spodbuja komunikacijo in razumevanje med posameznimi skupinami, ki omogoča medsebojno učenje, in vzpostavi mehanizme za nadzor koordinacije, ki omogočajo usklajeno delovanje skupin. Zavezanost sistemskemu mišljenju vključuje analiziranje sil raznih področij in razumevanje njihovih vzročnih povezav, razvijanje kompleksnih miselnih modelov ter pomeni nadgradnjo preproste linearno vzročne logike. Učeči se vodja predpostavlja, da je svet kompleksen, nelinearen ter medsebojno povezan. Vodja v učeči se kulturi je zavezan kulturni analizi z

53

namenom razumevanja in izboljšanja sveta, pozna koncept kulture ter je pripravljen in zmožen delati s kulturo (Schein, 2004).

Luthans et al. (2015) izpostavi pomembne kulturne vrednote učeče se organizacije: vsak zaposleni je lahko vir uporabnih idej, zato je treba dati zaposlenim dostop do potrebnih informacij; ljudje, ki so najbližje težavi, imajo po navadi najboljše ideje o rešitvi, zato je treba spodbujati opolnomočenje preko celotne strukture; učenje poteka navzgor in navzdol, zato so lahko tako vodje kot zaposleni deležni koristi učenja; nove ideje so pomembne in jih je treba spodbujati in nagrajevati; in napake je treba videti kot priložnosti za učenje. Obstajajo empirične raziskave, ki dokazujejo pozitivno povezanost koncepta učeče se organizacijske kulture s finančno uspešnostjo poslovanja podjetij. Primer takšne študije o vplivu učeče se organizacijske kulture na poslovne rezultate podjetja je analiza podatkov 203 slovenskih podjetij z več kot 50 zaposlenimi, ki kaže na neposredni pozitivni vpliv učeče se organizacijske kulture na nefinančne rezultate podjetja ter posredni pozitivni vpliv na finančne rezultate podjetja (Škerlavaj, Indihar Štemberger, Škrinjar & Dimovski, 2007).

3 ŠTUDIJA PRIMERA PODJETJA K

3.1 Predstavitev podjetja V nadaljevanju sledi predstavitev podjetja. Izbrano podjetje, ki je predmet preučevanja, želi ostati anonimno, zato ga v nadaljevanju imenujem podjetje K. Podjetje K je del skupine K, ki jo sestavljajo matično podjetje v Sloveniji in mreža hčerinskih podjetij in predstavništev v desetih evropskih državah: na Češkem, Slovaškem, v Avstriji, Poljski, Nemčiji, Madžarski, Srbiji, Romuniji, Bolgariji in na Hrvaškem. Ustanovljeno je bilo leta 1991 in je delniška družba v slovenski lasti. Podjetje je usmerjeno predvsem na trge srednje in južne Evrope. Razvilo je prepoznavno, specializirano in poslovno uspešno mednarodno trgovinsko dejavnost s široko internacionalizacija poslovanja. Glavna dejavnost je trgovanje z metalurškimi izdelki in surovinami, druga področja poslovanja so energetika, klimatizacija in regulacija toplotnih procesov ter gradbena mehanizacija. Matično podjetje zaposluje 181 ljudi, mednarodna mreža pa ima 150 zaposlenih. Skupina posluje s 5.500 kupci in 1.500 dobavitelji v petdesetih državah sveta. Podjetje ima v Sloveniji sodobni skladiščni center črne metalurgije, ki meri 10.000 kvadratnih metrov in lahko skladišči do 15.000 ton metalurških izdelkov, ter center za krojenje pločevine. Podjetje namerava še naprej utrjevati in širiti trgovinsko mrežo doma in v tujini ter z naložbeno dejavnostjo razvijati kakovostno skladiščno funkcijo in logistiko, zlasti za področje črne metalurgije. Podjetje gradi konkurenčnost s povezovanjem, mreženjem, vzpostavljanjem partnerskih vezi na mednarodnem trgu ter razvijanjem poznavanja trgov.

54

Organizacijska struktura podjetja je divizijska. Delovne skupine so oblikovane v divizije na osnovi dejavnosti. Podjetje ima skupne službe, kot so tajništvo, pravno-kadrovska in finančna služba ter služba za vodenje kakovosti. Vrhnji management podjetja sestavljajo predsednik uprave in trije člani uprave. Srednji management predstavljajo vodje sektorjev in nižji management vodje programov. Delovni timi so sestavljeni na podlagi posameznih trgovskih programov, posamezni člani tima pa pri opravljanju nalog delujejo tako znotraj programa kot tudi v interakciji s člani drugih timov (Podjetje K, 2016).

3.2 Zasnova raziskave in metodologija Temelje empiričnega dela predstavljata prvo in drugo poglavje magistrskega dela, kjer z metodo deskripcije, sinteze ter komparacije proučim teoretična konstrukta organizacijske kulture in učeče se organizacije ter izpostavim pomen organizacijske kulture v učečih se organizacijah. Kvalitativno in kvantitativno raziskavo sem opravila v slovenskem podjetju, kjer sem podatke pridobivala na podlagi primarnih in sekundarnih virov. Primarne podatke sem pridobila z anonimnima anketnima vprašalnikoma zaprtega tipa ločeno za vodje in za zaposlene ter z intervjujem z vprašanji odprtega tipa za vrhnji management, sekundarne podatke pa preko internih virov podjetja. Sledita analiza podatkov ter interpretacija rezultatov, pri čemer sem uporabila tudi komparativno metodo, saj sem rezultate primerjala z obstoječimi rezultati raziskave organizacijske kulture ter s teorijo. Raziskavo sklenem s priporočili podjetju glede nadaljnjega delovanja v smeri razvijanja učeče se organizacije in oblikovanja primerne organizacijske kulture. 3.2.1 Teza magistrskega dela in raziskovalna vprašanja Z raziskavo sem želela potrditi temeljni tezi magistrskega dela, ki pravita, da je v izbranem podjetju mogoče zaznati prisotnost elementov učeče se organizacije in da vodje spodbujajo organizacijsko kulturo, ki podpira učečo se organizacijo. Za preverbo tez sem si postavila naslednja raziskovalna vprašanja: 1. Raziskovalno vprašanje 1: Kateri elementi učeče se organizacije so prisotni v izbranem

podjetju? 2. Raziskovalno vprašanje 2: Ali je v izbranem podjetju razvita organizacijska kultura, ki

podpira razvoj učeče se organizacije? 3. Raziskovalno vprašanje 3: Ali v podjetju obstaja organizacijska kultura, ki podpira

učečo se organizacijo?

4. Raziskovalno vprašanje 4: Ali vodstvo v izbranem podjetju širi organizacijsko kulturo, ki podpira učečo se organizacijo?

3.2.2 Omejitve raziskovalnega dela Omejitve raziskovalnega dela so vsebinske, časovne in metodološke. Vsebinska omejitev predstavlja zelo številne in neenotne definicije koncepta organizacijske kulture, ki

55

opredeljujejo različne elemente, tipologije, vidike in konstrukte organizacijske kulture. Tudi koncept učeče se organizacije vsebuje različne definicije ter elemente. Za namen študije primera sem izpostavila izbrane elemente učeče se organizacije. Časovna omejitev se nanaša na čas izvedbe anketiranja, ko je bil v izbranem podjetju povečan obseg dela, zaradi česar predvidevam, da je bila odzivnost anketirancev manjša. Poleg tega en od oddelkov opravlja pretežno terensko delo, zato je bilo zanj oteženo izpolnjevanje ankete. Tretja vrsta omejitev se nanaša na metodološke omejitve. Zaradi časovne stiske zaposlenih in splošne nenaklonjenosti anketam sem omejila dolžino vprašalnika. Kljub širokemu obsegu preučevane tematike sem vprašalnik omejila na štiri tematske sklope preučevanja z 61 vprašanji za zaposlene in 72 vprašanji za vodje, kolikor je priporočljiv in se mi je zdel še sprejemljiv obseg vprašalnika. Naslednja metodološka omejitev se nanaša na zaznavo pojmov anketirancev. V anketnem vprašalniku nekaterih strokovnih izrazov, kot je učeča se organizacija, zaradi velike verjetnosti nepoznavanja s strani anketirancev nisem uporabljala, temveč sem skušala zajeti vsebinski pomen pojmov. 3.2.3 Predstavitev vprašalnikov in vzorca Analizo organizacijske kulture in prisotnosti elementov učeče se organizacije sem pri podjetju K preverjala z dvema ločenima anketnima vprašalnikoma za vodje in zaposlene, sestavljenima na podlagi del Učeča se organizacija: ustvarite podjetje znanja avtorjev Dimovski et al. (2005), Učeča se organizacija in oblikovanje pozitivne organizacijske identitete: študija primera slovenskega podjetja avtorice Penger (2006) ter Model avtentičnega vodenja: empirična preverba avtorja Černe (2010). Vprašalnika sta navedena v Prilogi 2 in Prilogi 3. Anketiranci so ocenjevali trditve, razdeljene v štiri sklope, z ocenami v lestvici od 1 do 5, pri čemer je ocena 1 pomenila, da posamezna trditev sploh ne drži, ocena 5 pa, da trditev popolnoma drži. Vprašalnik za vodje in zaposlene se je razlikoval le v sklopu trditev o vodjih in vodenju, saj je vprašalnik za vodje obširnejši z namenom pridobivanja podatkov o lastnem avtentičnem vodenju, kot je zaznano s strani vodij. Zaposleni so ovrednotili 61 in vodje 72 trditev. Analizo organizacijske kulture in elementov učeče se organizacije sem opravila na vzorcu izbranega podjetja, pri čemer sem izpustila predsednika uprave in 3 člane uprave, 12 zaposlenih, odstotnih zaradi porodniškega dopusta, ter 20 zaposlenih, ki zaradi omejitve narave dela niso bili zmožni izpolniti ankete. Raziskava je potekala od 25. maja 2016 do 20. junija 2016. Na spletno anketo, ki sem jo objavila na www1ka.si, je pravilno odgovorilo skupaj 71 anketirancev, od tega je 58 anketirancev odgovorilo na vprašalnik za zaposlene in 13 na vprašalnik za vodje.

56

4 ANALIZA PODATKOV IN INTERPRETACIJA REZULTATOV

4.1 Analiza prisotnosti elementov učeče se organizacije Na podlagi rezultatov ankete preko analize posameznih elementov učeče se organizacije, kot so prilagodljiva in odprta organizacijska kultura, skupna vizija, avtentično vodenje, zagotavljanje uspešnosti, spodbujanje učenja ter odprtega pretoka informacij in znanja, opolnomočenje zaposlenih in participativno vodenje ter timsko delo, ugotavljam, da so v podjetju prisotni določeni elementi učeče se organizacije. To je pokazatelj, da se podjetje že zaveda pomembnosti sprememb in prilagajanja. Koliko bo podjetje nadaljevalo v smeri uvajanja učeče se organizacije, je odvisno od vodstva podjetja. Pri oceni med 3,0 in 4,0 ugotavljam, da je element prisoten, med 4,1 in 5 pa, da je prisoten v veliki meri. Ocene obrnjenih trditev sem odštela od 6 in tako dobila merodajne ocene. Čeprav odgovori zaposlenih predstavljajo 82 % odgovorov in odgovori vodij 12 % vseh odgovorov, sem za merodajno oceno vzela povprečje skupne oceno vodij in zaposlenih kot srednjo oceno dveh kriterijev zaznave. Ugotavljam, da v podjetju ni prisotna prilagodljiva in odprta organizacijska kultura, saj je skupna povprečna ocena pri zaposlenih 2,7 in pri vodjih 2,8. Najvišje strinjanje je dosegla trditev, da bi bila lahko klima zaupanja in odprtosti še boljša, saj je kar 40 % zaposlenih in 69 % vodij tej trditvi dodelilo najvišjo oceno (5). Prepričanje, da so napake del učenja, v podjetju ni prisotno, ocena zaposlenih je 2,9 in vodij 2,8. Zaposleni so z 2,8 ocenili trditev, da je organizacijska kultura zelo dobra, odprta, prilagodljiva in pozitivno vpliva na zaposlene, vodje pa z nekoliko višjo oceno, 3,0. Prav tako zaposleni in vodje različno zaznavajo visoko raven pozitivne energije in optimizma med sodelavci, pri čemer zaposleni tega ne zaznavajo (ocena 2,8), vodje pa zaznavajo (3,2). Skupna vizija je prisotna, saj skupna povprečna ocena sklopa znaša pri zaposlenih 3,2 in pri vodjih 3,6. Najvišjo oceno so zaposleni dodelili ugledu podjetja (3,7), najnižjo pa trditvi, da je v podjetju izdelana strategija in jo vsi poznajo (2,8). Vodje se najbolj strinjajo s trditvijo, da sem ponosen, da sem zaposlen v podjetju ter znam definirati poslanstvo in vizijo, najmanj pa se strinjajo s tem, da vodstvo aktivno širi vizijo podjetja med zaposlenimi. V sklopu skupna vizija so zaposleni najvišje število odgovorov z oceno 5, tj. 23 %, dodelili trditvi, da sem ponosen, da sem zaposlen v našem podjetju, vodje pa 46 %. Ugotavljam, da je v podjetju prisotno avtentično vodenje. Skupna dodeljena ocena sklopa s strani zaposlenih je 3,1, pri čemer je najvišjo oceno (3,5) dosegla trditev, da ima vodja vsa potrebna znanja za vodenje, in najnižjo (2,8), da so vodje zelo pozitivno usmerjeni in se zaposleni res veliko naučijo od njih. V sklopu o vodjih in vodenju je pri trditvah Q2a, Q2b, Q2c, Q2d, Q2e in Q2a zaznan tudi najvišji standardni odklon ocen, od 1,17 do 1,33, kar nakazuje, da je mnenje zaposlenih o vodenju zelo razpršeno.

57

Vodje so avtentičnemu vodenju dodelili povprečno oceno 3,9. Analiza kaže, da so vodje mnenja, da imajo jasno postavljene osebne cilje (ocena 4,5) in iskren odnos do sebe in drugih (ocena 4,3), ni pa prisotno izobraževanje o učinkovitem vodenju, psihologiji vodenja, sodobnih pristopih in motiviranju zaposlenih (ocena 2.5). Pri treh trditvah primerjam lastno avtentično vodenje in zaznano avtentično vodenje s strani zaposlenih in ugotavljam, da je zaznana vrednost precej nižja, kot prikazuje Slika 20. Slika 20: Grafični prikaz primerjave rezultatov ankete o zaznanem avtentičnem vodenju in

lastnem avtentičnem vodenju

Pri elementu zagotavljanje uspešnosti ugotavljam, da je v kategoriji zaposleni povprečna ocena 2,9, kar nakazuje, da je sistem motivacije in nagrajevanja zaposlenih premalo razvit oz. neustrezen. Pri vodjih je ocena nekoliko višja (3,1). Najvišje je bilo s strani zaposlenih in vodij ocenjeno prijetno in čisto delovno okolje, medtem ko je bila z najnižjo oceno pri obeh kategorijah ovrednotena primerna denarna nagrada za delovni uspeh. V tem sklopu je bil tudi največji delež popolnega nestrinjanja, saj je 21 % zaposlenih z najnižjo oceno (1) ocenilo trditve o primerni denarni nagradi za delovni uspeh; o primerni potrditvi s strani vodij, kot je pohvala, potrditev, simbolična nagrada ali pozornost; ter občutek, da podjetje ceni delo zaposlenih. Element spodbujanja učenja ter odprtega pretoka informacij in znanja je prisoten, kar izkazuje povprečna ocena 3,0 v kategoriji zaposleni in 3,2 v kategoriji vodje. Zaposleni so izrazili najvišje strinjanje s trditvijo, da v podjetju spremljajo dogajanje in razvoj v panogi in se hitro odzivajo na spremembe. Najnižje strinjanje so opredelili ob trditvi, da je podjetje vpeto v zunajorganizacijsko učenje preko delavnic, tečajev ali seminarjev. Vodje menijo, da so cilji in zadolžitve oddelka jasni ter imajo izkušnje ter potrebna znanja za njihovo uresničevanje (ocena 4,0). Najmanj se strinjajo s trditvijo, da vodstvo namenja finančna sredstva za dodatne projekte, ki bi jih želeli uresničiti, v zvezi z znanjem, socialnim mreženjem in osebnostnim razvojem (ocena 2,6).

4,2

4,2

3,9

3,5

3,1

3,1

3,1

3,5

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

Vodja mi vliva dobro samopodobo in samozavest pridelu.

Med zaposlenimi in vodjo redno prihaja do izmenjaveznanj, informacij, izkušenj in dobrih praks.

Vodje dobro poznajo situacijo v delovnih sredinah inpotek dela v timih.

Vodja ima vsa potrebna znanja za vodenje.

Zaposleni Vodje

58

Pri ocenjevanju elementa opolnomočenje zaposlenih in participativno vodenje ugotavljam, da v kategoriji zaposleni element ni prisoten, saj je bil ocenjen s povprečno oceno 2,9. Zaposleni se najbolj strinjajo s strditvijo, da je organizacijska struktura zelo hierarhična in najmanj s trditvijo, da je politika odločanja razpršena in vsi prispevajo k izražanju idej. Vodje menijo, da imajo zaposleni vedno možnost odprto in neposredno komunicirati z vodjo s posredovanjem predlogov, pripomb in idej (ocena 4,2). V celotnem vprašalniku so vodje najvišje nestrinjanje (ocena 1) izrazili s trditvijo, da je organizacijska struktura usmerjena v opolnomočenje vseh ravni zaposlenih in v porazdelitev odgovornosti (23 % odgovorov). Predpostavljam, da v podjetju obstaja timsko delo, saj je bil sklop trditev ocenjen s strani zaposlenih s povprečno oceno 3,3 in vodij 3,4. Pri zaposlenih je najvišje strinjanje dosegla trditev, da so zaposleni zelo odzivni, prožni in prilagodljivi ter hitro rešujejo probleme, najnižje strinjanje pa, da zaposlene bolj motivira nagrada kot pa odlični in iskreni odnosi med sodelavci, kar pomeni, da so zaposlenim bolj kot nagrada pomembni dobri odnosi s sodelavci. Vodje se najbolj strinjajo s trditvijo, da prevladuje timska narava dela in so vsi na oddelku zelo povezani, najmanj pa s trditvijo, da je nagrada večji motivator kot dobri odnosi med sodelavci. Tabela 6 prikazuje povprečne ocene posameznih elementov učeče se organizacije za vodje in zaposlene.

Tabela 6: Povprečne ocene posameznih elementov učeče se organizacije za vodje in zaposlene

Elementi učeče se organizacije Povprečje za

vodje Povprečje za

zaposlene Skupno

povprečje 1. Prilagodljiva in odprta organizacijska

kultura 2,8 2,7 2,75

2. Skupna vizija 3,6 3,2 3,4 3. Avtentično vodenje 3,9 3,1 3,5

4. Zagotavljanje uspešnosti 3,1 2,9 3,0 5. Spodbujanje učenja ter odprtega pretoka

informacij in znanja 3,2 3,0 3,1

6. Opolnomočenje zaposlenih in participativno vodenje

3,2 2,9 3,0

7. Timsko delo 3,4 3,3 3,35

Skupno povprečje 3,3 3,0 3,15

4.2 Analiza trenutne in želene organizacijske kulture Pri preučevanju stanja organizacijske kulture sem uporabila primarni vir podatkov lastne ankete kot tudi sekundarni vir podatkov, rezultate ankete o organizacijski kulturi po metodi OCAI na podlagi modela konkurenčnih vrednosti.

59

Rezultati lastne ankete so pokazali, da v podjetju trenutno ne obstaja prilagodljiva in odprta organizacijska kultura, kar je razvidno iz Slike 21. Kljub temu, da je podjetje napredno in usmerjeno v spremembe, ne podpira učenja na napakah, kar nakazuje, da je premalo poudarjen dejavnik učenja. Pozitivno energijo in optimizem zaznavajo le vodje, medtem ko ju zaposleni ne zaznavajo. Prav tako zaposleni ne zaznavajo dobre, odprte in prilagodljive kulture. V podjetju se veliko kritizira, ne išče in uresničuje pa se rešitev. Anketiranci se močno strinjajo, da bi bila lahko klima zaupanja in odprtosti še boljša, kar nakazuje, da si želijo sprememb.

Slika 21: Grafični prikaz primerjave rezultatov ankete o prilagodljivi in odprti organizacijski kulturi med zaposlenimi in vodji

Zunanja anketa po metodi OCAI je pokazala, da v trenutnem stanju organizacijske kulture prevladujeta tipa kultura trga (35,14 %) in kultura hierarhije (27,06 %), medtem ko sta tipa klana in adhokracije enakomerno porazdeljena na približno 19 %. Povzemam značilnosti obeh prevladujočih tipov kulture, ki sem ju opisala že v teoretičnem delu v modelu konkurenčnih vrednosti Camerona in Quinna (2006). Kultura hierarhije označuje organizacijo, ki je osredotočena na notranje ohranjanje s potrebo po stabilnosti in nadzoru. V visoko formaliziranem in strukturiranem delovnem okolju so delovne naloge določene s postopki. Funkcija vodij sta v učinkovitost usmerjena koordinacija in organiziranje, ki omogočata tekoče delovanje na podlagi formalnih pravil in politik. Dolgoročni načrt organizacije je stabilnost in izvajanje učinkovitih in tekočih procesov, uspeh je definiran na podlagi zanesljive dobave, tekočega planiranja in nizkih stroškov. Upravljanje zaposlenih je povezano z varno zaposlitvijo in predvidljivostjo. Kultura trga se osredotoča na zunanje pozicioniranje s potrebo po stabilnosti in nadzoru. Organizacija je usmerjena v rezultate, pri čemer je glavna skrb izvrševanje nalog. Zaposleni so tekmovalni in ciljno usmerjeni. Vodje so odločni in ambiciozni, so proizvajalci in

3

3,2

2,8

3

3,3

4,6

2,8

2,8

2,9

3,2

3,3

4,2

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Organizacijska kultura je zelo dobra, odprta,prilagodljiva in pozitivno vpliva na zaposlene.

Med sodelavci zaznam visoko raven pozitivne energijein optimizma.

V podjetju prevladuje prepričanje, da so napake delučenja.

V podjetju vedno kritiziramo, nihče pa ni pripravljenpoiskati rešitev in jih uresničiti.

Naše podjetje je napredno in usmerjeno v spremembe.

Klima zaupanja in odprtosti bi bila lahko še boljša.

Zaposleni Vodje

60

tekmovalci ter so strogi in zahtevni. Vrednote predstavljajo zmagovanje, ugled in uspeh. Dolgoročni fokus so konkurenčne aktivnosti in doseganje merljivih ciljev. Cilj podjetja je vodilni tržni položaj in prodor na podlagi strategij, kot so določanje konkurenčnih cen in odločna tekmovalnost. Glavne predpostavke kulture trga so, da je zunanje okolje težko, kupci so izbirčni in jih zanima vrednost, namen organizacije je povečevanje konkurenčnega položaja, glavna naloga managerjev je voditi podjetje v smer produktivnosti, rezultatov in profita. Predpostavlja se, da jasni cilji in agresivna strategija vodijo v produktivnost in dobičkonosnost. Opredeljeni želeni tip organizacijske kulture v podjetju K s strani zaposlenih je porazdeljen pretežno med tri tipe kulture, v največji meri kulturo klana (33,53 %) ter sorazmerno kulturo adhokracije (24,29 %) in trga (22,35 %). Vodstvo podjetja je na podlagi rezultatov določilo nove uteži uravnoteženega želenega tipa kulture, ki je porazdeljen med kulturo trga (35 %) in kulturo klana (27,40 %), ostala dva tipa predstavljata manjši delež, kultura hierarhije se zmanjša na 19 %, kultura adhokracije pa ostane v podobnem trenutnemu stanju (18,60 %), kot prikazuje Slika 22 (Podjetje K, 2015).

Slika 22: Grafični prikaz trenutnega, želenega in uravnoteženega želenega stanja organizacijske kulture v podjetju K

Vir: Privzeto in prirejeno po Podjetje K, Sprememba organizacijske kulture, 2015, str. 4-10.

V nadaljevanju opišem glavne značilnosti opredeljenih želenih tipov. Tip kulture trga sem predhodno že definirala. Kultura klana opredeljuje organizacijo, ki je usmerjena v notranje vzdrževanje s fleksibilnostjo, skrbjo za zaposlene ter razumevanjem kupcev. Predstavlja prijazno okolje za delo, v katerem zaposleni med seboj delijo osebne podatke o sebi, vodje pa delujejo kot njihovi mentorji in posredniki. Organizacijo povezujeta lojalnost in tradicija ter visoka pripadnost zaposlenih. Organizacijska kultura poudarja vrednote, kot so

0

10

20

30

40Kultura klana

Kultura adhokracije

Kultura trga

Kultura hierarhije

Trenutno stanje (%) Želeno stanje (%) Uravnoteženo želeno stanje (%)

61

dolgoročne koristi razvoja človeških virov, kohezija in morala, razumevanje kupcev, skrb za zaposlene, timsko delo ter participacija in soglasje.

5 DISKUSIJA IN PRIPOROČILA

5.1 Interpretacija rezultatov raziskave V nadaljevanju podam odgovore na raziskovalna vprašanja, predstavim sklepne ugotovitve in lastno mnenje ter podam priporočila preučevanemu podjetju za nadaljnji razvoj v smeri učeče se organizacije. Sledijo odgovori na raziskovalna vprašanja, ki sem si jih zastavila v uvodu magistrskega dela.

Raziskovalno vprašanje 1: Ali so v podjetju prisotni elementi učeče se organizacije? Ugotovim različno zaznavanje stanja in procesov v organizaciji s strani vodij in zaposlenih, pri čemer so zaposleni povprečno nižje ocenili posamezne elemente. To nakazuje, da so zaposleni manj zadovoljni z delovnimi procesi v organizaciji kot vodje. Skupna povprečna ocena prisotnosti elementov učeče se organizacije je pri zaposlenih 3,0 in pri vodjih 3,3. Glede na to, da je pri vodjih najvišjo oceno dosegel sklop vprašanj o lastni avtentičnosti vodij (povprečno 4,0), sem pri vodjih upoštevala tudi skupno povprečje brez sklopa o avtentičnosti vodij, in dobila oceno 3,2. Na podlagi pridobljenih rezultatov tako ugotavljam, da je v podjetju zaznati razvoj v učečo se organizacijo v začetni fazi. V podjetju ne obstaja prilagodljiva in odprta organizacijska kultura. Čeprav je podjetje napredno in usmerjeno v spremembe, zaposleni ne zaznavajo pozitivne energije in optimizma. Prevladuje prepričanje, da bi bila lahko klima zaupanja in odprtosti boljša in da bi se moralo namesto kritiziranja iskati rešitve. Skupna vizija je prisotna v podjetju, kar izkazujejo prepričanja o visoki identifikaciji z organizacijo, o visokem ugledu podjetja v panogi, poznavanju poslanstva in vizije podjetja, ponosu biti del podjetja, dobrem poznavanju podjetja ter povezovanje zaposlenih s skupno vizijo. Participacija pri oblikovanju strategije ni razvita, prav tako je pomanjkljiv hiter pretok informacij pri določanju ciljev in nalog, kar nakazuje, da participativno vodenje ni prisotno. Glede tretjega elementa, avtentičnega vodenja, ugotavljam, da je prisoten v podjetju. S strani zaposlenih je zaznana avtentičnost vodij, pri čemer imajo vodje potrebna znanja in veščine, so odprti za predloge, se zanimajo za delo, vzbujajo zaupanje, nudijo strokovno pomoč, poznajo delovno problematiko in delo timov, vlivajo dobro samopodobo in samozavest, individualno obravnavajo zaposlene, so vzgled in motivirajo za delo. Niso pa zelo pozitivno usmerjeni ter ne predajajo naprej dovolj znanja. Pri elementu vodenja je pri odgovorih zaznati največji standardni odklon, kar nakazuje, da so zaposlenih zelo različno ocenili svoje neposredne vodje in pokazali zelo različno stopnjo zadovoljstva s njimi. Lastna avtentičnost s strani vodij je zelo visoko ocenjena. Glede na to, da je izmed vseh elementov najvišje ocenjena (4,0) in da je večje odstopanje v primerjavi z zaznano avtentičnostjo s strani

62

zaposlenih, gre morda za pristransko mnenje o lastnem delovanju vodij. Vodje imajo zelo jasno postavljene osebne cilje, zelo iskren odnos, vlivajo dobro samopodobo in samozavest pri delu, so zelo optimistični in pozitivni ter močno spodbujajo osebni razvoj sebe in zaposlenih. Premalo pa se udeležujejo izobraževanj o sodobnih pristopih, psihologiji in učinkovitosti vodenja. V podjetju ni dobro razvit sistem zagotavljanja uspešnost zaposlenih. Podjetje omogoča prijazno in čisto delovno okolje ter kreativno in raznoliko delo. Vendar je stopnja motivacije nizka, pri čemer podjetje premalo ceni delo zaposlenih; vodje ob delovnih uspehih zaposlenim ne izražajo dovolj potrditev; ni priložnosti za napredovanje in razvoj novih idej in poleg tega delovnih uspeh ni primerno denarno nagrajen. Podjetje spodbuja učenje ter odprt pretok informacij in znanja, pri čemer podjetje spremlja in se hitro odziva na spremembe v panogi ter razpolaga z razvito informacijsko tehnologijo. Zaposleni jasno poznajo svoje cilje in zadolžitve in so vpeti v proces učenja. Premalo je razvito področje sodelovanja in odrte komunikacije, pri reševanju delovne problematike ne ni izmenjave idej ter pretok informacij in sodelovanje med oddelki nista dovolj tekoča in usklajena. Vrhnji management ne poznava dovolj dobro delovne problematike in podjetje ne vlaga dovolj sredstev v projekte za širjenje znanja in razvoja zaposlenih. Organizacijska struktura je zelo hierarhična in politika strateškega odločanja ni razpršena ter ne omogoča prispevanja idej in odločitev. Vendar obstaja delno opolnomočenje in porazdelitev odgovornosti, ki omogoča zaposlenim odprto in direktno komunikacijo z vodji pri izražanju predlogov. Rezultati nakazujejo, da gre za kombinacijo hierarhične strukture z elementi opolnomočenja zaposlenih in participativnega vodenja. V Tabeli 7 povzemam analizo prisotnosti elementov učeče se organizacije v podjetju.

Tabela 7: Analiza prisotnosti elementov učeče se organizacije

REZULTATI RAZISKAVE O PRISOTNOSTI ELEMENTOV UČEČE SE ORGANIZACIJE

1. Prilagodljiva in odprta organizacijska kultura

• Zaposleni ne zaznavajo dobre, odprte in prilagodljive organizacijske kulture, ki bi pozitivno vplivala na zaposlene, medtem jo ko vodje zaznavajo,

• ni zaznana pozitivna energija in optimizem med sodelavci s strani zaposlenih, medtem ko je zaznana s strani vodij,

• klima zaupanja in odprtosti bi bila lahko še boljša, • podjetje je napredno in usmerjeno v spremembe, • v podjetju ni razširjeno prepričanje, da so napake del učenja, • veliko se kritizira, ne išče in uresničuje pa se rešitev. 2. Skupna vizija • Skupna vizija je prisotna v podjetju, pri čemer člane povezuje skupna vizija, • ugled podjetja v panogi je zelo visok, • člani podjetja so ponosni, da delajo v podjetju, poznajo poslanstvo in vizijo in se identificirajo s

podjetjem, • ne obstaja izdelana strategija, zaposleni ne sodelovanje pri oblikovanju strategije, kar nakazuje, da ni

participativnega odločanja, • pretok informacij o določanju ciljev in nalog je prepočasen, • vodje premalo aktivno širijo vizijo med zaposlenimi.

se nadaljuje

63

REZULTATI RAZISKAVE O PRISOTNOSTI ELEMENTOV UČEČE SE ORGANIZACIJE

3. Avtentično vodenje • Vodje imajo potrebna znanja, so odprti za predloge in se zanimajo za delovno problematiko, vzbujajo

zaupanje, poznajo delovanje timov, • redno prihaja do izmenjave informacij in izkušenj med zaposlenimi in vodji, • vodje individualno obravnavajo zaposlene ter motivirajo za delo, • vodje so avtentični in so vzgled, vlivajo dobro samopodobo in samozavest zaposlenim, • vodje so premalo pozitivni in ne predajajo znanja naprej. 4. Zagotavljanje uspešnosti zaposlenih • Delovno okolje je prijetno, zaposleni radi hodijo na delo, • delo je kreativno in raznoliko, • stopnja motivacije je nizka, podjetje premalo ceni delo zaposlenih, • uspehi niso potrjeni s strani vodij v obliki pohvale, pozornosti ali simbolične nagrade, • zaposleni si želijo več potrditve s strani vodij, • delovni uspeh ni primerno denarno nagrajen. 5. Spodbujanje učenja ter odprtega pretoka informacij in znanja • Podjetje spremlja razvoj v panogi in se hitro odziva na spremembe, • cilji in naloge oddelkov so jasni, pri čemer imajo zaposleni potrebne izkušnje in znanje za njihovo

izpolnjevanje, • informacijska tehnologija je razvita in zaposleni so seznanjeni z novostmi, • zaposleni so vključeni v proces učenja in internega izobraževanja, • premalo so razviti sodelovanje in odprte komunikacije pri reševanju problemov, • vrhnji management premalo poznava problematiko dela, • podjetje vlaga premalo finančnih sredstev v znanje, socialno mreženje in razvoj zaposlenih. • ni pretoka idej, informacij in sodelovanja med oddelki in ravnmi v podjetju, • zunajorganizacijsko učenje preko delavnic, tečajev in seminarjev v podjetju ne poteka. 6. Opolnomočenje zaposlenih in participativno odločanje • Organizacijska struktura je zelo hierarhična, • zaposleni lahko odrto in neposredno komunicirajo z vodstvom, • organizacijska struktura omogoča opolnomočenje zaposlenih in porazdelitev odgovornosti, • politika odločanja je centralizirana, zaposleni premalo prispevajo k izražanju idej in odločitev. 7. Timsko delo • Velika odzivnost, prožnost in prilagodljivost zaposlenih, • delo je kreativno, pri čemer prevladuje timsko delo, • v timih poteka sodelovanje, odprte komunikacije, pošteni odnosi, odgovornost ter izmenjava izkušenj, • obstaja visoka stopnja zaupanja in povezanosti med sodelavci, • zaposlene bolj motivirajo odlični in iskreni odnosi s sodelavci kot pa nagrada.

Raziskovalno vprašanje 2: Kakšna je trenutna in želena organizacijska kultura podjetja? Čeprav je podjetje napredno in usmerjeno v spremembe, ne podpira učenja na napakah, kar nakazuje, da je premalo poudarjena funkcija učenja. Pozitivno energijo in optimizem zaznavajo le vodje, medtem ko ju zaposleni ne zaznavajo ter prav tako ne zaznavajo dobre, odprte in prilagodljive kulture. V podjetju se veliko kritizira, ne išče in uresničuje pa se rešitev. Anketiranci se strinjajo, da bi bila lahko klima zaupanja in odprtosti še boljša, kar nakazuje, da si želijo sprememb. Na podlagi rezultatov ankete OCAI ugotavljam, da sta trenutna prevladujoča tipa kulture kultura trga in kultura hierarhije, želena kultura je kombinacija tipov kulture trga, kulture klana ter kulture adhokracije, katerih lastnosti so definirane v prejšnjih poglavjih.

nadaljevanje

64

Raziskovalno vprašanje 3: Ali v podjetju obstaja organizacijska kultura, ki podpira učečo se organizacijo? Pri odgovarjanju na tretje raziskovalno vprašanje najprej preučim ocene organizacijske kulture, pridobljene na podlagi lastnega vprašalnika, ter rezultate ankete OCAI o trenutnem tipu organizacijske kulture. Ugotovim, da v podjetju ni prisotna prilagodljiva in odprta organizacijska kultura. Trenutna prevladujoča tipa kultura trga in kultura hierarhije označujeta usmerjenost v rezultate, doseganje ciljev in planov, tekmovalnost in individualizem, premalo sodelovanja in timskega dela, slabšo komunikacijo, visoko hierarhično organiziranost, premalo zaupanja in komunikacije z nadrejenimi, formalne odnose z vodji ter avtokratsko sprejemanje odločitev. Rezultate primerjam z značilnostmi organizacijske kulture, ki podpira učečo se organizacijo, in ugotovim, da trenutna kombinacija tipov kulture trga in hierarhije ne podpira koncepta učeče se organizacije. Čeprav slogan podjetja, tj. »Partner znanja in zaupanja«, predstavlja zagovarjano vrednoto podjetja, menim, da ni zakoreninjen v temeljnih predpostavkah zaposlenih ter se zaposleni ne identificirajo z njim. Potrebno bi bilo aktivno širiti predpostavke organizacijske kulture, ki spodbujajo znanje, učenje, razvoj in kreativnost. Raziskovalno vprašanje 4: Ali vodje podjetja oblikujejo organizacijsko kulturo, ki podpira učečo se organizacijo? Podatke za odgovor na četrto raziskovalno vprašanje sem pridobila preko opazovanja z udeležbo v delovnem procesu v podjetju ter razgovora s predsednikom uprave in članom uprave. Vrhnji management podjetja K se zaveda funkcije vodij pri zaznavanju in spreminjanju organizacijske kulture. Na podlagi zavedanja vodij o potrebi po spremembi kulture, je podjetje že od konca leta 2015 v fazi uvajanja programa spreminjanja organizacijske kulture v smeri želene kulture. Podjetje je najelo zunanjega izvajalca, ki nudi strokovno podporo pri zaznavanju in spreminjanju organizacijske kulture na podlagi ocene trenutne in želene kulture. Vodje so na podlagi ocene zaposlenih o trenutni in želeni kulturi oblikovali uravnoteženo želeno kulturo, ki predstavlja učinkovito kulturo, ki upošteva tako notranje kot zunanje okolje podjetja. Pri tem so vpeljali sistem spreminjanja kulture, ki vključuje tehnike in metode, kot je metoda 360° za ocenjevanje vodij in coaching zunanjega strokovnjaka. Poleg tega se vodstvo podjetja zaveda, da so ključni nosilci organizacijske kulture vodje na različnih nivojih, zato so ti deležni posebnega usposabljanja. Uravnoteženi želeni tip organizacijske kulture predstavlja kombinacija kulture trga in klana. V nadaljevanju predstavim povezavo med značilnostmi uravnoteženih želenih tipov kulture ter kulture učeče se organizacije, kot prikazuje Slika 23. Ugotovim, da kombinacija tipov vsebuje značilnosti kulture učeče se organizacije, kar predstavlja dobro podlago za oblikovanje kulture učeče se organizacije.

65

Slika 23: Skupne značilnosti kulture trga in kulture klana ter kulture učeče se organizacije

Vir: Povzeto in prirejeno po K. S. Cameron & R. E. Quinn, Diagnosing and Changing Organizational Culture, 2006, str. 37-45, 66-67, 222-224; V. Dimovski et al., 2005, str. 274-310, F. Luthans et al.,

Organizational Behaviour: An Avidence-based Approach, 2015, str. 45-55, E. H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 2004, str. 393-407.

5.2 Praktična priporočila Na osnovi raziskave v Tabeli 8 predstavim smernice za nadaljnje ravnanje podjetja K, če bi se vodstvo podjetja odločilo, da želi izvesti implementacijo polno razvite učeče se

organizacije in okrepiti kulturo, ki podpira tako organizacijo.

Tabela 8: Smernice za nadaljnje delovanje podjetja K

SMERNICE ZA NADALJNJE DELOVANJE PODJETJA K

1. Prilagodljiva in odprta organizacijska kultura

• Krepiti organizacijsko kulturo odprtosti, znanja in prilagodljivosti, ki bo pozitivno vplivala na zaposlene in izboljšala klimo zaupanja in odprtosti v podjetju,

• spodbujati vrednoto učenja in kreativnosti, ki bo vodila v iskanje in uresničevanje rešitev namesto kritiziranja,

se nadaljuje

66

SMERNICE ZA NADALJNJE DELOVANJE PODJETJA K • širiti kulturne vrednote podjetja med zaposlnimi na vseh ravneh, • širiti optimizem in pozitivno energijo med zaposlenimi.

2. Skupna vizija

• Jasno opredeliti poslanstvo in vizijo, ki podpirata želeno organizacijsko kulturo, ter ju aktivno širiti med zaposlene,

• opredeliti strategijo s strateškim načrtom podjetja in seznaniti z njo zaposlene, pri čemer naj zaposleni sooblikujejo strategijo,

• utrjevati skupno vizijo, s katero se zaposleni lahko poistovetijo, • omogočiti hitrejši pretok informacij v smeri obveščanja zaposlenih na vseh ravneh o ciljih in nalogah, • širiti vizijo podjetja, ki jo izkazuje slogan Partner znanja in zaupanja, da bi postala dosegljiva preko

skupnega prizadevanja. 3. Avtentično vodenje

• Uvesti sistem uvajanja in usposabljanja vodij za vodenje in motiviranje zaposlenih, • širiti pozitivno naravnanost med vodji, • vodje naj še močneje vlivajo zaposlenim dobro samopodobo in samozavest pri delu ter naj širijo znanje, • vodje naj bolj individualno obravnavajo zaposlene, • vodje naj se razvijajo v smer avtentičnosti, saj je avtentičen vodja vzgled zaposlenim in ustvarja

avtentične sledilce, • spodbujati povezovanje vodij z zaposlenimi in timi, • vodja naj bo odprt za predloge o vsakdanji delovni problematiki in se zanima za delo zaposlenih. 4. Zagotavljanje uspešnosti zaposlenih

• Uvesti sistem podeljevanja različnih nedenarnih priznanj zaposlenim, • poleg fiksne plače uvesti sistem nagrajevanja z ugodnostmi, ki so prilagojene interesom zaposlenih in

imajo visoko motivacijsko moč, • vodje naj uporabljajo tako formalna kot tudi neformalna priznanja, • spodbujanje priložnosti za razvoj novih idej (npr. možnost enkrat tedensko na intranetu oddati predlog o

izboljšavah delovnih procesov, več dialogov v delovni sredini pri reševanju problematike), • oblikovati model za trajno učenje in razvoj zaposlenih, • opredeliti ugodnosti, ki so jih zaposleni že deležni. 5. Spodbujanje učenja ter odprtega pretoka informacij in znanja

• Omogočiti zunajorganizacijsko učenje, udeleževanje delavnic, tečajev, seminarjev, lahko znotraj sistema nagrajevanja,

• spodbuditi tekoč pretok informacij in sodelovanje med oddelki ter učinkovitost in funkcionalnost zaposlenih na ravni celotnega podjetja,

• nameniti del sredstev za dodatne projekte širjenja znanja, socialnega mreženje in osebnostnega razvoja, • spodbujati organizacijsko učenje, • omogočati učenje zaposlenih na podlagi slogana napake so del učenja in s tem krepiti kreativnost

zaposlenih, • spodbujati sodelovanje in odprte komunikacije, saj pripomorejo k reševanju nalog in problemov. 6. Opolnomočenje zaposlenih in participativno odločanje

• Organizacijsko strukturo preoblikovati iz hierarhične v bolj participativno, • uvesti proces opolnomočenja zaposlenih in porazdelitve odgovornosti, • spodbujati participativno, razpršeno politiko odločanja, tako da lahko vsi prispevajo k izražanju idej in

odločitev. 7. Timsko delo

• Utrjevati odlične in iskrene odnose med sodelavci, • spodbujati nove načine komunikacije v timih, • iskati rešitve in spodbude za preprečevanje konfliktov med medoddelčnimi timi, • utrjevati timsko povezanost in sodelovanje, • omogočiti višjo stopnjo odločanja o delovnih procesih znotraj timov, • spodbujati možnosti neformalnega druženja izkustvenih skupnosti, kjer lahko zaposleni izmenjujejo

izkušnje in stališča.

Podjetje lahko preko sledenja smernicam uravnoteženih želenih tipov kultur razvije tako zunanje pozicioniranje kot tudi notranjo usmerjenost v razvoj zaposlenih, če bo v skladu s

nadaljevanje

67

svojo usmerjenostjo in strategijo oblikovalo prepoznavno organizacijsko kulturo, s katero se bodo lahko poistovetili vsi zaposleni. V podjetju obstajajo zametki elementov učeče se organizacije, vodje podjetja pa se bodo odločili ali bodo nadaljevali z razvojem podjetja in vpeljali celovit model učeče se organizacije na vseh ravneh podjetja. Ugotavljam, da je ocena prisotnosti elementov učeče se organizacije pri vodjih v primerjavi z zaposlenimi višja (3,2), kar morda nakazuje, da so vodje zaradi uvajanja programa spreminjanja organizacijske kulture že spremenili prepričanja in vrednote. Glede na rezultate ankete o uravnoteženem želenem tipu kulture bodo vodje še naprej utrjevali kulturo trga, dodatno pa je potrebno okrepiti elemente kulture klana. Pri utrjevanju vrednot kulture trga naj vodje razvijajo sposobnosti vodenja tekmovalnosti (spodbujanje tekmovalnih zmožnosti in usmerjenosti v prekašanje konkurentov), vodenja storitev za kupce (spodbujanje usmerjenosti v skrb za kupce, vključevanje kupcev in preseganje njihovih pričakovanj) in dajanje zagona zaposlenim. Vloga vodje je agresiven in odločen tekmovalec, ki stremi k ciljem in spodbuja tekmovalne situacije ter je fokusiran na zunanje konkurente in tržni položaj. Ima tudi vlogo proizvajalca, ki je usmerjen produktivnost, izvajanje nalog in opravljanje dela. Njegov vpliv temelji na intenzivnosti in razumskih argumentih o dokončanju dela. Pri širjenju kulture klana naj vodje razvijajo sposobnosti vodenja timov (učinkovito, povezano, tekoče, visoko uspešno timsko delo), vodenja medosebnih odnosov (omogočanje učinkovitih medosebnih odnosov, podporne povratne informacije, poslušanje, reševanje medosebnih težav) in vodenja razvoja zaposlenih. Vodja ima vlogo posrednika, ki je usmerjen v ljudi in procese, pri čemer upravlja konflikte in išče soglasja ter spodbuja sodelovanje in odprtost. Njegov vpliv temelji na omogočanju zaposlenim vključenost v odločanje in reševanje problemov. Ima tudi vlogo mentorja, ki je skrben in empatičen, se zaveda drugih ljudi in skrbi za potrebe posameznikov ter spodbuja moralnost in predanost.

Njegov vpliv naj temelji na vzajemnem spoštovanju in zaupanju.

Poseben poudarek naj vodje namenjajo vodenju timov, pri čemer naj upoštevajo idealen obseg tima, ki je 5-9 zaposlenih, in naj sestave tima ne spreminjajo. Najprej je potrebno oblikovati jasno vizijo in cilj ter poslanstvo tima. Organizirajo naj srečanja z namenom določitve poslanstva tima, vlog in pričakovanj ter izgradnje povezanosti; določijo naj naloge in cilje, ki jih tim lahko doseže in uvedejo urnik rednih sestankov tima. Vodja naj obvešča vse v timu o relevantnih informacijah, zagotovi prost pretok komunikacij in izmenjave idej s spodbujanjem sodelovanja vseh članov in določi vire, ki jih član prinese v skupino in omogoči, da so na voljo celemu timu. Organizira naj tudi neformalne dogodke, ki pomagajo graditi povezanost tima, kot so rojstnodnevno praznovanje in druženje po službi. Vodja mora biti razpoložljiv za vprašanja, informacije in kazati zanimanje in vključenost; biti mora dober poslušalec na srečanjih in ne sme vsiljevati svojega mnenja, ampak si ustvari stališče na

68

podlagi mnenja članov. Dober vodja ne zavzema strani v konfliktih, ampak pomaga poiskati timu alternativne rešitve.

Podjetje naj oblikuje jasno in prepoznavno pozitivno vizijo, s katerimi se lahko poistovetijo vsi zaposleni ter aktivno širi vizijo med zaposlene. Vizija naj bo osnovana na podlagi temeljnih vrednost, kot so tradicija, učenje, znanje, zaupanje, pripadnost, pravični odnosi, zavezanost kvaliteti, odprtost in prilagodljivost. Možni metodi za širjenje organizacijske kulture sta oblikovanje prikaza strateškega načrta podjetja in zapis skupnih vrednot v listini o zavezanosti odličnosti, iz katerih je razvidna jasna vizija in poslanstvo ter cilji in vrednote, ki opredeljujejo prizadevanja zaposlenih v izbranem podjetju in sta izobešena na vidnih mestih v delovnih sredinah. Slika 24 prikazuje predlog prikaza strateškega načrta izbranega podjetja.

Slika 24: Predlog strateškega načrta podjetja K

69

5.3 Vrednotenje dela in prispevki Vrednost magistrskega dela je v tem, da prikaže in upošteva obstoječe konstrukte in koncepte organizacijske kulture ter učeče se organizacije. Teoretični prispevek magistrskega dela je v združevanju modela tipologije organizacijskih kultur po Cameronu in Quinnu (2006) ter koncepta organizacijske kulture učeče se organizacije (Dimovski et al., 2005, Schein, 2004; Senge 1994; Luthans et al., 2015), ki prikaže kombinacijo tipov organizacijskih kultur klana in trga kot učinkovito organizacijsko kulturo za udejanjanje učeče se organizacije na primeru podjetja K, ki upošteva notranje in zunanje okolje podjetja. Metodološki prispevek je v oblikovanju anketnega vprašalnika za preverjanje stanja organizacijske kulture in elementov učeče se organizacije, ki so predmet preučevanja. Ločen anketni vprašalnik za vodje in zaposlene omogoča prestavitev dveh nivojev zaznav realnosti, s strani vodij in zaposlenih. Anketni vprašalnik za vodje vsebuje tudi razširjen sklop vprašanj o avtentičnosti vodij, ki omogoča pridobivanje podatkov o lastni avtentičnosti vodij. Prispevek za management predstavljajo na podlagi študije primera pridobljeni podatki o stopnji udejanjanja organizacijske kulture učeče se organizacije v izbranem podjetju. Kot podpora že sprejetemu planu o spreminjanju organizacijske kulture prispeva delo tudi smernice za vodje za nadaljnje ravnanje v smeri uvajanja elementov učeče se organizacije in učinkovite organizacijske kulture, ki je prilagojena tako notranjemu kot zunanjemu okolju organizacije.

5.4 Omejitve in predlogi za nadaljnje raziskovanje Prvo omejitev predstavlja spreminjanje organizacijske kulture v organizaciji in ocenjevanje uspešnosti sprememb, saj so temeljne predpostavke, ki predstavljajo najmočnejši del organizacijske kulture, globoko zasidrane v vrednotah in prepričanjih vodij ter zaposlenih, so zelo težko prepoznavne in jih je težko spremeniti. Spreminjanje organizacijske kulture je zato težaven proces, ki zahteva sistematični pristop vodij na vseh ravneh kot tudi dosledno spremljanje rezultatov. Poleg tega mora biti organizacijska kultura usklajena s skupnimi cilji organizacije in zaposlenih. Naslednja omejitev je koncept učeče se organizacije, pri čemer je udejanjanje učeče se organizacije, naprednih voditeljskih in organizacijskih rešitev v praksi zelo težko izvesti. Od vodij zahteva primerne veščine in sposobnosti, poznavanje zahtev notranjega in zunanjega okolja organizacije ter spremljanje raziskav s področij teorije vodenja, procesa managementa, organizacijskega vedenja, organizacijske psihologije ter teorije organizacijske identitete (Dimovski et al., 2013). Glede na izsledke številnih raziskav, ki potrjujejo, da sposobnost hitrega učenja in prilagajanja predstavlja glavno konkurenčno prednost organizacij ter da je model učeče se

70

organizacije povezan s poslovno uspešnostjo podjetij, mora management več pozornosti posvetiti razvoju učeče se organizacijske kulture. Podjetje naj vloži trud, čas in denar v ustvarjanje okolja, v katerem se bodo lahko zaposleni nenehno učili in širili svoje znanje, pri čemer naj se management osredotoča na zaposlene kot glavne akterje spremembe poslovnih procesov.

SKLEP Nenehno spreminjajoče se poslovno okolje 21. stoletja predstavlja specifičen izziv za podjetja. Podjetja ne morejo učinkovito delovati v dolgotrajno nespremenjenem stanju, zato raziskovalci na podlagi potreb managerjev razvijajo številne nove konstrukte in modele prilagajanja na sodobno zunanje in notranje okolje poslovanja podjetij. Temeljni cilj magistrskega dela je bil na podlagi obstoječih znanj, sodobne strokovne literature in člankov preučiti teorijo konceptov organizacijske kulture in učeče se organizaciji ter raziskati značilnosti organizacijske kulture učeče se organizacije. Nadalje sem želela na primeru podjetja K raziskati trenutno in želeno stanje organizacijske kulture, prisotnost izbranih elementov učeče se organizacije ter obstoj organizacijske kulture, ki podpira tako vrsto organizacije. Namen je bil na podlagi analize rezultatov pripraviti priporočila vodjem in zaposlenim za njihovo nadaljnje delovanje s ciljem doseganja večje učinkovitosti poslovanja podjetja. V prvem poglavju magistrskega dela predstavim koncept organizacijske kulture, sestavine in ravni kulture, tipologijo kulture, proces oblikovanja in spreminjanja kulture. Organizacijska kultura vsebuje vidne in nevidne elemente, kot so temeljne predpostavke, načela, vrednote, procesi, rituali, vedenje in jezik, ki vodijo delovanje tako posameznikov kot tudi celotnega podjetja. Vodenje je povezano z oblikovanjem, razvojem, preobrazbo in uničenjem kulture (Schein, 2004), pri čemer imajo vodje kot ključni nosilci kulture pomembno vlogo pri širjenju kulture med zaposlenimi. Poslovne vede se že od 60. let 20. stoletja zavedajo pomena kulture za konkurenčnost in uspešnost podjetij, zato je predmet organizacijske kulture v središču preučevanja. Kulture ni možno opredeliti kot dobre ali slabe same po sebi, pač pa učinkovita kultura predstavlja uspešno prilagajanje na notranje in zunanje dejavnike okolja (Dimovski et al., 2005; Schein, 2004). V drugem delu predstavim koncept in konstrukte učeče se organizacije. Koncept učeče se organizacije predstavlja celovit pristop k udejanjanju napredne organizacije, ki deluje na osnovi generativnega učenja, prilagodljive in odprte kulture, spodbujanja uspešnosti zaposlenih, opolnomočenja in participacije zaposlenih, avtentičnega vodenja, prostega pretoka znanja in informacij ter spodbujanja kreativnosti in inovativnosti zaposlenih (Dimovski et al. 2005, Luthans et al., 2015, Senge, 1994). Raziščem dva modela učeče se organizacije in izpostavim posamezna področja vodenja ter ravnanja z zaposlenimi, ki so podlaga za izbrane elemente preučevanja v študiji primera.

71

Tretji in četrti del sta namenjena predstavitvi študije primera ter rezultatov raziskovanja. Na podlagi s kvalitativno in kvantitativno raziskavo pridobljenih podatkov ugotavljam prisotnost izbranih elementov učeče se organizacije, organizacijske kulture, ki podpira razvoj take organizacije, ter načina kako vodje podjetja oblikuje organizacijsko kulturo. Potrdim temeljni tezi magistrskega dela, da je v izbranem podjetju zaznati elemente učeče se organizacije in da vodje podjetja spodbujajo oblikovanje organizacijske kulture, ki podpira nadaljnji razvoj v učečo se organizacijo. V prihodnjem delovanju mora podjetje z namenom ustvarjanja trajne konkurenčne prednosti graditi v smeri oblikovanja prilagodljive in odprte kulture, nadalje razvijati elemente učeče se organizacije v vseh vidikih delovanja podjetja ter spodbujati avtentičnost vodij, da bi tako razvilo avtentičnost zaposlenih, pozitivno organizacijsko identiteto in učinkovito kulturo ter s tem povečalo uspešnost poslovanja podjetja. Koncept učeče se organizacije vsebuje predpostavko o stalnem in cikličnem procesu učenja. Odnos do cikličnega je nenazadnje tudi kulturno pogojen. Medtem ko zahodna tradicionalna filozofija dojema čas in bivanje linearno, ju vzhodne filozofije pojmujejo kot nenehno

spreminjajoče se. V kitajskem jeziku je beseda učiti se (kit. 学习) sestavljena iz ideograma

učiti, ki predstavlja z rokami vstavljati znanje v prekriti razum (kit. 学) in ideograma vaditi,

ki pomeni nenehno zamahovati s krili (kit. 习), kar nakazuje, da gre za proces stalnega učenja

(Xuexi, b.l.).

72

LITERATURA IN VIRI 1. Argyris, C., & Schön, D. (1974). Terry in practice: increasing Professional

effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass. 2. Argyris, C., & Schön, D. A. (1978). Organizational learning: a theory of action

perspective. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley. 3. Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to

the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16( 3), 315–338. 4. Bandura, A. (1986). Social Foundations of Thought and Action: A Social Cognitive

Theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 5. Barnard, C. I. (1968). The functions of the executive. London: Harvard University Press. 6. Brown, J. S., & Gray, E. S. (2004). Introduction. V M. L. Conner & J. G. Clawson (ur.),

Creating a Learning Culture: Strategy, Technology and Practice (str. 1-15). Cambridge: Cambridge University Press.

7. Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2006). Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework. San Francisco: Jossey-Bass.

8. Chan, A., Hannah, S. T., & Gardner, W. L. (2005). Veritable Authentic Leadership: Emegence, Functioning, and Impacts. V W. L. Gardner, B. J. Avolio & F. O. Walumbwa (ur.), Authentic Leadership Theory and Practice: Origins, Effects and Development (str. 3-41) Lincoln: University of Nebraska.

9. Cross, R., Abrams, L., & Parker, A. (2004). A relational view of learning: how who you know affects what you know. V M. L. Conner & J. G. Clawson (ur.), Creating a Learning Culture: Strategy, Technology and Practice (str. 152-168). Cambridge: Cambridge University Press.

10. Černe, M. (2010). Model avtentičnega vodenja: empirična preverba (magistrsko delo). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

11. Černe, M., Bogovilovič, S., & Škerlavaj, M. (2014). Skrivanje znanja v organizacijah. HRM, 12(61), 38-41.

12. Daft, R. L., & Marcic, D. (2011). Management: The New Workplace. Australia: South-Western Cengage Learning.

13. Daft, R. L., Murphy, J., & Willmott, H. (2010). Organization theory and design. Andover: South-Western, Cengage Learning.

14. Deal, T. E., & Kennedy, A. A. (1982). Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Harmondsworth: Penguin Books.

15. Dimovski, V., Penger, S., & Peterlin, J. (2009). Avtentično vodenje v učeči se organizaciji. Ljubljana: Planet GV, poslovno izobraževanje.

16. Dimovski, V., Penger, S., Peterlin, J., Uhan, M., Černe, M., & Marič, M. (2013). Napredni management. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

17. Dimovski, V., Penger, S., Škerlavaj, M., & Žnidaršič, J. (2005). Učeča se organizacija: ustvarite podjetje znanja. Ljubljana: GV založba.

18. Ely, R., & Meyerson, D. (2008). Unmasking Manly Men. Harvard Business Review, Special Centennial Issue, 20.

19. Fromm, E. (1979). To Have or To Be? London: Abacus.

73

20. Gorelick, C. (2005). Organizational learning vs the learning organization: a conversation with a practitioner. The Learning Organization, 12(4), 383-388.

21. Herzberg, F. (1959). The motivation to work. New York: Wiley. 22. Lewin, K. (1948). Resolving social conflicts: selected papers on group dynamics. New

York: Harper. 23. Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 24. Lowe, G. S. (2010). Creating healthy organizations: how vibrant workplaces inspire

employees to achieve sustainable success. Toronto: University of Toronto Press. 25. Luthans, F., & Avolio, B. J. (2003). Authentic leadership: A positive developmental

approach. V K. S. Cameron, J. E. Dutton & R. E. Quinn (ur.), Positive organizational scholarship (str. 241-261). San Francisco: Barret-Koehler.

26. Luthans, F., Luthans, K. W., & Luthans, B. C. (2015). Organizational Behavior: An Evidence-based Approach. Charlote, NC: Information Age Publishing, Inc.

27. Luthans, F., & Stajkovic, A. D. (1999). Reinforce for Performance: The Need to Go beyond Pay and Even Rewards. Academy of Management Executive, 13(2), 49–57.

28. Luthans, F., Luthans, K. W. & Luthans, B. C. (2004). Positive psychological capital: beyond human and social capital. Business Horizons, 47(1), 45-50.

29. Martin, J. (2002). Organizational Culture: Mapping the Therrain. Thousand Oaks: Sage Publications, Inc.

30. Maslow, A. H. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review, 50(4), 370-396.

31. Mathe, H., Pavie, X., & O'Keeffe, M. (2012). Valuing People to Create Value: An Innovative Approach to Leveraging Motivation at Work. Singapore: World Scientific Publishing Company.

32. McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill Book Company.

33. Mitchell, T. R., & Mickel, A. E. (1999). The Meaning of Money: An Individual-Difference Perspective. The Academy of Management Review, 24(3), 568-578.

34. Nonaka, I. (2004). A dynamic theory of organizational knowledge creation. V K. Starkey, S. Tempest & A. McKinlay (ur.), How Organizations Learn: Managing the Search for Knowledge (str. 165-201). London: Thomson Learning.

35. Ouchi, W. G. (1981). Theory Z: how American business can meet the Japanese challenge. New York: Avon.

36. Pascale, R. T., Millemann, M., & Gioja, L. (2001). Surfing the Edge of Chaos: The Laws of Nature and the New Laws of Business. New York: Three Rivers Press.

37. Penger, S. (2006). Učeča se organizacija in oblikovanje pozitivne organizacijske identitete: študija primera slovenskega podjetja (doktorska dizertacija). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

38. Penger, S., & Dimovski, V. (2006). Trendi učeče se organizacije: razvoj avtentičnega vodenja in oblikovanje pozitivne organizacijske identitete. Teorija in praksa, 43(3/4), 427-445.

39. Podjetje K (2015). Sprememba organizacijske kulture (interno gradivo). Najdeno 12. marca 2016 na Intranetu podjetja K.

74

40. Podjetje K (2016). Gospodarski načrt 2016 (interno gradivo). Najdeno 15. marca 2016 na Intranetu podjetja K.

41. Pompe, J. (2009). Organizacijska kultura učeče se organizacije: primer visokotehnološkega podjetja (magistrsko delo). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

42. Porter, M. (1980). Competitive Strategy. New York: Free Press. 43. Raes, E., Kyndt, E., Decuyper, S., Van der Bossche, P., & Dochy, F. (2015). An

Exploratory Study of Group Development and Team Learning. Human Resorce Development Quarterly, 26(1), 5-30.

44. Schein, E. H. (2004). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

45. Selan, M. (2002). Organizacijsko učenje (magistrsko delo). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

46. Seligman, M. E. P. (2002). Authentic happiness. New York: Free Press. 47. Senge, P. M. (1994). The fifth discipline: the art and practise of the learning

organization. New York: Doubleday. 48. Senge, P. M., Kliner, A., Roberts, C., Boss, R. B., & Smith, B. J. (1994). The fifth

discipline fieldbook: strategies and tools for building a learning organization. New York: Doubleday.

49. Stanojević, M. (2009). Vključevanje zaposlenih v odločanje. V I. Svetlik & N. Zupan (ur.), Menedžment človeških virov (str. 383-408). Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

50. Rai, R., & Prakash, A. (2012). A relational perspective to knowledge creation: Role of servant leadership. Journal of Leadership Studies, 6(2), 61-85.

51. Svetlik, I. (2009). Oblikovanje dela in kakovost delovnega življenja. V I. Svetlik & N. Zupan (ur.), Menedžment človeških virov (str. 337-382). Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

52. Škerlavaj, M., Indihar Štemberger, M., Škrinjar, R., & Dimovski, V. (2007). Organizational learning culture - the missing link between business process change and organizational performance. International Journal of Production Economics, 106(2), 346-367.

53. Trice, H., & Beyer, J. (1993). The Cultures of Work Organizations. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall.

54. Trompenaars, F. (1992). Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business. Burr Ridge, III.: Irwin.

55. Van Vianen, A. E. M. (2000). Person-Organization Fit: The Match between Newcomers’ and Recruiters’ Preferences for Organizational Cultures. Personnel Psychology, 53, 13.

56. Vroom, V. (1967). Work and Motivation. New York: John Wiley and Sons. 57. Wenger, E., McDermott, R., & Snyder, W. M. (2002). Cultivating Communities of

Practise. Boston: Harvard Business School Press. 58. Wheelan, S. A. (2005). Group processes: A developmental perspective. Boston, MA:

Pearson Education. 59. Wilkins, B. (2004). Individual competencies and partnership: the primary cultural

influencers. V M. L. Conner & J. G. Clawson (ur.), Creating a Learning Culture: Strategy, Tecnology and Practice (str. 263-281). Cambridge: Cambridge University Press.

75

60. Xuexi. (b.l.). V Zhongwen. Najdeno 15. maja 2016 na spletni strani http://zhongwen.com/d/190/x199.htm

61. Yin, R. K. (2012). Applications of Case Study Research. Thousand Oaks: Sage Publications.

62. Zingheim, P. K., & Schuster, J. R. (2000). Pay People Right: Breakthrugh Reward Strategies to Create Great Companies. San Francisco: Jossey-Bass.

63. Zupan, N. (2001). Nagradite uspešne: spodbujanje uspešnosti in sistemi nagrajevanja v slovenskih podjetjih. V I. Svetlik & N. Zupan (ur.), Menedžment človeških virov (str. 409-467). Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. Ljubljana: GV založba.

64. Zupan, N. (2009a). Zagotavljanje uspešnosti zaposlenih in nagrajevanje zaposlenih. V I. Svetlik & N. Zupan (ur.), Menedžment človeških virov (str. 409-467). Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

65. Zupan, N. (2009b). Plače in nagrajevanje zaposlenih. V I. Svetlik & N. Zupan (ur.), Menedžment človeških virov (str. 521-574). Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

PRILOGE

i

KAZALO PRILOG PRILOGA 1: Grafični prikazi rezultatov ankete po posameznih elementih učeče se organizacije v podjetju K ........................................................................... 1 PRILOGA 2: Anketni vprašalnik za zaposlene ................................................................... 11 PRILOGA 3: Anketni vprašalnik za vodje .......................................................................... 14

1

PRILOGA 1: Grafični prikazi rezultatov ankete po posameznih elementih učeče se organizacije v podjetju K

Slika 1: Rezultati prvega elementa učeče se organizacije (prilagodljiva in odprta organizacijska kultura) za zaposlene

Slika 2: Rezultati prvega elementa učeče se organizacije (prilagodljiva in odprta

organizacijska kultura) za vodje

2,8

2,8

2,9

3,2

3,3

4,2

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

Organizacijska kultura je zelo dobra, odprta,prilagodljiva in pozitivno vpliva na zaposlene.

Med sodelavci zaznam visoko raven pozitivne energijein optimizma.

V podjetju prevladuje prepričanje, da so napake delučenja.

V podjetju vedno kritiziramo, nihče pa ni pripravljenpoiskati rešitev in jih uresničiti.

Naše podjetje je napredno in usmerjeno v spremembe.

Klima zaupanja in odprtosti bi bila lahko še boljša.

Q1

fQ

1n

Q4

lQ

1p

Q1

jQ

1o

2,8

3

3

3,2

3,3

4,6

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

V podjetju prevladuje prepričanje, da so napake delučenja.

Organizacijska kultura je zelo dobra, odprta,prilagodljiva in pozitivno vpliva na zaposlene.

V podjetju vedno kritiziramo, nihče pa ni pripravljenpoiskati rešitev in jih uresničiti.

Med sodelavci zaznam visoko raven pozitivne energijein optimizma.

Naše podjetje je napredno in usmerjeno v spremembe.

Klima zaupanja in odprtosti bi bila lahko še boljša.

Q4

lQ

1f

Q1

pQ

1n

Q1

jQ

1o

2

Slika 3: Rezultati drugega elementa učeče se organizacije (skupna vizija) za zaposlene

Slika 4: Rezultati drugega elementa učeče se organizacije (skupna vizija) za vodje

2,8

2,9

2,9

3

3,2

3,3

3,6

3,6

3,7

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

V našem podjetju imamo izdelano strategijo podjetja, jopoznamo in sooblikujemo vsi zaposleni.

Vodstvo aktivno širi vizijo podjetja med zaposlenimi.

Občutek imam, da je pretok informacij zelo hiter inodprt, vsi smo takoj seznanjeni s cilji in nalogami.

Zaposlene povezuje skupna vizija.

Osebno se visoko identificiram s podjetjem.

Poslanstvo in vizijo podjetja znam definirati in ju dobrorazumem.

Ponosen sem, da sem zaposlen v našem podjetju.

Dobro sem seznanjen z matičnim podjetjem kot tudimednarodno mrežo podjetja.

Ugled našega podjetja je zelo visok.

Q1

bQ

1e

Q4

bQ

1c

Q1

gQ

1a

Q1

iQ

1k

Q1

h

3

3,1

3,2

3,3

3,8

3,8

3,9

4,2

4,2

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

Vodstvo aktivno širi vizijo podjetja med zaposlenimi.

Občutek imam, da je pretok informacij zelo hiter inodprt, vsi smo takoj seznanjeni s cilji in nalogami.

V našem podjetju imamo izdelano strategijo podjetja, jopoznamo in sooblikujemo vsi zaposleni.

Zaposlene povezuje skupna vizija.

Osebno se visoko identificiram s podjetjem.

Dobro sem seznanjen z matičnim podjetjem kot tudimednarodno mrežo podjetja.

Ugled našega podjetja je zelo visok.

Poslanstvo in vizijo podjetja znam definirati in ju dobrorazumem.

Ponosen sem, da sem zaposlen v našem podjetju.

Q1

eQ

4b

Q1

bQ

1c

Q1

gQ

1k

Q1

hQ

1a

Q1

i

3

Slika 5: Rezultati tretjega elementa učeče se organizacije (avtentično vodenje) za zaposlene

2,8

3,1

3,1

3,1

3,1

3,1

3,1

3,2

3,2

3,5

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Vodje so zelo pozitivno usmerjeni in se res velikonaučim od njih.

Naš neposredno nadrejeni vodja nas motivira za delo,vzpodbuja in nam daje delovni navdih.

Naš vodja je avtentičen vodja in je vzgled zaposlenim.

Vodja individualno obravnava vse zaposlene.

Vodja mi vliva dobro samopodobo in samozavest pridelu.

Vodje dobro poznajo situacijo v delovnih sredinah inpotek dela v timih.

Med zaposlenimi in vodjo redno prihaja do izmenjaveznanj, informacij, izkušenj in dobrih praks.

Vodja mi vzbuja zaupanje in nudi strokovno podporo prireševanju delovnih nalog.

Naš vodja je zelo odprt za predloge o vsakdanji delovniproblematiki in ga zanima naše delo.

Vodja ima vsa potrebna znanja za vodenje.

Q2

kQ

2a

Q2

bQ

2c

Q2

eQ

2f

Q2

hQ

2d

Q2

lQ

2i

4

Slika 6: Rezultati tretjega elementa učeče se organizacije (avtentično vodenje) za vodje

2,5

3,2

3,5

3,5

3,5

3,5

3,7

3,8

3,8

3,9

4

4

4,1

4,1

4,2

4,2

4,2

4,2

4,2

4,3

4,5

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Vodje se udeležujemo izobraževanj o učinkovitemvodenju, psihologiji vodenja, sodobnih pristopih,…

Člani vodstva si med sabo delimo zaupanje in podporo,smo zelo povezani.

Moj nadrejen je zelo pozitivno usmerjen in se velikonaučim od njega.

Moj nadrejeni je avtentičen vodja in mi je vzgled.

Pogoste spremembe se mi zdijo dobrodošle.

Vodje imamo vsa potrebna znanja za vodenje.

Aktivno se trudim za razvitost socialne mreže in povezav (timsko delo, mreženje, redni sestanki, druženje …).

Z lahkoto se prilagajam in usklajujem interesesodelavcev na različnih nivojih.

Imam vso podporo in razumevanje s strani vrhnjegamanagementa.

Vodje dobro poznamo situacijo v delovnih sredinah inpotek dela v timih.

Lahko rečem, da imam s podrejenimi zelo dobre, odprtein pristne odnose.

Zavedam se svojih slabosti pri vodenju.

Moje osebne težave ne vplivajo na moje obnašanje dopodrejenih.

Spodbujam svoj osebni razvoj kot tudi osebni razvojpodrejenih.

Dobro poznam lastne vrednote, pri delu se lahkoravnam v skladu s svojimi vrednotami, prepričanji in…

Sem optimističen in pozitiven, verjamem v boljšoprihodnost.

Zaupam svojim podrejenim in sprejemam njihovepredloge o delovni problematiki.

Podrejenim vlivam dobro samopodobo in samozavestpri delu.

Med mano in zaposlenimi redno prihaja do izmenjaveznanj, informacij, izkušenj in dobrih praks.

Imam iskren odnos, do sebe in drugih.

Imam jasno postavljene osebne cilje.

Q2

tQ

2s

Q2

wQ

2v

Q2

eQ

2r

Q2

lQ

2g

Q2

uQ

2q

Q2

kQ

2d

Q2

fQ

2i

Q2

aQ

2h

Q2

jQ

2m

Q2

oQ

2c

Q2

b

5

Slika 7: Rezultati četrtega elementa učeče se organizacije (zagotavljanje uspešnosti) za zaposlene

Slika 8: Rezultati četrtega elementa učeče se organizacije (zagotavljanje uspešnosti) za vodje

2,5

2,6

2,7

2,7

2,7

3

3,1

3,6

3,6

3,8

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Za delovni uspeh sem primerno denarno nagrajen(stimulacija).

Priložnosti za napredovanje in razvoj novih idej jeveliko.

Ob uspehu sem pogosto deležen potrditve s strani vodij(pohvala, potrditev, simbolična nagrada, pozornost).

Počutim se, kot da podjetje ceni moje delo.

Stopnja motivacije na delu je zelo visoka, tudi za nalogezunaj rednega delovnega časa.

Moji delovni dosežki so opaženi s strani vodij.

Če bi bila nagrada še višja, bi bil pripravljen delati večur (10 ur).

Delo, ki ga opravljam, se mi zdi zelo kreativno inraznoliko.

Želel bi si več potrditev s strani vodij.

Delovno okolje je prijetno in čisto, zato rad hodim nadelo.

Q3h

Q4j

Q3j

Q3k

Q3n

Q3g

Q3i

Q3a

Q3l

Q3b

2,7

2,8

2,8

2,8

3,2

3,2

3,4

3,4

3,8

3,8

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Za delovni uspeh sem primerno denarno nagrajen(stimulacija).

Ob uspehu sem pogosto deležen potrditve s strani vodij(pohvala, potrditev, simbolična nagrada, pozornost).

Stopnja motivacije na delu je zelo visoka, tudi za nalogezunaj rednega delovnega časa.

Priložnosti za napredovanje in razvoj novih idej jeveliko.

Če bi bila nagrada še višja, bi bil pripravljen delati več ur(10 ur).

Počutim se, kot da podjetje ceni moje delo.

Moji delovni dosežki so opaženi s strani vodij.

Želel bi si več potrditev s strani vodij.

Delo, ki ga opravljam, se mi zdi zelo kreativno inraznoliko.

Delovno okolje je prijetno in čisto, zato rad hodim nadelo.

Q3

hQ

3j

Q3

nQ

4j

Q3

iQ

3k

Q3

gQ

3l

Q3

aQ

3b

6

Slika 9: Rezultati petega elementa učeče se organizacije (spodbujanje učenja in oprtega pretoka informacij ter znanja) za zaposlene

2,5

2,6

2,7

2,7

2,9

2,9

3

3,4

3,4

3,6

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Naše podjetje je vpeto v zunajorganizacijsko učenje, saj se redno udeležujemo delavnic, tečajev, seminarjev …

Pretok informacij in sodelovanje med oddelki potekazelo usklajeno in tekoče, vsi smo usmerjeni v

učinkovitost in funkcionalnost.

Širjenje idej poteka prek vseh kanalov, takoj dobimorešitve za problemske situacije.

Vodstvo namenja finančna sredstva za dodatneprojekte, ki bi jih želeli uresničiti (znanje, socialno

mreženje, osebnostni razvoj ...).

Vrhnji management je dobro seznanjen z delovnoproblematiko.

Sodelovanje in odprte komunikacije so zelo razviti inpripomorejo k reševanju nalog in problemov.

Vsi zaposleni smo vključeni v stalni proces učenja inprogramov internega izobraževanja ter delavnic.

Informacijska tehnologija je zelo razvita in smo redno seznanjani z njeno uporabo (aplikacije, novosti …).

Cilji in zadolžitve oddelka so jasni in imamo izkušnje terpotrebna znanja za njihovo uresničevanje.

V podjetju spremljamo dogajanje in razvoj v panogi, vkateri delujemo, in se hitro odzivamo na spremembe.

Q4

hQ

4g

Q4

fQ

4m

Q2

mQ

4c

Q4

dQ

4a

Q4

eQ

1d

7

Slika 10: Rezultati petega elementa učeče se organizacije (spodbujanje učenja in oprtega pretoka informacij ter znanja) za vodje

2,6

2,8

2,8

2,8

3

3,2

3,5

3,5

3,8

4

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

Vodstvo namenja finančna sredstva za dodatneprojekte, ki bi jih želeli uresničiti (znanje, socialno

mreženje, osebnostni razvoj ...).

Vsi zaposleni smo vključeni v stalni proces učenja inprogramov internega izobraževanja ter delavnic.

Širjenje idej poteka prek vseh kanalov, takoj dobimorešitve za problemske situacije.

Naše podjetje je vpeto v zunajorganizacijsko učenje, saj se redno udeležujemo delavnic, tečajev, seminarjev …

Pretok informacij in sodelovanje med oddelki potekazelo usklajeno in tekoče, vsi smo usmerjeni v

učinkovitost in funkcionalnost.

Sodelovanje in odprte komunikacije so zelo razviti inpripomorejo k reševanju nalog in problemov.

Vrhnji management je dobro seznanjen z delovnoproblematiko in je odprt za predloge.

Informacijska tehnologija je zelo razvita in smo redno seznanjani z njeno uporabo (aplikacije, novosti …).

V podjetju spremljamo dogajanje in razvoj v panogi, vkateri delujemo, in se hitro odzivamo na spremembe.

Cilji in zadolžitve oddelka so jasni in imamo izkušnje terpotrebna znanja za njihovo uresničevanje.

Q4

mQ

4d

Q4

fQ

4h

Q4

gQ

4c

Q2

xQ

4a

Q1

dQ

4e

8

Slika 11: Rezultati šestega elementa učeče se organizacije (opolnomočenje zaposlenih in participativno vodenje) za zaposlene

Slika 12: Rezultati šestega elementa učeče se organizacije (opolnomočenje zaposlenih in participativno vodenje) za vodje

2,8

3,4

3,8

4,2

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

Organizacijska struktura je usmerjena v opolnomočenjevseh ravni zaposlenih in v porazdelitev odgovornosti.

Politika odločanja je zelo razpršena, vsi lahko prispevajok izražanju idej in odločitev.

Organizacijska struktura je zelo hierarhična.

Zaposleni imajo vedno možnost odprto in neposredno komunicirati z vodjo (posredovanje predlogov,

pripomb, idej …).

Q1

mQ

2n

Q1

lQ

2p

2,9

3

3,2

3,7

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Politika odločanja je razpršena, vsi lahko prispevamo kizražanju idej in odločitev.

Organizacijska struktura je usmerjena v opolnomočenjevseh ravni zaposlenih in v porazdelitev odgovornosti.

Zaposleni imamo možnost odprto in neposredno komunicirati z vodstvom (posredovanje predlogov,

pripomb, idej …).

Organizacijska struktura je zelo hierarhična.

Q2

gQ

1m

Q2

jQ

1l

9

Slika 13: Rezultati sedmega elementa učeče se organizacije (timsko delo) za zaposlene

2,6

2,7

2,9

3

3,3

3,3

3,4

3,5

3,5

3,5

3,5

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Lahko rečem, da me bolj motivira nagrada kot paodlični in iskreni odnosi med sodelavci.

Če bi moral sam izbirati sodelavce, sigurno ne bi izbralistih.

Želel bi si več skupnih dogodkov in druženj (team building, bowling, piknik …).

Zabav in neformalnih druženj se vsi zaposleni radiudeležujemo in to v večjem številu.

Prevladuje timska narava dela, vsi na oddelku smo zelopovezani.

Stopnja zaupanja med sodelavci je visoka.

Delo s sodelavci je zanimivo, redno si izmenjujemoizkušnje in se zelo dobro razumemo.

Občutek imam, da je odnos do dela znotraj tima poštenin da vsi damo od sebe največ, kar zmoremo.

Način dela je kreativen, zahteva sodelovanje in aktivnopovezovanje s sodelavci.

Sodelovanje in odprte komunikacije so zelo razviti inpripomorejo k reševanju nalog in problemov.

Zaposleni smo zelo odzivni, prožni in prilagodljivi terhitro rešujemo probleme.

Q3

mQ

3q

Q3

rQ

3p

Q3

cQ

3d

Q4

iQ

3f

Q3

oQ

3e

Q4

k

10

Slika 14: Rezultati sedmega elementa učeče se organizacije (timsko delo) za vodje

2,5

2,6

3

3,2

3,2

3,3

3,5

3,5

3,6

3,7

3,8

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Lahko rečem, da me bolj motivira nagrada kot paodlični in iskreni odnosi med sodelavci.

Če bi moral sam izbirati sodelavce, sigurno ne bi izbralistih.

Zabav in neformalnih druženj se vsi zaposleni radiudeležujemo in to v večjem številu.

Želel bi si več skupnih dogodkov in druženj (team building, bowling, piknik …).

Zaposleni smo zelo odzivni, prožni in prilagodljivi terhitro rešujemo probleme.

Delo s sodelavci je zanimivo, redno si izmenjujemoizkušnje in se zelo dobro razumemo.

Sodelovanje in odprte komunikacije so zelo razviti inpripomorejo k reševanju nalog in problemov.

Način dela je kreativen, zahteva sodelovanje in aktivnopovezovanje s sodelavci.

Občutek imam, da je odnos do dela znotraj tima poštenin da vsi damo od sebe največ, kar zmoremo.

Stopnja zaupanja med sodelavci je visoka.

Prevladuje timska narava dela, vsi na oddelku smo zelopovezani.

Q3

mQ

3q

Q3

pQ

3r

Q4

kQ

4i

Q3

eQ

3o

Q3

fQ

3c

11

PRILOGA 2: Anketni vprašalnik za zaposlene

Pozdravljeni, V okviru študijske naloge obravnavam organizacijsko kulturo v učeči se organizaciji. Prosim za vašo pomoč s tem, da ocenite organizacijsko kulturo v vašem podjetju in izpolnite spodnjo anketo o organizacijski kulturi v vašem podjetju. Anketa je anonimna in vam bo vzela največ 10 minut vašega časa. Prosim, da na vprašanja odgovarjate čim bolj točno in iskreno, kajti le tako bodo lahko pridobljeni podatki o resničnem stanju v vašem podjetju. Anonimnost anketirancev je zagotovljena. Pri odgovarjanju prosim obkrožite ustrezno številko od 1 (sploh ne drži) do 5 (popolnoma drži) glede na to kakšno je vaše mnenje in kako zaznavate delo v vašem podjetju.

Koliko za vaše podjetje držijo naslednje trditve?

Sploh

ne drži

Nekoliko drži

Srednje drži

Večinom

a drži

Popolnom

a drži

Organizacija in vizija Poslanstvo in vizijo podjetja znam definirati in ju dobro razumem.

1 2 3 4 5

V našem podjetju imamo izdelano strategijo podjetja, jo poznamo in sooblikujemo vsi zaposleni.

1 2 3 4 5

Zaposlene povezuje skupna vizija. 1 2 3 4 5 V podjetju spremljamo dogajanje in razvoj v panogi, v kateri delujemo, in se hitro odzivamo na spremembe.

1 2 3 4 5

Vodstvo aktivno širi vizijo podjetja med zaposlenimi. 1 2 3 4 5 Organizacijska kultura je zelo dobra, odprta, prilagodljiva in pozitivno vpliva na zaposlene.

1 2 3 4 5

Osebno se visoko identificiram s podjetjem. 1 2 3 4 5 Ugled našega podjetja je zelo visok. 1 2 3 4 5 Ponosen sem, da sem zaposlen v našem podjetju. 1 2 3 4 5 Naše podjetje je napredno in usmerjeno v spremembe.

1 2 3 4 5

Dobro sem seznanjen z matičnim podjetjem kot tudi mednarodno mrežo podjetja.

1 2 3 4 5

Organizacijska struktura je zelo hierarhična. 1 2 3 4 5 Organizacijska struktura je usmerjena v opolnomočenje vseh ravni zaposlenih in v porazdelitev odgovornosti.

1 2 3 4 5

Med sodelavci zaznam visoko raven pozitivne energije in optimizma.

1 2 3 4 5

Klima zaupanja in odprtosti bi bila lahko še boljša. 1 2 3 4 5 V podjetju vedno kritiziramo, nihče pa ni pripravljen poiskati rešitev in jih uresničiti.

1 2 3 4 5

Vodenje in vodje Naš vodja nas motivira za delo, vzpodbuja in nam daje delovni navdih.

1 2 3 4 5

Naš vodja je avtentičen vodja in je vzgled zaposlenim.

1 2 3 4 5

Vodja individualno obravnava vse zaposlene. 1 2 3 4 5 Vodja mi vzbuja zaupanje in nudi strokovno podporo pri reševanju delovnih nalog.

1 2 3 4 5

12

Vodja mi vliva dobro samopodobo in samozavest pri delu.

Vodja dobro pozna situacijo v delovnih sredinah in potek dela v timih.

1 2 3 4 5

Politika odločanja je razpršena, vsi lahko prispevamo k izražanju idej in odločitev.

1 2 3 4 5

Med zaposlenimi in vodjo redno prihaja do izmenjave znanj, informacij, izkušenj in dobrih praks.

1 2 3 4 5

Vodja ima vsa potrebna znanja za vodenje. 1 2 3 4 5 Zaposleni imamo možnost odprto in neposredno komunicirati z vodstvom (posredovanje predlogov, pripomb, idej …).

1 2 3 4 5

Vodje so zelo pozitivno usmerjeni in se res veliko naučim od njih.

1 2 3 4 5

Naš nadrejeni je zelo odprt za predloge o vsakdanji delovni problematiki in ga zanima naše delo.

1 2 3 4 5

Vrhnji management je dobro seznanjen z delovno problematiko.

1 2 3 4 5

Delo in zadovoljstvo Delo, ki ga opravljam, se mi zdi zelo kreativno in raznoliko.

1 2 3 4 5

Delovno okolje je prijetno in čisto, zato rad hodim na delo.

1 2 3 4 5

Prevladuje timska narava dela, vsi na oddelku smo zelo povezani.

1 2 3 4 5

Stopnja zaupanja med sodelavci je visoka. 1 2 3 4 5 Sodelovanje in odprte komunikacije so zelo razviti in pripomorejo k reševanju nalog in problemov.

1 2 3 4 5

Občutek imam, da je odnos do dela znotraj tima pošten in da vsi damo od sebe največ, kar zmoremo.

1 2 3 4 5

Moji delovni dosežki so opaženi s strani vodij. 1 2 3 4 5 Za delovni uspeh sem primerno denarno nagrajen (stimulacija).

1 2 3 4 5

Če bi bila nagrada še višja, bi bil pripravljen delati več ur (10 ur).

1 2 3 4 5

Ob uspehu sem pogosto deležen potrditve s strani vodij (pohvala, potrditev, simbolična nagrada, pozornost).

1 2 3 4 5

Počutim se, kot da podjetje ceni moje delo. 1 2 3 4 5 Želel bi si več potrditev s strani vodij. 1 2 3 4 5 Lahko rečem, da me bolj motivira nagrada kot pa odlični in iskreni odnosi med sodelavci.

1 2 3 4 5

Stopnja motivacije na delu je zelo visoka, tudi za naloge zunaj rednega delovnega časa.

1 2 3 4 5

V našem podjetju smo motivirani in spodbujani k samostojnemu delu na projektih, za kar imamo dovolj znanja.

1 2 3 4 5

Način dela je kreativen, zahteva sodelovanje in aktivno povezovanje s sodelavci.

1 2 3 4 5

Zabav in neformalnih druženj se vsi zaposleni radi udeležujemo in to v večjem številu.

1 2 3 4 5

Če bi moral sam izbirati sodelavce, sigurno ne bi izbral istih.

1 2 3 4 5

Želel bi si več skupnih dogodkov in druženj (team building, bowling, piknik …).

1 2 3 4 5

Informacije in znanje

13

Informacijska tehnologija je zelo razvita in smo redno seznanjani z njeno uporabo (aplikacije, novosti …).

1 2 3 4 5

Občutek imam, da je pretok informacij zelo hiter in odprt, vsi smo takoj seznanjeni s cilji in nalogami.

1 2 3 4 5

Sodelovanje in odprte komunikacije so zelo razviti in pripomorejo k reševanju nalog in problemov.

1 2 3 4 5

Vsi zaposleni smo vključeni v stalni proces učenja in programov internega izobraževanja ter delavnic.

1 2 3 4 5

Cilji in zadolžitve oddelka so jasni in imamo izkušnje ter potrebna znanja za njihovo uresničevanje.

1 2 3 4 5

Širjenje idej poteka prek vseh kanalov, takoj dobimo rešitve za problemske situacije.

1 2 3 4 5

Pretok informacij in sodelovanje med oddelki poteka zelo usklajeno in tekoče, vsi smo usmerjeni v učinkovitost in funkcionalnost.

1 2 3 4 5

Naše podjetje je vpeto v zunajorganizacijsko učenje, saj se redno udeležujemo delavnic, tečajev, seminarjev …

1 2 3 4 5

Delo s sodelavci je zanimivo, redno si izmenjujemo izkušnje in se zelo dobro razumemo.

1 2 3 4 5

Priložnosti za napredovanje in razvoj novih idej je veliko.

1 2 3 4 5

Zaposleni smo zelo odzivni, prožni in prilagodljivi ter hitro rešujemo probleme.

1 2 3 4 5

V podjetju prevladuje prepričanje, da so napake del učenja.

1 2 3 4 5

Vodstvo namenja finančna sredstva za dodatne projekte, ki bi jih želeli uresničiti (znanje, socialno mreženje, osebnostni razvoj).

1 2 3 4 5

Vir: Povzeto in prirejeno po M. Černe, Model avtentičnega vodenja: empirična preverba, 2010, priloga, str.

5; V. Dimovski, S. Penger, M. Škerlavaj & J. Žnidaršič, Učeča se organizacija: ustvarite podjetje znanja, 2005, str. 274-315; S. Penger, Učeča se organizacija in oblikovanje pozitivne organizacijske identitete:

študija primera slovenskega podjetja, 2006, priloga, str. VII.

Starost 1) manj kot 25 let 2) 26-35 let 3) 36-45 let 4) 46-55 let 5) več kot 55 let Spol 1) moški 2) ženski Izobrazba 1) osnovna šola 2) poklicna ali srednja šola 3) višja šola ali visoka šola/fakulteta 5) magisterij ali specializacija 6) doktorat Št. let zaposlitve v trenutnem podjetju 1) manj kot 1 leto 2) 1-5 let 3) 6-10 let 4) 11-15 let 5) več kot 15 let Za vaše sodelovanje se vam lepo zahvaljujem, Suzana Sluga

14

PRILOGA 3: Anketni vprašalnik za vodje Pozdravljeni, V okviru študijske naloge obravnavam organizacijsko kulturo v učečih se organizacijah. Prosim za vašo pomoč s tem, da ocenite organizacijsko kulturo v vašem podjetju in izpolnite spodnjo anketo o organizacijski kulturi v vašem podjetju. Anketa je anonimna in vam bo vzela največ 10 minut vašega časa. Prosim, da na vprašanja odgovarjate čim bolj točno in iskreno, kajti le tako bodo lahko pridobljeni podatki o resničnem stanju v vašem podjetju. Anonimnost anketirancev je zagotovljena. Pri odgovarjanju prosim obkrožite ustrezno številko od 1 (sploh ne drži) do 5 (popolnoma drži) glede na to kakšno je vaše mnenje in kako zaznavate delo v vašem podjetju.

Koliko za vaše podjetje držijo naslednje trditve?

Sploh

ne drži

Nekoliko drži

Srednje drži

Večinom

a drži

Popolnom

a drži

Organizacija in vizija Poslanstvo in vizijo podjetja znam definirati in ju dobro razumem.

1 2 3 4 5

V našem podjetju imamo izdelano strategijo podjetja, jo poznamo in sooblikujemo vsi zaposleni.

1 2 3 4 5

Zaposlene povezuje skupna vizija. 1 2 3 4 5 V podjetju spremljamo dogajanje in razvoj v panogi, v kateri delujemo, in se hitro odzivamo na spremembe.

1 2 3 4 5

Vodstvo aktivno širi vizijo podjetja med zaposlenimi. 1 2 3 4 5 Organizacijska kultura je zelo dobra, odprta, prilagodljiva in pozitivno vpliva na zaposlene.

1 2 3 4 5

Osebno se visoko identificiram s podjetjem. 1 2 3 4 5 Ugled našega podjetja je zelo visok. 1 2 3 4 5 Ponosen sem, da sem zaposlen v našem podjetju. 1 2 3 4 5 Naše podjetje je napredno in usmerjeno v spremembe. 1 2 3 4 5 Dobro sem seznanjen z matičnim podjetjem kot tudi mednarodno mrežo podjetja.

1 2 3 4 5

Organizacijska struktura je zelo hierarhična. 1 2 3 4 5 Organizacijska struktura je usmerjena v opolnomočenje vseh ravni zaposlenih in v porazdelitev odgovornosti.

1 2 3 4 5

Med sodelavci zaznam visoko raven pozitivne energije in optimizma.

1 2 3 4 5

Klima zaupanja in odprtosti bi bila lahko še boljša. 1 2 3 4 5 V podjetju vedno kritiziramo, nihče pa ni pripravljen poiskati rešitev in jih uresničiti.

1 2 3 4 5

Vodenje in vodje Dobro poznam lastne vrednote, pri delu se lahko ravnam v skladu s svojimi vrednotami, prepričanji in stališči.

1 2 3 4 5

Imam jasno postavljene osebne cilje. 1 2 3 4 5 Imam iskren odnos, do sebe in drugih. 1 2 3 4 5 Zavedam se svojih slabosti pri vodenju. 1 2 3 4 5 Pogoste spremembe se mi zdijo dobrodošle. 1 2 3 4 5 Moje osebne težave ne vplivajo na moje obnašanje do podrejenih.

1 2 3 4 5

15

Z lahkoto se prilagajam in usklajujem interese sodelavcev na različnih nivojih.

1 2 3 4 5

Sem optimističen in pozitiven, verjamem v boljšo prihodnost.

1 2 3 4 5

Spodbujam svoj osebni razvoj kot tudi osebni razvoj podrejenih.

1 2 3 4 5

Zaupam svojim podrejenim in sprejemam njihove predloge o delovni problematiki.

1 2 3 4 5

Lahko rečem, da imam s podrejenimi zelo dobre, odprte in pristne odnose.

1 2 3 4 5

Aktivno se trudim za razvitost socialne mreže in povezav (timsko delo, mreženje, redni sestanki, druženje …).

1 2 3 4 5

Podrejenim vlivam dobro samopodobo in samozavest pri delu.

1 2 3 4 5

Politika odločanja je zelo razpršena, vsi lahko prispevajo k izražanju idej in odločitev.

1 2 3 4 5

Med mano in zaposlenimi redno prihaja do izmenjave znanj, informacij, izkušenj in dobrih praks.

1 2 3 4 5

Zaposleni imajo vedno možnost odprto in neposredno komunicirati z vodjo (posredovanje predlogov, pripomb, idej …).

1 2 3 4 5

Vodje dobro poznamo situacijo v delovnih sredinah in potek dela v timih.

1 2 3 4 5

Vodje imamo vsa potrebna znanja za vodenje. 1 2 3 4 5 Člani vodstva si med sabo delimo zaupanje in podporo, smo zelo povezani.

1 2 3 4 5

Vodje se udeležujemo izobraževanj o učinkovitem vodenju, psihologiji vodenja, sodobnih pristopih, motiviranju zaposlenih.

1 2 3 4 5

Imam vso podporo in razumevanje s strani vrhnjega managementa.

1 2 3 4 5

Moj nadrejeni je avtentičen vodja in mi je vzgled. 1 2 3 4 5 Moji nadrejeni so zelo pozitivno usmerjeni in se veliko naučim od njih.

1 2 3 4 5

Vrhnji management je dobro seznanjen z delovno problematiko in je odprt za predloge.

1 2 3 4 5

Delo in zadovoljstvo Delo, ki ga opravljam, se mi zdi zelo kreativno in raznoliko.

1 2 3 4 5

Delovno okolje je prijetno in čisto, zato rad hodim na delo.

1 2 3 4 5

Prevladuje timska narava dela, vsi na oddelku smo zelo povezani.

1 2 3 4 5

Stopnja zaupanja med sodelavci je visoka. 1 2 3 4 5 Sodelovanje in odprte komunikacije so zelo razviti in pripomorejo k reševanju nalog in problemov.

1 2 3 4 5

Občutek imam, da je odnos do dela znotraj tima pošten in da vsi damo od sebe največ, kar zmoremo.

1 2 3 4 5

Moji delovni dosežki so opaženi s strani vodij. 1 2 3 4 5 Za delovni uspeh sem primerno denarno nagrajen (stimulacija).

1 2 3 4 5

Če bi bila nagrada še višja, bi bil pripravljen delati več ur (10 ur).

1 2 3 4 5

Ob uspehu sem pogosto deležen potrditve s strani vodij (pohvala, potrditev, simbolična nagrada, pozornost).

1 2 3 4 5

Počutim se, kot da podjetje ceni moje delo. 1 2 3 4 5 Želel bi si več potrditev s strani vodij. 1 2 3 4 5 Lahko rečem, da me bolj motivira nagrada kot pa odlični in iskreni odnosi med sodelavci.

1 2 3 4 5

16

Stopnja motivacije na delu je zelo visoka, tudi za naloge zunaj rednega delovnega časa.

1 2 3 4 5

V našem podjetju smo motivirani in spodbujani k samostojnemu delu na projektih, za kar imamo dovolj znanja.

1 2 3 4 5

Način dela je kreativen, zahteva sodelovanje in aktivno povezovanje s sodelavci.

1 2 3 4 5

Zabav in neformalnih druženj se vsi zaposleni radi udeležujemo in to v večjem številu.

1 2 3 4 5

Če bi moral sam izbirati sodelavce, sigurno ne bi izbral istih.

1 2 3 4 5

Želel bi si več neformalnih dogodkov in druženj (team building, bowling, piknik …).

1 2 3 4 5

Informacije in znanje Informacijska tehnologija je zelo razvita in smo redno seznanjani z njeno uporabo (aplikacije, novosti …).

1 2 3 4 5

Občutek imam, da je pretok informacij zelo hiter in odprt, vsi smo takoj seznanjeni s cilji in nalogami.

1 2 3 4 5

Sodelovanje in odprte komunikacije so zelo razviti in pripomorejo k reševanju nalog in problemov.

1 2 3 4 5

Vsi zaposleni smo vključeni v stalni proces učenja in programov internega izobraževanja ter delavnic.

1 2 3 4 5

Cilji in zadolžitve oddelka so jasni in imamo izkušnje ter potrebna znanja za njihovo uresničevanje.

1 2 3 4 5

Širjenje idej poteka prek vseh kanalov, takoj dobimo rešitve za problemske situacije.

1 2 3 4 5

Pretok informacij in sodelovanje med oddelki poteka zelo usklajeno in tekoče, vsi smo usmerjeni v učinkovitost in funkcionalnost.

1 2 3 4 5

Naše podjetje je vpeto v zunajorganizacijsko učenje, saj se redno udeležujemo delavnic, tečajev, seminarjev …

1 2 3 4 5

Delo s sodelavci je zanimivo, redno si izmenjujemo izkušnje in se zelo dobro razumemo.

1 2 3 4 5

Priložnosti za napredovanje in razvoj novih idej je veliko.

1 2 3 4 5

Zaposleni smo zelo odzivni, prožni in prilagodljivi ter hitro rešujemo probleme.

1 2 3 4 5

V podjetju prevladuje prepričanje, da so napake del učenja.

1 2 3 4 5

Vodstvo namenja finančna sredstva za dodatne projekte, ki bi jih želeli uresničiti (znanje, socialno mreženje, osebnostni razvoj).

1 2 3 4 5

Vir: Povzeto in prirejeno po M. Černe, Model avtentičnega vodenja: empirična preverba, 2010, priloga, str.

5; V. Dimovski, S. Penger, M. Škerlavaj & J. Žnidaršič, Učeča se organizacija: ustvarite podjetje znanja, 2005, str. 274-315; S. Penger, Učeča se organizacija in oblikovanje pozitivne organizacijske identitete:

študija primera slovenskega podjetja, 2006, priloga, str. VII.

Starost 1) manj kot 25 let 2) 26-35 let 3) 36-45 let 4) 46-55 let 5) več kot 55 let Spol 1) moški 2) ženski Izobrazba 1) osnovna šola 2) poklicna ali srednja šola 3) višja šola ali visoka šola/fakulteta 5) magisterij ali specializacija 6) doktorat

17

Št. let zaposlitve v trenutnem podjetju 1) manj kot 1 leto 2) 1-5 let 3) 6-10 let 4) 11-15 let 5) več kot 15 let Za vaše sodelovanje se vam lepo zahvaljujem, Suzana Sluga