Bacheloroppgave i Prosjektledelse

ID-nummer: 0809411

0790335

0850662

Bacheloroppgave

ved Handelshøyskolen BI

Helse AS

Eksamenskode og navn:

DIP25301 Bacheloroppgave i Prosjektledelse

Innleveringsdato:

09.06.2011

Studiested:

BI Oslo

Denne oppgaven er gjennomført som en del av studiet ved Handelshøyskolen BI. Dette innebærer

ikke at Handelshøyskolen BI går god for de metoder som er anvendt, de resultater som er

fremkommet, eller de konklusjoner som er trukket.

Forord

Denne avsluttende Bacheloroppgave er gjort i forbindelse med spesialiseringskursene DST 2534

Prosjektledelse 1 og DST 2535 Prosjektledelse 2, ved Handelshøyskolen BI Nydalen, våren 2011.

Vi har hatt gleden av å følge et prosjekt som er oppstarten av en ny forretningsdivisjon hos LUDO

AS i Oslo. Vi vil rette en stor takk til daglig leder Idar Vollvik som ga oss denne muligheten å

skrive om LUDO Helse. Vi vil også takke alle personene i prosjektet LUDO Helse for deres

imøtekommenhet og hjelpsomhet.

Videre retter vi stor takk til Sven Tharaldsen som har bidratt til å gjøre forelesningene interessante

og lærerike sammen med Dag Otterstad og Anders Fjeld.

Til slutt vil vi gi en stor takk til vår veileder Silja Korhonen-Sande som har guidet oss igjennom

bacheloroppgaven med gode råd og tilbakemeldinger. Veiledningene har vært en stor hjelp under

arbeidet med bacheloroppgaven.

Oslo, 9 juni 2011

Sammendrag

Vi har igjennom høsten 2010 og våren 2011 fulgt prosjektet LUDO Helse. Prosjektet bestod av

opprettelse av en ny forretningsdivisjon og var således et av de siste tilskuddene tilsluttet LUDO

Mobil. Prosjektleder var rekruttert fra LUDOrådet, LUDOs egne konsulentdivisjon bestående

utelukkende av studenter. Vi fulgte prosjektet gjennom deltakelse i prosjektmøter, samt at vi fikk

tilgang på mailkorrespondansen mellom de involverte partene i prosjektet. På denne måten skapte vi

oss et inntrykk av prosjekt- og styringskultur innad i LUDO Helse, som også viste seg at var rimelig

å generalisere til alle prosjektene der LUDOrådet var involvert.

Den unike organiseringen av LUDOrådet er det som gjorde prosjektet både interessant og

utfordrende å skrive om. Tanken bak LUDOrådet er å kunne tilby næringslivet konsulenter som på

grunn av sine særtrekk som unge studenter, skal kunne bidra med nytenkning og kreativitet. Dette

fungerer i stor grad veldig godt, men tatt i betraktning at kulturen også er preget av entreprenøriell

tankegang og hvor det ofte går litt ”fort i svingene”, ser vi at det kunne være hensiktsmessig å gjøre

noen tiltak for å få best mulig utnyttelse av LUDOrådet som ressurs. Vi kom derfor fram til

følgende problemstilling:

”Hvordan kan LUDOrådet gjøre god bruk av styring og kultur slik at LUDO Helse og andre

prosjekter i LUDO sikres effektiv ressursutnyttelse av de menneskelige ressursene?”

For å få svar på vår problemstilling utarbeidet vi vår egen forskningsmodell som hjelpe oss å svare

på problemstillingen vår, i første omgang ved å vurdere to forskningsspørsmål:

1) Hvordan kan LUDOrådet finne den riktige balansen mellom styring og kultur for å øke

motivasjonen blant studentene?

2) Hvordan kan mer formell styring i form av tettere oppfølging kunne føre til en høyere

motivasjon hos studentene?

Teoridelen omfatter styring, motivasjon, kultur og ressursutnyttelse som også er hovedtemaene fra

forskningsmodellen. Elementer og attributter som påvirker og blir påvirket av hovedtemaene vil

også bli gitt en nærmere teoretisk beskrivelse.

Vi har foretatt fem dybdeintervjuer av personer med forskjellige roller i LUDOrådet. Vi har sett

funnene derfra opp mot teori og drøftet disse grundig i analysedelen. Vi valgt å besvare

problemstillingen gjennom en konklusjon hvor vi kommer med anbefalinger til tiltak. Kort fortalt

kom vi fram til at LUDOrådet kan ved å innarbeide kulturstyring effektivisere utnyttelsen av de

menneskelige ressursene i LUDOrådet. Da kultur er noe som tar lang tid å bygge opp, har vi

kommet med forslag på noen konkrete tiltak som kan iverksettes på kort sikt. Disse mener vi på

lang sikt vil være med på å bygge en god kultur.

DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011

__________________________________________________________________

Side 0

Innholdsfortegnelse

INNLEDNING ...................................................................................................................... 1

BESKRIVELSE AV ORGANISASJONEN ............................................................................ 1 BESKRIVELSE AV PROSJEKTET ..................................................................................... 2

Initieringsfasen ...................................................................................................................2

Planleggingsfasen ...............................................................................................................3

Gjennomføringsfasen ..........................................................................................................5

VURDERING AV PROSJEKTET ....................................................................................... 7

PROBLEMSTILLING .................................................................................... 10

TEORI .............................................................................................................. 11

STYRING ................................................................................................................... 12 MOTIVASJON............................................................................................................. 15 KULTUR .................................................................................................................... 18 RESSURSUTNYTTELSE ............................................................................................... 19

METODE .............................................................................................................................. 20

INNLEDNING ............................................................................................................. 20 FORSKNINGSDESIGN .................................................................................................. 20

Eksplorativt design ....................................................................................... 21

KVALITATIV ELLER KVANTITATIV DATA .......................................................................... 21

Anvendt design ............................................................................................ 22

DYBDEINTERVJU ................................................................................................................. 23 Formål .............................................................................................................................. 23

Gjennomføring ................................................................................................................. 23

Teknisk............................................................................................................................. 24

Oppsummering av funn fra dybdeintervjuene .................................................................... 24

ANALYSE ............................................................................................................................ 28

INNLEDNING ............................................................................................................. 28 STYRING ................................................................................................................... 28 MOTIVASJON............................................................................................................. 31 KULTUR .................................................................................................................... 34 RESSURSUTNYTTELSE ............................................................................................... 37

KONKLUSJON OG ANBEFALING .............................................................. 38

KILDER ........................................................................................................... 41

VEDLEGG ....................................................................................................... 44


__________________________________________________________________

Side 1

Innledning

Beskrivelse av organisasjonen

Vi har i denne oppgaven valgt å ta for oss et prosjekt underlagt organisasjonen

LUDO Mobil AS. LUDO Mobil er en forholdsvis nyetablert gründervirksomhet,

stiftet 03.03.2009 av Idar Vollvik. Forretningsideen er å bygge et internasjonalt

sterkt merkenavn. I første omgang skal dette gjøres ved å bygge en lojal

kundemasse på mobiltelefoni. Videre planlegges det å utvide horisontalt ved å

opprette nye forretningsområder og/eller tiltrekke seg nye forretningspartnere

(Idar Vollvik, foredrag på Handelshøyskolen BI Nydalen, 2010).

LUDO-organisasjonen er mer enn mobiltelefoni. I senere tid har LUDO

ekspandert til flere områder/bransjer ved white label-salg (i henhold til Wikipedia

er et white labelprodukt et produkt eller tjeneste som produseres av et selskap

(produsenten) og som andre selskaper (markedsføreren) rebrander slik at det

fremstår som om de var produsenten). LUDO har også opprettet et studentråd

som kalles LUDOrådet. Denne forretningsdivisjonen er LUDO Mobil sin in-house

konsulentdivisjon som benyttes som en intern ressurs ved egne prosjekter, samt

leies ut til næringslivet og organisasjoner. Tanken bak rådet er å kunne bistå

bedrifter som har behov for nytenkning og et ungt perspektiv, samtidig som

studentene opparbeider seg arbeidserfaring som også kan fungere som et

springbrett mot næringslivet.

LUDOrådet består i dag av ca. 15 bachelor- og masterstudenter fra 10 norske

utdanningssteder. Ved oppstart var det planlagt at 100 studenter skulle delta i

LUDOrådet. Antallet studenter har siden sunket betraktelig grunnet

bakenforliggende økonomiske problemer. Hver av studentene er kun tillatt å jobbe

i ett år i LUDOrådet. På denne måten sikres nytenkning samt at studentene får

erfaring og et innpass i arbeidslivet. Studentene lønnes hovedsakelig ved

erfaringen de tilegner seg, i tillegg til en timelønn. Avtalen sier at studentene skal

jobbe åtte timer pr uke.

Dette sitatet beskriver LUDO og Ivar Vollviks tanker bak LUDOrådet: ” Det har

fra starten av vært planen at rådet skal være et viktig trekk for å hjelpe meg å


__________________________________________________________________

Side 2

tjene penger, det legger jeg absolutt ikke skjul på. Men det er selvfølgelig ikke

snakk om å utnytte noen som helst. Snakker du med de utvalgte studentene vil

nok også de gi deg innsikt i hva de mener er positivt for studentene” (Wold,

2010).

LUDOrådet brukes som tidligere nevnt som en ressurspool ved sideprosjektene i

LUDO. Ressursene trekkes inn etter behov og fungerer på denne måten som en

”trekkspillorganisasjon” (Andersen, et al. 2007, 104). LUDOrådet utgjør sammen

med underselskapene det LUDO kaller LUDO Family. LUDOrådet er representert

i alle selskapene og fungerer også som beskytter for LUDOs merkenavn. LUDO

Mobil har hovedkontor i Bergen, samt et salgskontor som er samlokalisert med

LUDOrådet og de øvrige forretningsområdene i Oslo.

Figur 1.0 LUDOtoget

Beskrivelse av prosjektet

I et organisasjonsperspektiv kan et prosjekt defineres som: ” En midlertidig

organisasjon, opprettet av en annen organisasjon for å utføre oppdrag på dennes

vegne” (Andersen, 2005).

Siste tilskudd i LUDO Family er LUDO Helse, som er prosjektet vi i samarbeid

med LUDO har valgt å basere denne oppgaven på. Vi har valgt å følge dette ene

prosjektet for å få innsikt i prosjektkulturen i LUDOrådet da vi ønsker å se dette

på et overordnet nivå.

Initieringsfasen

LUDO Helse ble forretaksregistrert 19.10.2010 Prosjektet ble initiert på bakgrunn

av henvendelser gjort av aktører i helsekostbransjen som ønsket et samarbeid.

Formålet med LUDO Helse er i følge LUDO, ved direktør for forretningsutvikling

(Prosjekteier), klart; å tjene penger. Prosjektets betydning for organisasjonen blir


__________________________________________________________________

Side 3

sagt å være relativt stor og målet er å selge opp LUDO Helse som en sunn

forretningsdivisjon. Dette skal gjøres ved å formidle og selge helsekost gjennom

sin kundedatabase fra LUDO Mobil. Med andre ord ønsker LUDO å kapitalisere

på sine allerede eksisterende kunder. Måten prosjektet organiseres på er tenkt å

gjøre det svært enkelt for LUDO å tjene penger da det er lite anstrengelser som

skal til fra deres side. Dette prinsippet kaller de “not touched by LUDO hands” og

er en gjennomgående tanke for de fleste av LUDOs forretningsområder.

I følge Davidson Frame (1995) gjennomgår et prosjekt tre følgende faser ved

utvikling og avklaring av prosjektet: Behovet skapes, behovet erkjennes, behovet

formuleres og bekreftes (Karlsen og Gottschalk, 2006, 68-69). I dette prosjektet

kommer behovet til syne ved forespørselen gjort av aktøren som ønsker å

samarbeide med LUDO. Forespørselen er gjort på bakgrunn av at de ser at det er

marked for kunne selge enda flere av sine produkter gjennom nye kanaler.

Behovet erkjennes ved resultatene fra en markedsundersøkelse gjennomført av

LUDO mot sine egne kunder. Behovet formuleres og bekreftes ved forhandlinger

og avtaleinngåelse mellom LUDO og samarbeidspartneren.

Planleggingsfasen

Vi har fulgt prosjektet fra november 2010 da prosjektet ennå var tidlig i

planleggingsfasen, prosjektleder og prosjektgruppe akkurat var kommet på plass.

Prosjekteier er direktøren for forretningsutvikling i LUDO. Hans rolle i prosjektet

er sammensatt ettersom han i tillegg til å fungere som prosjektets interne kunde,

også er ansatt i linjen og er varamedlem i styret til LUDO Helse AS.

Samarbeidspartner/leverandør vil også ha rollen som kunde. Prosjektleder er

rekruttert fra LUDOrådet og vil heretter omtales som PLH (prosjektleder LUDO

Helse). Daglig Leder og Markedssjef i LUDOrådet deltok også i noen grad i

prosjektet i initierings- og oppstartsfasen - naturlig nok da prosjektet gikk ut på

oppstart av en ny forretningsdivisjon. Daglig Leder, Prosjektsjef og Markedssjef

vil bli omtalt som ”administrasjonen” videre i oppgaven der vi ønsker å referere til

disse som en samlet gruppe.


__________________________________________________________________

Side 4

Prosjektet er et matriseprosjekt i LUDO som innebærer at det er flere

administrativt adskilte avdelinger involvert i prosjektet (Karlsen og Gottschalk,

2006, 124). Prosjektdeltakerne trekkes inn fra linjen ved LUDOrådet og jobber

deltid på prosjektet. Autoriteten er delt mellom prosjektleder og linjeleder. I og

med at LUDOrådets organisering er ganske unik, vil denne matrisen være noe

utydelig. Vi har allikevel valgt å benytte dette uttrykket for å fremheve at

medarbeiderne i prosjektet vil ha to ledere; Prosjektleder og Prosjektsjef (som er

ansatt i linjen).

Figur 2.0 Organisering

I første omgang vil prosjektet gå ut på at LUDO Helse med sin nyopprettede

nettbutikk blir forhandler av Møllers Tran. Produktutvalget vil senere utvides.

I kommende faser ønsker LUDO Helse å tilføre flere helsekostprodukter til sin

forhandlerportefølje, for så å kapitalisere på bundlingeffekten (i henhold til

Wikipedia er merkevarebundling en markedsføringsstrategi som involverer at

flere merkenavns verdi presenteres som en kombinert verdi) ved å gå over til

white label-avtaler (hvor LUDO Helse selger helsekost under LUDO-

merkenavnet. Det var viktig ved valg av samarbeidspartner at produktet skulle

holde god kvalitet. Axellus og deres merkevare Møllers Tran er et produkt

forbrukerne allerede har positive assosiasjoner til og som forbindes med kvalitet

og sunnhet. Møllers Tran er en sterk merkevare og sammen med LUDOs

merkenavn er ideen å bundle disse for å skape merverdi.

LUDOrådet

adm.

Prosjekt-

eier

LUDOrådet

LUDO

Helse


__________________________________________________________________

Side 5

TID

Tidlig i prosjektet fant det sted noen innledende møter mellom kunde (Axellus) og

PLH som i all hovedsak foregikk som ren informasjonsoverføring fra kunde til

prosjektleder. Her har kunde formidlet sine ønsker og framtidsvisjoner for

prosjektet. Ved oppstart fantes det ingen konkret framdriftsplan. Starten er en av

de viktigste fasene i prosjektet og det er klart en fordel om det foreligger en i alle

fall overordnet framdriftsplan ved oppstart av prosjektet (Briner et al. 2008, 115).

Et fullstendig utarbeidet prosjektmandat var heller ikke tilstede (Andersen et al.

2007, 56). Prosjektleder har i dette tilfellet kun fått utdelt en oppdragsbeskrivelse

i form av et referat fra et møte med samarbeidspartneren Axellus. LUDO Helse

har ikke eget budsjett, men går direkte på selskapet (drift- og

investeringskostnader). Kostnader i prosjektet forbundet med markedsmatriell og

lignende dekkes av kunden.

I henhold til Prosjekttriangelet har Prosjekteier, definert at tid er første prioritet i

denne fasen av prosjektet (Briner et al. 2008, 17). Dette har bakgrunn i en

tankegang basert på at ”tid er penger”. Dette vil utdypes og kommenteres videre

senere i oppgaven. Tilfredsstillende kvalitet er uttalt andre prioritet, mens kostnad

er tredje prioritering, med fokus kun på store investeringer.

Figur 3.0 Prosjekttrianglet

Gjennomføringsfasen

PLH og Prosjekteier holder begge til i Oslo, og de planla fra starten av å ha

jevnlige møter, enten hver uke eller hver fjortende dag (Andersen et al. 2007, 58).

Ved prosjektoppstart i November 2010 ble det også utnevnt to

prosjektmedarbeidere, begge to fra LUDOrådet. Disse rakk ikke i stor grad å

involveres i prosjektet før det ble besluttet å endre måten prosjektgruppen skulle

organiseres på; det skulle ikke være faste prosjektmedarbeidere, men PLH skulle

kunne trekke inn hvilken som helst ressurs fra LUDOrådet ved behov. Flere roller

i prosjektet viste seg å skulle endres underveis. Prosjekteier som i startfasen hadde

KVALITET

RESSURSER


__________________________________________________________________

Side 6

en veldig aktiv og produserende rolle trakk seg mer tilbake, og PLH slapp til i

rollen som prosjektleder og var den som hadde kontakten med

leverandøren/kunden. Prosjektsjefen, som tilhører administrasjonen og fungerer

som leder for alle prosjektene i LUDOrådet, ble snart en viktig støttespiller for

PLH. PLH tok seg av det utførende arbeidet, mens Prosjektsjef var med på å ta

avgjørelsene. PLH rapporterer både til leverandør/kunde og til Prosjektsjef som

nærmeste leder.

Ettersom studentene i LUDOrådet i starten holdt til på forskjellige steder i Norge

(Bergen, Trondheim og Oslo) foregikk mye av kommunikasjonen på Skype.

Denne arbeidsformen er utbredt i mange av LUDOs prosjekter på grunn av den

fysiske distansen mellom de ansatte i organisasjonen. LUDOrådet har nå begynt å

gå litt bort i fra dette og prøver i størst mulig grad å samle studentene i Oslo-

området ettersom det viser seg at det er her de får de fleste kundene og

oppdragene. De opplevde også ineffektivitet på grunn av den store fysiske

avstanden ettersom de endte opp med å bruke unødvendig mye tid på

kommunikasjonen.

Når det gjelder oppfølging- og rapporteringsverktøy brukes Google Sites til dette

formålet og fungerer som et intranett. Her har hvert prosjekt sin egen side. Hver

enkelt ansatt abonnerer på sin side og har ansvar for å oppdatere og holde seg

oppdatert på alt som omhandler prosjektene de er involverte i. Her blir det blant

annet lagt ut møtereferat, fremdriftsplaner og så videre. I LUDO Helse sitt tilfelle

har det vært begrenset med aktivitet på dette området. Dette forklares (av PLH)

ved at det ikke i dette prosjektet har vært behov for så mye videreformidling av

informasjon ettersom det kun er PLH som jobber fast i prosjektet. Den tette

kommunikasjonen og oppfølgingen mellom PLH og Prosjektsjef oppgis også som

begrunnelse. PLH utarbeidet etter hvert en milepælsplan og oppdaterte

Prosjektsjef jevnlig på status i forhold til planen. Mye av PLHs arbeid gikk ut på å

promotere LUDO Helse sine produkter gjennom digitale medier, det ble blant

annet opprettet en side på Facebook, samt en vervekampanje som foregår på SMS.

Dette prosjektet vil ikke avsluttes i ” vår tid”, det vil si før innlevering av

bacheloroppgaven i juni, men vil fortsette å løpe med videreutvikling og nye


__________________________________________________________________

Side 7

produkter som tilsluttes LUDO Helse. Prosjektet avsluttes når det kan vises til

stabil og lønnsom drift er etablert og realisert. Linjen i Bergen vil da overta driften

herfra. Vi følger dermed prosjektet i fasen hvor PLH er prosjektleder og Møllers

Tran er hovedprodukt.

Ettersom hver prosjektleder kun sitter i ett år, vil blant annet kompetanse- og

erfaringsoverføring med tanke på overtagelse/videreføring til neste prosjektleder

være viktig. Erfaringsoverføring ved avslutning av prosjekter er en vanlig

fallgruve og kan ha negative konsekvenser på effektiviteten, blant annet ved at

man må bruke unødig mye tid på opplæring/dobbeltarbeid. Det er i LUDO Helse

sitt tilfelle ikke stilt spesielle krav til prosjektleder med tanke på kompetanse- og

erfaringsoverføring. Det finnes ingen faste rutiner på dette i LUDOrådet. Dette

gjenspeiles også i at det ikke er nedlagt noe mandat for prosjektet LUDO Helse,

men kun en beskrivelse fra samarbeidspartner rundt deres ønsker for salg av et

konkret produkt. LUDOrådet har uttalt at de framover ønsker å bli bedre på å

tilrettelegge slik at prosjektleder og andre nøkkelpersoner kan få forlenget sin

arbeidsavtale i de tilfeller det er kritisk for prosjektet.

Vurdering av prosjektet

LUDO Helse er et typisk eksempel på det som kalles et SMP-prosjekt (Jessen,

2008, 23). Flere av trekkene som kjennetegner et SMP (små og mellomstore

prosjekter) finner vi igjen i hvordan LUDO Helse er organisert. Blant annet er

både prosjektleder og prosjektmedarbeidere engasjert på deltid,

prosjektmedarbeiderne er uerfarne og rollebeskrivelsene er noe uklare. Det kan

virke som at Prosjekteier og oppdragsgiver ofte stepper inn og tar rollen som

prosjektleder. Dette kan bunne i at PLH som er ny i rollen som prosjektleder er litt

usikker og trenger guiding. Ettersom det det ikke er stort fokus på planlegging- og

styringsverktøy (utdypes lenger ned i oppgaven) gjør dette jobben som

prosjektleder ekstra utfordrende. Det at LUDO Helse ikke har et eget budsjett,

men at dette går direkte på selskapet og derfor er noe diffust, er også et kjennetegn

på et SMP. De overnevnte faktorene tyder videre på at LUDO Helse kan ligge et

sted mellom et åpent prosjekt og et Adhocprosjekt, hvor det heller mest mot et

Adhocprosjekt (Karlsen & Gottschalk, 2006, 30).


__________________________________________________________________

Side 8

Styring

Det ser ut til at de største utfordringene i LUDO Helse går på styring av

prosjektet. Sett i lys av Prosjektlederens Kompass gjøres følgende vurderinger av

PLHs utfordringer og fordeler (Briner et al. 2008, 32):

”Se oppover” Prosjektet har ikke et eget budsjett, men inngår i konsernbudsjettet.

Dette betyr at prosjektet har betydelig finansiell støtte selv om rammene er noe

uklare.

”Se bakover” Dette punktet vil være en stor utfordring for PLH og LUDOrådet

generelt ettersom styringsverktøy er så godt som ikke-eksisterende og heller ikke

blir lagt særlig vekt på. Oppfølging med tanke på måloppnåelse er en utfordring

da det ikke fra starten av forelå noen fremdriftsplan eller milepælplan og målene

ikke er klart definert (Andersen et al. 2007, 88). Det eksisterer heller ikke noe

program som sikrer forvaltning av tidligere opparbeidet organisasjonslæring,

dermed må “kruttet” oppfinnes på nytt ved oppstart av hvert nytt prosjekt

(Kaufman og Kaufman, 2005, 194).

”Se innover” Ettersom prosjektleder har begrenset erfaring i denne rollen har hun

også mindre sammenligningsgrunnlag for å kunne vurdere sin egen prestasjon.

PLH er i likhet med de andre ansatte kun engasjert på deltid og har derfor også

liten tid til denne typen arbeid.

”Se nedover” Den tidligere geografiske spredningen av prosjektmedarbeidernes

tilholdssted vanskeliggjorde prosjektlederes oppfølgingsarbeid. Dette er i dag et

mindre problem. PLH har derimot fordelen ved at hun bor i Oslo, og har oppnådd

et godt forhold til administrasjonen slik hun ofte er innom kontoret.

”Se fremover” LUDOrådet fungerer som en pool av arbeidskraft. Dette betyr at

prosjektleder hele tiden har mulighet til å trekke inn flere ressurser ved behov, noe

som er positivt da prosjektene i LUDOrådet har en tendens til å ofte forandre seg.

”Se utover”. I og med at kunde er LUDO, dette er et matriseprosjekt, og prosjektet

har god forankring og støtte i organisasjonen er sannsynligheten for et godt klima

tilstede. Samarbeidet med leverandøren Møller er også godt.

Videre ser vi også at prosjektet innehar et PSOs (personutvikling, systemutvikling

og organisasjonsutvikling) karakteristika (Andersen et al. 2007, 13).


__________________________________________________________________

Side 9

Personutvikling vil skje ved gjennomføring av kurs og coaching. Alle studentene i

LUDOrådet har blant annet gått igjennom et kurs i grunnleggende salg og

markedsføring. Mange av prosjektmedarbeiderne er uerfarne og hele tanken bak

LUDOrådet er at studentene skal lære underveis.

Det er behov for flere typer systemutvikling. Dette går blant annet på nettbutikken

og rutiner og prosedyrer ved mobilregning som betalingsprosjektlederattform.

Organisasjonsutvikling er tilstede ved at det opprettes en ny forretningsdivisjon.

Vi anser LUDO Helses prosjektform til å være et prosessorientert PSO, da det er

svært lite fokus på planlegging og styring (Andersen et al. 2007, 13). Prosjekteier

(og som tidvis fungerte som overordnet prosjektleder) uttalte at måten de har valgt

å strukturere arbeidet på, er med ideen om at prosjektledelse tar for lang tid og at

“rett på action” metoden er mer ideell. Dette har igjen bakgrunn i overbevisningen

om at tid er penger, eksemplifisert av Prosjekteier ved at LUDO Helse taper x kr.

pr måned pr kunde de ikke har produktet Omega 3 tilgjengelig.

Kultur

Avslutningsvis i denne delen av oppgaven vil vi kommentere vår oppfattelse om

kulturen innad i prosjektet, da dette er en faktor som kan ha direkte påvirkning på

prosjektets mål og resultater. Vi har vurdert kulturen innad i prosjektet ut i fra vår

deltagelse på prosjektmøter, samt mailkorrespondansen mellom partene i

prosjektgruppen (vi ble satt på kopi på e-post). Vårt inntrykk samlet sett av

kulturen er at den er åpen og uformell. Denne vurderingen har bakgrunn i at det

ser ut til å være en svært omfattende informasjonsflyt i hele organisasjonen.

Kulturen virker også preget av at det ofte går ”fort i svingene” og en

entreprenøriell holdning/tankegang. Ireland et al. (2003) definerer entreprenøriell

tankegang som et ”vekstorientert perspektiv hvor den enkelte fremmer kreativitet,

kontinuerlig innovasjon, fleksibilitet og fornying”. Gründerånden er i stor grad

tilstede ved at Vollvik og resten av ledelsen i LUDO har stort fokus på å være

innovative og proaktive med tanke på nye trender. Dette gjenspeiles i et

gjennomgående stort engasjement og motivasjon i organisasjonen.

Administrasjonen i LUDOrådet deler også dette engasjementet og ønsker å

videreføre dette til studentene. Arbeidet i LUDOrådet har for flere enkeltstudenter

medført store fordeler ved at de på grunn av sine prestasjoner har blitt headhuntet


__________________________________________________________________

Side 10

til andre stillinger, både internt i LUDO og til eksterne. Administrasjonen bruker

bevisst disse eksemplene for å styrke studentenes motivasjon.

Problemstilling

Temaet for oppgaven vil være fokusert rundt LUDO Helse (og andre prosjekter i

LUDO) sin anvendelse av LUDOrådet som ressurs i prosjektarbeid. Formålet med

oppgaven er å avdekke hvordan LUDO best kan strukturere bruken av

LUDOrådet, gitt utfordringene ved at denne ressurskilden er studentbasert. Med

dette som utgangspunkt har vi valgt å se nærmere på temaene styring og kultur. Vi

vil også belyse hvordan disse temaene henger sammen med motivasjon, autonomi,

ansvarsfølelse og oppfølging. Herfra har vi kommet fram til følgende

problemstilling:

Hvordan kan LUDOrådet gjøre god bruk av styring og kultur slik at LUDO Helse

og andre prosjekter i LUDO sikres effektiv utnyttelse av de menneskelige

ressursene?

Styring defineres som ”å sette mål, planlegge hvordan målene kan nås, og å følge

opp utførelsen” (Westhagen et. al., 2002, 29). Vi har valgt å fokusere spesielt på

oppfølging og bruk av retningslinjer.

Kultur defineres som ”et mønster av grunnleggende antagelser – skapt, oppdaget

eller utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer

med ekstern tilpasning og intern integrasjon- som har fungert tilstrekkelig bra til

at det blir betraktet som sant og at det læres bort til nye medlemmer som den rette

måten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene” (Schein, 1987).

Med andre prosjekter menes andre interne prosjekter i LUDO Family.

Med begrepet ressursutnyttelse menes her benyttelse av de menneskelige

ressursene studentene representerer (Karlsen og Gottschalk, 2006, 297).

Effektiv henspeiler her på en praktisk, hensiktsmessig, økonomisk og

tilfredsstillende ressursutnyttelse.


__________________________________________________________________

Side 11

Vi har utarbeidet to forskningsspørsmål som skal hjelpe oss på veien mot å svare

på problemstillingen. Forskningsproblemene er utledet av det vi anser som

hovedtemaene for oppgaven: Styring, motivasjon, kultur og ressursutnyttelse.

1) Hvordan kan LUDOrådet finne den riktige balansen mellom styring og kultur

for å øke motivasjonen blant studentene?

2) Hvordan kan mer formell styring i form av tettere oppfølging kunne føre til en

høyere motivasjon hos studentene?

Teori

Vi ønsker med utgangspunkt i følgende modell å forklare hvordan LUDOrådet

kan anvende styringsmekanismer for å fremme indre motivasjon. Dette kan lede

til en ønsket kultur som igjen kan lede til effektiv ressursutnyttelse. Modellen er

syklisk og vi vil vise hvordan resultatene av effektiv ressursutnyttelse vil kunne

lede til en positiv effekt ved at behovet for styring reduseres.

Figur 4.0 Forskningsmodell

Ved å bruke denne modellen vil vi argumentere for hvordan Styring, (herunder

oppfølging, coaching, retningslinjer/rutiner og autonomi) kan påvirke Motivasjon

(herunder indre/ytre motivasjon, intern markedsføring og målkonflikt) som igjen

kan bidra til å skape en positiv Kultur (herunder tilhørighet, ansvarsfølelse og

verdier). Det vil selvfølgelig også være mange andre faktorer som spiller inn og

påvirker hverandre, men disse temaene mener vi vil utgjøre en positiv spiral hvor

Ressursutnyttelsen kan effektiviseres som følge av endringene i styring,

motivasjon og kultur, som igjen kan lede tilbake til et minsket behov for styring.

MOTIVASJON KULTUR STYRING RESSURS-

UTNYTTELSE


__________________________________________________________________

Side 12

Styring

Begrepet styring kan i følge Jessen defineres som ledelse og brukes om hverandre.

Likevel er det noen forskjeller når styring og ledelse brukes som virkemidler.

Styring anses å være mer formålsorientert og med fokus på standardiserte

systemer, mens ledelse går mer på å etablere formål og er verdiorientert ved

tilretteleggelse for måloppnåelse gjennom personorientering (Ladegård og Vabo,

20011, 23-31).

Ladegård og Vabo definerer styring og ledelse som ”virkemidler for å løse

koordineringsutfordringer i og i tilknytning til organisasjoner” (Ladegård og

Vabo, 20011, 23-31). Når virkemidlene tas i bruk med tanke på å nå et mål og i de

tilfeller det er snakk om mål av økonomisk betydning, vil personene involvert,

søke å maksimere nytten på veien mot målet.

Videre sier også Ladegård og Vabo at en leder ”bruker seg selv som person for å

utøve innflytelse for eksempel gjennom sosiale relasjoner, verdier og normer,

eller gjennom å fremstå som en rollemodell for sine ansatte.” Gjennom å sette

retningslinjer, definere arbeidsoppgaver og på andre måter strukturere

arbeidsforholdene vil leder ta en mer styrende rolle. Ledelse og styring som

funksjoner vil da overlappes. Vi ønsker med dette som bakgrunn å se på hvordan

administrasjonen i LUDOrådet og studentene interagerer med hverandre.

”Situasjonsbestemt ledelse” (Kaufman og Kaufman, 2005, 332 ), vedlegg A.

Denne teorien sier at en leder må tilpasse sin lederstil til situasjonen for å kunne

være effektiv. Medarbeiderne blir delt i grupper ut i fra motivasjon og kompetanse

og lederen utøver forskjellige former for ledelse med utgangspunkt i henholdsvis

støttende og styrende adferd. Dette leder til en 2x2 matrise hvor lederen kan

veksle mellom fire lederstiler: delegerende, deltagende, overtalende eller

instruerende. Medarbeiderne i LUDOrådet er alle studenter og vil sannsynligvis

kreve en viss type lederstil, men dette vil også variere innad i gruppen. Vi vil

bruke denne teorien til å se på hvordan administrasjonen i LUDOrådet tilpasser

seg i forhold til studentene som enkeltindivider.


__________________________________________________________________

Side 13

”Prosjektets styringssløyfe” (Karlsen og Gottschalk, 2006, 316). Modellen

(vedlegg B) illustrerer de ulike styringsfunksjonene og hvordan de henger

sammen. Styringen av prosjektet blir delt inn i to nivåer: Strategisk styring og

operativ styring. Vi legger vekt på den operative styringen da dette handler om å

styre den daglige driften av et prosjekt og å utnytte de ressursene som har blitt

gjort tilgjengelig for prosjektet på en mest hensiktsmessig måte. Formålet med

den operative styringen er å sørge for at prosjektet blir styrt mot å nå de mål som

er fastsatt gjennom den strategiske styringen.

Teorien påpeker at det er forskjellige måter å styre de aktiviteter og

arbeidsoppgaver som skal gjennomføres på i prosjektet. Styringsformene handler

om føringer og former for handlinger som utføres og deles opp i fire: Direkte

styring, regelstyring, målstyring og kulturstyring. Disse styringsformene må også

ses i lys av graden av autonomi blant medarbeiderne, noen vi vil komme tilbake til

senere. Et viktig poeng er at i de aller fleste prosjekter vil ofte alle de representerte

styringsformer være tilstede, men én styringsform vil være mer dominerende enn

andre. Vi vil bruke teorien om styringsformer til å få et enda bedre innblikk i

hvordan styring brukes som redskap i LUDOrådet i dag, samt om det finnes

utviklingsmuligheter. Vil anvende denne teorien for å se på styring i henhold til

oppfølging da dette er essensielt i forhold til problemstilling vår.

”Oppfølging” er viktig både som kvalitetssikring med tanke på fremdrift og status

i prosjekter, men også i form av veiledning av medarbeidere og deres utvikling.

Studier viser at oppfølging er viktig og kan være med på å styrke både utvikling

og motivasjon, viser til at informasjon som en del av oppfølging bidrar med mye

positivt (Kanfer et al. 1986). Dette gjelder både informasjon fra leder til ansatt og

fra ansatt til leder. Ved at en leder sørger for å gi sine medarbeidere mye

informasjon vil medarbeidernes arbeidsprestasjon øke og også medarbeidernes

oppfatning av leders oppfølging som positiv. Høy informasjonsflyt fra

medarbeiderne og opp er med på å gjøre at medarbeiderne opplever rettferdighet

og tilfredshet med sin leder. I lys av forskningen ”Reactions to Alternate

Methods”, ønsker vi å se på hvilket forhold og preferanser studentene har til

oppfølging samt hvordan administrasjonen følger opp studentene (Kanfer et al.

1988).


__________________________________________________________________

Side 14

Oppfølging handler i følge Karlsen og Gottschalk om å iverksette tiltak og

aktiviteter som justerer prosjektet fremdrift tilbake på ønsket kurs. Ved

oppfølgning av et prosjekt er kvalitative og kvantitative forhold like viktige å

vurdere. Av denne vurdering skal man foreta en grundig analyse av avvikene og

vurdere hvorvidt de er negative og kan skape problemer eller om avvikene er

positive og om de dermed kan gi muligheter. Oppfølging dreier ikke bare om å

innføre eller påpeke status i oppfølgningsrapporten, men også om å avdekke avvik

og finne årsaken til avvik. Dette stiller da høye krav til prosjektlederens evne til å

kunne ta kritiske beslutninger og evnen til å handle. Vi vil knytte dette opp mot

prosjektsjefens rolle da det er hun som har det endelige ansvaret i forhold til alle

prosjekter i LUDOrådet. Vi vil i tillegg til å se på prosjektsjefen rolle i forhold til

oppgaveorientert oppfølging, (Karlsen & Gottschalk, 2006, 321-324).

”Fallgruver i læring og erfaringsoverføring” (Karlsen og Gottschalk, 2006, 383-

387). Denne teorien adresserer hvordan kunnskap, kompetanse og erfaring blir en

stadig viktigere konkurransefaktor. Vi ønsker å bruke denne teorien for å belyse

utfordringer LUDO Helse andre prosjekter i LUDO kan støte på, gitt en

prosjektgruppe bestående utelukkende av studenter. Dette vil da være spesielt med

tanke på manglende system og rutiner og personell som forsvinner når deres

avtalte arbeidsperiode er over (og ikke nødvendigvis prosjektet).

”Ubrytelige barrierer” (Hansen og Christophersen, 2009, 116-117). Teorien om

forklarer den ”sosiale virkeligheten” som delvis konstruert. Dette vil si at mange

forhold er relative og vil oppfattes subjektivt. Arbeidsmengde er eksempel på et

slikt forhold og vil oppleves forskjellig fra miljø til miljø. I situasjoner og miljøer

der det er lite retningslinjer og det fokuseres på fleksibilitet er det viktig med

tydelig rammer. Rammer og krav er viktige som barrierer og virker regulerende på

arbeidsmetoder og arbeidsinnsats. Stor fleksibilitet og mangel på retningslinjer er

gjennomgående for prosjektarbeid i LUDOrådet. Vi vil derfor bruke denne teorien

til å hvordan krav og retningslinjer påvirker ulike forhold i studentenes arbeid.

Funn fra HR-undersøkelsen (2009) viser at mye bruk av regler og rutiner overfor

ansatte med høy grad av autonomi kan føre til disse demotiveres. Dette gjelder

spesielt kunnskapsintensive virksomheter (Swart og Kinnie, 2003, 60-75).


__________________________________________________________________

Side 15

Vi anses LUDOrådet som en kunnskapsintensiv virksomhet ettersom studentene

arbeider som konsulenter og leies ut med tanke på utnyttelse av deres kompetanse

og særegenhet ved at de er nyutdannede/under utdannelse. For å opprettholde

motivasjonen hos medarbeidere med høy autonomi er det viktig at medarbeiderne

føler seg involverte, ikke bare i deres daglige arbeid, men også i virksomhetens

mål. At medarbeiderne får mye informasjon og en følelse av å være medvirkende

til virksomhetens mål gjenspeiles ofte ved en flat organisasjonsstruktur

(Folkestad, 2009, 27-28). Her er medarbeiderne selv med på å koordinere

arbeidet. En slik struktur kan bidra til høyere læring og bedre utnyttelse av

kompetanse. Samtidig krever denne typen organisering veldig tydelige rammer.

Vi anser grad av styring som veldig relevant ved prosjektarbeid i LUDOrådet. Vi

vil derfor se studentenes motivasjon og arbeidsprestasjon i lys av sammenhengen

mellom styring og autonomi.

”Kontinuerlig læring og utvikling” (Hansen og Christophersen, 2009, 208-210).

Denne teorien beskriver læring og utvikling som en personlig og kontinuerlig

prosess. Teorien gir uttrykk for at det er fordelaktig om læringen og utviklingen

foregår som del av en sosial prosess. Dette har bakgrunn i at bekreftelser,

forpliktelser, inspirasjon og korrektiver som sosiale forhold er faktorer som bidrar

til produktivitet og effektivitet. Ved å bruke denne teorien ønsker vi å se på

læringen som foregår i forholdet mellom studentene og deres overordnede i rollen

som veileder/coach.

Six-Box-modellen (Jessen, 2009, 106). Denne modellen (vedlegg C) illustrerer at

prosjektet har to sider; en strukturside som inneholder oppgaver og verktøy, og en

kulturside som inneholder mennesker og relasjoner. Det er prosjektleders oppgave

å lede begge sider og å finne en god balanse styring av mellom mennesker og

oppgaver. Vi vil bruke denne modellen til å se på hvilken type ledelse som kreves

i de forskjellige prosjektene i LUDO.

Motivasjon

Definisjon motivasjon: ”Motivasjon kan defineres som en indre psykologisk

prosess i oss som skaper drivkraft og som får oss til å handle, som gir retning for

handling og forsterker handlingen” (Karlsen og Gottschalk, 2006, 189)


__________________________________________________________________

Side 16

Det skilles ofte mellom indre og ytre motivasjon. Når en person utfører en

aktivitet med den opplevelse at aktiviteten i seg selv er hensiktsfull og

tilfredsstillende drives personen av indre motivasjon. Dersom personen derimot

utfører aktiviteten med ønske om å oppnå belønning eller har et annet mål utenom

selve aktiviteten drives personen av ytre motivasjon. Hvilken type motivasjon

som er mest hensiktsmessig, avhenger av type arbeid som skal utføres. I

arbeidssituasjoner der gode prestasjoner, kvalitet og forståelse er viktig vil indre

motivasjon være det mest effektive. Ved enkle og standardiserte oppgaver ser det

ut til at ytre motivasjon er mest egnet. I de situasjoner hvor arbeidsoppgavene er

ukompliserte og kvantitet er viktigere enn kvalitet kan derfor ytre

belønningsformer som provisjon og bonusordninger være effektivt (Ledernett,

1999). Vi vil bruke teori om indre og ytre motivasjon for å avdekke hvilken type

motivasjon som driver studentene og hvorvidt det ville være hensiktsmessig å

endre på de belønningssystemene som finnes i dag.

”Eksistensbehov, Relasjonsbehov, Vekst- og utviklingsbehov” (Kaufman og

Kaufman, 2005, 47). Alderfers ERG-teori har utgangspunkt i Maslows

behovshierarki og beskriver tre behovskategorier:

1) Eksistensbehov (mat, drikke, lønn)

2) Relasjonsbehov (arbeidskollegaer og sjefer)

3) Vekst- og utviklingsbehov (kreativitet og personlig utvikling)

Teorien utdyper at det er forskjellige behovsnivåer og at jo dårligere

behovsnivåene tilfredsstilles, jo sterkere blir behovet for tilfredstillelse. Videre

sier teorien at jo bedre behovene på laveste nivå (eks. lønn) er tilfredsstilt, jo mer

stiger ønsket om å også få tilfredsstilt behovene på høyt nivå (eks. gode

relasjoner). Dersom behovene på høyt nivå er dårlig tilfredsstilt (eks. arbeidet

oppleves som lite betydningsfullt, dårlig arbeidsmiljø/relasjoner) vil streben etter

å få tilfredsstilt de lavere behovene (eks. mer lønn, status) tilta. Vi vil bruke ERG-

teorien til å se på hvilke behov studentene anser som tilfredsstilte, samt hvorvidt

om det er mulig tilfredsstille noen behov så godt at de kan kompensere for andre.


__________________________________________________________________

Side 17

”Målsettingsteori” denne teorien handler om betydningen målsetting har på

motivasjonen. Det er to viktige forhold som må være tilstede. Det ene er

målforpliktelse, som innebærer at medarbeideren føler seg personlig forpliktet til å

følge opp målet på egen hånd uten at overordnede må styre dette. Det andre

forholdet er subjektiv mestringsevne, som er medarbeiderens opplevelse av sine

egne ferdigheter i forhold til sin arbeidsoppgave. Teorien påpeker også

viktigheten av konkrete og spesifikke mål samt at medarbeiderens deltakelse i

målsettingsprosessen vil virke motiverende for innsatsen. Vi vil bruke denne

teorien til å se på eventuelle målkonflikter. (Kaufman og Kaufman, 2005, 52-53)

”Kompetansemobilisering og egenmotivasjon”. Linda Lais forskning på ”self-

determination theory” viser at ansatte som i stor grad opplever å få brukt sin

kompetanse er mer indre motivert enn de som ikke opplever å få brukt sin

kompetanse. Videre viser hennes forskning at denne motivasjonsfaktoren er

viktigere enn andre faktorer som tro på egen kompetanse, autonomi og opplevd

tilhørighet. Vi ønsker å benytte denne teorien for å belyse forskjellige momenter

som påvirker studentenes indre motivasjon, også sett i sammenheng med

målsettingsteori ved eventuelle målkonflikter. (Lai, 2009, 49-55)

”Intern markedsføring” defineres som: ”Alle aktiviteter som gjennomføres for å

skape de vilkår som motiveres medarbeiderne til å yte en engasjert og effektiv

innsats både internt og ved kundekontakt” (Arndt et al. 1983). Intern

markedsføring er derfor et verktøy man kan bruke for å mobilisere menneskelige

ressurser i en bedrift, når målet er best mulig framstilling av bedriften eksternt.

Dette kan man gjøre gjennom å sørge for at medarbeiderne er motiverte og føler

tilhørighet til bedriften. Medarbeiderne vil da automatisk yte sitt beste i sitt arbeid.

Teorien sier videre at følgende tre områder bør prioriteres for at bedriften skal

kunne oppnå den ønskede effekten av intern markedsføring: Informasjon,

ressursutvikling og belønningssystemer. Ved dette kan organisasjonen altså oppnå

effektivitet og lønnsomhet eller andre mål. Vi vil bruke denne teorien for å se på

de mellomliggende variablene kompetanse og motivasjon kan brukes for å påvirke

kulturen. Disse forholdene avdekker vi i ved å drøfte andre teorier i analysen og

for deretter å kartlegge hvordan LUDOrådet kan bruke intern markedsføring som

verktøy og hvilken virkning dette kan ha.


__________________________________________________________________

Side 18

”Hertzbergs to-faktor teori”. Denne motivasjonsteorien (vedlegg D) bygger på

Abraham Maslows arbeid. I motsetning til Maslows behovspyramide med fem

behov er Hertzbergs teori redusert til to faktorer. Hertzberg skiller mellom indre

faktorer (motivasjonsfaktorer) som skaper motivasjon for ekstra ytelse og ytre

faktorer (hygienefaktorer) som i seg selv ikke er kilde til motivasjon, men skaper

utilfredshet om de ikke er tilstede (Kaufman og Kaufman, 2005, 48-59). Vi ønsker

sammen med overnevnte motivasjonsteorier å bruke denne teorien til å belyse

utfordringer ved eventuelle målkonflikter, samt indre og ytre motivasjon blant

medlemmene i LUDOrådet.

Kultur

Kultur defineres som ”et mønster av grunnleggende antagelser – skapt, oppdaget

eller utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer

med ekstern tilpasning og intern integrasjon - som har fungert tilstrekkelig bra til

at det blir betraktet som sant og at det læres bort til nye medlemmer som den rette

måten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene” (Schein, 1987).

”Fem nivåer av kultur”. Dilts teori sier at kultur kan betraktes gjennom fem

nivåer: 1) Hensiktsnivået 2) Identitetsnivået 3) Verdinivået 4) Kompetansenivået

5) Atferdsnivået (Johannessen og Rosendahl, 2010, 106-107). Teorien kan bidra

til at man bedre kan gjøre en vurdering av hva som påvirker en gruppe eller

enkeltmenneske handlinger. Vi ønsker ved bruk av denne teorien å se på hvordan

disse fem faktorene utgjør den totale kulturen i LUDOrådet og hvordan dette

påvirker arbeidsinnsats og motivasjon.

Strukturen i LUDOrådet gjør at hele ”teamet” skiftes ut hvert år. Dette for blant

annet å sikre nytenkning og kreativitet blant studentene. Gruppefølelse er viktig

for motivasjonen og det er viktig at det settes av tid til teambuilding ved hvert nytt

”kull”. Tuckman og Jensen har kommet fram til fem faser som er nødvendige for

at en gruppe skal utvikle seg som et team: ”1. Forming, 2. Storming, 3. Norming,

4. Utføring og 5. Avslutning” (Karlsen og Gottschalk, 2006, 139). Denne teorien

vil vi bruke i en videre vurdering av kulturen i LUDOrådet og vi vil blant annet se

på hvordan tilhørighet kan påvirke motivasjonen.


__________________________________________________________________

Side 19

”Kategorier for moralsk resonnering”. Kohlbergs teori om beskriver forskjellige

måter å resonnere moralsk på. Modellen har flere stadier og nivåer og beskriver

hvordan personer kan handle ut i fra orienteringer mot lydighet, selvinteresse,

”flink jente/gutt”, autoritet og sosial orden, sammfunnskontrakt og samvittighet.

Denne modellen kan være et verktøy når man ønsker å se på den moralske

standard både i en kultur og hos enkeltmennesker. Vi vil bruke denne modellen til

å se på hvordan studentene gjør sine valg og knytte dette opp mot ansvarsfølelse

(Hansen og Christophersen, 2009, 37-40).

Ressursutnyttelse

Vi har tidligere i oppgaven definert ressursutnyttelse som ”benyttelse av de

menneskelige ressursene studentene i LUDOrådet representerer”. Gottschalk

beskriver viktigheten å gjøre en vurdering av behovet for ressurser i forkant av

prosjektstart. Ved å estimere ressursene ut i fra behov om arbeidskraft, kapital og

kompetanse kan man enklere kunne legge en god plan for gjennomføringen av

prosjektet. Ressursallokering vil være en viktig faktor i de tilfeller hvor

ressurstilgangen er begrenset, men hvor sluttdatoen på prosjektet kan justeres. I

LUDOrådets tilfelle antar vi at det motsatte tilfellet som oftest vil være gjeldende,

da prosjektslutt er avhengig av avtalen LUDO gjør om leveranse til kunden. Det

er Prosjektsjefen i LUDOrådet som kontrollerer ressursene og vi vil som tidligere

nevnt se nærmere på hvordan dette fungerer i dag.

”Fallgruver i læring og -erfaringsoverføring” (Karlsen og Gottschalk, 2006, 383-

387). Denne teorien adresserer hvordan kunnskap, kompetanse og erfaring blir en

stadig viktigere konkurransefaktor. Vi ønsker å bruke denne teorien for å belyse

utfordringer LUDO Helse og andre prosjekter i LUDOrådet kan støte på, gitt en

prosjektgruppe bestående utelukkende av studenter. Dette vil da være spesielt med

tanke på manglende system og rutiner og personell som forsvinner når deres

avtalte arbeidsperiode er over (og ikke nødvendigvis prosjektet).

”Organisasjonslæring” står sentralt ved utvikling og korrigering av nåværende

praksis for læring- og erfaringsoverføring (Kaufman og Kaufman, 2005, 194).

Vi ønsker å se på hvordan LUDOrådet fungerer som ressurspool, blant annet med

tanke på styring, motivasjon og kultur, samt den gitte begrensningen ved at

studentene kun jobber åtte timer pr uke i ett år.


__________________________________________________________________

Side 20

Valg av design

Erfaring

Teori

Ambisjonsnivå

Metode

Innledning

I dette avsnittet vil vi ta for oss metodene vi har benyttet oss av for å finne svar på

forskningsspørsmålene og således problemstillingen. Det er flere faktorer å ta

hensyn til ved valg av metode. Det første man må starte med er å finne ut hvilke

opplysninger som er av interesse. Med bakgrunn i vår problemstilling ønsket vi

derfor å få mer informasjon om de forskjellige parters vurdering av de

hovedtemaene vår oppgave omhandler.

Informasjon fra LUDOrådet, herunder både administrasjon og studentene, har

vært utgangspunkt for vår undersøkelse. Reliabiliteten og validiteten av innsamlet

data vil vi vurdere fortløpende. På bakgrunn av oppgavens begrensning på 40

sider har vi ikke hatt mulighet til her gå i dybden på alle muligheter for utførelse

av metodedelen.

Forskningsdesign

Det finnes flere forskjellige fremgangsmåter for å finne svar på

forskningsspørsmålene og dermed problemstillingen. Designet vil være en

beskrivelse av analyseprosessen og det endelige valget av forskningsdesign legger

føringer for hvordan hele analyseprosessen bør utføres. Vi har vurdert og valgt

forskningsdesign ut i fra erfaring, teori og ambisjonsnivå som beskrevet av

Gripsrud, Olsson og Silkoset (2008, 70-72). På grunn av oppgavens begrensning

på antall sider vil her kun omtale den teoretiske tilnærmingen vi endte opp med å

bruke, utdypende beskrivelser er lagt som vedlegg E.

Figur 5.0 Valg av forskningsdesign


__________________________________________________________________

Side 21

Eksplorativt design

Eksplorativt design benyttes når beslutningstaker har lite erfaring fra saksområdet

og ønsker økt innsikt og forståelse. Man vet kanskje ikke hvilke sammenhenger

som kan tenkes å eksistere. Kjennskap til teoretiske studier er gjerne også lav. Et

rent ”eksplorativt design” (også kalt ”fenomenologisk design”) kan således være

hypotesegenererende, men har i seg selv ikke et høyt ambisjonsnivå til å forklare

sammenhenger mellom variabler. ”Deskriptivt design” er preget av at

beslutningstageren har noe mer kunnskap om problemområdet og kan formulere

en hypotese han ønsker å teste på et ideelt representativt utvalg. Her kan både

primær- og sekundærdata være gjenstand for statistisk analyse. ”Eksplorativt

design” kan benyttes som forstudie til et ”deskriptivt” design ved å utføre

litteraturstudier og innsamling av sekundærdata og primærdata ved for eksempel

dybdeintervju. (Gripsrud, Olsson og Silkoset 2008. 58-76 ).

Kvalitativ eller kvantitativ data

Vi skiller mellom kvantitativ data som er data som kan uttrykkes i tall eller

tallmengder og kvalitativ data som ikke kan eller bør tallfestes. Det er både

fordeler og ulemper med begge formene for innsamling, dette var årsaken til at vi

i utgangspunktet ønsket å benytte begge metodene i oppgaven.

Kvalitative metoder er hensiktsmessig der det kreves utstrakt kontakt mellom

forsker og forskningsobjekt, når formålet er å analytisk beskrive og forstå

sammenhenger. Dybdeintervju er datainnsamling gjennom samtale og er et

eksempel på kvalitativ metode. En stor fordel ved dybdeintervjuer at man får

muligheten til å følge opp interessante svar ved å be intervjuobjektet ved å være

mer utdypende. Man kan også gjøre vurderinger ut i fra intervjuobjektets

kroppsspråk som kan være med på å for eksempel understøtte påstander. En fare

ved med dybdeintervjuer er at resultatene som fremkommer sjeldent vil være helt

objektive på grunn av interaksjonen mellom intervjuer og intervjuobjekt. Dette vil

det være viktig å være bevisst på. Det vil også være viktig at intervjuer er bevisst

på faren for å tillegge svarene egne subjektive tolkninger. (Gripsrud, Olsson og

Silkoset 2008. 97-112 ).


__________________________________________________________________

Side 22

Kvantitativ metode er preget av at man ofte kan telle svar, som ved

spørreundersøkelser. Med rett utvalg av respondenter vil det være lettere å

identifisere statistiske gyldige konklusjoner enn ved kvalitativ metode. En annen

stor fordel er spørreundersøkelser at ved å gjøre denne anonym kan man få tilgang

til informasjon som respondentene ellers ikke ville ha våget å fortelle på grunn av

informasjonens karakter. Ulemper ved spørreundersøkelser er at disse kan bli for

overfladiske og ikke tilstrekkelig greie å fange opp kompleksiteten i

informasjonen ettersom man ikke har mulighet til å stille oppfølgingsspørsmål.

Spørreundersøkelser er derimot ideelt å benytte i etterkant av dybdeintervjuer for

eksempel for å få ”massens” oppfatninger om funn gjort i dybdeintervjuene.

Anvendt design

Vi har i denne bacheloroppgaven benyttet en ”pragmatisk tilnærming” med

hovedvekt på en ”eksplorativ tilnærming” som beskrevet av Gripsrud, Olsson og

Silkoset (2008. 36-38). Dette leder til følgende framgangmetode: Først utførte vi

dybdeintervjuer (vedlegg F) for deretter å utforme en spørreundersøkelse

(vedlegg G) ut fra funnene fra disse. Vår metodedel av oppgaven inneholder

dermed dybdeintervjuer av fem personer, i tillegg til litteraturstudie og innsamling

av sekundærdata. Dette ble gjort for å øke vår forståelse av problemområdet.

Som tidligere nevnt gjennomførte vi også en spørreundersøkelse. Denne har vi i

stor grad valgt å forkaste. Vi har lagt følgende til grunn: Når vi begynte oppgaven

var det ca. 70 medlemmer i LUDOrådet, men grunnet finansielle utfordringer ble

det redusert til 15 medlemmer, dette ble vi ikke gjort klar over før spørsmålene

var formulert og spørreundersøkelsen var sendt ut. Dvs. at vi ikke hadde noen

måte å skille respondenter som fremdeles var i LUDOrådet og de som var sluttet.

Dette ville etter vårt syn lede til en uakseptabel situasjon iht. kvaliteten på vår

eventuelle funn.

Ettersom vi kun mottok 21 av de 70 spørreskjemaene vi sendte ut stiller vi oss

også kritisk til reliabiliteten i undersøkelsen. Videre ledet den lave svarprosenten

til at vi ikke kunne gjennomført parametriske tester noen som ytterligere svekker

den statistiske konklusjonsvaliditeten om vi hadde tatt med funnene i vår

besvarelse. (Gripsrud, Olsson og Silkoset 2008. 119-122 ).


__________________________________________________________________

Side 23

Vi har således kommet frem til at eventuelle funn fra spørreundersøkelsen verken

er reliable eller har validitet og har endt opp med hovedsakelig benyttet funnene

fra dybdeintervjuene i analysen.

Ved enkelte tilfeller har vi dog benyttet noen svar fra spørreundersøkelsen der

disse gir en indikator på enkelte emner. Oppgaven er således primært basert på en

eksplorativ og konstruktivistisk tilnærming. Ambisjonsnivå definert som evnen til

å forklare sammenhenger mellom variabler er derfor lavere enn om vi hadde fått

utført spørreundersøkelsen som ønsket. Allikevel vil vi trekke inn funn fra noen

av spørsmålene der vi ser en hensikt med dette. Disse anser vi fortsatt som

relevante ettersom de ikke måler holdninger, men er mer faktabaserte. Funnene vil

bli brukt som indikatorer for å sammenligne og støtte funnene fra

dybdeintervjuene.

Dybdeintervju

I forkant av gjennomføringen av dybdeintervjuene utviklet vi en intervjuguide

(vedlegg F). Denne inneholder informasjon om blant annet hvor lang tid intervjuet

forventet å ta, hvilke personer som var tilstede, forskjellige temaer som skulle

diskuteres, samt hvilke spørsmål som skulle stilles. Storparten av spørsmålene er

like og ble stilt til intervjuobjektene. Vi valgte også å spesialtilpasse enkelte

spørsmål for noen av intervjuobjektene da vi fant det hensiktsmessig å få litt mer

utdypende svar på noen spørsmål. (Gripsrud, Olsson og Silkoset 2008. 108-109).

Formål

Å få bedre forståelse av ulike forhold, samt å kartlegge eventuelle problemer ved

å stille spørsmål knyttet til en rekke temaer. Dette kunne igjen virke

hypotesegenererende. Disse hypotesene kunne ha hjulpet oss til å få statistiske

gyldige konklusjoner.

Gjennomføring

Intervjuene foregikk ansikt til ansikt og alle sesjonene ble tatt opp på bånd for

senere analyse. Fem personer ble bedt om å være å være med på dybdeintervju.

Kriteriene for utvelgelsen av disse personene var at de var involverte i prosjektet

LUDO Helse og representerte ulike roller i LUDOrådet. Intervjuet tok for seg tre

forskjellige temaer: Styring, motivasjon og kultur.


__________________________________________________________________

Side 24

Teknisk

Intervjuer stilte med båndopptaker. Intervjuene foregikk både på grupperom på

Handelshøyskolen BI og i LUDOs kontorer i Oslo. Referater ble i tillegg skrevet

for å kvalitetssikre at eventuelle funn på kroppsspråk ikke ble uteglemt.

Vi nevner også at vi i forkant av dybdeintervjuene utførte et ”pilotintervju”, samt

at vi pretestet spørreundersøkelsen. Dette ble gjort i samarbeid med en student fra

BI som vi vurderte å ha samme profil som studentene i LUDOrådet. (Kvale,

Steinar, 1997)

Oppsummering av funn fra dybdeintervjuene

Her vil vi kort omtale de funnene fra dybdeintervjuene som vi anser å være mest

relevante i forhold til vår problemstilling.

Styring:

Studentene blir gitt frie tøyler/mye frihet i prosjektarbeidet, både i rollen

som prosjektleder og som prosjektmedarbeider. Dette er både studenter og

administrasjonen enig i

Prosjektsjef utøver forskjellige typer lederstil avhengig av studentenes

behov. I forhold til LUDO Helse som prosjekt har hun opptrådt mest

støttende. Dette har bakgrunn i at prosjektlederen i dette konkrete tilfellet i

stor grad har vært selvstendig og dyktig

Studentene blir behandlet som vanlige ansatte med typiske leder- og

medarbeiderroller. Dette gjelder også med tanke på oppfølging.

På grunn av stor variasjon i studentenes personlighet, kompetanse og

erfaringsgrunnlag krever de forskjellig ledelse

Studentene opplever å ikke få tilstrekkelig oppfølging. Det er ikke nok

ressurser til å følge opp alle studentene på en god måte. Det er mindre

fokus på mye verdier (som oppfølging) på grunn av sterkt kostnadsfokus.

Administrasjonen sier at studentene er nødt til å ha en viss personlighet

(være utadvendt og selvgående) for å lykkes i LUDOrådet, man må selv ta

initiativet til å få oppfølging.

Studentene har ikke i stor nok grad forståelse av hva som forventes av de.

Dette gjelder både med tanke på leveranse overfor kunde og også innsats

og prestasjon som ansatt i LUDOrådet


__________________________________________________________________

Side 25

Administrasjonen synes det kan være problematisk at de dras mellom å

være venn/sjef

Administrasjonen uttrykker en holdning om at det ikke er mulig å

strukturere seg bort fra motivasjon

Alle parter i prosjektet har forskjellig syn på retningslinjer og

rapporteringsrutiner og bruk av disse

Det finnes ingen rutiner på kunnskapsforvaltning og erfaringsoverføring

PLH opplever å bli gitt mye tillit og sier selv at det er hun som har

ansvaret for leveransen til kunden. Administrasjonen sier at

studentprosjektlederne får ganske frie tøyler fram til et visst punkt i

prosjektet. Dersom noe ikke går slik det skal/står i veien for

måloppnåelsen vil de bryte inn og ta over. De sier alle at det er de som har

totalansvaret overfor kunden.

Det er interne uenigheter innad i administrasjonen med tanke på kravene

som stilles til studentene. Noen mener at det stilles for lite krav, mens

andre synes det er vanskelig å stille mye krav ettersom studentene ikke for

betalt for arbeidet på samme måte som ved en ”ordentlig” jobb.

Det er mangel (fravær?) på fungerende styrings- og rapporteringsverktøy

og uenighet om rutiner på dette

Prosjektsjef synes det er vanskelig å kreve mye av studentene(ettersom

studentene ikke får så mye i lønn)

Uenighet internt om rutiner. PLH sier at det finnes rutiner på rapportering.

Disse blir i stor grad ikke fulgt

Planleggingsfasen i prosjektene foregår ofte svært raskt (dette er jo også

noe av forretningsideen til LUDO, de skal være proaktive og

omstillingsdyktige - en lettbent organisasjon) og skaper ofte kaos

Det finnes ingen rutiner på erfaringsoverføring. Det er uenighet ved om

dette medfører problemer eller ikke

Studentenes prestasjoner blir ikke målt. Verken med tanke på

måloppnåelse, effektivitet eller innsats

Prosjektleder i LUDO Helse uttrykker at hun setter pris på mye

retningslinjer og styring i fasen der kravene for leveransen skal fastsettes,

men hun foretrekker å være mer selvstendig i selve gjennomføringen


__________________________________________________________________

Side 26

Motivasjon:

Administrasjonen opplever at studentene som har ekstrajobber tar arbeidet

i LUDOrådet mindre seriøst og at dette arbeidet ofte blir tatt mindre

seriøst. ”Ringer de fra RIMI så løper de”.

Administrasjonen opplever seg selv som mentorer og prøver å motivere

studentene ved å dele av sin kunnskap og erfaringer

Prosjektsjef er bevisst på å gi studentene anerkjennelse i form av ros

PLH er avhengig av å ha varierte oppgaver for å være motivert

Det eksisterer i en viss grad en målkonflikt ved at studentenes hovedfokus

ligger i studiene og ikke i arbeidet i LUDOrådet

Både administrasjon og PLH mener at studentenes manglende erfaring

veies opp ved deres villighet til å lære, studentene tar opp kunnskap som

”svamper”. Dette gjelder dog ikke alle studentene, kun de mest dedikerte

Administrasjonen uttrykker at det er et problem at studentene blir mindre

fleksible under eksamenstid. Deadlines i et prosjekt kan sammenfall i

tidspunkt

Dersom riktig person blir satt som prosjektleder kan dette medføre et

voldsomt engasjement. Utvelgelsen er svært viktig da studentene har stor

variasjon i motivasjon og innsatsvilje

Intern markedsføring overfor studentene er strukturelt tynt. Dette har også

sammenheng med kostnadsfokuset. Det blir gjennomført noen tiltak i form

av arrangementer og teambuilding som har vært mer og mindre

vellykkede. De sosiale arrangementene er stort sett konsentrert rundt

oppstart for nye kull- lite av oppfølgende aktiviteter gjennom året

Administrasjonen opplever at studentenes motivasjon er høy ved oppstart,

men daler utover året

Administrasjonen er usikker på om det ikke er nok at studentene er indre

motivert. En del av studentene trenger ytre motivasjon for å yte sitt beste


__________________________________________________________________

Side 27

Kultur:

Studentene har ikke stor nok grad forståelse av hva som forventes av de.

De er vant til å kun stå til ansvar for seg selv og viser manglende forståelse

for blant annet næringslivets krav om leveranse til tidsfrister

PLH mener at studentenes mangel på erfaring mer enn veies opp ved deres

villighet. Hun mener også det er positivt at de ikke er formet av andre

bedrifter

Studentene har ikke klart nok for seg hva LUDOrådet forventer av de i

forhold til innsats og prestasjoner

En del av studentene mangler ansvarsfølelse.

Administrasjonen mener at det i noen tilfeller har vært problematisk å sette

studenter som prosjektleder ettersom andre studenter har mislikt

situasjonen ved at en likestilt plutselig er blitt deres leder

Det er en åpen og inkluderende kultur i LUDO. Dette er gjennomgående i

hele LUDO. De har lykkes med å skape en flat organisasjonsstruktur.

Studentene ser fordelene ved å gjøre en god jobb i LUDOrådet. Men

enkelte ser ikke konsekvensene av å gjøre en dårlig jobb(de vil uansett

kunne sette LUDOrådet på sin CV)og velger derfor å bare surfe gjennom

avtaletiden med minst mulig innsats

Erfaring tilsier at studenten ikke kan gis total frihet i sitt arbeid ettersom

flere mangler det som skal til av ansvarsfølelse og evne til å lede seg selv

Ressursutnyttelse:

LUDOrådet fungerer bra som ressurspool for prosjektene. Det er mulighet

for ”crashing” (Karlsen og Gottschalk, 2006, 268) ved behov-

administrasjonen i LUDOrådet er flinke til å velge studenter med riktig

kompetanse

Det finnes ingen rutiner på erfaringsoverføring (ved nytt kull og ny

prosjektleder). Det er uenighet ved om dette medfører problemer eller

ikke. De som mener dette er problematisk setter erfaringsoverføring i

sammenheng med lønnsomhet og kostnadseffektivitet

Administrasjonen opplever at studentene arbeider lite strukturert og

vurderer å fastsette konkret arbeidstid for studentene


__________________________________________________________________

Side 28

Analyse

Innledning

Her vil vi ta utgangspunkt figur 4.0 Forskningsmodellen og se denne i lys av

funnene fra dybdeintervjuene og teori. For ordens skyld ønsker vi igjen å påpeke

at grunnet mangel på reliabilitet og validitet vil svar fra spørreundersøkelsen kun

brukes som indikatorer der vi finner dette relevant.

Styring

Prosjektsjef og Daglig Leder i LUDOrådet utøver bevisst forskjellige lederstiler

overfor studentene. Ut i fra dybdeintervjuene får vi vite at studentene er meget

forskjellige i kompetansenivå, motivasjonsnivå og personlighet. Alle studentene

ble i første omgang valgt til LUDOrådet ut fra en vurdering på blant annet deres

gode resultater fra studier, engasjement ved siden studier og ambisjonsnivå. Det er

derimot store variasjoner i deres personligheter. Det blir i intervjuene flere ganger

nevnt at det kreves en viss personlighetstype for å lykkes. Noen vil ha behov for

mye veiledning og støtte, mens andre er mer selvgående. Dette indikerer også

svarene fra spørreundersøkelsen: 40 % er helt eller delvis enig i påstanden ”Jeg

får i stor grad tilfredsstillende veiledning”(påstand nr. 34), mens 30 % er helt

eller delvis uenig. Dette indikerer at enkelte studenter kanskje har et større behov

for støtte og informasjonen enn det de får. Spesielt i rollen som prosjektledere er

det stor variasjon i studentenes behov. Administrasjonen gir uttrykk for at de ikke

har nok ressurser, i form av tid og kapasitet, til å følge opp alle studentene like

godt. Sett i lys av teorien om Situasjonsbestemt Ledelse (Kaufman og Kaufman,

2005, 332), virker det naturlig at dersom studentene som blir plassert i rollen som

prosjektleder er mest mulig selvgående, kan administrasjonen bruke en mer

”delegerende” ledelse som ikke vil være like ressurskrevende som en

”deltagende” lederstil. Overfor PLH utøvde Prosjektsjefen en ”deltagende”

lederstil, noe som virker som å være en god match med medarbeiderens behov.

Den operative styringen i prosjektene LUDOrådet arbeider med er preget av at de

forskjellige partene har ulikt syn på rutiner i forhold til arbeidsmåte og

rapportering. En part hevder blant annet at det ikke er mulig å strukturere seg bort

fra motivasjon. Dette står i sterk kontrast til hva som faktisk utøves i praksis. Da

ingen følger, rutinene til punkt og prikke kan det virke som om partene opplever


__________________________________________________________________

Side 29

det å følge disse som mindre viktig. Regelstyring i forhold til Prosjektets

Styringssløyfe er i så måte lite anvendt (Karlsen og Gottschalk, 2006, 317). Dette

er typisk for gründervirksomheter hvor ting ofte går raskt unna. Det at 75 % av

studentene er helt eller delvis enig i: ”Jeg ser en verdi i at jeg rapporterer til mine

overordnede” (påstand nr. 31) indikerer at studentene ikke er motvillige til å

rapportere. Administrasjonen uttrykker også i dybdeintervjuene at de ønsker å

kunne ha mer fokus på dette i fremtiden. En standardisering av arbeidsmetoder og

retningslinjer mener vi vil kunne føre til mer effektiv ressursutnyttelse, da

prestasjoner vil synliggjøres på en annen måte og kravene derfor tas mer seriøst.

En måte å opparbeide bedre struktur på er ved å opprette et prosjektkontor

(Karlsen og Gottschalk, 2006, 201) som kan bidra med faglig og administrativ

støtte. Standardisering av rutiner, maler og prosesser vil kunne utgjøre en stor

forskjell i effektiviten, blant annet med tanke på erfaringsoverføring til nye kull

hvor dette vil medføre lavere ressursbruk da de nye studentene raskere vil få

forståelse for arbeidet de skal utføre. Organisasjonslæring kan dermed linkes

direkte til effektivitet med tanke på opplæring (Kaufman og Kaufman, 2005, 194).

Når det gjelder målstyring viser dybdeintervjuene at studentene ikke blir målt

verken på prestasjon eller måloppnåelse. Ved å fokusere mer på denne formen for

styring kan LUDO oppnå positive effekter som motivasjon og høy arbeidsinnsats

som målstyring ofte leder til.

Det er i dag ingen dominerende styringsform i LUDOrådet og det er heller

mangelen på styring som definerer kulturen. LUDOrådet bør sikte etter å finne en

god balanse mellom de ulike styringsformene, men med kulturstyring som den

dominerende form (Karlsen og Gottschalk, 2006, 318-319). LUDOrådet er unikt

da det utelukkende består av studenter som også fungerer som konsulenter. Det er

kreativiteten og nytenkningen som er forretningsideen bak LUDOrådet og man

bør sikte mot å innarbeide en kulturstyring som ivaretar disse elementene. For stor

grad av regelstyring kan motarbeide nettopp dette da handlingsfriheten reduseres.

God kulturstyring tar lang tid å opparbeide. Da studentene som oftest kun har

avtale på ett år, vil det være opp til administrasjonen å bevare og videreføre denne

kulturen. Vi vil senere drøfte betydningen av kultur ytterligere sett i lys av vår

problemstilling.


__________________________________________________________________

Side 30

Studier viser at oppfølging er viktig for både utvikling og motivasjon (Kanfer et.

al, 1986). Administrasjonen sier i dybdeintervjuene at de er oppmerksomme på at

studentene ikke får god nok oppfølging. Spørreundersøkelsen indikerer samme

tendens: 60 % av studentene er mindre enn godt fornøyd med oppfølgingen. Dette

faktum forsterkes ytterligere ved at prosjektleder i LUDO Helse, som

administrasjonen uttaler at får over gjennomsnittet god oppfølging, også uttrykker

at hun opplever å stå mye alene og ikke få tilstrekkelig med oppfølging. Det er

dog viktig at oppfølgingen ikke blir på et for tungt og omstendelig nivå da dette

vil medføre at studentene vil oppleve dette som overvåkning. Dette vil også kunne

oppleves meningsløst og bidra til at motivasjonen deres daler. Fra et leders

perspektiv vil omfattende kontroll og oppfølging medføre stor ressursbruk, ofte

ressurser i form av tid som ikke er avsatt i prosjektplanen, og dette kan virke som

en belastning. Selv om en dette er ressurskrevende, vil en slik form for styring

ofte være fristende for ledere av uerfarne medarbeidere å ta i bruk.

Sett i lys av prosjekttrianglet kan en slik omstendelig oppfølging gå ut over

fremdriften i prosjektene da oppfølging er ressurskrevende og man kan dermed

risikere forsinkelser (Briner et. al., 2008, 17). Samtidig risikerer man også at

kvaliteten forringes ved at den opplevde overvåkningen hemmer kreativiteten og

nytenkningen. Riktig balanse mellom oppfølging og selvstendighet er dermed

essensielt for at LUDOrådet skal kunne levere optimalt til sine oppdragsgivere.

Et annet styringsverktøy er mandagsmøtene, altså prosjektmøter hvor det blir

avleveres status på alle prosjektene. Prosjektsjefen sier i dybdeintervjuet at om

disse ikke ble avholdt vil den aktuelle arbeidsuken og prosjektet skli ut av

kontroll. Det kan virke som om LUDOrådet således er tjent med å gjøre deltagelse

på mandagsmøtene til en forpliktelse og dermed en ubrytelig barriere (Hansen og

Christophersen, 2009, 116). Dette kan være første byggestein i en fremtidig mer

strukturert prosjektorganisasjon, og er samtidig med på å fremme ansvarsfølelse

blant studentene, samt også tilhørighet ettersom studentene jevnlig samles. En

rutine på å skrive møtereferat fra mandagsmøtene som sendes ut til alle i etterkant

av møtet, vil også øke ansvarsfølelsen og virke forpliktende. Prosjektsjefen vil her

ha det overordnede ansvaret for å innkalle til møtet, men prosjektlederne som har

ansvar for sine medarbeidere og fremdrift i prosjektene er ansvarlig for avlevere


__________________________________________________________________

Side 31

status i sitt prosjekt. Prosjektleder gjør medarbeiderne delaktige ved å sette

forpliktelser ved å sette tidsfrister og tildele ansvarsområder. Administrasjonen

utrykte i dybdeintervjuet at de også å vurdere iverksette større krav til

timeregistrering som et tiltak for å øke studentenes følelse av tilhørighet ved at de

bidrar til organisasjonens totale mål. Dette kan også påvirke negativt da

studentenes fleksibilitet reduseres og at timeregistreringen kan oppleves som

overvåkning (Jessen, 2009, 111)

Fra dybdeintervjuet med PLH fremkommer det at hun ser på administrasjonen i

LUDOrådet ikke bare som ledere, men også som coachere/veiledere. For at dette

skal ha mest mulig effekt må medarbeiderne se på lederen som en god

rollemodell. PLH har blant annet opparbeidet et godt forhold til prosjektsjefen.

Teorien om kontinuerlig læring og utvikling sier at ved at læring foregår gjennom

en sosial prosess, styrkes følelsen av tilhørighet og dermed også følelsen av

forpliktelse overfor arbeidet som skal utføres (Hansen og Christophersen, 2009,

208-210). Derimot ser det ut til at dette ikke er en gjennomgående følelse blant

alle studentene i LUDOrådet. Fra spørreundersøkelsen ser vi at bare 40 % er helt

eller delvis enig i påstanden: ”Jeg føler en samhørighet til LUDOrådet” (påstand

nr. 61). Dette indikerer at LUDO har en utfordring med å skape tilhørighet blant

studentene. Dette kan både ha årsak i manglende ressurser til oppfølging, men

også at det ikke er etablert en god og riktig kulturstyring. For at LUDOrådet skal

kunne dra full nytte av læringen som skjer gjennom forholdet mellom student og

coach, vil det slik vi ser det være fornuftig å sette coachingen i system slik at man

sikrer at alle studentene får mulighet til å etablere et forhold til administrasjonen.

Motivasjon

Prosjekteier uttaler i dybdeintervjuet at mestringsfølelse er den viktigste faktoren

for motivasjon. Sett i lys av artikkelen om kompetansemobilisering og

egenmotivasjon er mulighet til å bruke kompetansen den viktigste faktoren til

indre motivasjon (Lai, 2009, 49-55). Nøkkelen til mestringsfølelse er den positive

opplevelsen av å få brukt sin kompetanse. Fra spørreundersøkelsen finner vi at 95

% er helt eller delvis enig i ”Jeg føler at jeg har kompetansen som skal til for å

kunne utføre arbeidsoppgavene jeg blir satt til” (påstand nr.48). Dette indikere at

troen på egen kompetanse er høy. Samtidig er man for å få mestringsfølelse

avhengig av mål og krav, enten selvsatte eller av andre. Dette henger sammen


__________________________________________________________________

Side 32

med målstyring og som vi har omtalt tidligere er ikke mye fokus på dette i

LUDOrådet i dag. Vi går ut i fra at alle studentene ved oppstart i LUDOrådet var

motiverte, og at bakgrunnen for valget om å delta var lærings- og erfaringsutbytte.

PLH bekrefter dette ved at hun sier at hun synes det er veldig motiverende å få

lære av kunnskapen og erfaringen til personene i administrasjonen som hun ser på

som mentorer. Spørreundersøkelsen indikerer at indre motivasjon er dominerende

blant studentene ved at: ”Jeg motiveres av erfaringen og kunnskapen jeg tilegner

meg gjennom arbeidet med prosjektene” (påstand nr. 41a) scoret høyere enn:” Jeg

motiveres av lønnen jeg får for mitt arbeid i LUDOrådet” (påstand nr. 41c).

Ettersom Hertzbergs motivasjonsteori sier at hygienefaktorene må være oppfylt

for at det skal være mulig å motivere de ansatte, er det verdt å merke seg at selv

om den indre motivasjonen ser ut til å være dominerende, må hygienefaktoren

lønn være dekket (Kaufman og Kaufman, 2005, 48-59). Administrasjonen

uttrykker i dybdeintervjuene enighet om at studentenes motivasjonsnivå daler

utover året. Dette kan ha bakgrunn i at studentene ikke får tilstrekkelig oppfølging

og dermed nok utbytte av arbeidet de utfører. ERG-teorien sier at dersom

behovene på høyt nivå er dårlig tilfredsstilt vil behovet for å få tilfredsstilt de

lavere behovene øke (Kaufman og Kaufman, 2005, 47). Studentene er personer

som har utdannelse og ambisjoner. Når deres karrierelyst ikke blir utnyttet, vil

automatisk deres streben etter høyere lønn øke. Hvis studentene derimot får

mulighet til å i stor grad bruke sin kompetanse, vil fokuset på lønnen avta.

Interessante og utfordrende arbeidsoppgaver kan altså delvis kompensere for lav

lønn.

Hovedessensen i arbeidet i LUDOrådet er at studentene skal kunne tilegne seg

unik kunnskap og erfaring i studietiden, noe som kan gi de fortrinn når de senere

skal ut å søke jobb. Arbeidet i LUDOrådet er lønnet i nettopp dette, samt en

timebetaling. I og med at avtalen med studentene går ut på at de kun skal jobbe 8

timer i uken, utgjør pengene de får utbetalt for arbeidet nesten mer symbolsk verdi

i og med at dette ikke vil være en tilstrekkelig inntekt for de fleste. Det oppstår

derfor en målkonflikt ved at studentene i tillegg til sitt fokus på studier og arbeid i

LUDOrådet, også er nødt til å prioritere en ekstrajobb. At studentenes motivasjon

daler utover året kan også henge sammen med nettopp dette. I følge


__________________________________________________________________

Side 33

spørreundersøkelsen er 90 % av studentene helt, eller delvis enig i ”Jeg synes at

det legges opp til at jeg kan kombinere studier og arbeidet i Ludorådet”(påstand

nr. 10), mens bare 55 % svarte at de er helt eller delvis enig i at ”Jeg føler at jeg

har kapasitet til å studere, gjøre en god jobb for LUDOrådet, samt en eventuell

deltidsjobb” (påstand nr. 12). Dette indikerer at det å ha en deltidsjobb i tillegg til

LUDOrådet overstiger arbeidskapasiteten til en del av studentene. Deler av

administrasjonen uttrykker dette klart; at det er problematisk at studentene har en

ekstrajobb ettersom det oppstår en målkonflikt ved at studentene har mer fokus på

ekstrajobben, mens administrasjonen ønsker at arbeidet i LUDOrådet skal

prioriteres høyere (Kaufman og Kaufman, 2005, 52-53).

En annen problemstilling er administrasjonens behov for regler og rutiner. Dette

er nødvendig for å kunne styre studentene. Teoretisk sett vil dette være

motstridende med studentens ønske om autonomi da undersøkelser viser at bruk

av mye regler og rutiner overfor ansatte med høy grad av autonomi kan føre til

disse demotiveres (Opedal, 2009). I dybdeintervjuer sier Prosjektsjefen at

studentene er motiverte, men at de har lite erfaring. Svar fra spørreskjemaet

indikerer imidlertid at studentene ikke vurderer høy grad av autonomi som

essensielt ved at kun 40 % av respondentene var helt eller delvis enig i påstanden

”Jeg er avhengig av å ha handlefrihet i arbeidsoppgavene mine for å

opprettholde min motivasjon” (påstand nr. 24). Dette kan tyde på at en viss grad

av retningslinjer og regulering, som igjen betyr mindre autonomi, ikke har

betydning på motivasjonen. Dette kan gi administrasjonen større handlingsfrihet i

form av hvordan de velger å utøve ledelse.

Vi anses LUDOrådet som en kunnskapsintensiv virksomhet ettersom studentene

arbeider som konsulenter og leies ut med tanke på utnyttelse av deres kompetanse

og særegenhet ved at de er nyutdannede/under utdannelse (Swart og Kinnie, 2003,

60-75). For å opprettholde motivasjonen hos medarbeidere med høy autonomi er

det viktig at medarbeiderne føler seg involverte, ikke bare i deres daglige arbeid,

men også i virksomhetens mål. Medarbeiderne får mye informasjon og en følelse

av å være medvirkende til virksomhetens mål. Dette gjenspeiles ofte ved en flat

struktur hvor medarbeiderne selv er med på å koordinere arbeidet. En slik struktur


__________________________________________________________________

Side 34

kan bidra til høyere læring og bedre utnyttelse av kompetanse. Samtidig krever

denne typen organisering veldig tydelige rammer.

Administrasjonen sier i dybdeintervjuene at det ikke finnes noen struktur med

tanke på intern markedsføring overfor studentene. Dette begrunnes hovedsakelig

med at fokuset det siste året har vært på kostnader. De tiltakene som har vært

gjennomført har vært mer eller mindre spontane arrangementer med fokus på det

sosiale. Oppmøtet på disse sammenkomstene har vært varierende. Det lave

fokuset på intern markedsføring er overraskende ettersom dette er viktig for å

skape tilhørighet og lojalitet blant medarbeidere. Å lykkes med intern

markedsføring ville bidra til en felles forståelse for LUDOs visjon og mål, noe

som ville ført til en styrket ansvarsfølelse og prestasjon hos studentene. Sett i lys

av teorien om prosjektsløyfen kan en vellykket intern markedsføring kan være

med på å forme en god og riktig kulturstyring. Her har vi fått ytterligere en

indikator på at kulturstyring burde være den dominerende form for styring.

Kultur

I følge teorien om Prosjektteamets utvikling er tillit og kommunikasjon generelt

lav, med mindre man velger å aktivt jobbe med dette (Karlsen og Gottschalk,

2006, 139). En god teamfølelse er viktig ettersom den skaper synergieffekt ved at

tilhørighet, som igjen medfører ansvarsfølelse, bidrar til økt produktivitet. Svar fra

spørreundersøkelsen viser at kun 40 % er helt eller delvis enig i påstanden ”Jeg

føler en samhørighet til LUDOrådet” (påstand nr. 61). Dette indikerer at

LUDOrådet fortsatt har en vei å gå med tanke på teambuilding. Samtidig ser vi at

respondentene skårer høyt på spørsmålene som er knyttet til tillit, (påstand nr. 37-

40) noe som indikerer at utfordringen ved manglende tilhørighet ikke har

sammenheng med mangel på tillit. Dybdeintervjuene styrker denne tendensen ved

en enighet om at kulturen er åpen og inkluderende.

Sett i lys av samtlige teorier vi har drøftet tidligere i henhold til motivasjon, kan

det virke som at studentene ikke i tilstrekkelig grad får tilfredsstilt sine høyere

behov med tanke på opplevd følelse av at deres kompetanse blir utnyttet. Mangel

av følelse av å bidra til organisasjonens store mål kan være en av flere årsaker til

at følelsen av tilhørighet er lav. I dybdeintervjuene kommer det fram at del av

studentene mangler ansvarsfølelse og at det virker som om de ikke helt forstår


__________________________________________________________________

Side 35

næringslivet krav med for eksempel med tanke på leveranse innen tidsfrister. Vi

får også vite at administrasjonen har negative erfaringer fra tidligere situasjoner

hvor studentene har fått mye frihet og hvor det har vist seg at enkelte av

studentene ikke har tilstrekkelig ansvarsfølelse og evne til å lede seg selv. Ved å

se på teorien om kategorier for moralsk resonnering ønsket vi å finne ut mer om

hva som påvirker studentenes handlinger (Hansen og Christophersen, 2009, 37-

40).

Fra spørreskjemaet ser vi at 20 % var helt eller delvis enig i påstanden "Jeg

velger å løse en oppgave ved å handle på en måte som gjør at jeg unngår straff/

irettesettelser" (påstand nr. 57), mens 30 % sa seg helt eller delvis eng i: "Jeg

velger å løse en oppgave ved å handle på en måte som gir meg maksimalt med

goder (eks. ros, synlighet, omdømme)" (påstand nr. 58). Hele 75 % var helt eller

delvis enig i påstanden: "Jeg velger å løse en oppgave på en måte som slik at jeg

holder meg innenfor regler, retningslinjer og mitt ansvarsområde" (påstand nr.

59). Sett sammen med funnene fra dybdeintervjuene mener vi at dette kan tyde på

at studentene ikke ønsker å stikke seg ut, men konsentrerer seg om å gjøre det som

er forventet av dem innen de rammene de er gitt. Denne indikasjonen kan

muligens ha sammenheng med at den delen av studentene som mangler

ansvarsfølelse har en holdning som gjør at de kun velger å yte det minimum av

innsats som kreves for å fortsatt få lov til å delta i LUDOrådet. Dette samsvarer

med administrasjonens uttalelse om at noen av flertallet av studentene ser

fordelene ved å gjøre en god jobb i LUDOrådet, men at enkelte ikke ser

konsekvensene av å gjøre en mindre tilfredsstillende jobb. Grad av ønsket

autonomi og grad av ansvarsfølelse kan påvirke hverandre i stor grad. Den

faktiske autonomien er blant deler av studentene lav. Som tidligere drøftet ser vi

at dette nødvendigvis ikke er problematisk da spørreundersøkelsen indikerer at

studentene heller ikke uttrykker et særlig ønske om større autonomi.

Mennesker handler og tar valg ut i fra deres oppfatning og opplevelse av kulturen

de befinner seg i. En kultur kan blant annet virke samlende, men kan også være

med på å skape konflikter. Kultur kan med andre ord påvirke mange forhold som

for eksempel arbeidsmiljø, motivasjon og arbeidsinnsats. Dilts teori ser på kultur


__________________________________________________________________

Side 36

ut i fra fem nivåer og vi ser her på disse for å få et bedre overblikk over hvilke

konsekvenser kulturen fører med seg (Johannessen og Rosendahl, 2010, 106-107).

1) Hensiktsnivået. Fra dybdeintervjuene får vite at en del av studentene ikke helt

tar sitt arbeid LUDOrådet på alvor, de mangler forståelse for at deres arbeid og

engasjement kan ha en påvirkning på LUDOrådet som helhet. Studentene har ikke

klart nok for seg hvilken hensikt deres arbeid har. Dette kan påvirke deres

ansvarsfølelse.

2 ) Identitetsnivået. Svarene fra spørreundersøkelsen indikerer at studentene har

en manglende følelse av tilhørighet til LUDO kan tyde på at studentene ikke

opplever at de har en klar identitet/rolle i LUDOrådet. Dette kan medføre mangel

på motivasjon og at de derfor ikke fyller sin funksjon/yter sitt ytterste.

3) Verdinivået. Verdiene i kulturen ser ut til å være på et godt nivå.

Dybdeintervjuene viser at det er en enighet i at kulturen er åpen og inkluderende.

Prosjektleder i LUDO Helse uttaler også at hun føler at i LUDO” står alle på lik

linje”. Som tidligere nevnt indikerer også spørreundersøkelsen at studentene i stor

grad har føler tillit til hverandre og administrasjonen. Dette tyder på at LUDO i

stor grad har lykkes med å skape og opprettholde en flat organisasjonsstruktur

som beskrevet teoretisk tidligere at kan påvirke motivasjonen positivt (Folkestad,

2009, 27-28).

4) Kompetansenivået. Svar fra spørreundersøkelsen indikerer at studentene har

stor tro på sin egen kompetanse. Dette ser vi ved at 95 % er helt eller delvis enig i

påstanden ”Jeg føler at jeg har kompetansen som skal til for å kunne utføre

arbeidsoppgavene jeg blir satt til” (påstand nr. 48). Dette er således studentenes

subjektive oppfatning. Som tidligere drøftet vil det være en fordel av spesielt de

studentene som utvelges til rollen som prosjektleder, også innehar de personlige

egenskaper som bidrar til effektivitet (selvstendige, initiativrike). I

dybdeintervjuet med PLH får vi vite at administrasjonen generelt er flinke til å

vurdere studentenes kompetanse og sette riktig person til riktig oppgave.


__________________________________________________________________

Side 37

5) Atferdsnivået. Fra dybdeintervjuene får vite at på grunn av ressursmangel er det

de mest pågående studentene som får mest oppfølging. Det at studentenes adferd

har påvirkning på grad av oppfølging, kan få direkte følger for deres følelse av

tilhørighet, arbeidsinnsats, motivasjon og ansvarsfølelse - som vi har drøftet

tidligere i oppgaven. LUDOrådet er ikke optimalt organisert med tanke på

oppfølging, noe vi mener henger direkte sammen effektivitet.

Ressursutnyttelse

Ressursplanlegging (ved ressursbegrensning) er svært viktig for LUDOrådet på

grunn av deres måte å arbeide i prosjekter på (Karlsen og Gottschalk, 2006, 304-

305). De klareste ressursbegrensningene som vil gå igjen i prosjektene i

LUDOrådet er:

at studentene ikke har fast arbeidstid

at studentene jobber deltid

at studentene kun jobber i ett år

at studentene mangler arbeidserfaring

at administrasjonen ikke har mulighet til å følge opp alle studenter like

godt

mangel på rutiner for kunnskaps- og erfaringsoverføring

Prosjekteier sier i dybdeintervjuet at oppstartsfasene i prosjektene i LUDO

tenderer å være noe kaospreget. LUDO som en typisk lettbent organisasjon (def:

“Agility is the ability to both create and respond to change in order to profit in a

turbulent business environment” (Highsmith, 2002, 29)) er opptatte av å raskt

kunne omstilles seg og å kaste seg på nye trender. Dette kan ofte gå utover

planleggingen. Planleggingsfasen i prosjekter er svært viktig, da denne ofte er

avgjørende for hele prosjektets resultat. LUDOrådet har fordelen ved at de har en

stor ressurspool slik at de kan trekke inn ekstra ressurser ved behov. Crashing

(tilføre ekstra ressurser for å redusere prosjekttiden (Karlsen og Gottschalk, 2006,

268)) som arbeidsmetode er derfor i stor grad en mulighet og noe som kan

utnyttes når situasjonen krever ekstra arbeidsinnsats i en periode. Det er

identifisert at administrasjonen er flinke til å ta tak i de rette ressursene. Derimot

mangler det litt på planleggingssiden slik at det har hendt at for eksempel

deadlines i prosjekter har sammenfalt med studentenes eksamensperiode.


__________________________________________________________________

Side 38

Da studiene er studentenes førsteprioritet har det hendt at dette gått ut over

arbeidet i LUDOrådet og i noen tilfeller også leveransen til kunden. LUDOrådets

organisering fungerer med andre ord svært godt på noen områder, men

planleggingsdelen preges av mangel på struktur. I henhold til Six-Box modellen

bør ledelsen finne riktig balanse mellom styring av kultur og struktur. Ut i fra vår

vurdering av kulturen i LUDOrådet finner vi det fornuftig at administrasjonen

innarbeider en kulturstyring hvor regler og retningslinjer i større grad er

tilstedeværende. Større grad av regelstyring kan som tidligere nevnt redusere

kreativitet og nytenkingen blant studentene, men kan også ha en positiv effekt ved

at tydeligere krav og forventninger kan bidra til høyere grad av eierskap. Dette

mener vi vil ha en direkte link til bedre ressursutnyttelse.

Det finnes i dag ingen rutiner på erfaringsoverføring fra prosjekt til prosjekt, ei

heller fra kull til kull. Dette er kilde for en potensiell fallgruve (Karlsen og

Gottschalk, 2006, 383-387) da det er også uenighet internt om viktigheten av dette

i administrasjonen. Det blir nevnt at det er ment at studentene skal bruke Google

Sites for å lagre kunnskap som kan komme til nytte ved senere anledninger, men

dette blir ikke gjort. Dette har muligens sammenheng med at verktøyet ikke er

optimalt for dette formålet. Prosjekteier uttrykker i dybdeintervjuet et sterkt behov

for å endre i rutinene ved erfaringsoverførsel mellom kull, slik at man får en

overlapping mellom prosjektlederne. Dette hevder han at vil ha direkte positive

konsekvenser for lønnsomheten.

Konklusjon og anbefaling

I analysen har vi har sett på teorier om styring, motivasjon, kultur og

ressursutnyttelse opp mot teori og funn fra dybdeintervjuene. Vi har også brukt

indikatorer fra spørreundersøkelsen der vi har sett dette hensiktsmessig. Ut i fra

dette har vi gjort vurderinger som vi mener bekrefter sammenhengen i vår

forskningsmodell: Riktig form for styring vil ha positiv påvirkning på motivasjon

som igjen bidrar til en god og samlende kultur. En god kultur hvor alle parter

jobber sammen mot det store målet, vil igjen lede til at høyere utnyttelse av

ressursene.


__________________________________________________________________

Side 39

Figur 4.0 Forskningsmodell

En god kultur tar lang tid å opparbeide. Men for at LUDOrådet skal kunne oppnå

det ønskede resultatet om effektiv ressursutnyttelse vil vi anbefale at de på

kortsikt begynner med å sette fokus på følgende tiltak (tiltakene vil kunne påvirke

på forskjellige måter, men vi har valgt å gruppere de ut i fra styring og motivasjon

for å gjøre det mer oversiktelig):

Styring:

Opprette prosjektkontor

Lage retningslinjer på bruk av styrings-og rapporteringsverktøy

Implementere fungerende prosjektverktøy

Lage rutiner på erfaringsoverføring

Innføre fast arbeidstid og faste dager for studentene

Øke lønnen/gi studentene muligheten for flere arbeidstimer i uken

Innføre et rangeringssystem (konsulent performance review light) hvor

studentene for eksempel kan måles etter blant annet synlighet,

”stayerevne” og arbeidsinnsats

Opprette et oppfølgingsprogram som sikrer lik behandling av alle

studentene

Innføre faste mandagsmøter/prosjektmøter hvor det er obligatorisk å

møte

MOTIVASJON KULTUR STYRING RESSURS-

UTNYTTELSE


__________________________________________________________________

Side 40

Motivasjon:

Sørge for variasjon i oppgavene studentene får tildelt

Innføre belønningssystemer for studentene som legger ned ekstra innsats,

enten økonomiske eller for eksempel ved å tilby internship i LUDO eller

hos samarbeidspartner

Ansette flere veiledere/coacher dersom studentene øker i antall

Hele tiden holde studentene oppdaterte på organisasjonens operative mål

Alle de overnevnte elementene mener vi vil ha en positiv effekt på utnyttelsen av

de menneskelige ressursene. Engasjerte studenter som får den riktige

oppfølgingen ved en både støttende og styrende ledelse, vil på grunn av den gode

kulturen være motiverte for å yte sitt beste. Kombinasjonen av dette og mer

struktur i form av retningslinjer vil lede til at administrasjonen på sikt ikke vil

være nødt til å bruke like mye tid og anstrengelse på å styre studentene.


__________________________________________________________________

Side 41

Kilder

Andersen, Erling S., Kristoffer V. Grude og Tor Haug. 2007. Målrettet

Prosjektledelse. Bekkestua. NKI Forlaget.

Andersen, Erling S. 2005. Prosjektledelse: et organisasjonsperspektiv. Bekkestua.

NKI forlaget.

Arndt, Johan.1985. Intern markedsføring for forandring av

organisasjonskulturer. Erhvervsøkonomisk Tidsskrift, Bind 49. Side: 11-20

[http://www.tidsskrift.dk/visning.jsp?markup=&print=no&id=82628] (Hentet

18.mai 2011)

Briner, Wendy, Colin Hastings og Michael Geddes. 2000. Prosjektledelse. Oslo.

Gyldendal Norsk Forlag.

Folkestad, Sigrid. 2009. Flat struktur gav både frustrasjon og motivasjon. NHH

Bulletin nr 3 – 2009. Side: 27-28. [http://www.aff.no/viewfile.aspx?id=199]

(Hentet 18.mai 2011)

Gottschalk, Petter og Karlsen, Jan. 2005. Prosjektledelse - fra initiering til

gevinstrealisering. Oslo. Universitetsforlaget.

Highsmith, James A. 2002. Agile Software Development Ecosystems. Boston.

Pearson Education.

Hansen, Jon Lund og Jan Christophersen. 2009. Integritet og innflytelse – om å

lede mennesker effektivt. Oslo. Abstrakt forlag AS.

Johannssen, Jon-Arild og Tom Rosendahl. 2010. Prosjektkommunikasjon. Latvia.

Cappelen Damm AS

Jessen, Svein Arne. 2010. Prosjektadministrative metoder. Oslo. Gyldendal Norsk

Forlag.

http://www.tidsskrift.dk/visning.jsp?markup=&print=no&id=82628

http://www.aff.no/viewfile.aspx?id=199


__________________________________________________________________

Side 42

Jessen, Svein Arne. 2008. Prosjektledelse trinn for trinn. Oslo.

Universitetsforlaget

Kaufman, Geir og Astrid Kaufman. 1996. Psykologi i organisasjon og ledelse.

Bergen. Fagbokforlaget.

Kanfer, Sawyer, Earley, og Lind. 1986. Reactions to Alternate Methods. Journal

of Management 1988. Vol. 14. No. 4, Side 605-616

Kvale, Steinar. 1997. Det kvalitative forskningsintervju, Oslo: Ad Notam

Gyldendal.

Ladegård, Gro og Vabo, Signy Irene. 2011. Ledelse, styring og verdier

[http://www.econa.no/ledelse-styring-og-verdier] (Hentet 18.mai 2011)

Lai, Linda. 2011. Kompetansemobilisering og egenmotivasjon. MAGMA. Side:

49-55. [http://www.econa.no/kompetansemobilisering-og-egenmotivasjon]

(Hentet 18.mai 2011)

Ledernett. 1999. Riktig belønning gir rett motivasjon.

[http://www.ledernett.no/id/4657.0] (Hentet 18.mai 2011)

Nøkkelopplysninger fra Enhetsregisteret. 2010. LUDO Helse AS.

[http://w2.brreg.no/enhet/sok/detalj.jsp?orgnr=996072762] (Hentet 18.mai 2011)

Olsson, Ulf Henning, Geir Gripsrud og Ragnhild Silkoset. 2004. Metode og

dataanalyse- med fokus på beslutninger i bedrifter. Kristiansand.

Høyskoleforlaget.

Opedal, Anne 2009. Blir prisen for mer styring mindre autonomi?

[http://www.hrnorge.no/Nyheter/Nyheter_2009/Blir+prisen+for+mer+styring+mi

ndre+autonomi%3F.b7C_wlzM5C.ips] (Hentet 18.mai 2011)

http://www.econa.no/ledelse-styring-og-verdier

http://www.econa.no/kompetansemobilisering-og-egenmotivasjon

http://w2.brreg.no/enhet/sok/detalj.jsp?orgnr=996072762

http://www.hrnorge.no/Nyheter/Nyheter_2009/Blir+prisen+for+mer+styring+mindre+autonomi%3F.b7C_wlzM5C.ips

http://www.hrnorge.no/Nyheter/Nyheter_2009/Blir+prisen+for+mer+styring+mindre+autonomi%3F.b7C_wlzM5C.ips


__________________________________________________________________

Side 43

Røine, Kjeldsen, Ole Faafeng Hoff og Harald Westhagen. 2006. Prosjektarbeid

Utviklings- og endringskompetanse. Oslo. Gyldendal Norsk Forlag.

Schein, Edgar H. 1987. Organisasjonskultur og ledelse. Oslo. Libero Forlag.

Swart, Juani og Kinnie, Nicholas. 2003. Sharing knowledge in knowledge-

intensive firms. Human Rescource Management Journal, Vol 13 Nr 2, 2003. Side

60-75.

Vollvik, Idar. 29. September 2010. Foredrag. BI Nydalen.

Wold, Roar. 11.06.2010. Studenter raser mot Vollviks LUDO-råd.

[http://e24.no/naeringsliv/studenter-raser-mot-vollviks-LUDO-raad/3064598]

(Hentet 18.mail 2011)

http://e24.no/naeringsliv/studenter-raser-mot-vollviks-ludo-raad/3064598


__________________________________________________________________

Side 44

Vedlegg

Vedlegg A) Situasjonsbestemt ledelse


__________________________________________________________________

Side 45

Vedlegg B) Prosjektets styringssløyfe


__________________________________________________________________

Side 46

Vedlegg C) Six-Box-modellen


__________________________________________________________________

Side 47

Vedlegg D) Hertzbergs to-faktor teori


__________________________________________________________________

Side 48

Vedlegg E) Metode

Dette vedlegget er delt inn i:

Introduksjon

Design

Spørreundersøkelse

Validitet og reliabilitet

Feilkilder/svakheter ved datainnsamlingen

Utførelse spørreskjema

Introduksjon

Vi skiller mellom tre teoretiske tilnærminger som skissert av Gripsrud, Olsson og

Silkoset (2008. 36-38 ):

1) Den Positiviske som vektlegger at forskningsprosessen skal forklare

fenomener med testing av hypoteser og måling av variabler. Dette

gjøres gjerne kvantitativt gjennom strukturerte spørsmål og store

utvalg.

2) Konstruktivistisk som forsøker å forstå hvordan mennesker i en gitt

situasjon utrykker seg og skaper mening. Metoder som benyttes er

gjerne kvalitative blant annet dybdeintervjuer.

3) Pragmatisk som prøver å forutsi noe ved ta i bruk både kvalitative og

kvantitative metoder etter hva som er formålstjenlig. Det er denne

metoden vi har anvendt i oppgaven.

For å avdekke hvilket forsknings design vi ønsker å benytte vurderer vi tre

faktorer:

1) Vår erfaring fra saksområdet

2) Eventuell kjennskap til teoretiske studier samt teorianvendelse som har

identifisert relevante variabler.

3) Ambisjonsnivå med hensyn på å identifisere sammenhengene mellom

variablene.


__________________________________________________________________

Side 49

Design

Utdypelse av de to typer design om ikke ble bruk som primær design:

Deskriptivt design er preget av at beslutningstageren har

noe mer kunnskap om problemområdet og kan formulere en

hypotese han ønsker å teste på et ideelt representativt

utvalg. Her kan både primær- og sekundærdata være

gjenstand for statistisk analyse. Undersøkelser som benytter

strukturerte spørreskjema er typisk for deskriptivt design.

Metodens røtter er i den positivistiske tradisjon og har

høyere ambisjonsnivå enn eksplorativt design, men lavere

enn kausalt design.

Kausalt design ønsker å forklare årsaksvirkningsforhold gjennom eksperimenter.

For eksempel at hendelse (X, varme) er årsaken til hendelse (Y, is smelter) under

ett sett med randbetingelser. Med det menes betingelser som må være oppfylt (Z)

og for å bevise dette må det være samvariasjon mellom X og Y. Videre må X

komme før Y i tid, samt at det må være mulig å isolere andre mulige årsaker til

samvariasjon mellom X og Y. (Gripsrud, Olsson og Silkoset 2008)

Spørreundersøkelse

Vi startet arbeidet med spørreundersøkelsen ved å definere hvilke teoretiske

begreper vi ønsket å anvende. Disse ble så gjort om til målbare variabler gjennom

forskningsspørsmål. De ulike forskningsspørsmålene er ment å avgjøre de

forskjellige dimensjonene. Videre er neste steg å utlede variabler som gjøres ved å

se logiske sammenhenger mellom hva det er naturlig å spørre om.

Når det gjelder operasjonalisering mener vi en overføring av et begrep fra

teoriplan til emperiplan, hvor de empiriske målene er dataene som framkommer

av undersøkelsen. Mer om dette under ”Validitet og Reliabilitet.”

Vi har ved å følge denne malen kommet fram til tre undersøkelsesspørsmål som

hver for seg belyser deler av problemstillingen. (Gripsrud, Olsson og Silkoset

2008. 62-63)

Definere begrep

Avgjøre eventuelle dimensjoner

Utlede varaiabler

Operasjonalisere


__________________________________________________________________

Side 50

Validitet og Reliabilitet

Når vi i oppgaven utførte prosessen som forbinder abstrakte begreper med teori er

det lett å trå feil, de teoretiske begrepene vi benytter kan ikke observeres direkte.

Når begrepene gjøres om fra idéverdenen til den virkelige verden (emperi) er det

således nyttig å ikke vurdere målinger (noe man bare gjør for å registrere et

fenomen), men å se begreper som teoretisk hører sammen under ett. (Gripsrud,

Olsson og Silkoset 2008. 118-119)

Reliabilitet

Her er det vurderingen av ”hvor godt vi måler det vi måler” som står i fokus. Det

vil si hvor konsistent er målingene. Ville vi fått samme resultat om vi hadde

foretatt målingen på nytt?

Validitet

Vi skiller mellom tre typer validitet som beskrevet av Gripsrud, Olsson og

Silkoset (2008. 119-122):

1) Intern validitet, her måler vi i hvilken grad kausaliteten i undersøkelsen

holder mål. Ettersom vi ikke benytter et kausalt undersøkelsesdesign utgår

denne målingen

2) Ekstern validitet omhandler i hvilken grad resultatene fra en undersøkelse

kan overføres til en annen, vi måler altså muligheten for generalisering.

Ettersom strukturen i LUDO rådet er unik og det ikke finnes klare

sammenligningsalternativer bortfaller denne målingen

3) Validitet på målenivå. Dette er en metode som ofte benyttes til å måle

gyldigheten og påliteligheten i et spørreskjema. Vi skiller mellom fire

faktorer:

Innholdsvaliditet som dekker i hvilken grad målemetoden vi

benytter omfatter hele det teoretiske begrepets domene på en

tilfredsstillende måte. En måte å avdekke dette på er å pre-teste

spørreskjemaet.

Begrepsvaliditet som handler om å teste sammenhengen mellom et

teoretisk begrep og operasjonaliseringen av begrepet. Vi skiller her

mellom konvergent validitet som tester i hvilken grad spørsmål og


__________________________________________________________________

Side 51

utsagn/påstander som antas å måle samme teoretiske variabel

skårer høyt med hverandre, og diskriminant validitet som tester om

spørsmål og utsagn/påstander som det antas skal måle ulike

teoretiske variabler korrelerer lavt med hverandre.

Overflatevaliditet er den enkleste formen for validitet og utrykker

hva målene subjektivt ser ut til å måle. Her kan en bransjeekspert

hjelpe til med å vurdere hva som er ”innlysende riktig”

Statistisk konklusjonsvaliditet skal gi en indikator på om vi har et

tilstrekkelig grunnlag for å trekke statistiske konklusjoner av våre

funn.

Det er altså verd å merke seg at en måling kan være reliabel selv om ikke er valid,

men ikke være valid om den ikke er reliabel.

Utvalgsmetode

Her ønsket vi å henvende oss til eksisterende studentene LUDO rådet.

Undersøkelsen ble sendt ut til 70 personer.

Feilkilder/svakheter ved datainnsamlingen

Vi skiller mellom to hovedkategorier av feil:

A) Manglende observasjoner med følgende tre underkategorier:

dekkingsfeil, ikke-responsfeil og utvalgsfeil.

B) Målefeil med to underkategorier, feil ved spørreskjema og

interaksjonsfeil.

Manglende observasjoner

”Dekningsfeil” kan skyldes at populasjonen det er ønskelig å uttale seg om ikke

er godt nok dekket i utvalget. Dette er ikke en relevant problemstilling hos oss da

utvalget er hele populasjonen (alle studentene i LUDOrådet)

”Ikke responsfeil” er feil som oppstår om det er et for stort frafall av dem vi

ønsker skal besvare undersøkelsen, reliabiliteten blir svak. Dette er en reel

feilkilde ettersom vi bare ikke har kapasitet til å utføre en frafallsanalyse.


__________________________________________________________________

Side 52

Utvalgsfeil er ikke aktuelt av samme begrunnelse som dekningsfeil.

Målefeil

Er knyttet flere feilkilder til selve utførelsen av spørreskjema. Ved å benytte en

web-basert undersøkelse (Questback) kunne vi også risikere at det for enkelte ville

være vanskelig å gjennomføre undersøkelsen og det kunne oppstå skjevhet i

utvalget (dersom ikke alle har internett). Vi antar dog at det å bare benytte lukkede

spørsmål vil øke andelen som gjennomfører undersøkelsen. Hele utvalget hadde

også mailtilgang (gjennom LUDO) så skjevhet skulle således kunne vært unngått.

”Interaksjonsfeil” er feil knyttet til interaksjonen mellom respondent og intervjuer

gitt intervjusituasjonen. Herunder nevnes det at intervjuer kan registre responsen

feil og man kan også risikere at respondenten ikke forstår spørsmålet.

Situasjonsmessig kan svartidspunkt ha påvirket svarene. Undersøkelsen ble sendt

ut rett før påskeferien og dette kan ha hatt både positiv og negativ effekt på

besvarelsene. (Gripsrud, Olsson og Silkoset 2008. 119-123)

Utførelse spørreskjema

Vi benyttet det web-baserte datainnsamingsverktøyet Questback til å utføre en

spørreundersøkelse. Linken til undersøkelsen ble videresendt en av våre

kontaktpersoner i prosjektet som så videresendte denne til eksisterende og

tidligere medlemmer av LUDO rådet. Etter 13 dager hadde vi fått inn 21 svar og

undersøkelsen ble eksportert til SPSS. Spørreundersøkelsen inneholdt 61 spørsmål

som alle var obligatoriske.

Den lave svarandelen leder oss til å tro at undersøkelsen har lav reliabilitet.

Vi valgte videre å angi svaralternativene på en Likert-skala. Årsaken til at vi

valgte å ha fem nivåer var for å få et midtpunkt slik at respondentene ikke ville bli

tvunget til å ta et negativt eller positivt standpunkt på de spørsmål der de ikke

ønsket det.

1 2 3 4 5

Helt enig Uenig Verken eller Enig Helt enig


__________________________________________________________________

Side 53

Vedlegg F) Intervjuguide

Intervjuguide – dybdeintervju- Prosjektsjef

Deltagere :To personer fra bachelorgruppen og Prosjektsjef i LUDOrådet

Sted :LUDOs lokaler i Oslo

Dato : 4.april 2011

Klokken : 1230-1330

Utførelse: Tilstede ved intervjuet er to personer fra bachelorgruppen samt et

intervjuobjekt. En person stiller spørsmålene mens den andre noterer. Intervjuet

blir også tatt opp på diktafon. Intervjuet er tredelt. Første del består av generelle

spørsmål som stilles alle de fem intervjuobjektene. Disse generelle spørsmålene

har samme ordlyd, men noen er utelatt i enkelte av intervjuene der de ikke anses

relevante. De to neste omhandler temaene styring og motivasjon.

Del 1.

Generelle spørsmål:

1. Hvordan deltar du i prosjektet, hvilken rolle/arbeidsoppgaver har du?

2. Hvilke fordeler/ulemper ser du ved at det brukes studenter i rollen som

prosjektmedarbeidere?


prosjektleder?

4. I hvor stor grad føler du ansvar for at prosjektet når sine mål?

5. Hvor mye jobber du ca. pr uke for prosjektet?

6. Hvilke personer vil du si at teamet består av? Hvordan synes du

samarbeidet i teamet er?

7. Opplever du oppfølgingen i LUDOrådet som støttende eller styrende?

8. I hvilken grad har LUDOrådet fokus på intern markedsføring/å motivere

prosjektmedarbeiderne?

Del 2.

Spesifikt om styring og organisering:

9. Hvordan synes du LUDOrådet generelt organiserer prosjektarbeid? Hva er

bra, hva kunne vært bedre/annerledes?

10. Hvordan er rutinene for oppfølging/rapportering?

11. Følges rutinene på oppfølging/rapportering?

12. Hva forventer du av LUDOrådet som prosjektmedarbeidere.

13. Hvordan tildeles de forskjellige rollene? Hvordan blir man prosjektleder?

14. Hvilke rutiner har LUDOrådet på å sikre kunnskapsoverføring fra et ”kull”

(fra prosjektleder til prosjektleder) til det neste?


__________________________________________________________________

Side 54

15. Hvilke erfaringer og tanker har du generelt gjort deg om LUDOrådet og

deres funksjon så langt? Spesielt med tanke på prosjektledelse.

16. Opplever du at studentene og da særlig prosjektleder får mye

tilbakemeldinger på sitt arbeid?

Del 3.

Spesifikt om motivasjon:

17. Hva er dine tanker rundt styring og oppfølging av studentene?

18. I hvilken grad vil du si at din rolle oppleves av studentene som autoritet?

19. I hvilken grad vil du si at din rolle oppleves av studentene som coach?

20. Hva tror du om studentenes motivasjon i forhold til prosjektet/videre

arbeidsliv?

21. Hva tenker du rundt sammenhengen mellom grad av formell styring og

motivasjon?

22. I hvilken grad vil du si at påvirker prosjektmedarbeidernes motivasjon?

Til slutt: Hvordan vil du beskrive bedriftskulturen?

Intervjuguide – dybdeintervju –Daglig Leder

Deltagere: To personer fra bachelorgruppen og Daglig Leder

Sted : LUDOs lokaler i Oslo

Dato : 4.april 2011

Klokken : 1000-1100







Del 1.






PL?




__________________________________________________________________

Side 55



7. Opplever du oppfølgingen i Ludo som støttende eller styrende?

8. I hvilken grad har Ludo fokus på intern markedsføring/ å motivere


Del 2.


9. Hvordan synes du Ludo generelt organiserer prosjektarbeid? Hva er bra,

hva kunne vært bedre/annerledes?



12. Hva forventer du av Ludo Rådet som prosjektmedarbeidere, og spesielt

prosjektleder som PL?

13. Hvordan tildeles de forskjellige rollene? Hvordan blir man PL?

14. Hvilke rutiner har Ludo på å sikre kunnskapsoverføring fra et ”kull” (fra

PL til PL) til det neste?

Del 3.



16. I hvilken grad vil du si at din rolle oppleves av studentene som coach?

17. Hva tror du om studentenes motivasjon i forhold til prosjektet/videre

arbeidsliv?


motivasjon?

19. I hvilken grad vil du si at påvirker prosjektmedarbeidernes motivasjon?


Intervjuguide – dybdeintervju – Markedssjef

Deltagere: To personer fra bachelorgruppen og Markedssjef i LUDO


Dato : 4.april 2011

Klokken : 1230- 1330






__________________________________________________________________

Side 56



Del 1.






prosjektleder?



6. Hvilke personer vil du si at ditt team består av? Hvordan synes du i teamet

er?

7. Opplever du oppfølgingen av studentene i LUDOrådet som mest støttende

eller styrende?



Del 2.


9. Hvordan synes du Ludo generelt organiserer prosjektarbeid? Hva er bra,




12. Hva forventer du av PLH som prosjektleder?






Del 3.




18. Hva tror du om studentenes motivasjon i forhold til arbeid i

LUDOrådet/videre arbeidsliv?


motivasjon?



__________________________________________________________________

Side 57

Intervjuguide – dybdeintervju – Prosjektleder LUDO Helse

Deltagere: To personer fra bachelorgruppen og PLH

Sted : BI

Dato : 1.april 2011

Klokken: 0900- 1000







Del 1.



2. Hva er dine tidligere erfaringer fra arbeidslivet?




prosjektleder?

5. Har du tydelig for deg hva som kreves/forventes av deg i din rolle?






eller styrende?

10. I hvilken grad har LUDOrådet fokus på intern markedsføring/ å motivere


Del 2 .


11. Hvordan synes du LUDOrådet generelt organiserer prosjektarbeid? Hva er

bra, hva kunne vært bedre/annerledes?

12. Hva forventer du av deg selv som prosjektleder?

13. Hva tror du de rundt deg forventer av deg som prosjektleder?

14. I hvilken grad føler du at du har innflytelse på avgjørelser i prosjektet?

15. Hvor frie rammer føler du at du har?


17. Følges rutinene for oppfølging/rapportering?


__________________________________________________________________

Side 58

18. Hvilke krav setter du til rapportering?

19. Hvilke krav har du på deg i forhold til rapportering?

20. Er det noe som har gått galt i prosjektet hittil? Hvorfor? Kunne dette vært

unngått?

21. Synes du at bruken av deg selv og LUDOrådet som en ressurs er effektiv?

Kunne du tenke deg en bedre organisering av dette?

22. I hvilken grad synes du det er enkelt å få tak i de ressursene du behøver?

23. Kvalitet/tid/ressursbruk/måloppnåelse. Hva føler du at du blir målt på?



Del 3.


25. Hva var din motivasjon for søke deg til LUDOrådet?

26. Hva var din motivasjon for å påta deg rollen som prosjektleder?

27. Hvor motivert vil du si du er for å jobbe med prosjektet?

28. Hva kunne LUDOrådet ha gjort for å gjøre deg mer motivert?

29. Synes du at du selv er god på å motivere dine prosjektmedarbeidere?

30. Hvordan hadde din motivasjon blitt påvirket av du hadde fått flere

retningslinjer kontra mer handlingsfrihet?


Intervjuguide – dybdeintervju – Prosjekteier

Deltagere: To personer fra bachelorgruppen og Prosjekteier


Dato : 29. mars 2011

Klokken : 1000-1100


intervjuobjektene ene personen stiller spørsmålene mens den andre noterer.

Intervjuet blir også tatt opp på diktafon. Intervjuet er tredelt. Første del består av

generelle spørsmål som stilles alle fem intervjuobjektene. Disse generelle

spørsmålene har samme ordlyd, men noen er utelatt i enkelte av intervjuene der

de ikke anses relevante. De to neste omhandler temaene styring og motivasjon.


__________________________________________________________________

Side 59

Del 1.






prosjektleder?






eller styrende?



Del 2.


9. Hvordan synes du LUDO generelt organiserer prosjektarbeid? Hva er bra,




12. Hva forventer du av Linn som prosjektleder?




Del 3.




17. Hva tror du om studentenes motivasjon i forhold til arbeidet i

LUDOrådet/videre arbeidsliv?


motivasjon?


__________________________________________________________________

Side 60

Vedlegg G) Spørreundersøkelse

I samråd med LUDO ønsker vi du tar deg tid til å svare på denne frivillige

spørreundersøkelsen som går på hvordan du opplever det å jobbe i LUDOrådet.

Dette en undersøkelse vi gjør i forbindelse med en bacheloroppgave ved

Handelshøyskolen BI Oslo. Vi ønsker å se på forholdene styring, motivasjon og

kultur. Alle besvarelser vil være anonyme og det vil ta ca. 10 minutter å

gjennomføre spørreundersøkelsen. Vi setter pris på du tar deg tid til dette.


1. Kjønn:

2. Fødselsår:

3. Bosted(by):

4. Hvilken studieretning går du?

5. Hvor mye utdannelse har du etter videregående? (antall semestre, regn med

det semester du eventuelt har påbegynt nå) Hvor mange prosjekter har du

deltatt i LUDOrådet?

6. Hvor mange prosjekter har du vært prosjektleder for i LUDOrådet? Hvor

lenge har du vært med i LUDOrådet (antall semestre)?

7. Har du hatt/har du en deltidsjobb ved siden av LUDOrådet? Ja/nei

Styring

8. Jeg syntes at det legges opp til at jeg kan kombinere studier og arbeidet i

LUDOrådet på en god måte

9. Jeg føler at jeg har kapasitet til å både studere og gjøre en god jobb for

LUDOrådet

10. Jeg føler at jeg har kapasitet til å studere, gjøre en god jobb for LUDOrådet

samt en eventuell deltidsjobb

11. Jeg føler et sterkt ansvar for å levere innen de gitte tidsfrister

12. Jeg opplever at mangel på tid gjør at jeg ikke får gjort mine

arbeidsoppgaver i tide

13. Jeg er villig til å legge ned ekstra tid og arbeidsinnsats utover avtale i

perioder der det er behov

14. Jeg synes prosjektlederne har vært flinke til å oppnå resultater/nå mål

15. Jeg synes prosjektlederne har vært flinke til å koordinere/planlegge

prosjektarbeidet

16. Jeg synes prosjektlederne har vært kreative og løsningsorienterte i

prosjektarbeidet

17. Jeg er stort sett selvgående i mitt arbeid

18. Jeg føler at jeg tar mye initiativ i mitt arbeid

19. Jeg har i stor grad frihet til å strukturere min egen arbeidsdag

20. Jeg har i liten grad behov for konkrete føringer for å kunne utføre mitt

arbeid

21. Jeg mener at mye krav og retningslinjer vil påvirke mitt arbeid i en positiv

retning


__________________________________________________________________

Side 61

22. Jeg er avhengig av å ha stor grad av handlefrihet i arbeidsoppgavene mine

for å opprettholde min motivasjon

23. Jeg mener at frie tøyler bidrar til at jeg jobber mer effektivt

24. Jeg opplever min overordnede som en autoritet

25. Jeg opplever min overordnede som coach

26. Det er enkelt for meg å komme med ideer/forslag til løsninger og disse blir

lyttet til

27. Konstruktive tilbakemeldinger er en avgjørende faktor for min

arbeidsinnsats

28. Jeg føler at min arbeidsinnsats styrkes av jo flere tilbakemeldinger jeg får i

form av ros og oppmerksomhet

29. Jeg ser en verdi i at jeg rapporterer til min overordnet

30. Jeg rapporterer også med den hensikt å kunne få oppfølgning

31. Jeg føler at rapportering er nødvendig for å synliggjøre min arbeidsinnsats

32. Jeg får i stor grad tilfredsstillende veiledning og oppfølging

33. Jeg opplever å få mye personlig og direkte informasjon og tilbakemeldinger

34. Jeg opplever at mye av informasjonen og tilbakemeldingene blitt gitt til

oss studenter samlet

35. Jeg føler at kommunikasjonen er ærlig og åpen mellom min overordnede

og meg

36. Jeg opplever at jeg kan ha fortrolige samtaler mine overordnede i

LUDOrådet

37. Jeg opplever at jeg kan ha fortrolige samtaler med min medstudenter i

LUDOrådet

38. Jeg føler meg trygg og komfortabel i miljøet i LUDOrådet

Motivasjon:

39. Vennligst ranger følgende påstander ut i fra en skala hva som motiverer deg

mest (hvorav 1 har høyest betydning og 6 har minst betydning)

a) Jeg motiveres av erfaringen og kunnskapen jeg tilegner meg gjennom

arbeidet med prosjektene

b) Jeg motiveres av å få gjøre teori om til praksis når jeg arbeider i

prosjektene

c) Jeg motiveres av lønnen jeg får for mitt arbeid i LUDOrådet

d) Jeg motiveres av nettverket jeg tilknytter meg innad i LUDO

e) Jeg motiveres av nettverket jeg tilknytter meg ellers i næringslivet

gjennom LUDOs samarbeidspartnere

f) Jeg motiveres av at jeg kan sette opp LUDOrådet som referanse på min

CV etter at jeg er ferdig

40. Jeg motiveres av ansvaret jeg får ved å delta i prosjektene

41. Jeg motiveres ved ansvaret jeg får ved å jobbe som prosjektleder i

prosjektene

42. Jeg motiveres av å ha stor variasjon i arbeidsoppgavene mine

43. Jeg motiveres av de faglige utfordringene i arbeidet i LUDOrådet

44. Jeg vurderer min motivasjon i dag til å være like høy som da jeg startet i

LUDOrådet

45. Jeg tror at de andre studentenes motivasjon i dag er like høy som da de

startet i LUDOrådet


__________________________________________________________________

Side 62

Kultur:

46. Jeg føler at jeg har kompetansen som skal til for å kunne utføre

arbeidsoppgavene jeg blir satt til

47. Jeg føler at min kompetanse som student blir verdsatt

48. Jeg føler at jeg som student bidrar til nytenkning og kreativitet

49. Jeg forstår viktigheten av mitt arbeid som et del av totalleveransen

50. Jeg opplever at det er rom for å feile

51. Jeg opplever at det er rom for å stille ”dumme” spørsmål

52. Jeg opplever at jeg får tilbakemeldinger dersom det er områder jeg kan

forbedre meg på

53. Jeg opplever at jeg får tilbakemeldinger når jeg gjør en god jobb

54. Jeg føler et sterkere ansvar overfor mine kolleger og overordnede i

LUDOrådet til å levere enn overfor meg selv

55. Jeg velger å løse en oppgave ved å handle på en måte som gjør at jeg

unngår straff/ irettesettelser

56. Jeg velger å løse en oppgave ved å handle på en måte som gir meg

maksimalt med goder (eks. ros, synlighet, omdømme)

57. Jeg velger å løse en oppgave på en måte som slik at jeg holder meg

innenfor regler, retningslinjer og mitt ansvarsområde

58. Jeg velger å løse en oppgave på en måte som slik at jeg holder meg

innenfor regler, retningslinjer og mitt ansvarsområde

59. Jeg føler en samhørighet til LUDOrådet

60. Jeg vil sterkt anbefale LUDOrådet til andre studenter

Takk for at du har prioritert å svare på denne spørreundersøkelsen. Dine svar vil

være til stor hjelp i vårt videre arbeid med bacheloroppgaven.