Mg. Resurselor Umane

7/30/2019 Mg. Resurselor Umane

1/95

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

MANAGEMENTULRESURSELOR UMANE


2/95

CUPRINS

1. Introducere n managementul resurselor umane1.1. Coninutul i obiectivele managementului resurselor umane

1.1.1. Conceptul de management al resurselor umane1.1.2. Obiectivele managementului resurselor umane

1.2. Politica resurselor umane1.3. Responsabilitatea managementului resurselor umane1.4. Natura activitilor i tipurile de specialiti n managementul resurselor

umane1.4.1. Natura i tipurile de activiti n domeniul resurselor umane1.4.2. Calitile managerului din domeniul resurselor umane

1.5. Organizarea intern a departamentului de resurse umane

2. Analiza i descrierea posturilor2.1. Analiza postului

2.1.1. Metode utilizate n analiza postului2.2. Descrierea postului

2.2.1. Atitudinea salariailor fa de descrierea postului2.2.2. Coninutul descrierii postului2.2.3. Cerine privind descrierea postului2.2.4. Etapele descrierii postului2.2.5. Influena descrierii postului asupra performanelor

3. Recrutarea i selecia resurselor umane3.1. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane

3.1.1. Sursele de recrutare a personalului3.1.2. Coninutul recrutrii3.1.3. Previziuni asupra pieei de recrutare

3.2. Metode, criterii i principii de recrutare a resurselor umane3.2.1. Metode de recrutare a resurselor umane3.2.2. Zonele de recrutare a resurselor umane3.2.3. Criterii de recrutare a resurselor umane3.2.4. Principii de recrutare a resurselor umane

3.3. ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane3.3.1. Elementele planului de recrutare a resurselor umane3.3.2. Etapele planului de recrutare a resurselor umane

3.3.3. Cauzele eecului unei aciuni de recrutare3.4.Natura seleciei umane3.4.1. Responsabiliti privind selecia3.4.2. Organizarea seleciei umane

3.5. Procesul de selecie a resurselor umane3.5.1. ntocmirea unui curriculum vitae3.5.2. Utilizarea cererii de angajare3.5.3. Intervievarea pentru selecie


3/95

3.5.4. Testarea pentru selecie3.5.5. Verificarea referinelor3.5.6. Examenul medical3.5.7. Angajarea

4. Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei angajailor

4.1. Pregtirea profesional a angajailor4.1.1. Coninutul pregtirii profesionale4.1.2. Responsabilitatea privind pregtirea profesional4.1.3. Programul de pregtire a angajailor4.1.4. Conceperea programului de pregtire profesional4.1.5. Metode de pregtire profesional a angajailor

4.2. Dezvoltarea carierei angajailor4.2.1. Conceptul de carier4.2.2. Managementul carierei4.2.3. Principalele obiective ale managementului carierei4.2.4. Conceptul de planificare a carierei

4.2.5. Planificarea carierei organizaionale4.2.6. Planificarea carierei individuale4.2.7. Stadiile carierei4.2.8. Dezvoltarea carierei4.2.9. Eficacitatea carierei

5. Evaluarea performanelor resurselor umane5.1. Managementul performanelor stabilirea obiectivelor viitoare5.2. Scopul evalurii5.3. Procesul de evaluare5.4. Pregtirea procesului de evaluare

5.4.1. Metode i tehnici de evaluare5.4.2. Autoevaluarea

5.5. Interviul de evaluare5.6. Monitorizarea procesului de evaluare5.7. Surse de erori ale procesului de evaluare

5.7.1. Bariere ivite pe parcursul desfurrii procesului de evaluare5.7.2. Erori frecvente de evaluare5.7.3. Recompensele i evaluarea

5.8. Noi abordri ale sistemelor de evaluare5.9. Eficiena schemelor de evaluare

6. Motivaia i satisfacia n munc a resurselor umane6.1. Definirea, clasificarea i evoluia motivaiei

6.1.1. Motivaia n management6.1.2. Definirea motivaiei6.1.3. Clasificarea motivaiilor

6.2. Teorii privind motivaia n munc7. Recompensarea i promovarea angajailor

7.1. Coninutul i structura recompensei7.2. Funciile recompenselor7.3. Factorii care influeneaz mrimea recompensei


4/95

7.4. Recompensele directe (financiare)7.4.1. Salariul7.4.2. Stabilirea mrimii salariului individual7.4.3. Adaosurile la salariu7.4.4. Principii generale ale salarizrii

7.4.5. Alte metode de stimulare financiar7.5. Recompensele indirecte (nonfinanciare)7.6. Aprecierea profesional i promovarea angajailor

8. Protecia i securitatea muncii angajailor8.1. Condiiile de munc i sntatea angajailor8.2. Formele de manifestare a unei stri de sntate precar n rndul angajailor8.3. Servicii n folosul angajailor8.4. Investigarea strii de spirit a angajailor

9. Relaiile dintre sindicate i management9.1. Reglementri legale privind sindicatele9.2. Organizarea i structura sindicatelor

9.3. Relaiile managementului cu sindicateleBIBLIOGRAFIE


5/95

1. INTEGRAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANEN MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI

1.1. Coninutul i obiectivele managementului resurselor umane

1.1.1. Conceptul de management al resurselor umane

n teoria tradiionalist a ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma moduluin care executau, n mod disciplinat, anumite operaii prestabilite, puneau n micaremaini i dispozitive tehnologice sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprutconceptele defor de munci mn de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestorade a pune n oper, conform regulilor, deciziile conductorilor. Conceptul de for de

munc era definit ca totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care omul leutilizeaz n procesul obinerii bunurilor i serviciilor.

Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitiituturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Aplicareacu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem deevaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare arezultatelor.

1.1.2. Obiectivele managementului resurselor umane

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza

pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime isigure, folosind cele mai adecvate metode.Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o ntreprindere are

dou categorii de obiective:- obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea

resurselor umane;- obiective operaionale, de natur tehnic i administrativ, care au n vedere

activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc.

1.2. Politica resurselor umane

Politica n domeniul resurselor umane, formulat de managementul organizaiei,orienteaz activitatea fiecrui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acesteipolitici s fie concretizate la fiecare nivel ierarhic.

Preocuparea pentru resurse umane la nivelul managementului de vrf necesitprecizarea unor reguli de baz, a unor atitudini fa de resursele umane pe baza crora seadopt deciziile. Acest ansamblu de reguli i atitudini constituie politica organizaiei nraport cu resursele umane.


6/95

Stabilirea unei politici corecte n domeniul resurselor umane trebuie s in seamade importana personalului dintr-o organizaie, de rspunderea care revinemanagementului i de obiectivele organizaiei n acest domeniu. O politic de personalcorect formulat este elementul esenial n obinerea unor rezultate performante.

Cerinele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi sintetizate

astfel: - integrarea managementului resurselor umane n managementul organizaiei;- obinerea adeziunii ntregului personal;- acionarea la toate nivelurile;- asigurarea unui climat de angajare i valorificare a potenialului fiecrui angajat;- recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante;- stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a propriei

activiti;- antrenarea n procesul decizional a celor ce dovedesc competen profesional.

1.3. Responsabilitatea managementului resurselor umane

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att managerilor de vrf, cti departamentului de specialitate. Cooperarea dintre acetia este hotrtoare pentrusuccesul organizaional.

Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale resurselorumane, stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele organizaiei idepartamentul de resurse umane.

Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovriiunei concepii corecte asupra coninutului activitilor domeniului condus.

Abordarea corect a managementului resurselor umane este asigurat i deorganizarea unor programe se instruire a angajailor n acest domeniu.

Principalele responsabiliti ale departamentului de resurse umane sunturmtoarele:

- recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen;- elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor

organizaiei;- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze

realizri eficiente, la costuri sczute;- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar, destinate s stimuleze interesul

i entuziasmul ntregului personal pentru propria activitate;- integrarea rapid a noilor angajai;- elaborarea programelor de carier pentru toi angajaii organizaiei.Pentru ndeplinirea acestor responsabiliti, managerii de vrf trebuie s

stabileasc cu eful departamentului resurse umaneprincipiile i orientrile care vor sta labaza activitii, preciznd clar relaiile cu celelalte componente ale organizaiei.Managerul general trebuie s defineasc precis relaiile de lucru dintre personalul deexecuie i specialitii departamentuluide resurse umane, astfel nct s existe relaii decolaborare i armonie.

De asemenea, managerul general va avea n vedere calitile necesarepersonalului din cadrul departamentul resurse umane, deoarece orict de bun ar fi


7/95

managementul practicat de acesta, eficiena activitii este asigurat se de competenapersonalului din subordine.

1.4. Natura activitilor i tipurile de specialiti n managementul resurselorumane

1.4.1. Natura i tipurile de activiti n domeniul resurselor umane

Managementul resurselor umane poate avea o contribuie important la realizareaobiectivelor organizaiei, n primul rnd prin creterea profitului i micorarea riscurilor.El acord asisten fiecrui nivel de conducere, orientnd i dezvoltnd planuri deactivitate care vor permite folosirea eficient a resurselor umane.

n prezent, concepia conform creia activitatea de resurse umane este deconsultan a nceput s se schimbe, deoarece specialitii din acest domeniu au iresponsabilitatea de a impune respectarea legislaiei muncii. n tot mai multe organizaii,departamentul de resurse umane cpt autoritate, urmrind ca deciziile din acest

domeniu s corespund prevederilor legale.Activitile desfurate n domeniul resurselor umane intr n sfera de competenaa unui mare numr de persoane, de la executiv pn la personalul de birou, putnd figrupate pe urmtoarele nivele:

- executiv - vicepreedintele cu resursele umane, directorul de personal;- funcional eful departamentului salarizare;- specialiti salariaii care se ocup cu analiza muncii;- de biroufuncionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.Specialitii n domeniul resurselor umane pot fi mprii n dou categorii:- specialiti n probleme generale de resurse umane, care poart rspunderea

pentru desfurarea tuturor activitilor din acest domeniu;- specialiti ntr-un anumit domeniu, care au cunotine i experien doar ntr-un

domeniu al resurselor umane, cum ar fi recrutarea, selecia, salarizarea etc.

1.4.2. Calitile managerului din domeniul resurselor umane

Un bun manager trebuie s asigure funcionarea eficien a managementuluiresurselor umane. Pe lng cunotinele manageriale, eful departamentului de resurseumane mai trebuie s ntruneasc i urmtoarele caliti:

- s fie perseverent n urmrirea aplicrii soluiilor corecte;- s fie rbdtor i nelegtor fa de opiniile i punctele de vedere ale celorlali;- s depun eforturi pentru a mbunti i dezvolta metodele folosite n munca sa

i pentru a-i sensibiliza pe ceilali n problema resurselor umane;- s tie s obin rapid soluii la problemele ivite;- s utilizeze informaiile i datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce

munca inutil;- s iubeasc oamenii, s se neleag cu ei, s fie un cercettor al naturii umane i

s aib spirit de lucru n echip;- s posede un puternic sentiment fa de cei cu care lucreaz i fa de

organizaie;


8/95

- s fie un bun negociator;- s aib simul umorului i s genereze entuziasm pentru munca sa.

1.5. Organizarea intern a departamentului de resurse umane

Desfurarea normal a activitii unei organizaii necesit organizarea unorcompartimente de specialitate, constituite sub form de servicii sau birouri, nfuncie devolumul i profilul de activitate, forma de organizare i mrime. Dintre acestea face partei departamentul de resurse umane, organizat n funcie de raionamentele proprii aleorganizaiei.

Modalitile concrete de organizare a departamentului de resurse umane secaracterizeaz prin coninutul i modul de repartizare a obiectivelor proprii. Prinorganizarea intern se stabilesc domeniile de aciune, atribuiile i responsabilitilepentru fiecare persoan i grup de munc. Departamentul poate desfura activiti nurmtoarele domenii:- personal, incluznd recrutarea, selecia, ncadrarea i promovarea, gestionarea crilor

de munc, evidenta salariailor;- nvmnt, cuprinznd pregtirea personalului, specializarea i perfecionareaacestuia;

- salarizare, ceea ce presupune stabilirea drepturilor salariale, motivarea ipromovarea personalului;

- normarea muncii, adic elaborarea i revizuirea normelor de munc locale,evaluarea performanelor;

- analiza muncii, att la nivel individual, ct i pe ansamblul firmei.Principalele atribuii ale departamentului de resurse umane, pe domenii de

activitate, sunt:a) recrutare, selecie, angajare:

- stabilirea criteriilor de recrutare i selecie;- elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie;- angajarea i repartizarea pe posturi;- negocierea contractelor individuale;- desfacerea contractului de munc;- asigurarea integrrii noilor angajai;- crearea unor condiii normale de munc;- controlul respectrii disciplinei muncii;- evidena personalului.

b) motivare, salarizare:- stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare;- evaluarea performanelor fiecrui angajat;- studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare;- conceperea de stimulente nefinanciare;- asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, a productivitii muncii, a

fondului de salarii i a salariului individual.c) calificare i perfecionare profesional:

- stabilirea nevoilor de pregtire i de perfecionare a pregtirii profesionale;


9/95

- elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare, precum i urmrireaaplicrii lor;

- organizarea cursurilor de pregtire i perfecionare;- asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor;- evaluarea aciunilor de pregtire i perfecionare.

d) promovarea personalului:- elaborarea criteriilor de promovare;- folosirea unor metode evoluate de promovare;- elaborarea unui plan de promovare;- organizarea concursurilor de promovare.

e) stabilirea necesarului de personal:- elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;- normarea muncii;- dimensionarea formaiilor de lucru;- analiza i descrierea posturilor, elaborarea fielor posturilor;-proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n cadrul ei;

- elaborarea ROF i ROI;- elaborarea planului de munc i salarii;f) strategia i politica de personal:

- crearea unei bnci de date n domeniu;- elaborarea strategiei i politicii de personale;- ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii

si profesii, cu precizarea surselor de recrutare i stimulare;- elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc.

g) asigurarea unor condiii bune de munc:- elaborarea contractului colectiv de munc;- negocierea i urmrirea realizrii prevederilor acestuia;- identificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i igienei muncii;- organizarea i prestarea unor servicii social culturale.


10/95

2. ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR

Fiecare angajat, n organizaia din care face parte, ndeplinete un ansamblu deatribuii, de care depinde realizarea obiectivelor stabilite.Postul reprezint un grup de sarcini, obligaii i responsabiliti similare pe care le

ndeplinete un salariat.De multe ori termenului de post i se substituie cel de funcie sau serviciu, dar de

cele mai multe ori acestea nu sunt echivalente, postul nsemnnd cea mai mic unitate dincadrul unei organizaii, pe cnd funcia poate s cuprind mai multe posturi de acelai tip,n cadrul uni loc de munc, iar serviciul nseamn o ndatorire sau o ocupaie pe care opersoan o are n calitate de salariat.

Definirea unui post cuprinde trei aspecte principale: analiza postului; descrierea postului; evaluarea postului.Analiza postului este o investigaie sistematic a sarcinilor, ndatoririlor i

responsabilitilor postului, precum i a ndemnrii, cunotinelor, abilitilor necesareocupantului, pentru a-l face performant.

Rezultatele analizei postului sunt concretizate n descrierea postului, carecuprinde sarcinile, ndatoririle i responsabilitile cerute de postul respectiv ispecificarea postului, care include cerinele privind pregtirea, experiena, trsturile depersonalitate, aptitudinile fizice i speciale necesare ocuprii postului respectiv.Evaluarea postului const n determinarea complexitii acestuia, comparativ cu alteposturi.

2.1. Analiza postului

n paralel cu orice activitate de recrutare sau selecie de personal, o organizaie areobligaia de a realiza i o analiz a posturilor pentru a stabili care sunt cerinele pentrufiecare dintre acestea i pentru a se elabora criterii pe baza crora se va selecta i angajapersonalul.

Analiza postului const n identificarea sistematic a sarcinilor, atribuiilor iresponsabilitilor postului, precum i a calificrii necesare titularului postului pentru a fiperformant.

Aceast analiz reprezint un proces de cutare de informaii cerute de post,

referitoare la atribuiile de serviciu i condiiile de munc. Prin analiza postului sencearc s se rspund la urmtoarele ntrebri:- Care sunt activitile ce trebuie executate n cursul unei zile de lucru ?- Ce aptitudini i caliti trebuie s posede cel care ocup postul respectiv ?- Dac munca se desfoar sub presiunea timpului sau timpul alocat acelei

sarcini poate fi considerat suficient ?- Postul respectiv implic sau nu responsabiliti speciale ?


11/95

Prin analiza posturilor sunt delimitate i difereniate posturile ntre ele, attatribuiile, ct i responsabilitile, fiind, n general, diferite, fapt ce necesit gsireaacelor salariai care au aptitudini corespunztoare postului respectiv.

Analiza posturilor trebuie efectuat n mod profesionist, de persoane abilitate,care au legtur direct cu activitile respective, fie de conductorul departamentului din

care face parte postul respectiv, fie de un analist de posturi din cadrul departamentului deresurse umane. Uneori se poate realiza i o autoevaluare a postului, cerndu-seangajatului s-i descrie singur toate atribuiile i responsabilitile pe care le are.

2.1.1. Metode utilizate n analiza postului

n realizarea acestei analize este necesar ca investigaiile efectuate s fiecomplete pentru a obine informaii care s arate de ce este realizat munca respectiv,cum este ea efectuat, ce caliti trebuie s aib cel care o efectueaz.

n general se practic urmtoarele metode de analiz a postului:a) Observarearealizat de ctre conductorul compartimentului n care se afl

postul sau de analistul postului, avnd caracter continuu sau instantaneu.Metoda are un caracter limitat, deoarece multe posturi de munc nu au un ciclu cepoate fi descris cu uurin, aprnd permanent activiti noi. Din acest motiv observarease folosete n paralel cu alte metode.

b) Autofotografierea se realizeaz de angajatul pe postul respectiv, carefurnizeaz toate informaiile privind sarcinile ce i revin.

Metoda are o doz mare de subiectivism, existnd tendina de a supradimensionadatele i timpul afectat de angajat desfurrii activitilor de munc.

c) Interviul individual sau n grupse realizeaz de ctre analistul postului dincadrul departamentului de resurse umane, care ncearc s afle toate datele necesarereferitoare la postul respectiv, prin aceasta asigurndu-se o mai mare obiectivitate ainformaiilor.

d) Chestionarul de analiz a postului poate fi realizat de 3 persoane:ocupantul postului nsui, eful departamentului din care face parte pos tul sau analistulpostului.

Este considerat cea mai corect i mai eficient metod de analiz a postului.e) Chestionarele specializatemetoda se realizeaz de ctre analistul postului,

este foarte bine fundamentat tiinific, dar necesit un timp destul de mare pentruconceperea chestionarelor i pentru obinerea informaiilor necesare.

De regul, metodele care asigur o precizie mai mare sunt metode de durat, iarcele care solicit un consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii mai reduse.

Pentru a se nltura orice urm de subiectivism, n analiza postului se adoptsimultan mai multe metode i se are o n vedere o colaborare permanent ntre analistulpostul de la departamentul de resurse umane i conductorii direcii ai angajailor a crorposturi sunt analizate.

2.2. Descrierea postului

Pentru a evidenia toate elementele care in de un post, referitoare la atribuiile iresponsabilitile respective, este necesar o descriere a acestuia, lucru care de cele mai


12/95

multe ori deranjeaz titularul postului, deoarece acesta se consider verificat i deranjatde faptul c exist un interes fa de munca lui.

Angajatul accept, totui, descrierea postului doar n situaia n care i semotiveaz corespunztor acest lucru i i se arat beneficiile acestei operaiuni.

Descrierea postului se bazeaz pe concluziile rezultate n urma analizei postului,

incluznd informaii referitoare la toate elementele ce caracterizeaz postul respectiv,precum i lista detaliat a sarcinilor de munc.

2.2.1. Atitudinea salariailor fa de descrierea postului

Cnd se efectueaz descrierea unui post se are n vedere att reacia managerilor,ct i reacia angajailor.

Managerii consider c pentru a muncii n condiii bune i n cunotin de cauz,fiecare angajat trebuie s neleag modul n care se va efectua munca. Acetia apreciazc orice aciune este i o creaie personal ce necesit o recompens moral i unafinanciar, iar angajatul trebuie s cunoasc utilitatea muncii depuse.

Angajaii pot fi interesai (fie din curiozitate, fie din dorina de a ti cum sacioneze), pot fi indifereni sau nemulumii fa de intenia managerilor de a realizadescrierea posturilor pe care le ocup.

Angajaii se tem de consecinele care ar putea rezulta de pe urma descrieriiposturilor, creznd c astfel li se limiteaz iniiativa, creativitatea i flexibilitatea nmunc i pot fi mai uor acuzai c greesc sau nu obin performanele dorite. n aceastsituaie angajaii ncearc s nvluie n mister munca lor, oferind ct mai puineinformaii referitoare la post, se feresc de ceilali angajai i de reacia efilor, tot timpulse simt observai.

Este necesar ca managerul s explice angajailor care este rolul descrierii postuluii ce implicaii are asupra activitii lor. n caz contrar pot s apar conflicte ce vor ducela nrutirea relaiilor de munc.

2.2.2. Coninutul descrierii postului

Prin descrierea postului se precizeaz ndatoririle postului, modul de ndeplinire aacestora, necesitatea postului i codul. Descrierea postului este compus din dou pri:

- identificarea postuluiprin care se stabilesc rolul i poziia, precum i atribuiilece i revin;

- specificarea postului prin care se precizeaz cerinele privind educaia,trsturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat n momentul ocupriipostului respectiv.

Descrierea postului se efectueaz la fel, att n ntreprinderile mici, ct i n celmari, doar c la cea de-a doua categorie cantitatea de informaiice poate fi obinut estemult mai sporit.

Unele organizaii prefer s nu divulge angajailor coninutul descrierii postuluide teama c acetia ar putea refuza, n viitor, unele sarcini suplimentare care nu suntprecizate n descriere.

Se poate aprecia c descrierea unui post depinde de cel ce o realizeaz i deinformaiile pe care le deine, cel mai uor de descris fiind posturile de la baza ierarhiei


13/95

care nu au o complexitate deosebit i care nu ar putea leza att de uor pe ocupantulacelui post.

2.2.3. Cerine privind descrierea postului

n momentul efecturii descrierii postului este necesar respectarea a o serie decerine: sursele de informaiitrebuie s fie ct mai variate i mai exacte; sprijinul acordat de angajat celui care realizeaz descrierea postului trebuie

s fie total, angajat s fie convins de utilitatea acestei activiti, de faptul c prin aceastapoate contribui la creterea satisfaciei n munc;

persoana care face descrierea postului trebuie s fie cea abilitat i scunoasc n detaliu activitile cuprinse n cadrul acelui post;

finalitatea descrierii postului presupune explicarea tuturor elementelorcuprinse n post i a obiectivelor pentru care se realizeaz descrierea;

stilul de descriere se recomand a fi unul direct, fr fraze prea complexe,prea detaliate, fiind obligatoriu s se precizeze instrumentele i mijloacele utilizate sauechipamentele folosite; se va evita descrierea n termeni foarte tehnici sau care pot generaconfuzii sau nenelegeri pentruunii angajai.

2.2.4. Etapele descrierii postului

Realizarea descrierii postului se realizeaz printr-o succesiune de operaii similareprocesului de analiz a unui proces de munc. Etapele ce trebuie parcurse la descriereapostului sunt urmtoarele:

a) Identificarea postuluise face prin precizarea denumirii compartimentului din

care face parte i prin alocarea unui cod de recunoatere a postului respectiv. Deasemenea, se precizeaz i persoana care realizeaz descrierea postului, ce funcie ocup i ce mijloace utilizeaz.

b) Explicarea scopului const n prezentarea obiectivelor urmrite i aavantajelor pentru angajat, ce decurg din activitatea de descriere a postului.

c) Culegerea informaiilor se realizeaz cu ajutorul unor chestionare, care sedistribuie i se explic modul de completare. Adesea, se pot face i alte observaii dectre cei chestionai, pe lng elementele cuprinse n chestionare.

d) Redactarea descrierii postului se realizeaz prin sintetizarea tuturorinformaiilor culese i a analizei postului.

2.2.5. Influena descrierii postului asupra performanelorModalitile n care oamenii percep propria activitate i postul deinut au

implicaii asupra performanei. Exist cel puin trei motive pentru care este importantdescrierea postului:

- descrierea postului permite aprecierea performanelor, ndeosebi n acele posturin care motivaia angajatului poate determina diferenieri substaniale. Scderea costurilorprin reducerea absenteismului i a fluctuaiei cer o descriere corect a postului;


14/95

- descrierea postului poate afecta satisfacia n munc. Pentru ca oamenii s fiesatisfcui este important s se identifice acele elemente care fac ca un post s fieconsiderat bun;

- descrierea postului influeneaz asigurarea sntii fizice i psihice.Aspectele deosebite viznd postul, cum ar fi munca n stres, la presiune nalt, cu

solicitarea, n mod deosebit, a auzului sau a mersului, trebuie neaprat specificat ndescriere.Descrierea postului necesit cooperarea ntre specialitii n resurse umane i

managerii operaionali. n organizaiile mari, responsabilitile revin departamentului deresurse umane, n timp ce n organizaiile mici, acestea revin efilor direci.


15/95

3. RECRUTARE I SELECIA RESURSELOR UMANE

3.1. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umaneRecrutarea personalului este momentul de confluen al cutrii unui post de ctre

o persoan, cu cutarea unei persoane de ctre o ntreprindere, pentru ocuparea unui post.Ea se ncheie prin realizarea unei concordane depline ntre exigenele postului respectivi caracteristicile profesionale i personale ale persoanei respective, concretizndu-se prinoferta de angajare1.

Din aceast definiie rezult c procesul de recrutare are dou faete: unaspontan, determinat de oferta forei de munc de ctre persoana n cutare de lucru iuna provocat, determinat de cererea de for de munc exprimat de ctrentreprinderea care dorete s ocupe un post vacant prin angajarea unei persoane

corespunztoare.Dei faptul c o organizaie este att de eficient pe ct sunt oamenii care ocompun constituie un adevr incontestabil, numeroase instituii nu acord o ateniesuficient modului n care i recruteaz personalul. Nu de puine ori angajeaz oameninepotrivii pentru un anume post, oameni pe care n curnd ajung s-i concedieze.

n Romnia, recrutarea angajailor se face adesea n mod empiric, folosindu-se,numai ntr-o mic msur, practica existent pe plan mondial. Multe organizaii seconfrunt cu dificulti specifice perioadei de tranziie i nu au locuri de muncdisponibile, iar cele care au, nu aplic o metodologie adecvat de recrutare.

Personalul organizaiei variaz, din punct de vedere numeric i structural, nlimite mari de la o perioad la alta, din urmtoarele cauze principale: dezvoltarea organizaiei i apariia unor noi activiti n gama celor desfurate de

aceasta; pierderile de salariai determinate de pensionri, transferri, desfaceri ale contractului

de munc, efectuarea stagiului militar, demisii, decese; schimbrile interne determinate de evoluia nevoilor organizaiei, respectiv

promovri, amplificarea sau diminuarea unor activiti, mutri dintr-un compartimentn altul.

Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent i sistematic sau sepoate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselorumane se desfoar continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unuicontact permanent cu piaa muncii.

Pe msur ce firmele vor fi confruntate cu probleme financiare, ele vor cuta sredimensioneze numrul angajailor, urmnd s-i rein pe cei mai buni. Pe plan mondialexist o adevrat reea de instituii i organisme, publice i private, cu impresionantecifre de afaceri, care au drept obiectiv piaa de recrutare a resurselor umane.

Fiecare organizaie trebuie s aib capacitatea de a atrage un numr suficient demare de candidai pentru a avea posibilitatea identificrii acelora care corespund cel maibine cerinelor posturilor vacante. Adesea, problema nu este pe cine s alegem, ci unde i

1 P. Burloiu,Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1997, p. 501.


16/95

cum s atragem un numr ct mai mare de candidai competitivi i motivai din care sselectm persoanele necesare, activitatea de recrutare fiind considerat de numeroispecialiti n domeniu ca baza ntregului proces de asigurare cu personal.


17/95

3.1.1. Sursele de recrutare a personalului

O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului oreprezint identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe, nsmajoritatea organizaiilor folosesc, n general, ambele surse de recrutare.

Recrutarea din interiornu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fiepe plan orizontal, de acelai rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea ntr-unpost de rang superior.

n cazul muncitorilor, managerul cu angajrile poate cere superiorilor ierarhici dela postul n cauz, s recomande angajai care par c au calificare corespunztoare.Sistemul cel mai obinuit este afiarea postului liber. Salariaii doritori de a fi luai nconsiderare i manifest interesul prin cerere scris. Unele ntreprinderi care au gazeteinterne, public posturile libere i n aceste gazete.

n cazul personalului din serviciile funcionale, se folosete programul denlocuirii nominalizareade ctre un colectiv de manageri superiori care colecteaz datedespre mai multe persoane i ntocmete o list de candidai.

Recrutarea personalului din interiorul organizaiei prezint numeroase avantaje: organizaiile au posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele forte i puncteleslabe ale candidailor, deoarece exist informaii suficiente despre acetia;

atragerea candidailor este mult mai uoar deoarece, fiind mult mai bine cunoscuisau remarcai datorit activitii prestate, le pot fi oferite oportuniti superioare fade postul deinut;

selecia potrivit criteriilor organizaionale este mult mai rapid i mai eficientdeoarece candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mult mai multecunotine privind practicile organizaionale, ceea ce permite reducerea timpului deacomodare i integrare pe post;

dei multe posturi ce aparin unor organizaii diferite sunt similare, numai recrutareadin interiorul organizaiei permite obinerea calificrilor specifice sau a cunotinelori experienei solicitate de anumite posturi, de exemplu, procesul tehnologic secretsau caracterul special al tehnologiei poate impune folosirea numai a acelor angajaicare au experiena necesar;

timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai, n vederea integrriict mai rapide a acestora, este mult diminuat deoarece candidaii promovai sautransferai pe noile posturi sunt mult mai informai n legtur cu organizaia din carefac parte;

motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete deoareceoportunitile de promovare sunt stimulative constituind, totodat, recompenseimportante pentru muli angajai;

sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa deaceasta crete deoarece angajaii percep mult mai clar oportunitile de promovare acror materializare duce la creterea satisfaciei n munc.

Cu toat prioritatea acordat surselor interne de recrutare, trebuie avut n vederefaptul c o politic exclusiv sau chiar predominant de recrutare din interiorulorganizaiei poate avea i unele dezavantaje ca de exemplu: politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune n mod greit c

angajaii avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunztor


18/95

pentru a fi promovai, n condiiile n care li se ntrerupe nejustificat i vecheaactivitate;

favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii tind s seridice pe scara ierarhic pn la nivelul lor de incompeten, aceasta nseamn cangajaii pot fi promovai, n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pn

ajung pe acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor; n situaiile n care promovarea angajailor se face, ndeosebi, pe baza vrstei sau avechimii n munc, politic, care absolutizeaz rolul experienei fr a lua nconsiderare competena profesional, se poate manifesta favoritismul sau se potdeclana numeroase conflicte sau stri afective, determinate de modul diferit depercepere a unor fapte sau situaii;

dac sperana angajailor n promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici,ceea ce conduce, n cele din urm, la demoralizarea lor, la scderea performanelor,iar, uneori la demisionri;

provoac apariia de posturi vacante n lan, respectiv nevoia de recrutare i pentruocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, pn la posturile de nivelul cel

mai sczut; n literatur acest efect a fost denumit efect de und; n cazul managerilor, ntreprinderea pierde din flexibilitate, devine mai rigid, maiconservatoare, nereceptiv la inovaii; puterea obinuinei o nchisteaz;

implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permitdezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s poat fi capabilis-i asume noi sarcini sau responsabiliti.

Recrutarea din exterior se realizeaz prin metoda informal i prin metodaformal.

Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-sela concursul angajailor existeni crora li se cere s ncurajeze persoane interesate deangajare, dintre rude, prieteni, cunoscui, ndemnndu-le s fac cereri de angajare.Relaiile personale se pot dovedi eficiente dac investigaiile se fac n mod discret, pentrua nu fi interceptate de ntreprinderea unde candidatul are deja un loc de munc,expunndu-l la riscul pierderii lui. Tot metod informal este i luarea n considerare acererilor de angajare aflate n eviden, la dosar.

Metoda formal se caracterizeaz prin cutarea de persoane doritoare s seangajeze, aflate n cutare de lucru, pe piaa muncii, sau doritoare s schimbe locul demunc pe care l dein.

Recrutarea extern are numeroase avantaje ca, de exemplu: permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali,

ndeosebi cnd se cunoate ct mai bine situaia de pe piaa muncii; permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii

oferite de a compara candidaturile interne i externe; noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi,ncurajnd progresul ntreprinderii;

permite diminuarea cheltuielilor cu pregtirea personalului; n general, estemult mai ieftin, mai avantajos i mult mai uor sau mai comod s se angajeze personalcalificat din afara organizaiei, dect s se dezvolte pregtirea profesional a propriilorangajai;


19/95

n situaiile n care sunt necesare schimbri semnificative sau deosebit deimportante, numai o persoan din afara organizaiei, care nu are nici un fel de obligaiifa de celelalte persoane din interior, poate realiza schimbrile respective;

ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni saucorecta unele obligaii contractuale de durat;

permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privindangajarea sau ndeplinirea unor planuri sau a unor msuri active de aciune prinidentificarea i atragerea unor grupuri speciale de candidai .

Cu toate avantajele menionate, sursele externe de recrutare a personalului potavea i unele dezavantaje ca, de exemplu:

identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificildac se are n vedere complexitatea pieei muncii, precum i faptul c aptitudinile sau altecerine ale noilor angajai nu sunt evaluate direct;

riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot meninela potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie;

costul recrutrii personalului este mult mai ridicat datorit identificrii iatragerii candidailor de pe o pia a muncii vast i mai puin cunoscut;

timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajaieste mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;

n situaiile n care au loc frecvente angajri din afara organizaiei, potenialiicandidai interni se pot simi frustrai, pot aprea nemulumiri, descurajri, chiar uneleprobleme majore sau unele aspecte de moral n rndul propriilor angajai care considerc ndeplinesc condiiile necesare, ns crora li se reduc ansele de promovare;

n cazul n care noul angajat a lucrat ntr-o organizaie concret i a semnat oanumit nelegere, fostul patron poate aciona n judecat, att pe fostul angajat, ct i penoul patron, ndeosebi, cnd persoana n cauz deine unele date i informaii valoroase.

3.1.2. Coninutul recrutrii

Succesul unei organizaii este asigurat numai dac angajaii sunt recrutai iselecionai dup proceduri adecvate. Recrutarea asigur persoanele din care se va realizaselecia.

Angajarea reprezint mai mult dect o simpl afacere de pia, aceasta constituindo relaie pe termen lung, deosebit de complex, n care prile interesate sunt preocupates evite intrarea ntr-o relaie cu un partener nepotrivit pentru a construi i a menine orelaie ct mai avantajoas.

n aceste condiii, recrutarea nu este nici pe departe, o activitate simpl. Politicilede recrutare i practicile manageriale n acest domeniu de activitate sunt afectate de o

serie de constrngeri sau de numeroi factori externi i interni cum ar fi: condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i modificrile n

timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului; capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i

modelele educaionale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare; atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale; cadrul legislativ sau juridic adecvat domeniului resurselor umane, care reglementeaz

diferite aspecte ale procesului de asigurare cu personal, inclusiv ale activitii de


20/95

recrutare, pentru a se evita, deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum idiscriminrile de orice natur;

sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, dar care, prinprevederile contractelor colective de munc, pot determina unele constrngeri aleactivitii de recrutare sau pot influena procesul respectiv;

imaginea sau reputaia organizaiei care, n general este destul de complex, putnd fipozitiv sau negativ, i care poate atrage sau respinge potenialii candidai;

obiectivele organizaionale reflectate, n primul rnd, n obiectivele din domeniulresurselor umane, iar, n cele din urm, n politicile i deciziile de recrutare apersonalului;

preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentruanumite organizaii sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumitregim de munc i odihn, preferine care, la rndul lor, pot fi influenate de o serie defactori ca, de exemplu: aptitudinile i atitudinile dezvoltate, experiena profesional,influenele altor persoane etc.;

cultura organizaional care, datorit valorilor relevante promovate, influeneazpozitiv dorina de recrutare i angajare a candidailor; cerinele absolut necesare pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineascsolicitanii posturilor vacante deoarece recrutarea trebuie s aib ca rezultat realizareaconcordanei ntre calitile sau trsturile persoanelor recrutate i cerinele posturilorcare urmeaz s fie ocupate;

situaia economico-financiar a organizaiei deoarece recrutarea personaluluiantreneaz unele resurse i presupune anumite cheltuieli.

ntruct recrutarea este un proces care consum bani i timp, este necesar ca ea sse desfoare dup un plan bine gndit. Dac se reuete elaborarea unei metodologiicorecte pentru recrutare, va fi posibil identificarea i atragerea celor mai adecvatepersoane.

3.1.3. Previziuni asupra pieei de recrutare

Cei ce doresc s se ncadreze, au puine informaii despre organizaiile crora lesolicit angajarea. Ei vor s cunoasc cum vor fi pltii, ce munc vor desfura, ceposibiliti de promovare exist.

Unele organizaii elaboreaz manualul sau cartea angajatului, care oferinformaii utile celor care ar dori s se angajeze. Cercetrile efectuate au dus la concluziac evalurile realiste privind posturile permit oamenilor s observe dac un anumitserviciu este potrivit aspiraiilor lor. Aceste evaluri realiste pot duce la cretereanumrului de candidai care refuz ofertele de serviciu, dar i la reducerea celor careprsesc serviciul dup ce s-au angajat. Realismul datelor i informaiilor trebuie s aibla baz, att opiniile propriilor angajai, ct i compararea condiiilor specificeorganizaiei cu cele oferite de organizaiile concurente pentru a se putea stabili puncteleforte care pot constitui factori de atracie pentru potenialii candidai.

n cazul n care candidatul nelege greit natura muncii sau a organizaiei,efectele vor fi, la fel de grave ca n cazul n care patronul nelege greit ce are de oferitcandidatul. Aceasta deoarece n permanen are loc o confruntare a ateptrilor cu


21/95

realitatea. n mod natural, dac ateptrile i realitatea sunt n concordan, se verificeficiena recrutrii, iar perioada de ateptare i de integrare n munc a noilor angajaidecurge fr nici o dificultate.

n situaiile n care, realitatea este, ns, sub ateptri sau este prezentat numailatura pozitiv sau favorabil a imaginii organizaiei, adesea, noii angajai sunt afectai,

de aa-zisul oc al realitii, care nu poate fi diminuat sau ameliorat dect oferindcandidailor informaii pertinente i ct mai exacte referitoare la natura organizaiei i lacondiiile de munc. Mai mult dect att, aceast situaie determin un sentiment deinsatisfacie care, la rndul su, genereaz dorina de prsire a organizaiei, decifluctuaie.

Prin urmare, n procesul de recrutare este bine s adoptm, poziia de partenerntr-un proces care poate fi uor ndreptat ntr-o direcie greit i care este extrem deimportant pentru ambele pri.

Organizaiile mici nu au compartimente specializate pe probleme de personal i,ca atare, nici o politic referitoare la resursele umane. Ele angajeaz atunci cnd aunevoie, practicnd o recrutare intensiv, bazndu-se mai mult pe intuiie. n cazul lor,

numrul angajailor este mic i fiecare trebuie s ndeplineasc i alte sarcini n afaracelor prevzute n descrierea postului. De aceea, calitatea care primeaz esteflexibilitatea. Acest lucru nu mai este recomandabil pentru organizaiile ma ri, n carefiecare angajat are de ndeplinit un rol bine precizat. Dac se angajeaz persoanenepotrivite sau nu se rein cei mai buni candidai, obiectivele firmei nu vor fi atinse. Dacposturile sunt ocupate de persoane potrivite, ansele de succes aleorganizaiei cresc.

3.2. Metode, criterii i principii de recrutare a resurselor umane

3.2.1. Metode de recrutare a resurselor umane

Rezultatele recrutrii sunt influenate i de metoda folosit. Dintre metodelepracticate pentru recrutarea personalului menionm: publicitatea; reeaua de cunotine;folosirea consilierilor pentru recrutare; cutarea persoanelor; fiierul cu potenialiangajai, activitile de marketing.

Publicitatea, este metoda cea mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient,publicitatea trebuie s se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat., astfel nct srein atenia celor crora li se adreseaz n mod direct, s se enune cerinele careurmeaz s fie ndeplinite i s provoace un rspuns din partea acelora care corespundcerinelor. Un simplu anun ntr-un ziar local nu asigur o recrutare corespunztoare.Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins pentru a avea garania c a ajuns la persoanele decare organizaia are nevoie. Anunul trebuie s fie bine conceput, s ofere informaiisuficiente, s fie formulat ct mai exact i politicos, s fie creator i atrgtor.

Reeaua de cunotine. Metoda const n a apela la colegi, asociai, cunoscui, carepot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturi vacante. Aceastmetod are dezavantajul c aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumitepresiuni n scopul angajrii unor persoane. Experiena romneasc, n aceast metod,larg folosit, a dus la formarea unor clanuri, n care fiecare i recomand oamenii dencredere, sau la apariia unor fenomene de corupie.


22/95

Folosirea consilierilor pentru recrutare, este o metod care se practic n multeri. Consilierii bine pregtii tiu unde i cum s gseasc potenialii candidai larecrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie.

Cutarea persoanelor, este metoda de recrutare cea mai complex. Se recomandpentru funciile de conducere i pentru posturile care necesit un grad mare de

specializare. Cutarea presupune, att localizarea i identificarea acelor persoane care aucalitile i experiena cerute, ct i motivarea acestora. Sunt muli ntreprinztori careatunci cnd afl c un bun candidat ntr-un domeniu este disponibil, i fac oferte deangajare avantajoase i depun toate eforturile pentru a-l angaja ct mai repede, crendu-ichiar un post care s fie ct mai adecvat calitilor i aspiraiilor noului angajat. Dacaceast metod este aplicat cu mult profesionalism i n mod obiectiv, ea asigur orecrutare de calitate.

Fiierul cu poteniali angajai.Compartimentul de recrutare din ntreprindere ipoate constitui un asemenea fiier pentru anumite funcii. Dac se asigur actualizarealui, metoda asigur un mare grad de operativitate.

Activiti de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de

conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care suntprezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai. ns,majoritatea celor ce recruteaz manageri dispun de cunotine limitate n acest domeniu,apelnd la anunuri cu o prezentare neatrgtoare. Corelaiile dintre etapele unei activitide marketing i etapele recrutrii unui manager sunt prezentate n Tabelul 3.1.

Tabelul 4.1.Corelaia marketing resurse umane

Marketing RecrutareCercetarea pieeiDezvoltarea produsuluiStabilirea preuluiStimularea desfaceriiDesfacerea

Unde se gsesc candidaii ?Ce doresc candidaii ?Ct sper c vor ctiga ?Cum pot fi depistai ?Cum se va realiza negocierea ?

Sursa: tefan Stanciu,Managementul resurselor umane, Ed. SNSPA, Bucureti, 2001.

3.2.2. Zonele de recrutare a resurselor umane

Zonele la care se apeleaz n procesul de recrutare a personalului sunturmtoarele: Zona local care conine urmtoarele surse de recrutare: coli profesionale i licee; Alte ntreprinderi; Oficii de munc i protecie social; Centre teritoriale de nregistrare a omerilor; Universiti (dac exist); Propria ntreprindere; Orice alt surs care asigur candidatului competena necesar. n afara zonei locale exist urmtoarele surse pe lng cele din zona local: Trguri de locuri de munc; Programe de recrutare a personalului din uniti de nvmnt superior; Asociaii profesionale;


23/95

Firme specializate n recrutarea personalului; Personalul militar care i-a terminat stagiul sau se retrage din armat; Asociaii ale handicapailor.

3.2.3. Criterii de recrutare a resurselor umane

Conceperea i desfurarea corect a recrutrii asigur premisele realizrii uneiproductiviti ridicate a salariailor. Pentru aceasta, un rol esenial l are folosirea unorcriterii ct mai adecvate fiecrui post ntruct doar candidaii care satisfac cerinelepostului pot obine randamentul dorit de cei care i-au angajat.

n general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Pentrurecrutare se recurge, de regul, la urmtoarele criterii: competen, vechimea ipotenialul de dezvoltare a candidailor.

n cazul recrutrilor, competena are o accepiune larg, incluznd pe lngpriceperea n realizarea sarcinilor i alte caliti cerute de postul respectiv cum ar fi:inteligena, creativitatea, uurina de a se integra n grupurile de munc, memoria, spiritul

de observaie, atenia, precum i rezultatele obinute n postul actual sau n posturileanterioare. Inteligena reprezint capacitatea de adaptare la noi condiii de mediu, capacitatea de

rezolvare a problemelor, nelegerea corect a raporturilor dintre obiecte i fenomene; Creativitatea nseamn flexibilitatea i originalitatea n gndire; Memoria reprezint puterea de fixare, pstrare i reproducere a diferitelor fapte i

noiuni; Spiritul de observaie este capacitatea de a sesiza esenialul dintr-o anumit situaie; Atenia este capacitatea de orientare, selectiv nspre anumii stimuli; aici se poate

include i vigilena, adic, meninerea ateniei n cazul unor semnale rare, deintensitate slab, care apar la ntmplare.

Referitor la vechime, firmele pot adopta mai multe variante: s recruteze numaitineri, deoarece pot fi formai i modelai mai uor, sau s recruteze persoane cu oanumit experien, deci cei cu vechime n munc. Este necesar ca organizaiile, nspecial cele cu personal numeros, s duc o politic de recrutare n aa fel nct s aib opiramid de vrst care s permit posibiliti normale de promovare. Acest lucru permites ncredineze noilor angajai posturile care li se potrivesc cel mai bine, care le permit sse dezvolte individual i s contribuie la dezvoltarea organizaiei n care lucreaz.

Recrutarea trebuie s aib n vedere pe lng profesionalism, personalitatea iaptitudinile candidailor.

Temperamentul este forma de manifestare a personalitii n ceea ce priveteenergia, rapiditatea, regularitatea i intensitatea proceselor psihice reprezentnd laturaformal dinamic a personalitii.

Aptitudinilesunt nsuirile fizice i psihice cu ajutorul crora individul realizeazcu eficien o lucrare; ele indic posibilitile cerute ale individului, au la baz anumitestructuri funcionale ce se vor reflecta n calitatea activitii desfurate n viitor.

Trsturile de caracterse refer la sfera motivaional a individului ele indicndsemnificaia i scopul activitii umane: caracterul prezint un important efect etico-social, cuprinde orientarea, atitudinea i interesele individului ca membru al uneicolectiviti.


24/95

La recrutare, este bine ca aceast aciune s fie nceput prin folosirea de bateriide teste cu care s se poat evidenia personalitatea candidailor.

3.2.4. Principii de recrutare a resurselor umane

Pentru ca recrutarea s fie eficient este necesar a se avea n vedere o serie deprincipii verificate la practica managerial. Dintre acestea un rol esenial l auurmtoarele: identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se obine

necesarul numeric i calitativ de angajai; alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare; efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale i obiective; efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod difereniat pentru

muncitori necalificai, muncitori calificai, personal tehnic etc.; determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate subforma descrierilor de post;

informarea exact asupra coninutului postului prin textul reclamei; conceperea textului anunului astfel nct s frapeze vzul i imaginaia; eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv la

mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei, n aa fel nct chiar candidaiirespini s-i dezvolte atitudini pozitive fa de organizaie;

a nu se denigra ntreprinderea care recruteaz personal n aceeai specialitate. Esteconsiderat ca o lips de profesionalism oferirea unor informaii neadecvate saucomentariile negative cu privire la concuren, n scopul recrutrii celor mai bunicandidai. Cei care doresc s se angajeze vor considera aceast practic un semn deslbiciune.

3.3. ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane

3.3.1. Elementele planului de recrutare a resurselor umane

Recrutarea resurselor umane constituie o investiie costisitoare, reuita uneiasemenea aciuni fiind influenat de calitatea mijloacelor puse n aciune. Orice politicde recrutare trebuie s fie coerent i echitabil, fr improvizaii, evitndu-se deciziile decircumstan luate de la o zi la alta.

Schimbrile frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcionrii firmei,ceea ce face ca aceasta s adopte o politic de recrutare ct mai flexibil. Politica derecrutare i-ar pierde sensul dac n-ar reflecta schimbrile care se produc n tehnologie, nfinane, legislaie, politic naional i internaional. Ea trebuie s urmreasc i chiar santicipeze aceste schimbri.

Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cucaracter orientativ, destul de suplu pentru a putea fi adaptat pe parcurs condiiilorconcrete neprevzute iniial, elaborat de compartimentul de Management al resurselor


25/95

umane cu scopul orientrii aciunii de recrutare n vederea realizrii cerinelor planuluiforelor de munc.

Planul de recrutare a personalului se refer la prevederea numrului de persoane,pe categorii, care este necesar ntreprinderii s ocupe posturilepentru dezvoltare i a celorcare devin vacante n cursul anului din diferite motive, astfel c pn la sfritul perioadei

de plan s se realizeze numrul total de persoane n structura corespunztoare nevoilorntreprinderii. Baza iniial de calcul o constituie situaia preliminar la nceputulperioadei de plan.

Numrul persoanelor de recrutat nu reprezint pur i simplu diferena dintrenumrul personalului la nceputul perioadei i cel de la sfritul perioadei. Aceastdiferen se poate explica parial prin dezvoltarea activitii, ntruct activitatea poatecrete i prin creterea productivitii muncii.

n afar de aceast diferen, trebuie s fie luate n considerare modificrile destructur ale personalului determinate de promovrile n munc, pierderile naturale,fluctuaie, plecri pentru satisfacerea serviciului militar, concedii de boal ndelungate,accidente de munc, decese. Din aceste cauze rezult locuri vacante care trebuie

completate, acestea constituind obiectul planului de recrutare.Fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a organizaiei;culegerea informaiilor privind cuplul oameni-posturi; analiza informaiilor care permitdefinirea nevoilor de recrutare, precum i resursele umane interne i externe; planificareaactivitii n vederea recrutrii.

3.3.2. Etapele planului de recrutare a resurselor umane

Etapele planului de recrutare sunt: culegerea informaiilor, organizarea posturilori a oamenilor, studiul plecrilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe i calcululnevoilor de recrutare.

Culegerea informaiilor n planificarea recrutrii. Elaborarea unui plan derecrutare presupune realizarea, n prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale aleorganizaiei. Culegerea informaiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor,avndu-se n vedere urmtoarele aspecte: dac posturile vacante se vor ocupa prinpromovare intern sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt imediu; n ce msur firma este dispus s cheltuiasc pentru aplicarea unei politici derecrutare continue. Aceste informaii nu sunt uor de obinut. Unele echipe managerialenu le dein, iar altele nu vor s le fac publice. Rolul esenial n obinerea informaiilornecesare l are cel care organizeaz interviul.

Organizarea posturilor i a oamenilor.O alt categorie de informaii, care vor fiactualizate permanent, vizeaz organigrama. Trebuie cunoscute att organigrama efectivaplicat, ca punct de plecare, ct i organigrama de perspectiv. Din compararea celordou organigrame se poate stabili concret necesarul de recrutat.

Plecrile. n scopul calculrii necesarului de nlocuire, este necesar s existe oeviden precis a posturilor devenite disponibile datorit demisiilor, concedierilor,pensionrilor sau deceselor.

Studiul posturilor se realizeaz pe baza descrierii acestora evideniindu-seinformaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile imijloacele folosite.


26/95

Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare aefectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoietepersonalul. Studierea posturilor vacante permite obinerea informaiilor necesareredactrii mesajului de recrutare.

3.3.3. Cauzele eecului unei aciuni de recrutareGreelile afecteaz n mod negativ activitatea unei organizaii. Principalele cauze

care pot duce la eecul recrutrii sunt urmtoarele: recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing; imaginea pe care o prezint ntreprinderea despre postul ce trebuie ocupat nu este

bun deoarece cel care face restructurarea nu reuete s prezinte corect postul,condiiile din oferta de serviciu nu sunt atrgtoare, metoda de tratare a celor ce vors se angajeze nu este corespunztoare;

incompetena, inabilitatea i dezinteresul celor care recruteaz; subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n stabilirea

surselor de recrutare; enunarea prea detaliat a cerinelor postului, ceea ce face mult mai dificil gsireacandidailor corespunztori;

folosirea unor metode de recrutare neadecvate.


27/95

3.4. Natura seleciei umane

Selecionarea personalului reprezint ansamblul proceselor prin care se alegpersoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesarerealizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise

anumitor posturi

2

. Selecia se poate efectua pe dou ci: empiric, cnd se bazeaz doar pediplome, recomandri i impresii;tiinific, pe baz de criterii i metode complexe.Timpul i resursele pe care o firm sau un manager le dedic acestei activiti va

demonstra dac ei cred cu adevrat c oamenii sunt cel mai important activ al lor sau nu.

3.4.1. Responsabiliti privind selecia

Selecia resurselor umane este o activitate care, de regul, se efectueaz n cadrulcompartimentului de personal al unei organizaii. n alte cazuri, selecia angajailorconstituie o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducereaorganizaiei.

Pentru a diminua pe ct posibil riscul unor decizii subiective, bazate pe uneleprejudeci individuale, este recomandat ca la procesul de selecie a candidailor sparticipe mai multe persoane din cadrul organizaiei.

Responsabilitatea privind selecia difer de la o ar la alta i chiar de la oorganizaie la alta, n cadrul aceleai ri. Sunt firme n care fiecare departament iselecteaz personalul propriu, susinnd c nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine.Aceast practic este frecvent n organizaiile mici, dar obiectivitatea acestui mod deselecie poate fi pus sub semnul ntrebrii.

Alte organizaii menin practica tradiional prin care compartimentul de resurseumane face selecia iniial a candidailor, n timp ce conducerea superioar i efiiierarhici direci fac selecia final. Cu ct postul vacant se afl pe un nivel ierarhic mairidicat, cu att este mai mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare s fie luate deconducerea de vrf i nu de specialitii din cadrul compartimentului de personal.

3.4.2. Organizarea seleciei umane

Activitile de selecie pot fi individualizate ntr-un sector specializat din cadrulcompartimentului de personal sau pot fi ndeplinite de o persoan sau de un grup depersoane din cadrul aceluiai departament.

Indiferent de modul de organizare, activitile procesului de selecie sunt: primirea; intervievarea i administrarea de teste solicitanilor; conducerea investigaiilor privind mediul din care provin solicitanii; programarea examinrilor medicale; plasarea noilor angajai; urmrirea integrrii lor; inerea dosarelor i a rapoartelor adecvate.

n cazul n care activitile de selecie sunt grupate ntr-un serviciu specializat,exist urmtoarele avantaje: solicitantul se poate adresa ntr-un loc precis pentru a cere o

2 O. Nicolescu, I. Verboncu,Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997.


28/95

slujb; selecia este mai riguroas, fiind efectuat de specialiti; referinele i informaiiledespre angajat se pot obine mai uor; costul seleciei este mai redus.

3.5. Procesul de selecie a resurselor umane

O selecie riguroas presupune parcurgerea urmtoarelor etape: ntocmirea unuicurriculum vitae; ntocmirea scrisorii de prezentare; completarea formularului deangajare; interviul; testarea; verificarea referinelor; examenul medical; angajarea.Fiecare dintre aceste etape este eliminatorie.

3.5.1. ntocmirea unui curriculum vitae

Curriculum-ul vitaeconstituie punctul de plecare n orice proces de selecie. Elmediaz, de regul, ntrevederea dintre cel care i ofer serviciilei reprezentanii firmeicare, ntr-o etap ulterioar, vor realiza interviul de selecie. Este utilizat i ca mijloc de

triere preliminar a candidailor. Curriculum-ul vitae este considerat ca fiind unul dintrecele mai la ndemn procedee de evaluare, fiind bazat pe informaii biografice. nacelai timp, este uor de obinut i conine date aparent uor de interpretat, fiinddocumentul prin care cel ce selecioneaz se convinge c potenialul angajat estepersoana cea mai potrivit pentru postul respectiv.

Un curriculum vitae nu este o autobiografie, ci un document concis care trebuie sacorde ansa unui interviu. Includerea lui n procesul de selecie se justific numai nurmtoarele situaii: n urma campaniei de recrutare, se nscriu pentru selecie foarte muli candidai, iar

condiiile de primire i de intervievare de care dispune firma sunt improprii; exigenele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecie care s fac necesar

prezena candidatului; firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere i exploatare a informaiilor

biografice cum ar fi formularul pentru angajare sau chestionarul bio-tipologic.Cercetrile de specialitate au dus la concluzia c 85% dintre candidaii la un post

sunt eliminai prin intermediul CV-ului.Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice i cele

funcionale.Curriculum-ul vitae cronologic, este organizat pe etape, ncepnd cu perioada

actual i continund n ordine invers cronologic. Acest tip de curriculum vitae nutrebuie s conin perioade neacoperite.

Curriculum-ul vitae funcional, pune accentul pe realizrile obinute, fr a ineseama de cronologia lor.

Se recomand ca un curriculum vitae s fie nsoit de o scrisoare de prezentarecare nu repet informaiile coninute n acesta. Ea trebuie s fie ct mai scurt, concis i,dac este posibil, redactat ntr-un stil direct.

3.5.2. Utilizarea cererii de angajare


29/95

Cererea de angajare reprezint un mijloc de culegere a informaiilor desprecandidai ntr-o form organizat, standardizat. El poate fi ataat la curriculum vitae saupoate fi depus separat.

Cererea de angajare are drept scop: s evidenieze dorina solicitantului de aobine un post; s ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care s poat fi folosit

n interviu; s constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul caredevine angajat; s poat fi folosit pentru analiza modului n care se face selecia.Multe organizaii folosesc doar un simplu tip de formular de cerere, dar aceast

practic nu poate ajuta prea mult procesul de selecie, acestea trebuind adaptate de ctrefiecare organizaie la natura posturilor.

Este de preferat ca aceste formulare s nu conin informaii referitoare la ras,religie, sex, pentru a nu permite discriminri. n unele ri exist organizaii care lupt can aceste formulare s nu fie incluse informaii referitoare la starea civil, vrst, numrulcopiilor, etc.

n literatura de specialitate sunt descrise i formulare de angajare cu valorinumerice, care nu sunt ns acceptate de practic. Ele necesit efort i timp mare pentru

concepere, iar costul lor este prohibitiv, mai ales pentru organizaiile mici i mijlocii. nplus, formularul trebuie nnoit la civa ani, pentru a se vedea dac factorii identificaianterior corespund postului.

3.5.3. Intervievarea pentru selecie

Pentru a putea realiza o comparare corect a rspunsurilor, interviul trebuie sconin aceleai ntrebri pentru toi candidaii. Fiecare ntrebare adresat se va baz a peanaliza i descrierea postului. ntrebrile nu vor urmri repetarea informaiilor dincurriculum vitae. Ele trebuie s fie imprevizibile i s solicite rspunsuri spontane, carenu se limiteaz la un simplu da sau nu.

Cei care realizeaz interviul trebuie s aib n vedere urmtoarele reguli3: s cunoasc bine descrierea postului; s stabileasc nivelul abilitilor, atitudinilor, aptitudinilor, cunotinelor,

capacitilor, exigenelor cerute de post; s cunoasc curriculum-ul vitae al fiecrui candidat; s stabileasc ntrebrile care le va adresa i s pregteasc informaiile pe care

candidaii le pot cere; s respecte programul de desfurare a interviului i s nu grbeasc desfurarea lui. s conduc interviul n aa fel nct s obin de la candidat toate informaiile de care

are nevoie pentru a lua o decizie; s trateze candidaii cu consideraie i s-i asculte cu atenie; s fac evaluarea candidailor imediat dup interviu pentru a nu grei n aprecieri; s nu fac discriminri rasiale, politice, de sex prin ntrebrile adresate; s ncheie interviul n termeni amabili i s comunice data cnd se vor anuna

rezultatele.n selecia personalului pot fi utilizate dou tipuri principale de interviuri:

interviul iniial de triere i interviul de profunzime.

3 H. Neuman, Ce trebuie s tim despre interviu, Business Tech International, nr. 12, 1993, p. 10.


30/95

Interviul iniial de triere. Selecia candidailor trebuie s in seama de vrst,condiie fizic, nivelul educaiei, experiena specific. Candidaii care nu ndeplinesccondiiile de baz sunt exclui rapid, iar ceilali intr n fazele urmtoare de selecie. Dacnumrul candidailor este foarte mare, se recomand o preselecie. n cadrul acesteia seapeleaz la un interviu pe baza unui chestionar scurt, de circa zece minute, n care sunt

cerute anumite informaii despre candidat. La sfritul interviului se acord un punctaj,iar cei ce acumuleaz un anumit scor sunt invitai la un nou interviu. Metoda d rezultatenumai cu condiia utilizrii ei corecte, conducnd i la economisirea timpului celui carerealizeaz selecia.

Interviul de profunzime.Pentru selecie se folosesc trei tipuri de interviuri: Interviul structural, este foarte utilizat n selecia iniial, cnd exist un

numr mare de solicitani. Se aseamn cu un chestionar oral. Acest tip de interviupermite obinerea unor informaii similare despre fiecare candidat, ceea ce uureazselecia.

Interviul fr instruciuni, este folosit n consultaiile psihologice i nselecie. ntrebrile sunt o combinaie de ntrebri generale i specifice, neadresate ntr-o

anumit ordine. Acest tip de interviu are o mare tent subiectiv. Interviul sub presiune, are drept scop cercetarea reaciilor n condiiile

exercitrii unei presiuni psihice. Acest tip de interviu se recomand pentru posturi n caresolicitantul lucreaz sub stres, dar poate genera o impresie foarte proast despre cel careconduce interviul i despre organizaie.

Muli dintre cei care intervieveaz au impresia c pot alege cel mai bun candidatnumai pe baz de intuiie, dar acest lucru este infirmat de practic.

Frecvent ntlnit la cei care iau interviuri este eroarea generat de judecilepremature. Ei i formeaz de la nceput o prere despre candidat, apoi, pe tot parcursulinterviului caut dovezi n sprijinul impresiei pe care i-au fcut-o la nceput i nu maiurmresc evoluia fireasc a candidatului. Legat de aceast greeal este i efectul de

haloucare se manifest atunci cnd cel care ia interviul este impresionat de un anumerspuns favorabil sau nefavorabil i nu aude n continuare dect lucrurile legate de acesta.O alt eroare ntlnit este zgomotul cultural. Cel care ia interviul poate stpni acestzgomot prin nencurajarea lui.

3.5.4. Testarea pentru selecie

Testul este o msur obiectiv i standardizat a nsuirilor fizice sau psihice, oprob determinat, implicnd o sarcin de ndeplinit, identic pentru toi subieciiexaminai i care este o tehnic precis pentru aprecierea succesului sau a eecului saupentru cotarea numeric a reuitei.4

Condiiile de examinare trebuie s fie identice pentru toi cei examinai, iarnormele i instruciunile date pentru fiecare test n parte trebuie s fie respectate riguros.Unitatea de msur a unui test o constituie etalonul, care reprezint performana

medie sau normal a unei nsuiri fizice sau psihice. Prin utilizarea de etaloane se potcompara ntre ele aptitudini diferite ale aceluiai subiect, putndu-se determina un profil

4 P. Burloiu,Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1997, p. 565.


31/95

fizic sau psihologic al subiectului, iar n raport cu acest profil, se poate trece la orientareaprofesional.

Testele se folosesc pentru investigarea caracteristicilor fizice i a celor psihice.Testarea fizic se refer la integritatea corporal, capacitatea motorie, starea fizic

i starea sntii.

Testele psihice se clasific dup mai multe criterii

5

: n funcie de caracterele exterioare, exist teste de tipul creion-hrtie i teste deperforman;

Dup modul de administrare, exist teste individuale i teste colective; Din punct de vedere funcional, testele se mpart n teste de eficien i teste de

personalitate; Testele mai pot fi clasificate n teste analitice i teste sintetice.

O alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor i cuprindeurmtoarele tipuri de teste6: teste bio-medicale i psiho-fiziologice; teste de aptitudinisimple i complexe; teste de ndemnare; teste de inteligen i perspicacitate; teste decunotine generale i grad de instruire i teste de creativitate.

Cele mai folosite tipuri de teste n procesul de selecie sunt: Testele de abilitate i aptitudini, utilizate la evaluarea dexteritii candidailor. Testele de inteligen,permit msurarea cunotinelor generale i a capacitii de

judecat. Un om informat ntr-un anumit domeniu nu este n mod obligatoriu iinteligent.

Testele generale de personalitate, msoar caracteristicile personalitii. Acest testurmrete msura n care candidatul este preocupat de problemele activitii sale iorientarea ctre performan. Testele de personalitate sunt greu de validat pentrumulte posturi i de aceea ele trebuie s fie folosite cu mare precauie.

Unele tipuri de teste folosite n procesul de selecie, cum ar fi: testele pentrudroguri i testele genetice, detectorul de minciuni i analiza grafologic, au generatnemulumiri.

Prin administrarea testelor de onestitate, solicitanii i angajaii sunt avertizai cnecinstea nu va fi tolerat. Cercetrile efectuate n aceast direcie duc la concluzia caceste teste au un rol educativ, dar nu pot garanta dac potenialul angajat se va comportaconform celor declarate.

Folosirea analizei grafologice este controversat, mai ales pentru faptul c nuexist evaluri tiinifice oficiale de grafologie. Grafologii recomand ca rezultateletestrilor s fie folosite ca surse suplimentare de informaii despre solicitani i nu ca unprocedeu de selecie n sine.

n mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode i tehnici de selecie sentrebuineaz n cazul personalului managerial, corespunztor cerinelor fa de acesta iimplicaiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii i realizrii obiectivelorfirmei.

Testarea cunotinelor manageriale i de specialitate se poate efectua prinintermediul discuiilor, a lucrrilor scrise pe un anumit subiect, chestionarelor de

5 P. Burloiu, op.cit., p. 569.6 R.L. Mathis, P. Nica, C. Russu,Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997, p.109.


32/95

cunotine alctuite din ntrebri axate asupra aspectelorconsiderate absolut necesare nrealizarea viitoarei munci.

3.5.5. Verificarea referinelor

Verificarea referinelor se realizeaz nainte sau dup interviu, i se refer ladatele nscrise n curriculum vitae, n formularul de angajare sau declarate n timpulinterviului. Cercetrile estimeaz c aproximativ 30% din curriculum-uri vitae conin celpuin un neadevr sau o prezentare deformat a realitii. Singurul mod n careorganizaiile se pot proteja, este s cear i s verifice referinele despre candidat.

Informaiile de referin pot fi obinute prin telefon, direct sau prin coresponden.n cazul folosirii telefonului, se recomand folosirea unui formular specific verificndu-se datele de angajare, salariile de pn atunci, tipul de responsabiliti, etc. Pentruverificarea direct este necesar deplasarea unei persoane pentru a culege informaiilenecesare. Verificarea prin coresponden presupune trimiterea unui formular special,nsoit de acceptul solicitantului, adresantul fiind rugat s dea sau s confirme anumite

informaii.Neverificarea referinelor poate costa mult organizaia, ea putnd deveni intaunor procese n care este acuzat de neglijen la angajarea unor lucrtori.

3.5.6. Examenul medical

Solicitanii selectai sunt supui controlului medical care se efectueaz, de regul,ntr-un cabinet propriu. Scopul controlului este aflarea strii de sntate a solicitantului.Rezultatul controlului medical influeneaz decisiv angajarea solicitantului.

3.5.7. Angajarea

Odat finalizat procesul de selecie, este util identificarea unuia sau a mai multorcandidai de rezerv, pentru eventualitatea c persoana identificat va declina oferta.

Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectnd legislaia n vigoare n acest domeniu. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munc, care ineseama i de elementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare a condiiilorprevzute n contract trebuie s fie adus la cunotin angajatului n termen deo lun.

Organizaia are obligaia de a asigura condiii de lucru corespunztoare, curespectarea legislaiei privind noxele, echipamentele de protecie, ventilaie, iluminat, etc.

Sancionarea, i eventual concedierea, trebuie fcute n condiiile prevzute ncontractul de munc.

n anumite situaii se poate practica angajarea de prob, pe o durat cuprins ntreo lun i maxim ase luni, de la caz la caz.


33/95

4. PREGTIREA PROFESIONALI DEZVOLTAREA CARIEREI ANGAJAILOR

Pregtirea profesional a angajailor este necesar att pentru personalul deconducere ct i pentru cel de execuie, deoarece transferurile care au loc permanent ncadrul organizaiei i solicit, din punct de vedere profesional, pe toi angajaii, de underezult necesitatea ca acetia s se pstreze continuu la un nivel de perfecionare nalt.

Un sistem de pregtire profesional adecvat n cadrul unei firme cuprinde, nprimul rnd, stabilirea obiectivelor de instruire, precizarea responsabilitilor, concepereaprogramelor de pregtire i dezvoltare a carierei angajailor. Succesul pregtiriiprofesionale depinde de msura n care se tie ce trebuie fcut, de ce, pentru cine i n cemod.

4.1.1. Coninutul pregtirii

Pregtirea profesional este un proces continuu de instruire, pe parcursul cruiaparticipanii dobndesc cunotine teoretice i practice necesare dezvoltrii activitii lorprezente.

Spre deosebire de pregtirea profesional, dezvoltarea carierei este un proces maicomplex, care are drept obiectiv nsuirea unorcunotine utile nu numai din perspectivapoziiei actuale a angajatului, ci din ceea ce se estimeaz c va realiza n viitor.

Pregtirea profesional nu se msoar neaprat prin numrul de ani de studiu saudiplome, ci prin abilitile i cunotinele practice dobndite. Actele de studii au doar uncaracter formal, care i exclud sau i includ pe angajai ntr-o anumit clas social sauprofesional, n cadrul creia se pot situa pe diverse poziii, n funcie de modul n care i

pun n practic aptitudinile profesionale.Formarea i perfecionarea profesional sunt dou componente ale procesului de

pregtire profesional, avnd o delimitare precis. Prinformare profesionalse urmretedezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce perfecionarea profesional vizeazmbuntirea capacitilor existente, punerea n valoare a unor abiliti deja dobndite.Prin formare profesional se obine o calitate nou, iniial; se asigur practic nsuireaunei noi meserii. Perfecionarea profesional presupune nsuirea de ctre muncitoruldeja calificat ntr-un domeniu, de noi cunotine, care sunt recunoscute ca fcnd partedin profilul meseriei.

4.1.2. Responsabilitatea privind pregtirea profesional

innd cont de faptul c fiecare firm i propune atingerea de performanemaxime, acest lucru nu este posibil dect prin intermediul unor angajai care sndeplineasc toate condiiile, iar pstrarea acestora apare ca o obligaie pentru firm, lanivelul creia se organizeaz pregtirea profesional sau exist soluia trimiteriipersonalului la diverse astfel de programe, organizate n exterior.


34/95

n cazul alegerii primei variante organizarea pregtirii profesionale n cadrulfirmei, responsabilitatea organizrii revine fie specialitilor din cadrul departamentuluiresurse umane, fie efului ierarhic superior.

Departamentul resurse umane concepe programul de pregtire, asigur mijloacelenecesare realizrii pregtirii, coordoneaz programe de pregtire planuri de carier,

furnizeaz informaii sau efectueaz expertize necesare n activitatea de dezvoltare acarierei.eful ierarhic are urmtoarele responsabiliti: furnizeaz informaii privind

pregtirea angajailor, supravegheaz programul de pregtire, conduce programul depregtire la locul de munc, urmrete evoluia profesional a angajailor pe parcursulederii acestora n ntreprindere.

4.1.3. Programul de pregtire a angajailor

Prima condiie necesar nainte de realizarea unui program de pregtireprofesional este identificarea cerinelor de pregtire profesional pentru fiecare angajat.

Stabilirea acestor cerine presupune parcurgerea urmtoarelor etape:1. precizarea obiectivelor pe ntreaga organizaie, pe compartimente de munc, pefiecare angajat n parte;

2. stabilirea noilor cunotine care sunt necesare angajailor pentru a-i ndeplinin mod eficient sarcinile de munc i a-i pstra locul de munc;

3. stabilirea metodelor de pregtire, a instituiilor la care se va apela ei, eventual,inventarierea resurselor proprii disponibile;

4. elaborarea programului concret de pregtire profesional.Pentru a-i determina pe angajai s participe la pregtirea profesional, este

necesar motivarea lor prin diverse forme, att de ordin intrinsec, ct i exterior.Motivarea intrinsec const n interesul angajatului pentru mbogirea continu acunotinelor, iar motivarea extern, n acordarea unor recompense sau aplicarea unorpenalizri materiale.

n general, angajaii se simt motivai s se pregteasc profesional atunci cndobserv c au beneficii de ordin material, dar i atunci cnd prin aceste perfecionriobin o calificare mai nalt, care le confer un statul profesional i social superioare.

Recompensarea angajailor, ca msur de stimulare a pregtirii profesionale,urmrete s-i determine pe acetia s aspire permanent la mbuntirea situaiei lorprofesionale, oferindu-li-se mriri substaniale de salariu, acordndu-li-se bonificaiiperiodice sau funcii cu responsabilitate sporit.

4.1.4. Conceperea programului de pregtire profesional

Conceperea programului de pregtire profesional este una din etapele cele maiimportante i pleac de la stabilirea locului n care angajaii vor urma cursurile depregtire profesional. Pentru atingerea obiectivelor scontate, cei ce ntocmescprogramele de pregtire profesional, trebuie s le adapteze la fiecare situaie n parte.

Principalele cauze de nereuit ale programelor de pregtire profesional sunt: - cursanii nu au nevoie de aceast pregtire;- cursanii au nevoie de pregtire, ns fie nu tiu, fie nu admit acest lucru;


35/95

- inexistena unor condiii materiale i didactice pentru realizarea unor programespecifice;

- instructorul nu are cunotinele necesare sau nu i le poate exprima cursanilor;- materialul predat este prea abstract, prea general sau nu poate fi aplicat la locul

de munc al cursanilor;

- cursanii ntori de la cursurile de pregtire nu sunt lsai de superiori s pun npractic cunotinele dobndite.Referitor la realizarea programului de pregtire, persoana desemnat trebuie s-i

determine pe cursani s urmeze cu plcere acest stagiu, prin metode specifice depregtire, prin simularea unor situaii, prin interpretarea unor roluri n cadrul firmei,prin studii de caz sau jocuri de ntreprindere.

La elaborarea programelor trebuie s se aleag cele mai potrivite metode denvmnt, de predare, coninuturi, precum i alte aspecte necesare: numrul orelor ilungimea cursurilor trebuie s fie direct proporionale cu complexitatea problematiciiabordate, s varieze n funcie de gradul de pregtire i nivelul profesional pe care l aucursanii n momentul respectiv, s nu fie lung i obositor, dar nici s nu fie tratat cu

indiferen i superficialitate.Nivelul de predare trebuie s fie adecvat celui de nelegere al participanilor, fra trata aspecte foarte tehnice sau teoretice cnd acetia nu au o baz suficient, dar nici nmod prea simplist, multora prndu-li-se c acest curs este inutil.

Sistemul de evaluare a rezultatelor trebuie s fie n concordan cu obiectivelecursului, putndu-se face att aprecieri subiective, bazate pe participarea efectiv acursanilor, ct i de ordin obiectiv, pe baza unor teste sau proiecte evaluate cucalificative sau punctaje.

4.1.5. Metode de pregtire profesional a salariailor

1.Pregtirea la locul de munc se poate realiza prin: ucenicie, instruire, pregtirede laborator.

2. Pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor funciei seadopt, n general, la personalul cu funcii de conducere i urmrete perfecionareaacestuia prin participarea la rezolvarea unor probleme de conducere specifice, cu un gradde dificultate deosebit:

a) participarea n grup la efectuarea unor proiecte, lucrri sau studii;b) delegarea de autoritate parial sau total de ctre eful ierarhic superior pe o

perioad limitat de timp, cu precizarea clar a atribuiilor;c) nlocuirea temporar a efului ierarhic superior, fie n mod voit, fie fortuit.3. Rotaia posturilorpresupune trecerea unei persoane pe un alt post sau ntr-un

alt compartiment, dar care presupune realizarea unor activiti apropiate ca nivel depregtire.

4.Participarea la grupuri eterogene de muncofer salariailor posibilitatea de a-i mbunti pregtirea profesional, nvnd de la ceilali participani, prin cunoatereaopiniilor i soluiilor acestora. n acelai timp, ei pot s-i pun n valoare propriilecompetene.

5.Participarea la edine, att n calitate de membru, ct i participarea activ, curesponsabiliti bine delimitate, cu luarea unor poziii i cutarea unor soluii.


36/95

6.Participarea la comitete juniori, folosind pregtirea profesional a tinerilorangajai pe o perioad determinat de timp, n vederea unei bune integrri n cadrulfirmei. Aici sunt supuse ateniei probleme de investigaie i analiz, se realizeazcercetri teoretice i practice ce nu fac apel neaprat la experiena participanilor, ci, maiales, la cunotinele teoretice i practice dobndite pn n acel moment.

4.2. Dezvoltarea carierei angajailor

4.2.1. Conceptul de carier

Conceptul de carier are numeroase nelesuri, n general fiind asociat cu idea demicare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un anumit domeniu de activitate,cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi maimult prestigiu i mai mult putere.

O carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii. Tradiional, termenulde carier este asociat doar cu aceia care dein roluri manageriale. Treptat, conceptul de

carier a dobndit o accepiune mult mai larg i o aplicabilitate tot mai global. Astfel,conceptul de carier are n vedere att ntregul personal al firmei, ct i dezvoltarea ncadrul postului deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii, deoarece capacitatea uneipersoane de a face fa unor noi servicii sau a unor responsabiliti mai mari crete, pemsur ce timpul trece i se acumuleaz experien. Dei conceptul de carier este clarlegat de munc, acesta trebuie s fie suficient de larg pentru a include nu numaiexperiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai, deoarece viaaextraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei. Carierareprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale.Dezvoltarea carierei profesionale trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii deansamblu a unei persoane i nu numai n calitate de angajat.

Astfel, conceptul de carier are mai multe nelesuri: avansare - aceast viziune presupune mobilitate, ascensiunea ntr-o organizaie sau n

ierarhia profesional; profesie - potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaii constituie o carier, n

timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi; succesiune de posturi de-a lungul vieii - cariera reprezint istoria unor posturi

individuale. Poate fi privit i ca o succesiune de funcii, n ordinea cresctoare aprestigiului prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil.

serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien - abordare subiectiv care seconcentreaz asupra istoriei unei experiene de munc, care poate cuprinde propriileconcepii, aspiraii, succese, insuccese. Aceasta presupune c o carier este un

concept individual deoarece fiecare persoan are o unic succesiune de experienelegate de munc. percepere individual a succesiunii de atitudini i comportamente, asociat cu

experienele i activitile de munc de-a lungul vieii personale. Aceast definiiepropus de Douglas Hall are n vedere att aspecte subiective (experien, roluri), cti pe cele obiective (atitudini i comportamente pe posturi), fr a face referiri la ceeace nseamn avansarea persoanelor.


37/95

cadru dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei -

Mg. Resurselor Umane

Text of Mg. Resurselor Umane

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea · PDF file1 managementul resurselor umane capitolul i introducere În managementul resurselor umane . 1. resursele umane Şi avuŢia naŢionalĂ

Curs Managementul Resurselor Umane - Organizarea Activitatii de Management Al Resurselor Umane

Utilizarea Resurselor Umane

Motivarea resurselor umane

contabilizarea resurselor umane

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

Mn Resurselor Umane

managementul resurselor umane

Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

GESTIUNEA RESURSELOR UMANE

Curs11_managementul Resurselor Umane

Marketingul Resurselor Umane

Organizarea resurselor umane

evaluarea resurselor umane

Administrarea resurselor umane

Managementul Resurselor Umane

5_Managementul Resurselor Umane

RECOMPENSAREA RESURSELOR UMANE

CURS_Managementul Resurselor Umane

Performanta Resurselor Umane

psihologia resurselor umane

5. ACTIVITATI SPECIFICE MRU - mpt.upt.ro · 5.3. Selectia resurselor umane 5.4. Integrarea resurselor umane 5.2. Recrutarea resurselor umane 2 Introducere Recrutarea resurselor umane

Documents

Mg. Resurselor Umane

Text of Mg. Resurselor Umane