- om sårbarhed og strategi i ledelse

Klaus Harries og Henriette List Mobilize Strategy Consulting

Bogens forfattere

Klaus Harries er autoriseret psykolog og seniorkonsulent i Mobilize Strategy Consulting A/S. Han har mere end 15 års erfaring med at udvikle ledere der arbejder med komplekse strategiske opgaver indenfor teknologiudvikling, sundhedsvæsenet og universitetssektoren. Han har gennemført en lang række udviklingsforløb for ledergrupper på mellemlederniveau til direktionsniveau i Danmark og Norge. Klaus har en række certificeringer i tests og en to-årig efteruddannelse fra OPU i psykodynamisk organisationsteori.

Henriette List er antropolog, konsulent og erhvervs -ph.d.-studerende i Mobilize Strategy Consulting A/S. Hun er optaget af at udvikle og klæde ledere på til at styrke, innovere og transformere vidensorganisationer til at kunne håndtere nutidens og fremtidens strategiske udfordringer. Hun har gennemført mange strategiske udviklingsforløb i organisationer og arbejder nu på et ph.d.-projekt med fokus på at styrke sundhedsvæsenets strategiske samarbejde om behandlingsviden og -metoder.

Grafisk design og illustrationer

Daniel Krajewski og Elise Hove

3

Indholdsfortegnelse

4

Et nyt ledelsesideal trænger sig på

Den udspændte leder

Organisationer lykkes gennem relationer

Strategisk ledelse med retning og mening

side 11

side 23

side 34

side 46

Afrunding side 58

Indledning side 5

”Ledelse handler også om at turde tvivle på sig selv og ikke være bleg for at åbne op om sin tvivl.”

– Nikolaj Malchow-Møller, rektor, Copenhagen Business School

Mange ledere oplever det at turde tvivle på sig selv og åbne op om sin

tvivl som det allervigtigste. Men også noget af det allersværeste. For os

er det lige præcis hér, hvor sårbarhed bliver til styrke. Sårbarheden gør

det muligt at tale om dét, som udvikler os mest. Vi behøver ikke at bru-

ge så mange kræfter på at skjule vores usikkerhed. Heller ikke selvom

vi er ledere.

Denne lille bog handler om, hvordan sårbarhed kan være en styrke

for ledere, og hvordan sårbarheden kan bruges aktivt som et redskab

til at udøve strategisk ledelse. Hvordan sårbarhed kan hjælpe med at

forbinde mennesker i organisationer, så de står stærkere i den fælles

løsning af komplekse udfordringer. Og så handler bogen om, hvordan

sårbarhed kan understøtte konstruktiv tvivl, tillid og mod – hvis altså

ledere, medarbejdere og organisationer tør handle sig ind i det.

Inspirationen til bogen kommer fra vores daglige arbejde med ledere

og organisationer og særligt fra Ledelsesalmanakken 2019, hvor 12

topledere fra videnstunge organisationer fortalte åbent om deres erfa-

ringer med sårbarhed i ledelse. Vi ønsker, at bogen skal videreformidle

den undren, relevans og aktualitet, som både vi og lederne oplever

dette tema åbner op for.

Indledning

6

Et fællestræk, som vores 12 ledere deler, er den ’aktive’ tvivl, som rektor

Nikolaj Malchow-Møllers citat indledningsvist vidner om. Ledelse giver

ofte anledning til megen tvivl – om egne evner og om de beslutninger,

der hver dag må træffes. Men tvivlen kommer ikke fordi de er dårlige

ledere. Tværtimod. De håndterer dagligt komplekse og dilemmafyldte

opgaver – og derfor er det godt, at de tvivler. For det er ikke alt, der er

ligetil. Men det kræver mod at vedkende sig sin tvivl, og det kræver mod

aktivt at dele den med andre. Mod til at være uperfekt og skabe tillid ved

at gøre sig afhængig af sine medarbejdere og af sin organisation.

Vi mener, at stærke ledere bliver stærke gennem deres organisation. Og

at stærke ledere har modet til at åbne nogle dagsordener af tvivl, som

giver andre mulighed for at tvivle med, udvikle en forståelse sammen

og i fællesskab finde afklaring.

Bogens opbygning og et supplerende ledelsesideal

I bogens fire kapitler udforsker vi forskellige aspekter af sårbarhed i

ledelse. Det første kapitel handler om at forstå, hvad sårbarhed er, og

hvorfor det ikke er det samme som skrøbelighed. Det andet kapitel

handler om, hvordan sårbarhed kan opleves som en udspændthed og

som tvivl, der både kan være en styrke og en udfordring for en leder.

I tredje kapitel beskriver vi det potentiale, sårbarheden rummer, i

forhold til at udvikle stærke relationer og sammenhængskraft i orga-

nisationen. I det fjerde kapitel beskriver vi koblingen til det strategiske

arbejde. Det handler blandt andet om den balancegang, lederen må gå

ved på den ene side at være på distancen – og på den anden side være

tæt på sin organisation og sine medarbejdere.

Igennem kapitlerne vil vi præsentere Klods Hans som et supplerende

ledelsesideal til det klassiske ideal – Generalen på den høje hest. Klods

7

Hans er vores billede på et kreativt og mere ydmygt ledelsesideal. Klods

Hans kan ses som en leder der ikke forstiller sig, men vinder prinses-

sen, fordi han faktisk lytter til hende og ikke forblændes af tidens

trends.

Stof til eftertanke i fagligt stærke organisationer

Formålet med denne lille bog er således at skabe refleksion over, hvad

den stærke leder egentlig er. De udfordringer, som komplekse faglige

organisationer står overfor, er omskiftelige, svære at forudse og fyldt

med dilemmaer. Nogle udfordringer er tekniske og kan løses med

strukturer og viden, vi allerede har. Men andre kræver, at vi tager vores

mere grundlæggende antagelser til eftersyn, eksempelvis koblingen af

forskellige organisatoriske logikker såsom udvikling og styring. Den

slags udfordringer vil kræve helt ny viden, kulturer og færdigheder,

og det sætter organisationers kollektive evne til læring og udvikling

under pres. Det er derfor vores håb, at denne lille bog kan give stof til

eftertanke og samtale om, hvad god og stærk ledelse er i denne om-

skiftelige og krævende virkelighed. Konteksten er organisationer, hvor

fagligheden fylder meget, hvad enten det er kommuner, universiteter,

sundhedsvæsenet eller private organisationer. Fælles for disse organi-

sationer er også, at vidensarbejde og udvikling spiller en central rolle.

En stor tak skal lyde til alle de ledere, vi hver dag arbejder sammen

med. Men den største tak går til de 12 ledere, der modigt stillede op til

interviews under overskriften ”Sårbarhed i ledelse”. Uden jer var denne

bog ikke mulig.

Rigtig god fornøjelse!

8

9

ANITA LINDQVIST HENRIKSENRektor, KVUC

NIKOLAJ MALCHOW-MØLLERRektor, Copenhagen Business

SchoolJESPER STUB JOHNSEN

Vicedirektør, Nationalmuseet

BENTE OURØ RØRTHHospitalsdirektør, Nordsjællands Hospital

JESPER HOSBOND JENSENKommunaldirektør, Syddjurs Kommune

De 12 ledere

HJALTE AABERGFhv. regionsdirektør, Region Hoved-

staden, nu selvstændig konsulent

10

STINA VRANG ELIASDirektør, Tænketanken DEA

HENRIK STUBKJÆRBiskop, Viborg Stift

LISE TARNOWDirektør, Steno Diabetes

Center Sjælland

CAMILLA SCHREINER ANDERSEN Underdirektør, Vurderingsstyrelsen

ØYVIND MOENKoncernchef, Frigaard

Property Group

MARI SUNDLI TVEITOmrådedirektør, Næringslivets

Hovedorganisasjon

11

Hvad er sårbarhed?

Sårbarhed er et ord, der for mange kan være forbundet med noget

negativt – det kan måske forbindes med det at være svag eller at være

usikker. Med bogens første kapitel vil vi gerne udfordre dette perspek-

tiv ved at udfolde sårbarhedsbegrebet og belyse, hvordan vi mener, at

sårbarhed i høj grad er et relevant begreb, når vi taler om ledelse.

Den amerikanske forsker og forfatter Brené Brown definerer sårbar-

hed som fravær af sikkerhed; dét at tage risici og være følelsesmæssigt

udsat (Brown, 2012). Der vil altid en risiko forbundet med at tage en

opgave på sig: Man kan begå fejl, der går ud over én selv eller andre,

eller det kan blive afsløret, at man ikke er kompetent eller dygtig nok.

Der er altså en risiko for at møde grænsen for ens formåen. Og dét er

ikke en følelse, de fleste af os bryder os om. Derfor er sårbarheden i

sig selv ikke noget, vi opsøger, men noget, der kan opstå. Det kan være

tæt knyttet til at vi blotter os og afslører noget af vores person, som vi

egentlig helst vil holde for os selv. Ofte fordi vi finder det pinligt eller

skamfuldt. Det kan være knyttet til en oplevelse af, at vi ikke lever op til

egne idealer og ikke føler, vi har fortjent alt det gode, der kommer vores

vej. Eller det kan være en oplevelse af ikke at være klog nok og man-

gle følelsen af overblik. Og det kan give en bekymring for, hvornår de

andre mon gennemskuer mig og finder ud af, at jeg slet ikke er så klog

som de andre, eller har styr på mine ting.

I ledelse kan man derfor godt forfalde til at lade som-om man har lidt

mere styr på det, end man egentlig har. Måske fordi man har et billede

af, at medarbejdere, ledere eller samarbejdspartnere forventer, at man

Et nyt ledelsesideal trænger sig på

12

har styr på tingene. Eller måske fordi man også selv synes, det er mest

behageligt at virke til at have styr på tingene. “Nu må ledelsen også tage

ansvar”, er en sætning, der ofte høres rundt omkring mødebordet eller

ved kaffemaskinen. Og så kan den naturlige reaktion for mange ledere

være at forsøge at få styr på tingene ved egen kraft.

Men at fornægte det svære i ledelse bliver som-om-ledelse. Det bli ver

ledelse, hvor man ikke får håndteret og talt om det, der faktisk er og

som skal håndteres, eller det, der er svært og komplekst, og ikke bare

lige kan fikses. Det bliver ledermødet, hvor vi kører lige igennem agen-

daen, ’løser’ dilemmaerne i et snuptag og går ud af lokalet og gør…

hver vores.

Hvis man vil undgå at udøve som-om-ledelse, men faktisk lede, må man

tværtimod acceptere sårbarheden. Man må være villig til at blotte sig

selv og vise, at man ikke har styr på alting. Man må have mod til at dele

noget af usikkerheden, at dele noget af den tvivl man har, og dermed

gøre det muligt for andre at koble sig på det svære i opgaven. Sårbarhed

handler således om at lade sig blive ’afsløret’ i ikke altid at have svaret

eller løsningen. At stikke de ømme tæer ud og gøre det muligt for andre

at træde på dem. Men der ligger netop i afsløringen også noget med

at tage en maske af. At lederen træder menneskeligt frem. Og faktisk

er vores erfaring, at den ufejlbarlige leder, der altid har svaret parat,

faktisk kan være rigtig svær for medarbejdere at følge. Der kan komme

en distance til det perfekte.

Sårbarhed kan udvikle en styrke i relationerne, når lederen træder

menneskeligt frem og nøgternt kan konstatere det tvivlsomme i det

komplekse strategiske arbejde. Sårbarheden kan gøre det muligt at

tale om elefanten i rummet. Sårbarheden kan også betragtes som en

13

personlig styrke, når den afføder modet til at lade sig konfrontere med

egne skamfulde antagelser a la ”er jeg nu god nok”. Det tvivlsomme kan

lede til jordbunden og nøgtern sårbarhed, der – når den deles med

andre – udvikler det kollektive potentiale til at løfte opgaven.

Sårbarhed er ikke skrøbelighed

Det er dog også vigtigt at nuancere begrebet og forstå, at sårbarhed

også kan gå i overslag. Så bliver den til en mere grundlæggende usik-

kerhed på egen person. Det kan bedst betegnes som skrøbelighed.

”For mig er det vigtigt at sige, at sårbarhed og skrøbelighed ikke er det samme. Skrøbelighed er usikkerhed, mens sårbarhed kræver mod, og det

kræver, at du er stærk og tør erkende dig sårbar.”

– Henrik Stubkjær, biskop, Viborg Stift.

14

Der, hvor vi mener sårbarhed særligt adskiller sig fra skrøbelighed, er i

modet til at turde se sin tvivl i øjnene. Modet til at stoppe op og se sider

af en sag, man ikke er herre over, og det som kan være svært og kompl-

ekst at håndtere. Tvivlen er ikke rar, og sårbarhed er slet ikke rart. Så et

følelsesmæssigt ubehag kan være en følgesvend til begge dele. Kende-

tegnet ved den stærke leder er dog ikke, at ubehaget eller angsten ikke

er til stede. Tvivl, angst og udsathed er vilkår for det at være leder, men

også det at være menneske. Det, der kendetegner stærk, sårbar ledelse,

er, at man accepterer sin angst. Angst skal her forstås som en tilstand

med en meget bred betydning; som et kontinuum fra i den ene ende

at være en let spænding og interesse – en lyst – til i den anden ende at

være svært forstyrrende, lidelsesfuld og behand lingskrævende. Angst

kan således være både konstruktivt og destruktivt. Det er også vigtigt at

påpege, at angstniveauet er individuelt – det bestemmes både af perso-

nen og rollen, og af gruppen og opgaven. Hvor en situation kan opleves

let pirrende og interessant for én person, kan det for en anden person

være dybt angstfuldt (Visholm, 2015).

Vi mener, at det er et sundt tegn, at vi forholder os nøgternt til vores

omverden og os selv. At vi stopper op og forholder os ædrueligt til det,

der faktisk sker. Angsten er altså ikke en skrøbelighed i sig selv, og det

er heller ikke skrøbeligt at vise den. Vi skal ikke lade som om, at vi ikke

har noget på spil, at vi ikke er afhængige af hinanden. Det er tvær-

timod en styrke. Det bliver dog en skrøbelighed, når angsten over-

mander én og bliver destruktiv. Når man henkastes i følelsernes vold,

trækker sig helt væk fra problemerne, eller reagerer med vrede og ”nu

må de da alle sammen tage sig sammen”.

Sårbarhed kræver altså mod til netop at erkende sig sårbar overfor

andres handlinger, holdninger og viden. Det forudsætter, at du er

15

stærk, fordi du ved, du er god nok, også hvis andre skulle svigte din

tillid og ramme dig der, hvor det gør ondt. Modsat står skrøbeligheden,

som hviler på en dybere personlig usikkerhed om eget værd.

I nedenstående model har vi forsøgt at illustrere, hvordan man som

leder kan håndtere sårbarheden på fire forskellige måder i lederrollen,

og hvordan vi mener, den stærke, sårbare leder agerer.

Fire måder hvorpå sårbarheden kan håndteres i lederrollen

16

Den dramatiske leder er den, som i sin fortvivlelse overvældes af følel-

serne. Her bliver sårbarheden delt med gråd og resignation eller som

en helt overdreven tro på, at ”nu tager vi dem alle med storm”. Man bliver

bossy og særdeles tydelig, men ender ude af trit med situationen. Både

kamp- og flugtstrategierne bliver hos den dramatiske leder udtryk for

skrøbelighed, der i fortvivlelse rettes ud mod andre. Det kommer til

at handle mere om lederen som person, end den sag og det fællesskab,

som skal lykkes.

Et alternativ er at holde sårbarheden for sig selv. Det er den skrøbe-

lige leder, som holder på formerne, normerne og procedurerne – bes-

krevet i modellen som den formelle leder. ”Vi har jo kvalitetsstandarder”

hører vi lederen sige igen og igen. Lederen er her optaget af at give ind-

tryk af at være i kontrol og udstråle sikkerhed. Det kan gøre at lederen

opleves distanceret, og det bliver vanskeligt med følgeskabet, da leder-

ens primære fokus er på at være en succes. Enhver kritik af ledelsesstil

eller retning kan opfattes som et angreb på lederens person. Andre har

derfor svært ved at koble sig emotionelt på den formelle leder.

Endelig er der lederen, som jordbundet holder sin sårbarhed for sig

selv i en nøgtern vurdering af sig selv og situationen. Den måde at

agere på er i modellen angivet som lederen, der tager det på sig. Leder-

en tager her byrden på sig, fordi vedkommende kan, og fordi det er

dét, fælles skabet har brug for lige nu. Alternativet vil være for overvæl-

dende for medarbejderne. Opmærksomheden her er, at der kan være

grænser for, hvor længe lederen kan udholde at stå her alene. Og så

længe lederen står der alene, så er der væsentlig viden, der ikke kom-

mer frem og dermed kan handles på. En faldgrube vil endvidere være

at lederen forblændes af idealisering fra medarbejderne og ender som

den formelle leder, der ikke længere nøgternt vurderer gruppens behov

17

for at blive skærmet, men i stedet søger at bekræfte idealiseringen og

det at være afdelingens helt.

Det vigtige er at forstå, at der er forskel på, hvordan man håndterer

sårbarheden. Og fire dimensioner, der har betydning for dette, er, om

man som leder viser eller skjuler sin sårbarhed, og om man overvældes

af angsten og tvivlen, eller om man kan håndtere den. En stærk, sårbar

leder formår at kunne vise sin sårbarhed, samtidigt med at begge ben

holdes på jorden. Herigennem kan sårbarheden være en styrke, hvis

den vel og mærke håndteres balanceret.

”Som leder skal man have stor personlig integritet. Det kræves for at kunne lægge sit ego til side, tage imod kritik og give plads til andre.”

– Anita Lindquist Henriksen, rektor, KVUC.

En af de ting, man som leder skal være særlig opmærksom på, når man

skelner mellem sårbarhed og skrøbelighed, er, hvorvidt man bevarer

jordforbindelsen og herunder sin personlige integritet. Anita Lindquist

Henriksen, rektor på KVUC, lægger vægt på at integritet kan oversættes

til, at man er meget bevidst om og tydelig på sit eget kompas og værdi-

mæssige ståsted. At man ved, hvad man står for, bevirker også, at man

kan lægge sig ego til side og give plads til andre. Denne forståelse af

integritet finder vi også i litteraturen, hvor integritet beskrives som det

at udleve sine værdier uanset tid og sted – at ”være tro mod det, man tror

på” (Brandi, 2014), og Paul Ricoeur kalder det også ”selv-konstans”. Uden

selv-konstans kan folkene omkring en ikke stole på, at man er den

samme i dag, som man var i går. Og så mister man deres tillid (Brink-

mann, 2008).

18

Klods Hans som et supplerende ledelsesideal

”Den stærke sårbare leder lykkes ofte med at realisere de faglige med­arbejderes potentiale, fordi de har medarbejderne og deres opgaver i fokus, og

ikke forestillingen om at lykkes som den heroiske leder.” – Mari Sundli Tveit, områdedirektør, Næringslivets Hovedorganisasjon.

Inden for ledelse har der i mange år eksisteret et ledelsesideal om

Generalen på den høje hest, der fører organisationen sikkert ud i frem-

tiden. “Fremad”, hører man Generalen råbe, mens han rider forrest og

viser vejen.

Vi ser i stigende grad et behov for, at dette ledelsesideal suppleres af

et andet ideal. Et ledelsesideal, hvor man som leder er i kontakt med

sin organisation og sin omverden, hvor man forstår at tage bestik af

situationen, tager ved lære af sine handlinger, bliver klogere og juste-

rer – både i det produktive domæne og i det psykologiske domæne. Det

ledelsesideal, mener vi, at vi i højere grad, end det er tilfældet i dag, er

nødt til at omfavne og fremelske. Vi mener ikke, at Generalen på den

høje hest har fejlet, men blot at vi også må forholde os til begræns-

ningerne i entydige strategiske visioner og styring baseret på klare og

tydelige principper, målsætninger eller modeller – i hvert fald i fagligt

professionelle vidensorganisationer. At det er vigtigt, at vi også forstår

og erkender, at ledelse er svært, at det er fyldt med kompleksitet,

dilemmaer og svære beslutninger. At vi ikke altid bare kan råbe fra

hesten, med ryggen til følgeskabet: ”Følg mig, jeg ved hvor vi skal hen!”. At

ledelse er handling, men også at være nysgerrig på effekten af handling.

At vi accepterer og værdsætter, at ledelse handler om at turde tvivle

på sig selv og sætte tvivlen i spil, som Nikolaj Malchow-Møller siger i

citatet i indledningen.

19

Vi siger ikke, at det er nemt, men vi mener, at det kan være nøglen til

at lykkes med at bedrive ledelse af fagligt stærke og kompetente med-

arbejdere i et samfund, der er i hastig forandring. Med andre ord er

en Klods Hans, som et supplerende ledelsesideal til Generalen, måske

ikke helt af vejen. En Klods Hans som ikke er blændet af samtidens

forventninger, men originalt og kreativt skaber sammenhæng mel-

lem det, han opmærksomt finder på vejen til slottet, og dét prinsessen

efterspørger, når han møder hende. Klods Hans møder prinsessen dér,

hvor hun er. Han ankommer på en ged og i usselt tøj. Han har modet til

ikke at forstille sig men at være, som han er, og det forløser situationen

til stor latter hos prinsessen. “Ham kan jeg lide” siger hun, og så vinder

Klods Hans prinsessen og det halve kongerige.

20

21

“For mig handler sårbarhed i høj grad om at sætte sig selv i spil, ikke at gøre sig selv til andet end hvad man nu er. Jeg synes

den nemmeste måde at være menneske på og den nemmeste måde at være leder

på, det er hvis man kan være ærlig og også være ærlig i sin tvivl.”

Camilla Schreiner Andersen, underdirektør i Vurderingsstyrelsen

Case 1

22

For Camilla Schreiner Andersen, underdirektør i Vurderingsstyrelsen,

er det essentielt, at hun som leder tør være ærlig og sætte sin egen tvivl

i spil. Camilla mener, at der med denne ærlighed kommer en sårbar-

hed, fordi hun sænker den facade, der ellers kan eksistere.

Det afspejler sig i den måde hun møder sine kolleger på, og den måde

hun løser udfordringer på. I stedet for altid at have svar og løsninger

parat, når hun går i dialog med medarbejdere eller ledergruppen in-

viterer hun dem gerne med ind i drøftelserne og i tvivlen – hvad enten

det handler om de store strategiske linjer eller om løsning af konkrete

opgaver. Camilla oplever, at hun ved at ytre ordene: “Jeg er i tvivl om

hvordan det her skal løses, og jeg vil rigtig gerne have jeres input til det”, sætter

sin tvivl i spil. Og det engagerer medarbejderne eller ledergruppen i

problemstillingen og løsningerne, og det styrker ejerskabet og sam-

hørigheden. Camilla forsøger herigennem at bryde med fore stillingen

om, at hun har styr på det hele og ved alt, og hun søger også at opmun-

tre medarbejdere og den øvrige ledergruppe til også at turde vise deres

egen ærlighed og tvivl. Herved skabes en kultur, hvor der er plads til at

vise og dele tvivl og til at sænke facaden over for hinanden.

23

Den udspændte leder

Vi taler ofte om at ledere eller medarbejdere må udfri deres potentiale.

“Du skal nå i mål og blive den gode leder. Kom nu, du skal udvikle dig!”. Det

kan virke som om, at du som leder må nå over på den anden side af

besværet, og at det herigennem kan blive meget bedre og mere sim-

pelt, hvis vi blot håndterer det komplekse – både i det indre og ydre.

Men vi stikker os selv blår i øjnene, hvis vi tænker, at der kommer en

dag, hvor man kan læne sig tilbage i lænestolen og mentalt se tilbage

på sit skaberværk og frem mod en ukompliceret fremtid. Scenariet er

en behagelig tanke, men desværre ikke andet end det. For vi kommer

ikke over på den anden side af det komplekse og svære – vi må kunne

navigere i det.

Når vi taler med ledere om, hvad ledelse er, så ser vi, at ledelse altid er

svært og komplekst – uanset hvor erfaren man er. Og det er et uund-

gåeligt ledelsesvilkår, at man som leder er udspændt mellem dilem-

maer – modsatrettede legitime hensyn –, som man som leder forsøger

at navigere i. Man bliver ofte nødt til at prioritere noget højere end

andet eller vælge noget eller nogen til eller fra, så man uundgåeligt i

en eller anden grad kommer til at skuffe eller være utilstrækkelig uan-

set hvilke valg man træffer. Denne udspændthed kan man ikke bare

ændre eller nå over på den anden side af. Det er sådan, det er at være et

reflekteret menneske, som tager sine valg alvorligt. Så måske handler

det snarere om at komme overens med vilkåret i, at vi er udspændte og

splittede, og om at kunne acceptere og lære at være i den udspændthed

frem for at søge at komme ud af det eller over på den anden side. Vi

mener, at det er håndteringen af splittelsen fremfor løsningen af den,

der er kernen i rejsen som leder. I dette kapitel undersøger vi tilstanden

24

af udspændthed, og hvordan det både kan være en udfordring og en

styrke for lederen.

En iboende udspændthed

“Strategisk ledelse er et dilemmafyldt hav, der fordrer, at vi går ind i et fælles rum –

og her tør være ydmyge og sårbare.” Som Henrik Stubkjær her pointerer,

er ledelse dilemmafyldt. Dilemmaer udspiller sig ikke kun i organisa-

tionen, men i høj grad også i vores indre liv – også blandt ledere. Et af de

dilemmaer, vi ofte støder på, er lederens udspændthed mellem dels at

være tæt på, dels at være distanceret. Ledere støtter deres medarbejdere

i kriser med link til privatlivet, og ledere budgetterer årsværk for næste

år sammen med økonomiafdelingen. De leder mennesker, men de leder

også medarbejdere i en relation baseret på en ansættelseskontrakt.

25

Et andet dilemma, vi ofte støder på, er, at ledere er kastet ud i vilkår-

lighed og politiske spil, men også har mulighed for strategisk prio-

ritering af den daglige drift. Et tredje dilemma er, at ledere har formel

magt, men at de også kan være magtesløse – eksempelvis overfor

kulturen i deres afdeling.

Det er dilemmaer som disse, der naturligt gør, at ledere ofte føler sig

udspændt mellem forskellige modsatrettede legitime hensyn. Det nemme

svar under pres kan blive, at man vælger side. Eksempelvis at vi ikke kan

afskedige en medarbejder med personlige problemer, for ‘vi er jo en

menneskelig organisation’. Men det er sjældent det gode svar. Derfor må

lederen være i tvivl og udholde sin tvivl uden at blive handlingslammet.

Det handler det næste afsnit om.

”Jeg tror en vigtig forudsætning i en ledelsesrolle er, at man går ind i lederrollen med en ydmyghed, som måske også kan kaldes en sårbarhed. For hvis lederen

stritter imod den form for sårbarhed at være ydmyg, søge råd og vise tillid, særligt når man er i tvivl, og måske endda ligefrem opfatter det som truende at

være det, kan det resultere i, at man bliver en ´prop´ i systemet.”

– Mari Sundli Tveit, områdedirektør, Næringslivets Hovedorganisasjon.

Tvivl er at stoppe op

Tvivlen er for alvor trådt ind på scenen i ledelse. Realiteten er, at

tingene forandres med stadig større hastighed, kompleksiteten øges,

og forudsigeligheden mindskes. Hvor ledelse tidligere handlede om at

vide, bliver det i stigende grad evnen til at lære, der bliver afgørende.

Ledelsesteoretikeren Ralph Stacey taler om, at organisationen står i det

26

paradoks, at verden er forudsigeligt uforudsigelig eller uforudsigeligt

forudsigelig (Solsø og Thorup, 2015). Vi ved, at vi ikke kan kende effek-

ten af vores handlinger på forhånd, og at der kan være overraskende

undtagelser til dette. Kunsten er at handle som om vi ved – og observere ef-

fekten af vores handlinger, som om vi ikke ved. For vi kan have antagel-

ser om effekten af vores handlinger, men den kloge leder forholder sig

nysgerrigt til denne del. ”Vi forstår først betydningen af vores handlinger,

når vi ser den effekt de får”, ville ledelsesteoretikeren Karl Weick sige (Ham-

mer og Høpner, 2019). Denne mere ydmyge holdning til ledelse afspej-

ler sig også i vores samtaler med lederne.

”Vi er do’ers med et behov for at vise styrke og autoritet gennem det at handle. At lade være med at handle er for mange ledere langt mere grænse-overskridende end at handle. Vi har i samfundet en tendens til at lovprise

den aktive leder.”

– Hjalte Aaberg, fhv. regionsdirektør, Region Hovedstaden,

nu selvstændig konsulent.

Tvivlen spiller en stor og væsentlig rolle i lederskabet. Men hvad er tvivl?

Tvivl er at stoppe op. Hjalte Aaberg understreger i citatet ovenfor nød-

vendigheden af at have negativ kapabilitet som komplementær kapacitet

til klassiske dyder om den handlekraftige leder. Det er vigtigt at kunne

ikke-handle. At have modet til at være i det rum, hvor udfaldet ikke er op

til dig, og dermed kan det både skuffe dig, men det kan også give pladsen

til noget, der er større end det, du selv kommer frem med. Henrik Stub-

kjær beskriver det som at gøre sig ”... åben for en tilsigelse udefra” og den

inspiration og refleksion, som kan komme ud af dette. At lade tingene

komme til sig frem for at være på forkant. Hjalte Aaberg beskriver det

27

også som at kunne stå i vinden – at lytte og forstå hvor udfordringen

kommer fra, og hvad den er symptom på – før man handler. I begge ud-

talelser ligger der en erkendelse af, at det paradoksalt nok er i accepten

af dét ikke-at-vide, at en dybere indsigt får mulighed for at træde frem.

”Kun den som standser op, er på vej”, skriver den finske teolog Tommy

Hellsten (Hellsten, 2003). Hvis vi er på vej, så er det nødvendigt af og

til at stoppe op. Og orientere sig efter landmærkerne, kigge på kortet og

tjekke brændstofmåleren. Er forholdene gunstige til at fortsætte, eller

er der tegn i omgivelserne på at kursen med fordel kan justeres? Om-

vendt kan vi også stoppe op for længe og blive for optagede af det, som

kunne være, på bekostning af det, som er. Kirkegaard beskriver det

som en refleksionssyge (Lüscher, 2018). Her er den spontane og lige-

fremme involvering i opgaven, og de mennesker, der er omdrejnings-

punktet for lederens arbejde, forsvundet. Man er stoppet op, men ikke

på vej. Man er blevet distanceret i forhold til sin opgave og fællesska-

bet. Man har måske lukket sig inde på kontoret, på ledermødet og med

data-arkene så længe og så fordybet, at man er blevet distanceret i en

kreds om sig selv, væk fra sure pligter og besværligheder i dagligdagen.

Men man må altså også handle.

Som leder må du være tæt på og nede i, men du må også være på af-

stand og ovenover. Det er denne flerdimensionerede balancegang, der

er vanskelig. Og det øjeblik du tænker du har den, så er du allerede ved

at falde. Tvivlen kan her være din balancestang.

28

At vise tvivlen

Tvivl er ikke kun en rationel disciplin. Der skal mere end et hoved til at tvivle.

Tvivlen sidder også i kroppen, og den har en følelsesmæssig kompo-

nent. Tvivlen stikker dybere end det kognitive. Måske fordi den kon-

fronterer os med det at træffe et valg i noget, som ikke bare er enten

rigtigt eller forkert. Den er ikke behagelig, men den er genkendelig

for os selv og for andre. Derfor kan netop tvivlen også være den, der,

når den bruges fornuftigt, binder folk sammen. Ved at vise og dermed

dele tvivlen bliver vi ikke bare klogere, vi deler også den psykologiske

byrde, den kan være.

Tvivlen opstår ofte med god grund. Den viser sig, når noget er tvivlsomt,

og peger på forhold i verden, som er komplicerede og måske flertydige. Der-

for kan tvivlen også blive et redskab for lederen til at fastholde blikket

på, at forhold er nuancerede og mange-facetterede. Tvivlen bliver ikke

et udtryk for en svaghed, men tværtimod en styrke til at fastholde blik-

ket på dét, som måske ikke er behageligt, da det ikke rummer vished,

men noget som er meget reelt. På den måde bliver den et udtryk for at

være nøgtern. At forholde sig til det som er og se det lige i øjnene.

29

”Ved at stille min tvivl frem som leder er det mit ønske, at mine med-arbejdere og ledergruppe tør vise deres egen ærlighed og være i tvivl. Denne

åbenhed smitter og skaber en kultur, hvor der kan tvivles i organisationen.” – Camilla Schreiner Andersen, underdirektør, Vurderingsstyrelsen.

Når tvivlen gøres til et fællesanliggende, bliver den en mulighed for at

skabe læring. Vi inviterer andres erfaringer og perspektiver ind. Vi får

mulighed for at blive stærkere sammen. Det bliver naturligvis væsent-

ligt at indramme sin tvivl. Vi kan ikke tvivle om og på alt hele tiden.

Tvivlen skal styres inden den bliver fortvivlelse. Men der en kæmpe

styrke i, at det eksempelvis i ledergruppen bliver legitimt at tale om

det, man ikke har styr på eller er i tvivl om. For dels bliver det at bære

tvivlen et fællesanliggende, noget vi ikke er alene om. Dels bli ver det

tvivlsomme noget, som kan belyses fra forskellige perspektiver og

dermed noget, som der kan handles mere nuanceret i.

Nøgtern diskussion

Mange ledere genkender følelsen af at blive suget med, når ledergrup-

pen sidder sammen om en lang og lidt uklar dagsorden med 1,5 time til

at nå den. Det er der ikke noget at sige til. Tiden er knap, forhistorierne

er udtalte og hensynene mange. Nu skal vi bare igennem mødet og

videre. Sådanne møder kan udvikle sig til et maskespil. Lederen bliver

måske den ’der jo har styr på det’, og når strategiske valg diskuteres og

ambivalensen bliver for stor, så kigger deltagerne på lederen i forvent-

ning om afklaring. Og i forventning om at kompleksiteten ved et tryl-

leslag går væk. Det bliver som-om-ledelse, hvor kompleksiteten ’forsvin-

der’ med lederens svar. Måske suppleret med en unuanceret tro på de

data, som er til rådighed. Man ender med at ’forelske’ sig i lederen, en

30

smart analyse og lidt management-teori. Det skåner gruppen for mere

besværlige diskussioner. Det uhensigtsmæssige bliver, at det er lederen

som står tilbage med ansvaret, og det er i placeringen af dette ansvar,

at gruppens energi ligger bundet.

Måske er der brug for lidt mere nøgternhed i sådanne situationer. En

Klods Hans, der stopper op og ser tingene, som de er. En leder som ikke

forstiller sig i en uudtalt forventning om, at gode møder nødvendigvis

er dem, som glider glat og elegant. Der ligger en enorm styrke i bestræ-

belserne på at iagttage de relationelle processer med et mere opmærk-

somt og nøgternt blik. Anita Lindquist Henriksen taler om at ”de mere

irrationelle aspekter” skal tages med i betragtning i strategisk ledelse,

eksempelvis i relationerne. Det kan være kompleksiteten ligger i dyna-

mikker, i det uformelle og det usagte, i følelserne og i forventningerne.

En mere nøgtern tilgang til den situation kunne være at fastholde

kompleksiteten og dilemmaerne og samtidig kunne rumme gruppens

frustration og ambivalens. Det er nøgtern diskussion. Det kræver

sårbarhed. Den stærke, sårbare leder deler sin egen ambivalens og

legitimerer, at den findes. ”Det at erkende, at man ikke har alle svarene, kan

skabe unikke muligheder for samspil og udvikling”, som Mari Sundli Tveit

udtrykker det. Gruppen får heri mulighed for at binde sin energi i en

mere realistisk version af deres fælles opgave. De får et alternativ til at

konstruere en leder eller datasystemer, som er alvidende, og dermed

reducere dem selv til bidragsydere med meget ringe betydning.

For når vi skal styre en organisation, så vil vi gerne have data. Vi vil

gerne vide, hvordan det ser ud med kvaliteten, om produktionen er

der, hvor den skal være, og hvad omverdenen pønser på. Om forretnin-

gen er lønsom. Til det laver vi systemer, som indsamler data, der kan

31

analyseres på, og som hjælper ledelsen til at træffe beslutninger, som er

baseret på mere end formodninger. Det handler om at se på sin organi-

sation ”med objektive briller”, som Stina Vrang Elias, diretør i Tænketank-

en DEA, formulerer det, og om ”at lade vores holdninger forstyrre af data”,

som Nikolaj Malchow-Møller formulerer det. Så vi skal bruge data til

at vide, hvad der foregår. Her må vi erkende og balancere i dilemmaet

om, at data ikke løser alt, men at vi skal have nok data til at forstå. Det

vigtigste er, at vi bevarer jordforbindelsen.

Robuste beslutninger

Nøgterne diskussioner fører til mere robuste beslutninger, da de

baserer sig på nuancerede dilemmaer, som fællesskabet er bevidste

om, og dermed kan handle ud fra. Dermed har diskussionerne været

med til at producere en stærk leder. En stærk leder er nemlig stærk

gennem det fællesskab, lederen gør mulig. Det er måske den tyde-

ligste pointe, som træder frem i vores 12 interviews og i vores daglige

arbejde: Lederen er ikke stærk i organisationen i kraft af sin person,

position eller ’stærke handlinger’. Lederen er stærk i kraft af det, organ-

isationen gør. Når lederen eksempelvis sætter rammer, der får kollek-

tivet til at præstere. Når der er sammenhæng på tværs af siloerne, fordi

der er forpligtelse bag rationalet i de fælles beslutninger.

Robuste beslutninger er dem, som kan modstå pres. Det er dem, som

man er villig til at kæmpe for – også når det er ubehageligt. Beslutnin-

ger, som måske ikke lige ligger til ens eget naturlige højreben. Beslut-

ninger, som måske stritter i forhold til egne præferencer eller forvent-

ninger hos kolleger eller medarbejdere, men som man har erkendt er

nødvendige og rigtige, fordi de baserer sig på en nøgtern diskussion af

et fælles anliggende.

32

Som vi har set, kræver det et stærkt fundament. Et fundament som

starter med sårbarheden. At vi faktisk har brug for hinanden og har ind-

flydelse på hinanden. At relationerne er præget af gensidighed.

Sårbarheden er forudsætningen for, at vi kan lære af hinanden på de

områder, hvor det virkelig betyder noget. Med det som afsæt bliver det

muligt at se tvivlen i øjnene – sammen. At håndtere legitime dilem-

maer uden at forfalde til enten-eller. Det kan sammenfattes i neden-

stående model.

Ledelsestrappen

stærk leder

fælles robuste beslutninger

vise tvivl

nøgtern diskussion

acceptere sårbarhed

33

34

Organisationer lykkes gennem relationer

Organisationer i dag er fyldt med faglige medarbejdere, der brænder for at

udleve deres passioner. Og hvis organisationer i dag skal lykkes, er det

ved at se, bruge og værdsætte den guldgrube af ressourcer. Det har vi

antydet i bogen frem til nu, og det er en pointe, vi gerne vil fremhæve.

For det står tydeligt frem i vores samtaler med lederne og i vores arbej-

de med mange forskelligartede organisationer. I dette kapitel uddyber

vi, hvad vi mener med dette, og hvad det betyder for lederskabet.

”Menneskene i organisationen er den vigtigste ressource, man har.”

– Bente Ourø Rørth, hospitalsdirektør, Nordsjællands Hospital.

En organisation er i bund og grund en gruppe mennesker, som er

samlet om samme mål eller samme interesse. Alt det andet – systemer

og strukturer – skal i virkeligheden bare understøtte denne gruppe af

mennesker med at opnå deres mål. Som Bente Ourø Rørth, hospi-

talsdirektør på Nordsjællands Hospital, understreger i citatet oven-

for, er de mennesker, organisationen består af, derfor den vigtigste

ressource, man har. Evnen til at skabe noget sammen eller opnå

noget sammen ligger derfor også i evnen til at kunne bringe de unikke

ressourcer i spil. Men den enkeltes bidrag er ikke størst, når det står

alene. Det er i samspillet mellem de unikke bidrag, at magien ligger.

Ledelse handler derfor om at kunne se potentialet i det enkelte men-

neske, men også om at kunne se potentialet i fællesskabet og i relation-

erne. Som Hjalte Aaberg udtrykker det, så er lederens ansvar ”at grave

guldminer af ressourcer frem overalt i organisationen.”

35

Adaptive tilpasninger

Mange organisationer lever i dag af at levere komplekse ydelser

baseret på høj og specialiseret faglighed. Samtidig lever vi i en verden

i hastig forandring. Den hastige udvikling forårsaget af blandt an-

det digitaliseringen og globaliseringen stiller konstant nye krav. Det

kræver, at organisationer er i stand til at tilpasse sig.

Indimellem kan det være tilpasninger, der udfordrer grundlæggende

antagelser, værdier og prioriteringer. Dét kalder vi adaptive tilpas-

ninger. Det er tilpasninger, hvor tidligere erfaringer og viden ikke slår

til. Det sætter nye krav til organisationerne og deres ledelse. Her er det

ikke viden, men evnen til at lære nyt, der bliver afgørende. Og her har

vi brug for at supplere idealet om lederen som en general med overblik

og svar på, hvad vi skal. For lederen bliver nu dybt afhængig af andre,

både af sine medledere og af sine medarbejdere. Dels fordi de ’andre’

har en faglig viden, som lederen ikke har, og dels fordi den opgave,

organisationen sammen løser, er så kompliceret og fuld af indbyrdes

36

afhængigheder, at ingen kan have overblikket alene. Man må som leder

række ud mod fællesskabet, og man må kunne gøre en dyd ud af at

være på usikker grund og skabe læring imens.

”I dagens samfund med hurtige ændringer og stor informationstilgang er man af hængig af tiltro til, at der tages beslutninger på alle niveauer i or-ganisationen.” – Øyvind Moen, koncernchef, Frigaard Property Group.

Så tiderne er skiftet. Efter mange års overvejende idealisering af

lederen som Generalen, der kan føre organisationen ind i fremtiden

ved at ride forrest og vise vejen, ser vi nu, at ledere, der faktisk lykkes

med at føre organisationer ind i fremtiden, er de ledere, der stopper

op, træder ned fra den høje hest, lytter til de kompetente medarbejdere

og er opmærksomme på effekten af deres handlinger. Det er ledere,

der accepterer og anerkender, at de ikke kan klare det hele selv. Det er

ledere, som også har modet til nogle gange at være en Klods Hans, der

ikke forstiller sig og puster sig op, men ser verden, som den er. Vi siger

ikke, at det er nemt. Det kan faktisk være ret ubehageligt og svært. Det

kræver, at lederen viser modet til sårbarhed og dermed rækker ud mod

fællesskabet. Men det kræver også, at medarbejderne og omverdenen

er klar til at vise tillid til denne (anden) form for lederskab.

37

Sammen bliver vi klogere

Det at lede hænger mere sammen med at kunne forbinde sig snarere

end at adskille sig. Som Hjalte Aaberg udtrykker det, så er ”en organisa-

tion en levende, dynamisk organisme bestående af relationer.” Gensidigheden

spiller en stor rolle, når vi sammen skal blive klogere. Vi udvikler os

ikke meget, når vi forsøger at overbevise hinanden. Eksempelvis når

vi på hver sin side af en sag kaster stadigt mere forfinede argumenter

frem og tilbage uden rigtigt at lytte på modparten. Men når vi kobler

os på hinanden og bliver os selv-i-relationen, som Joyce Fletcher og

Katrin Käufer (2003) udtrykker det, så sker der noget. Når vi kobler os

til hinanden, bliver det muligt at flytte os selv i kraft af den anden. Det

vokser vi selv af. Vi bliver hvad vi er gennem relationer, og relationer

bliver hvad de er gennem os som individer. Så forholdet mellem indi-

vid og relation er mere flydende, end vi måske ofte tænker, det for-

holder sig. Og pointen er her, at vi alle, og især lederen, har en kæmpe

mulighed for at påvirke denne udvikling og dermed den læring, som

sker.

De 12 ledere fremhæver alle i samtalerne, at der skabes bedre løsninger

og merværdi, når man som organisationer løser udfordringer i fælles-

skab. Og når man som leder tør række ud og tage andre med på råd og

uddelegere ansvar. Som leder må man altså hele tiden stole på, at der

er andre, der kan bidrage, hjælpe og tage beslutninger. Flere af led-

erne beskriver organisationen som et hold, hvor der findes forskellige

kompetencer og styrker, der skal bringes i spil ved forskellige problem-

stillinger.

38

”Jeg er tryggere ved beslutninger, når jeg har fået de bedste mennesker i organisationen til at være med i diskussionen. Hvorvidt det kaldes sårbar-hed eller mod ved jeg ikke, men min erfaring siger mig at sidde og tænke på

egen hånd sjældent giver det store og rigtige billede af situationen. Og det er næsten altid sådan, at der kommer andre og bedre løsninger end de, du selv

har tænkt på, når du involverer flere.”

– Øyvind Moen, direktør, Frigaard Property Group.

Selvom man som leder har magten til egenrådigt at træffe beslutnin-

ger, ligger der også en styrke i ikke altid at bruge den. Det er vigtigt at

understrege, at lederen stadig skal turde træffe de svære beslutninger

og vise vejen for organisationen. Men det er ikke alle beslutninger,

der skal træffes på øverste ledelsesniveau, og hvis de træffes herfra,

er det vigtigt, at det beror på baggrund af den bedste viden, der er til

rådighed. Mari Sundli Tveit giver her et bud på, hvordan man i virke-

ligheden kan argumentere for, at det styrker lederskabet: ”Den klassiske

leder, som har alle svarene, må have en meget lidt effektiv måde at drive organi-

sation på. Dette fordi man sidder med en masse kompetence rundt om sig, og skal

man være god til at få en effektiv ledelse, må man lade den kompetence slippe fri

og give medarbejderne tillid til at være med til at løfte. Det er for mig at være en

stærk leder.”

Styrken ligger altså i sårbarheden af at turde erkende sin afhængighed.

At man som enkeltperson ikke kan drive en organisation alene, men

at man er afhængig af andre og fællesskabet. Ifølge Mari Sundli Tveit

er ledelse faktisk kun en mulighed, der kan opstå, når dem, som er

afhængige af hinanden, skaber løsninger baseret på den faglige og

relationelle ekspertise.

39

Tillid og fællesskabet

”Grundtonen er vigtigheden af at have tillid til, at alle medarbejdere er dygtige, engagerede og vil gøre deres allerypperste for, at organisationen

lykkes. Og tillid kan ikke doseres eller gøres op i sandsynlighedsberegninger og procenter. Enten er den der, eller også er den der ikke.”

– Hjalte Aaberg, fhv. regionsdirektør, Region Hovedstaden,

nu selvstændig konsulent.

Som leder må man anerkende og stå ved, at man ikke kan klare det hele

selv, men at man har brug for fællesskabet. At man også tør stille sin

egen sårbarhed frem og række ud mod fællesskabet for at finde vejen

frem. ”Lederen skal turde blotte en flanke”, som Anita Lindquist Henriksen

siger. At række ud mod fællesskabet handler om at vise, at man som

leder også kan være i tvivl, og at man kan stå ved, at man også begår

fejl. Mange af lederne lægger vægt på styrken i dette. Bente Ourø Rørth

siger eksempelvis: ”Det at være i tvivl og tage fejl, det synes jeg har gjort mit

lederskab meget stærkere.”

Ved at række ud ligger potentialet for at skabe tillidsfulde relationer.

Men hvad er egentlig tillid, og hvordan opstår tillid? Tillid er en for-

ventning om eller en tro på, at den anden er og opfører sig pålideligt.

At den anden ikke vil afvise, håne eller udstille en, når man træder

menneskeligt frem, tager masken af, viser sin tvivl og gør sig sårbar.

Når man stikker de ømme tæer ud og gør det muligt for den anden at

træde på dem. Tillid er ikke blot noget, man har eller ikke har. Sådan

kan vi ofte tale om det. Tillid opstår kun på baggrund af noget – på

baggrund af tillidsvækkende handlinger. Tillid er noget, som udvikler

40

sig i erfaringer med det at have noget på spil i relationen. Sætter vi ikke

noget i spil, så kan vi ikke udvikle tillid. Tillid er ikke forudsætning

for, at vi tør risikere noget sammen. De to ting understøtter hinanden.

Som organisation må man altså handle sig til tillidsfulde relationer, og

ligeså må lederen.

Sårbarhed handler i denne sammenhæng derfor om at turde handle sig

til tillid. Og lige præcis det betegner alle vores ledere som det springen-

de punkt for en organisation, og dermed også for en leder. For en leder

er afhængigheden af andre en indlejret præmis; som leder skal man

hele tiden have ting til at ske gennem andre mennesker, og man må

derfor have tillid til, at andre leverer det, der skal til.

”Vi ser sårbarheden flere steder i de bibelske fortællinger. Særligt kommer den til udtryk, da Jesus ved, at han skal dø. Her giver han opgaven om at

bygge sin kirke videre til disciplen Peter, som er ham, der om ganske kort tid vil fornægte Jesus tre gange. Vi ser, at Peter heller ikke er perfekt. Og vi opd-ager sårbarheden som et grundvilkår for os som mennesker. Men idet Jesus viser ham tillid ind i sårbarheden, så er der noget, der gror. For Peter ved, at

han ikke kan bygge kirken alene. Han er nødt til at have de andre med, og derfor bliver sårbarheden det, der bærer fællesskabet frem. Det er dybest set også det, som enhver organisation i mine øjne må erkende: At vi i dag er i en

sårbar situation, og derfor er nødt til at have tillid til hinanden.”

– Henrik Stubkjær, biskop, Viborg Stift.

At række ud mod fællesskabet og ”blotte en flanke” er absolut ikke en

værdiløs handling. Tværtimod. Det kan faktisk betragtes som en

værdifuld gave, man tilbyder til fællesskabet og de mennesker, man

41

leder. Antropologen Marcel Mauss (1954 [1951]) beskrev for mange år

siden, hvordan relationer etableres mellem grupper og individer gen-

nem gavegivning, hvis symbolske handling rækker langt ud over den

egent lige værdi af gaven, der gives. Princippet i gavegivning er altså et

basalt udgangspunkt for at etablere sociale fællesskaber og for at skabe

forpligtende relationer. Gavegivningen udgøres i al sin enkelthed af tre

simple handlinger; en person giver en gave, som den anden tager imod,

og herigennem opstår en forpligtelse for den anden til at gengælde den

velmenende handling. Hvis man som leder ønsker at skabe forplig-

tende relationer, hvori der kan opstå tillid, må man altså række ud og

hermed give en gave ved at vise sig sårbar; vise at man har brug for den

anden, vise at man er i tvivl, og at man kan tage fejl.

Principperne for gavegivning

42

Det kræver således også mod at række ud og vise sig sårbar, for man kan

ikke altid vide, hvordan det bliver taget imod. Man ved ikke om gaven

bliver taget imod eller om den bliver afvist. Men det er en chance, man

som leder bør tage, hvis man vil opbygge tillidsfulde relationer. For hvis

man ikke forsøger at give den gave, det er at vise sig selv som sårbar,

bliver det meget svært at skabe de tillidsfulde relationer. Og det kræver

tilligemed tålmodighed, kontinuerlighed og vedholdenhed at skabe

tillidsfulde relationer, da tilliden opstår gennem gentagne handlinger.

Camilla Schreiner Andersen beskriver, hvordan hun forsøger at han-

dle sig ind i denne relation med sine medarbejdere således: ”Jeg tror, det

handler om, at de skal lære mig at kende, og vide, at der ikke falder brænde ned,

hvis der er et eller andet, de gør, som de skulle have gjort på en anden måde. Så er

det klart, at det tillidsbaserede forhold selvfølgeligt også bliver styrket, og så bliver

det nemmere at have den tvivl sammen. Det er selvfølgelig en relation, man har

sammen, og forlanger jeg det af dem, så kræver det selvfølgelig også noget af mig.”

Eftersom ledelse ikke er noget i sig selv, hvis der ikke er en relationel

afhængighed, kan man også argumentere for, at man som leder også

står på kanten af fællesskabet. Man kan som leder både være en inte-

greret del af det, og man kan som leder også forholde sig distanceret

til fællesskabet. Ronald Heifetz, Marty Linsky og Alexander Grashow

beskriver det som, at man som leder enten kan være en del af danse-

gulvet, eller man kan stå på balkonen og betragte dansegulvet oppe-

fra (Heifetz et. al., 2009). Balkonen kan være, når du lukker døren til

kontoret for at tænke over det større billede. Det er, når du kigger på

tallene og prognoserne. Men en leder må også være en del af fælles-

skabet. Være ude i marken og tæt på relationerne. Lade sig påvirke og

selv påvirke. Være en del af dansegulvet. Det er denne dobbelthed, der

er kunsten i god ledelse af fællesskabet.

43

44

Case 2

Lise Tarnow, direktør, Steno Diabetes Center Sjælland.

“Jeg tror ikke, at denne her opgave kan løses, hvis lederen ikke gør sig

sårbar. Jeg tror, at i sårbarheden ligger muligheden for at lykkes.” 

45

For Lise Tarnow, direktør i Steno Diabetes Center Sjælland, ligger

nøglen til at lykkes i at få andre mennesker i spil – og særligt

ildsjælene er afgørende. Det starter allerede ved ansættelsen, for det

handler også om at få de medarbejdere ind i organisationen, der kan og

tør løbe med opgaverne.

Et eksempel er selve etableringen af det nye Steno Diabetes Center

Sjælland. Lise Tarnow vælger bevidst at indsatsområderne for centeret

blot er løst beskrevne fra start. Den nye leder skal have handlerum.

Derudover er der blot et budget og nogle krav til formen, hvori arbejdet

skal præsenteres for bestyrelsen undervejs. Møderne styres, så fokus

ligger på de store linjer. Det er vigtigt ikke at falde ned i detaljerne. På

den måde taler de sig ind på det, der skal være rammerne for

etableringen af det nye center og formen på oplægget til bestyrelsen.

Samarbejdet ledes på denne overordnede måde og med en dyb tillid til

at lederen kan løfte sin opgave. Det er vigtigt for Lise Tarnow, at leder-

en arbejder på en måde, som er relevant for lederen selv. Men at lede

gennem relationen på denne måde er ikke en dans på roser. Lederen

i projektet kommer med driver-diagrammer og arbejdsmetoder som

ligger uden for det område, Lise Tarnow foretrækker, og uden for den

kultur, der er i organisationen. Hun bliver udfordret på præferencer og

på viden. Første indskydelse er, at dette må stoppe. Sådan gør vi ikke

her. Men situationen er også en læringsmulighed. For Lise Tarnow, for

bestyrelsen og for kulturen. Den slags muligheder griber hun. Det er

ikke kun behageligt, men det har givet hende et større repertoire i dag.

Det er blevet en del af praksis i bestyrelsen, at driver-diagrammer også

giver mening. Men frem for alt har det understøttet en kultur, hvor de

lykkes, fordi de lader sig påvirke af hinanden, skubber til hinandens

antagelser om hvad der er godt og skidt, og dermed skaber de læring.

Og det er ikke altid rart på den korte bane. Men på den lange bane giver

det energi at opleve, at enhver kan bidrage til, at de sammen kan vokse.

46

Strategisk ledelse med retning og mening

I alle vores interviews har vi spurgt ind til ledernes refleksioner om,

hvad strategisk ledelse er for dem. Det er der kommet mange spæn-

dende svar ud af, og det står tydeligt frem, at strategisk ledelse i høj

grad hænger sammen med sårbarhed. Det at bedrive strategisk ledelse

i den type organisationer, som lederne repræsenterer, er en dynam-

isk aktivitet. Stina Vrang Elias, beskriver det således: ”Man skal kunne

besvare, hvorfor man som organisation er i verden – hvorfor er vi til, og hvor

er vi på vej hen sammen?”. Og hun fortsætter: ”Det vigtigste er faktisk ikke

svarene på disse spørgsmål, men den konstante diskussion af spørgsmålene. At

man kontinuerligt bliver ved med at holde hinanden ansvarlige for at finde fælles

svar”. At lede strategisk er altså ikke at finde svaret på, hvor vi skal hen.

Det vigtige er snarere at have en fælles diskussion, hvor man hele tiden

bliver klogere sammen.

Det at bevæge en organisation i en fælles retning handler altså om at

skabe retning og mening. I fællesskabet og hos den enkelte medar-

bejder. I den forbindelse er der fire måder en leder kan agere på, som

træder særligt frem. De er gengivet i modellen på næste side og vil blive

uddybet i det efterfølgende.

47

At være nede-i

Strategisk retning er ikke noget, man kommer langt med at pådutte

faglige medarbejdere. Mari Sundli Tveit siger: ”Jeg kan ikke fortælle nogen,

at de skal være med på det. Man må have et eget ønske om at være med”. Stra-

tegien ses i meget ringe grad som noget, der kommer fra topledelsen

alene. Strategien – forstået som en fælles retning – er en mulighed,

som kan opstå i form af en fælles mening i organisationen. Men det er

ikke mening, som ledelsen alene kan skabe i hovederne på de enkelte

deltagere. Den er nødt til at skabes i et samspil.

Et væsentligt element i strategisk ledelse er derfor at være nede-i og tæt

på organisationen for at indgå i disse interaktioner, hvor fælles mening

Strategiske ledelsesstile

48

får betingelserne for at opstå. Man kan selvfølgelig diskutere, om dette

er en strategi fra topledelsen. Lise Tarnow beskriver det således: ”Jeg

mener virkelig, det her er et samskabelsesprojekt, og det kan kun lykkes, hvis vi gør

det sammen. Og det, tænker jeg, er den overordnede strategi”. Så et væsentligt

element i strategisk ledelse er altså at være nede-i.

At være opmærksom på hvad der foregår, og hvad der er vigtigt for

dem, som skal gøre den fælles opgave mulig. Det er ikke en ledelsesstil,

hvor man sidder i elfenbenstårnet og skuer ud over det organisatoriske

landskab. ”Vi kan godt sidde og lave flotte visioner, men vi er nødt til hver eneste

dag at lodde virkeligheden her og nu, hvor vi hele tiden konfronteres med ud-

fordringer og ting, der lykkedes og ikke lykkedes”, siger Henrik Stubkjær. Man

er, som strategisk leder, nødt til at engagere sig og lade sig berøre af de

udfordringer, som er i ’marken’.

”Hvis jeg ikke sætter mig ned og lytter godt efter, hvad det er for nogle hverdagsproblemer mine medarbejdere er optagede af, så er mit postulat, at

jeg aldrig får dem ombord på den her rejse.”

– Bente Ourø Rørth, hospitalsdirektør, Nordsjællands Hospital.

Klods Hans

Lederne i vores interviews taler sig ind i øverste højre kvadrant i mo-

dellen. Det er væsentligt for dem at være tæt på deres organisation,

men også tæt på og åben overfor den omverden, som organisationen

skal lykkes i og igennem. De ser dét at være i tæt kontakt, som en vigtig

del af at bedrive strategisk ledelse. I den tætte kontakt er de mere

under søgende end de er konkluderende. De er opmærksomme på at

åbne op og tilpasse sig det, som de registrerer i deres omverden. Vice-

49

direktør på Nationalmuseet, Jesper Stub Johnson, taler om at ”det er vig-

tigt, at organisationen hele tiden tilpasser sig og imødekommer omverdenens krav

for at kunne eksistere.” De forsøger at forstå, hvad deres medarbejdere og

deres brugere tænker, og hvad der er vigtigt for dem. Tvivlen spiller,

som vi så i kapitel 2, en vigtig rolle. Og de lader sig selv og organisa-

tionen påvirke af denne åbenhed.

”Verden forandrer sig, og derfor må man tilpasse sig – både som leder og som organisation.”

– Nikolaj Malchow-Møller, rektor, Copenhagen Business School.

Som Nikolaj Malchow-Møller beskriver i citatet ovenfor, må man som

leder være som Klods Hans, der rider mod slottet og opmærksomt

samler input op undervejs. Måske ikke altid i en klar bevidsthed om,

hvad de skal bruges til, for målet er uforudsigeligt som prinsessen i

eventyret. Men de samler det op, de former det, og de bringer det krea-

tivt i relevant anvendelse. ”Vi justerer hele tiden, vi skaber mening på vej hen

mod vores strategiske retning. For mig giver det ikke mening at lave sådan nogle

hardcore handleplaner for, hvad vi skal gøre, fordi i morgen er de forældede”, som

Camilla Schreiner Andersen udtrykker det. På den måde fremtræder

de ledere, vi har interviewet, ydmyge. De minder meget lidt om Klods

Hans’ brødre, der selvbevidste rider afsted i blind tillid til deres egen

højere lærdom fra de finere læreanstalter.

Håndværkeren

Tvivlen og åbenheden kan også blive for stor. Den skal til tider rammes

ind og begrænses – og det giver plads til handlingen. I modellen

kan lederen således også indtage en adfærd, hvor man er nede-i og

50

handlende. Vi har valgt at kalde det håndværkeren. Det er, når lederen

går i maskinrummet og er udførende. Det er en rolle, hvor man som

leder kan risikere at tage over – måske pga. utålmodighed. Man kan

bryde ind netop der, hvor dem, man leder gennem, skal til at træde til

selv. Derfor skal man selvfølgelig træde varsomt, hvis man ikke skal

fratage ansvar der, hvor det netop skal tages. Men der kan også være

tidspunkter, hvor der er brug for, at den faglige leder går foran, viser

vejen og er et forbillede. Det kan være, fordi lederen faktisk har er-

faringen og den viden, der skal til for at løse en konkret presserende

opgave. Måske er organisationen udsat, hvis der ikke handles. Det kan

også være lederen, der, som en fællesskabets tjener, tager en opgave

på sig for at bane vejen for at andre kan komme til og gøre deres. Men

ledere, der motiveres af hurtige resultater og synlige effekter, skal

passe på, at de ikke kommer til at overgøre håndværkeren, der som en

anden ”mister fix-it” løser masser af problemer, men fratager sine

medarbejdere muligheden for at vise det potentiale, de faktisk besid-

der.

At være oppe-over

Generalen

”Strategisk ledelse handler om at sætte nogle mål, der skaber plads og samler folk omkring udviklingen af opgaveløsningerne. Det handler om at

skabe ambition og motivation i organisationen.”

– Jesper Hosbond Jensen, kommunaldirektør, Syddjurs Kommune.

At udøve strategisk ledelse handler også om at være oppe-over. At man

kan træde på afstand af dagligdagen, driften og relationerne. At man

51

kan tage den formelle autoritet på sig og stå ved den. Det kan også være

en måde at tjene fællesskabet på. Det kræver modet til at hæve sig op

og vove pelsen, handle og udstikke en retning. Ledelsen har også en

viden, som resten af organisationen ikke har. Ledelsen har adgang til

data, som andre ikke har. Ledelsen har også et indblik i de beslutnings-

processer, som omgiver organisationen. Det kan være egen topledelse,

en bestyrelse eller politiske dagsordener, som vil påvirke eller skabe et

særligt mulighedsrum.

Øyvind Moen taler om, at strategisk ledelse er at sætte kurs for organisa-

tionen og sørge for, at virksomheden gør de rigtige ting. Her stiller han

sig lidt mere på distancen. Det er ham, som udstikker kursen, top-

down. Lederen må også kunne placere sig på balkonen og betragte sin

organisation som helhed. Lave analysen og få øje på mønstrene. Nej,

data er ikke fuldendte, men de giver sammen indikationer, som leder-

en også skal have modet til at fortolke og agere på. Heifetz et. al (2009)

taler om, at lederen må kunne tro 100 % på sin beslutning OG forholde

sig åbent til, at den kan vise sig at være fejlagtig.

At topledelsen har modet til at udstikke en ambition er forudsætning

for, at resten af organisationen har frihed til at handle. Den bliver et

tilbud om klarhed i uklarheden. Et tilbud, fordi det altid er op til resten

af organisationen at fylde mening ind i denne ramme. En ambition

kan tolkes på mange måder, men den er et startsted for dialoger om

formålet med det, vi sammen gør. Det udgangspunkt skal ledelsen

skabe, og her er det nødvendigt at snævre mulighederne ind og levere

på handlekraften. Lederen som Generalen på den høje hest er ét aspekt

af strategisk ledelse. At kunne stille sig frem og være helten med det

klare budskab, der sætter parentes om tvivlen, dilemmaerne og usik-

kerheden er stadig en dyd. En dyd som særligt kommer til sin ret, når

52

organisationen er under pres, når ambivalensen bliver overvældende,

og det derfor bliver svært at bibeholde et nøgternt blik på det, som

foregår. Typisk fordi, at det er helt naturligt, at vi som mennesker tyer

til mere primitive kamp/flugt-reaktioner, når presset stiger.

Filosoffen

At være oppe-over handler også om kunne åbne op. At trække sig

tilbage, komme på afstand og søge at forstå. Det er filosoffen. Ledelse

kræver refleksion, og en del af at træde op på balkonen handler også

om at skabe tid for sig selv, hvor man ikke skal handle, men snarere

lade tankerne komme til en. At man giver sig selv plads til at restituere

og komme på afstand for at se tingene mere klart. At man prioriterer

og skaber struktur for et frirum, hvor tankerne kan få lov at komme

til én. Som Stina Vrang Elias siger: “Jeg arbejder ikke om lørdagen, det gør

53

jeg bare ikke”. Der er brug for oaser væk fra disciplin, handling og fokus,

hvis man skal give sig selv mulighed for at se verden på nye måder.

Hun sætter ord på, hvordan hun udlever sine værdier om ledelse over-

for medarbejderne, når hun siger: “Jeg gør meget ud af sige til mine medar-

bejdere, at de skal holde fri. Og de skal holde ferie, og de skal holde ordentlig fri. Jeg

gør mig også meget, meget stor umage for ikke at kontakte nogen, når jeg eller de

holder fri, fordi jeg synes, det er vigtigt, at man kommer væk fra det, får en pause,

oplever andre sider af sig selv, laver andre ting, og falder hen og falder ned.”

At komme på afstand, kunne lade tankerne flyve og få den gode ide

på løbeturen i skoven er også en væsentlig del af strategisk ledelse.

Men som med de andre dyder kan den overgøres og blive til fravær og

utydelighed, hvis den bliver for ensidig. Den kan også lede til en ana-

lytisk distance, hvor man ikke er tæt på organisationens virkelighed

– med alle dens forstyrrende og tilsølede men vigtige detaljer. At man

skaber en pæn parallelvirkelighed uden reel indsigt i organisationen.

54

Balancen i ledelsesstilene

God strategisk ledelse handler om at balancere en række roller. Vi har

set, at Klods Hans fylder mere. Han kan på en åben måde være nede-i

organisationen. Han kan klare både sin egen tvivl og organisatio nens

“tilsølethed”. Klods Hans har ikke været det vanlige billede på den strat-

egiske leder. Vi har tidligere måske været lidt for forelskede i Gene-

ralen på den høje hest. Men alt tyder på, at der er god ræson i at byde

Klods Hans velkommen. Tilbyde ham lidt mere plads end tidligere, når

fællesskaber skal ledes i en virkelighed præget af foranderlighed, fler-

tydighed og kompleksitet. Han får jo også prinsessen!

55

56

Case 3

Henrik Stubkjær, biskop, Viborg Stift.

”Det er dybest set også det, som enhver or-ganisation i mine øjne må erkende: At vi i dag er i en sårbar situation, og derfor er

nødt til at have tillid til hinanden.”

57

Ifølge Luther er det at være kirke et opgør med hierarkiet, fordi en

kirke bygges op nedefra. Det mantra arbejder vi nu ud fra – at kirke

er fællesskab. Sådan lyder det fra Henrik Stubkjær, biskop i Viborg

Stift. Det at lede hænger for Henrik derfor sammen med at kunne

forbinde sig til andre snarere end at adskille sig fra dem. En af de

måder, Henrik forsøger at være helt nede i og forstå hverdagen

og udfordringerne er ved at bruge en dag med nyansatte præster i

stiftet: ”Jeg lærer dem at kende. Jeg lærer noget om deres familie og noget om

deres bevæggrunde for at blive præst. Det giver en fælles følelse af, at vi er her

sammen, og vi har brug for hinanden. At vi hver især har vores plads, men at

ingen af os kan agere uden den anden.” Dette ikke en ny tankegang for

Henrik. Allerede fra bispevalgkampen, hvor Henrik blev valgt som

biskop, blev det vigtigt for ham at komme rundt i kirkerne, lytte

til udfordringer, behov og muligheder og bruge den information

som afsæt for et større strategisk projekt. Altså at være helt nede i

hverdagen og i problemstillingerne. De input tog han med i udarbej-

delsen af otte visioner og en målrettet indsats på det at være kirke i

landdistrikterne. Det blev et fireårigt projekt, der nu viderebygges

med en ny fireårig plan for strategi og visioner. ”Vi har fået et fælles

fundament at stå på med hjælp fra hele organisationen og en fælles forståelse

af, hvad det vil sige at være kirke.”

58

Afrunding

Når organisationer skal lykkes, så skal de altså gøre det som fælles-

skaber. Potentialet i fællesskabet er enormt. Stærke ledere er stærke

gennem det, som fællesskabet præsterer. Helten, der egenhændigt

redder verden, findes ikke i moderne organisationer. I hvert fald ikke

i dem, vi har talt med. Lederens rolle er derfor mere at sætte rammen

for, at dette fællesskab kan udvikle sig. Ledere kan ikke skabe retning

og mening alene. Men de er vigtige, når der skal skabes en kultur, hvor

det bliver muligt at diskutere strategiske valg og dilemmaer på en

nøgtern og nuanceret måde. Sådanne diskussioner vil ikke altid være

behagelige. Vi vil skulle udstille grænsen for vores formåen, og vi risi-

kerer at skuffe forventninger til os selv og andre.

Interessant nok er sårbare ledere med til at gøre organisationerne

stærke. Sårbare ledere, der er stærke nok til at vise, at de også er i tvivl.

Sårbare ledere, der har det personlige mod til at række ud til de andre

og vise, at de er afgørende for at lykkedes med opgaven. At gøre tviv-

len fælles. Modet til at sige, at de ikke har alle svar, men har troen på,

at kollektivet kan finde svar. På den måde bliver alle vigtige, ikke bare

lederen. Som Klods Hans minder lederen os om, at vi alle er vigtige – at

vi alle kan blive den organisatoriske helt. Der er plads til og brug for os

alle.

Generalen på den høje hest er stadig en god ven for fællesskabet. Vi har

brug for nogen, som kan skære igennem, når vi skal videre. Vi har brug

for nogen, som kan skabe ro, når bølgerne går for højt, og krisen er for

overvældende. Men Generalen er kommet for godt i gang, når lederen

bliver helten, der i sin handlings iver fratager dygtige passionerede

59

med arbejdere det ansvar, som de har al indsigten til at tage. Der har

vi brug for Klods Hans til at gå lidt mere ydmygt, kreativt og opmærk-

somt til værks.

Vi må også huske, at nære relationer ikke er smertefri relationer. Ingen

sårbarhed uden faren for at blive såret. Vi udvikler tillid til hinanden,

når vi deler dét, vi egentlig ikke har lyst til dele, og dét, der er behov for

at dele, men som kan være svært at tage frem. Det kan være usikker-

heden ved, om løsningen slår til. Om man har gjort det godt nok. Om

man har taget de rette forhold i betragtning. Det kan være følelsen af

at være kommet ufortjent til en sejr. Der er mange tanker af denne ka-

rakter. Men det er sådanne tanker, vi alle har. Og det er bedre at komme

ned på jorden og se dem i øjnene. Også når det er fortvivlende. Alterna-

tivet er som-om ledelse, og det er der ikke meget følgeskab i. Sårbarhed er

altså ikke til at komme uden om – den er der uanset hvad. Spørgsmålet

er, hvordan du som leder bruger din sårbarhed. Gemmer du den, eller

viser du den? Fremtidens strategiske ledelse har brug for, at vi bliver

bedre til at vise den.

60

Litteratur

Brown, B. (2012). Daring Greatly: How the Courage to Be Vulnerable Trans-

forms the Way We Live, Love, Parent, and Lead. London, England: Penguin.

Fletcher, J. K., & Kaufer, K. (2003). Shared leadership: Paradox and possi-

bility. In C.L. Pearce & J.A. Conger (Eds.), Shared leadership: Reframing the hows

and whys of leadership. (pp. 21-47). Thousand Oaks, CA: Sage.

Hammer, S., og Høpner, J. (2019). Meningsskabelse, Organisering Og Ledelse: En

Introduktion Til Weicks Univers (2nd edition). Frederiksberg, Samfundslit-

teratur.

Heifetz, R. A., Linsky, M. & Grashow, A. (2009). The Practice of Adaptive

Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World.

Boston, Harvard Business Press.

Hellsten, T. (2003). Ud Af Fornuften: Om Livets Paradokser. Frederiksberg,

Alpha.

Lüscher, L., og Meier, J. (2018). Lederen Mellem Tvivl Og Handlekraft: Para-

dokser Og Personligt Lederskab. København, Dansk Psykologisk Forlag.

Mauss, M. (1954[1951]). The Gift: the Form and Reason for Exchange in Archaic

Societies. New York, Free Press.

Visholm, S. (2015). Hold fokus på kerneopgaven. Væksthus for ledelse.

Lederweb.dk.

Mobilize Strategy Consulting er et fagligt konsulenthus, der er drevet af

konsulenter specialiseret i udvikling af strategisk lederskab og mobilise-

ring af fagprofessionelle ledere og medarbejdere. Vi arbejder i nordiske

videns organisationer, og vi har mange års erfaring med strategi-, leder- og

organisations udvikling. Vores drivkraft er, at alle ledere og medarbejdere skal

se mening i fælles fokuserede strategiske målsætninger og tage ansvar for at

levere bæredygtig værdiskabelse og robusthed ift. den stigende internationale

konku r rence, som vidensorganisationer befinder sig i. Vi har en helhedsorien-

teret tilgang til strategi-, leder- og organisationsudvikling. Med udgangspunkt

i de dilemmaer, der opstår i krydsfeltet mellem mål, mening og handling

tilbyder vi metoder og redskaber, der klæder ledere og medarbejdere på til at

arbejde med strategisk og relationel koordination.