Ledelse og arbejdsliv

1. Lektion

Vi har beskæftiget os med selvledelse på fløk og hele udgangspunktet er at det foregår over alt derfor bliver det interessant måske ikke at lære at selvlede men i hvert blive bevidst om selvledelse og ledlese af selv ledende

Forelæsning:

Hvad er ledelse når vi får selvledelse? Hvad ledelse, når vi er selvledende? Hvordan leder man selvledende medarbejdere? Hvad kræves af lederen?

Hvorfor dukker selvledelse op? Hvad er selvledelse svar på? Hvorfor bliver løsningen mere ledlese?

Hvor dukker selvledelse op? Kollektiv - individuel, frihed – kontrol? Hvem er selvledende?

- Selvledelse som rød tråd, som kile. Hvad dukker op?

”Selvledelse er at have kompetence til at træffe beslutninger og tage ansvar for eget arbejde”. Forskydning af ledelses begrebet – juridisk kompetence.

Men der er flere perspektiver:

6. perspektiver:

- Drucker: kend dig selv: styrker, svagheder, værdier – ikke kun juridisk men refleksiv. For at kunne lede må man tage omsorg for sig selv (Platon?) – vedvarende proces, man lære aldrig sig selv at kende.

- Andersen: at lede efter sig selv – ikke kun autonomi (fagforening og trivsel) men også med hensyn til produktion (fleksibilitet, service) – omstille til omstilling Er det en tilbagevendelse til feudal samfund? Nej, vi lever i et komplekst samfund der stiller krav til omstilling, lige som produktionen – lede pø selvet inde for en helhed

- Hasle og Olesen: at lede sig selv under hensyn til andre – kollektivt, altså ikke input men output, altså kunden – levere dette værdi og sikre det – altså selvledelse som kollektiv fordi man ikke gør det alene

- Rafnsøe: selvledelse som forpligtelse. Frihed under ansvar. Forpligtelse til en helhed og forpligtelse til egen frihed – et krav man skal leve op til. Udgangspunktet er ikke at det bliver lagt ned over en men at du er aktiv aktør har den interesse at du vil forvalte din frihed og få mere. Refleksions krav – jeg skal forholde mig til mig selv – give mening at være i organisationen. Ikke kun afgøre det en gang for alle men hele tiden at udvikle sig i jagten på mening for mig.

- Pedersen: selvledelse handler om ideen om at arbejde og liv skal mødes men ikke så maget at det smelter sammen (Danfoss rekrutterings kampagne). Det er livet uden for der gør at man kan vidreudvikle arbejdet. Eksistentielle aspekter bliver motor for organisatoriske problemer (frihed under ansvar, hvad er mit mål?).

- Kristensen: organisatoriske problemer bliver oversat til eksistentielle spørgsmål. Hvis jeg bruger en time mere om dagen kan jeg bedre håndtere det organisatoriske problem – presset ned af i organisationen, bliver gjort til mit eget problem. Positiv –meget fleksibelt, gå op i det røde felt men ned igen.

Selvledelse med fokus på arbejdet – det handler ikke kun om frie humanistiske selvrealisering Værdiskabelses perspektiv Forpligtelse på helheden

Altså: lede selv, lede selvet, besindelse (balance) men også helhedsperspektiv

Man kan løse det eksistentielle ved at fokusere på det som et ledelses problem frem for eksistentielt

Hvad er selvet: her i betydningen af ikke fast kerne. Selvet i forståelse af subjektivitet altså et refleksivt selv forhold – bevidsthed. Det bliver sat i fokus med selvledelse. Men ikke kun selv forhold men det individuelle selv forhold, hvordan forholder du dig til dine tanker, drømme etc. – dette skaber værdi for forretningen.

Middelfart Sparekasse

Selvledelses koncept – ingen regler for hvornår man skal give lån eller ej. Sygefravær halveret.

Slide: de syv selvledelseskvaliteter. Forretningssans, samarbejdsevne, overblik, kreativitet, selvstændighed, udviklingsorientering, selvtillid.

Uklart hvilken adfærd – regler bliver individuelle

2. Lektion

Ledelse af selvledelse i et historisk perspektiv:

Arbejdsværdibegrebets transformation - Måske er det ikke så nyt.. – hvad er det nye?

- Værdi af arbejdet:

Værdi mere end materiale, men Knowhow etc. Værdisættelse er fremtiden måske, usikkerhed omkring værdi.

Hvad er værdien af den enkelte medarbejder? Har det værdi det han laver? Hvad bidrager? Hvad er potentialet. Nemmere at sige i en tayloristisk model. Stor usikkerhed (krise at vi ikke ved det?)

Arbejdsværdibegrebet: giver det i sidste instans (økonomisk værdi for virksomheden). Hvad vil det sige at være værdiskabende i arbejdet: hvad er arbejde – produktet af målrettet aktivitet – der er værdien. Eller: hvis det er det . hvad er det så der skal realiseres, hvad er produktet. Eller: hvilken værdi har arbejdet for vores menneskelige eksistens? Altså er arbejdet både økonomisk skabende men også formende af selvet over for andre og dermed vores selv forhold. Lyst eller nød? Faglighed eller forskelsskabende. Hvad motiverer os?

Arbejdsværdibegreb: menneskelig ressource

Det nødvendige arbejde er overlevelse.

Levende arbejde: Menneskets menneskelighed (kreativitet)

Boutan: aktiviteten i forhold til produktet (bestøvningen i forhold til honningen)

- Idehistorisk gennemgang af arbejdsværdibegrebet

Fra antikken til kognitiv kapitalisme (hovedsagligt fra Fabrikken og Arrends Human kondition)

Etymologisk har det en negativ betydning; behov (føde, husly, tryghed). Labour: slid og veer, Traivail; toturredskab, arbejidiz: nød og ensomhed, ponos: pain.

Men også positiv: overskud, værk, virke, werk, work , energeia, organon (redskab til at opnå større), op, opus, opera.

Antikken: nødvendig arbejde men også opdeling af poeisis og praxis. Virksomhed med mål i sig selv (Arendt og Marx)??? Politik.

Renæssance: (homo Faber)

David Ricardo: selve arbejdet har værdi – gennem arbejdet kan vi forstå økonomien – genstand for refleksion

Boutang: eksternaliteter bliver centrale i økonomien. Menneskelig menneskelighed for betydning for værdiskabelse. Det kognitive kommer i centrum; samarbejde, ideskabelse. Hardware, software, wetware, netware.

Fra gentagelse uden forskel til gentagelse med en forskel.

Transformation af arbejdsdeling og arbejdskraft – fra arbejdskraft man kan ”sælge” til arbejdskraften er noget man er.

Nødvendighed er nødvendigvis ikke den tørre pligt: omstillingsparathed og levende arbejde kan virke afskrækkende.

Der skal være noget nødvendigt men begge ting forgår hele tiden. Udfordringen er at kunne klare at det er blandet sammen -

- Subjektivitet som værdiskabende: (Rose: gennemgang af historisk gennemgang af organisationsteori med fokus på subjektet.)

Rose: Foucault, analyser af eksempelvis hvordan sjælen styres forskelligt igennem historien, psykologien som magt. Det seneste arbejde er det fokus på neurologiske hvordan vi biologisk er forskellige.

Den menneskelige ressource.

Forudsætningerne for Taylor er at vi er forskellige.

Skal man læse to bøger: Taylor og Drucker

Taylor har været udskældt. Man ser hans ideer overalt i dag – værdiarbejderens produktivitet. Centralt for Taylor er a han gør arbejdet til genstand for videnskabelig undersøgelse – håndværket erstattes – Drucker siger at der er ikke noget mystisk ved håndværket det kan forklares og gøres til genstand for undersøgelse. Arbejdet kan ikke generaliseres på den enkelte arbejder. Optimering sker individuelt. Tirettelægelse af den enkeltes produktivitet. Taylor bliver læst som at medarbejderen skal presses til det yderste men det betyder at man også skal være klar til næste dag - optimere på trætheden. Fokus på at subjektet er økonomisk motiveret.

Skelne mellem Taylors egen skrift og hans virkningshistorie: det skal være til begges interesse siger Taylor – fællesskabs interesse men virkningen blev at virksomheden fik mest – ulige forhold (marxisme).

Ikke erstatte håndværkeren med standardisering.

Hvad skal der til for at løse en arbejdsopgave – hvor mange bevægelser, dernæst skærer man de unødvendig bevægelser væk, dernæst tiden osv.

Homo economiscus: systematisk soldiering (frygt for lønnedgang), naturlig soldiering (dovenskab i menneskelig natur), utiletaristisk (rationelt), hobbesiansk (dovent, aggresivt, grådigt, kaotisk menneske)

Ændre sig med Mayo (Hawthorne Works) attituder, mening overbevisninger om lederen – HR: personligt liv tages med, uformelt liv på arbejdet, produktivitet handler om følelsen af tryghed. Altså er følelser der spiller ind i regulering; sociale koder, industrialiseringen har sat koderne under pres, arbejdsdelingen har sat føelsen af helhed under pres – og dermed skaber medarbejderen egne normer. Ledern skal altså skabe

normer medarbejderne kan samles om. Coaching: vigtigt at de kan brokke sig, så kommer det ud og de kan fortsætte arbejdet.

McGregor: Efter 2. Verdenskrig. Homo Actualis: selvregulering, ændre motiver, selvrealisering – neo humane bølge, fokusere på individer, motivation som engagement. Så at mennesker ikke var engagerede på arbejdet men var det udenfor – derfor skabe betingelser der gav udløsning af kreative kræfter – skabe et rum for at medarbejderne kunne realisere sig selv – teori Y (teori X, dovne mennesker). Ledelse bliver at indse at passivitet var organisationens skyld, man skal skabe rum for selvrealisering. Se på ledelsen selv for at engagere det produktive subjekt. Misforståelse af at mennesket reagere på pisk og gulerod – aktivere engagementet. Man kan fremstille det som noget nyt i dag da det er rigtig svært at gøre – politisk er det pisk og gulerod.

Drucker: hvad er udfordringen i vidensarbejdet? Vi skal spørge hvad er opgaven? Medarbejderen er et aktiv ikke en omkostning – selvledelse, vedvarende innovation osv.

Rose: ledelse handler ikke om begrænsning af medarbejderen men et terapeutisk arbejde så de kan udfolde sig – mere psykologisk

- Værdi i centrum

3. Lektion

Kontrol og Kynisme – autenticitet, hykleri

Tag med fra sidst: det nødvendige og det levende arbejde har altid været sideløbende – to arbejdsværdibegreber. Langt flere hvor det er kendetegnende ved levende arbejde frem for fysisk.

Værdiskabelse organiseret ved ikke længere indespærring men ved overskridelse (Lordrup). Hele tiden kreativ og innoverende.

Det organisatoriske blive eksistentielt (og omvendt).

Kontrol

det er denne kasse du skal passe ind i (Ford). Du skal bryde ud af kassen (nu). Chefen bliver indoptaget i os – systemer, identitet, kultur bliver en indre form. Like or not enjoy yourself at work (Ziek). Ikke bare omstillingsparat men du skal nyde det.

Den måde vi bliver ledt (kontroleret) er ikke blot hvad vi gør men hvem vi er.

Normativ kontrol

In search of excellence 1982(T. Peters R Waterman): nedbrd hierarkier, love the company, fælles værdier. Stærk kultur - Engagement og fleksibiltet – bedre produktivitet og kvalitet.

- Focus på menneskets menneskelighed som resource- Lede på identitet og ikke kun adfærd (identity mannegment)- Virksomhedsidentitet (ikke klasse, privat, professionsidentitet) – overbevisninger og

værdier

Det er et spørgsmål om at du kan omsætte din faglighed til personlighed.

Ny kontrakt; medarbejder får identitet, karriere. Virksomhed får engagement, layalitet.

Ledelse: engagement kan ikke ledes direkte – det kommer indefra – få dem til at ville det – arbejde mod fælles mål på eget initiativ – familie, teams identitet, kultur.

Kontrolformer: tvingende (pisk), økonomisk (gulerod), normativ (følelsesmæssigt).

Sikrer engagement ved at skabe tryghed – følelser og overbevisning skal ledes på (dvs. selvforholdet) selvet tilhøre virksomheden.

Hvordan styre man en medarbejder mod en virksomheds normer:

Casey; familie, sammenhold – psykisk tilpasning kan skabe problemer – på den ene side får man en rolle der taler til narsecisten men samtidig ikke klare mål. Forventningerne er ikke klare i normativ kontrol. Der sker en ambivalence – medarbejderen kan ikke se sig selv i alle dele af værdierne. Forskellige måder at forholde sig til dette; nogen blev angste, andre hyper aktive, andre selvdiciplinering. Den sociale organisering gør det til et individuelt problem – ved ikke at vide hvad der kræves skaber skam og skyld og ses et personligt problem og ikke som skabt af virksomheden. Ikke kun personlige konsekvenser men også økonomiske.

Altså:

Hvis man ikke kan lave standarder for arbejde – laver man standarder for medarbejderen.

- Kultur og overbevisninger gør at medarbejderen selv engagerer sig

Goffman: frontstage (være det selv kulturen kræver) og backstage (kan ikke tilpasse sig helt, noget gør modstand – ambivalens)

Eller: faglighed (virksomheds selv) vs. Personlighed (privat selv)

Neo-normativ kontrol

Normativ kontrol: skabe arbejdsidentitet – spille spillet, identificere sig med virksomheden. Påføre individet ideer

Neo-normativ: The brand called you (T. Peters) identificere sig med dig selv. Peter Fleming – autenticitet.

Kultur ledelse er for omkostningsfuld og ineffektiv – det længere varende er ens karriere. Fra marriage to one night stands.

Igen ligger de sig op ad hinanden – vi skal være ens men sig selv. Normativ: norm for identitet, vi skal være ens - neo-normativ norm for forskellighed, vi skal være forskellige

Udenfor bliver inkluderet – kontrollen er.. du skal være dig selv, unik

Autenticitet er en kilde til produktivitet – talent – personligt lederskab, engagement, autentisk, sjov, leg

Originalitet der skaber værdi (men det er jo ikke originalt)

Tvang og trang: gør jeg det fordi jeg er mig selv eller fordi jeg har fået at vide at jeg skal?

4. Lektion

Frihed

Sidst og i dag, kontrol og frihed:

Normativ kontrol - Frihed fra ensretning

Neo-normativ kontrol - Frihed fra kravet om at være sig selv

Kynisme som ideologi - Det frit vælgende autentisk væsen er en fantasi

Frihed som begreb:

Kontrol står ikke i modsætning til frihed. Frihed er blevet en betingelse for kontrol (ledelse). Hvordan håndtere jeg mit potentiale?

I dag er frihed blevet den største værdi

N. Roses beskrivelser af frihed:

Frihed som effekt. Oplevelse af frihed. Som regel når man ikke har den længere (fængsel).

Frihed som attribut: tilhørende individet.

Frihed som værdi: noget man ikke vil bytte får noget andet

Frihed som kollektiv princip: Hayek

Frihed som etik: Forvaltning af sig selv og sit liv, forvalte sin frihed så den ikke slår om i ufrihed

Frihed som ideal

Frihed som drøm: fri for tvang og undertrykkelse

Frihed som bevidst eller myndigt subjekt: Kant at blive bevidstgjort

Frihed som normalitet: at blive identificeret som normal, frihed ved at spærre de unormale inde

Frihed som tilstand: hvor ingen leder eller styre

Frihed og sundhed

Klip fra Debatten – find sammenhængen mellem sundhed og frihed:

KBHs Madhus: (ifølge modstanderen) normaliserende friheds begreb (regler), taler for børnene. Socialt ansvar: madkultur, dannelse (indsigt i sundhed).

Thyssen: (ifølge modstanderen) myndige subjekt, taler fra en voksen. Liberalistisk: frihed øverste værdi, personlig ansvar. Født frie.

Thyssen mener at frihed står i modsætning til kontrol, man skal blande sig uden for. Men Birgitte mener at man kan lede gennem frihed. Varetage sin egen frihed men det skal der ledes på.

Magt som produktiv – skabe betingelser (sund er lig med frihed). Det at være fri er at være et autentisk menneske. Det legende menneske – legen som udtrykt for det inderste og kontakten som læring.

Mere leg mere produktiv (se google)

Man kan producere autenticitet: betingelser for legen. Producere en sammenhæng.

Liberalisme: kunsten ikke at styre for meget.

Vej ind i det moderne arbejdsliv - Frihed som betingelse for ledelse

Selvledelse: metodefrihed eller leder med sig selv

To frihedsbegreber

Som selvbestemmelse: Jeg bestemmer selv – leder sig selv i forhold til faglighed. Realisere sin faglighed (mange vil mene at selvbestemmelse er truet)

Som selvrealisering: Jeg realiserer mig selv – lede sig i forhold til sit potentiale og personlige ideer

Transformation af frihedsbegrebet (Maravelis): ikke mere eller mindre frihed – det at være fri er ikke det samme i bureaukratiet og post-bureaukratiet.

Hvad er bureaukratiet: faste kompetenceområder for udøvelse af myndighed defineret ved regler, love og faglighed. Skarpt skel i forhold til privatliv (kræver en stabil omverden). Friheden findes i funktionen og uden for organisationen. Frihed som selvbestemmelse. Rettigheder og regler. Zoner af frihed gennem at nogen har bestemt dem. Jura bestemmer grænsen til privatliv.

Post-buraukratiet: flad organisering – frihd ved at forsøge at realisere sig og finde muligheder: potentialet for virksomheden og for mig. Friheden ligger i indløsningen af potentialiteten. Selvralisering, grib muligheder men muligheder er risici. Det bedste ud af situationen. Forme og danne sig selv – styret af begejstring og/eller frygt. Kapacitet bestemmer grænsen til privatliv.

Frihed som byrde

Susanne Ekman:

Skal give mening, skabe udvikling og udvikle eksistens. ”Jeg kan ikke bare gå på arbejde, jeg skal udvikle mig med arbejdet”

Teenager: vil være autonom og autoritær på samme tid.

Producere og producere sig selv i arbejdet. Kompetencebegreb – livslang læring. Kontrol internaliseres.

På den eneside efterspørger medarbejderen autoritet (fortæl hvad jeg skal) på den anden autonomi (jeg bestemmer selv) – udfordrene men ikke for meget, originalt men ikke for meget osv. Altid en rest.

Medarbejder og forbruger skal vurdere kvalitet – medarbejderen måles på både input og output (kan jeg leve med output)

Det som begejstrer belaster.

!Husk kontrol som opstået af social organisering.!

Paradoks mellem autonomi og autoritet? Højere grad af selvrealisering i mange forhold end selvbestemmelse selvom der efterspørges autonomi altså ikke et paradoks – der er ekman udfordret med marcevelias. Autoriteten står ikke i modsætning til autonomi, de smelter sammen.

Lektion 5

Engagement: relation til organisationen og sig selv – hvordan er den kollektiv og hvordan er den individuel

Opsummering af frihed fra sidst: udtrykke sig selv (autenticitet) – frihed til at udtrykke og realisere sig, frihed fra begrænsninger, frihed fra arbejde til frihed i arbejde

Udviskning mellem kontrol og frihed – frihed under ansvar

Frigørelse og autenticitet som ny kontrolform

Dagens pointe (Lazz): ledelse handler om ledelse af liv og ikke kun ledelse ar arbejde – lede på potentialet. Ledelse og organisering etablere på et niveau før det individuelle og kollektive. En normalisering der finder sted på noget der ikke er aktuelt – potentialet der ikke er indløst.

Engagement begrebet (kommer til at stå tæt til begreber vi senere beskæftiger os med; performance og talent (potentiale?)– nærmest uendelige begreber): peger på en uendelig ressource: kan altid være mere engageret (talentfuld eller performende), Taylor så en grænse hos Hr. Smith, hvordan optimere vi produktiviteten i dag? Ressourcerne er ikke noget vi besidder (som endelige mennesker - virtuelle).

Altså: fa besiddelseslogik (kompetencer) til udtrykslogik (talent) – noget vi vedvarende skal give udtryk for. Og tillægges af andre, et publikum. Altid i en kontekst – hvilke kriterier er stillet op for engagement. Bedømmelse sker også af kollegaer (leder hinanden og os selv).

Altså: begreberne er potentielle – mulighed for indløsning.

Strategisk HRM: hvordan kan denne HR aktivitet bidrage til vores forretning? Arbejdsproduktivitet, organisatorisk fleksibilitet, social legitimitet.

Altså: ved at arbejde strategisk med de uendelige begreber kan virksomhedens mål nås. Dette vil altså altid ske i en ledelses relation.

Hvordan levere den enkelte medarbejder til virksomhedens mål? Ledelse af mennesker (individ) for at bidrage til målet (kollektiv). Legitimering: HRM er aldrig mål i sig selv HRM er et middel til at nå mål.

Individuelt eller socialt?

Affekt (Indenfor)?

Til noget?

Produktivitet og tilknytning – skabe engagement? Måske skabe kontekst og miljø – men umuligt at tvinge da det kommer indefra, derfor svært at lede (efterspørgsel i rekruttering til engagement).

Individuelt engagement - Organisationens billede på engagement – (man kan spørge til det)

Engagement som noget vi besidder – affektivt engagement: følelse, lokaliseret i adfærd, attitude og tilstand.

Engagement som relation – vedvarende engagement: fokusering på behov matcher interesser (rekruttering) – hvilke omkostninger er der ved at forlade (bonus, kollega-venner etc.)

Normativt engagement: internaliseret som moralsk rigtigt at engagere sig.

Det kollektive engagement

Engagement som kontrol (koordinering) (Walton)

Kontrol som selvstyring, individuel ansvarstagelse

Koordinering gennem delte mål, værdier og traditioner – selv koordinering

Lazzarato: kan bruges til at forstå relationen mellem virksomhed og medarbejder

1. Relationen (medarbejder og organisation)2. Ledelses genstand (forbruger og medarbejder)

Kapitalisme som produktion af verdner (187) – skift af forståelse af ledelse og værdi. Ikke kun kigge på produktionsmåderne.

Liv bliver kapital.

Virksomheder skaber ikke subjekter men den verden de eksisterer i. Foreskriver ikke en særlig måde men mulige verdner af mening.

Produktion af verdner: branding, værdier – ubestemt men man tillægger selv betydning. Værdier ligger i medarbejderens udtryk af dem.

Hvordan leder man på tomme værdier? Forskellige forestillinger må nødvendigvis ramme sammen.. lede på de individuelle måder at udtrykke og nogle gange sige at det er forkert måde at udtrykke det på.

Engagementets folder: virksomheden (brandet, værdierne eller?) eksisterer kun i medarbejderens udtryk af den. Altså skal medarbejderen engageres i virksomheden men først skal de have muligheden for det. Virksomheden sætter sit aftryk gennem medarbejderens udtryk.

Virksomheden er indfoldet i medarbejderen der skal udfolde den.

Engagement som socialt organiseret – socialt bånd, arbejdsdeling, inklusion og eksklusion

Engagement som udtryk – ikke kun for penge, ægte engagement, ikke kun for arbejde, ægte ved også at have noget andet, udtrykke relation mellem arbejde og liv – Autenticitet?

Altså: aldrig fuldt engageret. Et menneske bagved.

Lektion 6 - Performance management

- Det performende selv - Måling af værdiskabelse.- Kollektiv performance – fællesskab- Drucker

Idag

- Opsamling engagement - Performance management som teknologi- Som strategi- Måling af værdi – output i fokus

Engagement

Microsofts Steve Balmer. Fællesskabs følelse – engagement er ikke KUN individuelt kanaliseres til medarbejderne (og kollegaerne). Socialt eller Præ-individuelt. Tilhøre ikke et menneske men noget man leder på. Relationen går forud for medarbejderens individuelle og virksomhedens kollektive eksistens. Engagement udtrykkes i virksomheden ved at udgtrykke sig – virksomheden bliver til i udtrykket.

Individuelt

Medarbejderen er unik – ved at medarbejderen udtrykker sig unikt bliver virksomheden unik. Engagement er ikke noget vi besidder men noget vi udtrykker. Engagement tilhøre ikke medarbejderen men er relationelt.

Kollektivt

Den unikke måde engagere sig i virksomheden

Engagement er individuerende

Mennesket bliver til i måden han udtrykker sit engagement. Virksomheden åbner verden man bliver til i.

Være en del men også skelne mellem sig selv og virksomheden. Ikke om at arbejdet overtager livet.

1. Performance management som ledelsesteknologi

Hvilken menneskelig ressource skal ledes og hvordan skal den ledes?

Hvordan ser vi på os selv?

Det handler om den du KAN være – hvad er dit potentiale. Det bliver en kalkyle – hvad du gør er hvad du (bliv)er. Men et personligt ansvar. Dine valg (eller fravalg, Agamben).

Selvteknologier fungerer ved at producere en skelnen mellem det maner og det man burde være.

MUS

Ledelsesteknologi: hvor er du på vej hen og hvad skal der til? Terapeutisk.

Ledelse bliver relationel – hvem er lederen. Medarbejderen kan ledes uden nødvendigvis at skulle styres. Normativ orientering – lede sig selv – selvteknologier, transformation gennem teknologi.

Bekendelse og derefter evaluering.

Hvad kendetegner MUS som ledelses teknologi? Udvikling, frihed (selvbestemmelse, diskussion), ansvar, involvering af individet, selvforhold

2. Performance management som strategi

lederen som dommer og vejleder

Mc Gregors kritik i 60erne – ikke nok fokus på lederen som hjælper

Lederne som dommer og vejleder: fra medarbejderen og lederens synspunkt (diskussion). Ikke en herredømme fri samtale – etablere et rum hvor der skal tales om bestemte ting.

Relationen mellem medarbejder og organisation. Medarbejderen skal realisere sit potentiale til gavn for organisationen.

Forskellige perspektiver på værdiskabelse – hele tiden til diskussion. Værd medarbejder har egne mål og strategisk forhold til sig selv i forhold til organisationen.

Drucker: management by objectives

Hvis alle medarbejdere når deres mål i Microsoft når hele Microsoft worldwide deres mål.

Etablere en sammenhæng mellem virksomhedens mål og medarbejderens. Strategi hos medarbejderen er et selvforhold – hvad skal der til for at jeg når mine mål? Medarbejderen forholder sig til sig selv som potentiel medarbejder.

3. Måling af performance

Fra måling af tid til måling af performance – resultater (output) eller outcome.

Svært at måle da det handler om værdiskabelse afhænger af medarbejderens subjektivitet og kundens (nutidige og)fremtidige behov.

Svært fordi:

Arbejdet bliver immaterielt, distinktionen mellem subjektivitet og arbejde opløses og distinktion mellem producent og forbruger ophæves give kunden (fremtidig) værdi også som HR afdeling.

Instrumenterne skifter fra kvantitative til kvalitative – men vi skal stadig måle. At måle det umålelige. Forhandling og diskussion – virtuelle mål der ikke nødvendigvis skal indfries men virke som retningslinjer. Værdien er et strategisk anliggende der skal diskuteres fremm til som vi intet ved om.

Men vi måler: forskellige politikker (fedme, ryge, løn osv.) men ingen enkel måling er mest rigitg. Den rigtige måling er den der kan skære igennem og indeholde nok af de forskellige til at skabe værdi. Det gode output er den gode output (tautologi) – relativ skala – ikke absolutte størrelser men plads til at overskride (vi ansætter kun high performers med lavt selvværd). Ikke kun nå (over mål) men udtrykke at du kan holde i længden.

Lederens performance: evaluering frem for bedømmelse – bedømme uden princip. Kant: determinerende dømmekraft (fra princip til sag) og refleksiv dømmekraft (fra sag til princip). Lederen ved ikke hvad der giver værdi – altid bliver kvalitative størrelser. Ikke ydre instans eller norm der kan henvises til.

Harny: Klicheer som løsning: ledelseslitteratur skjuler sig bag klicheer – ledelse som maskiner (Deleuze) ledelse som opmåling af værdi (kan ikke i dag) eller se ud som om værdien er effekt af ledelsen (skabe et mirakel) kun mulig pga. ledelsen. Når lederen ikke ved hvad der er værdi må ledelsen blive populær og overskride sig selv – selvledelse – ledelsen skal se ud som om at den giver værdi og ikke arbejdet. Fra kolonisering (normativ kontrol) til desperat søgen (hvad giver værdi)– selvledelsen. Ledelse bliver ikke skjult men bliver impotent. Ikke selvdiciplinering fordi ledelsen kommer altid bagefter.

Men klicheer er måske værdiskabende – han holder fast i at det kun er arbejdet der skaber værdi. Ledelsen kan jo stadig være skyld i form af rammer til at skabe værdi.

Diskussionen mellem værdi i input eller output der løses med prisen hvor man her ikke kan måle den i pris længere.

Lektion 7 – Stress (og talent)

- Talent som uendelig ressource

Talent som potentiale: hvordan adskiller talent sig fra kvalifikation og kompetencer?

Kvalifikationer: statisk, fortid

Kompetencer: modellere (ben som viden kan gå på), praksis, håndtere talent, nutid

Talent: potentiale, virtuel, ikke-aktualiseret, fremtid

Flere måder at tale om talent:

Summen af en persons evner – hvis det er noget individuelt: tavs viden, håndtere sin passion (impotentialitet?)

Som socialt: sociale kontekster der former (lifsformer?), talentet er altså den verden det indgår i og i konstant bevægelse

Hvordan leder man talenter hvis det afhænger af konteksten og drejer sig om fremtiden? Reorganisere for at gribe det emergerende potentiale. Ens talent program for alle – men hvis det er individuelt? (Google/Microsoft fritid for kreativitet?)

Thrift teksten: 118-122

Man taler om talent i grader, potentialitet og liv

Talent er det noget alle har? P1

Reaktion: jeg bliver stresset

Følelse: jeg føler mig stresset

Belastning: det stresser mig

Tilstand: jeg er stresset

Overreaktion: du skal ikke stresse

Krav: Du skal fjerne min stress

Ydreinstans: Jeg kan ikke klare mere end 3 opgaver

Gradbøjning: Mere af det gode stress og mindre af det dårlige

Dom: Forveksler travlhed med stress

Videnskabeligt stress, objektiv viden. Tre paradigmer:

Fysiologisk: kortisol (lang tid), adrenalin (kort tid) – klar til kamp – (derfor svært at tale om god og dårlig stress, essentielt) altså ikke en patologi

Socialt: nye udfordringer – begivenheder eller den sociale indretning (kapitalisme)

Psykologisk: opfattelse – ikke hvordan man har det men hvordan man tager det – kognitivisme/positiv psykologi

Eller det hele: bio-psyko-socialt. Det vil sige forskelligt, altså en vedvarende trussel, et potentiale.

Lidenskab og ledelse ved at arbejde, opfattelse af omgivlser, modtages subjektivt men påvirkes af sociale faktorer – altså singulært og dynamisk. Løsningerne er altid formuleret individuelt.

Mangfoldigt men organiserende – det sprog vi taler om prisen for selvledelse.

Belastninger ved selvledelse (der stresser):

1. Selvledelse er godt men støder på forhindringer (bureaukrati)- Vi har ikke rigtig fået selvledelse – hverken fuld kontrol eller klare ansvarsområder 2. Selvledelse kræver omstilling- Udvikling, talent, tilgængelighed, grænseløshed 3. Selvledelse er skrøbelig- Vi skal engagere sig, finde ud af vores passion – giver en skrøbelighed. I selvledelse skal

man bruge sig selv – begreber man kan blive ved at give af. Essentielt og professionel fiasko sammenvæves. Usikkerheden ligger i dag i at du ligger dig selv i arbejdet ingen klar verden

at forholde sig til. Uforudsigeligheden er begejstring og belastning. Faglighed og personlighed sammenvæves

4. Selvledelse som et krav om at være mere- - Stress som endelighed- Stress som et yderlig fokus på uendelighed