Marit Støre Valen NMarit Støre Valen, NMoum, Bjørn AnderKlakegg, Erling HolLædre og Jardar Loh

Beste praksis pr

NTNU, 15. februar 2013

Rap

port

Nils Olsson AnitaNils Olsson, Anita rsen, Ole Jonny lden, Olav Torp, Ola hne

rosjektledelse

 

1         

Innhold1.  Sammendrag – beste praksis innen prosjektledelse ......................................................................... 2 

2.  Innledning ........................................................................................................................................ 5 

2.1.  Om forståelsen av oppdraget ................................................................................................... 5 

2.2.  Om forståelsen av prosjektledelse, beste praksis og konsekvenser for analysen .................... 7 

2.3.  Om arbeidsgruppen og resultat av analysen ............................................................................ 8 

2.4.  Metodisk tilnærming, avgrensninger og analysens begrensninger .......................................... 8 

3.  Funn ............................................................................................................................................... 10 

3.1.  Constructing Excellence ........................................................................................................ 12 

3.2.  University of Reading, School of Construction Management and Engineering ................... 22 

3.3.  Berkeley University ............................................................................................................... 30 

3.4.  Construction Industry Institute (CII) ..................................................................................... 44 

3.5.  Derek H. T. Walker, redaktør for International Journal of Managing Projects in Business (Royal Melbourne Institute of Technology (RMIT)) ........................................................................ 52 

3.6.  Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet (NTNU) ...................................................... 58 

3.6.1.  Generell introduksjon om NTNU .................................................................................. 58 

3.6.2.  Nils Olsson: Evaluering og fleksibilitet ........................................................................ 60 

3.6.3.  Nils Olsson og Marit Støre Valen: Eiendomsforvaltning .............................................. 64 

3.6.4.  Anita Moum: Helhetlig kompleksitets prosesshåndtering med BIM ............................ 67 

3.6.5.  Ole Jonny Klakegg: Prosjekteierstyring – Project Governance .................................... 75 

3.6.6.  Erling Holden: Bærekraft .............................................................................................. 84 

3.6.7.  Olav Torp: Praktisk prosjektstyring .............................................................................. 90 

3.6.8.  Ola Lædre: Kontraktuelle spørsmål og konflikthåndtering ........................................... 95 

4.  Konklusjoner – tiltak ................................................................................................................... 100 

5.  Appendiks: De tilsendte listene over artikler .............................................................................. 106 

6.  Om arbeidsgruppa ....................................................................................................................... 110 

6.1.  Om prosjektleder ................................................................................................................. 110 

6.2.  Om prosjektkoordinator ...................................................................................................... 110 

6.3.  Om ekspertene ..................................................................................................................... 110 

 

 

2         

1. Sammendrag – beste praksis innen prosjektledelse

Problemstillinger knyttet til byggeprosess har vært det mest sentrale i studiene som er inkludert i litteraturstudien. Dette synes også å være en holdning generelt i prosjektledelsesfaget internasjonalt. Det kan observeres en dreining fra rent tekniske spørsmål mot mer organisasjonelle og ledelsesmessige spørsmål.

Miljøet ved Construction Excellence fokuserer særlig på overordnet styring av prosjekter (governance) og hvordan denne kan integreres mot entreprenør/utførerledd, samt brukermedvirkning.

Berkeley (Department of Civil and Environmental Engineering) kjennetegnes av fokus på gjennomføringsfasen og produktivitet, anerkjent som ledende innen blant annet lean construction.

University of Reading (miljøet ved School of Construction Management and Economics) kjennetegnes av blikk for gjennomføringsfasen, også de med fokus på relasjonen mellom byggherre og entreprenør, men med et noe mer teoretisk perspektiv.

CII preges av et fokus på prosesser knyttet til gjennomføringsfasen av BAE-prosjekter. Blant annet er deres praktiske tilnærming til relasjonen mellom byggherre og entreprenør anerkjent som ledende.

NTNUs perspektiv har utvidet sitt fokus innen prosjektledese til også å gjelde hele tidligfasen og eierstyring (governance). Dominerende perspektiv er målstyring og tilfredsstillelse av sluttbrukers behov.

På bakgrunn av studien har ekspertgruppen generelle anbefalinger for norsk byggenæring:

Samarbeid i verdikjeden

Det er et økt behov for samarbeid, både gjennom hele byggeprosessen og langs hele verdikjeden. Slik samhandling og samarbeid kommer i mange organisatoriske former, fra partnering og cluster-tankegang, til uformelle og formelle nettverkstankegang. For at aktørene skal forstå og mestre slike samhandlings og samarbeidsformer kreves:

Økt fokus på relasjonsbygging og nettverksbygging og

Legg til rette for langsiktig og strategisk samarbeid.

Bærekraft i et miljøperspektiv

Bærekraftperspektiv trolig bør ivaretas av offentlige reguleringer, evt. som en forpliktende avtale mellom offentlige og private aktører.

Bærekraft som eksplisitt prosjektvalgkriterium

Det er ikke nok å utføre prosjekter rett; man må også være i stand til å velge rett prosjekt. I lys av en slik bærekraftsforståelse må derfor:

Bærekraftig prosjektledelse forstås i lys av et eierstyringsperspektiv hvor reelle prosjektalternativer vurderes grundig og bærekraftige alternativer velges.

 

3         

Bærekraft i et brukskvalitetsperspektiv

Et opplevd problem er at brukskvalitet ikke nødvendigvis er fullt oppnådd selv om bygg tilfredsstiller forskriftsmessige krav, eiers krav til kvalitet og arkitekts/entreprenørs forståelse av kvalitet. Gruppen mener at:

Analyse av den fremtidig intenderte bruken av prosjektet bør inkludere både brukergrupper og eiere, typisk manifestert gjennom at FM blir en del av prosjekteringsteamet

FM-hensyn må inn på strategisk nivå, i tidligfase og i prosjekteringsfasen i byggeprosessen.

Bedre rolleforståelse

Ulike aktører sliter med å skille roller (eier-bruker-forvalter-utbygger-regulator-arkitekt-rådgiver-entreprenør) og innta rolleforståelse om er tilpasset den rollen de fyller. Tilsvarende gjelder for aktørene involvert i verdikjeden – fra råvare til ferdigstillelse av prosjekt. Et tiltak for å styrke rolleforståelsen hos bransjens aktører kan være å:

Styrke fokus på rolleforståelse i formidling og undervisning, både innen utdanning og etter- og videreutdanning.

Potensialet i organisatoriske og tekniske nyvinninger

Endringer skjer hyppigere, teknologisk og organisatorisk, kompleksiteten øker – både teknisk og organisatorisk. Gruppen mener at et viktig grep for å møte disse utfordringene er å:

Ta i bruk eksisterende organisatoriske tilnærminger og nye teknologiske løsninger for produktivitetsøkning og økt samhandling (BIM, Lean construction, BuildingSMART)

Undervisning i organisatoriske nyvinninger

En ny generasjon studenter med dyp, internalisert forståelse for nye måter å organisere arbeidet på tilpasset den teknologiske fyller forelesningssalene. For å dra nytte av denne forståelsen mener gruppen at:

Forsknings-/undervisningsopplegg bør utvikles opp mot organisatoriske nyvinninger.

Sluttbrukeres og utførers kompetanse

Tilretteleggelse av teknologi for eksempel gjennom forenkling av brukergrensesnitt vil være påkrevet i lys av så vel demografiske utvikling (en aldrende befolkning) som sammensetting av arbeidsstyrken (språkbarrierer, kulturforskjeller, utdanningsbakgrunn)

Gruppen mener industrien bør:

Ta konsekvensen av lav kompetanse hos utførere og brukere.

Standardisering

Næringen preges av et stort antall mulige utførelsesløsninger. Dette øker krav til utførende ledd, som må beherske alle dersom byggefeil skal unngås. Tatt i betraktning at mange av disse løsningene kunne blitt behandlet sikrere og enklere dersom det var færre av dem, foreslår gruppen:

 

4         

Økt trykk på standardisering av byggdetaljløsninger.

Endringer underveis

Endringer underveis i prosjekter har lenge være identifisert som en av de mest sentrale utfordringer å meste. Et tiltak for å øke produktivitet gruppen mener bør vurderes er:

Å redusere antall endringer (i tid, kostnad og kvalitet) som ikke hever verdiskaping vesentlig og som skyldes mangelfull planlegging.

På den annen side er det viktig å være klar over at endringer kan være av det gode. Det er verdien prosjektet er tenkt å realisere som er det primære, mens kostnad på et prinsipielt nivå er sekundært. Prosjektgruppen mener derfor at det bør:

Muliggjøres endringer underveis i prosjektet som fører til maksimering av verdi.

Rammebetingelsers effekt

Bransjens formelle rammebetingelser – forbud, påbud, reguleringer, sanksjoner, belønningsmekanismer – endres på samme vis som bransjeinitierte teknologiske og organisatoriske forhold. Gruppen mener at:

Effekter av bransjens formelle rammebetingelser burde studeres i lys av byggebransjens erfaringer

Praksisorientert undervisning

Etter hvert som universitetet har beveget seg i retning av å kreve internasjonal publisering og premiere dette fremfor mer jordnær forskning og popularisering har samarbeidet med alle ledd av byggeindustrien fått mindre oppmerksomhet; dette har ikke vært noen villet, styrt utvikling, men en konsekvens av at fokus er skiftet. Gruppen mener vi også bør:

Styrke og oppdatere vår grunnleggende kunnskap om prosjektstyring.

Å ta tak i den teoretiske tilnærming på universitetsnivå er imidlertid ikke tilstrekkelig. Basert på gruppens bransjeerfaring ser vi hvordan kommende fagarbeidere trenger mer praksisorientert og praksisbasert undervisning. Bransjen har behov for kandidater – på alle nivå, det være seg yrkesfag på videregående, fagskoler, ingeniørskoler, bransjeskoler og masterutdanninger – som forstår hva som er viktig og klarer å styre prosesser mot det.

 

5         

2. Innledning

Bakgrunnen for analysen og den metodisk-praktiske tilnærmingen til analysen og konsekvenser for resultatet beskrives i denne rapportens kapittel to. De ulike miljøenes perspektiver utdypes i rapportens kapittel tre. Anbefalingene utdypes i rapportens kapittel fire.

Begrepet prosjektledelse dekker mange og til dels svært forskjelligartede fenomener i lys av både byggeprosessen og verdikjedens kompleksitet. Likeledes dekker begrepet beste praksis et mangfold av ulike praksiser og begrepsdefinisjoner, metodiske tilnærminger, perspektiver og analysenivåer. Hva som er beste praksis sett fra en byggeplass kan for eksempel vurderes helt uavhengig av hva som oppfattes som beste praksis med hensyn til at sluttbrukerens behov skal dekkes eller byggherres forutsetninger.

Oppdraget som danner grunnlaget for denne rapporten ble presentert som følger:

“Anskaffelsen gjelder en litteraturstudie av beste praksis innen prosjektledelse. Studien skal: 1) Kartlegge de viktigste drivere og tiltak som kjennetegner fremragende

prosjektledelse. 2) På bakgrunn av funnene anbefale tiltak for å forbedre prosessene i norsk

byggenæring. Studien er ikke begrenset til den tradisjonelle byggenæringen, men funnene skal ha høy relevans for næringen og inkludere hele verdikjeden fra byggevareprodusent til sluttbruker. Eksemplene på beste praksis og anbefalingene skal benyttes i arbeidet med oppstarten av Bygg21 og danne premisser for Bygg21s arbeid.”

En prosjektgruppe ble satt ned, bestående av en leder, en prosjektkoordinator og en ekspertgruppe.

Den tilgjengelige stoffmengden viste seg ikke overraskende å være overveldende. Miljøene karakteriseres av utstrakt skriveaktivitet, mange forskjellige format og ulike perspektiver. En avklart metodisk tilnærming for å kunne navigere i landskapet var derfor påkrevet.

For å løse oppdraget baserte vi litteratursøket i de fire miljøene utenfor NTNU på en flerstegsprosedyre. Først et rettet søk, hvor vi spurte våre kontaktpersoner ved de angjeldende institusjoner om en liste over det de anså som de viktigste publikasjoner fra de respektive miljøene de siste ti år. Dernest har vi beskrevet forståelsen av beste praksis i lys av ekspertgruppens egne spesialfelt. Til sammen har vi gått igjennom et stort antall artikler.

2.1. Om forståelsen av oppdraget

Oppdraget slik det er beskrevet i Konkurransegrunnlaget er relativt vidt. Prosjektledelse er et begrep som trekker lærdom fra mange disipliner, og ulike forhold rundt organisering, ledelse og byggeprosess. Slik vi forstår oppdraget rettes vår litteraturstudie mot å identifisere alle former for god praksis som bidrar til bedre prestasjonsnivå i prosjekter. Typiske eksempler på analysefelt har derfor vært organiseringsmodeller, styringsprosesser, mekanismer for ledelse, styring og samhandling langs hele verdikjeden, fra tidligfase til driftsfasen avsluttes. Vi har

 

6         

dermed forstått oppdraget til ikke kun å gjelde prosjektledelse i prosjekterings- og byggefasen av prosjekter, men til å inkludere hele prosjektets levetid inkludert prosjekterings-/tidligfasen. Vår forståelse baserer seg på at utfordringer knyttet til prosjektledelse gjerne oppstår i kritiske grensesnitt mellom ulike aktører og interessenter. Ulike kritiske grensesnitt kan illustreres i følgende, ikke uttømmende figur:

Figur 1: Utviklingsfasene i prosjekt De ulike fasene kjennetegnes av ulike aktører med ulike tilnærminger til prosjektet. Å lede prosjektet gjennom de ulike fasene byr derfor på mange utfordringer av organisatorisk og teknisk natur. Videre byr kulturforskjeller, kommunikasjonsproblemer og ulik kompetanse hos de ulike aktørene på utfordringer for gjennomføringen av prosjektet. Kompleksiteten i disse utfordringene kan illustreres i følgende ikke uttømmende figur av verdikjeden involvert i bygge- og anleggsprosjekter. Vi har derfor ønsket å analysere litteraturen i lys av hele verdikjeden, horisontalt og vertikalt:

Figur 2: Verdikjeden innen byggenæringen kan forstås både horisontalt (fra byggherre til bruker) og vertikalt (fra råvareprodusent til aktør på byggeplass).

 

7         

Ovenstående figur viser den rådende forståelsen av verdikjeden ved NTNU i dag, basert på erfaringer fra industrien i Norge i dag og arbeider av ledende teoretikere internasjonalt. Forståelsen av verdikjedens horisontale (fra byggherre til bruker) og vertikale (fra råvareprodusent til aktør på byggeplass) natur er nødvendig for å identifisere hvilke aktører som er involvert, samt deres ulike behov og mulighetsrom. I lys av disse figurene kan vi se hvordan utfordringen knyttet til prosjektledelse inne byggenæringen involverer langt bredere overveiinger enn kun knyttet til tradisjonelle byggfaglige spørsmål. I sum kan vi derfor si at prosjektledelse må forstås i henhold til en bred optikk; Og det er i lys av denne tilnærmingen vi har undersøkt beste praksis i litteraturen. Arbeidet søker å 1) beskrive beste praksis i prosjektledelse, 2) identifisere drivere og tiltak som kjennetegner beste praksis og 3) anbefale tiltak for å forbedre byggeprosessen, til nytte for næringen. Slik vi forstår oppdraget, er imidlertid ikke en analyse av beste praksis tilstrekkelig. Også en god forståelse av tilstanden innen norsk byggenæring spesielt er nødvendig. Denne forståelsen kom senest til uttrykk under en workshop som ble avholdt 7. november 2012 i Trondheim. Forsamlingen representerte bredden i byggenæringen (forskere, rådgivere, entreprenører, byggherrer med flere) og identifiserte sentrale utfordringer som norsk byggenæring møter i gjennomføring av prosjekter. Workshop’en identifiserte blant annet erfarings-/kunnskapsoverføring, måleregimer, kontinuitet i eierstyring, felles målforståelse, kompetansebygging og team-sammensetning, samarbeidsformer og konkurransekraft som viktige temaer både i norsk sammenheng og i internasjonal forskningslitteratur. Et særlig fokus ble satt på byggeprosessen. Forsamlingen konkluderte med at utfordringene som møter prosjektledelse i særlig grad kan forstås i lys av grensesnitt mellom ulike faser. Problemer oppstår særlig ved for sterk sektortenking, og når ulike aktører (eier, bruker, utfører) ikke forstår andres kapasiteter, prioriteringer, målsettinger og behov. Vi kan her føye til at den idealiserte fasemodellen som illustrert i forenklet versjon over er problematisk. Fasene fremstår der som klart identifiserte, diskrete størrelser, hvor den ene logisk følger den andre med bestemt start og slutt. I virkelighetens verden ser det sjelden slik ut; De ulike fasene har en tendens til å overlappe hverandre og overgangene kan bli mer utydelige. Vår forståelse på hvilke tiltak som kan iverksettes for å mestre disse utfordringene baserer seg på den generelle forståelsen av prosjekters natur, deres kontekst og prosjektledelse. 2.2. Om forståelsen av prosjektledelse, beste praksis og konsekvenser for analysen

Begrepet beste praksis er problematisk, siden det kan benyttes for å beskrive vesensforskjellige fenomener. Mye av uklarheten vedrørende hva som skal oppfattes som beste praksis stammer fra at det ofte er uklart i lys av hva man skal fastslå som er beste praksis. Det er, for eksempel, noe ganske annet å fastslå at noe er beste praksis i lys av prisindikatorer enn å si at noe er beste praksis i et bærekraftperspektiv. Tilsvarende er det ikke tilfeldig hvilken rolleforståelse den som skal fastslå hva som er beste praksis har. Forståelsen av beste praksis sett fra et byggherreperspektiv vil ikke nødvendigvis tilsvare forståelsen av beste praksis fra et entreprenørperspektiv eller et brukerperspektiv.

 

8         

Analysen av beste praksis slik den forstås i de ulike miljøene preges av denne innsikten. Vi har ønsket å nærme oss arbeidet i henhold til et pluralistisk perspektiv, med andre ord med en åpen, hermeneutisk tilnærming til hva de ulike miljøene konsentrerer seg om når de beskriver beste praksis. Konklusjonen på hva som er beste praksis slik den oppfattes i de internasjonale miljøene vil som følge av dette variere, en variasjon som viser kompleksitet så vel som relevante tilnærminger til materien.

Tilsvarende medfører bransjens fragmentering hva angår både prosess og verdikjede forskjellig syn på hva som bør anses som tilligger begrepet prosjektledelse. Det er noe ganske annet å analysere beste praksis i lys av tradisjonelle kriterier som tid, kostnad og kvalitet, enn aktiv eierstyring av prosjekter med brukerbehov som hovedfokus.

Som konklusjon kan vi dermed si at undersøkelsens objekt, beste praksis innen prosjektledelse, favner vidt. Konsekvensen av dette er at metodisk stringens i søket er påkrevet for å gjøre analysen noe nær representativ.

2.3. Om arbeidsgruppen og resultat av analysen

Arbeidets organisering har blitt valgt som følge av kompleksiteten i oppdraget. Vi har satt sammen en gruppe bestående av seks eksperter på ulike aspekter av prosjektledelse, under ledelse av en prosjektleder og med oppfølging av en prosjektkoordinator som samler bidrag og fører resultatet av arbeidet i pennen. Generelt kan vi si at gruppen ikke har oppfattet det som sitt mål å produsere en lang liste over artikler og medfølgende abstracts/executive summaries, basert på et tilfeldig søk. Vår ambisjon har snarere vært enklest mulig å trenge inn i kjernen av de ulike miljøenes forståelse av begrepet gjennom lesning av de viktigste tekstene og forståelse av deres relevans for den norske næringen. Gruppen har heller ikke funnet det relevant å komme opp med noen gjennomhomogen sammenfatting av èn beste praksis. Snarere å etablere noen enkel løsning for norsk bygningsindustri har vi analysert litteraturen for å hente ut og forstå viktige trender for på den bakgrunn å kunne komme med anbefalte tiltak tilpasset en norsk kontekst.

Analysen bærer også preg av å skje i regi av eksperter på ulike deler av feltet. Gruppen har på denne bakgrunn funnet det ønskelig å la de forskjellige perspektiver på hva som er beste praksis komme til orde uten homogeniserende mediering. De ulike aspektene beskrevet fra et NTNU-perspektiv står derfor for enkeltforfatternes regning.

Et viktig mål for arbeidet har vært å fremme en forståelse av feltet som bygger på representativitet hva angår å få frem de viktigste strømningene ved de undersøkte institusjonene og som har relevans for norsk byggeindustri. Mengden tilgjengelig litteratur og analysens begrensede tidsrom har nødvendiggjort en bevisst metodisk tilnærming.

2.4. Metodisk tilnærming, avgrensninger og analysens begrensninger

Den metodiske tilnærmingen har naturlig nok blitt preget av forståelsen av prosjektet og dets kontekst, nærmere bestemt at de kritiske problemene i prosjekt- og prosjektledelsessammenheng typisk oppstår i skjæringspunktene mellom ulike aktører og faser i prosjektet.

 

9         

Konkret har arbeidsgruppen organisert arbeidet i henhold til flere separate trinn. Et rettet søk mot de angjeldende institusjoner var første trinn, hvor vi spurte våre kontaktpersoner om en liste over det de anså som de viktigste publikasjoner fra de respektive miljø de siste ti år. Dette har vært vellykket for tre av de undersøkte institusjonene utenom NTNU – hva angår det fjerde (Berkeley) har vi ikke klart å oppnå noen slik liste, og vår analyse av dette miljøet baserer seg derfor på et mer tradisjonelt litteratursøk, med en bred tilnærming til publikasjonene fra miljøet. For å kompensere for denne mangelen har vi valgt å inkludere et betydelig høyere antall artikler herfra.

Et hovedinntrykk fra det innkomne materialet har vært at problemstillinger knyttet til byggeprosess har vært det mest sentrale. For å bedre kunne tilfresstille det vi oppfatter som oppdragets intensjon, tok vi kontakt med redaktør for International Journal of Managing Projects in Business, som for tiden arbeider ved Institute for Construction Management ved Royal Melbourne Institute of Technology (RMIT).

I tillegg til dette har vi valgt å basere beskrivelsen av hvordan beste praksis innen prosjektledelse forstås ved NTNU på ekspertgruppens egne kommentarer. Det metodiske valget er slik tilrettelagt for å etablere en gjengs forståelse av de viktigste trender innen fagfeltet, samtidig som dets kompleksitet og mangeartede natur er søkt ivaretatt.

Arbeidsgruppens medlemmer sitter alle på state-of-the-art forståelse av ulike aspekter ved fagfeltet, og de har derfor i hovedsak arbeidet med å knytte eksisterende forståelse av feltet slik den eksisterer ved NTNU til de seneste arbeidene ved:

Constructing Excellence, UK University of Reading, UK University of California, Berkeley, USA Construction Industry Institute, Austin, Texas, USA

NTNU har nært samarbeid med flere av disse miljøene, og har derigjennom direkte tilgang til forfattere av sentrale publikasjoner. NTNU er i ferd med å inngå en formell samarbeidsavtale med CII etter besøk ved instituttet i august i år. NTNU har de siste år gjennomført et felles forskningsprosjekt med sentrale personer ved Berkeley (Iris Tommelein og Glenn Ballard), og skal besøke både Berkeley og Stanford i mars 2013 med tanke på inngåelse av mer formell samarbeidsavtale. I desember besøkte representanter fra NTNU Constructing Excellence, igjen med samarbeid som tema. Dette betyr at ekspertgruppen har hatt adgang til å ikke bare lese publikasjoner, men også å diskutere disse med forskerne som står bak dem. Analysen av litteraturen har derfor også blitt strukturert i henhold til personlig kjennskap til sentrale skikkelser innen de aktuelle miljøene. NTNU abonnerer via Hovedbiblioteket til alle store vitenskapelige databaser med fulltekstartikler. Dette har gitt tilgang til det siste som er publisert innen alle de angjeldende miljøene.

 

10         

3. Funn

I lys av den metodiske tilnærmingen er det ikke overraskende at det undersøkte materialet viser stor grad av heterogenitet, både hva gjelder presentasjons-/analyseformen og hvilke felt de enkelte institusjonene er spesielt opptatt av. Beskrivelsen av visse generelle karakteristika kan hjelpe forståelsen av analysen.

Miljøet ved Construction Excellence fokuserer særlig på overordnet styring av prosjekter (governance) og hvordan denne kan integreres mot entreprenør/utførerledd, samt brukermedvirkning.

University of Reading (miljøet ved School of Construction Management and Economics) kjennetegnes også av blikk for gjennomføringsfasen, også de med et fokus på relasjonen mellom byggherre og entreprenør, men med et noe mer teoretisk perspektiv.

Berkeley (Department of Civil and Environmental Engineering) kjennetegnes likeledes av fokus på gjennomføringsfasen og produktivitet, anerkjent som ledende innen blant annet lean construction.

CII preges av et fokus på prosesser knyttet til gjennomføringsfasen av BAE-prosjekter. Blant annet er deres praktiske tilnærming til relasjonen mellom byggherre og entreprenør anerkjent som ledende.

Prosjektledelsesmiljøet ved NTNUs har siden millenniumskiftet gradvis utvidet sitt fokus innen prosjektledelse fra bare å dreie seg om prosjekterings- og gjennomføringsfaser til også å gjelde hele tidligfasen og eierstyring. Dominerende perspektiv er målstyring og tilfredsstillelse av sluttbrukers behov.

Differensieringen kan særlig sies å gjelde dette forholdet mellom teoretisering og praktisk anvendbarhet. Generelt kan vi si at de tre universitetsinstitusjonene byr på et abstrakt/teoretisk perspektiv på beste praksis, mens CII og Constructing Excellence kjennetegnes av mer praktisk-analytiske tilnærminger.

Likeledes er det et sentralt funn at selv om institusjonene trekker frem bredden i deres kunnskaper og forskning i egenpresentasjon, er det tydelig ut fra det analyserte materialet at de fokuserer på særlige deler av prosessen respektivt. Dette gjelder særlig for universitetsinstitusjonene. Grafisk kan vi illustrere dette i følgende forenklede figur:

 

11         

Figur 3: de ulike organisasjonenes primærinteressefelt i henhold til byggeprosessen.

Figuren illustrerer hovedinntrykket fra det innkomne materialet om at problemstillinger knyttet til byggeprosess har vært de mest sentrale, og (med visse modifikasjoner ) vært mindre opptatt av analyse av verdikjeden fra både horisontalt (fra byggherre til bruker) og vertikalt (fra råvareprodusent til aktør på byggeplass). For bedre å kunne tilfredsstille det vi oppfatter som oppdragets intensjon, tok vi derfor kontakt med redaktør for International Journal of Managing Projects in Business, som for tiden arbeider ved Institute for Construction Management ved Royal Melbourne Institute of Technology (RMIT). Det innkomne materialet herfra gir oss et bilde av trender innen analyse av verdikjeden, samarbeidsformer og strategiske tilnærminger til integrering av produsent- og entreprenørperspektiv.

Som det vil gå frem av de følgende underkapitler, bestemmer disse interessefelt til en stor grad de drivere og tiltak for prosessene som foreslås. Samlet er det imidlertid ikke urimelig å anta at bredden på søket sørger for et representativt bilde av de viktigste trender, og å synliggjøre hvor innsats er mest påkrevet i en norsk byggindustrikontekst.

 

12         

3.1. Constructing Excellence

Constructing excellence er en sammenslåing av flere tidligere initiativ i Storbritannia. Det tar mål av seg til å samle dokumentasjon fra andre forskere, analysere resultatene og gjøre dem tilgjengelig for industrien generelt. Instituttet presenterer seg som en organisasjon med ambisjon om å drive endring i bygningsindustrien, med mål om å bedre det bygde miljø.

Constructing Excellence beskriver selv sitt oppdrag som “å drive endringsagendaen i bygningsindustrien. Deres siktemål er å forbedre industriens prestasjoner med det formål å produsere bedre bygg. Organisasjoner er en tverrfaglig, multisektoriell organisasjon som har interesse av hele verdikjeden for å forbedre industrien og de ulike interessentene.

Ved midten av 1990-tallet spredte det seg en vid anerkjennelse av forbedringsbehov innen bygningsindustrien, særlig med hensyn til å forbedre kundetilfredsstillelsen på samme tid som fremtidig overlevelse ble sikret for bredden av organisasjoner innen feltet.

Som svar på Sir Michael Lathams rapport 'Constructing the Team' (1994) og Sir John Egans rapport 'Rethinking Construction' (1998) ble det dannet et antall grupperinger for å analysere industriens mange områder. Blant disse er:

Reading Construction Forum Design Build Foundation Construction Best Practice Programme Movement for Innovation Local Government Task Force Rethinking Construction Constructing Excellence Construction Clients' Group

Det har blitt registrert betydelig fremgang i å drive disse initiativene ut i industrien, med mange prosjekter som har blitt prøvd ut i henhold til de prinsipper man har foreslått. For å strømlinjeforme innsatsen fra de ulike grupperingene ble de i 2003 samlet for å danne en innflytelsesrik stemme for å bedre bygningssektoren”.

Blant de mest interessante initiativene utført i regi av institusjonen kan vi nevne demonstrasjonsprogrammet The Constructing Excellence Demonstration Programme som ble etablert i 1998 som et svar på en anbefaling fra Sir John Egans rapport Rethinking Construction. Deltagere i programmet må si seg villige til å dele deres resultater med Constructing Excellence. Programmet har så langt rekruttert over 525 prosjekter, til en verdi av mer enn £14 milliarder, og 176 case study-rapporter og publikasjoner har i forlengelsen av demonstrasjonsprosjektene blitt produsert.

I tillegg til disse forsøksprosjektene bistår Constructing Excellence med publikasjoner som beskriver beste praksis, opplæring og web-baserte løsninger for kunnskapsutveksling.

For ytterligere beskrivelse, se:

http://www.constructingexcellence.org.uk/aboutus/

 

13         

Dokumentene fra Constructing Excellence skiller seg fra de andre miljøene vi har undersøkt i det at de i hovedsak er større arbeider som bygger på andre forskeres og utrederes arbeider.

Resultat fra Constructing Excellence

Forenklet kan vi illustrere Constructing Excellences primærinteressefelt i henhold til byggeprosessen, med fokusområder, identifisert drivere og tiltak:

Figur 4: Constructing Excellences primærinteressefelt i henhold til byggeprosessen, med fokusområder, identifiserte drivere og tiltak.

 

14         

Department of Trade and Industry (1998) Rethinking Construction: The Report of the Construction Task Force London: HMSO

“Egan report” navngitt etter Sir Egan som ledet kommisjonen. Sammen med Latham Report var den med på å øke effektiviteten i britisk byggebransje i tiden etter. Rapporten konkluderer med at Britisk byggebransje er på det beste på høyde med hvem som helst, men at den likevel kjennetegnes av lav profitt, og liten investering i kapital, forskning og utvikling. Utrederne har erfaring fra andre industrier og er overbevist om at de effektiviseringstiltak som finnes i disse kan overføres til byggebransjen. Drivere og tiltak for å forbedre denne situasjonen kan resymeres som følger:

Fem “key drivers” identifisert: engasjert ledelse (som også har fokus på kunden, kvalitet, HMS osv), kundefokus, integrerte prosesser og team, kvalitetsdrevet agenda og personellfokus (utdanning av ansatte)

Ambisiøse mål og effektiv måling av innsats er viktig: 10% reduksjon av kostnader og tid, 20% reduksjon av defekter årlig. Dette oppnås best gjennom tydelige og gjennomsiktige prosesser (inkluderende overfor kunden og samarbeidspartnere) og må fokuseres rundt produktutvikling, prosjektgjennomføring, partnerforhold til leverandørkjeden, og produksjon av komponenter.

Endringer må også komme i form av kulturendring og strukturendring i industrien. Industrien må ha HMS-fokus og gå inn for å forbedre ledelses- og kvalitetskontrollferdigheter på alle nivå.

Budrunder bør erstattes med langsiktige leverandørforhold basert på tydelig måling av innsats og langsiktig kvalitets- og effektivitetsforbedring.

Construction Matters. House of Commons Business and Enterprise Committee HC. 127-I. The Stationery Office, 2008.

Rapporten konstaterer at britisk byggeindustri preges av:

Kompleksitet og fragmentering. Problematisk erfaringsoverføring mellom aktører. Lav profitt. Lavt kompetansenivå hos ansatte, spesielt utfordringer knyttet til lærlingeplasser. Ikke korrekte/optimale kontraktsforhold i bransjen. Høy risiko knyttet til å ta i bruk innovative tilnærminger som kan spare tid, kostnader

og karbonutslipp. Staten er for dårlig på tidlig involvering av entreprenører.

I lys av denne virkelighetsbeskrivelsen beskrives en rekke viktige drivere og tiltak:

For det første at staten kan bidra: dette i form av tilpassede regulativer og støtte til trening av ansatte i hele sektoren. Industrien har vist vilje til endring, men må støttes av kundene, og den største kunden er det offentlige.

 

15         

Et konkret tiltak er å opprette en Chief Construction Officer (CCO) hvis post vil være et bindeledd mellom Staten som kunde og den private byggesektoren. Det understrekes at en slik stilling krever erfaring fra begge sider av bordet.

Kundens kunnskap anses som viktigst for å oppnå suksess. Et sentralt element er at hyppige kontrakter bidrar til å bygge kundekompetanse. Rapporten understreker at staten har rammeverksavtaler men er ikke flink nok til å bruke disse; Dette vil bli en av oppgaven til CCO. Å hjelpe kunder (statlige avdelinger) som ikke har tidligere erfaring/kunnskap er også en slik oppgave.

Fokus på bærekraftige løsninger som et prosjektgruppeansvar. Nøyaktig hvordan dette skal implementeres eller forstås er ikke umiddelbart klart, men fordrer videre forskning.

Mer fokus på samarbeidskontrakter, f.eks. NEC3-kontrakter (New Engineering Contracts).

Økt forskning på byggeteknikker anses som nødvendig for å fremme bransjens effektivitet.

Homogen arbeidsstyrke (gjennomgående dominert av hvite menn) antas å vitne om ubrukt arbeidskraft fra andre grupper. Samtidig understrekes det at importert arbeidskraft ikke er en langsiktig løsning og investering i egen arbeidskraft er et poeng.

Rapporten anbefaler videre danningen av et National Skills Academy for å heve arbeidsstyrkens kompetansenivå.

Construction Commitments. Strategic Forum for Construction , 2008

Rapporten meisler ut seks prinsipper for beste praksis i byggenæringen.

Forbedret anskaffelse og integrasjon o Dette vedrører blant annet etisk kontrahering (verdi over pris, tydelige kriterier

målt transparent, involvering av eksperter og små organisasjoner), tidlig involvering av leverandører (de må bevise kompetanse, engasjement og tillit), rettferdig betaling (30 dagers frist, «prosjektets bankkonto»), uformell og ikke-konfronterende tone for å løse problemer utenfor kontoret («manage-out»)

Investering i personell o Mer engasjerte og produktive ansatte fører til bedre rekruttering og lite

gjennomtrekk i tillegg til at lokalsamfunn blir engasjert. Muligheter for lærlingeplasser og ryddigere anleggsområder, samt at hensyn blir tatt til nærmiljøet

Kunden som leder o Sikrer kontinuitet og god igangsetting før kontinuerlig operasjon

Bærekraftig perspektiv på prosjektnivå o Med fokus på miljø, samfunn og økonomi

Økt fokus på designkvalitet o Med fokus på kreativt, fantasifullt, bærekraftig design som møter

kundekravene Helse og sikkerhet

o Både under gjennomføring og i design.

 

16         

Be Valuable – A Guide to Creating Value in the Built Environment, Constructing Excellence, 2005

Det sentrale budskapet er at verdiskapning i bygg- og anleggsprosjekter er noe langt mer komplekst enn det som omfattes av tradisjonelle project management perspektiv. Mellom alle interessenter i et prosjekt bør det foregå en kontinuerlig informasjonsutveksling for å fremme forståelsen av hvilken verdi man er ute etter å skape. Det bygde miljø omfatter utenfor tradisjonell prosjektforståelse FM, eiendom og konstruksjon. Det sentrale poenget rapporten understreker er å sørge for at de interagerer i design-domenet.

For å fremme et slikt fokus på verdiutvikling foreslås følgende tiltak:

Kunden må forstå sin rolle i designfasen – tydeliggjøring av behov og krav til utforming.

Facilities managers må fortsette å bygge opp disiplinen for å gi den tyngde i fremtidige prosjekt

Prosessen bør baseres på verdibaserte belønningsmekanismer kontra kostbasert belønningsmekanismer.

Entreprenører må bedre forståelsen sin for brukerens oppfatning av verdi. Systemintegratorer bør ha fokus på å integrere design og konstruksjon. Spesialister bør bli flinkere på integrert design og kommunikasjon med andre . Staten bør bytte til en verdibasert praksis gjennom leverandørkjeden sin.

Konkret kan dette gjennomføres ved blant annet å:

Investere i kompatible systemer, særlig IT-systemer som utveksler informasjon Øke forståelsen av forskjellen mellom marginen mellom verdi og pris (verdimargin),

og pris og kost (prismargin) Utvikle felles språkbruk Utvikle basisverktøy

På generelt grunnlag søkes FOU-innsats for å analysere videre hvordan dette kan foregå i praksis, spesifisert som:

Gjennomføre bottom-up studier Studer verdi i urban kontekst

Latham, Sir Michael (1994), Constructing the Team: Final Report of the Government/Industry Review of Procurement and Contractual Arrangements in the UK Construction. Industry, London: HMSO

“Latham Report”

Byggebransjen i UK hadde fram til og i løpet av nittitallet tydelig sykdomstegn og via sitt arbeid bestilt av den britiske regjering identifiserte Latham ineffektivitet, interne stridigheter,

 

17         

fragmentering, inkompetanse til å møte kundekrav og manglende respekt for sine ansatte som sykdomstegn.

Han kom med 53 anbefalinger. de vi finner mest relevante for denne litteraturstudiens kontekst er følgende:

Staten bør være en ‘beste praksis’-kunde. Privat sektor bør opprette et forum for bransjens kunder. ‘Construction Industry Council’ bør utarbeid en guide for å brife kunder. Staten ved Department of Environment, Food and Rural Affairs (DoE) bør utarbeide

en lettfattelig praksisstrategi for byggebransjen. Det bør utarbeides en sjekkliste for designansvar. Bruken av koordinert prosjektinformasjon bør bli en del av kontraktsbetingelsene. Klart definert ansvar for ‘building services design’. Et sett med grunnleggende prinsipper skal ligge til grunn for enkle, moderne

kontrakter. Behov for komplett bibliotek for overlappende kontraktsdokumenter. 33% av offentlig kontrakter skal baseres på ‘New engineering contracts’. Klarere definering av prosjektleders oppgaver og ansvar. DoE skal utvikle et register over kvalifiserte konsulentfirma. Veiledning bør benyttes i forbindelse med budrunder og partnering. Rettsmekling skal utvikles til å bli primær disputtresolusjon.

Accelerating change Strategic Forum for Construction (2002) (Chairman: Sir John Egan), London

Rapporten understreker som et hovedmål for britisk byggeindustri at 50% av prosjektene skulle bli gjennomførte team og verdikjeder innen 2007. For å nå et slikt mål ble følgende anbefalinger foreslått:

Kunden skal: o Ha tilgang til eksperthjelp o Ta en aktiv rolle i å velge ut og bygge prosjektteam og langsiktig

leverandørkjede o Ha HMS-fokus gjennom hele prosjektet o Krav til kontraktør angående oppførsel skal gjøres tilgjengelig

Staten skal: o Utvikle enkle guider for beste praksis o Utvide bruken av beste praksis i statlige organer o Sørge for trening av personell o Tydeliggjøre prosesser på arbeidsplassen ved hjelp av infoplakater med

modeller Industrien skal:

o Utvikle bedre forhold til akademia o Vise at deres ansatte er kompetente

 

18         

o Ta lønnsspørsmål og arbeidsforhold alvorlig

National Audit Office (2001) Modernising Construction, London: HMSO

Forord av Sir Latham som trekker linjen fra Latham-rapporten til Egan-rapporten og over til betydningen av partnering. Han peker på at partnering i privat sektor har litt å hente og at kunden tviholder på tendering som anskaffelsesmetode uten å vite hvor uhensiktsmessig det er. Hovedbudskapet er at:

Laveste bud gir lav bruksverdi for investeringen og for høye driftskostnader. Mistillit og konflikter har også kjennetegnet offentlig-privat samarbeid.

Generelt fastslår rapporten at bransjen kjennetegnes av:

For liten bruk av IT i design og prosjektledelse (i UK sammenlignet med andre land) For liten andel av omsetning blir brukt til forskning og utvikling. I Storbritannia:

0,04% blir brukt til FoU, mens i Japan blir 1% brukt til slike formål.

For å dreie byggebransjen fra dagens tilstand foreslås følgende tiltak:

Statlige organer bør innføre demonstrasjonsprosjekter for å fremheve innovative prosjekter som eksempel til etterfølgelse

Det bør innføres et “Achieving Excellence Programme”, med mål om at offentlige etater skal bli flinkere til å gjøre anskaffelser. Målene var satt fram til FOR noen år siden, slik at de ikke lenger er like effektive (ikke lenger kontinuerlig forbedring)

Rapporten identifiserer fire hovedområder for forbedring innen departementene; 1) videreutvikle bruken av forskjellige typer kontrakter, 2) vurdere partnering, 3) innføre Gateway-prosesser og 4) forbedre resultatmåling.

Det bør organiseres mulighet for at kontraktører kan delta på en tre til fem års lang forbedringsprosess med nøye måling. Denne skal munne ut i mulighet for å kunne prekvalifisere seg til statlige oppdrag og rangere kontraktører som en del av den kompetitive alliansebyggingsprosessen

Det anbefales videre sterkt at man satser på å videreutvikle kunnskap rundt anskaffelser og prosjektledelse, innen alle ledd av bransjen

National Audit Office (2005) Improving Public Services Through Better Construction, London: HMSO

Forord av Sir Latham trekker tråden fra «Modernising construction» og peker på at partnering ikke er en topartsaktivitet, men bør ideelt sett involvere hele leverandørkjeden for å fjerne mulige hindringer.

 

19         

I lys av et generelt blikk for nye samarbeids- og kontraktsformer mellom aktører identifiseres først mulige effektiviseringsgevinster, deretter tiltak for å oppnå disse:

Forbedringsmuligheter som følge av mer effektive anskaffelser:

Effektiv planlegging og anskaffelse muliggjør tidligere on-site arbeid, som fører til besparelser og unngår inflasjon.

Off-site fabrikkering reduserer feil. Samle arbeidspakker/prosjekt inn i programmer gir bedre arbeidskontinuitet og

koherent programrealisering.

Forbedringsmuligheter som følge av samarbeidstilnærming:

Samstemte mål Ikke-rivaliserende kontraktsform øker samarbeid og hindrer disputter Tidlig kontraktørinvolvering (enten via langsiktige kontrakter eller to-stegs budrunde)

gir kostnadsbesparelser Prosjektkonto for å sikre jevn flyt på betalinger/fordringer

Forbedringsmuligheter som følge av livstidsfokus innen design:

Energiforbruk, vedlikehold, reparasjoner og utbyttinger. Større brukertilfredshet, -produktivitet og mulighet til å holde på ansatte. Større miljøvennlighet med særlig hensyn til karbonutslipp

Tiltak identifisert for statlige organ for å muliggjøre effektivitetsgevinster:

Gi tidligere varsel til kontraktører/leverandør for å bedre kunne planlegge prosjektportefølje.

Øke kompetansen innen offentlig sektor hva angår anskaffelser og prosjektledelse. Nytenkning hva angår konsept og manglende livstidsfokus for å skape mer

bærekraftige prosjektrealisering. Statlige organ er for lite flinke til å bruke sin posisjon til å oppnå beste praksis, samt

forstå mulighetene knyttet til risiko. Involvere leverandører tidligere og sørge for at det er større konkurranse innen

rammeavtaler (ved hvordan rammeavtaler designes og inngås opp mot to eller flere leverandører).

Systematisere resultatevaluering og læring på kryss av prosjekter.

Et generelt tiltak som identifiseres er at departementer og direktorater som er involvert i prosjektanskaffelser burde ha et forum for å kunne samkjøre prosjekter.

 

20         

Never waste a good crisis – a review since Rethinking Construction and thoughts for our future (2009), Constructing Excellence

Finanskriser tvinger folk til å tenke nytt, spesielt i byggebransjen fordi kunder kutter langtidsplaner for investeringer. Det forfatterne identifiserer som det som kan endre byggebransjen denne gangen er fokuset på det bygde miljø som tvinger folk til å se ting fra et verdiperspektiv. Med verdiperspektiv menes verdiskapning i et livstidsperspektiv. Dette gjelder for kunder, leverandører og staten. Det påpekes hvordan en liten investering i design kan gi store fordeler senere i livssyklusen, være seg raskere rekonvalesens på sykehus eller bedre læring på skoler. Verdiperspektiv i et langtidsperspektiv bør få stor påvirkning på industrien, som bør:

Forkaste gamle forretningsmodeller som belønner korttidsgevinst.

Aktivere leverandører mer ved å gjøre investering i langtidsgevinsten til et verdifullt virkemiddel.

Kundedrevne prosjekt er forbi, leverandørene må nå ta over.

Kunder burde profesjonalisere anskaffelsene sine.

Staten burde innføre regler som fremhever innovasjon og modernisering.

Utdanning innen bygg burde ha et holistisk utgangspunkt.

Industrikonglomerater burde samarbeide mer for å fronte industrien.

Ledere burde fokusere på ny type verdi representert av det bygde miljø.

Langtidsperspektivet kommer også med en korollar: Forfatterne identifiserer lavere karbonutslipp som den største utfordringen for byggebransjen, og uten et langsiktig blikk for verdier og utslipp vil byggenæringens miljøavtrykk ikke kunne reduseres.

Infrastructure in the new era (2011), Construction Excellence and Pinsent Masons LLP

I henhold til rapporten er det infrastruktursektoren som har gjort størst fremskritt i byggebransjen siden Egan-rapporten, dette fordi den har potensialet for å vokse og er også interessant fordi den har vist vilje til å lede endringene innad i byggebransjen. Dette gjør det særlig interessant å studere infrastruktursektoren for å undersøke hva som gjøres riktig.

Hovedtrekkene kan oppsummeres i følgende punkter:

Tydelig uttrykt visjon fra kunder til leverandører o Klienter skjønner sine behov og spesifiserer de tydelig og arbeider tett med

leverandørkjedene for å oppnå livstidsverdi Commercial alignment

o Forretningsmodeller som samsvarer med andre tett aktører for å oppnå målene i fellesskap

Verdifokus, ikke rent prisfokus

 

21         

o Konkurranse mellom leverandører er sunt og det riktige grunnlaget må være til stede for å oppnå verdi; de konkurrerer på “value offering”, ikke bare pris

Tidlig involvering o Tidlig involvering av aktørene fra nedstrømsaktiviteter i prosjektering.

Integrert verdikjede o Organisere leverandørkjedene slik at de blir mer integrerte. Forskjellige

modeller benyttes. Nye prosesser og organisatorisk/teknologiske verktøy tatt i bruk

o BIM blir trukket fram, hvor spesialteam samarbeider på et designobjekt i sanntid

o Standardisering av prosesser Ekstensiv bruk av nye kontraktsformer

o New Engineering Contracts har hatt suksess i infrastrukturbygging Gjennomføring av Lean tankegang i prosessen

Et siste punkt anses som å være både av spesiell interesse og særskilt for infrastrukturprosjekter, nemlig:

Offentlig langtidsplanlegging

 

22         

3.2. University of Reading, School of Construction Management and Engineering

University of Reading, School of Construction Management and Engineering presenterer seg selv som en institusjon med global anseelse for kvaliteten og bredden av deres forskning. Skolen er en av verdens ledende forskningsintensive universitetsmiljøer, som utvikler policy, teori og praksis vedrørende organisering og ledelse av det bygde miljø.

Med et fokus på policy-forandringer og samfunnet behov vedrørende det bygde miljø har skolen vært innflytelsesrik i utviklingen og forbedringen av bygningsprosess,–teknikk og –produksjonssektorene. Forholdet til industrien, sektorinstitusjoner og myndigheter rundt kloden har sørget for at kunnskap har kunnet bli utviklet og utvekslet også utover det akademiske miljøs grenser.

Skolen samler ekspertise fra en rekke disipliner, inkludert organisasjon og ledelse, design, levedyktighet, anskaffelse og økonomi. Det bygde miljøs sentrale rolle i å bringe til veie livskvalitet og velstand står i sentrum for de fem hovedområdene for forskning.

http://www.reading.ac.uk/CME/research/cme-research.aspx

Analyse av resultatene fra University of Reading:

I henhold til modellen over byggeprosessen introdusert innledningsvis i kapittel tre kan vi sammenfatte funnene fra University of Reading som følger:

 

23         

Figur 5: University of Readings primærinteressefelt i henhold til byggeprosessen, med fokusområder, identifisert drivere og utvalgte tiltak.

Funn Reading:

Elmualim, A., Shockley, D. , Valle, R. , Ludlow, G. and Shah , S. (2010) Barriers and commitment of facilities management profession to the sustainability agenda. Building and Environment, 45 (1). pp. 58-64. ISSN 0360-1323 doi: 10.1016/j.buildenv.2009.05.002

Facilities management går ut på å koordinere bygninger, infrastruktur, miljø, folk og organisasjoner. Facilities management er derfor en viktig brikke i å oppnå mer bærekraftig utvikling i samfunnet. Klimaendringer hovedmotivasjon til å fokusere på bærekraft på tre områder: sosialt, økonomisk og miljø. Facilities managers spesielt og ledelse generelt er viktige brikker i denne utviklingen men de møter følgende barrierer:

Tidspress Kunnskapsmangel Manglende strategisk støtte (top management support)

Elmualim et al. understreker i artikkelen det presserende behovet for å ta FM på alvor, særlig i et bærekraftperspektiv, siden det er i driftsfasen av prosjekter at de største påvirkningene på miljøet fra byggeprosjekter oppstår. Innovasjon er vanskelig å definere og strukturere i byggebransjen. Facilities management har vokst som begrep fram til i dag og representerer en god mulighet for å organisere innovasjon.

 

24         

Fernie, S., Green, S. D., Weller, S. and Newcombe, R. (2003) Knowledge sharing: Context, confusion and controversy. International Journal of Project Management, 21 (3). pp. 177-187. ISSN 0263-7863 doi: 10.1016/S0263-7863(02)00092-3

Kunnskapsdeling mellom spesialfelt skjer i prosjektgrupper hele tiden og det er derfor viktig for prosjektlederen å legge til rette for kunnskapsdeling. Utfordringen er at kunnskap ikke er fritt tilgjengelig for de som kunne trengt den, noe som den som deler kunnskapen ikke er klar over.

En ny måte å dele kunnskap på ble brukt i en leverandørkjedesammenheng (Supply chain management): Fra litteraturen finner man motstridende oppfatninger av Supply chain management og strømninger som Lean thinking, Market positioning og purchasing ble derfor brukt som utgangspunkt for å dele kunnskap mellom skolene ved hjelp av modellen.

Via modellen blir forskjellene på britisk fly- og byggeindustri fremhevet. Flyindustriens ene hovedaktør kan selv forme leverandørkjeden slik den vil, noe som byggebransjen ikke kan fordi den er mer fragmentert og mindre makt utøves fra et ledd til et annet. Et annet viktig poeng er at flyindustrien ser på interaksjonen mellom aktører i leverandørkjeden som strategisk og at den skjer på toppledelsesnivå (noe som legger til rette for strategisk samstemthet), mens byggebransjen er basert på prosjekter (som gjerne skjer på langt lavere nivå og er mer diskontinuerlige). Forfatterne konkluderer med at byggebransjens implementering av leverandørkjeden nok alltid vil være unik med mange aktører og lave entringsbarrierer.

Selv om bedre prosjektrealisering kan oppnås via PPP/PFI-kontrakter vil dette aldri kunne brukes i hele industrien på samme måte.

Betydningen av personene i fokus for læring er viktig og undergraver rasjonalet for å blindt stole på IT-systemer for kunnskapsdeling. Hvis kunnskapsdeling skal oppnås må individer møtes i en sosial setting og bruke en egen sjargong. En kan heller ikke forvente å finne én bestemt definisjon og forståelse av SCM i litteraturen

Flanagan, R., Lu, W., Shen, L. and Jewell, C.A. (2007) Competitiveness in construction: a critical review of research. Construction Management and Economics, 25 (9). pp. 989-1000. ISSN 0144-6193 doi: 10.1080/01446190701258039

Artikkelforfatterne diskuterer hvordan begrepet competitiveness har blitt brukt til å analysere konkurranse og -fortrinn innen mange bransjer, inkludert bygningsindustrien. Artikkelen presenterer hvordan forskningsfronten nå ser ut, hvilke mangler som er identifisert og hvordan bærekraftperspektiv kan introduseres gjennom nye management-teknikker.

Av særlig relevans for forhold vedrørende konkurransekraft og -fortrinn i byggebransjen fremheves følgende trender:

Competetiveness blir gjerne definert som produktivitet men fokus dreies nå i henholdt til forfatterne til å se på konkurranseevne i større forstand

 

25         

Et sentralt funn fra litteraturen er at begrepet konkurranseevne ikke er endimensjonalt; måling av konkurranseevne er derfor et komplekst fenomen.

Et annet funn er ikke desto mindre at mens antallet målinger av konkurranseevne er legio, er analysene av hvordan man øker sin konkurranseevne få.

Av særlig viktighet understrekes forholdet mellom konkurranseevne og budrunder. Laveste bud virket bedre før da enklere prosjekter muligjorde gode prosjektdefinisjoner og tett styring i henhold til reguleringer. En tydelig trend er derfor skiftet fra laveste pris til multikriteriebasert valgprosess.

Ut fra forfatternes analyse av litteraturen burde kontrakter vinnes basert på kontraktørens konkurranseevne; definert ut ifra kontraktørens helhetlige konkurranseevne (prekvalifisering, vurdering av realisme i bud, tidligere resultater, lokale markedsvurderinger).

Men; Litteraturen undersøkt viser også at konkurranseevne over laveste bud møter motstand når kunden er det offentlige fordi ønsket om å unngå blottlegging er for stort og ikke å bruke for mye penger.

Alt i alt konkluderes det med at konkurransekraft må utvikles videre i lys av informasjons- og kunnskapsledelse, kontinuerlig læring etc.

Flanagan, R. (2008)The drivers and issues shaping the construction sector. In: Innovations in structural engineering and construction, Melbourne, Australia, pp. 3-13.

Forfatterens ambisjon er å beskrive de vesentligste drivere som former den globale byggeindustrien og hvilke grunnforutsetninger som muliggjør relevante tiltak.

De viktigste globale driverne identifiseres som:

Demografi Klimaendringer Økt styring Miljømessig press Hurtig endring (nyere teknologi, flere forretningsmuligheter, endrede kundekrav)

Generelt kan vi si at disse utfordringene fører til at bransjens forretningsmodell bør endres (alle de identifiserte driverne øker kompleksiteten og mengden data samtidig som det muliggjør nye måter å samarbeide på).

Forfatteren understreke at det eksisterer myter og realiteter vedrørende det globale byggemarkedet:

Lav produktivitet kan måles til å være lavere over de senere årene, men forretningsmiljøet har endret seg såpass mye at å måle produktiviteten for hele bransjen kan ikke gjøres med én variabel, derfor er det ikke rom for å si at produktiviteten har gått ned.

Lav profittmargin er en myte; Profittmarginen er lik andre sektorer, men risikoen er større mens mulighetene til fortjeneste ved høy risiko er lav i byggebransjen

Manglende forskningsinvesteringer er en myte; Utviklingen forekommer innad i hvert enkelt firma og kan ikke måles riktig ved å se på antall patenter per år.

 

26         

I de siste fem årene har fokus vært sikkerhet, kvalitets- og produktivitetsbedring, mangel på kvalifisert personell og bruk av IT. Aktuelle tema for de neste ti årene er: bærekraft og miljøfokus, rekruttering og beholde en aldrende arbeidsstyrke, sikkerhet og arbeideres helse, høyere kundeforventninger, finansiering vha BOT/PFI/PPP.

Relevante tiltak baserer seg på følgende :

Design; Godt design øker kvaliteten og fører til besparelser Teknologi; «Technology enablers» fører oss inn i ukjent terreng Finans; Fokus på privat finansiering av offentlig eide prosjekter Spesialisering og fokus; mer fokus på kjernekompetansen til hvert enkelt selskap for

lettere å finne riktig/beste selskap for jobben

Harty, C., Goodier, C., Soetanto, R., Austin, S., Dainty, A. and Price, A.D.F. (2007)The futures of construction: A critical review of construction future studies. Construction Management and Economics, 25 (5). pp. 477-493. ISSN 0144-6193 doi: 10.1080/01446190600879117

Artikkelen definerer framtidsstudier som studier som gir en indikasjon på hva som kommer innen en industri. Generelle trender i den nære fremtiden:

Generelle faktorer som krever både radikale og stegvise endringer o Klimaendringer, minkende naturressurser, demografiske endringer o Ny materialteknologi, mer bruk av IT, bærekraftige aktiviteter

For byggeindustrien spesielt identifiseres følgende drivende faktorer på utviklingen: o Økt viktighet av bærekraft o Økt utenlandsk konkurranse og globalisering o Økt bruk av IT o Endrede krav til utdanning og opplæring

To scenarioer for 2025 presenteres: o Endringer som er ment i å styrke industrien fører med seg både fordeler og

ulemper; f eks standardisering på tvers av landegrenser åpner muligheten for internasjonale markeder både med fordeler for og på bekostning av markedsmuligheter/-posisjon til nasjonale selskaper

Ingen av fremtidsstudiene gir direkte anbefalinger, men de gir industriaktører en orientering og antagelse av markedet de opererer i:

o Minsker bundet rasjonalitet og gir mer innsikt og noe bedre beslutningsgrunnlag

o Transformerer antallet ukjente usikkerheter til kjente usikkerheter som i seg selv har høy verdi for å unngå å havne bakpå hælene den dagen de trer i kraft (planlagte tiltak kan iverksettes)

 

 

Leiringer, R., Green, S. D. and Raja, J. (2009) Living up to the value agenda: the empirical realities of through-life value creation in construction.  Construction

 

27         

Management and Economics, 27 (3). pp. 271-285. ISSN 1466-433X doi: DOI:10.1080/01446190802699032

Spørsmålet forfatterne stiller seg er det følgende: kan et byggefirma konkurrere på grunnlag av levert verdi gjennom hele livstiden til prosjektleveransen? I deres øyne er Private Finance Initiativ (PFI)-prosjekter egnet til å oppnå dette fordi de kombinerer design og konstruksjon med drift. Teoretisk utgangspunkt er høyverdiproduksjon hvor fokus er på å øke levert verdi kontra kutte produksjonskostnader. Dette kan oppnås ved å slå sammen produkter med tilhørende tjenester som for PFI-prosjekter. En parallell trekkes mellom Complex Products and Systems og PFI-prosjekter hvor den mest slående likheten er bruken av Temporary Multiple Organisations (TMO).

I artikkelen undersøkes slike integrerte løsninger i en videre sammenheng, nemlig som et alternativ til privatisering og outsourcing. Forfatterne drøfter erfaringer vannverksindustrien hvor nylig privatiserte selskaper må gjennomføre kostnadskutt for å overleve i et konkurransemarked, og når disse nyprivatiserte selskapene «ødela for seg selv» kunne private selskaper tilby integrerte løsninger for å møte etterspørselen som i utgangspunktet startet privatiseringen.

På veien mot mer interaksjon mellom offentlig og privat analyseres ‘tidlig kontraktørinvolvering’ (‘Early Contractor Involvement’) og Managing Agent Contractor. I 2007 eksisterte det 750 PFI-kontrakter med en samlet verdi på £55 milliarder. PFI-kontrakter er gjerne et nisjemarked hvor bare de store firmaene klarer seg samtidig som de må operere tradisjonelle kontrakter og takle utfordringene tilknyttet å operere på to arenaer. Stegvis implementering av en forretningsmodell som baserer seg på livsløpsverdi har vist seg å gi resultater for bedrifter som ønsker å konkurrere på livsløpsverdi.

     

Lindkvist, C. and Elmualim, A. (2010) Innovation in facilities management: from trajectories to ownership. Facilities, 28 (9/10). pp. 405-415. ISSN 0263-2772 doi: 10.1108/02632771011057161

Tradisjonelt har også FM (Facilities Management) blitt behandlet mer reaktivt enn proaktivt, i betydningen at vedlikehold og drift har blitt ansett som rene utgiftsposter snarere enn som tilretteleggende innsats for organisasjonens kjernevirksomhet. Denne artikkelen søker å bruke innovasjonsbaner (‘innovation trajectories’) for å forklare mulig teknologianvendelse i innovasjonsøyemed innen FM.

Faktorer som påvirker FM generelt er: organisasjonens karakter, fasilitetenes karakter, forretningssektor, kultur og kontekst, og hvordan FM kan tilpasses moderorganisasjonen. Det poengteres også at FM innen forskningslitteraturen er et undervurdert tema for verdianalyse. Artikkelen understreker behovet for innovasjon innen FM for å gjøre organisasjonen mer konkurransedyktig og bedre rustet for fremtidige endringer. Innovasjon innen FM er imidlertid et komplekst tema, i og med at FM i seg selv er basert på mange forskjellige områder.

Innovasjon i FM er utfordrende pga de forskjellige faktorene utenfor FM-ledelsens kontroll som påvirker innovasjonsbanen til FM. Fire områder understrekes som særlig relevante i denne artikkelen: Entreprenørskap, teknologi, organisasjonsstrategi og servicenivå.

 

28         

Innovasjon oppnås ikke alene innen de fire områdene, siden FM må forstås i lys av virksomhetens generelle drift. For å nå innovasjonsmål må derfor FM-området integreres mot organisasjonens mål samtidig som å dra nytte av organisasjonens andre funksjoner. Den generelle anbefaling er å løfte FM-spørsmål oppover i organisasjonshierarkiet, slik at FM-ledelse samordnes med den generelle ledelsesstrategi.

Sexton, M. and Senaratne, S. (2008) Managing construction project change: a knowledge management perspective. Construction Management and Economics, 26 (12). pp. 1303-1311. ISSN 0144-6193 doi: 10.1080/01446190802621044

Forfatteren tar for seg ulike tilnærminger til kunnskapsledelse som fenomen. Problemløsning har tradisjonelt vært en informasjonsutvekslingsprosess men kan også sees på som en kunnskapsutviklingsprosess. Forskjellige interessenter med hver sine synspunkt kommer sammen for å løse problemer. Et vesentlig poeng i artikkelen er å understreke IT-verktøys begrensninger. Det har vist seg å ikke fange kunnskap som ønsket, og fokus har typisk vært på beslutningsstøtteverktøy og fokus har ikke vært på den kognitive prosessen. Dette gjelder både for angjeldende prosjekt og den ofte manglende videreformidling av læringseffekt til neste prosjekt.

I prosjekter on-site er det gjerne sosialisering som er hovedform for kunnskapsutveksling fordi taus kunnskap er viktigere for å løse on-site problemer enn det eksplisittert kunnskap er. Dette har sine svakheter fordi det også er viktig å dokumentere (eksternalisere) kunnskap for å kunne utnytte den i neste prosjekt. (red. anm.: vi forstår her “internalisering” til å bety å ta til seg kunnskap og gjøre den til sin egen. “Eksternalisering” forstår vi i denne sammenhengen til å bety å dokumentere kunnskap og gjøre den tilgjengelig for andre.)

Basert på sine resultater tar forfatteren utgangspunkt i de to formene ‘sosialisering’ og ‘internalisering’ med av og til bruk av ‘kombinering’ for å utvikle et vokabular presist nok til typiske mangler ved kunnskapsledelse.

Resultatene sier at endringsledelse ble håndtert vha ‘sosialisering’ under formelle møter. Uformelle diskusjoner forekom også for å utbrodere problemforståelsen. Eksternalisering forekom ved at prosjektmedarbeidere brukte visualisering i form av grafer, tegninger osv. Eksternalisering i form av visualisering ble brukt dersom sosialisering ikke var god nok metode for å utveksle kunnskapen.

‘Kombinering’ forekom bare i form av beslutninger og instruksjoner/konsekvenser av disse beslutningene. Disse beslutningene forekom bare på formelle møter. ‘Internalisering’ bidro til at prosjektmedarbeiderne økte sin kunnskap ved å delta i prosjektendringen(e).

Betydningen av taus kunnskap og tidligere erfaring utfordrer dagens IT-løsninger som fremste middel for å kodifisere kunnskap. Hovedpoenget er at riktig kodifiseringstype og utveksling må balanseres.

 

29         

Wang, N., Ding, R., Radosavljevic, M. and Sun, H. (2011)Practicing sustainability in PFI project management. In: Technology Management Conference (ITMC), 2011 IEEE International, 27-30 June 2011, Hilton San Jose, San Jose, CA, USA, pp. 717-722.

Artikkelforfatterne understreker nytten av PFI for å sikre bærekraft på prosjektnivå. Dette på bakgrunn av at PFI har vist seg å være fordelaktig for å oppnå bærekraft både i kontraktøransvar og prosjektledelsen i prosjekter:

Driftsutgifter er en betydelig del av hele prosjektkostnaden som tvinger kontraktøren til å tenke langsiktig

Kontraktøren tar risikoen forbundet med konseptet fordi denne er ansvarlig for bærekraftig/lønnsom drift

Prosjektlederen blir mer oppmerksom på det langsiktige perspektivet kontra det tradisjonelle fokuset på å realisere prosjektet

For å måle bærekraft i prosjekter anbefales seks faktorer som er benyttet i analysen med den hensikt å følge bærekraften i løpet av prosjektlevetiden.

Faktor Prosjektledelsesfaktor Prosjektstadium 1. Levetidskostnader Bud på levetidsdrift Budrunde

Design for levetidsdrift Design

Kvalitetssikring for hele levetiden

Konstruksjon

2. Energieffektivitet Bedre isolasjon/tetting Design Dobbel kvalitetskontroll Konstruksjon Rådgivning til leietakere på energieffektivitet

Drift

3. Avfallshåndtering Resirkulering/avfallssortering

Design

Effektiv avfallshåndtering Drift 4. Helse og sikkerhet Helse- og sikkerhetsrapporter Konstruksjon/drif

t 5. Miljøhåndtering Ansettelse av

bærekraftrådgiver Budrunde/design

Mer grøntområde Design Miljøvennlige materialer Design Operatør/kontraktør tar ansvar for miljøskader

Konstruksjon

Godt vedlikehold av offentlig område

Drift

6. Samfunnsengasjement Jevnlig tilbakemelding fra leietakere

Konstruksjon

Redusere kriminalitet og skape gode nærmiljø

Drift

Forfatteren går imidlertid ikke særlig inn på faktorenes representativitet – hvor godt kan de egentlig sies å måle bærekraften til prosjektet – et spørsmål som er mye diskutert i den generelle bærekraftslitteraturen.

 

30         

3.3. Berkeley University

Berkeley Universitys Engineering and Project Management Program presenterer seg selv som ledende innen “infrastruktur, særlig bygningsprosjekter, men også andre ingeniørdrevne prosjekter, og bedriftsledelse. Dagens prosjektledelsespraksis krever at ingeniører ikke bare behersker tradisjonell ingeniørvitenskap, men også har en dyp forståelse av ledelsesperspektiver på prosjekter.

Vi legger vekt på utforsking av ny teknologi, utvikling og teknikker innen både innenlands og utenlands prosjektutvikling og ledelse. Alle faser i prosjektet studeres, inkludert deres interrelasjon – planlegging, design, produksjon, konstruksjon, operasjon vedlikehold og sluttfasebehandling. Fordi vi er lokalisert i San Fransisco Bay Area, senter for store lokal, nasjonal og internasjonal prosjektledelsesaktivitet kan våre programmer lett kobles opp mot industrien, og både studieprogrammer og forskning kjennetegnes av utstrakt bruk av både lokale og internasjonale prosjekter. Praktikere inviteres ofte til å holde forelesninger og delta i seminarer hvor industriens utfordringer og mulige løsninger drøftes.”

For videre lesning, se

http://www.ce.berkeley.edu/programs/epm/

Analyse av resultatene, Berkeley

I henhold til modellen over byggeprosessen introdusert innledningsvis i kapittel tre kan vi sammenfatte funnene fra Berkeley som følger:

 

31         

Figur 6: Berkeleys primærinteressefelt i henhold til byggeprosessen, med fokusområder, identifisert drivere og utvalgte tiltak.

Funn Berkeley:

Arbulu, R.J., Tommelein, I.D., Walsh, K.D., and Hershauer, J.C. (2003). "Value Stream Analysis of a Re-engineered Construction Supply Chain." J. Building Research and Information - Special Issue on Re-engineering Construction, Spon Press, 31 (2) 161–171.

De fleste leverandørkjeder har deler som er ineffektive hvor de fleste forekommer mellom prosesser, disipliner og organisasjoner. Organisasjoner ønsker gjerne å korte ned på ledetiden til leverandørkjedene, og de mekanismene som driver disse endringene blir beskrevet vha verdistrømskart (value stream maps) som danner grunnlaget for ønsket fremtidig situasjon hvor verdiskapende aktiviteter er beholdt, mens ikke-verdiskapende aktiviteter er eliminert.

Metodologien blir antatt å kunne brukes i andre leverandørkjeder innen konstruksjon.

Feltstudien viser at 96% av tiden i leverandørkjeden er ikke verdiskapende. Grep for å forbedre dette kan være å:

Jobbe tettere med leverandører o En designer har gjerne en preferanse for en spesifikk utforming av produkter,

og dette gjør leverandøren til en foretrukket leverandør selv før leverandør er valgt.

o Veien videre til å involvere leverandører tettere i form av relasjonkontrakter er derfor kort

Standardisere produkter og prosesser o Ved å standardisere produkter vil man kunne redusere variabiliteten og dermed

misforståelser.

 

32         

o Standardisering av prosesser forenkler bestillings- og leveranseprosessen som igjen forenkler kommunikasjon, fjerner misforståelser og legger til rette for tettere/bedre samarbeid mellom aktører

Oppmuntre kommunikasjon og koordinasjon o Dette øker fleksibilitet og transparens noe som fører til lettere å kunne

balansere og synkronisere flyten i leverandørkjeden. o Det pekes på at det ikke er uvanlig med mindre kommunikasjon innad i en

funksjonell organisasjon enn mot sine eksterne aktører o 15% av leveransene har feil som i feltstudien blir tilskrevet dårlig

kommunikasjon mot leverandører Minimere leveransestørrelser

o Mindre leveransestørrelser vil spare lagerplass og produksjonstid. Dedikere ressurser

o Ledigtid oppstår når all informasjon ikke er tilgjengelig, men dersom personressursen dedikeres fast til transaksjonen vil informasjon være lettere tilgjengelig og derfor føre til kortere ledetid.

Ballard, G. and Tommelein, I.D. (2012). "Lean Management Methods for Complex Projects." Engineering Project Organization Journal (TEPO), Taylor & Francis, 2:1-2, 85-96.

Lean brukes i produksjon på den måten at flyten forekommer i form av objekter som går gjennom et produksjonssystem. For konstruksjon er det omvendt, objektet blir tidlig for stort for å gå gjennom et fiksert produksjonssystem. Dermed går arbeidsstasjonene fra å være fikserte til å bli mobile og jobbe seg gjennom objektet.

Lean innen prosjektledelse (Lean project delivery) omfatter i henhold til forfatterne disse fire prinsippene:

All faser skal tas med i design og produksjon Fasene er sammenkoblede triangler Beslutninger angående produkt og prosessdesign skal fattes i samsvar arbeidsstrukturering og produksjonskontroll er primære styringssystemer

I UK er standardiserte produkter innen konstruksjon populært men dette har også blitt foreslått som en ulempe for å fornye bransjen; ikke-innovative komponenter og mindre kompetente arbeidere siden komponentene har lavere kompleksitet.

Last Planner System og Lean er i seg selv disruptiv, det vil si at man kan stoppe prosessen for å forbedre prosessen. Dette er ikke tilfellet innen konstruksjon fordi arbeid blir utført gjennom kommando og kontroll (autoritært) og gir derfor ikke rom for å forbedre prosessen.

Utfordringen med å implementere Lean i bygge prosjekter er å suksessfullt implementere Last Planner System for å sikre forutsigbar arbeidsflyt gjennom prosjektet. For å sikre dette er forpliktelser mellom to ledd i verdikjeden viktig, og også å fjerne barrierer til å få ting klart for å sikre flyt.

 

33         

I all enkelhet handler det om å gå fra kommandoer til forespørsler innen konstruksjon. Når prosjekter blir mer kompleks vil preplanlegging bli mindre effektivt. Last Planner System er en måte å få personell til å jobbe mer proaktivt og takle kompleksitet på en bedre måte.

For kjente prosjekttyper vil tradisjonell prosjektledelse fungere bra med sin bruk av sekvensiell progresjon, fix price-kontrakter, work breakdown structure og reaktiv prosjektkontroll.

For mer ukjente prosjekttyper vil sekvensiell progresjon bringe med seg merarbeid ettersom betingelser endres og usikkerheter klareres. I samme tilfelle, vil fix price-kontrakter kunne føre til risiko for å måtte betale for endringsordrer som fører til at den tryggheten man oppnår med kontrakten forsvinner med en gang endringen oppstår. Work Breakdown Structure fungerer dårlig når arbeidsoppgavene overlapper hverandre, som med stor sannsynlighet kan skje i prosjekter med høy kompleksitet. For mer komplekse prosjekter trengs det at man forutser endringene som kan oppstå for å unngå tid og budsjettproblemer, slik at reaktiv prosjektkontroll er ineffektiv.

Bea, R., I. Mitroff, D. Farber, H. Foster and K.H. Robert, "A New Approach to Risk: The Implications of E3," Journal of Risk Management, February 2009, Vol. 11, pp. 30-43, doi: 10.1057/rm.2008.12.

Eksempler på komplekse infrastruktursystemer er oljeflak, skipssikkerhet og flom (typisk at mange faktorer som spiller inn). Risikohåndteringen av slike systemene må håndteres på riktig måte og det er da viktig å unngå type 3-feil (E3) som er å gjøre feil ting riktig.

Artikkelens utgangspunkt er at ingen system er rent tekniske; alle system har et innslag av menneskelig interaksjon. Å bygge en risikomodell er komplisert og består av mange overlappende og tildels skjulte faktorer som bidrar til at risikomodellen gjerne ikke dekker alt den skal dekke. Å handle utifra en slik modell kan medføre Type 3-feil. Et særlig poeng er at sosiale aspekter blir ikke tatt med i utregningen av risiko i tradisjonelle modeller på ønsket vis. Vekting av faktorene i en risikomodell er viktig, likeså at man er klar over en favorisering av tekniske faktorer over sosiale faktorer som et eksempel.

For å hindre type 3-feil foreslås det i denne artikkelen at man tar i bruk Agent based modeling (ABM), Geographic Information Systems (GIS) og Technology Delivery System (TDS). ABM bidrar ved at viktige faktorer ikke blir forkastet i analysen ved at det ikke allerede finnes gode metoder for analyse. GIS bidrar ved at romdata kan presenteres til et stort publikum samtidig, slik at løsninger kan vurderes samtidig av et stort publikum bestående av eksperter fra flere forskjellige disipliner. TDS bidrar ved å knytte (1) offentligheten, (2) styresmaktene og (3) industrien sammen for å oppnå en mer komplett situasjonsforståelse som igjen bidrar til bedre beslutninger og –prosesser.

Å videreutvikle eksisterende modeller vha ABM, GIS og TDS vil gi et bedre innblikk i risikohåndtering når den menneskelige faktoren er betydelig stor.

 

34         

Chang, A.S. and C.W. Ibbs, "System Model for Analyzing Design Productivity," Journal of Management in Engineering, ASCE, January 2006, Vol. 22, No. 1, pp. 27-34, doi: 10.106/(ASCE)0742-597X(2006)22:1(27) 

Vanligvis er arbeidstimer en måte å måle produktivitet på i designfasen, men denne artikkelen presenterer en modell med alternative variabler for å gjøre dette. Hovedideen er at produktivitet kan måles i lys av input til modellen og prosessvariablene.

Inputvariabler er arbeidsdata og arbeidskarakteristikk. Under arbeidsdata finner man blant annet prosjekttype, prosjektfase og varighet, mens under arbeidskarakteristikk finner man blant annet oppgavekarakteristikk, oppgaveavhengighet og menneskelig kapasitet.

Prosessvariabler er arbeidsfordeling og ledelse. I første gruppe finner man blant annet ansvarlig avdeling, budsjett, kvalitetskontroll, arbeidstimer og prosjektledelseskvalifikasjoner. I andre gruppe, ledelse, finner man blant annet koordinering, interessentbehov, effektivitet, lagarbeid, prosjektledelsesmetoder og teknikker.

Konklusjonen fra en feltstudie er at:

Design har typisk høyere produktivitet enn planlegging og konstruksjon. Prosjektstørrelse har negativ innflytelse på produktivitet

o Designere i større prosjekter fortsetter å skrive timer selv om de produserer færre tegninger

o Ingeniører får lov til å skrive timer på prosjekter som er store Usikkerhet i prosjektene påvirker ikke produktiviteten i vesentlig grad.

Feltstudien er gjort blant byggekonsulteringsfirma. 

 

 

Choo, H.J., Hammond, J., Tommelein, I.D., Austin, S., and Ballard, G. (2004). "DePlan: Tool for Integrated Design Management." Automation in Construction, 13 (3) 313-326, May.

DePlan er et nytt planleggingsverktøy som kombinerer ADePT og Last Planner og som blir brukt i US og UK i dag i integrert designarbeid.

ADePT: I stedet for å regne seg tilbake fra leveringsdato og planlegge designprogresjon (30, 60, 90%) planlegges designprogresjonen ut ifra informasjonsutveksling og informasjonsavhengighet mellom designteamets medlemmer. Dette legger stort krav på planlegging og at informasjon blir gjort tilgjengelig underveis, hvis ikke vil forsøket på å ta i bruk ADePT svikte.

Flere programvareløsninger baserer seg på ADePT, hvor resultatet av prosessen er et hierarki som viser de ulike komponentene, samt en avhengighetsmatrise som danner grunnlaget for et GANTT-diagram hvor designaktivitetene planlegges i tid.

Avhengighetsmatrisen fra ADePT danner grunnlaget for planlegging innenfor en forbedret versjon av programvaren Workplan, Extended Workplan som tar fem begrensninger inn i betraktningen:

 

35         

Kontrakt Engineering Samples Ressurser Designbegrensninger

Videre integreres Last Planner for å danne et bedre bilde av begrensninger i videre arbeid, før Lookahead og Weekly Work Plan utarbeides (disse to sees opp mot Project and Discipline Design Programs). Ved å spore progresjonen bygger man Percent of Plan Completed (PPC)-diagrammer som gir tillater realtime oversikt over fremgangen i prosjektet.

 

 

Gil, N., Beckman, S., and Tommelein, I. (2008). "Upstream Problem-Solving under Uncertainty and Ambiguity: Evidence from Airport Expansion Projects," IEEE Transactions on Engineering Management, 10.1109/TEM.2008.922635, published online as of 10 June 2008

Endringer i eksterne faktorer er vanlig i store ingeniørprosjekter. Derfor blir nedstrømsaktiviteter tatt med i betraktningen for design av oppstrømsaktiviteter Fundamentering ikke er sensitiv til gradvise endringer og merarbeid unngås i stor grad. For radikale endringer derimot er problemet større, med mindre modularitet (de to designene blir frakoblet og gjort uavhengige av hverandre) blir gjort på to avhengige designjobber.

Dersom designerne opplever stor usikkerhet som tar tid å evaluere/mitigere i oppstrømsdesign kan de enten: gjenta design eller installere buffere i designet. Å gjenta design er ansett å være veldig dyrt. Et grep for å unngå dette er front-loading (og early involvement). Å finne passende strategier i front end-fasen blir identifisert som viktig, sammen med utsettelsesstrategier.

Det pekes på at oppstrømsutviklere ikke ville jobbe settbasert og føler at de må skynde seg over i konstruksjonsfasen. Set-based blir foreslått som en aktuell tilnærming til problemet, men det forutsetter duplisering av prototyper men med den gevinsten at det akselererer konstruksjonsfasen. Artikkelen avsluttes med at kunden kan velge mellom modularisering og settbasert tilnærming for å unngå merarbeid og korte ned tiden, men begge disse kommer med en ekstra kostnad. Den er riktignok forutsigbar, kontra utforutsigbarheten kostnad som preger merarbeid.

 

 

 

36         

Gil, N., Beckman, S., and Tommelein, I.D. (2008). "Problem-Solving Base Building under Uncertainty and Ambiguity: A Multiple-Case Study on an Airport Expansion Program." ASCE, J. of Constr. Engrg. and Mgmt., CO/2006/023664, 134 (12) 991-1001 (December), available for download at ASCE.

Hvilke strategier bør man ta dersom man skal overlappe fundamentering med interiør og installasjon («fast-tracking»)? Fra flere case-studier er det tre strategier som dukker opp: Gjenta design av fundamentering dersom informasjon om interiør og design mangler/er uklar i starten, designe interiør/installasjon uavhengig av fundamentering dersom informasjon om siste mangler, eller designe fundamentering med buffere dersom informasjon om interiør/installasjon er uklar.

Artikkelen presenterer et konseptuelt rammeverk for hvordan man skal takle design/konstruksjons-problemet når man ønsker å overlappe aktiviteter. Det konseptuelle rammeverket presenteres i en form av et beslutningstre som indikerer hvilke av de tre strategiene som bør velges. Konkret foreslår forfatterne at modularisering mellom (i dette tilfellet) fundamentering og interiør/installasjon kan effektivisere overlapping av design og konstruksjon. Med dette i bakhodet foreslås det at kontraktører velger fundamentering som tilbyr denne modularitetsmuligheten til prosjektet. Buffere blir også trukket fram som en mulighet til å effektivisere overlapping av aktiviteter.

 

Gil, N., Tommelein, I.D., and Schruben, L.W. (2006). "External Change in Large Engineering Design Projects: The Role of the Client." IEEE Transactions on Engineering Management, 53 (3) 426-439, August.

Gitt at det er store eksterne usikkerhetsmoment forbundet med et prosjekt – og at disse usikkerhetsmomentene ikke kan løses med mindre prosjektet er i gang eller lengre inn i fremtiden – hva er det som gjør at prosjekteiere ønsker å bestemme seg for tidlig for (å låse) hvilket konsept de vil gå for i prosjektet når det medfører store designendringer så snart disse usikkerhetsmomentene blir løst?

Fire faktorer identifiseres som grunner til at prosjekteier utsetter designavgjørelsen:

Prosjekteiers hast med å ferdigstille konseptfasen Prosjekteiers evne til å forutse timing og sannsynlighet av eksterne endringer Prosjekteiers velvillighet til å akseptere risikoen forbundet med merarbeid Designteamets evne/mulighet til å gjenbruke design

Fra simuleringer i henhold til en teoretisk modell presentert i artikkelen ser vi at når prosjekteier bestemmer seg tidlig for hvilket konsept som skal brukes, øker sannsynligheten for at konseptfasen fortkortes samtidig som sannsynligheten for merarbeid etter prosjektstart øker.

Denne ulempen kan unngås, argumenterer forfatterne, dersom prosjekteier forbedrer sin evne til å planlegge for kjente usikkerheter og formidler dette til designteamet på en fornuftig måte (grundig og gjennomtenkt?). Dette gjelder spesielt dersom mulighetene for gjenbruk av design er dårlige.

 

37         

Moderate designutsettelser (i tid) er en farbar vei dersom prosjekteier klarer seg uten fordelene ved en kjapt gjennomført konseptfase. Dette fordi det reduserer sannsynligheten for merarbeid etter hvert. Denne balansegangen bestemmes av hva som sannsynlig er billigste alternativ i det lange løp.

For å bedre møte denne beslutningen er det viktig at prosjekteier utvikler kompetansen til å forutsi designkonsekvensene av eksterne usikkerhetsmoment (ukjente usikkerheter) samtidig som de utvikler kompetansen til forutse (i tid) kjente usikkerhetsmomenter (som for eksempel logistikkforsinkelser.). Det er i linje med en slik tankegang at forfatterne peker på eksempler som British Rail, som «in-sourcet» linjevedlikeholds/oppgraderingsprosjekter fordi underleverandører ikke klarte å håndtere eksterne usikkerhetsmomenter.

Den generelle anbefalingen som artikkelen munner ut i er at:

Bedrifter burde samstemme forretnings- og prosjektprosesser for å sørge for mer læringsutbytte og utvikle muligheten til å forutse eksterne usikkerhetsmomenter.

De understreker videre at analysene som er gjort i artikkelen typisk er godt kjent for prosjektgrupper og leverandører, men ikke for prosjekteiere.

Gil, N., Tommelein, I.D., and Beckman, S. (2004). "Postponing Design Processes in Unpredictable Environments." Research in Engineering Design, 15 (3) 139-154, December.

Artikkelen beskriver effekten av å utsette designfasen i forhold til ferdigstillelse av den foregående konseptfasen. Med andre ord; hva er konsekvensen av «early commitment strategy»?

Hovedtrekkene er at:

gjennomsnittlig personellbruk i designfasen går ned dersom starten av designfasen blir utsatt i forhold til avslutningen av konseptfasen. Med andre ord, dess mindre grad av overlapping mellom konsept- og designfasen, dess lavere gjennomsnittlig ressursbruk i designfasen.

I samme tilfelle vil konseptfasen naturlig nok bli lengre. Variansen på konseptfasens lengde reduseres, det vil si at konseptfasen blir mer

forutsigbar i lengde. Merarbeid reduseres uten å risikere å gå over tiden i motsetning til risikoen for å gå

over tiden dersom man bestemmer seg for tidlig for et konsept. Uansett vil effekten ikke være like stor når designeren har mulighet til å gjenbruke

design.

Utgangspunktet er at store prosjektorganisasjoner overlapper konsept- og designfasene og utsetter avgjørelser for å legge til rette for eventuelle endringer. Endringene kommer gjerne av eksterne endringer som oppstår mot slutten av ferdigstillelsen, men også av at nye problemstillinger/løsninger knyttet til eget design oppstår.

Å utsette beslutninger har dukket opp på nytt som en måte å bedre beslutningsprosessen. Prosjektorganisasjoner har fått mye kritikk for å ta en tidligforpliktelsesstrategi og endt opp

 

38         

med å gå over tiden på grunn av merarbeid. Fra litteraturen ser forfatterne at utsettelse av beslutninger avhenger av forventet usikkerhet, egen risikoprofil, vanskelighetene med å implementere endringer og verdien av ny kundeinformasjon.

 

 

Ibbs, W., L.D. Nguyen and S. Lee, "Quantified Impacts of Project Change," Journal of Professional Issues in Engineering Education and Practice, January 2007, Vol. 133, No. 1, pp. 45-52, doi: 10.1061/(ASCE)1052-3928(2007)133:1(45).

Artikkelen ser på sammenhengen mellom prosjektendringer og hvordan disse påvirker produktiviteten, og presenterer et rammeverk for hvordan matche målemetode med prosjektpraksis.

Produktivitet avhenger av flere kontrollerbare og ukontrollerbare faktorer sortert i seks kategorier: timeplan, endring av arbeid, ledelsens karakter, prosjektets karakter, arbeid og moral og prosjektlokasjon/eksternaliteter.

Endringer defineres som enhver hendelse som endrer på opprinnelig scope, gjennomføringstid, kost og kvalitet. Endringer kommer i fem forskjellige typer: scope-endringer, varierende byggeforhold, forsinkelser, ventetid og akselerasjon.

Dess større endringene er dess lavere vil effektiviteten være, og dess senere i prosjektet endringene kommer dess mer negativt vil endringene virke inn på produktiviteten. Endringer kan føre avbrytelser, og avbrytelser defineres som hendelser som påvirker arbeidet negativt. Kumulativ effekt er den økende påvirkningen på påfølgende aktiviteter.

Måling av endringers påvirkning på produktivitet er komplisert og vanskelig. Noen metoder innen prosjektledelse er Measured Mile (sammenligning av like aktiviteter, én med og den andre uten endringer), Baseline Productivity Analysis, System Dynamics og Earned Value Analysis. Andre metoder eksisterer innen hver enkelt industri (ikke innenfor prosjektledelse) mens andre kan være kostnadsbasert.

Utfordringen blir å matche målemetode til prosjektpraksis. Rammeverket presentert her sier at metode bør velges ut ifra tilgjengelighet av/og type informasjon, samt påliteligheten til hver enkelt modell i ethvert tilfelle.

Lee, E-B., H. Lee and C.W. Ibbs, "Productivity Aspects of Urban Freeway Rehabilitation with Accelerated Construction," Journal of Construction Engineering and Management, ASCE, October 2007, Vol. 133, No. 10, pp. 798-806, doi: 10.1061/(ASCE)0733-9364(2007)133:10(798).

Produktiviteten ble målt for tre “fast-track” motorveirehabiliteringsprosjekter i California.

Det er en utfordring å oppgradere/vedlikeholde motorveier uten å påvirke daglig trafikk i for stor grad. Rehabiliteringsprosjektene øker også i omfang og påvirkning mens de pågår siden de omfatter store oppgraderinger for å øke levetiden. Forskjellen på å jobbe dagtid og natt-tid

 

39         

er funnet til å være både avgjørende og ikke avgjørende for veirehabiliteringsprosjekter. Full stenging i weekenden er mer produktivt enn nattstenging pga muligheten for uavbrutt arbeid; èn studie viste 40% mer produktivitet.

Hovedkonklusjonen fra studien er at kontraktørens produktivitet varierte sterkt avhengig av logistikk, materialleveranser og forflytningsmetoder, måten man stengte veibaner på samt overflatens design. Det kom også fram at produktiviteten var langt høyere for fullbredde rehabilitering (hele veien kontra én veibane), kontinuerlig rehabilitering (kontra klattvis rehabilitering), og fullstendig stenging av veilegemet (kontra delvis stenging av veibanen). De restriksjoner og betingelser som gjelder for hvert enkelt prosjekt burde tas med i vurderingen av en veirehabiliteringsportefølje.

Studien fremhever at planleggerne av prosjektene må vurdere restriksjoner og betingelser, men også byggbarhet. Studien viser også at kontraktøren oppnår en læringseffekt ved gjentatte lengre stenginger av veien; innen to måneder for det ene prosjektet hadde læringseffekten økt med 43%. Utslitthet forekom ikke i signifikant grad.

 

 

Lee, H.W., Tommelein, I.D., and Ballard, G. (2012). "Design of a design-build infrastructure project using a point-based methodology." ASCE, Journal of Management in Engineering, 28 (3) 291-299, available for download at http://ascelibrary.org/doi/pdf/10.1061/(ASCE)ME.1943-5479.0000103.

I henhold til forfatterne har design management i AEC-prosjekter (Arkitektur, Engineering, Construction) har til nå vært lite beskrevet. Designprosessene for produktutvikling er derimot mye bedre beskrevet, og artikkelen trekker parallellene fra dette feltet over til design management i AEC-prosjekter.

Utgangspunktet for design management for AEC-prosjekter er Design-build-kontrakter (DB), eller Design-build-operate-and-maintain-kontrakter (DBOM) fordi fordelene som design management søker å oppnå kan bare oppstå dersom det er en tett link mellom design og konstruksjon.

Design management i AEC-prosjekter blir også vurdert i lys av point-based design vs set-based design hvor set-based design paradoksalt nok gir tidsbesparelser. Det aktuelle casestudiet baserer seg på point-based design men set-based design anerkjennes som en bedre måte å jobbe på og for å unngå negative iterasjoner. Select and reuse er også et viktig poeng for set-based design, men uenighet oppstår over hvor mye man skal gjenbruke og hvor innovative man kan tillate seg å være.

Til nå har design management for AEC-prosjekter vært mest fokusert på å ferdigstille aktiviteter innen prosjekter, og ikke sett så mye på de to andre elementene, nemlig (1) informasjonsflyt mellom aktører over tid og (2) verdiskaping for kunder.

Informasjonsflyt fokuserer på waste-elimination practices (for å unngå merarbeid), team-baserte tilnærminger for å unngå negative gjentagelser og hurtig informasjonsutveksling i små doser for å få kjapp feedback.

Verdiskaping for kunder baserer seg på analyse av krav og restriksjoner for å sikre kundeverdi. Dette kan oppnås ved hjelp av value-based management og Target Value Design. Dette kan inngå i en Value workshop for å oppnå lean design management.

 

40         

Dette vil igjen føre til mer verdi for den innsatsen som designteamet legger i prosjektet.

Casestudiet var et megaprosjekt innen infrastruktur, en DBOM-kontrakt. Forfatternes analyse kan resymeres som følger:

Negative omarbeidinger oppstod som følge av optimalisering av design (perfeksjonisme før avlevering).

Det ble videre observert at team-medlemmer ikke ønsker å avlevere uferdig design, slik at informasjonsavleveringer kom i store bolker som forhindret kjapp tilbakemelding.

Det ble observert dårlig kommunikasjon etter kick-off-møtet. Dette førte til dårlig forståelse for restriksjonene i teamet.

Kontraktøren brukte ikke kryssfunksjonelle team men i stedet kompetitive budrunder for å involvere underleverandører.

For slike kontrakter er det overhengende fare for at kontraktøren favoriserer å gjøre arbeidet selv, noe som kan føre til at optimale designløsninger tilbudt av underleverandører blir forkastet

I løpet av designprosessen bør restriksjonsanalyse (constraint analysis) gjøres i lys av verdianalyse

 

Ling, F.Y.Y., C.W. Ibbs and E.W. Chew, "Strategies Adopted by International Architecture, Engineering, and Construction Firms in Southeast Asia," Journal of Professional Issues in Engineering Education and Practice, July 2008, Vol. 134, No. 3, pp. 248-256, doi: 10.1061/(ASCE)1052-3928(2008)134:3(248).

Denne artikkelen kan sees opp mot «Determinants of International Architectural, Engineering, and Construction Firms’ Project Success in China» av Ling og Ibbs i 2006. Den bygger på noen av svarene som dukket opp i forrige artikkel vedrørende at inngang til markeder i Øst-Asia burde være forhåndsbestemte. Artikkelen ser på hvilke forhåndsbestemte inngangsstrategier og forretningstilnærminger som er mest effektiv i Sørøst-Asia for arkitektur-, ingeniør- og konstruksjonsfirma.

Forfatternes hovedfunn er at den mest effektive inngangsstrategien var å sette opp fulleide datterselskap som samarbeider med lokale selskaper. Mest effektive forretningsstrategi er å tilby et overlegent produkt/tjeneste og ha kundefokus. Videre bør samtlige kundekrav oppfylles og livstidsfokus på det realiserte prosjektet bør holdes for å sikre kundens tilfredsstillelse gjennom hele levetiden til prosjektet.

Fire inngangsstrategier er: lisens, eksport, strategiske allianser og fulleide datterselskap. Kommentar: Av disse er det utenkelig at de tre første gir noe annet enn hodebry, derfor er det fjerde det beste pga kundefokuset som viktig del av forretningsstrategien. Strategiske allianser gir også kundenærhet men kommer også gjerne med misforståelser og uenigheter innad i prosjektorganisasjonen som tar fokuset bort fra kunden. Dessverre er den mest effektive måten ikke den mest brukte, da den krever store investeringer.

Forretningsstrategi: 85% av de spurte selskapene brukte den meste effektive modellen, med kundefokus og overlegne produkter/tjenester.

 

41         

Hva angår anskaffelsesstrategier ble samtlige syv former (forskjellige måter å kombinere datterselskap med hjemmefirmaet på) funnet å være effektive.

Den eneste finansieringsstrategien som fungerer er å strukturere en finansieringspakke for kunden. Siden likviditet er et problem for Arkitektur, Ingeniør og Konstruksjonsfirma er ikke prosjektfinansiering et effektivt alternativ.

Nettverksbygging er viktig og alle tre nettverksstrategier var effektive. Det skal nevnes at politisk støtte var en fordel.

 

 

Ling, F.Y.Y., C.W. Ibbs and W.Y. Hoo, "Determinants of International Architectural, Engineering, and Construction Firms - Project Success in China," Journal of Construction Engineering and Management, ASCE, February 2006, Vol. 132, No. 2, pp. 206-214, doi: 10.1061/(ASCE)0733-9364(2006)132:2(206).  

Spørsmålet forfatterne stiller seg er: Hva bestemmer om et byggeprosjekt i Kina oppnår suksess nå som Kina blir en del av Verdens Handelsorganisasjon og markedsøkonomi blir innført på bekostning av åpne budrunder?

Internasjonal byggebransje skiller seg særlig fra hjemlig byggebransje ved at viktige faktorer kan deles inn i mobile faktorer og lokasjonsbundne faktorer. I tillegg kommer politiske, økonomiske og kulturelle faktorer.

Flere forskningsarbeider har blitt gjort for å forutsi prosjektsuksess men disse har vært myntet på offentlige anskaffelser og kan derfor ikke brukes i samme grad, men hovedfokuset er gjerne på Design-Build og Design-Bid-Build.

Noen faktorer som er viktige:

Evne til å reagere kjapt på endringer/anledninger Forretningsrelasjoner er viktig siden åpne budrunder sjelden forekommer Kontantstrøm er oppfattet som skjør i Kina og utestående betalinger er derfor vanlige

noe som må tas med i et budforberedelsen. Stor forekomst av klientinitierte endringsordrer (som følge av at laveste bud vinner?) Viktig å forme ventures med lokale kinesiske firma for å oppnå synergieffekter og

håndtere byråkratiet/politiske system, spesielt kulturelt med tanke på intrikat budgivningssystem. Det konkluderes med at budgivning en ofte er spill for galleriet hvor det selskapet med best kunnskap/rykte allerede har vunnet

Stor internasjonal markedsandel er viktig fordi det signaliserer at selskapet har erfaring med internasjonal forretningsvirksomhet

Forfatterne konkluderer med at for å oppnå suksess med byggeprosjekter i Kina er forståelse av kunden det viktigste. Det er også viktig at flinke prosjektledere blir stasjonert i Kina slik at kunden blir tatt vare på. To andre viktige faktorer er byggefirmaets produktkvalitet og viljen til å opparbeide seg et internasjonalt rykte.

 

42         

Mange respondenter mente at god kjernekompetanse og god forretningsdrift var viktig i Kina, men samtidig at generell kompetanse alene er ikke nok for å vinne i Kina; Kina har allerede god generell kunnskap.

 

 

Tsao, C.C.Y., Tommelein, I.D., Swanlund, E., and Howell, G.A. (2004). "Work Structuring to Achieve Integrated Product-Process Design." ASCE, J. of Constr. Engrg. and Mgmt., Nov/Dec, 130 (6) 780-789.

Arbeidsstrukturering blir brukt for å integrere produkt- og prosessdesign gjennom prosjektutviklingsprosessen. For å forbedre arbeidsstruktureringen brukes «The Five Why’s» for å finne alternative tilnærminger til løsninger under restriksjoner fra kontrahering, tradisjoner eller handelsbegrensninger. The Five Why’s går ut på å spørre «hvorfor» fem ganger om en uønsket hendelse for å finne årsaken til feilen og deretter utbedre den.

Arbeidsstrukturering besvarer følgende 6 spørsmål: I hvilke avdelinger vil arbeid bli gitt til arbeidere, hvordan blir arbeidet delt i sekvenser, hvordan vil arbeid overføres fra en gruppe til den neste, vil arbeidet flyte fra en gruppe til den neste eller blir det mer oppdelt, hvor trengs det buffere når oppdeling er tilfellet, og når vil forskjellige arbeidspakker bli gjort?

I starten blir arbeidsstrukturering brukt for å styre det overordnede arbeidet men etter hvert vil fokus flyttes over på hver enkelt oppgave for å lede arbeidet i riktig retning.

Toleranser for ulik dimensjonering blir fremhevet som en kilde til problemer. Slik toleranser kommer av at komponenter blir produsert separat (vegg og dørrammer, dørrammer og dører osv) fordi de krever forskjellig materialer og kunnskap. Poenget er at det er kombinasjonen av produktet som utgjør et verdiskapende produkt for kunden, slik at å forene disse aktivitetene med i tettere samarbeid vil gi muligheter for forbedring og er bedre sett opp mot den tradisjonelle kontraheringsmentaliteten (armlengdes avstand osv).

Fra feltstudiet blir The Five Why’s brukt for å finne en feil som kunne vært unngått dersom de forskjellige kontraktørene hadde samarbeidet om å finne et optimalt produkt i stedet for å jobbe for sin egen del av kaka.

Feltstudiet sier om arbeidsstrukturering og integrering av produkt- og prosessdesign:

Design/build-kontrahering sikrer ikke integrering av produkt og prosessdesign Tradisjonell verdibasert strukturering legger ikke til rette for helhetlig systemtenking

fordi det deler opp arbeid i separate komponenter, før hver komponent gjerne blir satt ut på anbud hver for seg

Lokal optimalisering kan virke negativt på å oppnå den optimale systemløsningen Prosjektmedlemmer klarer ikke å lære av erfaringer fra sine tidligere prosjekter.

Istedet lærer de seg etablerte tradisjoner (som kan brytes ned og kritiseres vha The Five Why’s)

 

 

 

43         

Vieira, P. and A. Horvath, "Assessing the End-of-Life Impacts of Buildings," Environmental Science & Technology, July 2008, Vol. 42, No. 13, pp. 4663-4669, doi: 10.1021/es0713451.

End-of-life assessment for bygninger er spesielt utfordrende fordi bygninger er komplekse og har en lang levetid med tilhørende oppgraderinger. Utfordringene kommer i form av (1) diskontering av verdi og (2) allokering av hver komponent i bygningen. Likevel er dette viktig fordi bygninger står for 30-40% og 16% av energi- og vannbruk respektivt. Avfallshåndtering av bygninger tilsvarer også 40% av total avfallshåndtering. Av dette er betong det største råmaterialet.

Livssyklusvurdering (forstått som Life-cycle Assessment, LCA) kan gjøres på flere måter i teorien. Den tradisjonelle er Sekvensiell livssyklusvurdering (SLSV) og en nyere er Konsekvensiell livssyklusvurdering (KLSV). SLSV ser på flyten av råmaterialer i et produkt og KLSV ser på konsekvensene av beslutninger vedrørende et produkt.

Disse to metodene gir de samme resultatene, slik at det er ikke kritisk om man velger den ene over den andre; den ene modellen gir ikke et mer komplett bilde enn den andre. Variansen mellom dem kommer mer av kvaliteten på inputen enn at den ene er mer korrekt enn den andre.

Påvirkningsfaktoren til KLSV (vanskeligere å bruke når produktet er bygninger) er noe lavere enn for SLSV som kommer av resirkuleringssløyfer og markedsmekanismer er inkludert i modellen i stedet for å defineres som en aktivitet utenfor modellen.

Målet med en ny hybridmodell (i dette tilfellet basert på KLSV) er å finne en allokeringsmetode som kan hjelpe med å finne det mest bærekraftige designet. Modellen *kombinerer en prosessbasert og en økonomisk input/utput-modell med den fordelen at de økonomiske faktorene ikke må analyseres hver for seg. Fordelen med innslaget av KLSV er at konsekvensene av oppgraderinger i oppgraderingssykluser blir tatt med i totalberegningen.

Resirkulering av betong er brukt for å teste metodene, og begge metodene viser at slik resirkulering reduserer CO2-utslipp med 2-3% dersom gjenvinningsgraden øker fra 27% til 50%.

 

44         

3.4. Construction Industry Institute (CII)

Construction Industry Institute presenterer seg selv som “et konsortium av ledende eier-, ingeniør-, leverandør- og entreprenørmiljøer med et felles mål: å forbedre kostnadseffektivitet vedrørende capital facility project life cycle. Oppmerksomheten om kostnadseffektivitet innbefatter hele prosjektsyklusen fra tidligfase gjennom prosjekt og ferdigstillelse. I kraft av samarbeid vedrørende beste praksis som kartlagt gjennom forskning danner CII-medlemmene et industriforum for ingeniør/anskaffelse/byggeprosess.

Basert på forskning, implementering, undervisning og andre aktiviteter besitter CII et vell av kunnskap og informasjon. Instituttets forskningsprogram, som involverer mer enn 30 ledende universiteter fra USA, er unikt i ingeniør/bygningsindustrien. Forskningsresultatene leder til beste praksis som hele industrien kan dele og implementere for å øke prosjektsuksess.”

CII er et forskningsinstitutt med evne til å kombinere troverdig, kvantitativ universitetsbasert forskning med ekspertveiledning fra CIIs medlemsorganisasjoner. Kombinasjonen resulterer i ”verdensledende forskning som har sørget for at CII er det viktigste nasjonale forumet for ingeniørvitenskap og bygningsindustrien.”

For videre lesning, se:

https://www.construction-institute.org/scriptcontent/aboutcii.cfm?section=aboutcii

Beste praksis CII

Av de undersøkte miljøene er CII den institusjonen som tilsynelatende best har tilrettelagt for undersøkelsen av beste praksis. Deres “Project Life Cycle Matrix” deler inn byggeprosessen i fire ulike faser i henhold til tidsaksen (business planning, pre-project planning, project execution og facility operations), med subdivisjoner innad i de ulike fasene. Lagt oppå denne tidsaksen er lagt en kunnskapsakse, hvor ulike kunnskapsområder er listet opp og deres betydning i henhold til fasene i byggeprosessen markert. Slik kan vi for eksempel greit se hvordan kunnskapsområdet “Cost Effective Engineering” er viktigst i den delen av “Project Execution”-fasen som behandler “Developing Detailed Design”. På samme vis indikerer matrisen at “Quality Management” er viktig igjennom hele prosessen, fra den delen av “Business Performance Planning”-fasen som behandler “Determining Resource Requirements and Sources” til den delen av “Facility Operations”-fasen som behandler “Decommission”. De ulike kunnskapsområdene listet opp omhandler elementer fra hele prosessen involvert i BAE-prosjekter, fra front-end planlegging til den operasjonelle fasen.

Av særskilt interesse for en undersøkelse av beste praksis er den hierarkiseringen av kunnskap de mener å besitte innen de ulike områdene. Av de 65 separate kunnskapsområdene mener CII å ha identifisert beste praksis innen femten. Disse områdene er:

Alignement

Benchmarking & Metrics

Change Management

Constructability

 

45         

Disputes Prevention and Resolution

Front-end Planning

Implementation of CII Research

Lessons Learned

Materials Management

Partnering

Planning for Startup

Project Risk Assessment

Quality Management

Team Building

Zero Accident Techniques

CIIs innsikt i de andre beskrives som innsikt i praksis, eller informasjon om praksis.

I henhold til modellen over byggeprosessen introdusert innledningsvis i kapittel tre kan vi sammenfatte funnene fra CII som følger:

Figur 7: CIIs primærinteressefelt i henhold til byggeprosessen, med fokusområder, identifisert drivere og utvalgte tiltak fra gjennomgått litteratur.

På den annen side er beste praksis i henhold CII mer problematisk å kartlegge. Materialet som blir anbefalt spenner fra rene lærebøker via håndbøker for praktiserende prosjektledere til rene forskningsrapporter. Vi har i vårt arbeid valgt å legge analysen på utvalgte problematiserende forskningsartikler. Vår presentasjon av det undersøkte materialet skiller seg derfor fra

 

46         

presentasjonen av de andre miljøene med hensyn til representativitet for det undersøkte materialet i publikasjonsmassen. De anbefalte tiltakene er også legio. Vi har her valgt å kommentere de som synes mest relevante ut fra de studerte publikasjonene, mens figuren over viser tiltak også identifisert i en del andre, ikke kommenterte publikasjoner. Den potensielle listen over publikasjoner vedrørende beste praksis er svært lang, befinner seg på svært ulike analytiske nivåer, og det har ikke vært en ambisjon for gruppen å analysere dem alle.

Funn CII

SD 66 – Construction Changes and Change Orders: Their Magnitude and Impact

Hester, Kuprenas, Chang, University of California-Berkeley

Formålet med artikkelen er å identifisere og å diskutere den reelle virkningen endringer har på prosjekters kostnad og fremdriftsplaner.

Flere case studier dokumenteres i artikkelen. En sammenligner arbeideres produktivitet med hensyn til om de arbeider på bakkenivå sammenlignet med om de arbeider i høyden. I en preliminær tilnærming fant til deres overraskelse ut at produktiviteten var høyere i høyden enn på bakkenivå. Videre analyse av denne situasjonen førte frem til to konklusjoner. For det første, at arbeidere som arbeider i høyden eller i tilsvarende isolerte arbeidssituasjoner planlegger arbeidet mer enn andre. De som arbeider på bakkenivå planla mindre og kaster derfor bort tid med å ta igjen for manglende planlegging. For det andre, formenn er ikke så tilbøyelige til å forstyrre eller omdirigere arbeidere som arbeider mer isolert. De som arbeider nært, i dette tilfellet på bakkenivå, blir derimot mye mer forstyrret.

En annen case studie tar for seg en undersøkelse av arbeideres produktivitet i rørlegging. Produktiviteten til disse fagarbeiderne ble loggført og sammenlignet under gjennomsnittlige forhold og i perioder som fravek fra det normale (hvor et anormalt antall forstyrrelser og avbrytelser forekom). Datamaterialet som ble samlet vises at produktivitet raskt går ned ettersom frekvensen av avbrytelser går opp. Siden forandringer er en form for avbrytelser konkluderer forfatterne med at produktivitet kan forventes å gå ned i takt med endringer.

En tredje case studie analyserte effekten av en stadig økende endringsfrekvens ved et industriprosjekt. Datamaterialet som ble samlet viser til hvilken grad produktivitet kan bli affektert av økende endringstakt.

Forfatterne konkluderer med at de egentlige virkningene av endringer ikke er godt forstått og sjelden anerkjent i form av kostnader og fremdriftsplansforskyvelser. De anbefaler i hovedsak å unngå endringer og at kontroll over endringer trenger mer oppmerksomhet fra både eiere og entreprenører.

 

47         

SD-4 Constructability Improvement During Conceptual Planning

Tatum, Vanega, Williams, Stanford University

Tradisjonelle tilnærminger for å fullføre mange US byggeprosjekter separerer design og bygging. Dette byr på mange utfordringer for prosjektets måloppnåelse, og er i henhold til forfatterne verken anbefalelsesverdig eller nødvendig. Produsenter som søker vekst eller overlevelse i dagens konkurransepregede virkelighet kan ikke isolere produksjon fra produktutvikling. Tilsvarende kan ikke eiere negligere muligheten for bedret byggbarhet.

Forfatterne definerer her byggbarhet som integreringen av all bygningsekspertise i alle prosjektets faser, og understreker at det kan tjene kostnader, fremdriftsplan, kvalitet og andre kjernemålsetninger for prosjektet. Byggbarhet er derfor ikke å forstå utelukkende som en gjennomgang av ferdige tegninger; det er ikke kritikk av en designer, eller en optimalisering av bygningsmessige forhold på bekostning av andre aktiviteter. I sum er byggbarhet i deres øyne i hovedsak å tekne på hvordan man kan bygge et prosjekt selv før det er kommet inn i selve designfasen.

Artikkelen presenterer resultatene fra en undersøkelse av hvordan man kan forbedre byggbarheten gjennom den konseptuelle planleggingsfasen av et prosjekt. Dette er det tidspunktet hvor avgjørelser har mest innflytelse på prosjektkostnader.

Det å møte foreskrevne ferdigstillelsestidspunkter eller innflytningstidspunkt ble funnet å være et hovedanliggende for de som skulle utarbeide fremdriftsplaner for prosjektene som ble studert. Røffe værforhold, utypiske/vanskelige byggeforhold, eller knappe tidsfrister for ferdigstillelse førte typisk til en økende oppmerksomhet rundt byggefasen. To typiske tilnærminger til involvering av entreprenørrepresentanter i tidligfaseplanleggingen. Noen var proaktive; de valgte byggemåte, forberedte planer og insisterte på å få støtte fra design og anskaffelsesansvarlige på tilstrekkelig vis til at de kunne være sikre på at planene kunne implementeres. Andre kunne karakteriseres som reaktive. De svarte på innspill fra designere ved å estimere hva disse kunne bety for kostnads- og fremdriftsbildet. De samme prosjektene svarte typisk på en “baklengs” tilnærming til fremdriftsplan, nemlig ved å starte med fastsatte datoer for ferdigstillelse og utprøving, for på den måten å kunne etablere milesteiner for bygging, design og anskaffelser.

Forfatterne identifiserte to typer fordeler man kan høste fra å involvere den byggende part i tidligplanleggingen. For det første forbedrede byggbarhetsresultater fra adekvat design og anskaffelsesstøtte for byggingen. Med andre ord: planen blir bedre. For det andre: forandringer i design (noe som er relativt enkelt å takle i konseptutviklingsfasen) kan unngå potensielle bygningstekniske problemer. Prosjektet kan med andre ord utvikles til å bli enklere byggbart.

Tiltak: Det konkluderes da også med at tidlig involvering av den byggende part tidlig i prosjektet er svært viktig, og at det å utforme prosjektorganisasjonen bør stå fremst i byggherrens oppmerksomhet. Tilsvarende understrekes behovet for felles planlegging.

 

48         

Forfatterne mener slik tidlig involvering er utgjør det største potensialet for forbedring av byggbarheten.

Som i produksjonsindustri kan man designe det bygde produktet langt bedre dersom det først tenkes over hvordan man skal kunne bygge det. For å oppnå mulighetene som byggbarhetsforbedring innebærer må eiere insistere på tidlig involvering av entreprenører/utførere; den utførende siden bør på den andre siden gjøre sin kapasitet for tidliginvolvering til et konkurransefortrinn.

SD-102 – Perceptions of Representatives Concerning Project Success and Pre-Project Planning Effort

Gibson, Tortora, Wilson, University of Texas at Austin

Forfatterne undersøkte hva planlegging I tidligfase utgjorde for suksessen av prosjekter. En detaljert studie av 62 store prosjekter ble utført. Analysen indikerer at tidligfaseplanlegging er essensielt for at prosjekter skal lykkes, og fremholder at slik planlegging skulle inkorporeres som en beste praksis for alle prosjektorienterte selskaper. Forskerne identifiserer følgende elementer for tidligfaseplanlegging anbefales som beste praksis:

Godt definerte mål og retningslinjer for tidligfaseplanlegging.

Teamwork og kommunikasjon

Multidisiplinære team bestående av medlemmer, inkludert kunde, med adekvat erfaring og utdanning.

Forskjellige synspunkter må komme til orde, samtidig som team-medlemmene burde komme til samlet anbefaling

Upålitelige data eller andre forutsetninger som kan true prosjektsuksess bør komme inn i tidligfaseplanlegging

Selskap bør etablere formelle prosedyrer for tidligfaseplanlegging

Tilstrekkelig tid og ressurser for tidligfaseplanlegging bør tillates

I sum konkluderer forskerne med at deres undersøkelse viste at det eksisterte forskjellige synspunkter på hva som var bestemmende for prosjektsuksess i lys av tidligfaseplanlegging. Dette konkluderer de med at understreker behovet for at ulike synspunkt kommer sammen i denne fasen.

 

49         

SD-105 – Analysis of Pre-Project Planning Effort and Success Variables for Capital Facility Projects

Gibson, Hamilton, University of Texas at Austin

Forskerne gjennomførte en detaljert studie av prosjekter med den hensikt å undersøke hvordan graden av innsats brukt I tidligfaseplanlegging påvirket prosjektsuksess. 62 prosjekter dannet grunnlaget for analysen.

Forskningen identifiserte seks statistisk signifikante variabler som leder til suksess i tidligfaseplanlegging:

Eksistensen av et skrevet mandat

Eksistensen av en tidligfase planleggingsplan

Utvikling av retningslinjer for kontroll

Antall grupperinger representert i tidligfaseplanleggingen

Definert tilnæring til gjennomføringen

Fire variabler ble identifisert som signifikante vedrørende måling av suksess:

Budsjettmål

Fremdriftsmål

Designkapasitet

Bruk av installasjoner

Hovedkonklusjonen som dras i studien er at det eksisterer tydelige, kvantifiserbare forhold mellom innsats som settes inn i tidligfaseplanlegging og prosjektsuksess. Sannsynligheten for at et prosjekt når sine finansielle mål øker for eksempel i henhold til innsats i tidligfaseplanlegging. Dette funnet anses naturlig nok særlig interessant, ettersom forretningssuksess til en stor grad avhenger av kapitalbruk.

Anbefalingene fra studien faller i to kategorier, nemlig 1) vedrørende organiseringen av tidligfaseplanlegging og 2) vedrørende prosjekt-scope (det forskerne kaller en prosjektdefinisjonsplan):

Tidligfaseplanleggingsteamet bør arbeide i henhold til et skriftlig mandat

Tidligfaseplanlegging bør skje i henhold til en planlagt prosess

Deltagelse av medlemmer med ulike perspektiver øker sjansen for prosjektsuksess

En utførelsesplan for planlegging, anskaffelse, bygging og initiering bør utvikles i tidligfaseplanleggingsfasen

Arbeidstid brukt på design i tidligfasen (før endelig prosjektaksept) burde representere 10 til 25 prosent av total arbeidstid brukt på design i prosjektet. Mindre innsats i denne fasen bør akkompagneres av en innsikt i hva det kan innebære.

I sum burde eiere legge til rette for en formell prosess for tidligfaseplanlegging. Det er også viktig at de setter inn de ressursene som er nødvendige for å sikre et veldefinert prosjekt-

 

50         

scope før endelig prosjektaksept. Eiere burde også forstå at implikasjonen av mindre innsats i denne fasen er at sjansen for prosjektsuksess minsker.

RS257-1 – Global Procurement and Material Management

Materialer og andre fysiske innsatsmidler samt relaterte tjenester står for en høy prosentandel av prosjekters totale kostnader. Implementeringer av et gjennomført materialsstyringsprogram kan bidra til forutsigbarhet vedrørende prosjektgjennomføring, redusere kostnader, forbedre produktivitet og kvalitet, og skape et tryggere arbeidsmiljø.

CII utarbeidet sin SP 4 Project Materials Management Handbook for å beskrive denne prosessen. I 1999 ble denne oppdatert med Implementation Resource (IR) 7-3: a Guide to Effective Project Execution. I løpet av det siste tiåret har materialsstyringsfeltet utviklet seg, og de globale rammebetingelsene har endret seg drastisk. En omfattende litteraturstudie ble gjennomført, ved siden av ni case-studier. Fremstående eksperter ble også kontaktet. 54 av de 97 spurte store prosjektene deltok i undersøkelsen.

Publikasjonen presenterer spesifikke retningslinjer, prosesser og anbefalinger for implementeringen av et effektivt materialstyringsprogram. Muligheter som moderne teknologi representerer og organisasjonelle ledelsesstrukturer blir også analysert.

Studien viser en dramatisk økning i modenhet, formalisering og systematisering av materialstyring hos CIIs medlemsorganisasjoner. Globaliseringen er etablert og kompleks, og byr på så vel utfordringer som muligheter. Og selv om moderne teknologi byr på store muligheter for koordinering og korrigerende tiltak må disse integreres bedre i organisasjonenes virke for at effektene skal kunne hentes ut. Størrelsen på globale prosjekter tatt i betraktning, konkluderer forfatterne med at materialstyring vil beholde og øke sin rolle i de tidlige fasene av prosjekter.

RR190-11 – The Owner’s Role in Construction Safety

Hinze, Huang, University of Florida

Forfatterne slår fast at drastiske fremskritt har blitt gjort på sikkerhetsfeltet innen byggeindustrien det siste tiår. Prosjekteiers rolle i dette har imidlertid ikke tidligere blitt grundig undersøkt og derfor ikke forstått.

Prosjekteiere er primærkonsumenter for byggeindustriens leveranser, kilden til finansiering og, ofte, sluttbruker av bygg og anlegg. Tradisjonelt har eiere ikke vært direkte involvert i sikkerhetsspørsmål, primært for å unngå økonomiske kostnader og juridiske komplikasjoner som stammer fra skader. Med økningen i kostnader knyttet til ulykker og rettssaker som

 

51         

trekker inn eier som endelig ansvarlige for arbeidersikkerhet har eiere innsett at de ikke kan ignorere sikkerhetsspørsmål i prosjekter de har bestilt.

Studien undersøker eiers rolle i bygningssikkerhet. Forholdet mellom prosjekters sikkerhet (dets “sikkerhetsytelser”) og eiers innflytelse ble studert. Et særlig fokus ble lagt på valg av entreprenører med god sikkerhetshistorikk, kontraktsfestede sikkerhetskrav, og eiers proaktive involvering i sikkerhetsledelse. Statistiske analyser viser at det eksisterer en tydelig sammenheng mellom prosjektsikkerhet og eierinvolvering. Beste praksis vedrørende eierpåvirkning for prosjektsikkerhet ble identifisert, hvorav de viktigste var:

Valg av entreprenører med god historikk vedrørende prosjektsikkerhet. Aktive eiere som bruker tydelige kriterier for å evaluere og velge entreprenører lykkes best.

Kontraktfestede forhold bør klart videreformidle eiers vektlegging av sikkerhet og eiers forventning til et sikkert prosjekt.

Eiers direkte involvering i sikkerhetsprosedyrer gjennom prosjektets gang er kanskje den viktigste rollen eieren kan fylle for å forbedre prosjektets totale sikkerhetsbilde.

Basert på statistisk analyse utarbeider forfatterne en modell for å demonstrere hvordan eiere kan hjelpe til med å forbedre prosjektsikkerhet. Forfatterne konkluderte med at eiers involvering i prosjekters sikkerhet er viktig. Bedre sikkerhet i prosjektsammenheng oppnås når eiere setter mål for sikkerhet, velger entreprenører med god sikkerhetshistorikk og deltar i sikkerhetsledelse gjennom byggefasen.

 

52         

3.5. Derek H. T. Walker, redaktør for International Journal of Managing Projects in

Business (Royal Melbourne Institute of Technology (RMIT))

Et hovedinntrykk fra det innkomne materialet fra de overstående miljøer har vært at problemstillinger knyttet til byggeprosess har vært det mest sentrale. For å bedre kunne tilfresstille det vi oppfatter som oppdragets intensjon (vedrørende verdikjedetankegang), tok vi kontakt med Derek H. T. Walker redaktør for International Journal of Managing Projects in Business, som for tiden arbeider ved Institute for Construction Management ved Royal Melbourne Institute of Technology (RMIT).

I henhold til modellen over byggeprosessen introdusert innledningsvis i kapittel tre kan vi sammenfatte funnene fra listen brakt til veie av Walker som følger:

Figur 8: Trender innen verdikjedeanalyse som identifisert i henhold til publikasjonsliste fremskaffet av Derek Walker, redaktør for International Journal of Managing Projects in Business.

 

53         

Funn fra søk:

Araujo, L., Dubois, A. and Gadde, L.-E. (1999). “Managing Interfaces with Suppliers.” Industrial Marketing Management. 28 (5): 497-506.

Bakgrunn: Ressursbasert perspektiv på hvordan man behandler leverandører

Ingen selskaper har full direkte kontroll på de ressursene de trenger, men må gå via leverandører. Tilgang kan forekomme via fire forskjellige grensesnitt mellom kjøper/selger med hver sin unike måte å håndteres på.

Standardiserte grensesnitt o Standardiserte produkter

Spesifiserte grensesnitt o Kunden spesifiserer produktet og materialet

Oversettende grensesnitt o Kunden spesifiserer produktet men ikke materialet, slik at leverandøren har

frihet til å velge materialet og Interagerende grensesnitt

o Kunden spesifiserer hverken produktet eller materialet men formålet med produktet slik at videre spesifisering blir opp til kunden og leverandøren

Alle fire grensesnitt har en grad av innovasjonsfordeler og produksjonsfordeler for henholdsvis leverandør og kunde.

Alle fire grensesnitt bør brukes for å oppnå beste anskaffelse tilpasset hver situasjon. Hvert grensesnitt er også avhengig av hverandre; når standardiserte produkter er valgt må som oftest andre produkter spesifiseres (alt er ikke Lego her i verden).

Tre konsekvenser/tiltak for leverandørstyring:

1. Sørg for å ha variasjon i hvilke grensesnitt man har tilgjengelig 2. Forstå og ha oversikten over avhengigheten mellom grensesnittene 3. Ikke fokuser for mye på kjernekompetanse (spesialisering av produksjon) da dette

begrenser mulighetene for å styre grensesnittene.

 

 

Cox, A. (1999). “Power, Value and Supply Chain Management.” Supply Chain Management. 4 (4): 167-175.

Artikkelens tema er leverandørkjede vs. leverandørkjede i stedet for selskap vs. selskap. Perspektivet er prosjektperspektiv der leverandørkjedene forandrer seg ikke bare mellom selskapene/kontraktørene men også fra prosjekt til prosjekt.

Toyotas leverandørkjede (keiretsu; leverandørnettverkhåndtering) har gitt fordeler på grunn av bilindustriens natur. Dette medfører at man ikke uvitende kan kopiere derfra til andre industrier. Riktig fremgangsmåte for å effektivisere leverandørkjeden sin er å kjenne sin egen før man gjør de riktige endringene, i stedet for å kopiere andre suksessfulle selskaper i gjestmilde industrier.

 

54         

Innovasjon i leverandørkjeden din for å oppnå tre fordeler:

Stenge ute dine nåværende eller potensielle direkte konkurrenter. Hindre fremover eller bakover-integrasjon av dine leverandører/kunder. Økt verdi flyter til deg og ikke til en annen mektig («feil») part av leverandørkjeden.

Disse tre fordelene oppnås ved at maktstrukturen i industrien er positivt innstilt.

For å forstå leverandørkjeden må man forstå:

De fysiske ressursene som er påkrevd. Utvekslingen av ressurser og fortjeneste i kjeden. Viktigheten av ressursene som gjør at noen ressurser genererer mer fortjeneste enn de

andre.

Med henblikk på leverandørkjeder som konkurrerer med hverandre er det derfor konkludert med at

En generisk tilnærming ikke er god nok. Leverandørkjeder er gjerne beskrevet mer enn analysert og generalisert fra innen

tidligere forskningstilnærming. Det er langt igjen før et komplett teoretisk rammeverk er på plass for å analysere

leverandørkjeder.

 

 

Gil, N. (2009). “Developing Cooperative Project Client-Supplier Relationships: HOW MUCH TO EXPECT FROM RELATIONAL CONTRACTS?” California Management Review. 51 (2): 144-169.

Utgangspunkt for analysen er et relasjonsperspektiv på kontrakter fra terminal 5 på Heathrow.

o Noen spenninger oppstod riktignok. Andre studier viser at samstemming av kulturer og systemer er viktig. Fra studier rundt Lean ser man at det tar lang tid og engasjement for å oppnå fordelene ved Lean.

o Fem suksessfaktorer for implementering ble identifisert: Project suppliers are keen to reap reputational benefits

Rykte er en naturlig del av en relasjonskontrakt, men varierer i karakter vedrørende hvilken type leverandør og dennes tjenestetilbud.

Project suppliers have flexibility in their production processes Client-driven requests underveis er god grunn til å velge en

relasjonskontrakt, derfor må leverandøren etterkomme endringsforslag fra klienten

Project client and suppliers choose the right people for the jobs T5 kontrakten hadde lav finansiell risiko, som gjorde at de

flinkeste folkene hos leverandøren foretrakk andre mer utfordrende prosjekter, slik at leverandørene ikke kunne sette sine flinkeste folk på T5-kontrakten.

 

55         

Dersom personell ikke var vant med å jobbe med relasjonskontrakter gikk dette utover effektiviteten.

Back-briefing ble brukt for å finne de riktige folka; back-briefen ga kjapt et inntrykk av om alle på leverandørteamet hadde forstått oppgaven

Project client learns to contract in response to supplier feedback Leverandørens feedback gjør at klienten justerer kontrakten sin

I stedet for å holde seg til sine ex post betingelser. Denne feedbacken brukes til å lage insentivplan slik at klienten og leverandøren havner i en vinn-vinn-situasjon.

o For å virke måtte insentivene bli betalt ut nært arbeidspakkens slutt (for at de riktige medarbeiderne skulle motiveres, i tillegg til at målene skulle være oppnåelige for medarbeiderne. En ulempe ved å betale ut ved arbeidspakkens slutt var at leverandører ikke fokuserte på tvers av arbeidspakker: På den måten virket akkurat denne insentivplanen mot det å oppnå godt samarbeid mellom underleverandører

Project client aligns practices to control and improve performance with supplier skills

Auditing og synlighet i regnskap for leverandører var viktig, men ikke like lett implementert for mindre leverandører som ikke hadde intern praksis. Dette medførte uklarhet som førte til dårlig økonomisk styring som igjen ga leverandørene til å jukse i tallene. Denne kontrollmekanismen måtte derfor tilpasses (muligens lånes ut) for at økonomisk styring var mulig.

o Prosjektet ble levert innenfor tidsrammen og budsjettet, men manglet konkurransen mellom leverandørene.

o Likevel; som en av de sentrale aktørene uttrykte det, “paying suppliers by the hour, had been a better way to work. While it had not been perfect, recognized most suppliers, the approach had produced better results, and provided BAA flexibility in using resources and getting the right people”.

Hovedkonklusjonen synes å være at markedet som prissettingsmekanisme funker veldig godt for tydelig spesifiserte produkter. Et prosjekt med høy kompleksitet og over lang tid er ikke et slikt produkt.

 

 

Maqsood, T., Walker, D. H. T. and Finegan, A. D. (2007). “Extending the “Knowledge Advantage”: Creating Learning Chains.” The Learning Organization. 14 (2): 123-141.

Hovedmålet med artikkelen er å analysere hvordan man kan minske intern motstand blant leverandører i australsk byggebransje.

Den grunnleggende forståelsen som ligger til grunn for analysen er at organisasjonell læring, kunnskapsstyring og leverandørkjedestyring er basert på de samme prinsippene, nemlig tillit, engasjement og samarbeid. Dersom disse brukes på tvers av leverandørkjeden kan økt

 

56         

innovasjon og kreativitet oppnås i samsvar med organisasjonell læring og forbedret kunnskapsstyring. K-Adv hos RMIT er et verktøy for å hjelpe på dette.

Fem aktiviteter et konstruksjonsfirma må være dyktig på blir trukket fram (Garvin, 1998) dersom innovasjon skal kunne bringes frem på systematisk vis:

Systematisk problemløsning Eksperimentering med nye tilnærminger til problemer Lære fra egne erfaringer og tidligere historie Lære fra andres erfaringer og beste praksis Effektivt spredning av læring innad i egen organisasjon

Disse fem aktivitetene er tett knyttet til praksis i hva forfatterne omtaler som læringsorganisasjoner, og som derfor har bedre grunnlag for å oppnå innovasjon.

Relasjonskontrakter og strukturerte leverandørkjeder har vist seg mer egnet til å fostre læring på tvers av prosjekter fordi læringskurven ikke må bestiges for hvert prosjekt av en vilkårlig aktør. Relasjonskontrakter er en god basis for å oppnå organisasjonell læring, kunnskapsstyring i prosjekter og leverandørkjedestyring.

Forfatterne konkluderer med at aktiv bruk av leverandørkjeden utgjør en tydelig konkurransefordel, men at for å hente ut alle fordelen kreves i tillegg at organisasjonen selv blir en læringsorganisasjon.

 

 

Vrijhoef, R. and Koskela, L. (2000). “The four roles of supply chain management in construction.” European Journal of Purchasing & Supply Management. 6 (3-4): 169-178.

Forfatterne identifiserer fire rolle knyttet til supply chain management innen bygg- og anleggssektoren. De fire rollene defineres ut fra om fokuset er mest på byggeplass, mest på forsyningskjeden eller begge deler:

1. Fokus på å redusere kostnader og tid på byggeplassen. a. Primært å få viktige ressurser og materiell til byggeplassen uten

forsinkelser b. Kontraktøren som hovedaktør pga sin kontroll/oversikt over

byggeplassen 2. Fokus på selve leverandørkjeden

a. Redusere kostnader fra logistikk, produksjonstid og lagerkostnader b. Leverandører som hovedaktør

3. Fokus på å flytte byggeplassaktiviteter tidligere i leverandørkjeden (prefabrikasjon)

a. Oppnå parallellisering eller oppnå bedre produksjonsbetingelser enn de som finnes på byggeplassen

b. Både kontraktør og leverandører som hovedaktører 4. Fokus på å integrere og forbedre leverandørkjeden og byggeplassen

a. Open building (interiøret rekonfigurerbart, det vil si ikke diktert/avhengig av eksteriørutforming) og sequential procedure

 

57         

(inndeling i disipliner og sekvensiell gjennomføring) som hovedmetoder.

b. Begge disse metodene skifter fra midlertidige (ad hoc) leverandørkjeder til etablerte.

c. Klient, kontraktør og leverandører som hovedaktører

Tre konklusjoner følger analysen:

1. Eksisterende supply chain management følger en generisk tilnærming 2. Dette medfører waste and problems, nye tilnærminger burde gi bedre resultater 3. Begrensninger for hver rolle har blitt identifisert, men har til nå ikke blitt tilstrekkelig

diskutert.

 

 

Walker, D. H. T., Hampson, K. D. and Peters, R. J. (2002). “Project alliancing vs. Project Partnering: A case study of the Australian National Museum Project.” Supply Chain Management: An International Journal. 7 (2): 83-91.

Deskriptiv forskning med støtte av casestudie. Alliancings kjerneprinsipp: Positivt resultat for samtlige parter (inkluderer også klienten) ved å jobbe mot felles mål og dele gevinsten (gevinsten blir delt i henhold til hver parts allment godtatte risiko).

Artikkelen ser på forskjellene ved alliancing og partnering og plasserer alliancing i et kjent kontinuum over de forskjellige gradene av samarbeidsformer, hvor laveste grad er pseudo-partnering og høyeste grad er strategisk partering. Artikkelen peker på noen ulemper ved tradisjonell partnering som går på umoden (utidig) implementering av partnering, tvisteløsninger og varierende grad av profitt. Det blir poengtert hvor viktig det er at tillit bygges utover hvert enkelt prosjekt (kontinuerlig aktivitet mellom partene).

På kontraktsnivå skiller alliancing seg fra partnering tydeligere: Partnere identifiseres via tradisjonell tendering, mens både pris og scope defineres etter at alliansen er formet. (Den tradisjonelle anskaffelsesprosessen er dermed stokket om). Kontraktører kan delta i tendering men kan bake inn alliancing med klienten som en del av tilbudet. Dermed forutsettes det at klienten forstår hva dette betyr.

Konklusjoner fra arbeidet:

Innovasjonskapasitet er viktig for å finne riktige partnere Høyprestisjeprosjekter krever senior project champions fra hver part. Open-book accounting med cost reimbursable. Kontraktvariasjoner blir unngått fordi scopet defineres av partene etter at alliansen er

formet. Gevinstfordeling i henhold til risikoprofilen er en sentral suksessfaktor.

 

58         

3.6. Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet (NTNU)

Analysen av beste praksis slik den fremstår ved NTNU tar en noe annen form enn analysen av de andre institusjonene. For NTNU har vi latt de ulike ekspertene beskrive hva de oppfatter som beste praksis i henhold til forståelsen av eget særlige fagfelt, nemlig: Professor Tore Brandstveit Haugen – eiendomsutvikling og forvaltning Professor Nils Olsson – eiendomsforvaltning, evaluering, fleksibilitet Seniorrådgiver Anita Moum – prosjekteringsledelse og arkitektens rolleforståelse Professor. Bjørn Andersen – interessentledelse, samhandling, trimmet bygging Professor Ole Jonny Klakegg – eierstyring og tidligfase Professor Erling Holden – levedyktige byggeprosesser Førsteamanuensis Olav Torp – praktisk prosjektstyring Førsteamanuensis Ola Lædre – kontraktuelle spørsmål og konflikthåndtering

3.6.1. Generell introduksjon om NTNU

NTNU dekker prosjektledelsesfaget bredt, med forankring i flere miljø. Særlig er bygg, anlegg og transport, institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk, institutt for byggekunst, prosjektering og forvaltning og institutt for industriell økonomi og teknologiledelse involvert i utdanning og forskning innen feltet. Miljøene kjennetegnes av et vidt internasjonalt nettverk og flere sterke kompetanseclustere. I tillegg kommer miljøene sterkt ut på rangeringer som måler interaksjon med næringslivet.

Konkret kommer miljøet til uttrykk gjennom flere ulike satsninger, hver med sitt særskilte perspektiv. I denne sammenhengen velger vi å nevne de mest interessante for prosjektledelse innen byggeindustrien.

Metamorfosesenteret Norsk senter for prosjektledelse Concept-programmet

NTNU-miljøet samarbeider dessuten nært med tilliggende miljøer, som SINTEF Byggforsk og SINTEF Teknologiledelse. I tillegg kommer initiativer som er i oppstartsfasen, slik som NTNU: Bygg21 og Senter for byggeprosess.

I henhold til modellen over byggeprosessen introdusert innledningsvis i kapittel tre kan vi sammenfatte fokusområder ved NTNU som følger:

 

59         

Figur 9: NTNUs primærinteressefelt i henhold til byggeprosessen, med fokusområder, identifisert drivere og utvalgte tiltak basert på egen forståelse av fagfelt og gjennomgått litteratur.

 

60         

3.6.2. Nils Olsson: Evaluering og fleksibilitet

Evaluering

Evalueringer kan gjøres før et prosjekt startes, omtalt som ex-ante evaluering, eller etter at det er gjennomført, som kalles ex post-evaluering. Vi fokuserer her på ex post-evaluering.

Ex-post evaluering av prosjekter handler om å vurdere i hvilken grad prosjektet har vært ”vellykket”. Vurderingen omfatter ideelt sett både et operasjonelt perspektiv (gjennomførte man det man skulle på en effektiv måte), et taktisk perspektiv (realiserte man de tiltenkte gevinster for målgruppene) og et strategisk perspektiv (var tiltaket relevant og nyttig i samfunnsmessig forstand). Evaluering kan utføres i ulike perspektiver og med ulike ambisjonsnivå. Vanlige tilnærminger inkluderer 1) evaluering i et forretningsmessig perspektiv, sett fra leverandør/entreprenørsiden eller fra byggherresiden; (2) samfunnsøkonomisk evalueringer, som eksempelvis gjøres for større veg og jernbaneprosjekter; (3) evaluering basert på prestasjonsmåling, typisk ved bruk av nøkkeltall (kr/m2, utbyggingstid etc.) og (4) brede evalueringer sett i flere perspektiver. I den sistnevnte tilnærmingen er blitt vanlig å bruke en evalueringsmodell, som omtaltes som OECD-modellen. Modellen spesifiserer fem overordnete evalueringskriterier; produktivitet, måloppnåelse, virkninger, relevans og levedyktighet.

Hensikten med ex post-evalueringer er for det første å vurdere om de opprinnelige målsettingene for prosjektene faktisk blir oppnådd. I tillegg vil ex post-evaluering kunne gi viktige bidrag til å forebedre ex ante-analysene, til å øke bevisstheten om at ex ante-beregningene som investeringen bygger på må være realistiske eller ”edruelige”, og til å standardisere analyser og beslutningsunderlag ex ante. Gjennom ex post-evalueringer vil en også kunne bygge opp en erfaringsdatabase om effekter av store investeringer, som vil kunne være nyttig når nye prosjekter skal utformes og planlegges.

Når effektene oppnådd med prosjektet skal vurderes, er et sentralt spørsmål hva det sammenliknes mot. For å evaluere de reelle effektene av prosjektet, må situasjonen etter at prosjektet er gjennomført, sammenliknes med situasjonen man ville ha hatt på det samme tidspunktet uten at prosjektet var blitt gjennomført. En slik analyse er komplisert, og man kan derfor ikke kreve for høy presisjon. Også for spørsmålet om riktig konsept ble valgt, vil det relevante være å gjennomføre en kontrefaktisk analyse – i dette tilfellet opp mot hva situasjonen ville blitt om man hadde valgt ett av de andre alternative konsepter. Videre kan man sammenholde oppnådde effekter med den estimerte nytten slik den ble fremsatt før prosjektet ble vedtatt og igangsatt. Dette vil være en viktig indikator for kvaliteten på planleggingsarbeidet. Endelig kan man sammenlikne oppnådde effekter i prosjektet som evalueres med hva andre, liknende prosjekter har oppnådd. Dette gir en ekstern referanse gjennom en form for benchmarking.

En ren sammenlikning av tilstanden etter gjennomføring av prosjektet med før-situasjonen er oftest den enkleste tilnærmingen til en evaluering. Slike enkle sammenstillinger kan gi erfaringsdata om typiske endringer i forbindelse med den aktuelle typen prosjekter, og kan dermed gi input til prognosearbeid i framtidige prosjekter.

Tidspunktet for ex post-evalueringen varierer fra prosjekt til prosjekt, men dersom det lar seg gjøre anbefales to år etter at prosjektet er fullført som et standardisert tidspunkt. Man har da lagt bak seg eventuelle garantiperioder og oppstartsproblemer, samtidig som effektene i mindre grad vil være forsterket eller motvirket av annen samfunnsutvikling eller nye prosjekter.

 

61         

Referanser:

“Effektvurdering av store statlige investeringsprosjekter” Bjørn Andersen, Svein Bråthen, Tom Fagerhaug, Ola Nafstad, Petter Næss og Nils Olsson http://www.concept.ntnu.no/Publikasjoner/Rapportserie/Concept%20rapport%2019%20Effektvurdering%20sluttredigert%20v2.pdf Oppsummering av mulige tilnærminger til evaluering. Fokus på store prosjekter.

Project Evaluation, Making projects succeed. Knut Samset, Tapir Akademisk forlag, Mai 2003 God oversikt over evaluering og OECD-metoden

Fleksibilitet

Hvordan skal prosjekter både kunne tilpasse seg usikre rammebetingelser og samtidig kunne fokusere på utførelse og leveranse?

Fleksibilitet i prosjekter er et tveegget sverd ved at den ene aktørens fleksibilitet er ofte en annen aktør sin risiko. Fordelene med fleksibilitet er tilpasningsdyktighet. Prosjektene kan tilpasses nye forhold eller ny kunnskap. Ulempene ligger i kostnader og usikkerhet.

En utfordring med fleksibilitet er at det ofte er noen interessenter i prosjektet som får nytten av fleksibiliteten, mens andre får kostnadene. Fleksibilitet innebærer ofte en kostnad for den som må tilpasse seg. Aktører som kan tilpasse prosjektet til sine interesser høster nytten av fleksibilitet. Ofte får prosjektene kostnaden for fleksibilitet men brukerne får nytten. Prosjekteier er den som derved må utføre avveiningen mellom nytte og kostnad.

Kostnadene forbundet med fleksibilitet i prosjekter tolkes gjerne som at fleksibilitet skal minimeres for å unngå usikkerhet og overraskelser. I noen tilfeller kan dette være realistisk, men i mange tilfeller er fleksibilitet nødvendig. Utfordringen blir da å finne en balanse for å oppnå tilstrekkelig fleksibilitet uten å drepe prosjektene kostnadsmessig.

Hvordan oppnås fleksibilitet?

Ressurseffektiv fleksibilitet krever en bevist holdning til fleksibilitet. Virkemidler for å oppnå fleksibilitet fokuserer enten på å unngå endringer, eller det å kunne håndtere endringene. Endringer står for en stor del av ulempene med fleksibilitet fordi de koster. Dette betyr at man kan strebe etter å enten unngå endringer, eller å redusere kostnaden for endringene. Endringer forutsetter at en del av prosjektet er låst, og det er etablert en baseline. Alle endringer er ikke like. Konsekvensen av endringer er avhengig av flere dimensjoner som: tidspunktet for endringen, størrelsen og typen endring og situasjonen i prosjektet når endringen kommer.

Endringer kan unngås ved bruk av slakk eller redundans. I denne sammenhengen betyr redundans overflødighet. Overspesifikasjon innebærer overflødighet av funksjonalitet i prosjektets leveranse. Man søker å forutsi ulik funksjonalitet som kan bli aktuell i fremtiden, og inkluderer det i prosjektets leveranse.

Dersom det er uenighet om leveransene eller om man forventer ny informasjon kan man søke å isolere de delene av prosjektet som forventes å bli utsatt for endringer. Derved kan

 

62         

hoveddelen av prosjektet utføres på en mest mulig ressurseffektiv måte. En tilnærming er å definere noen typer av funksjonalitet som i noen grad kan tilpasses underveis i prosjektet.

Modularitet kan gi fleksibilitet. Ved å dele opp prosjektet i atskilte moduler kan man utføre tilpasninger i en av modulene uten av det får en dominobrikkeeffekt på de øvrige modulene. En ekstrem form for modularisering er å dele opp prosjektet i delleveranser, som kan utføres uavhengig av hverandre. Det forutsetter at hver modul kan generere nytte uavhengig av de andre. Vanlige former for modularisering er oppdeling av vegutbygginger i parseller eller trinnvis utbygging av bygninger.

En spennende utvikling har skjedd innefor bygg- og anlegg gjennom lean construction og trimmet bygging. Trimmet bygging er basert på prinsipper fra bilindustrien, spesielt Toyota. Arbeidet organiseres slik at de som utfører jobben deltar i planleggingen. Innflytelse over byggeprosessen delegeres nedover i systemet. Trimmet bygging stiller i liten grad spørsmålstegn ved spesifikasjonene fordi fleksibiliteten dreier seg i første rekke om hvordan bygget skal bygges.

Verdien av fleksibilitet i prosjekter kan tallfestes ved bruk av realopsjoner. Med utgangspunkt i finansteori kan man beregne verdien av fleksibilitet. Fleksibilitet håndteres som en opsjon, det vil si en rett men ikke plikt til å ta beslutninger relatert til et prosjekt. Det kan gjelde valg av oppstartstidspunkt, dimensjonering av prosjektet, avhengigheter til andre prosjekter og fleksibilitet i driftsfasen. Realopsjoner tar typisk utgangspunkt i et rent prosjekteierperspektiv, og er mindre opptatt av hvordan prosjektet skal gjennomføres og prosjektlederperspektivet. Trimmet bygg har hittil først og fremst rettet mot prosjektgjennomføring på et operativt nivå.

Riktig håndtert kan fleksibilitet både bidra til intern effektivitet i prosjekter, og til å øke prosjektenes verdi for eiere og brukere. Dersom fleksibiliteten ikke håndteres bevist er resultatet ofte kostnadsoverskridelser og i noen tilfeller redusert nytte.

Referanser:

Fleksibilitet i prosjekter – et tveegget sverd. Nils Olsson http://www.concept.ntnu.no/Publikasjoner/temahefter/th_2009_nils_olsson.pdf Oppsummering av ulike aspekter på fleksibilitet.

THE LAST PLANNER SYSTEM OF PRODUCTION CONTROL by HERMAN GLENN BALLARD (2000) PhD thesis. Viktig grunnlag for lean construction.

Ballard, G. & Howell, G.A. 2003. Lean project management. Building Research & Information 31:2, 119–133. Bra kompakt oversikt over lean construction

Ballard, G. and Tommelein, I.D. (2012). "Lean Management Methods for Complex Projects." Engineering Project Organization Journal (TEPO), Taylor & Francis, 2:1-2, 85-96. God oversikt over nyere arbeid innenfor lean construction, med et ledelsesperspektiv.

Bahrami, H. & Evans, S. 2005. Super-Flexibility for Knowledge Enterprises. Springer, Berlin. Klassiker om fleksibilitet, men prinsippene må leseren selv overføre selv til byggeprosjekter.

 

63         

Side med omtale av lean-forskning, med mye om hva de på Berkeley er involverte i: http://www.leanconstruction.org/research.htm

Om Ballard om lean construction: http://www.leanconstruction.org/ballardbio.htm

 

 

64         

3.6.3. Nils Olsson og Marit Støre Valen: Eiendomsforvaltning

God eiendomsforvaltning ble satt på dagsorden gjennom en utredning gjennomført av Eiendomsutvalget i 2004. De undersøkte blant annet hva beste praksis for eiendomsforvaltning av kommunale og fylkeskommunale bygg og har forslått følgende kriterier for god eiendomsforvaltning (NOU2004:22)

1. Det foreligger overordnede politisk bestemte mål for eiendomsforvaltningen 2. Det foreligger et rasjonelt system for planlegging og styring av

eiendomsforvaltningen 3. rekke generelle delkriterier: (tilfredstilte brukerbehov, effektiv arealutnyttelse, ved

godt verdibevarende vedlikehold, kostnadseffektiv eiendomsforvaltning etc.) 4. Lovpålagte krav overfor eier og bruker er varetatt

Senere er begrepet eiendomsledelse blitt innført inspirert av fokuset på bedre styring av prosjekter og begrepet «governance» innen prosjektledelse. Dette ut ifra et ønske om bedre eier styring og bedre ivaretakelse av eiers ønske om avkastning, inntjening eller måloppnåelse. I tidligere tider har man snakket om tradisjonell bygningsforvaltning med et fokus på operativ drift og kostnader (FDV og levetidskostnader). De totale levetidskostnadene for en bygning over en planlagt brukstid utgjør nå fra 25% for en bolig til mer enn 50% for et sykehus. Levetidskostnader for en bygning er summen av kapitalkostnad og nåverdien av alle kostnader til forvaltning, drift, vedlikehold og utvikling. Ved hjelp av livssyklusanalyser, eller LCC – Life Cycle Costs som er det engelske begrepet, kan vi sammenligne ulike alternativ og finne løsninger som optimaliserer forholdet mellom investering og FDV-kostnader. Like viktig er det som skjer i den daglige driften gjennom bruk av nøkkeltall og benchmarking for å oppnå effektiv FDV. Kostnadene til energi utgjør en stor andel av årlig FDVU-kostnad. Forvaltning, drift, vedlikehold og utvikling inngår som daglige eller periodiske oppgaver i det som vi samlet kaller bygg og eiendomsforvaltning. Dette er nå etablert som eget fagområde, og i en del sammenhenger vil vi finne det omtalt som Facility Management (FM). Facility Management omfatter også administrasjon av service og tjenester, og utgjør en viktig støttefunksjon for de kjerneaktivitetene som skjer i bygningen.. FM tradisjonen ivaretar brukerperspektivet og kjernevirksomhetens behov for tilrettelegging av bygninger og tjenester for å utføre sine primæroppgaver. Tradisjonelt har drift og vedlikehold vært sett på som en støttefunksjon tett integrert med bedriftens eller organisasjonens hovedaktiviteter (kjernevirksomhet), og vaktmesteren som holder til i kjelleren og utfører ulike driftsoppgaver og annet forefallende arbeid er et bilde på dette. Dette er sterkt endret fra 1990-tallet, og det er nå et mye klarere skille mellom rollene som eier, forvalter og bruker av bygninger både i privat og offentlig sektor. Eiendomsbransjen har vært gjennom en sterk utvikling, slik at vi i dag har bedrifter som leverer drift og service. Andre bedrifter tar primært på seg forvaltningen av bygg og eiendommer for en eiendomsinvestor, og noen firma tar hele oppgaven som eiendomsinvestor, forvalter og operativ drift God eiendomsforvaltning innebærer at en har som overordnet målsetting å sikre en økonomisk forsvarlig drift av bygg og eiendommer, å hindre at bygningsmassen verdimessig forringes og å tilrettelegge for et godt arbeidsmiljø basert på funksjonelle lokaler og et godt inneklima.

 

65         

Delmål for en FDV-organisasjonen kan være å: • oppnå den mest økonomiske driftstilstand for de tekniske anleggene. • sikre et godt inneklima for brukere av bygningene. • oppnå teknisk / økonomisk styring av vedlikehold og renhold. • oppnå optimale levetider for bygningsdeler og enkeltkomponenter. • oppnå erfaring som kan gi grunnlag for neste års FDV-planlegging og nyttes ved nybygging. • utvikle medarbeiderne i deres arbeid. For å oppnå disse målene bør god eiendomsforvaltning basere seg på at man har følgende informasjon tilgjengelig: • En god oversikt over byggene sine med nøkkeldata om areal, tilstand, i hvilken grad bygningene fungerer for brukeren, data om tilpasningsdyktighet og egnethet i bruk. • Strategi og mål for eiendomsmassen som understøtter kjernevirksomhetens formål. • Handlingsplaner på kort og lang sikt (ettårig og fire–femårige vedlikeholdsplaner) for å kunne utvikle bygningene i tråd med strategien. Drift og vedlikeholdsplanlegging skal bidra til at riktige tiltak blir utført til riktig tid. Planleggingen skal være grunnlag for prioritering mellom ulike tiltak, budsjettering på kort og lang sikt og dimensjonering av personellbehov og innkjøp av tjenester fra eksterne leverandører. Grunnlaget for en drift- og vedlikeholdsplan skal være lagt gjennom planleggings-, prosjekterings- og byggefasen for et nybygg eller en større ombygging. Som en del av ”som bygd” dokumentasjonen som blir overlevert når byggeprosjektet er avsluttet, skal det følge oppdaterte tegninger, beskrivelser og drift- og vedlikeholds instrukser for bygningsdeler og tekniske installasjoner. Eiendomsledelse ivaretar eiers behov for strategisk utvikling og forvaltning mens FM ivaretar brukernes behov for funksjonelle og egnede produksjonslokaler. Eierstyring ber om rapportering av indikatorer av en mer funksjonell og undersøkelsesbasert art mens FM ber om indikatorer av en mer finansiell eller fysisk art.

Finansiell indikatorer - kostnader, energi, avfall, vann, reparasjonskostnader, vedlikeholdsetterslep eller evne til vedlikehold og levetid

Fysiske indikatorer - ressursbruk, HMS, innemiljø, ressursbruk eller tilpasningsdyktighet, tilstandsgrad eller bygningsytelse

Funksjonelle indikatorer – Produktivitet, Arealutnyttelse, Ansatte, antall leietakere, omsetning, Visjon og målsetting, arealtilgang

Undersøkelsesbaserte indikatorer – Brukertilfredshet, tilhørighet og identitetsbygging, Læringsmiljø, Tilpasningsdyktighet, Brukskvalitet

Referanser NOU 2004:22 ”Velholdte bygninger gir mer til alle – Om eiendomsforvaltningen i kommunesektoren”,Oslo, november 2004. Sammenstilling tilstand for offentlige bygninger (kommunale og fylkeskommunale) per 2004, injkludert oppsummering av forskningsstaus. Jensen, Per Anker ”Håndbok i Facilities Management”, ISBN 87-988338-0-4, Dansk Facilities Management – netværk, www.dfm-net.dk, Taastrup, Danmark, 2001.

 

66         

Jensen, P.A. (2012), “National FM research overviews”, in Jensen, P.A. and Nielsen, S.B. (Eds), Facilities Management Research in the Nordic Countries, Past, Present and Future, Polyteknisk forlag, Copenhagen.

Temahefte Facility Management. Forvaltning, drift, vedlikehold og utvikling av bygninger. Tore I. Haugen, professor NTNU, NTNU Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet, 2008

Temahefte BYGNINGSVEDLIKEHOLD Bedre planlegging – en nøkkel til bedre vedlikehold

Marit Støre Valen, Nils Olsson, professor, Svein Bjørberg, professor, Håkon Kvåle Gissinger, NTNU Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet. 2011

 

 

67         

3.6.4. Anita Moum: Helhetlig kompleksitets prosesshåndtering med BIM

Fremveksten av muliggjørende teknologier og forventningene om et paradigmeskifte i byggenæringen

«Det er en evolusjon, ikke en revolusjon». Sagt av Diderik Haug i et intervju om effektene av BIM i den norske byggenæringen (2006).

Utviklingen i IT-næringen er rask og uforutsigbar, og vi har blitt og vil fortsatt bli stilt ovenfor nye teknologiske kvantesprang og relaterte begrepsverk. IBMs introduksjon av PCen i 1981 og utviklingen av HTML og internett på slutten av 80-tallet er eksempler på to teknologiske gjennombrudd med betraktelig effekt på samfunnsutviklingen. Allerede for mer enn 30 år siden ble også de første teknologiske grunnsteinene lagt det for vi i dag kjenner under navn som bygningsinformasjonsmodellering (BIM) eller virtuell design og produksjon (VDC – ‘virtual design and construction’).

Siden BIM-begrepet per i dag er det som er mest utbredt og kjent i den norske byggenæringen, velger jeg her å bruke BIM som samlebegrep på et sett med digitale verktøy og relaterte arbeidsmetoder. BIM-konseptet omfatter, forenklet sett, fire hovedgrupper av teknologier:

3D objektmodellen. Satt sammen av såkalt «intelligente» 3D objekter som i tillegg til å være en geometrisk fremstilling også inneholder unik informasjon om objektets ulike egenskaper (U-verdi, branntekniske egenskaper, miljøegenskaper etc.). Store programvarehus og ‘off-the-shelf’ produktpakker som for eksempel REVIT og ArchiCAD dominerer i dag markedet. Parallelt ses en utvikling mot mer prosjektskreddersydde programvareløsninger rettet mot for eksempel parametrisk modellering.

Applikasjonene. Muliggjør visualisering og simulering av ulike scenarioer og byggets ‘performance’ (kræsjkontroller, energibruk, dagslys, brann, universell design, for å nevne noe). Dette er et marked i rask utvikling både når det gjelder mengde tilbydere og tilbud – og kan til en viss grad sammenlignes med applikasjonsutviklingen for mobiltelefoner og nettbrett.

Databasene. 3D objektmodellen kan kobles mot ulike informasjonsdatabaser og –plattformer som objektbibliotek, modell-servere, FDV-systemer, romprogram- og utstyrsdatabaser. Statsbyggs dRofus-løsning er et godt eksempel på det siste.

Standardene. Disse sørger for interoperabilitet og informasjonsflyt innenfor den brede teknologipaletten nevnt ovenfor – og er BIM-konseptets sentrale pilarer. IFC (‘Industry Foundation Classes’ – et ikke-proprietært utvekslingsformat) og IFD (‘International Framework for Dictionaries’ – objektenes unike «fødselsnummer») er i dag mest utbredt av disse. Disse standardene ligger til grunn for det som kalles «åpen BIM». Utviklingen av standardene tok fart da industri- og FoU-miljø etablerte IAI (‘International Alliance for Interoperability’) på midten av 90-tallet. Norge var en sentral aktør i IAI, og blant de internasjonalt ledende på feltet. I 2005 introduserte IAI BuildingSMART som sitt nye merkenavn, og utvidet dermed sitt fokus fra standard- og teknologiutvikling, til implementering av hele BIM-konseptet for mer smart bygging. En interessant trend at standardene åpner for informasjonsflyt mellom BIM og smarttelefoner, nettbrett og sosiale media.

Interessen for og utbredelsen av BIM har økt betraktelig i hele byggenæringen i løpet av de siste ti årene. Dette har også sammenheng med forventningene til BIM som katalysator for

 

68         

mer effektivitet og produktivitet, og for bedre kvalitet, lavere kostnad og kortere gjennomføringstid. BIM viser seg som en endringsdriver mot

nye forretnings- og gjennomføringsmodeller mer integrerte samarbeids- og prosessmodeller i et livsløpsperspektiv (Integrated

Concurrent Engineering, lean construction, integrated product development/IDP mfl.) bedre informasjonsflyt og informasjonshåndtering økt fokus på og kompleksitet i tidligfase trimmet produksjon, prefabrikasjon, industrialisert bygging og kundetilpasset

masseproduksjon (mass-customization) bedre koplinger mellom byggeprosess og plan- og byggesak mer systematisk kunnskapsarkivering, -oppbygging og -overføring på tvers av prosjekt

og organisatoriske enheter.

BIM er et kraftfullt verktøy som kan gi store effekter i byggeprosessen og prosjektledelse. Forventningene til teknologiens endringskraft uttrykkes godt i tittelen brukt i en internasjonal IAI-workshop i Oslo i 2002: Et paradigmeskifte i byggenæringens informasjonshåndtering (‘A paradigm shift in the AEC industry in regard to information management’.)

Det er en rekke eksempler på pågående og avsluttede satsinger med mål å stimulere en større utbredelse i bruk og implementering av nye teknologier som BIM. På nasjonalt nivå er det interessant å se til noen av våre nordiske naboer. I Finland er VERA (1997-2006) og senere ProIT (2003-2006) eksempler på nasjonale programmer hvor FoU og byggenæring samarbeider for å muliggjøre skrittet fra teknologiutvikling til implementering. I dag ivaretas dette og andre innovasjonsfremmende tiltak i såkalte SHOKs (2007 - pågående) – ‘Strategic Centres for Science, Technology and Innovation’, som er nasjonale klynger av FoU- og bedriftspartnere (delvis finansiert av offentlige midler). I Danmark ble det gjennomført en privat-offentlig og nasjonal storsatsing kalt Det Digitale Byggeri (2003-2007) med tre hovedmål; 1) opprette et nasjonalt felles digitalt fundament (standarder og metoder), 2) utvikle byggherrekrav (det offentlige som pådriver) og 3) etablere beste praksis ved erfaringssamling og inspirasjon fra demonstrasjonsprosjekt. For å sørge for en langsiktig oppfølging av det Digitale Byggeri, ble det fremdeles aktive Implementeringsnettverket opprettet i 2005. En rekke bakgrunns- og erfaringsrapporter og –artikler knyttet til disse satsingene ligger på de respektive hjemmesidene.

I norsk sammenheng er kanskje BuildingSMART Norge den mest sentrale arenaen for erfaringsutveksling og utvikling tilknyttet innføring og bruk av BIM i praksis. Bruk og implementering av nye teknologier hadde også en plass i Byggekostnadsprogrammet (2005-2010). I likhet med Finland og Danmark, har de offentlige byggherrene tatt en aktiv pådriverrolle ved å kreve bruk av åpen BIM i sine prosjekt. Store rådgivende bedrifter og entreprenører, som typisk kontrollerer større deler av verdikjeden, har i løpet av de siste årene kommet etter og satt BIM-relatert kompetanseutvikling på listen over sine strategiske satsingsområder.

Et utgangspunkt for de store og nasjonale satsingene, var at hele BAE-næringen henger etter andre sektorer, som olje- og gass-sektoren, når det gjelder å utnytte mulighetene ny teknologi gir for mer produktivitet og bedre praksis. Et utgangspunkt for aktørene i privat næringsliv, er muligheten til å erobre nye markedsposisjoner og utvikle større gjennomslagskraft i konkurransen om oppdrag. I mellomtiden viser byggeprosjekt i Norden og en rekke andre land positiv effekt av å bruke BIM, særlig knyttet til prosjekteringsfasen og til produksjonsplanlegging. Allikevel er det et stykke igjen til at BIM blir brukt aktivt av alle

 

69         

aktørene involvert i byggeprosjekters verdikjede, som er en av forutsetningene for å få utløst det virkelig store potensialet muliggjørende teknologier som BIM kan gi for en bedre praksis.

Helhetlig kompleksitets- og endringshåndtering

«Culture eats strategy for breakfast». Sagt av Idar Kreutzer på BA2015 konferansen 8. januar 2013.

Den raske framveksten av nye muliggjørende teknologier, men også samfunnstrender som demografiske og miljømessige utfordringer, økt krav til bærekraft og kvalitet, globalisering og et økt fokus på konkurransedyktighet, produktivitet og lønnsomhet, er eksempler på kraftfulle endringsagenter som driver endring i byggeindustrien. Dette skaper FoU-behov som reflekteres i satsinger og programmer i både Norges Forskningsråd og i EUs rammeprogrammer for forskning og innovasjon (Horizon 2020).

Dette skaper også en rekke nye utfordringer og muligheter for aktører på alle nivå i byggeindustrien, i prosjektledelse og i alle byggeprosessens faser. Her nevnes kun et knippe av disse.

Byggherrer og oppdragsgivere stilles ovenfor større krav til profesjonalitet og bestillerkompetanse.

Brukerne må håndtere et økende omfang av tekniske innretninger. Prosjekt- og prosjekteringslederne stilles ovenfor formidable krav til kompetanse,

oversikt og koordineringsevne – rollene endres. Prosjekteringsgruppen må håndtere et økende krav til gjennomføringskompetanse og

endre sine tradisjonelle arbeidsmetoder. De involverte bedriftene og organisasjonene må omstille sin drift, håndtere endring og

revurdere sine forretningsmodeller. Enkeltpersonen må være beredt til mer fleksibilitet, omstilling, åpenhet og samarbeid. Andre observerte effekter (eksempler) vi ser er endringer og forskyvninger i risiko,

ytelsesdefinisjoner, honorarordninger og ansvarsbeskrivelser, og endring av eksisterende hegemonier.

En fellesnevner er den økte kompleksiteten i prosess, i tjeneste og i produkt, og økt fokus på bærekraft og verdiskaping for byggeier, bruker og samfunn. Dette har skapt en større oppmerksomhet mot behovet for å utvikle en mer helhetlig forståelse og redusere silotenkning og suboptimalisering i byggenæringen og i FoU-miljøene.

Et eksempel på dette er erkjennelsen av at det å utvikle og ta i bruk og ny teknologi ikke alene er nok for å lykkes med å utvikle en bedre prosjektledelse, praksis og bedre prosjekter. I endringshåndteringspyramiden nedenfor, fremstilles ulike dimensjoner og lag det er nødvendig å forstå og håndtere sammenhengen mellom for å lykkes. Det å ta i bruk ny teknologi er bare toppen av isberget, mens organisasjon og kultur danner hovedtyngdepunktet.

 

70         

Fra EU-prosjektet InPro (2006-2010): “Open Information Environment for Knowledge-based Collaborative Processes throughout the Lifecycle of a Building”. http://www.inpro-project.eu/what.asp.

Figur klippet fra presentasjonen: http://ecppm.rabygg.is/LinkClick.aspx?fileticket=HB-2c4wQY70%3D&tabid=121&language=en-US

ValPro’s verdipyramide er en annen fremstilling med lignende budskap. Den er lagt som grunnlag for oppbyggingen av EU-prosjektet ValPro (2010-2012: Value Driven Procurement in Building and Real Estate). Prosjektet argumenterer med at mens det finnes en del FoU knyttet til de tre nederste nivåene, er det et behov for FoU knyttet til de tre øverste nivåene, og sammenhengen mellom alle lagene.

Fra EU-prosjektet ValPro – Verdipyramiden (http://www.valpro.eu/documents/ValPro_d12_final%20report.pdf)

I min egen avhandling (Moum, 2008) konkluderte jeg med, etter studier av fire byggeprosjekt og intervjuer med arkitekter, rådgivere, byggherrer og entreprenører, at en god innføring og bruk av BIM krever forståelse og håndtering av sammenhengen mellom faktorer relatert til prosessen, til folkene og til teknologiens brukbarhet. Dette balansert på tvers av flere nivåer: individnivået (mikronivå), prosjekteringsgruppen (mesonivået) til hele prosjektorganisasjonen (makronivået).

Det internasjonale satsingsområdet (CIB priority theme) Integrated Design and Delivery Solutions tar mål av seg til å “use collaborative work processes and enhanced skills, with integrated data, information, and knowledge management to minimize structural and process inefficiencies and to enhance the value delivered during design, build, and operation, and across projects.”

 

71         

Figur fra CIB White Paper on IDDS “Integrated Design and Delivery Solutions” – “Impact of 4 Key IDDS Elements on Industry Processes, Technology and People”. http://www.nist.gov/el/upload/IDDS_White_Paper-1owen2.pdf

IDDS favner og forener fagmiljø og tankegods innenfor blant annet BuildingSMART, lean construction og IPD (Integrated Project Delivery). På den kommende CIB World Building Congress 2013: Construction and Society er IDDS et av fokusområdene.

Jeg vil avslutte med å sveipe innom et norsk eksempel som føyer seg inn i tankegodset beskrevet i dette avsnittet. Det norske forskningsrådsfinansierte FoU- og innovasjonsprosjektet SamBIM: Samhandling i byggeprosesser – med BIM som katalysator (2012-2016), har en ambisjon om å utvikle bedre praksis ved å bruke helhetlige og tverrfaglige tilnærminger. Prosjektet har som mål å utvikle prosesser og samhandlingsmodeller understøttet av BIM for å øke verdiskapingen i byggeprosjekter, byggebransjen og egne bedrifter. Følgeforskning av forbildeprosjekt og forholdet mellom prosess, teknologi og folk står sentralt i prosjektet – som er basert på et samarbeid mellom en tverrfaglig sammensatt FoU-gruppe og sentrale nøkkelaktører i den norske byggenæringen. Prosjektet er blant annet oppstått med utgangspunkt i erkjennelsen av at utviklingen av en bedre praksis for planlegging, ledelse og gjennomføring av byggeprosjekt henger tett sammen med utvikling og endring i de involverte organisasjonene.

De iterative og «irrasjonelle» prosessene – en kjerne i nyskaping og innovasjon

Byggeprosjektets kjerneprosesser (programmering, prosjektering og produksjon) kjennetegnes av to ulike prosessforløp; de sekvensielle og «rasjonelle» prosessene, og de iterative og «irrasjonelle» prosessene. En nøkkel i prosjektledelse og i beste praksis er å forstå og kunne håndtere forholdet mellom disse to ulike prosessforløpene. Den sekvensielle prosessen er typisk drevet av fremdriftsmessige milesteiner som kontraktsfestede leveranser til avtalt tid. Den tar utgangspunkt i at en aktivitet og beslutning bygger på den andre. De sekvensielle prosessene er forutsigbare og til en viss grad målbare. De iterative og «irrasjonelle» prosessene er til gjengjeld karakterisert av et mer spiral- eller sløyfepreget, situasjonsbestemt og komplekst forløp. Utløsere av slike iterative prosesser er for eksempel behovet for problemdefinisjon og modifikasjon, modning og læring underveis i et byggeprosjekt (og

 

72         

relatert behov for justering av program og byggeherrekrav). Andre eksempler er kreativ ideutvikling som ping-pong mellom ulike fagdisipliner og parallell ideutvikling på ulikt abstraksjonsnivå i prosjekteringen (ofte parallelt med produksjon).

Mens de iterative prosessene er mer fremtredende i tidlige fasene, som kjennetegnes av å være kreative, søkende og åpne, er de sekvensielle prosessene mer fremtredende i de senere fasene – hvor beslutninger og aktiviteter kan planlegges og styres som et aktivitetsnettverk basert på byggverkets fysiske struktur.

Disse to ulike prosessforløpene kan illustreres ytterligere ved å bruke følgende analogi; det å bake brød (sekvensiell prosess) og det å spille jazz (en «irrasjonell» prosess, basert på intuisjon, kreativ improvisasjon og talent). Den sekvensielle prosessen kan programmeres, beskrives, styres og rasjonaliseres – med potensial for eliminasjon av usikkerhet og feil. En jazzspiller eller et jazzband vil derimot ha store problemer med å beskrive samhandlingen, oppståelsesprosessen og forutsi dens resultat. Dette bildet er naturligvis en grov forenkling av byggeprosjekters ulike prosessforløp, men det illustrerer allikevel godt spennet i byggeprosessens ulike og nødvendige ingredienser.

Kombinasjonen av de muliggjørende teknologiers fremvekst, og økt fokus på produktivitet og konkurransedyktighet på myndighets- og bransjenivå, er kraftfull. Det er et stort potensial for å redusere negativ friksjon, usikkerhet og «waste», for å effektivisere forløp og for å skape større forutsigbarhet – særlig med utgangspunkt i de sekvensielle prosessene. Når det gjelder de iterative og «irrasjonelle» prosessene er styring og eliminasjon av usikkerhet ved hjelp av dagens teknologier og hjelpemidler vesentlig mer krevende, og heller ikke nødvendigvis formålstjenelig. Nettopp de jazzspillende elementene i byggeprosessen, og de iterative prosessforløpene, er sentrale drivere for nyskaping, fremskritt og innovasjon.

Forståelsen og håndteringen av dette dilemmaet, sammen med håndtering av kompleksitets- og endringsutfordringene beskrevet i det forutgående avsnittet, er eksempler på viktige elementer i prosjektledelse, byggeprosess og god praksis for økt verdiskaping og bedre kvalitet i våre bygde omgivelser.

Referanser

Eksempel på noen sentrale forskningsmiljø (utover de som er særskilt nevnt tidligere i litteraturstudiet):

CIFE-miljøet på Stanford University (Centre for Integrated Facility Engineering: http://cife.stanford.edu/). Se også publikasjonene fra senteret, som er blant de verdensledende miljøene innenfor sitt felt: http://cife.stanford.edu/publications

Salford Centre for Research & Innovation in the Built & Human Environment, University of Salford: http://www.scri.salford.ac.uk/SCRI_Live Publikasjoner: http://www.scri.salford.ac.uk/publications

VirginiaTech I USA, TU Delft i Nederland og VTT i Finland er eksempler på andre interessante miljø.

Nasjonale satsinger:

Det Digitale Byggeri: http://www.detdigitalebyggeri.dk/ Publikasjoner: http://www.detdigitalebyggeri.dk/bibliotektet

 

73         

SHOK (Strategic Centres for Science, Technology and Innovation) RYM Oy, Built Environment Innovations: http://www.rym.fi/en/

Nasjonale og internasjonale FoU-prosjekt:Samspillet i byggeprosessen (1996-1999). Se sluttrapport: http://www.metamorfose.ntnu.no/dok/SiBsluttrapport-sept2000.pdf

ValPro (2010-2012), Value Driven Procurement in Building and Real Estate. Prosjektside: http://www.valpro.eu/ Sluttrapport: http://www.valpro.eu/documents/ValPro_d12_final%20report.pdf

InPro (2006-2010), Open Information Environment for Knowledge-based Collaborative Processes throughout the Lifecycle of a Building. Prosjektside: http://www.inpro-project.eu/what.asp Publikasjoner: http://www.inpro-project.eu/publications.asp

Bøker, artikler og rapporter (utvalg):

Forskningsrådet, divisjon for vitenskap (2009), Arkitektur og kvalitet i omgivelser – kunnskapsstatus og forskningsbehov, http://www.regjeringen.no/upload/KKD/Kultur/Rapporter%20og%20utredninger/arkitektur_rapport_forskningsraadet_mai2009.pdf

G. Hansen, T. Haugen et al. Lærebok om byggeprosessen. I arbeid, men brukt som kompendium på Fakultet for arkitektur og billedkunst, NTNU.

C. Gray, W. Hughes (2001), Building Design Management, Butterworth Heinemann,Oxford..

R. Cooper et.al. (2005) Process Management in design and Construction, Blackwell Publishing, UK.

B. Lawson (2006), How Designers Think — The Design Process Demystified, 4th edition, Architectural Press, Oxford..

D. Cuff, Architecture: The Story of Practice, The MIT Press, Massachusetts, USA,1991.

M. Beyerlein, et al. (2002), Beyond Teams. Building the Collaborative Organization, Jossey- Bass/Pfeiffer, San Francisco..

G. Elvin (2007), Integrated Practice in Architecture. Mastering Design-Build, Fast-Track, and Building Information Modeling, John Wiley & Sons, Inc, Hoboken, New Jersey..

D.M. Gann (2000), Building Innovation — Complex Constructs in a Changing World, Thomas Telford, London..

Y.E. Kalay (2004), Architecture's New Media. Principles, Theories, and Methods of Computer-aided Design, MIT Press, Cambridge.

D.A. Schön (1991), The Reflective Practitioner — How Professionals Think in Action, Ashgate, Aldershot..

Y.E. Kalay (2006), The impact of information technology on design methods, products and practices, Design Studies 27, 357–380.

 

74         

T.L. Griffith, J.E. Sawyer, M.A. Neale (2003), Virtualness and knowledge in teams: managing the love triangle of organizations, individuals, and information technology, MIS Quarterly 27 (2),265–287.

C. Eastman, P. Teicholz, R. Sacks, K. Liston (2011), BIM Handbook: A Guide to Building Information Modeling for Owners, Managers, Designers, Engineers and Contractors, Jon Wiley & Sons, New Jersey..

B. Howard, B.-C. Björk (2008), Building information modelling – experts’ views on standardisation and industry deployment, Advanced Engineering Informatics 22,271-280

Rittel, Horst W. J., and Melvin M. Weber (1973). Dilemmas in a General Theory of Planning. Policy Sciences 4: 155-69.

R. Owen (ed) (2011), Integrated Design and Delivery Solutions, CIB White Paper on IDDS , CIB No 328, 2011, http://cibworld.xs4all.nl/dl/publications/IDDS_White_Paper.pdf

S. Emmitt, K. Ruikar (2013), Collaborative Design Management, Routledge..

Egne tidligere publikasjoner:

A. Moum (2008), Exploring relations between the architectural design process and ICT — learning from practitioners' stories. Ph.D Thesis, Department of Architectural Design and Management, Norwegian University of Science and Technology..

A. Moum (2010), Design team stories - Exploring interdisciplinary use of 3D object models in practice, Automation in Construction, 19, 554–569.

A. Moum, C. Koch, T. Haugen (2009), What did you learn from practice today? Exploring experiences from a Danish R&D effort in digital construction, Advanced Engineering Informatics 23 (3),229–242.

A. Moum (2006), A framework for exploring the ICT impact on the architectural design process, ITcon, Special Issue: The Effects of CAD on Building Form and Design Quality, vol.11, pp. 409–425, http://www.itcon.org/2006/30.

 

 

75         

3.6.5. Ole Jonny Klakegg: Prosjekteierstyring – Project Governance

Prosjekteierstyring - Project Governance – God praksis og de viktigste bidragene

Å være eier innebærer å ha eierskap (kontrollrett) og profittansvar (ansvar for verdiskaping – både kostnad og nytte). Eierstyring defineres i denne sammenheng som styring av prosjekt på eierens side. Det består av de formelle og uformelle virkemidler som benyttes for å ta overordnede beslutninger om prosjekt og sette dem ut i livet. God eierstyring sikrer at relevante konsepter og alternativer med levedyktig effekt blir valgt og gjennomført med høy grad av produktivitet, og at prosjekter avsluttes når det er hensiktsmessig. Eierstyringen innebærer å benytte både hierarkiske virkemidler (kommando og kontroll) og relasjonsbaserte virkemidler (støtte og handlingsrom) på en balansert måte. Beskrivelsen er basert på definisjoner samlet og utviklet i doktoravhandling (Klakegg 2010).

God praksis for eierstyring innebærer å ha utviklet og implementert et institusjonelt rammeverk for prosjekter som grovt sett består av en organisasjonsmodell som klargjør roller og ansvar i forhold til strategiske- og overordnede beslutninger relatert til prosjekter (investeringer og endringsinitiativ) og en prosjektmodell som definerer strukturen for prosjektgjennomføring (beslutningspunkter, faser) med tilhørende krav til beslutningsunderlag og hvordan det skal kvalitetssikres. Videre skal det i prosjektmodellen settes krav til hvordan prosjektene skal dokumenteres, styres og rapporteres (prosjektstyringssystemet). Sentralt i det institusjonelle rammeverket er verdier og prinsipper som bedriftens lederskap og styring skal bygge på og uttrykke. Prosjektledelsen skal forankres i disse. Noen virksomheter etablerer et eget prosjektkontor for å utvikle og følge opp det institusjonelle rammeverket for prosjekter (prosjektkontor kan etableres for mange ulike formål – ikke alltid for eierstyring, noen ganger for operative prosjektstyringsformål).

Eierstyringen er forankret i virksomhetens strategi (langsiktig utvikling) og skal understøtte denne. Eierstyringen definerer, gjennom policy-utvikling og overordnet beslutningstaking, rammen for virksomhetens prosjektporteføljestyring. Eierstyringen definerer rammene for og støtter opp om utvikling og gjennomføring av de enkelte programmer og enkeltprosjekter. I omtalen av eierstyring omtales både programmer og prosjekter som prosjekt.

Strategiutvikling og beslutningstaking 

Virksomhetsutvikling 

Konseptutvikling og ‐valg, prosjektplanlegging og ‐gjennomføring 

Konsept‐utredning 

Konsept‐valg 

For‐prosjekt 

Detalj‐prosjektering 

  Bygging  Idrift‐setting 

Forvaltning og drift 

Figur 1 Rammemodell for prosjekteierstyring – god praksis

Beslutningspunkter 

Kvalitetssikring 

 

76         

Virksomhetens styre er ansvarlig for alle sider ved driften og dermed også overordnet ansvarlig for alle prosjekter. Prosjekteierstyringen ivaretas gjennom et sett roller som skal etableres i virksomheten etter gitte kriterier. Disse beskrives normalt som styringsgruppe (i situasjoner med flere eiere), prosjektstyre (for prosjekter innen egen virksomhet), referansegrupper (ved behov for tilleggskompetanse) og utpeking av prosjektansvarlige (enkeltperson med beslutningsmandat og særlig ansvar for oppfølging). Typisk innhold i disse rollene er:

• Myndighet til å initiere og avslutte prosjekter • Myndighet til å disponere/tildele virksomhetens ressurser til prosjekter • Ansvar for ledelsens styring og kontroll i hele prosjektets levetid • Ansvar for at grensesnitt mellom linje og prosjekt er avklart og fungerer • Ansvar for at prosjektet leverer resultat som forutsatt samt at effekten forblir

levedyktig • Ansvar for å realisere gevinstene ved å etablere og følge opp virksomhetens planer • Ansvar for at virksomheten samler og gjør seg nytte av læring fra prosjektene for

kontinuerlig forbedring

Uten en velfungerende eierstyring kan ikke prosjektene lykkes. Typiske problemer med prosjekteierfunksjonene er mangel på kontinuitet, mangel på kompetanse, feil sammensetting av styringsgrupper og prosjektstyrer, dårlig definerte prosjekteierroller og rett og slett mangel på tid til å utøve rollen som prosjekteier. Ved å benytte hensiktsmessige mengder av virkemidler som representerer kommando og kontroll og andre virkemidler som representerer støtte og handlingsrom for prosjektet avgjør eierstyringen prosjektets skjebne.

Noen organisasjoner velger å frigjøre prosjektene maksimalt fra den ordinære driften (linja) og gjøre dem mest mulig autonome. Dette reduserer belastningen på den gruppen eller personene som ivaretar prosjekteierrollen. Samtidig betyr det at de aksepterer å ikke ha styring og kontroll. Med et vel forberedt prosjektmandat og en dyktig prosjektorganisasjon kan dette gi vellykkede prosjekter. En annen ytterlighet er å integrere prosjektet mest mulig i linja for å ivareta en best mulig direkte styring og kontroll. Dette kan være riktig av hensyn til den ordinære driften når løsningen må utvikles og implementeres tett med eksisterende systemer. I de aller fleste tilfeller legges eierstyringen et sted mellom disse to ytterpunktene, gjerne i en eller annen form for matrise. Her er det mange måter å trå feil på og de fleste mislykkede prosjekter ligger i denne gruppen.

Policy‐utforming og strategiutvikling 

UTFØRELSE: Støtte for planlegging og gjennomføring av enkeltprosjekt 

TIDLIGFASE: Beslutningstaking og valg av konsept / valg av prosjekt 

DRIFT: Ramme for drift og forvaltning av eiendeler 

Figur 2 Eierstyringsfunksjoner – god praksis

 

77         

En hensiktsmessig prosjekteierstyring i alle faser av prosjektet er en kunst som ikke er velutviklet i norsk BAE-næring. Ikke blant de tradisjonelle prosjekteierne og ikke blant andre aktører i næringa. Forskningen på temaet har bare så vidt kommet i gang, ikke bare i Norge men også internasjonalt er dette et nytt forskningsfelt, selv om behovet for god eierstyring er kjent og erkjent i flere tiår, helt tilbake til Morris og Hough sin banebrytende bok i 1987.

Viktigste kunnskapsbidrag:

Internasjonalt er de viktigste bidragene representert ved følgende bøker i kronologisk rekkefølge:

Morris, P.W.G. and Hough, G.H. (1987) The Anatomy of Major Projects. A Study of the Reality of Project Management. Chichester, John Wiley and Sons.

Miller, Roger and Lessard, Donald R. (2000) The Strategic Management of Large Engineering Projects: Shaping Institutions, Risks and Governance. Cambridge, Mass.: MIT Press.

Altshuler, Alan A. and Luberoff, David. (2003) Mega-projects: The Changing Politics of Urban Public Investment. Washington DC, Cambridge, Mass. Brookings Institution Press, Lincoln Institute of Land Policy.

Flyvbjerg, Bent; Bruzelius, Nils and Rothengatter, Werner (2003) Megaprojects and Risk; An Anatomy of Ambition. Cambridge, Cambridge University Press.

Dinsmore, Paul C. and Cooke-Davies, Terence J. (2006) The Right Projects Done Right! From Successful Strategy to Successful Project Implementation. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Crawford, Lynn; Cooke-Davies, Terry; Hobbs, Brian; Labuschagne, Les; Remington, Kaye; Chen, Ping (2008) Situational Sponsorship of Projects and Programs: An Empirical Review. Project Management Institute, Newton Square, USA.

Müller, Ralph (2009) Project Governance. Fundamentals of Project Management Series. Gower Publishing Ltd. Farnham, UK

Merrow, Edward W. (2011) Industrial Megaprojects: Concepts, Strategies, and Practices for Success. Wiley.

En rekke artikler og antologier er utgitt der disse og andre internasjonale forfattere har bidratt til kunnskapsoppbyggingen på temaet prosjekteierstyring. Det ansees ikke hensiktsmessig her å fremlegge en komplett referanseliste.

I Norge er dette temaet dominert av arbeidet knyttet til Concept-programmet ved NTNU. De antatt viktigste publikasjonene på temaet (med bidrag) fra NTNU er, kronologisk rekkefølge:

Knut Samset, (2003) Project Evaluation, Making projects succeed. Tapir Akademisk forlag,

Hugo Priemus, Bent Flyvbjerg og Bert van Wee (red.) med bidrag fra Knut Samset, (2008) Decision-Making On Mega-Projects, Cost–benefit Analysis, Planning and Innovation. Edward Elgar Publishing, UK

Knut Samset, (2008) Prosjekt i tidligfasen: Valg av konsept. Tapir Akademisk forlag. Terry Williams (red.), Knut Samset (red.), Kjell Sunnevag (red.), (2009) Making

Essential Choices with Scant Information. Palgrave Macmillan,UK

 

78         

Ole Jonny Klakegg, Terry Williams and Ole Morten Magnussen (2009) Governance Frameworks for Public Project Development and Estimation, Project Management Institute, Newton Square, USA

Knut Fredrik Samset and Barry Dowdeswell (2009) Concept Planning: Getting Capital Investment Right. European Observatory on Health Systems and Policies 2009

Knut Samset (2010) Early Project Appraisal. Making the Initial Choices. Palgrave Macmillan,

Ole Jonny Klakegg, Terry Williams, Derek Walker, Bjørn Andersen and Ole Morten Magnussen (2010) Early Warning Signs in Complex Projects, Project Management Institute, Newton Square, USA

Terry Williams and Knut Samset (editors) (2012) Project Governance. Getting Investments Right. Palgrave MacMillan, UK.

Viktige artikler fra fagmiljøet ved NTNU:

Knut Samset, Peder Berg and Ole Jonny Klakegg (2006) Front end Governance of Major Public Projects. EURAM06 conference in Oslo 18. May 2006.

Nils O. E. Olsson, Agnar Johansen, Jan Alexander Langlo og Olav Torp (2008) “Project Ownership: implications on success measurement” Measuring Business excellence (Vol. 12, No. 1)

Ole Jonny Klakegg (2009) Pursuing relevance and sustainability: improvement strategies for major public projects. International Journal of Managing Projects in Business. Vol. 2, No. 4, pp. 499-518.

Terry Williams, Knut Fredrik Samset (2010) Issues in Front-End Decision Making on Projects. Project Management Journal 2010 ;Volume 41.(2) p. 38-49

Ole Jonny Klakegg and Nils O.E. Olsson (2010) An empirical illustration of public project ownership. International Journal of Project Organisation and Management, Vol. 2, No. 1. Pp. 16 – 39.

Terry Williams, Ole Jonny Klakegg, Ole Morten Magnussen, Helene GlasspooI. (2010) An investigation of governance frameworks for public projects in Norway and the UK. International Journal of Project Management 28 (2010) 40-50.

Samset, Knut Fredrik (2011) Strategy Making with an Alphabet Soup of Objectives. Project Perspectives 2011; Volume XXXII. p. 22-29

Asmamaw Tadege Shiferaw og Ole Jonny Klakegg (2012) Linking Policies to Projects: The Key to Identifying the Right Public Investment Projects. Project Management Journal, Vol. 43, No. 4, 14-26.

Asmamaw Tadege Shiferaw og Ole Jonny Klakegg (2012) Project Evaluation: Accomplishments, Shortfalls and Lessons Learned; The Case of Housing Development Projects in Ethiopia. Journal of Management in Engineering

Terry Williams, Ole Jonny Klakegg, Derek Walker, Bjørn Andersen, Ole Morten Magnussen Identifying and acting on Early Warning Signs in Complex Projects. Project Management Journal. Vol. 43, No. 2, p. 37-53.

Usikkerhetsstyring – God praksis og de viktigste bidragene

Å leve med usikkerhet er en av de utfordringene som står tydeligst fram i prosjektfaget over de siste 20 årene og frem til i dag. Bevisstheten om betydningen av systematisk

 

79         

usikkerhetsstyring er voksende. Utfordringen er naturlig, sett i lys av stadig raskere omstillinger i samfunnet, at prosjektene blir stadig større, mer komplekse og uoversiktlige. Marginene er små og rommet for å gjøre feil minker stadig. I tillegg har konkurransen om ressurser og kompetanse økt, noe som gjør hvert enkelt prosjekt mer kritisk for de involverte. Usikkerhetsstyring har vokst frem som en kjernekompetanse på alle stadier av prosjektutviklingen og for alle ledd i verdikjeden.

Usikkerhet kan defineres på mange ulike måter som hver for seg bidrar til å kaste lys over utfordringen. En praktisk og mye brukt definisjon bygger på at usikkerheten representerer gapet mellom den informasjonen vi skulle hatt for å ta en sikker beslutning og den informasjonen vi faktisk har på det tidspunktet beslutningen må tas. I dette perspektivet er usikkerhet mangel på informasjon eller kunnskap (epistemisk). Dette kan motvirkes med tiltak som skaffer mer informasjon, bedre planlegging, grundigere undersøkelser etc. Dette perspektivet er egnet til for eksempel å forstå usikkerhetens utvikling over tid, hvordan beslutningstakere og prosjektledere forholder seg til usikkerhet og hvorfor usikkerhet kan være sterkt subjektivt oppfattet etter hvilken informasjon aktørene har tilgang på. Usikkerhet fremstår tydelig som opphav til både muligheter og risiko. Se for eksempel Husby et al. (1999), Austeng et al. (2005).

Et annet perspektiv på usikkerhet fremkommer ved å se på usikkerhet mer som objektive egenskaper ved naturen og utfallet av hendelser (aleatorisk). Det er noen ting vi vet med sikkerhet; vi vet sannsynligheten for at et fenomen kommer til å opptre og vi kjenner konsekvensene av at det skjer. Andre fenomener har vi ikke like god statistikk for. Dermed er frekvensen (sannsynligheten for at det skal skje i et gitt tidsrom) ukjent og vi kjenner ikke hvor sterk effekten blir eller hvor store konsekvenser det vil få. Noen ting kan vi rett og slett ikke vite.

“There are known knowns; there are things we know that we know. There are known unknowns; that is to say there are things that, we now know we don't know. But there are also unknown unknowns – there are things we do not know we don't know.” United States Secretary of Defence, Donald Rumsfeld

De fleste assosierer dette med risiko, uønskede hendelser som må enten aksepteres, forebygges eller fordeles mellom partene. Dette er utgangspunktet for mye av den etablerte praksis for usikkerhetsstyring i tekniske systemer og fagmiljøer. Det gjenspeiles også i kontrakter og organisering av prosjekter. Usikkerhet kan altså gi seg utslag både gjennom variabilitet og hendelser. PUS-prosjektet anbefaler at begrepet usikkerhet blir tolket slik: Usikkerhet er mangel på informasjon, kunnskaper og kontroll over et aktuelt saksforhold.

En tredje grunnleggende måte å se på usikkerhet er gjenspeilet i moderne teorier for styring av komplekse prosjekter. I denne teorien skilles det på kompliserte situasjoner og komplekse situasjoner. I virkelig komplekse situasjoner strekker ikke tradisjonelle rasjonelle eller reduksjonistiske angrepsmåter lenger til for å styre utviklingen. Cynefyn rammeverket illustrerer hvordan en må agere for å styre utviklingen i ulike situasjoner. Figur 1 er en bearbeidet form av rammeverket, tidligere benyttet i Klakegg et al. (2010).

 

80         

Denne moderne teorien forteller oss at tradisjonelle rasjonelle verktøy basert på å lage oppskrifter eller faste maler til bruk i spesifikke situasjoner (enkle kategorier) har sine begrensninger. I dag er det stadig færre slike enkle situasjoner som kan styres etter oppskrift. Likevel er dette en verden som et stort antall småbedrifter og enkeltpersoner i norsk bygg og anleggsnæring lever i, eller agerer som.

De fleste profesjonelle prosjektbaserte organisasjoner har i løpet av de siste 20 årene beveget seg et godt stykke opp i den kompliserte sfæren der analyser av usikkerheten legges til grunn for beslutninger i tidligfasen. De store byggherreorganisasjonene i offentlig og privat sektor har gått foran med krav om systematisk håndtering av usikkerheten. Fra midten av 1990-tallet til midt på 2000-tallet skjedde en betydelig profesjonalisering av usikkerhetsanalysene. Denne utviklingen var basert på teorier og praktiske metoder utviklet i ulike fagmiljøer. I Norden først og fremst basert på Steen Lichtenbergs arbeid (1990). I løpet av 90-tallet utviklet videre ved NTNU til anerkjente arbeidsmåter som siden har vært praktisert i stor grad i bygg og anlegg: Trinnvis-metoden (Klakegg 1993, Austeng 1994, Klakegg 1994, Austeng og Hugsted 1995). Tilsvarende utvikling av analysemetoder og prosesser for å få frem usikkerhet som grunnlag for beslutninger skjedde internasjonalt i samme perioden. Det mest kjente internasjonale bidraget var fra Chapman og Ward som utviklet mange metoder og ga ut en rekke innflytelsesrike bøker (2002, 2003). Effekten av å bruke usikkerhetsanalyser i offentlige prosjekter i Norge ble også til en viss grad etterprøvd. Denne utviklingen er veldokumentert av Concept-programmet i en rekke rapporter.

Et viktig bidrag i forhold til å kunne håndtere usikkerhet på en systematisk måte er etableringen av prinsipielle rammeverk for dette. Det viktigste rammeverket (videre-)utviklet i Norge er Norad sitt rammeverk for evaluering av utviklingsprosjekter: Logisk rammeverk eller LFA-metoden (Samset 1999) som i ulike varianter er implementert som obligatorisk av World Bank, EU og flere nasjoner. Dette er mest anvendbart i tidligfase av prosjekter. I gjennomføringsfasen av prosjekter er PMI sitt rammeverk med de fire fasene identifisering, analyse, utvikling - og iverksetting av tiltak (PMI 2008) mest utbredt. Av de mer komplekse (komplette?) rammeverkene for usikkerhetsstyring nevnes bare Chapman og Ward (2003)

 

Uorden 

KompleksPrøve Sanse 

Respondere 

EnkelSanse 

Kategorisere Respondere 

Komplisert Sanse/Registrere 

Analysere Respondere 

Kaotisk Handle Sanse 

Respondere 

Uorganisert

Ordna 

Figur 1  Cynefyn rammeverket – Beslutninger i komplekse situasjoner (etter Snowden & Boone 2007).

 

81         

(SHAMPU-metoden): Shape, Harness and Manage Project Uncertainty (forme, kontrollere og styre prosjektusikkerhet) som benyttes i forsvarsprosjekt, atomkraftverk etc.

I perioden 2005 – 2011 ble utviklingen fulgt opp av Norsk senter for prosjektledelse i PUS-prosjektet (Praktisk usikkerhetsstyring i eierperspektiv). Dette prosjektet skiftet fokuset fra analysene til styringen av prosjektene. Et hovedpoeng var den systematiske søken etter og utnyttelsen av muligheter til å skape bedre resultater og oppnå bedre kontroll i gjennomføringen. Et viktig budskap var at dette ikke kommer av seg selv men krever aktiv handling og implementering av andre verktøyer og systemer enn de tradisjonelle i gjennomføringsfasen (risiko-/usikkerhetsmatriser og usikkerhetsregister er de mest sentrale). Det ble påvist flere tilfeller av definerte tiltak som ikke hadde effekt eller ikke ble fulgt opp, noe som stiller spørsmål ved modning og holdninger hos de involverte aktørene. Dette har i flere tiår vært et viktig tema i olje og gass næringa i Nordsjøen og mye erfaring er overført derfra. Likevel er det viktig å erkjenne at overføring til landbasert bygg- og anleggsnæring er krevende av flere årsaker. Noen aktører har likevel lykkes med dette. Internasjonalt har den mest toneangivende forfatter og utvikler av ny kunnskap om usikkerhetsstyring i denne perioden vært David Hillson (2002). Han har spesielt fokusert nettopp på holdninger og forutsetninger for vellykket implementering av usikkerhetsstyringen (Murrey-Webster og Hillson 2008). Hans tanker har påvirket utviklingen her hjemme gjennom at hans bidrag ble inkludert i de norske initiativene.

PUS-prosjektet har påvirket mange norske bygg- og anleggsmiljø gjennom å endre og profesjonalisere de store offentlige byggherrenes systematikk for usikkerhetsstyring. Dette vil i sin tur måtte følges opp av de andre aktørene. Prosjektet resulterte også i en rekke publikasjoner som befester NTNU og Sintef posisjon i forhold til styring av usikkerhet. En rekke myter om usikkerhet ble bekreftet og avkreftet (Johansen et al. 2012a), mellom annet at fokuset er operasjonelt og at usikkerheten blir sett på kun som trusler (Krane et al. 2011), behovet for et mer fleksibelt rammeverk identifisert (Johansen et al. 2012b), potensialet som verktøy for læring og forbedring ble bekreftet (Emkambaram og Johansen 2011), og betydningen av interaksjon mellom de sentrale rollene i prosjektet (Krane et al 2012).

I likhet med Snowden og Boone (se over) har også det norske fagmiljøet observert begrensninger i forhold til å løse komplekse oppgaver med de tradisjonelle virkemidlene og metodene. Klakegg, Torp og Austeng (2011) har summert opp mange års erfaring fra usikkerhetsanalyser og påviser at det er en rekke dilemmaer og konflikter knyttet til forholdet mellom eksisterende metoder og det som søkes oppnådd. På den ene siden søkes presise svar og avanserte analyser, men på den andre siden krever brukervennlighet forenkling og intuitiv forståelse. I den internasjonalt anerkjente rapporten Early Warning Signs in Complex Projecs (Klakegg et al. 2011) påviser forfatterne et viktig dilemma i forholdet mellom den økende kompleksiteten og etablert praksis: Dess større og mer komplekse prosjektene blir, dess mer kreves formaliserte analyser og prosedyrer for kvalitetssikring. Dette står i kontrast til nyere forskning som viser at det trengs intuisjon og udefinerbar «magefølelse» for å kunne se gjennom kompleksiteten. Disse dilemmaene illustrerer at eksisterende praksis har et godt stykke å gå før virkelig «beste praksis» er etablert.

 

82         

Viktigste kunnskapsbidrag, med fokus på NTNU/Sintef-miljøet:

Austeng (1994) Praktisk risikoanalyse som beslutningsstøtte. Institutt for bygg- og anleggsteknikk, NTNU.

Austeng og Hugsted (1995) Trinnvis kalkulasjon. Institutt for bygg- og anleggsteknikk, NTNU.

Austeng, Midtbø, Jordanger, Magnussen og Torp (2005) Usikkerhetsanalyse – Kontekst og grunnlag. Concept-rapport nr. 10. Tilgjengelig på www.concept.ntnu.no

Austeng, Torp, Midtbø, Helland og Jordanger (2005) Usikkerhetsanalyse – Metoder. Concept-rapport nr. 12. Tilgjengelig på www.concept.ntnu.no

Austeng, Binz og Drevland (2005) Usikkerhetsanalyse – Feilkilder i metode og beregning. Concept-rapport nr. 13. Tilgjengelig på www.concept.ntnu.no

Chapman and Ward (2002) Managing Project Risk and Uncertainty. A constructively Simple Approach to Decision Making. John Wiley & sons, Chichester, England.

Chapman and Ward (2003) Project Risk Management. John Wiley & sons, Chichester, England.

Drevland, Austeng og Torp (2005) Usikkerhetsanalyse. Modellering, estimering og beregning. Concept-rapport nr. 11. Tilgjengelig på www.concept.ntnu.no 

Ekambaram og Johansen (2011) Managing uncercainty in projects – a means to knowledge transfer, learning and organisatino development, 12th European Conference on Knowledge Management, Passau, Germany, 2011

Johansen, Ekambaram, Krane og Steiro (2012a) Uncertainty Management – Myths and Realities, 12th EURAM conference, 2012, Rotterdam, Nederlands

Johansen, Ekamabram, Krane og Steiro (2012b) Exploring uncertainty and flexibility in Projects; towards a more dynamic framework? 28th EGOS Colloquium, 2012, Helsinki, Finland

Krane, Olsson og Rolstadås (2012) How Project Manager-Project Owner Interaction Can Work Within and Influence Project Risk Management, Project Management Journal, Volume 43, number 2, pages 37-53

Jordanger (2005) Positiv usikkerhet og verdiskaping. Concept-rapport nr. 14. Tilgjengelig på www.concept.ntnu.no

Hillson (2002) Extending the risk process to manage opportunities. International Journal of

Project Management, Vol 20 (3) Pages 235–240.

Husby, Kilde, Klakegg, Torp, Berntsen og Samset (1999) Usikkerhet som gevinst: Styring av usikkerhet i prosjekter. PS 2000 / Norsk senter for prosjektledelse.

Klakegg (1994) Trinnvis-prosessen. Institutt for bygg- og anleggsteknikk, NTNU.

 

83         

Klakegg, Williams, Walker, Andersen, Magnussen (2010) Early Warning Signs in Complex Projects. Project Management Institute, Newtown Square, USA

Klakegg, Torp og Austeng (2010) Good and Simple: A dilemma in Analytical Processes? International Journal of Managing Projects in Business. Vol. 3, No. 3. pp. 402-421.

Krane, Rolstadås og Olsson (2011) An empirical analysis of project risk in a time perspective. International Journal of Project Organization and Management (Vol. 3, No.1)

Lichtenberg (1990) Projektplanlægning i en foranderlig verden. Polyteknisk forlag, Danmark.

Murrey-Webster og Hillson (2008) Managing Group Risk Attitude. Gower Publishing Ltd, Aldershot, England

PMI (2008) PMBoK Guide. 4th edition. A guide to the project management body of knowledge. Project Management Institute. Newtown Square, USA.

Samset (1999) The Logical Framework Approach, Handbook for objectives-oriented planning, Fourth edition, NORAD, 1999

Snowden and Boone (2007) A leader’s framework for decision making. Harvard Business Review. 85 (11) 69-76.

Torp, Magnussen, Olsson og Klakegg (2006) Kostnadsusikkerhet i store statlige investeringsprosjekter. Concept-rapport nr. 15. Tilgjengelig på www.concept.ntnu.no

 

 

 

 

 

84         

3.6.6. Erling Holden: Bærekraft

1 Bærekraftig utvikling

Begrepet bærekraftig1 utvikling kom på den internasjonale dagsordenen ved fremlegging av FN-rapporten Vår felles fremtid i 1987. Rapporten slo fast tre forhold. For det første at industrialisering og økende levestandard i industrilandene påfører det naturlige miljøet irreversible skader. For det andre at det internasjonale samfunnet må gripe tak i fattigdomsproblemene i utviklingslandene. For det tredje – og dette var nytt – at de to første forholdene er tett knyttet sammen: Miljøødeleggelse skaper fattigdom og fattigdom ødelegger miljøet. En bærekraftig utvikling innebærer at man samtidig fjerner irreversibel miljøødeleggelse og forbygger fattigdom. Ikke bare for de som lever nå, men også for fremtidige generasjoner.

Begrepet bærekraftig utvikling ble imidlertid ikke klart definert, noe som trolig var helt nødvendig for å få tilslutning fra alle land. I dag – 25 år etter Vår felles fremtid - er det fremdeles ikke politisk eller vitenskapelig enighet om hvordan begrepet skal forstås, defineres og omsettes i konkret handling. Det vil dette da heller trolig aldri bli. Vi må leve med at dette er et begrep med innebygd utydelighet og også et begrep som vil endre seg over tid.

En vurdering av bærekraftig prosjektledelse innebærer en oversikt over mange nivåer, aktører, sektorer og dimensjoner. Alle disse vil i praksis overlappe og gripe inn i hverandre. Slik sett kan det være vanskelig å trekke ut hva som er spesifikt for bærekraftig prosjektledelse. Vi vil likevel her prøve å dele inn bærekraft på ulike måter og vurdere hvilke spesifikke trekk ved bærekraft som er mest relevant for prosjektledelse. Et vil nødvendigvis bli mange oppdelinger og inndelinger. Vi tror det er nødvendig i en innledende fase.

2 Bærekraftig utvikling på ulike nivå

Skal begrepet få (mest mulig) konkret innhold må det spesifiseres hva det skal brukes til. Eller mer korrekt: det må oversettes. Det er tre viktige oversettingsdimensjoner: nivå, aktører og sektorer.

2.1 Bærekraft på ulike nivå

Bærekraftig utvikling kan anvendes på tre ulike nivå.

Makronivå: internasjonalt og nasjonalt. På dette nivået brukes begrepet for å beskrive en ønsket utvikling på internasjonalt og nasjonalt nivå. En bærekraftig utvikling er knyttet til mål om å bekjempe av fattigdom (utvikling) og redusere globale miljøproblemer (klimaendring og reduksjon av biologisk mangfold). Økonomi(sk vekst) er ikke en del av begrepets mål, men et potensielt middel til å fremme utvikling eller redusere miljøproblemer. En rekke

                                                            1 Begrepet “bærekraft” stammer  fra det engelske “sustainability”. Dette begrepet kan ha  to oversettelser  til norsk,  henholdsvis  bærekraft  og  levedyktighet.  Når  begrepet  bærekraft  brukes  her  er  det  synonymt med begrepet  levedyktighet,  slik  det  har  blitt  brukt  innen  for  eksempel  Concept‐programmet.  For  en  nøyere begrepsavklaring, se Concept rapport nr. 29, “Levedyktighet og investeringstiltak – erfainger fra kvalitetssikring av  statlige  investeringsprosjekter”,  Lædre,  Volden,  Haavaldsen,  2012 http://www.concept.ntnu.no/Publikasjoner/Rapportserie/116313_Nr%2029_NO_WEB.pdf 

 

85         

analysemetoder og indikatorer er utviklet for å vurdere bærekraft på dette nivået, f.eks. human development index (HDI), Inclusive Wealth Index (IWI) og økologiske fotavtrykk (EF).

Mesonivå: regionalt og (store) prosjekt. På dette nivået brukes begrepet for å beskrive en ønsket utvikling på regionalt nivå eller utforming av store prosjekter. Fattigdomsproblematikk er sjeldent en del av begrepet og man snakker gjerne om «bærekraft» snarere enn «bærekraftig utvikling». Økonomi er kommet inn som et selvstendig mål og en bærekraftig utvikling presenteres ofte som å finne en balanse mellom økologiske, økonomiske og sosiale mål. (Mer om analysemetoder og indikatorer på dette nivået i kapittel 3)

Mikronivå: produkter og tjenester – små prosjekter. På dette nivået brukes begrepet for å beskrive bærekraft (heller ikke her ikke bærekraftig utvikling) til produkter elle tjenester. Hovedtyngden er her på miljøeffekter men ikke avgrenset til globale effekter: en økende liste av regionale (utslipp av svovel og nitrogen) og lokale effekter vurderes (lokal luftforurensning). I de senere årene har bærekraftanalyser på dette nivået inkludert enkelte sosiale og økonomiske effekter. Livsløpsanalyser (life cycle analysis, LCA) er det dominerende analyseverktøyet på dette nivået.

2.2 Bærekraft for ulike aktører

Begrepet bærekraftig utvikling (eller bare bærekraft) brukes av ulike aktører. Det er tre hovedaktører som forholder seg til begrepet og som også har ulike roller i forhold til hvordan begrepet forstås (mål) og brukes (virkemidler).

Myndighetene: setter mål, tilrettelegger for bærekraft gjennom virkemiddelbruk (økonomiske virkemidler, reguleringer og informasjon/kampanjer).

Næringsliv /bedrift: tilbyr bærekraftig produkter og tjenester

(For)brukere: tar i bruk bærekraftige produkter og tjenester, danner opinion og legger press på myndigheter og næringsliv.

En særlig interessant problemstilling er i hvilken rolle de ulike aktørene har for å fremme bærekraftig utvikling/bærekraft. (Mer om det i kapittel 4.)

2.3. Bærekraft for ulike sektorer

Endelig vil bærekraftig utvikling/bærekraft tilpasse seg ulike samfunnssektorer. Bærekraftig transport, bærekraftig landbruk, bærekraftig energi, bærekraftig materialer og bærekraftige bygninger/bebyggelse vil ha ulike mål og midler knyttet til seg.

2.4 Bærekraftig produksjon, produkter og forbruk

Et viktig skille i bærekraftvurderinger er forskjellen mellom «bærekraftig produksjon (prosess)», «bærekraftig produkter» og «bærekraftig forbruk». I prinsippet skal begrepene knytte sammen alle de tre dimensjonene nevnt over: alle produkter og tjenester skal produseres og (for)brukes. I praksis brukes imidlertid begrepene ofte hver for seg:

Bærekraftig produksjon: Analyser på meso- og mikronivå med næringsliv/bedrifter som hovedaktører. Myndighetene setter direkte krav til produksjonsprosessen (f.eks. utslipp) og forbrukerne påvirker indirekte gjennom valg av leverandører.

Bærekraftig produkter: Analyser på mikronivå med næringsliv/bedrifter som hovedaktører. Myndighetene setter direkte krav til produktenes kvalitet (f.eks. materialinnhold) og

 

86         

forbrukerne påvirker indirekte gjennom sine valg av produkter. Tjenester ( f.eks. en reise eller et restaurantbesøk) en er i økende grad blitt en del av dette området.

Bærekraftig forbruk: Analyser på makronivå med (for)brukeren som hovedaktør. Myndighetene setter begrensninger og tilrettelegger gjennom virkemiddelbruk.

3 Bærekraftig prosjektledelse

Bærekraftvurderinger innen prosjektledelse kan omfatte alle nivåene nevnt over. Det er imidlertid vår vurdering at mesonivået er mest relevant. Næringsliv/bedrifter er de mest relevante aktørene og energi, materialbruk og bygninger er de mest berørte sektorene.

Den dominerende forståelsen av bærekraft på mesonivå er den såkalte «Triple Bottom Line» (TBL). TBL ble lansert av John Elkington i 1987 og bearbeidet i flere omganger siden (Elkington 1997, 2004). Etter at Vår felles fremtid ble publisert skjønte Elkington (og hans kollegaer) fort at begrepet «bærekraftig utvikling» var et viktig begrep, men fant at VFFs nokså ensidige fokus på miljø og utvikling i liten grad ville få respons innenfor bedrifter og næringsliv. De innarbeidet derfor økonomi som et tilleggsmål til bærekraftig utvikling.

Denne forståelsen av bærekraftig utvikling, som presenterer begrepet som en tredelt måloppnåelse: økonomisk, økologisk og sosialt (ofte referert til som «people», «planet», «profit»), har blitt standarden innenfor enhver forståelse av bærekraftig bedriftsutvikling. Oftest refereres forståelsen til bare «bærekraft» (eller «sustainability» på engelsk). Forståelsen sidestiller de tre målene og bærekraft innebærer å finne en akseptabel balanse mellom de tre. Utviklingsdimensjonen, som var helt sentral i Vår felles fremtid er i liten grad en del av bærekraft i denne sammenheng. Den sosiale dimensjonen (som har erstattet utviklingsdimensjonen) handler i større grad om arbeidsforhold knyttet til egen bedrift eller det aktuelle prosjekt. Unntaket er det hvor prosjekter eller bedrifter er involvert i utviklingsland, da den sosiale dimensjonen gjerne er knyttet opp til lokal utvikling og arbeidsforhold i det aktuelle landet.

Tre typer bærekraftevalueringer er relevante innen prosjektledelse:

Den bærekraftige bedriften/organisasjonen (“aktøren”)

En bærekraftig bedrift eller en organisasjon er en bedrift som klarer å balansere økonomiske, miljømessige og sosiale mål. Bedriften skal skape profitt for eier med minst mulig negative konsekvenser for sosiale (arbeids)forhold og miljø. Ofte brukes betegnelsen «Bedrifters samfunnsansvar» (Corperate Social Responsibility», CSR) som en samlebetegnelse for denne forståelsen. Kjernen i begrepet er hvilket ansvar bedrifter bør påta seg for mennesker, samfunn og miljø som påvirkes av virksomheten, ut over det som kreves av lover, forskrifter og alminnelig forretningsskikk. Regjeringen i Norge har dedikert en egen stortingsmelding til dette området (UD, 2009).

En bedrift kan dokumentere bærekraft ved følge en eller flere etablerte standarder og retningslinjer (utvalg):

ISO 26000 «Veiledning om samfunnsansvar» er en ny standard som ISO, den internasjonale standardiseringsorganisasjonen, har utarbeidet. Standarden er også Norsk Standard og har da benevnelsen NS-ISO 26000. Første utgave ble utgitt i november 2010. Den gir retningslinjer for hvordan organisasjoner kan opptre sosialt ansvarlig i tråd med

 

87         

samfunnets krav. Standarden kan brukes av alle typer organisasjoner, offentlige og private, og i utviklingsland så vel som i industrialiserte land. ISO 26000 inneholder retningslinjer og ikke krav, og er ikke ment brukt som grunnlag for sertifisering.

ISO 14001 er en serie standarder som er etablert for å hjelpe virksomheter med å minimere negativ påvirkning av miljøet (med tanke på forurensing til luft, vann eller land), ved å akseptere lover og reguleringer. I mange land fungerer disse standardene også som teknisk grunnlag for miljølovgivning.

Global Reporting Initiative (GRI) er et frivillig, internasjonalt nettverk bygget på samarbeid mellom bedrifter, arbeidstakerorganisasjoner, investorer, revisorer, frivillige organisasjoner, akademikere og andre interessenter. Nettverket er tilknyttet FN gjennom status som samarbeidende institusjon med FNs miljøprogram UNEP. Formålet med GRI er at rapportering av økonomiske, miljømessige og sosiale resultater skal bli like utbredt som vanlig finansiell rapportering er i dag.

FN-initiativet Global Compact er både et nettverk og et redskap for bedrifter som ønsker å jobbe aktivt og seriøst med samfunnsansvar. Global Compact baserer seg på ti prinsipper på områdene menneskerettigheter, arbeidslivsstandarder, miljø og anti korrupsjon. Tilslutning til Global Compact innebærer at bedriften gjør sitt beste for å drive virksomheten i tråd med de ti prinsippene.

Det bærekraftige prosjektet (“produktet”) Et prosjekt skaper et ferdig produkt. To typer vurderinger er her interessante. For det første, er produktet bærekraftig? Legger produktet forholdene til rette for bærekraftig (for)bruk i hele dets levetid?

Det finnes i dag analyseverktøy for vurdering av bærekraft på produktnivå. Slike verktøy, som går under ulike livsløpsbetegnelser (LCA) er godt utviklet for enkle og små produkter og materialer. Et byggeprosjekt er imidlertid et stort og komplekst produkt som inneholder et svært stort antall enkeltprodukter. Det finnes per i dag ingen LCA-verktøy som er egnet til såpass komplekse produkter, såkalt scenario-basert LCA (Singh et al. 2012).

Den bærekraftige prosjektledelsen (“prosessen”)

Et viktig moment som kommer inn i bærekraftig prosjektledelse er motivene, ambisjonene, holdningene og verdiene til de sentrale aktørene i prosjektledelsesfasen. Vi beveger oss dermed til tider vekk fra den mer institusjonelle (bedrift) og teknologiske (produkt) tilnærmingen og inn i det psyko-sosiologiske tilnærmingen. Tilleggsspørsmålet man må stille seg er: Hvorfor skal vi drive med bærekraftig prosjektledelse?

Den praktiske integreringen av bærekraft i prosjektledelse reiser dermed spørsmål på tre nivå:

Personlig nivå: hvordan påvirker prosjektledelsens ambisjoner, kompetanse og ansvar prosjektprosessen og det ferdige produktet?

Prosjektnivå: hvordan kan bærekraft innarbeides i planleggingsprosessen og etter hvert det ferdige produktet?

Organisatorisk nivå: hvordan påvirker de to første nivåene den måte organisasjonen gjennomfører og styrer prosjektet?

Det finnes en rekke standarder («best practice») for å vurdere bærekraft ved prosjektledelse og som dekker de tre nivåene nevnt over, f.eks. PMBOK Guide, PRINCE2, ICB Versjon 3.0, PMCD Framework og P3M3 (Silvius et al., 2012). ICB og PMCD har fokus på det personlige nivået, PMBOK og PRINCE2 på prosjektnivå og P3M3 retter seg mot det organisatoriske

 

88         

nivået (selv om det er betydelig overlapp). Silvius et al. (ibid) peker imidlertid på at alle har sine svakheter når det gjelder full integrasjon av bærekraft. De peker videre på at en viktig rettesnor i en slik integrering er å konfrontere standardene med seks prinsipper for bærekraft. På ulikt vis kan alle disse prinsippene integreres i de eksisterende standarder. De seks prinsippene er:

1. Bærekraft handler om å balansere eller harmonisere sosiale, miljømessige og økonomiske interesser

2. Bærekraft handler både om kortsiktige og langsiktige orientering 3. Bærekraft handler både om lokal og global orientering 4. Bærekraft handler om å forbruke inntekt, ikke kapital 5. Bærekraft handler om åpenhet og ansvarlighet 6. Bærekraft handler om personlige verdier og etikk

4 Bærekraft som driver og motivator innen prosjektledelse

4.1 Samfunnsmessige utfordringer

Målet om å bekjempe fattigdom og urettferdighet samtidig som man ivaretar det globale miljøet for nåværende og fremtidige generasjoner (essensen i en bærekraftig utvikling) er vår tids største samfunnsmessige utfordring. Målet om en bærekraftig utvikling står fremdeles fast 25 år etter at FN-rapporten Vår felles fremtid ble lagt frem i 1987. Dette kommer blant annet til uttrykk gjennom:

The Rio +20 United Nations Conference on Sustainable Development: I 2013 vil FN starte arbeidet med å evaluere og revidere FNs tusenårsmål.2 Målene knyttes til konkrete bærekraftmål formulert ved FN-konferansen om bærekraftig utvikling i Brasil 2012.3 De nordiske miljøministrene vedtok i oktober 2012 å følge opp arbeidet i Rio+20.

Europe 2020 strategy: EU Kommisjonen har forpliktet seg til tusenårsmålene og er sentral i Rio+20 arbeidet ved å omsette bærekraftmål til konkret handling. Arbeidet for å fremme en bærekraftig utvikling er et av flaggskipene i EUs 2020-strategi i det kommende tiåret.4

Meld. St. 21 (2011–2012) Norsk klimapolitikk: Bærekraftighet bør være et grunnleggende prinsipp for all utvikling i Norge og i verden for øvrig.5

4.2 Konsekvenser for prosjektledelse

Det er liten tvil om at denne overordnede samfunnsmessige utfordringen vil få konsekvenser for alle sektorer. På grunn av den langsiktigheten og den omfattende ressursbruken som kjennetegner bygging av fysisk infrastruktur, vil aktører som jobber innenfor bygg- og anleggsnæringen trolig bli særlig berørt. Bærekraft vil således være en viktig driver, og kanskje også motivator, for aktørene innen prosjektledelse.

Vi ser for oss fire måter bærekraft vil kunne påvirke prosjektledelse. Disse fire vil delvis påvirke og bli påvirket av hverandre, men illustrerer likevel atskilte prosesser:

                                                            2 FN Millennium Declaration, 2000. http://www.un.org/millennium/declaration/ares552e.htm 3 http://www.uncsd2012.org/ 4 http://ec.europa.eu/europe2020/index_en.htm 5 http://www.regjeringen.no/pages/37858627/PDFS/STM201120120021000DDDPDFS.pdf 

 

89         

Direkte påvirkning: Det finnes i dag en rekke standarder, forskrifter og lover som påvirker prosjektledelse av bygg- og anleggsprosjekter. Det er grunn til å tro at ulike aspekter ved bærekraft i økende grad vil bli innarbeidet i slike krav og påvirke byggeprosesser og prosjektledelse direkte.

Indirekte påvirkning: Den indirekte påvirkningen kan ha tre former. For det første kan prosjektledelsen møte forventninger om å ivareta spesielle bærekraftaspekter fra andre aktører i prosjektet (f.eks. prosjekteier, byggherre, arkitekter eller byggeledere). For det andre kan prosjektledelsen møte forventninger fra brukere av prosjektets resultat (f.eks. beboere eller transportbrukere). For det tredje kan prosjektledelsen møte forventninger fra ulike hold i samfunnet (f.eks. organisasjoner, kommuner eller interesseorganisasjoner).

Ansattes krav: Flere undersøkelser viser at (særlig unge) velger bedrifter med en tydelig og uttalt miljø- og bærekraftprofil. I kampen om nye medarbeidere (til bedrift eller prosjekt) kan det derfor være lurt å innarbeide bærekraft som et viktig element i prosjektledelse. Det kan være verdt å merke seg at det her ikke er nok å si at bærekraft inngår i prosjektledelsen. Undersøkelser fra Energisektoren har vist at en rekke (unge) medarbeidere med grønne ambisjoner har uttrykt skuffelse over at det i praksis har vært lite fokus på konkrete grønne – eller bærekraftige – arbeidsoppgaver.

Lønnsomhet: Lønnsomheten av å innarbeide bærekraft i prosjektledelse kan ha to former. For det første vil mange bærekraftaspekter (f.eks. energisparing eller redusert materialbruk, eller unngå bøter som et resultat av brudd på forurensningsloven) gi mindre kostnader. For det andre kan det å flagge bærekraft innebære at man får flere kunder eller oppdrag. Den første formen for lønnsomhet er det liten grunn til å stille spørsmål ved. Den andre formen er det imidlertid vanskelig å dokumentere effekten av.

5 Litteratur

Elkington, J. (1997). Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line for 21st Century Business (Oxford: Capstone).

Elkington, J. (2004). ‘Enter the Triple Bottom Line’, in Henriques, A. and Richardson, J. (eds.), The Triple Bottom Line. Does it all add up?, pp.1–16 (London: Earthscan).

Lædre O, Volden GH og Haavaldsen T (2012). Levedyktighet og investeringstiltak. Erfaringer fra kvalitetssikring av statlige investeringsprosjekter. Concept rapport Nr. 29. NTNU, Trondheim.

Silvius, G, Schipper R, Planko J, van den Brink J og Köhler A (2012). Sustainability in Project Management. Gower, Farnham (UK)/Burlington (US)

Singh, B, Strømman, AH and Hertwich, EG (2012) Scenarios for the environmental impact of fossil fuel power: Co-benefits and trade-offs of carbon capture and storage. Energy, http://dx.doi.org/10.1016/j.energy.2012.07.014

UD (2009). Næringslivets samfunnsansvar i en global økonomi. St.meld. nr. 10 (2008-2009). Utenriksdepartementet

 

90         

3.6.7. Olav Torp: Praktisk prosjektstyring

PMI definerer begrepet prosjektledelse (Project Management) som anvendelse av kunnskap, kompetanse, verktøy og teknikker på prosjektaktiviteter for å møte prosjektets krav (PMI 2008). For å utføre prosjektledelse definerer PMI følgende nødvendige kompetanseområder (PMI 2008 og Rolstadås 2011):

Integrasjonsstyring – prosesser som er nødvendige for å sikre at de ulike deler av prosjektet blir tilstrekkelig koordinert.

Omfangsstyring omfatter prosesser som er nødvendige for at prosjektet inneholder alt arbeid som er nødvendig for å sikre en vellykket gjennomføring. Samtidig skal det sikre at det ikke inngår arbeid som ikke er nødvendig.

Tidsstyring omfatter prosesser som er nødvendige for å sikre rettidig ferdigstillelse av prosjektet.

Kostnadsstyring omfatter prosesser som er nødvendige for å sikre at prosjektet ferdigstilles innen kostnadsrammen.

Kvalitetsstyring omfatter prosesser som er nødvendige for å sikre at prosjektets mål oppnås.

Ressurs-/personalstyring omfatter prosesser som er nødvendige for å oppnå best mulig bruk av de menneskelige ressursene i prosjektet.

Kommunikasjonsstyring omfatter prosesser som er nødvendige for å sikre tidsmessig og hensiktsmessig generering, innsamling, spredning, lagring og til slutt sletting av prosjektinformasjon.

Risikostyring omfatter prosesser som angår identifisering av risiko/usikkerhet samt korrektive tiltak som er nødvendige.

Styring av anskaffelser omfatter prosesser som er nødvendige for å anskaffe varer og tjenester fra organisasjoner utenfor prosjektet.

PMI deler disse igjen i aktiviteter som inngår i initierende prosesser, planleggingsprosesser, utførelsesprosesser, overvåkning og kontrollprosesser og avsluttende prosesser.

Det norske begrepet Prosjektstyring har et begrenset omfang i forhold til det engelske Project Management. Prosjektstyring omfatter i første rekke planlegging og kontroll/oppfølging (Rolstadås 2011, Prosjektwiki.org). Planlegging består av å formulere mål, utarbeide plan og beordre plan, mens oppfølging består i å registrere status og iverksette tiltak (Rolstadås 2011). Rolstadås påpeker at av de kompetanseområdene som PMI definerer inn i prosjektledelse er det kun Ressurs-/personalstyring og kommunikasjonsstyring som ikke inngår i begrepet prosjektstyring. Risikostyring er berørt i kapittel XX under begrepet Usikkerhetsstyring. Styring av anskaffelser er behandlet i kapitlet om beste praksis kontraktuelle spørsmål og konflikthåndtering.

Vi tar her for oss kort de kompetanseområdene som prosjektstyring da består av og som ikke er behandlet i andre deler av denne rapporten.

Tidsstyring

Tidsstyring dreier seg i første omgang om å få laget tidsplaner, for så å følge opp i henhold til disse planene. Det finnes mange lærebøker på hvordan en skal lage en tidsplan for et prosjekt, med tradisjonelle nettverksteknikker, Critical Path Method samt PERT eller Monte Carlo-simulering for å ta hensyn til usikkerhet i en tidsplan.

 

91         

En alternativ planleggingsmetode baserer seg på lokalisering i et bygg og ressursfordeling. En slik stedsbasert planleggingsmetode bygger på produksjonsrater og arbeidsflyt i Line of Balance (LoB), og stedsbasert nedbrytingsstruktur kalt Location Breakdown Structure (LBS). Seppänen (2009) summerer opp komponentene stedsbasert planlegging består av slik:

Location Breakdown Structure (LBS) Stedsbaserte mengder Stedsbaserte aktiviteter Beregning av varigheter basert på mengder, ressurser og produksjonsrater Logisk Critical Path Method lagdeling og nettverksberegning Buffer og forsinkelser

En trend i forhold til planlegging og oppfølging av prosjekter er implementering av prinsipper fra Lean Construction (Koskela 2000, Ballard 2000). Trimmet bygging og Involverende planlegging er kommet ut av begrepet Lean Construction. Her fokuseres på de aktiviteter som gir verdi for kunden. Planleggingen foregår i ulike tidshorisonter, prosjektplaner, 6-ukersplaner og 2-ukersplaner. For at aktivitetene skal inn på planene må de være sunne, det vil si at 7 forutsetninger må være på plass for at aktiviteten kan startes. De syv forutsetninger er design er på plass, komponenter og materialer, arbeidskraft, utstyr, plass, forutgående aktivitet og ytre betingelser (Koskela 2000). Når det gjelder oppfølging av planer foregår det i møter og det måles i form av Planlagt prosent utført (Koskela 2000).

Integrasjonsstyring

Ved Centre for Integrated Facility Engineering ved Stanford har begrepet Virtual Design and Construction blitt presentert, noe som nok presenterer noe av beste praksis innen integrering av hele prosjektstyringsbiten. Den definisjon er som følger:

”Bruken av tverrfaglige utførelsesmodeller i byggeprosjekter, der Produktet, Arbeidsprosessene og Organisasjonen av byggeprosjektteamet inkluderes med det mål om å støtte opp under de uttalte forretningsmålene. ” (Fisher, et al., 2004, vår oversettelse)

Inn i begrepet VDC presenteres et sett av teknikker, verktøy og metoder som utgjør det sentrale for rammeverket VDC.

Kickoff

Alle aktørene, blant dem eierrepresentant, arkitekt, største entreprenører og potensiell bruker, bør inviteres til ”kickoff-møte”. Dette møtet skal bidra til at det tverrfaglige samarbeidet får et godt grunnlag. I møtet skal VDC-modellene og visualiseringen for det aktuelle prosjektet avklares, noe som vil sikre at aktørene kan levere betydningsfull input til rett tid.

iRoom

CIFE har utviklet det interaktive samarbeidsrommet iRoom som utgjør en plattform for samarbeid hvor diskusjoner og avgjørelser knyttet til design kan skje blant alle fagene.

ICE - Integrated Concurrent Engineering

Et byggeprosjekt som gjennomføres med VDC krever i større grad enn tidligere at involverte aktører samles sammen. De ulike interessenter har alle sine egne prosjektmål, perspektiv og kompetanse. I tillegg kommer alle inn i prosjektet med sitt eget formspråk, metoder og kultur

 

92         

og begrenset erfaring med å jobbe fortrolig sammen med andre fagfelt. Alt dette er med på å gjøre en tverrfaglig aktørsamordning svært utfordrende.

BIM - Bygningsinformasjonsmodellering

Bygningsinformasjonsmodellering (BIM) som utgjør nøkkelen til VDC er et kommunikasjonsverktøy som gir mulighet til i å kunne visualisere bygget i forkant av produksjonen og fungere som en samlende enhet for informasjon. Gjennom visualisering av bygget vil man tydeligere og tidligere kunne kommunisere mål, krav og utfordringer for prosjektet.

Måling

VDC er et målstyringsverktøy. Et sentralt element er derfor å sette seg mål både for prosessutførelse og prosjektet som lar seg kontrolleres regelmessig underveis. Teorien til VDC er at måling av disse faktorene leder til en forbedret prosessgjennomføring ved at det legges til rette for at justeringer kan gjøres underveis for oppnåelse av mål.

CIFE oppgir PPC(Prosent Planlagt Utført) som en slik målbar faktor, og viser i prosent samsvaret mellom det som var avtalt av oppgaver og hva som faktisk er gjennomført. Andre måltall som oppgis er ventetid for respons på en forespørsel, RFI som tall på antall etterspørsler etter mer informasjon og møteeffektivitet som viser andelen av deltagere som oppgir at de har meningsfull deltagelse i prosjektmøtene.

POP – Produkt-, organisasjons- og prosessmodell

Prosjektmodellen til VDC har et overordnet mål om å utvikle tydelige modeller av de aspektene av prosjektet som kan prosjekteres og ledes. En prosjektleder kan styre tre ulike ting: Utformingen av produktet som skal bygges, utformingen av organisasjonen som skal prosjektere og bygge og utformingen av prosessen som organisasjonen følger. Dette kalles Produkt-Organisasjons-Prosess-modellen eller POP-modellen.

DEEPAND

VDC inkluderer også en metode å analysere effektiviteten av møtene i et tverrfaglig prosjektteam ved å benytte DEEPAND-rammeverket. DEEPAND står for D – Description(beskrivelse); E – Explanation(forklaring); E – Evaluation(evaluering); P –Prediction(forutsigelse); A – Alternative formulation(alternativ formulering); N – Negotiation(forhandling); D – Decision(beslutning).

Kostnadsstyring

Kostnadsstyring dreier seg i første omgang om å lage riktige kostnadsestimat som danner grunnlag for et budsjett. Så å følge opp i forhold til dette under gjennomføringen av prosjektet.

Det viser seg vanskelig å lage gode kostnadsoverslag, spesielt i tidligfasen av prosjekter (Torp et al 2012). Spesielt gjelder dette prosjekter med en lang planleggingshorisont, som gjelder for offentlige prosjekter. Det finnes estimeringsmetoder og prosesser beskrevet som gir et godt grunnlag for hvordan en skal lage kostnadsestimater (Finansdepartementet 2008). En utfordring ligger i hvordan en skal hensynta usikkerhet i slike estimater. Det finnes også mye skrevet om dette temaet (Austeng et al. 2005, Lichtenberg 2000).

 

93         

Når det gjelder oppfølging i forhold til kostnadsestimater er prinsippene rundt Inntjent verdi (Earned Value Management) beskrevet som en beste praksis (Rolstadås 2011). Utfordringen ligger i å få implementert disse gode prinsippene i prosjekter på en god måte og med gode verktøy.

Omfangsstyring

Det å planlegge omfanget håndteres gjennom å etablere gode beskrivelser av det planlagte arbeidsomfanget, gjerne gjennom Work Breakdown Structure (WBS). Utfordringen er å styre arbeidsomfang underveis. Endringer og tillegg er en av hovedårsakene til kostnadskatastrofer i bygge- og anleggsprosjekt (Eikeland 1999). Det samme ser vi i studien av Torp et al (2012) hvor en av de viktigste årsakene til kostnadsutviklingen i vegprosjekter er at en faktisk bygger noe annet enn planlagt. Kontroll over endringer fremheves i mye litteratur som en forutsetning for suksess i prosjekter.

Generelt finnes det veldig mange lærebøker innen temaet prosjektledelse, construction management etc. Vi har ikke hatt som mål å ta med alle disse.

Viktigste kunnskapsbidrag:

Internasjonalt er de viktigste bidragene representert ved følgende publikasjoner (et grovt utplukk – det finnes et veldig stort antall):

Ballard, G. and Koskela, L. 1998. On the Agenda of Design Management Research. 1998.

Ballard, G. 2000. The Last Planner System of Production Control. s.l. : PhD at The Univ., 2000.

Ballard, G., et al. 2002. The foundations of Lean Construction Chapter 14 in Best & de Valence(editors). Design and Construction: Building Value. Butterworth-Heineman. 2002.

Fisher, Martin and Kunz, John. 2004. Technical Report 156 - The scope and role of Information Technology in Construction. s.l. : Center for Integrated Facility Engineering (CIFE), Stanford University, Stanford CA, 2004.

Koskela, L. 1992. Application of the new production philosophy to construction. s.l. : CIFE, Stanford Univ., CA, 1992. Tech. report No. 72.

Koskela 1993. Lean Production in Construction. Espoo, Finland : Proceedings IGLC-1, 1993.

Koskela, Lauri. 2000. An exploration towards a production theory and its application to construction. s.l. : VVT Technical Reasearch Centre of Finland, 2000.

Koskela, 2000. An exploration towards a production theory and its application to constuction. Espoo : VTT Building Technology, 2000.

Koskela, Lauri, Ballard, Glenn and Tanhuanpää, Veli-Pekka. 1997. Towards Lean Design. Goald Coast : Proceedings IGLC-5 , 1997.

Lichtenberg, Steen (2000): Proactive Management of Uncertainty using the Successive Principle. Polyteknisk Press, Danmark.

Seppänen, O. (2009) Empirical research on the success of production control in building0020Construction projects, TKK Structural Engineering and Building Technology Dissertations, Helsinki University of Technology, ISBN 978--‐952--‐248--‐061--‐3

 

94         

Project Management Institute (PMI). 2008. A guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute.

Norske bidrag:

Eikeland P. 1999 Teoretisk Analyse av byggeprosesser. Samspill i byggeprosessen. NTNU.

Finansdepartementet 2008. Kvalitetssikring av konseptvalg, samt styringsunderlag og kostnadsoverslag for valgt prosjektalternativ. Kostnadsestimering. Veileder. Finansdepartementet.

Austeng K., Torp O., Midtbø J. T., Helland V., Jordanger, I. Metoder for usikkerhetsanlayser, Concept-rapport 12. Concept-programmet. NTNU Institutt for bygg, anlegg og transport.

Rolstadås, Asbjørn. 2011. Praktisk prosjektstyring. Tapir akademiske forlag.

Torp O., Bruland A., Austeng K. (2012). Kostnadsutvikling i vegprosjekter. NTNU, Institutt for bygg, anlegg og transport.

 

95         

3.6.8. Ola Lædre: Kontraktuelle spørsmål og konflikthåndtering

Kontraktuelle spørsmål

Kontrakten gir et rammeverk for samarbeidet mellom byggherren og entreprenøren, og fordeler både ansvaret for usikkerheten og styringsmulighetene. Når det gjelder ansvaret for usikkerheten, bør det være hos den parten som er best egnet til å 1) påvirke usikkerheten og 2) håndtere konsekvensene av usikkerheten. Når byggherren overfører ansvar for usikkerhet til entreprenøren, vil det redusere usikkerheten knyttet til byggherrens sluttkostnad. Det medfører dog normalt at entreprenøren krever et ekstra påslag. Hvis entreprenøren har dårlig evne til å håndtere konsekvensene av usikkerheten, vil påslaget være stort. Hvis byggherren fremstår med en mer diversifisert og solid prosjektportefølje enn entreprenøren, kan det koste mindre å sitte med ansvaret for usikkerheten selv. Ved å beholde ansvaret for usikkerheten kan byggherren dermed forvente en lavere kostnad, men usikkerhetsspennet for forventet kostnad vil øke.

Styringsmulighetene bør være plassert hos den parten som er best egnet til og har størst behov for å styre. For prosjekter er det vanligvis definert mål på forskjellige nivå; operasjonelle mål på prosjektnivå, taktiske mål på brukernivå og strategiske mål på prosjekteiernivå. Svært forenklet kan det sies at de operasjonelle målene er knyttet til produktiviteten hos utførende part, mens de taktiske og strategiske målene er knyttet til nytten for henholdsvis brukerne av det endelige prosjektresultatet og for prosjekteieren. Nytten beskriver i hvilken grad prosjektresultatet tilfredsstiller det prosjektutløsende behovet. En byggherre bør styre mot høyest mulig nytte ved lavest mulig ressursbruk.

Forenklet sagt er det to ytterpunkter av kontraktstrategier byggherren kan velge. Det ene ytterpunktet innebærer å overføre styringsmuligheter og ansvar for usikkerheten til leverandøren (betaler andre for å gjøre jobben med å styre prosjektet og følge opp underentreprenører). Det andre ytterpunktet innebærer at byggherren beholder mye av ansvaret for usikkerheten og styringsmulighetene (gjør mye selv).

 

96         

Figur 2 Valg av kontraktstrategi innebærer valg av opptil åtte forskjellige virkemidler.

Blå skrift antyder at byggherren betaler andre for å gjøre jobben, mens grønn skrift antyder at byggherren må gjøre mye selv (de ulike virkemidlene er forklart i Lædre, 2006).

Hvilken kontraktstrategi som er optimal vil variere fra prosjekt til prosjekt. En integrasjonsbasert kontraktstrategi overfører ansvar for usikkerhet, men også styringsmuligheter. Ved å velge en separasjonsbasert kontraktstrategi beholder byggherren styringsmuligheter, men dessverre for byggherren beholder han samtidig ansvaret for usikkerheten. Det finnes altså ikke en kontraktstrategi som er optimal for alle prosjekter.

Det er mange prosjektspesifikke forhold som har betydning for hvilken kontraktstrategi som er optimal, men samtidig er det noen generelle forhold som vil gjelde for alle prosjekter. I hvilken grad byggherren vil ha behov for å gjøre endringer underveis i gjennomføringsfasen er et typisk eksempel på et prosjektspesifikt forhold som har betydning for hvilken kontraktstrategi byggherren bør velge. Et eksempel på et generelt forhold som har betydning for hvilken kontraktstrategi det er optimalt å velge, er markedssituasjonen for entreprenørens tjenester.

 

97         

Publikasjoner fra kontraktuelle spørsmål

Lædre, Ola (2006). Valg av kontraktstrategi for bygg- og anleggsprosjekter, Doktorgradsavhandling fra Institutt for bygg, anlegg og transport, NTNU, Trondheim. En avhandling som diskuterer fordeler og ulemper ved de forskjellige virkemidlene i en kontraktstrategi, og hvilke forhold som bør påvirke valgene mellom disse virkemidlene.

Reading:

Murdoch, John and Hughes, Will (2008). Construction contracts: law and management. 4.utgave, Taylor and Francis, London. Bok som først beskriver forskjellige roller og valg av kontraktstrategier i byggeprosjekter. Deretter går den gjennom hvordan de forskjellige kontraktstrategiene virker inn på rollene.

Berkeley:

Project Management Institute (2012). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK© Guide), 4. utgave, USA. I kursene ved Berkeley som handler om kontrakter og kontraktstrategier er PMBOK mye brukt som pensum. Den avklarer begreper og beskriver de forskjellige prosessene som inngår i prosjektledelse, uten å avgrense seg til byggeprosjekter. Det er særlig kapittel 12 som beskriver innkjøp og kontraktstrategier. 5.utgave av PMBOK kommer i løpet av januar/februar 2013.

Construction Industry Institute:

Construction Industry Institute (2012). Owner’s Tool for Project Delivery and Contract Strategy Selection, CII Implementation Resource 165-2, Texas & Construction Industry Institute (2011). CII Guide to Reimbursable Contracting, CII Implementation Resource 260-2, Texas. Disse inngår i CIIs serie med verktøy for Project Delivery and Contract Selection (PDCS). Implementation Resource 165-2 beskriver en prosedyre med et regneark som byggherren kan bruke til å velge mellom 12 forhåndsdefinerte kontraktstrategier. Implementation Resource 260-2 skal hjelpe byggherren med å utvikle en hensiktsmessig kontraktstrategi, og forstå forskjellen mellom å implementere enhetspriskontrakter og fastpriskontrakter.

Constructing Excellence:

Walker, Derek og Hampson, Keith (2008). Procurement strategies: A relationship-based approach, Wiley, Chichester, Storbritannia. Boken beskriver forskjellige kontraktstrategier, og sammenligner blant annet forskjellen mellom tradisjonelle kontraktstrategier og Offentlig privat samarbeid (OPS)/Build-operate-transfer(BOT)-løsninger. Deretter presenterer den internasjonale erfaringer fra partneringprosjekter.

Beste praksis konflikthåndtering

Uoverensstemmelser mellom to eller flere parter får av og til utvikle seg til fastlåste konflikter. Den østerrikske antropologen Friedrich Glasl (1999) har utviklet en konfliktteori som viser hvordan partenes handlinger kan forsterke en uoverensstemmelse til å bli en konflikt.

 

98         

Figur 3 Uoverensstemmelser kan gå fra å være kjennetegnet av begynnende frustrasjon og ønsker om endringer, til å ende opp som en aggresjonsfylt konflikt der målet er å knekke motparten (fritt etter Glasl, 1999).

Det beste er om partene klarer å løse opp en uoverensstemmelse på egenhånd, før den eskalerer, for det er de som kjenner bakgrunnen og forhistorien best. Om partene har behov for uavhengig hjelp utenfra, så kan de få det av en megler, en oppmann eller et dispute resolution board. Den uavhengige hjelperen kan grovt sett enten få partene til å forhandle seg frem til en løsning selv, eller basert på partenes versjon av tvisten foreslå en løsning som partene enten kan akseptere eller forkaste. Håndtering av tvister utenfor domstolsapparatet, før de eskalerer til konflikter, behøver ikke å kreve så store ressurser, men begge parter må nødvendigvis fire på sine opprinnelige krav for at de skal klare å oppnå enighet. Det bør være siste utvei å gå til domstolsapparatet for å få en domstolsavgjørelse. Det gir ikke nødvendigvis mer forutsigbare løsninger, og i tillegg til honorarene til de prosessfullmektige må hver av partene bruke tid og kapasitet fra egne rekker.

Hvis partene prøver å løse opp uoverensstemmelsen på egenhånd, har de mer kontroll på utfallet. Partene kan bruke sunn fornuft til å komme opp med en levelig løsning, før de legger uoverensstemmelsen bak seg for å komme videre. De ser på hva som er fornuftig og hva de kan leve med. Dersom de går til domstolsapparatet er det lovverket som avgjør hva som er rett og galt, og noen ganger gir lovverket andre løsninger enn det sunn fornuft ville gjort. Løsningen på konflikter i domstolsapparatet gir sjelden den ene parten fullt medhold, så også der må partene akseptere å fire på sine opprinnelige krav.

Glasls eskaleringsmodell

2) Polemikk

3) Klar til kamp

4) Karakterisering

5) Avsløring

6)Trusler og åpent angrep

7) Nøytralisering

8) Full krig

9) Felles ødeleggelse

1) Begynnende frustrasjon

UOVERENS-STEMMELSE

TVIST

KONFLIKT

VIL SKADE VIL VINNE VIL OPPNÅ NOE

 

99         

Liste over publikasjoner fra konflikthåndtering

Ola Lædre (2009), Er det noen sak? Tapir Akademiske Forlag, 2009. En bok i tre deler om hvordan unngå tvister, hvordan løse dem utenfor domstolsapparatet og hvordan gangen er i domstolsapparatet.

Reading:

Murdoch, John og Hughes, Will (2008). Construction contracts: law and management. 4.utgave, Taylor and Francis, London. Som nevnt beskriver boken først og fremst forskjellige roller og valg av kontraktstrategier i byggeprosjekter, men den 4.utgaven tar også for seg alternative metoder for konfliktløsning.

Berkeley:

Det ser ut til at Berkeley bruker PMBok som pensum når de underviser i konflikthåndtering også. PMBok går egentlig ikke lenger enn til å si at det er viktig å håndtere konflikter (at man kan ha en megler i bakhånd eller rutiner for konflikthåndtering).

Construction Industry Institute:

Construction Industry Institute (2011). Disputes Prevention & Resolution, Texas. Rapport med korte beskrivelser av metoder for å forbygge og løse konflikter, samt av hvordan konflikter kan løses raskt og kostnadseffektivt.

Constructing Excellence:

The National Federation of Builders (2006). Guide to payments and dispute resolution. London. Ut fra hjemmesidene til Constructing Excellence fremstår denne som den mest relevante publikasjonen om konflikthåndtering. Den skal visstnok være en guide til generelle prinsipper om (kontraktsutforming og) konflikthåndtering. Det har ikke lyktes oss å få tak i denne, i og med at National Federation of Builders ikke sender publikasjonene sine til utlandet.

 

 

 

100         

4. Konklusjoner – tiltak

Som bakgrunnsmaterialet viser kan det identifiseres en svært lang rekke tiltak for å forbedre prosjektledelse. På bakgrunn av gjennomført litteraturstudie og ekspertgruppens egen forståelse av norsk bygningsindustri har vi identifisert følgende tiltak som er særlig relevante blant disse.

Som bakgrunnsmaterialet viser kan det identifiseres en svært lang rekke tiltak for å forbedre prosjektledelse. På bakgrunn av gjennomført litteraturstudie og ekspertgruppens egen forståelse av norsk bygningsindustri har vi identifisert følgende tiltak som er særlig relevante blant disse.

Samarbeid i verdikjeden

Så vel den undersøkte litteraturen som egen forståelse av næringen peker mot et økt behov for samarbeid, både gjennom hele byggeprosessen og langs hele verdikjeden. Slik samhandling og samarbeid kommer i mange organisatoriske former, fra partnering og cluster-tankegang, til uformelle og formelle nettverkstankegang. For at aktørene skal forstå og mestre slike samhandlings og samarbeidsformer kreves:

Økt fokus på relasjonsbygging og nettverksbygging

og

Legg til rette for langsiktig og strategisk samarbeid.

Vi vil her særlig understreke byggherrenes ansvar for å legge til rette for godt samarbeid i byggeprosessen. På tilsvarende vis vil vi også understreke entreprenørers ansvar for å legge til rette for samarbeid med sine underleverandører og – entreprenører nedover i sin verdikjede.

Bærekraft i et miljøperspektiv

Nødvendigheten av å innføre bærekraftperspektiv i prosjektledelsesfaget har i de senere årene blitt forstått i stadig bredere kretser. Opprettelsen av et professorat innen bærekraft er et uttrykk for NTNUs satsning på feltet samt gjennom at bærekraftig samfunnsutvikling er et av fire fokusområder som er definert som strategiske tverrfaglige satsinger ved NTNU. Generelt kan vi si at drivere for innføring av bærekraftperspektiv er fire (oppført i prioritert rekkefølge etter drivernes styrke):

Direkte, gjennom offentlige reguleringer (krav, forskrifter, etc.) Indirekte gjennom forventninger fra bransjen (byggherre, kunde etc.) Gjennom ansattes krav (rekruttering til bedrift/prosjekt) Ut fra lønnsomhetsbetraktninger (flere oppdrag, sparte energikostnader etc.)

Det er vanskelig å dokumentere lønnsomhet av tiltak basert på bærekraft på mikronivå (entreprenør/lokal oppdragsgiver). Litteraturen gir få entydige svar. Det er altså vanskelig i

 

101         

litteraturen å finne entydig forskningsdokumentasjon på at bærekraft lønner seg. Derfor anser gruppen at:

Bærekraftperspektiv trolig bør ivaretas av offentlige reguleringer, evt. som en forpliktende avtale mellom offentlige og private aktører.

Bærekraft som eksplisitt prosjektvalgkriterium

Hvorvidt et prosjekt skal ansees som bærekraftig eller ikke er et spørsmål som ikke bare kan baseres på om de tekniske og organisatoriske løsningene man har valgt kan anses for adekvate. Med andre ord: det er ikke nok å utføre prosjekter rett; man må også være i stand til å velge rett prosjekt.

Fra et bærekraftperspektiv er det ikke likegyldig om en regions transportbehov løses av skinnegående transport eller ved bygging av nye motorveier. I lys av en slik bærekraftsforståelse må derfor:

Bærekraftig prosjektledelse forstås i lys av et eierstyringsperspektiv hvor reelle prosjektalternativer vurderes grundig og bærekraftige alternativer velges.

Bærekraft i et brukskvalitetsperspektiv

Overgangen fra prosjektfase til driftsfase er utfordrende. Beste praksis handler mye om å sikre seg at prosjektet er relevant, altså i tråd med eiers målsetting og strategiutvikling av eiendomsmassen og brukers behov. Et opplevd problem er at brukskvalitet ikke nødvendigvis er fullt oppnådd selv om bygg tilfredsstiller forskriftsmessige krav, eiers krav til kvalitet og arkitekts/entreprenørs forståelse av kvalitet. Byggherre bør sørge for at FM-strategien legger føringer for prosjektet. Et tiltak for å sikre dette vil være å sørge for en god forankring hos eier og bruker ut i fra et behov eller krav om endring. Endringsledelse eller det vi beskriver som «søke - demonstrere- definere som FM leveranse» er viktige prosesser som gjøres på flere nivå i organisasjonen og som inngår som et viktig element i prosjektledelsen. For å oppnå tilstrekkelig bærekraft i et FM-perspektiv mener gruppen at:

Analyse av den fremtidig intenderte bruken av prosjektet bør inkludere både brukergrupper og eiere, typisk manifestert gjennom at FM blir en del av prosjekteringsteamet

I tillegg understreker gruppen viktigheten av å se FM i et strategisk perspektiv. Dreiningen fra å se på eiendom i lys av vedlikeholdskostnader til å se på bygninger som strategisk middel for å oppnå organisasjonens mål fører til behov for strategisk analyse av FM. Gruppen mener derfor at:

FM-hensyn må inn på strategisk nivå og inn i tidligfase og prosjekteringsfasen i byggeprosessen.

 

102         

Bedre rolleforståelse

Erfaringer fra litteraturen så vel som erfaringer fra bransjekontakt viser at prosessens ulike aktører sliter med å skille roller (eier-bruker-forvalter-utbygger-regulator-arkitekt-rådgiver-entreprenør) og innta rolleforståelse om er tilpasset den rollen de fyller. Tilsvarende gjelder for aktørene involvert i verdikjeden – fra råvare til ferdigstillelse av prosjekt. Generelt kan vi si at spillet mellom de ulike rollene ikke er enkelt, og mye står på spill.

Et tiltak for å styrke rolleforståelsen hos bransjens aktører kan være å:

Styrke fokus på rolleforståelse i formidling og undervisning, både innen utdanning og etter- og videreutdanning.

Potensialet i organisatoriske og tekniske nyvinninger

Bygningsindustrien møter i dag stadig større utfordringer. På generelt grunnlag kan vi si at endringer skjer hyppigere, teknologisk og organisatorisk, at kompleksiteten øker – både teknisk og organisatorisk –, og at kritikaliteten øker.

Vi finner det rimelig å anta at en del av produktivitetsutviklingen i bransjen kan forstås i lys av disse utfordringene. Gruppen mener at et viktig grep for å møte disse er å:

Ta i bruk eksisterende metodiske tilnærminger og nye teknologiske løsninger for produktivitetsøkning og økt samhandling (BIM, Lean construction, BuildingSMART)

Mange nye teknologiske og organisatoriske modeller for å øke produktivitet eksisterer allerede, men norsk byggindustri henger etter med å ta mange av disse i bruk. En viktig forutsetning for alle disse tilnærmingene er ny/oppdatert kunnskap innenfor alle ledd, gjennom alle fasene fra tidligfase til bruker og gjennom hele verdikjeden.

Undervisning i organisatoriske nyvinninger

En generell utfordring i bransjen er koblingene mellom forskning, utdanning og næring. Samtidig opplever vi at en ny generasjon studenter med dyp, internalisert forståelse for nye måter å organisere arbeidet på tilpasset den teknologiske fyller forelesningssalene. For å dra nytte av denne forståelsen mener gruppen at:

Forsknings-/undervisningsopplegg bør utvikles opp mot organisatoriske nyvinninger.

En forutsigbar effekt av en slik drening i andre rekke påvirke industrien i og med at de beste nyutdannende kandidatene naturlig vil søke seg til organisasjoner som tar i bruk slik teknologi. Slike organisasjoner vil dermed kunne oppnå ytterligere konkurransefordeler.

Ved å undervise i nye organisatoriske tilnærminger kan dessuten utdanningsinstitusjonene gjøre oppmerksom på farene som ligger i en ukritisk bruk av dem.

 

103         

Sluttbrukers og utførers kompetanse

Samtidig side synes en motsatt trend å gjøre seg gjeldende, nemlig behovet for å tilrettelegge for lav teknologisk kompetanse. At de teknologiske løsningene valgt er forståelige for brukergruppene bør etterstrebes i dette henseende. I tillegg må utformingen av de tekniske løsningene gjøres robuste nok til å kunne tåle ikke teknisk kompetente utførere og sluttbrukeres bruk. Tilretteleggelse av teknologi for eksempel gjennom forenkling av brukergrensesnitt vil være påkrevet i lys av så vel demografiske utvikling (en aldrende befolkning) som sammensetting av arbeidsstyrken (språkbarrierer, kulturforskjeller, utdanningsbakgrunn)

Gruppen mener industrien bør:

Ta konsekvensen av lav kompetanse hos utførere og brukere.

Standardisering

Næringen preges av et stort antall mulige utførelsesløsninger. Dette øker krav til utførende ledd, som må beherske alle dersom byggefeil skal unngås. Tatt i betraktning at mange av disse løsningene kunne blitt behandlet sikrere og enklere dersom det var færre av dem, foreslår gruppen at:

Økt trykk på standardisering av byggdetaljløsninger.

Slik standardisering medfører også andre styrker. I denne kontekst kan nevnes produktivitetshensyn (enkle/standardiserte løsninger kan fremme samarbeid gjennom hele prosessen og hele verdikjeden), enklere riving (færre ulike materialgrupper som skal sorteres og gjenvinnes/deponeres), enklere vedlikehold (gjennom økt kunnskap om strukturen som skal vedlikeholdes).

Et viktig poeng er imidlertid at det er byggdetaljene som bør standardiseres og ikke bygningene.

Endringer underveis

Endringer underveis i prosjekter har lenge være identifisert som en av de mest sentrale utfordringer å meste. Et tiltak for å øke produktivitet gruppen mener bør vurderes er:

Å redusere antall endringer (i tid, kostnad og kvalitet) som ikke hever verdiskaping vesentlig og som skyldes mangelfull planlegging.

Typisk vil endringstrykket kunne dempes ved å låse beskrivelsene før oppstart, og ha låsing underveis. Byggherren må si hva han skal ha med en gang for at partene skal unngå tid- og kostnadskrevende endringer/omgjøringer underveis. I et temporalt perspektiv ser vi at do ulike trenger gjør seg gjeldende i dette henseende. Den ene basere seg på mulighetene teknisk/organisatorisk art – BIM, Lean Construction etc. – for hurtigere gjennomføring av prosjekter, for derigjennom å dempe endringspress. Samtidig ser vi et tydelig trendskifte i

 

104         

retning av nye kontraktsformer hvis formål er å binde opp finansiering over lang tid, men også her er målet forutsigbarhet.

På den annen side er det viktig å være klar over at endringer kan være av det gode. Det er verdien prosjektet er tenkt å realisere som er det primære, mens kostnad på et prinsipielt nivå er sekundært. Prosjektgruppen mener derfor at det bør:

Muliggjøres endringer underveis i prosjektet som fører til maksimering av verdi.

Rammebetingelsers effekt

Et annet forhold gruppen fant overraskende var den manglende oppmerksomheten forholdet mellom myndighetsregulering og prosjektledelse. Særlig interessant er denne mangelen sett i lys av at bransjens formelle rammebetingelser – forbud, påbud, reguleringer, sanksjoner, belønningsmekanismer – endres på samme vis som bransjeinitierte teknologiske og organisatoriske forhold. Uten å ha vitenskapelig belegg for hvordan den rammebetingelsene påvirker praksis, finner vi det likevel rimelig å anta at den gjør det, og at denne påvirkningen burde studeres nøye.

Vi kan dele problematiske effekter av rammebetingelsene i to kategorier. For det første at reglene er feil eller ikke makter å levere høyere kvalitet. Generelt kan vi si at det finnes en grense for reguleringers effektivitet. Det er lett å tenke at stadig mer detaljregulering er av det gode. Motsatt denne tankegangen kan det hevdes at dersom reguleringstrykket blir for høyt kan resultatet bli svakere kvalitet snarere enn høyere.

For det andre kan det være at ønsket om å sikre produktkvalitet gjennom regelstyring gå på bekostning av aktørenes rolleforståelse. Det hjelper lite på byggenes kvalitet dersom det vesentlige for aktører blir å følge regler, ikke å skape gode bygg ut fra egen forståelse av fagidentitet. Gruppen mener at:

Effekter av bransjens formelle rammebetingelser burde studeres i lys av byggebransjens erfaringer.

Praksisorientert undervisning

Utdanningsinstitusjoner påvirkes på samme måte som alle andre organisasjoner av trender i samtiden. Etter hvert som universitetet har beveget seg i retning av å kreve internasjonal publisering og premiere dette fremfor mer jordnær forskning og popularisering har samarbeidet med alle ledd av byggeindustrien fått mindre oppmerksomhet; dette har ikke vært noen villet, styrt utvikling, men en konsekvens av at fokus er skiftet.

Næringen vil gjerne ha kandidater som kan grunnleggende planlegging styring av kostnad, tid og kvalitet, ikke kandidater som er opptatt av overordnet ledelse eller tidligfasebeslutninger som det vil ta dem mange år å kvalifisere seg for. Bedriftene vil gjerne selv forme sine kandidater ved å gi dem de verdier og ledelsesfilosofier som bedriften skal kjennetegnes ved. Grunnleggende prosjektstyring bør de derimot kunne før de blir rekruttert.

Som deltagere i forskningsmiljøet de siste tiårene observerer vi at dette bildet i stor grad samsvarer med virkeligheten. Vår forskning og studentenes prosjektoppgaver har vært styrt i

 

105         

de retningene som forskningen etterspør. Som lærere har vi også beveget oss vekk fra det grunnleggende og i retning overordnede problemstillinger. Gruppen mener vi også bør:

Styrke og oppdatere vår grunnleggende kunnskap om prosjektstyring.

Initiativ er tatt for å fylle dette behovet, vi nevner her spesielt Senter for Byggeprosess som er under oppstart ved NTNU.

Å ta tak i den teoretiske tilnærming på universitetsnivå er imidlertid ikke tilstrekkelig. Basert på gruppens bransjeerfaring ser vi hvordan kommende fagarbeidere trenger mer praksisorientert og praksisbasert undervisning. Bransjen har behov for kandidater – på alle nivå, det være seg yrkesfag på videregående, fagskoler, ingeniørskoler, bransjeskoler og masterutdanninger – som forstår hva som er viktig og klarer å styre prosesser mot det.

 

Veien videre

En naturlig fortsettelse av dette arbeidet vil være en videre analyse av flere miljø, og trolig også ytterligere dialog med de undersøkte miljøene. Det bør her bemerkes at gruppas medlemmer anser at særlig to miljøer til hadde fortjent en undersøkelse i denne anledning, nemlig universitetene i Stanford (USA) og Salford (UK). Vi har ansett at analysens begrensning i tid ikke har tillatt en slik undersøkelse, men det er en klar anbefaling at en slik analyse utføres i forlengelsen av det nåværende arbeidet.

 

 

 

 

106         

5. Appendiks: De tilsendte listene over artikler

Constructing Excellence

Liste fra Don Ward:

Department of Trade and Industry (1998) Rethinking Construction: The Report of the Construction Task Force London: HMSO

Construction Matters. House of Commons Business and Enterprise Committee HC. 127-I. The Stationery Office, 2008.

Construction Commitments. Strategic Forum for Construction, 2008. Be Valuable – A Guide to Creating Value in the Built Environment, Constructing

Excellence, 2005 Latham, Sir Michael (1994), Constructing the Team: Final Report of the

Government/Industry Review of Procurement and Contractual Arrangements in the UK Construction. Industry, London: HMSO

Strategic Forum for Construction (2002) Accelerating Change (Chairman: Sir John Egan), London: Rethinking Construction

Achieving Excellence. OGC, 1999 National Audit Office (2001) Modernising Construction, London: HMSO National Audit Office (2005) Improving Public Services Through Better Construction,

London: HMSO Never waste a good crisis – a review since Rethinking Construction and thoughts for

our future (2009), Constructing Excellence Infrastructure in the New Era (2011), Construction Excellence and Pinsent Masons

LLP

University of Reading

Fra University of Reading mottok ikke noen ferdig utarbeidet liste, men en lenke til sentrale publikasjoner fra UK : http://www.arcom.ac.uk/.

Resultater fra denne samkjørte vi med instituttets sider over relevante publikasjoner og satte sammen følgende liste over til undersøking:

Viktigste søkeord: project management, facilities management, sustainability,

Elmualim, A., Shockley, D. , Valle, R. , Ludlow, G. and Shah , S. (2010)Barriers and commitment of facilities management profession to the sustainability agenda. Building and Environment, 45 (1). pp. 58-64. ISSN 0360-1323 doi: 10.1016/j.buildenv.2009.05.002

Leiringer, R., Green, S. D. and Raja, J. (2009)Living up to the value agenda: the empirical realities of through-life value creation in construction.  Construction Management and Economics, 27 (3). pp. 271-285. ISSN 1466-433X doi: DOI:10.1080/01446190802699032

Fernie, S., Green, S. D., Weller, S. and Newcombe, R. (2003)Knowledge sharing: Context, confusion and controversy. International Journal of Project Management, 21 (3). pp. 177-187. ISSN 0263-7863 doi: 10.1016/S0263-7863(02)00092-3

 

107         

Flanagan, R., Lu, W., Shen, L. and Jewell, C.A. (2007)Competitiveness in construction: a critical review of research. Construction Management and Economics, 25 (9). pp. 989-1000. ISSN 0144-6193 doi: 10.1080/01446190701258039

Flanagan, R. (2007)The drivers and issues shaping the construction sector. In: Innovations in structural engineering and construction, Melbourne, Australia, pp. 3-13.

Harty, C., Goodier, C., Soetanto, R., Austin, S., Dainty, A. and Price, A.D.F. (2007)The futures of construction: A critical review of construction future

studies.Construction Management and Economics, 25 (5). pp. 477-493. ISSN 0144-6193 doi: 10.1080/01446190600879117

Lindkvist, C. and Elmualim, A. (2010)Innovation in facilities management: from trajectories to ownership. Facilities, 28 (9/10). pp. 405-415. ISSN 0263-2772 doi: 10.1108/02632771011057161

Sexton, M. and Senaratne, S. (2008)Managing construction project change: a knowledge management perspective.  Construction Management and Economics, 26 (12). pp. 1303-1311. ISSN 0144-6193 doi: 10.1080/01446190802621044

Wang, N., Ding, R., Radosavljevic, M. and Sun, H. (2011)Practicing sustainability in PFI project management. In: Technology Management Conference (ITMC), 2011 IEEE International, 27-30 June 2011, Hilton San Jose, San Jose, CA, USA, pp. 717-722.

Liste undersøkte publikasjoner Berkeley:

Arbulu, R.J., Tommelein, I.D., Walsh, K.D., and Hershauer, J.C. (2003). "Value Stream Analysis of a Re-engineered Construction Supply Chain." J. Building Research and Information - Special Issue on Re-engineering Construction, Spon Press, 31 (2) 161–171.

Ballard, G. and Tommelein, I.D. (2012). "Lean Management Methods for Complex Projects." Engineering Project Organization Journal (TEPO), Taylor & Francis, 2:1-2, 85-96.

Bea, R., I. Mitroff, D. Farber, H. Foster and K.H. Robert, "A New Approach to Risk: The Implications of E3," Journal of Risk Management, February 2009, Vol. 11, pp. 30-43, doi: 10.1057/rm.2008.12.

Chang, A.S. and C.W. Ibbs, "System Model for Analyzing Design Productivity," Journal of Management in Engineering, ASCE, January 2006, Vol. 22, No. 1, pp. 27-34, doi: 10.106/(ASCE)0742-597X(2006)22:1(27)

Choo, H.J., Hammond, J., Tommelein, I.D., Austin, S., and Ballard, G. (2004). "DePlan: Tool for Integrated Design Management." Automation in Construction, 13 (3) 313-326, May.

Gil, N., Beckman, S., and Tommelein, I. (2008). "Upstream Problem-Solving under Uncertainty and Ambiguity: Evidence from Airport Expansion Projects," IEEE Transactions on Engineering Management, 10.1109/TEM.2008.922635, published online as of 10 June 2008

Gil, N., Beckman, S., and Tommelein, I.D. (2008). "Problem-Solving Base Building under Uncertainty and Ambiguity: A Multiple-Case Study on an Airport Expansion Program." ASCE, J. of Constr. Engrg. and Mgmt., CO/2006/023664, 134 (12) 991-1001 (December), available for download at ASCE.

 

108         

Gil, N., Tommelein, I.D., and Schruben, L.W. (2006). "External Change in Large Engineering Design Projects: The Role of the Client." IEEE Transactions on Engineering Management, 53 (3) 426-439, August.

Gil, N., Tommelein, I.D., and Beckman, S. (2004). "Postponing Design Processes in Unpredictable Environments." Research in Engineering Design, 15 (3) 139-154, December.

Ibbs, W., L.D. Nguyen and S. Lee, "Quantified Impacts of Project Change," Journal of Professional Issues in Engineering Education and Practice, January 2007, Vol. 133, No. 1, pp. 45-52, doi: 10.1061/(ASCE)1052-3928(2007)133:1(45).

Lee, E-B., H. Lee and C.W. Ibbs, "Productivity Aspects of Urban Freeway Rehabilitation with Accelerated Construction," Journal of Construction Engineering and Management, ASCE, October 2007, Vol. 133, No. 10, pp. 798-806, doi: 10.1061/(ASCE)0733-9364(2007)133:10(798).

Lee, H.W., Tommelein, I.D., and Ballard, G. (2012). "Design of a design-build infrastructure project using a point-based methodology." ASCE, Journal of Management in Engineering, 28 (3) 291-299, available for download at http://ascelibrary.org/doi/pdf/10.1061/(ASCE)ME.1943-5479.0000103.

Ling, F.Y.Y., C.W. Ibbs and E.W. Chew, "Strategies Adopted by International Architecture, Engineering, and Construction Firms in Southeast Asia," Journal of Professional Issues in Engineering Education and Practice, July 2008, Vol. 134, No. 3, pp. 248-256, doi: 10.1061/(ASCE)1052-3928(2008)134:3(248).

Ling, F.Y.Y., C.W. Ibbs and W.Y. Hoo, "Determinants of International Architectural, Engineering, and Construction Firms - Project Success in China," Journal of Construction Engineering and Management, ASCE, February 2006, Vol. 132, No. 2, pp. 206-214, doi: 10.1061/(ASCE)0733-9364(2006)132:2(206).

Tsao, C.C.Y., Tommelein, I.D., Swanlund, E., and Howell, G.A. (2004). "Work Structuring to Achieve Integrated Product-Process Design." ASCE, J. of Constr. Engrg. and Mgmt., Nov/Dec, 130 (6) 780-789.

Vieira, P. and A. Horvath, "Assessing the End-of-Life Impacts of Buildings," Environmental Science & Technology, July 2008, Vol. 42, No. 13, pp. 4663-4669, doi: 10.1021/es0713451.

 

Liste fra Derek H. T. Walker, redaktør for International Journal of Managing Projects in Business RMIT University

Araujo, L., Dubois, A. and Gadde, L.-E. (1999). “Managing Interfaces with Suppliers.” Industrial Marketing Management. 28 (5): 497-506.

Cox, A. (1999). “Power, Value and Supply Chain Management.” Supply Chain Management. 4 (4): 167-175.

Gil, N. (2009). “Developing Cooperative Project Client-Supplier Relationships: HOW MUCH TO EXPECT FROM RELATIONAL CONTRACTS?” California Management Review. 51 (2): 144-169.

Maqsood, T., Walker, D. H. T. and Finegan, A. D. (2007). “Extending the “Knowledge Advantage”: Creating Learning Chains.” The Learning Organization. 14 (2): 123-141.

 

109         

Vrijhoef, R. and Koskela, L. (2000). “The four roles of supply chain management in construction.” European Journal of Purchasing & Supply Management. 6 (3-4): 169-178.

Walker, D. H. T., Hampson, K. D. and Peters, R. J. (2002). “Project alliancing vs. Project Partnering: A case study of the Australian National Museum Project.” Supply Chain Management: An International Journal. 7 (2): 83-91.

Walker, D. H. T. and Lloyd-Walker, B. M. (2012). Understanding Early contractor involvement (ECI) Procurement Forms. Twenty-Eighth ARCOM Annual Conference, Edinburgh, 5-7 September, Smith S., Association of Researchers in Construction Management, 2: 877-887.

 

110         

6. Om arbeidsgruppa

6.1. Om prosjektleder

Marit Støre Valen er førsteamanuensis og instituttleder ved Institutt for bygg, anlegg og transport. Hun har en doktorgrad i fukttransport i bygningsmaterialer, og underviser studenter knyttet til fagområde ombyggingsteknikk og rehabilitering, bygg- og eiendomsforvaltning ved masterstudiet Bygg- og miljøteknikk og ved Senter for eiendomsutvikling og forvaltning. Hun har erfaring med å utvikle og designe utdanningsprogram og etterutdanningskurs og har ledet flere forskningsprosjekter ved NTNU. Som instituttleder har hun flere års erfaring fra koordinering og styring av informasjon samt overordnet strategi- og budsjettansvar i tillegg til FoU kvaliteten ved instituttet.

6.2. Om prosjektkoordinator

Jardar Lohne arbeider som forsker/publisist ved Institutt for bygg, anlegg og transport, NTNU. Han har siden avlagt doktorgrad spesialisert seg på å samordne vitenskapelig produksjon fra forskjellige forfattere. I de senere år har han ført i pennen et antall vitenskapelige publikasjoner.

6.3. Om ekspertene

Tore Brandstveit Haugen har vært dekanus ved Fakultet for arkitektur og billedkunst, NTNU fra 2005. Utdannet Siv. ing NTH Bygg i 1979 og Dr. ing NTNU 1990 med studieopphold ved University of Berkeley, USA og KTH, Stockholm. Forsker og avdelingsleder ved SINTEF Arkitektur og byggeteknikk 1980-1991. Professor i bygningsadministrasjon ved NTH fra 1991. Har initiert og ledet en rekke større FoU-prosjekter innen prosjektledelse BA og Bygg- og eiendomsforvaltning. Prosjektleder for SIB-Samspill i byggeprosessen 1996-2000. Styreleder for ZEB - Zero Emission Buildings fra 2009.

Nils Olsson er professor i prosjektledelse og eiendomsforvaltning ved NTNU. Han har en PhD fra NTNU og master fra Chalmers. I de senere årene har hans forskning konsentrert seg om prosjektets brukere samt fleksibilitet. Han ar vid erfaring som konsultent, forsker og leder, og har ledet omfattende forskningsprogrammer. Tidligere har han laget litteraturoversikt for flere forskningsrådssøknader, samt litteraturgjennomgang i forbindelse med arbeidet med NOU2004:22, Velholdte bygninger gir mer til alle.

Anita Moum er professor II og seniorrådgiver for forskning ved Fakultet for arkitektur og billedkunst. Hun har en sivilarkitektutdannelse (1995) og en doktorgrad (2008) fra samme fakultet. Moum har initiert flere nasjonale og internasjonale forskningsprosjekt, blant annet i sin tidligere rolle som forskningsleder på SINTEF Byggforsk (2008-2010). Tematiske fokusområder i hennes arbeid er samhandling i tverrfaglige team, integrerte samarbeids- og prosessmodeller, BIM, helhetlige prosjekttilnærminger og prosjekteringsledelse. Hun koordinerer i dag en utredning av et nasjonalt senter for byggeprosess basert på et samarbeid mellom ulike fakultet på NTNU, BAE-næringen og relaterte kompetansemiljø.

Bjørn Andersen er professor ved Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk og har arbeidet med ulike aspekter av prosjektledelse siden 1994, både mot BAE-næringen

 

111         

og andre bransjer. Han har vært ansvarlig for studier rundt produktivitet og logistikk i BA-prosjekter, drevet følgeforskning av en rekke prosjekter, evaluering, samspillsmodeller, trimmet bygging, osv.

Ole Jonny Klakegg er professor i prosjektledelse ved Institutt for bygg, anlegg og transport, NTNU. Han har doktorgrad i prosjekteierstyring fra 2010 og er utdannet sivilingeniør bygg (1987). Klakegg har forsket på, undervist i, og praktisert prosjektledelse vekselvis ved universitetet og i konsulentbedrifter i privat næringsliv gjennom hele sin karriere. Tematisk spenner hans forskning vidt, men med fokusområdene prosjekteierstyring, usikkerhetsstyring, kvalitetssikring av beslutningsunderlag og byggeprosess.

Erling Holden er professor på Institutt for bygg, anlegg og transport på NTNU. Han har en doktorgrad i by- og regionplanlegging fra NTNU (2001) og en sivilingeniørutdannelse i energi- og prosessteknikk fra samme sted (1988). Holden har siden 1988 forsket på sammenhenger mellom transport, energi og bærekraftig utvikling. Forskingen spenner over teknologisk-orienterte studier, planleggingsstudier og studier av sammenhenger mellom holdninger og atferd.

Olav Torp er førsteamanuensis ved Institutt for bygg, anlegg og transport innen fagområdene byggeprosess og prosjektledelse. Han har arbeidet med ulike aspekter av prosjektledelse siden 1994, blant annet gjennom deltakelse i forskningsprosjektene Samspill i byggeprosessen, Prosjektstyring år 2000, Concept-programmet og forskning gjennom Norsk Senter for Prosjektledelse. Mye av forskningen har vært fokusert mot prosjektoppstart, usikkerhetsanalyser og usikkerhetsstyring. Han underviser i temaene byggeprosess, organisatoriske og økonomiske sider av en byggeprosess, usikkerhetsanalyser og usikkerhetsstyring. Torp har vært faglærer for et stort antall masterstudenter med oppgave inn mot byggebransjen.

Ola Lædre er førsteamanuensis ved Institutt for bygg, anlegg og transport. Han tok doktorgraden med en avhandling om kontraktstrategier i bygg- og anleggsprosjekter i 2006 ved samme institutt, og underviser i prosjektledelse for studenter fra studieprogrammene for Bygg- og miljøteknikk, Industriell økonomi og teknologiledelse, Arkitektur og Produktutvikling og produksjon. Forskningen har vært innenfor kontraktstrategier, levedyktighet, internprising og håndtering av tvister. Han utførte sist omfattende litteraturstudier i forbindelse med Concept rapport 29 (om levedyktige investeringstiltak) og i forbindelse med publisering av monografi om internhusleiemodeller.