Download pdf - Mg. Resurselor Umane

7/30/2019 Mg. Resurselor Umane

http://slidepdf.com/reader/full/mg-resurselor-umane 1/95

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

MANAGEMENTULRESURSELOR UMANE



CUPRINS

1. Introducere în managementul resurselor umane1.1. Conţinutul şi obiectivele managementului resurselor umane

1.1.1. Conceptul de management al resurselor umane1.1.2. Obiectivele managementului resurselor umane

1.2. Politica resurselor umane1.3. Responsabilitatea managementului resurselor umane1.4. Natura activităţilor şi tipurile de specialişti în managementul resurselor

umane1.4.1. Natura şi tipurile de activităţi în domeniul resurselor umane 1.4.2. Calităţile managerului din domeniul resurselor umane

1.5. Organizarea internă a departamentului de resurse umane

2. Analiza şi descrierea posturilor 2.1. Analiza postului

2.1.1. Metode utilizate în analiza postului2.2. Descrierea postului

2.2.1. Atitudinea salariaţilor faţă de descrierea postului 2.2.2. Conţinutul descrierii postului 2.2.3. Cerinţe privind descrierea postului 2.2.4. Etapele descrierii postului2.2.5. Influenţa descrierii postului asupra performanţelor

3. Recrutarea şi selecţia resurselor umane 3.1. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane

3.1.1. Sursele de recrutare a personalului3.1.2. Conţinutul recrutării 3.1.3. Previziuni asupra pieţei de recrutare

3.2. Metode, criterii şi principii de recrutare a resurselor umane 3.2.1. Metode de recrutare a resurselor umane3.2.2. Zonele de recrutare a resurselor umane3.2.3. Criterii de recrutare a resurselor umane3.2.4. Principii de recrutare a resurselor umane

3.3. Întocmirea planului de recrutare a resurselor umane3.3.1. Elementele planului de recrutare a resurselor umane3.3.2. Etapele planului de recrutare a resurselor umane

3.3.3. Cauzele eşecului unei acţiuni de recrutare 3.4. Natura selecţiei umane 3.4.1. Responsabilităţi privind selecţia 3.4.2. Organizarea selecţiei umane

3.5. Procesul de selecţie a resurselor umane 3.5.1. Întocmirea unui curriculum vitae3.5.2. Utilizarea cererii de angajare3.5.3. Intervievarea pentru selecţie



3.5.4. Testarea pentru selecţie 3.5.5. Verificarea referinţelor 3.5.6. Examenul medical3.5.7. Angajarea

4. Pregătirea profesională şi dezvoltarea carierei angajaţilor

4.1. Pregătirea profesională a angajaţilor 4.1.1. Conţinutul pregătirii profesionale 4.1.2. Responsabilitatea privind pregătirea profesională 4.1.3. Programul de pregătire a angajaţilor 4.1.4. Conceperea programului de pregătire profesională 4.1.5. Metode de pregătire profesională a angajaţilor

4.2. Dezvoltarea carierei angajaţilor 4.2.1. Conceptul de carieră 4.2.2. Managementul carierei4.2.3. Principalele obiective ale managementului carierei4.2.4. Conceptul de planificare a carierei

4.2.5. Planificarea carierei organizaţionale 4.2.6. Planificarea carierei individuale4.2.7. Stadiile carierei4.2.8. Dezvoltarea carierei4.2.9. Eficacitatea carierei

5. Evaluarea performanţelor resurselor umane 5.1. Managementul performanţelor – stabilirea obiectivelor viitoare5.2. Scopul evaluării5.3. Procesul de evaluare5.4. Pregătirea procesului de evaluare

5.4.1. Metode şi tehnici de evaluare5.4.2. Autoevaluarea

5.5. Interviul de evaluare5.6. Monitorizarea procesului de evaluare5.7. Surse de erori ale procesului de evaluare

5.7.1. Bariere ivite pe parcursul desfăşurării procesului de evaluare 5.7.2. Erori frecvente de evaluare5.7.3. Recompensele şi evaluarea

5.8. Noi abordări ale sistemelor de evaluare5.9. Eficienţa schemelor de evaluare

6. Motivaţia şi satisfacţia în muncă a resurselor umane 6.1. Definirea, clasificarea şi evoluţia motivaţiei

6.1.1. Motivaţia în management 6.1.2. Definirea motivaţiei 6.1.3. Clasificarea motivaţiilor

6.2. Teorii privind motivaţia în muncă 7. Recompensarea şi promovarea angajaţilor

7.1. Conţinutul şi structura recompensei 7.2. Funcţiile recompenselor 7.3. Factorii care influenţează mărimea recompensei



7.4. Recompensele directe (financiare)7.4.1. Salariul7.4.2. Stabilirea mărimii salariului individual 7.4.3. Adaosurile la salariu7.4.4. Principii generale ale salarizării

7.4.5. Alte metode de stimulare financiară 7.5. Recompensele indirecte (nonfinanciare)7.6. Aprecierea profesională şi promovarea angajaţilor

8. Protecţia şi securitatea muncii angajaţilor 8.1. Condiţiile de muncă şi sănătatea angajaţilor 8.2. Formele de manifestare a unei stări de sănătate precară în rândul angajaţilor 8.3. Servicii în folosul angajaţilor 8.4. Investigarea stării de spirit a angajaţilor

9. Relaţiile dintre sindicate şi management 9.1. Reglementări legale privind sindicatele 9.2. Organizarea şi structura sindicatelor

9.3. Relaţiile managementului cu sindicatele BIBLIOGRAFIE



1. INTEGRAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANEÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI

1.1. Conţinutul şi obiectivele managementului resurselor umane

1.1.1. Conceptul de management al resurselor umane

În teoria tradiţionalistă a întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma moduluiîn care executau, în mod disciplinat, anumite operaţii prestabilite, puneau în mişcaremaşini şi dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activităţi. Aşa au apărutconceptele de forţă de muncă şi mână de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestorade a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de forţă de

muncă era definit ca totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care omul leutilizează în procesul obţinerii bunurilor şi serviciilor .

Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţiituturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Aplicareacu succes a managementului resurselor umane presupune existenţa unui sistem deevaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare arezultatelor.

1.1.2. Obiectivele managementului resurselor umane

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza

pricepere şi experienţă în acest domeniu, astfel încât să fie obţinute performanţe optime şisigure, folosind cele mai adecvate metode.Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are

două categorii de obiective: - obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea

resurselor umane;- obiective operaţionale, de natură tehnică şi administrativă, care au în vedere

activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

1.2. Politica resurselor umane

Politica în domeniul resurselor umane, formulată de managementul organizaţiei,orientează activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie concretizate la fiecare nivel ierarhic.

Preocuparea pentru resurse umane la nivelul managementului de vârf necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini faţă de resursele umane pe baza cărora seadoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli şi atitudini constituie politica organizaţiei înraport cu resursele umane.



Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să ţină seamade importanţa personalului dintr-o organizaţie, de răspunderea care revinemanagementului şi de obiectivele organizaţiei în acest domeniu. O politică de personalcorect formulată este elementul esenţial în obţinerea unor rezultate performante.

Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate

astfel: - integrarea managementului resurselor umane în managementul organizaţiei; - obţinerea adeziunii întregului personal; - acţionarea la toate nivelurile; - asigurarea unui climat de angajare şi valorificare a potenţialului fiecărui angajat; - recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate performante; - stimularea, la fiecare angajat, a dorinţei de îmbunătăţire continuă a propriei

activităţi; - antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competenţă profesională.

1.3. Responsabilitatea managementului resurselor umane

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor de vârf, câtşi departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceştia este hotăr âtoare pentrusuccesul organizaţional.

Managerii de vârf au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale resurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele organizaţiei şidepartamentul de resurse umane.

Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovăriiunei concepţii corecte asupra conţinutului activităţilor domeniului condus.

Abordarea corectă a managementului resurselor umane este asigurată şi deorganizarea unor programe se instruire a angajaţilor în acest domeniu.

Principalele responsabilităţi ale departamentului de resurse umane sunturmătoarele:

- recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă; - elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor

organizaţiei;- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze

realizări eficiente, la costuri scăzute; - elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul

şi entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;- integrarea rapidă a noilor angajaţi;- elaborarea programelor de carieră pentru toţi angajaţii organizaţiei. Pentru îndeplinirea acestor responsabilităţi, managerii de vârf trebuie să

stabilească cu şeful departamentului resurse umane principiile şi orientările care vor sta la baza activităţii, precizând clar relaţiile cu celelalte componente ale organizaţiei.Managerul general trebuie să definească precis relaţiile de lucru dintre personalul deexecuţie şi specialiştii departamentului de resurse umane, astfel încât să existe relaţii decolaborare şi armonie.

De asemenea, managerul general va avea în vedere calităţile necesarepersonalului din cadrul departamentul resurse umane, deoarece oricât de bun ar fi



managementul practicat de acesta, eficienţa activităţii este asigurată se de competenţapersonalului din subordine.

1.4. Natura activităţilor şi tipurile de specialişti în managementul resurselorumane

1.4.1. Natura şi tipurile de activităţi în domeniul resurselor umane

Managementul resurselor umane poate avea o contribuţie importantă la realizareaobiectivelor organizaţiei, în primul rând prin creşterea profitului şi micşorarea riscurilor.El acordă asistenţă fiecărui nivel de conducere, orientând şi dezvoltând planuri deactivitate care vor permite folosirea eficientă a resurselor umane.

În prezent, concepţia conform căreia activitatea de resurse umane este deconsultanţă a început să se schimbe, deoarece specialiştii din acest domeniu au şiresponsabilitatea de a impune respectarea legislaţiei muncii. În tot mai multe organizaţii,departamentul de resurse umane căpătă autoritate, urmărind ca deciziile din acest

domeniu să corespundă prevederilor legale.Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competenţaa unui mare număr de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând figrupate pe următoarele nivele:

- executiv - vicepreşedintele cu resursele umane, directorul de personal; - funcţional – şeful departamentului salarizare; - specialişti – salariaţii care se ocupă cu analiza muncii; - de birou – funcţionarii din cadrul departamentului, secretarele etc. Specialiştii în domeniul resurselor umane pot fi împărţiţi în două categorii: - specialişti în probleme generale de resurse umane, care poartă răspunderea

pentru desfăşurarea tuturor activităţilor din acest domeniu; - specialişti într -un anumit domeniu, care au cunoştinţe şi experienţă doar într -un

domeniu al resurselor umane, cum ar fi recrutarea, selecţia, salarizarea etc.

1.4.2. Calităţile managerului din domeniul resurselor umane

Un bun manager trebuie să asigure funcţionarea eficienţă a managementuluiresurselor umane. Pe lângă cunoştinţele manageriale, şeful departamentului de resurseumane mai trebuie să întrunească şi următoarele calităţi:

- să fie perseverent în urmărirea aplicării soluţiilor corecte; - să fie răbdător şi înţelegător faţă de opiniile şi punctele de vedere ale celorlalţi; - să depună eforturi pentru a îmbunătăţi şi dezvolta metodele folosite în munca sa

şi pentru a-i sensibiliza pe ceilalţi în problema resurselor umane; - să ştie să obţină rapid soluţii la problemele ivite; - să utilizeze informaţiile şi datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce

munca inutilă; - să iubească oamenii, să se înţeleagă cu ei, să fie un cercetător al naturii umane şi

să aibă spirit de lucru în echipă; - să posede un puternic sentiment faţă de cei cu care lucrează şi faţă de

organizaţie;



- să fie un bun negociator; - să aibă simţul umorului şi să genereze entuziasm pentru munca sa.

1.5. Organizarea internă a departamentului de resurse umane

Desfăşurarea normală a activităţii unei organizaţii necesită organizarea unor compartimente de specialitate, constituite sub formă de servicii sau birouri, în funcţie devolumul şi profilul de activitate, forma de organizare şi mărime. Dintre acestea face parteşi departamentul de resurse umane, organizat în funcţie de raţionamentele proprii aleorganizaţiei.

Modalităţile concrete de organizare a departamentului de resurse umane secaracterizează prin conţinutul şi modul de repartizare a obiectivelor proprii. Prinorganizarea internă se stabilesc domeniile de acţiune, atribuţiile şi responsabilităţile pentru fiecare persoană şi grup de muncă. Departamentul poate desfăşura activităţi înurmătoarele domenii: - personal, incluzând recrutarea, selecţia, încadrarea şi promovarea, gestionarea cărţilor

de muncă, evidenta salariaţilor; - învăţământ, cuprinzând pregătirea personalului, specializarea şi perfecţionareaacestuia;

- salarizare, ceea ce presupune stabilirea drepturilor salariale, motivarea şipromovarea personalului;

- normarea muncii, adică elaborarea şi revizuirea normelor de muncă locale,evaluarea performanţelor;

- analiza muncii, atât la nivel individual, cât şi pe ansamblul firmei. Principalele atribuţii ale departamentului de resurse umane, pe domenii de

activitate, sunt:a) recrutare, selecţie, angajare:

- stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie; - elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie; - angajarea şi repartizarea pe posturi; - negocierea contractelor individuale;- desfacerea contractului de muncă; - asigurarea integrării noilor angajaţi; - crearea unor condiţii normale de muncă; - controlul respectării disciplinei muncii;- evidenţa personalului.

b) motivare, salarizare:- stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare; - evaluarea performanţelor fiecărui angajat; - studierea, experimentarea şi aplicarea unor forme adecvate de salarizare; - conceperea de stimulente nefinanciare;- asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei, a productivităţii muncii, a

fondului de salarii şi a salariului individual. c) calificare şi perfecţionare profesională:

- stabilirea nevoilor de pregătire şi de perfecţionare a pregătirii profesionale;



- elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare, precum şi urmărireaaplicării lor;

- organizarea cursurilor de pregătire şi perfecţionare; - asigurarea condiţiilor pentru participarea salariaţilor; - evaluarea acţiunilor de pregătire şi perfecţionare.

d) promovarea personalului:- elaborarea criteriilor de promovare;- folosirea unor metode evoluate de promovare;- elaborarea unui plan de promovare;- organizarea concursurilor de promovare.

e) stabilirea necesarului de personal:- elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;- normarea muncii;- dimensionarea formaţiilor de lucru; - analiza şi descrierea posturilor, elaborarea fişelor posturilor; - proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor în cadrul ei;

- elaborarea ROF şi ROI; - elaborarea planului de muncă şi salarii; f) strategia şi politica de personal :

- crearea unei bănci de date în domeniu; - elaborarea strategiei şi politicii de personale; - întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii

si profesii, cu precizarea surselor de recrutare şi stimulare; - elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă.

g) asigurarea unor condiţii bune de muncă:- elaborarea contractului colectiv de muncă; - negocierea şi urmărirea realizării prevederilor acestuia; - identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi igienei muncii; - organizarea şi prestarea unor servicii social – culturale.



2. ANALIZA ŞI DESCRIEREA POSTURILOR

Fiecare angajat, în organizaţia din care face parte, îndeplineşte un ansamblu deatribuţii, de care depinde realizarea obiectivelor stabilite. Postul reprezintă un grup de sarcini, obligaţii şi responsabilităţi similare pe care le

îndeplineşte un salariat.De multe ori termenului de post i se substituie cel de funcţie sau serviciu, dar de

cele mai multe ori acestea nu sunt echivalente, postul însemnând cea mai mică unitate dincadrul unei organizaţii, pe când funcţia poate să cuprindă mai multe posturi de acelaşi tip,în cadrul uni loc de muncă, iar serviciul înseamnă o îndatorire sau o ocupaţie pe care o persoană o are în calitate de salariat.

Definirea unui post cuprinde trei aspecte principale: analiza postului;

descrierea postului; evaluarea postului.Analiza postului este o investigaţie sistematică a sarcinilor, îndatoririlor şi

responsabilităţilor postului, precum şi a îndemânării, cunoştinţelor, abilităţilor necesareocupantului, pentru a-l face performant.

Rezultatele analizei postului sunt concretizate în descrierea postului, carecuprinde sarcinile, îndatoririle şi responsabilităţile cerute de postul respectiv şispecificarea postului, care include cerinţele privind pregătirea, experienţa, trăsăturile depersonalitate, aptitudinile fizice şi speciale necesare ocupării postului respectiv.Evaluarea postului constă în determinarea complexităţii acestuia, comparativ cu alteposturi.

2.1. Analiza postului

În paralel cu orice activitate de recrutare sau selecţie de personal, o organizaţie areobligaţia de a realiza şi o analiză a posturilor pentru a stabili care sunt cerinţele pentrufiecare dintre acestea şi pentru a se elabora criterii pe baza cărora se va selecta şi angajapersonalul.

Analiza postului constă în identificarea sistematică a sarcinilor, atribuţiilor şiresponsabilităţilor postului, precum şi a calificării necesare titularului postului pentru a fiperformant.

Această analiză reprezintă un proces de căutare de informaţii cerute de post,

referitoare la atribuţiile de serviciu şi condiţiile de muncă. Prin analiza postului seîncearcă să se răspundă la următoarele întrebări: - Care sunt activităţile ce trebuie executate în cursul unei zile de lucru ? - Ce aptitudini şi calităţi trebuie să posede cel care ocupă postul respectiv ?- Dacă munca se desfăşoară sub presiunea timpului sau timpul alocat acelei

sarcini poate fi considerat suficient ?- Postul respectiv implică sau nu responsabilităţi speciale ?



Prin analiza posturilor sunt delimitate şi diferenţiate posturile între ele, atâtatribuţiile, cât şi responsabilităţile, fiind, în general, diferite, fapt ce necesită găsireaacelor salariaţi care au aptitudini corespunzătoare postului respectiv.

Analiza posturilor trebuie efectuată în mod profesionist, de persoane abilitate,care au legătură directă cu activităţile respective, fie de conducătorul departamentului din

care face parte postul respectiv, fie de un analist de posturi din cadrul departamentului deresurse umane. Uneori se poate realiza şi o autoevaluare a postului, cerându-seangajatului să-şi descrie singur toate atribuţiile şi responsabilităţile pe care le are.

2.1.1. Metode utilizate în analiza postului

În realizarea acestei analize este necesar ca investigaţiile efectuate să fiecomplete pentru a obţine informaţii care să arate de ce este realizată munca respectivă,cum este ea efectuată, ce calităţi trebuie să aibă cel care o efectuează.

În general se practică următoarele metode de analiză a postului: a) Observarea – realizată de către conducătorul compartimentului în care se află

postul sau de analistul postului, având caracter continuu sau instantaneu.Metoda are un caracter limitat, deoarece multe posturi de muncă nu au un ciclu ce poate fi descris cu uşurinţă, apărând permanent activităţi noi. Din acest motiv observarease foloseşte în paralel cu alte metode.

b) Autofotografierea – se realizează de angajatul pe postul respectiv, carefurnizează toate informaţiile privind sarcinile ce îi revin.

Metoda are o doză mare de subiectivism, existând tendinţa de a supradimensionadatele şi timpul afectat de angajat desfăşurării activităţilor de muncă.

c) Interviul individual sau în grup – se realizează de către analistul postului dincadrul departamentului de resurse umane, care încearcă să afle toate datele necesarereferitoare la postul respectiv, prin aceasta asigurându-se o mai mare obiectivitate ainformaţiilor.

d) Chestionarul de analiză a postului – poate fi realizat de 3 persoane:ocupantul postului însuşi, şeful departamentului din care face parte pos tul sau analistulpostului.

Este considerată cea mai corectă şi mai eficientă metodă de analiză a postului. e) Chestionarele specializate – metoda se realizează de către analistul postului,

este foarte bine fundamentată ştiinţific, dar necesită un timp destul de mare pentruconceperea chestionarelor şi pentru obţinerea informaţiilor necesare.

De regulă, metodele care asigură o precizie mai mare sunt metode de durată, iar cele care solicită un consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii mai reduse.

Pentru a se înlătura orice urmă de subiectivism, în analiza postului se adoptăsimultan mai multe metode şi se are o în vedere o colaborare permanentă între analistul postul de la departamentul de resurse umane şi conducătorii direcţii ai angajaţilor a căror posturi sunt analizate.

2.2. Descrierea postului

Pentru a evidenţia toate elementele care ţin de un post, referitoare la atribuţiile şiresponsabilităţile respective, este necesară o descriere a acestuia, lucru care de cele mai



multe ori deranjează titularul postului, deoarece acesta se consideră verificat şi deranjatde faptul că există un interes faţă de munca lui.

Angajatul acceptă, totuşi, descrierea postului doar în situaţia în care i semotivează corespunzător acest lucru şi i se arată beneficiile acestei operaţiuni.

Descrierea postului se bazează pe concluziile rezultate în urma analizei postului,

incluzând informaţii referitoare la toate elementele ce caracterizează postul respectiv, precum şi lista detaliată a sarcinilor de muncă.

2.2.1. Atitudinea salariaţilor faţă de descrierea postului

Când se efectuează descrierea unui post se are în vedere atât reacţia managerilor,cât şi reacţia angajaţilor.

Managerii consideră că pentru a muncii în condiţii bune şi în cunoştinţă de cauză,fiecare angajat trebuie să înţeleagă modul în care se va efectua munca. Aceştia apreciazăcă orice acţiune este şi o creaţie personală ce necesită o recompensă morală şi unafinanciară, iar angajatul trebuie să cunoască utilitatea muncii depuse.

Angajaţii pot fi interesaţi (fie din curiozitate, fie din dorinţa de a şti cum săacţioneze), pot fi indiferenţi sau nemulţumiţi faţă de intenţia managerilor de a realizadescrierea posturilor pe care le ocupă.

Angajaţii se tem de consecinţele care ar putea rezulta de pe urma descrierii posturilor, crezând că astfel li se limitează iniţiativa, creativitatea şi flexibilitatea înmuncă şi pot fi mai uşor acuzaţi că greşesc sau nu obţin performanţele dorite. În aceastăsituaţie angajaţii încearcă să învăluie în mister munca lor, oferind cât mai puţineinformaţii referitoare la post, se feresc de ceilalţi angajaţi şi de reacţia şefilor, tot timpulse simt observaţi.

Este necesar ca managerul să explice angajaţilor care este rolul descrierii postuluişi ce implicaţii are asupra activităţii lor. În caz contrar pot să apară conflicte ce vor ducela înrăutăţirea relaţiilor de muncă.

2.2.2. Conţinutul descrierii postului

Prin descrierea postului se precizează îndatoririle postului, modul de îndeplinire aacestora, necesitatea postului şi codul. Descrierea postului este compusă din două părţi:

- identificarea postului – prin care se stabilesc rolul şi poziţia, precum şi atribuţiilece îi revin;

- specificarea postului – prin care se precizează cerinţele privind educaţia,trăsăturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat în momentul ocupăriipostului respectiv.

Descrierea postului se efectuează la fel, atât în întreprinderile mici, cât şi în celmari, doar că la cea de-a doua categorie cantitatea de informaţii ce poate fi obţinută estemult mai sporită.

Unele organizaţii preferă să nu divulge angajaţilor conţinutul descrierii postuluide teama că aceştia ar putea refuza, în viitor, unele sarcini suplimentare care nu suntprecizate în descriere.

Se poate aprecia că descrierea unui post depinde de cel ce o realizează şi deinformaţiile pe care le deţine, cel mai uşor de descris fiind posturile de la baza ierarhiei



care nu au o complexitate deosebită şi care nu ar putea leza atât de uşor pe ocupantulacelui post.

2.2.3. Cerinţe privind descrierea postului

În momentul efectuării descrierii postului este necesară respectarea a o serie decerinţe: sursele de informaţii – trebuie să fie cât mai variate şi mai exacte; sprijinul acordat de angajat celui care realizează descrierea postului – trebuie

să fie total, angajat să fie convins de utilitatea acestei activităţi, de faptul că prin aceasta poate contribui la creşterea satisfacţiei în muncă;

persoana care face descrierea postului – trebuie să fie cea abilitată şi săcunoască în detaliu activităţile cuprinse în cadrul acelui post;

finalitatea descrierii postului – presupune explicarea tuturor elementelorcuprinse în post şi a obiectivelor pentru care se realizează descrierea;

stilul de descriere – se recomandă a fi unul direct, fără fraze prea complexe,

prea detaliate, fiind obligatoriu să se precizeze instrumentele şi mijloacele utilizate sauechipamentele folosite; se va evita descrierea în termeni foarte tehnici sau care pot generaconfuzii sau neînţelegeri pentru unii angajaţi.

2.2.4. Etapele descrierii postului

Realizarea descrierii postului se realizează printr -o succesiune de operaţii similare procesului de analiză a unui proces de muncă. Etapele ce trebuie parcurse la descrierea postului sunt următoarele:

a) Identificarea postului – se face prin precizarea denumirii compartimentului din

care face parte şi prin alocarea unui cod de recunoaştere a postului respectiv. Deasemenea, se precizează şi persoana care realizează descrierea postului, ce funcţie ocupă şi ce mijloace utilizează.

b) Explicarea scopului – constă în prezentarea obiectivelor urmărite şi aavantajelor pentru angajat, ce decurg din activitatea de descriere a postului.

c) Culegerea informaţiilor – se realizează cu ajutorul unor chestionare, care sedistribuie şi se explică modul de completare. Adesea, se pot face şi alte observaţii decătre cei chestionaţi, pe lângă elementele cuprinse în chestionare.

d) Redactarea descrierii postului – se realizează prin sintetizarea tuturor informaţiilor culese şi a analizei postului.

2.2.5. Influenţa descrierii postului asupra performanţelor Modalităţile în care oamenii percep propria activitate şi postul deţinut au

implicaţii asupra performanţei. Există cel puţin trei motive pentru care este importantădescrierea postului:

- descrierea postului permite aprecierea performanţelor, îndeosebi în acele posturiîn care motivaţia angajatului poate determina diferenţieri substanţiale. Scăderea costurilor prin reducerea absenteismului şi a fluctuaţiei cer o descriere corectă a postului;



- descrierea postului poate afecta satisfacţia în muncă. Pentru ca oamenii să fiesatisfăcuţi este important să se identifice acele elemente care fac ca un post să fieconsiderat bun;

- descrierea postului influenţează asigurarea sănătăţii fizice şi psihice. Aspectele deosebite vizând postul, cum ar fi munca în stres, la presiune înaltă, cu

solicitarea, în mod deosebit, a auzului sau a mersului, trebuie neapărat specificat îndescriere.Descrierea postului necesită cooperarea între specialiştii în resurse umane şi

managerii operaţionali. În organizaţiile mari, responsabilităţile revin departamentului deresurse umane, în timp ce în organizaţiile mici, acestea revin şefilor direcţi.



3. RECRUTARE ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE

3.1. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umaneRecrutarea personalului este momentul de confluenţă al căutării unui post de către

o persoană, cu căutarea unei persoane de către o întreprindere, pentru ocuparea unui post.Ea se încheie prin realizarea unei concordanţe depline între exigenţele postului respectivşi caracteristicile profesionale şi personale ale persoanei respective, concretizându-se prinoferta de angajare1.

Din această definiţie rezultă că procesul de recrutare are două faţete: una spontană, determinată de oferta forţei de muncă de către persoana în căutare de lucru şiuna provocată, determinată de cererea de forţă de muncă exprimată de cătreîntreprinderea care doreşte să ocupe un post vacant prin angajarea unei persoane

corespunzătoare. Deşi faptul că o organizaţie este atât de eficientă pe cât sunt oamenii care ocompun constituie un adevăr incontestabil, numeroase instituţii nu acordă o atenţiesuficientă modului în care îşi recrutează personalul. Nu de puţine ori angajează oameninepotriviţi pentru un anume post, oameni pe care în curând ajung să-i concedieze.

În România, recrutarea angajaţilor se face adesea în mod empiric, folosindu-se,numai într-o mică măsură, practica existentă pe plan mondial. Multe organizaţii seconfruntă cu dificultăţi specifice perioadei de tranziţie şi nu au locuri de muncădisponibile, iar cele care au, nu aplică o metodologie adecvată de recrutare.

Personalul organizaţiei variază, din punct de vedere numeric şi structural, înlimite mari de la o perioadă la alta, din următoarele cauze principale: dezvoltarea organizaţiei şi apariţia unor noi activităţi în gama celor desfăşurate de

aceasta; pierderile de salariaţi determinate de pensionări, transferări, desfaceri ale contractului

de muncă, efectuarea stagiului militar, demisii, decese; schimbările interne determinate de evoluţia nevoilor organizaţiei, respectiv

promovări, amplificarea sau diminuarea unor activităţi, mutări dintr -un compartiment în altul.

Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent şi sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor umane se desfăşoară continuu şi sistematic, organizaţia are avantajul menţinerii unuicontact permanent cu piaţa muncii.

Pe măsură ce firmele vor fi confruntate cu probleme financiare, ele vor căuta săredimensioneze numărul angajaţilor, urmând să-i reţină pe cei mai buni. Pe plan mondialexistă o adevărată reţea de instituţii şi organisme, publice şi private, cu impresionantecif re de afaceri, care au drept obiectiv piaţa de recrutare a resurselor umane.

Fiecare organizaţie trebuie să aibă capacitatea de a atrage un număr suficient demare de candidaţi pentru a avea posibilitatea identificării acelora care corespund cel maibine cerinţelor posturilor vacante. Adesea, problema nu este pe cine să alegem, ci unde şi

1 P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 1997, p. 501.



cum să atragem un număr cât mai mare de candidaţi competitivi şi motivaţi din care săselectăm persoanele necesare, activitatea de recrutare fiind considerată de numeroşi specialişti în domeniu ca baza întregului proces de asigurare cu personal.



3.1.1. Sursele de recrutare a personalului

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului oreprezintă identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe, însămajoritatea organizaţiilor folosesc, în general, ambele surse de recrutare.

Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de acelaşi rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea într-unpost de rang superior.

În cazul muncitorilor, managerul cu angajările poate cere superiorilor ierarhici dela postul în cauză, să recomande angajaţi care par că au calificare corespunzătoare.Sistemul cel mai obişnuit este afişarea post ului liber . Salariaţii doritori de a fi luaţi înconsiderare îşi manifestă interesul prin cerere scrisă. Unele întreprinderi care au gazete

interne, publică posturile libere şi în aceste gazete. În cazul personalului din serviciile funcţionale, se foloseşte programul de

înlocuiri şi nominalizarea de către un colectiv de manageri superiori care colectează datedespre mai multe persoane şi întocmeşte o listă de candidaţi.

Recrutarea personalului din interiorul organizaţiei prezintă numeroase avantaje: organizaţiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine “punctele forte” şi “puncteleslabe” ale candidaţilor, deoarece există informaţii suficiente despre aceştia;

atragerea candidaţilor este mult mai uşoară deoarece, fiind mult mai bine cunoscuţisau remarcaţi datorită activităţii prestate, le pot fi oferite oportunităţi superioare faţăde postul deţinut;

selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai eficientădeoarece candidaţii proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mult mai multecunoştinţe privind practicile organizaţionale, ceea ce permite reducerea timpului deacomodare şi integrare pe post;

deşi multe posturi ce aparţin unor organizaţii diferite sunt similare, numai recrutareadin interiorul organizaţiei permite obţinerea calificărilor specifice sau a cunoştinţelor şi experienţei solicitate de anumite posturi, de exemplu, procesul tehnologic secretsau caracterul special al tehnologiei poate impune folosirea numai a acelor angajaţicare au experienţa necesară;

timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi, în vederea integrăriicât mai rapide a acestora, este mult diminuat deoarece candidaţii promovaţi sautransferaţi pe noile posturi sunt mult mai informaţi în legătură cu organizaţia din carefac parte;

motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte deoareceoportunităţile de promovare sunt stimulative constituind, totodată, recompenseimportante pentru mulţi angajaţi;

sentimentul de apartenenţă la organizaţie, de loialitate sau de ataşament faţă deaceasta creşte deoarece angajaţii percep mult mai clar oportunităţile de promovare acăror materializare duce la creşterea satisfacţiei în muncă.

Cu toată prioritatea acordată surselor interne de recrutare, trebuie avut în vederefaptul că o politică exclusivă sau chiar predominantă de recrutare din interiorulorganizaţiei poate avea şi unele dezavantaje ca de exemplu: politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune în mod greşit că

angajaţii avuţi în vedere dispun de calităţile necesare sau de potenţialul corespunzător



pentru a fi promovaţi, în condiţiile în care li se întrerupe nejustificat şi vecheaactivitate;

favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oamenii tind să seridice pe scara ierarhică până la nivelul lor de incompetenţă, aceasta înseamnă căangajaţii pot fi promovaţi, în condiţiile îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor, până

ajung pe acele posturi ale căror cerinţe sunt superioare potenţialului lor; în situaţiile în care promovarea angajaţilor se face, îndeosebi, pe baza vârstei sau avechimii în muncă, politică, care absolutizează rolul experienţei fără a lua înconsiderare competenţa profesională, se poate manifesta favoritismul sau se potdeclanşa numeroase conflicte sau stări afective, determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaţii;

dacă speranţa angajaţilor în promovare nu se materializează, aceştia devin apatici,ceea ce conduce, în cele din urmă, la demoralizarea lor, la scăderea performanţelor,iar, uneori la demisionări;

provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ, respectiv nevoia de recrutare şi pentruocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, până la posturile de nivelul cel

mai scăzut; în literatură acest efect a fost denumit efect de undă; în cazul managerilor, întreprinderea pierde din flexibilitate, devine mai rigidă, maiconservatoare, nereceptivă la inovaţii; puterea obişnuinţei o închistează;

implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permitădezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să poată fi capabilisă-şi asume noi sarcini sau responsabilităţi.

Recrutarea din exterior se realizează prin metoda informală şi prin metodaformală.

Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-sela concursul angajaţilor existenţi cărora li se cere să încurajeze persoane interesate deangajare, dintre rude, prieteni, cunoscuţi, îndemnându-le să facă cereri de angajare.Relaţiile personale se pot dovedi eficiente dacă investigaţiile se fac în mod discret, pentrua nu fi interceptate de întreprinderea unde candidatul are deja un loc de muncă,expunându-l la riscul pierderii lui. Tot metodă informală este şi luarea în considerare acererilor de angajare aflate în evidenţă, la dosar.

Metoda formală se caracterizează prin căutarea de persoane doritoare să seangajeze, aflate în căutare de lucru, pe piaţa muncii, sau doritoare să schimbe locul demuncă pe care îl deţin.

Recrutarea externă are numeroase avantaje ca, de exemplu: permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de candidaţi potenţiali,

îndeosebi când se cunoaşte cât mai bine situaţia de pe piaţa muncii; permite îmbunătăţirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilităţii

oferite de a compara candidaturile interne şi externe; noii angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi, încurajând progresul întreprinderii;

permite diminuarea cheltuielilor cu pregătirea personalului; în general, estemult mai ieftin, mai avantajos şi mult mai uşor sau mai comod să se angajeze personalcalificat din afara organizaţiei, decât să se dezvolte pregătirea profesională a propriilor angajaţi;



în situaţiile în care sunt necesare schimbări semnificative sau deosebit deim portante, numai o persoană din afara organizaţiei, care nu are nici un fel de obligaţiifaţă de celelalte persoane din interior, poate realiza schimbările respective;

încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizaţiei şi poate preveni saucorecta unele obligaţii contractuale de durată;

permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privindangajarea sau îndeplinirea unor planuri sau a unor măsuri active de acţiune prinidentificarea şi atragerea unor grupuri speciale de candidaţi .

Cu toate avantajele menţionate, sursele externe de recrutare a personalului potavea şi unele dezavantaje ca, de exemplu:

identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificildacă se are în vedere complexitatea pieţei muncii, precum şi faptul că aptitudinile sau altecerinţe ale noilor angajaţi nu sunt evaluate direct;

riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menţinela potenţialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie;

costul recrutării personalului este mult mai ridicat datorită identificării şi

atragerii candidaţilor de pe o piaţă a muncii vastă şi mai puţin cunoscută; timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi

este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare; în situaţiile în care au loc frecvente angajări din afara organizaţiei, potenţialii

candidaţi interni se pot simţi frustraţi, pot apărea nemulţumiri, descurajări, chiar uneleprobleme majore sau unele aspecte de morală în rândul propriilor angajaţi care considerăcă îndeplinesc condiţiile necesare, însă cărora li se reduc şansele de promovare;

în cazul în care noul angajat a lucrat într-o organizaţie concretă şi a semnat oanumită înţelegere, fostul patron poate acţiona în judecată, atât pe fostul angajat, cât şi penoul patron, îndeosebi, când persoana în cauză deţine unele date şi informaţii valoroase.

3.1.2. Conţinutul recrutării

Succesul unei organizaţii este asigurat numai dacă angajaţii sunt recrutaţi şiselecţionaţi după proceduri adecvate. Recrutarea asigură persoanele din care se va realizaselecţia.

Angajarea reprezintă mai mult decât o simplă afacere de piaţă, aceasta constituindo relaţie pe termen lung, deosebit de complexă, în care părţile interesate sunt preocupatesă evite intrarea într -o relaţie cu un partener nepotrivit pentru a construi şi a menţine orelaţie cât mai avantajoasă.

În aceste condiţii, recrutarea nu este nici pe departe, o activitate simplă. Politicilede recrutare şi practicile manageriale în acest domeniu de activitate sunt afectate de o

serie de constrângeri sau de numeroşi factori externi şi interni cum ar fi: condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, deoarece manifestările şi modificările în

timp ale acesteia au o influenţă deosebită asupra recrutării personalului; capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane, precum şi

modelele educaţionale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare; atracţia zonei sau a localităţii, precum şi facilităţile locale; cadrul legislativ sau juridic adecvat domeniului resurselor umane, care reglementează

diferite aspecte ale procesului de asigurare cu personal, inclusiv ale activităţii de



recrutare, pentru a se evita, deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum şidiscriminările de orice natură;

sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile contractelor colective de muncă, pot determina unele constrângeri aleactivităţii de recrutare sau pot influenţa procesul respectiv;

imaginea sau reputaţia organizaţiei care, în general este destul de complexă, putând fi pozitivă sau negativă, şi care poate atrage sau respinge potenţialii candidaţi;

obiectivele organizaţionale reflectate, în primul rând, în obiectivele din domeniulresurselor umane, iar, în cele din urmă, în politicile şi deciziile de recrutare apersonalului;

preferinţele potenţialilor candidaţi pentru anumite domenii de activitate, pentruanumite organizaţii sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumitregim de muncă şi odihnă, preferinţe care, la rândul lor, pot fi influenţate de o serie defactori ca, de exemplu: aptitudinile şi atitudinile dezvoltate, experienţa profesională,influenţele altor persoane etc.;

cultura organizaţională care, datorită valorilor relevante promovate, influenţează

pozitiv dorinţa de recrutare şi angajare a candidaţilor; cerinţele absolut necesare pe care organizaţia consideră că trebuie să le îndeplineascăsolicitanţii posturilor vacante deoarece recrutarea trebuie să aibă ca rezultat realizareaconcordanţei între calităţile sau trăsăturile persoanelor recrutate şi cerinţele posturilor care urmează să fie ocupate;

situaţia economico-financiară a organizaţiei deoarece recrutarea personaluluiantrenează unele resurse şi presupune anumite cheltuieli.

Întrucât recrutarea este un proces care consumă bani şi timp, este necesar ca ea săse desfăşoare după un plan bine gândit. Dacă se reuşeşte elaborarea unei metodologiicorecte pentru recrutare, va f i posibilă identificarea şi atragerea celor mai adecvatepersoane.

3.1.3. Previziuni asupra pieţei de recrutare

Cei ce doresc să se încadreze, au puţine informaţii despre organizaţiile cărora lesolicită angajarea. Ei vor să cunoască cum vor fi plătiţi, ce muncă vor desfăşura, ce posibilităţi de promovare există.

Unele organizaţii elaborează manualul sau cartea angajatului, care oferăinformaţii utile celor care ar dori să se angajeze. Cercetările efectuate au dus la concluziacă evaluările realiste privind posturile permit oamenilor să observe dacă un anumitserviciu este potrivit aspiraţiilor lor. Aceste evaluări realiste pot duce la creştereanumărului de candidaţi care refuză ofertele de serviciu, dar şi la reducerea celor care părăsesc serviciul după ce s-au angajat. Realismul datelor şi informaţiilor trebuie să aibăla bază, atât opiniile propriilor angajaţi, cât şi compararea condiţiilor specificeorganizaţiei cu cele oferite de organizaţiile concurente pentru a se putea stabili “puncteleforte” care pot constitui factori de atracţie pentru potenţialii candidaţi.

În cazul în care candidatul înţelege greşit natura muncii sau a organizaţiei,efectele vor fi, la fel de grave ca în cazul în care patronul înţelege greşit ce are de oferitcandidatul. Aceasta deoarece în permanenţă are loc o confruntare a aşteptărilor cu



realitatea. În mod natural, dacă aşteptările şi realitatea sunt în concordanţă, se verificăeficienţa recrutării, iar perioada de aşteptare şi de integrare în muncă a noilor angajaţidecurge fără nici o dificultate.

În situaţiile în care, realitatea este, însă, sub aşteptări sau este prezentată numailatura pozitivă sau favorabilă a imaginii organizaţiei, adesea, noii angajaţi sunt afectaţi,

de aşa-zisul “şoc al realităţii”, care nu poate fi diminuat sau ameliorat decât oferindcandidaţilor informaţii pertinente şi cât mai exacte referitoare la natura organizaţiei şi lacondiţiile de muncă. Mai mult decât atât, această situaţie determină un sentiment deinsatisfacţie care, la rândul său, generează dorinţa de părăsire a organizaţiei, decifluctuaţie.

Prin urmare, în procesul de recrutare este bine să adoptăm, poziţia de partener într-un proces care poate fi uşor îndreptat într -o direcţie greşită şi care este extrem deimportant pentru ambele părţi.

Organizaţiile mici nu au compartimente specializate pe probleme de personal şi,ca atare, nici o politică referitoare la resursele umane. Ele angajează atunci când aunevoie, practicând o recrutare intensivă, bazându-se mai mult pe intuiţie. În cazul lor,

numărul angajaţilor este mic şi fiecare trebuie să îndeplinească şi alte sarcini în afaracelor prevăzute în descrierea postului. De aceea, calitatea care primează esteflexibilitatea. Acest lucru nu mai este recomandabil pentru organizaţiile ma ri, în carefiecare angajat are de îndeplinit un rol bine precizat. Dacă se angajează persoanenepotrivite sau nu se reţin cei mai buni candidaţi, obiectivele firmei nu vor fi atinse. Dacă posturile sunt ocupate de persoane potrivite, şansele de succes ale organizaţiei cresc.

3.2. Metode, criterii şi principii de recrutare a resurselor umane

3.2.1. Metode de recrutare a resurselor umane

Rezultatele recrutării sunt influenţate şi de metoda folosită. Dintre metodelepracticate pentru recrutarea personalului menţionăm: publicitatea; reţeaua de cunoştinţe;folosirea consilierilor pentru recrutare; căutarea persoanelor; fişierul cu potenţialiangajaţi, activităţile de marketing.

Publicitatea, este metoda cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficientă,publicitatea trebuie să se facă printr -un mijloc de comunicare adecvat., astfel încât săreţină atenţia celor cărora li se adresează în mod direct, să se enunţe cerinţele careurmează să fie îndeplinite şi să provoace un răspuns din partea acelora care corespundcerinţelor. Un simplu anunţ într -un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare.Anunţul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanţia că a ajuns la persoanele decare organizaţia are nevoie. Anunţul trebuie să fie bine conceput, să ofere informaţiisuficiente, să fie formulat cât mai exact şi politicos, să fie creator şi atrăgător.

Reţeaua de cunoştinţe. Metoda constă în a apela la colegi, asociaţi, cunoscuţi, care pot oferi informaţii despre persoanele interesate să ocupe posturi vacante. Aceastămetodă are dezavantajul că aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni în scopul angajării unor persoane. Experienţa românească, în această metodă,larg folosită, a dus la formarea unor “clanuri”, în care fiecare îşi recomandă oamenii deîncredere, sau la apariţia unor fenomene de corupţie.



Folosirea consilierilor pentru recrutare, este o metodă care se practică în multeţări. Consilierii bine pregătiţi ştiu unde şi cum să găsească potenţialii candidaţi larecrutare şi reuşesc să-i determine să participe la selecţie.

Căutarea persoanelor , este metoda de recrutare cea mai complexă. Se recomandă pentru funcţiile de conducere şi pentru posturile care necesită un grad mare de

specializare. Căutarea presupune, atât localizarea şi identificarea acelor persoane care aucalităţile şi experienţa cerute, cât şi motivarea acestora. Sunt mulţi întreprinzători careatunci când află că un bun candidat într -un domeniu este disponibil, îi fac oferte deangajare avantajoase şi depun toate eforturile pentru a-l angaja cât mai repede, creându-ichiar un post care să fie cât mai adecvat calităţilor şi aspiraţiilor noului angajat. Dacăaceastă metodă este aplicată cu mult profesionalism şi în mod obiectiv, ea asigură orecrutare de calitate.

Fişierul cu potenţiali angajaţi. Compartimentul de recrutare din întreprindere îşi poate constitui un asemenea fişier pentru anumite funcţii. Dacă se asigură actualizarealui, metoda asigură un mare grad de operativitate.

Activităţi de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de

conducere de nivel superior poate fi privită ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel încât ele să fie atractive pentru cei interesaţi. Însă,majoritatea celor ce recrutează manageri dispun de cunoştinţe limitate în acest domeniu,apelând la anunţuri cu o prezentare neatrăgătoare. Corelaţiile dintre etapele unei activităţide marketing şi etapele recrutării unui manager sunt prezentate în Tabelul 3.1.

Tabelul 4.1.Corelaţia marketing – resurse umane

Marketing RecrutareCercetarea pieţei Dezvoltarea produsuluiStabilirea preţului Stimularea desfaceriiDesfacerea

Unde se găsesc candidaţii ? Ce doresc candidaţii ? Cât speră că vor câştiga ? Cum pot fi depistaţi ?Cum se va realiza negocierea ?

Sursa: Ştefan Stanciu, Managementul resurselor umane, Ed. SNSPA, Bucureşti, 2001.

3.2.2. Zonele de recrutare a resurselor umane

Zonele la care se apelează în procesul de recrutare a personalului sunturmătoarele: Zona locală care conţine următoarele surse de recrutare: Şcoli profesionale şi licee; Alte întreprinderi; Oficii de muncă şi protecţie socială;

Centre teritoriale de înregistrare a şomerilor; Universităţi (dacă există); Propria întreprindere; Orice altă sursă care asigură candidatului competenţa necesară. În afara zonei locale există următoarele surse pe lângă cele din zona locală: Târguri de locuri de muncă; Programe de recrutare a personalului din unităţi de învăţământ superior; Asociaţii profesionale;



Firme specializate în recrutarea personalului; Personalul militar care şi-a terminat stagiul sau se retrage din armată; Asociaţii ale handicapaţilor.

3.2.3. Criterii de recrutare a resurselor umane

Conceperea şi desfăşurarea corectă a recrutării asigură premisele realizării unei productivităţi ridicate a salariaţilor. Pentru aceasta, un rol esenţial îl are folosirea unor criterii cât mai adecvate fiecărui post întrucât doar candidaţii care satisfac cerinţele postului pot obţine randamentul dorit de cei care i-au angajat.

În general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Pentrurecrutare se recurge, de regulă, la următoarele criterii: competenţă, vechimea şi potenţialul de dezvoltare a candidaţilor.

În cazul recrutărilor, competenţa are o accepţiune largă, incluzând pe lângă priceperea în realizarea sarcinilor şi alte calităţi cerute de postul respectiv cum ar fi:inteligenţa, creativitatea, uşurinţa de a se integra în grupurile de muncă, memoria, spiritul

de observaţie, atenţia, precum şi rezultatele obţinute în postul actual sau în posturileanterioare. Inteligenţa reprezintă capacitatea de adaptare la noi condiţii de mediu, capacitatea de

rezolvare a problemelor, înţelegerea corectă a raporturilor dintre obiecte şi fenomene; Creativitatea î nseamnă flexibilitatea şi originalitatea în gândire; Memoria reprezintă puterea de fixare, păstrare şi reproducere a diferitelor fapte şi

noţiuni; Spiritul de observaţie este capacitatea de a sesiza esenţialul dintr -o anumită situaţie; Atenţia este capacitatea de orientare, selectivă înspre anumiţi stimuli; aici se poate

include şi vigilenţa, adică, menţinerea atenţiei în cazul unor semnale rare, deintensitate slabă, care apar la întâmplare.

Referitor la vechime, firmele pot adopta mai multe variante: să recruteze numaitineri, deoarece pot fi formaţi şi modelaţi mai uşor, sau să recruteze persoane cu oanumită experienţă, deci cei cu vechime în muncă. Este necesar ca organizaţiile, înspecial cele cu personal numeros, să ducă o politică de recrutare în aşa fel încât să aibă o piramidă de vârstă care să permită posibilităţi normale de promovare. Acest lucru permitesă încredinţeze noilor angajaţi posturile care li se potrivesc cel mai bine, care le permit săse dezvolte individual şi să contribuie la dezvoltarea organizaţiei în care lucrează.

Recrutarea trebuie să aibă în vedere pe lângă profesionalism, personalitatea şiaptitudinile candidaţilor.

Temperamentul este forma de manifestare a personalităţii în ceea ce priveşteenergia, rapiditatea, regularitatea şi intensitatea proceselor psihice reprezentând laturaformală dinamică a personalităţii.

Aptitudinile sunt însuşirile fizice şi psihice cu ajutorul cărora individul realizeazăcu eficienţă o lucrare; ele indică posibilităţile cerute ale individului, au la bază anumitestructuri funcţionale ce se vor reflecta în calitatea activităţii desfăşurate în viitor.

Trăsăturile de caracter se referă la sfera motivaţională a individului ele indicândsemnificaţia şi scopul activităţii umane: caracterul prezintă un important efect etico-social, cuprinde orientarea, atitudinea şi interesele individului ca membru al uneicolectivităţi.



La recrutare, este bine ca această acţiune să fie începută prin folosirea de bateriide teste cu care să se poată evidenţia personalitatea candidaţilor.

3.2.4. Principii de recrutare a resurselor umane

Pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesar a se avea în vedere o serie de principii verificate la practica managerială. Dintre acestea un rol esenţial îl auurmătoarele: identificarea şi atragerea unui număr cât mai mare de candidaţi pentru a se obţine

necesarul numeric şi calitativ de angajaţi; alegerea cu discernământ a surselor de recrutare; efectuarea recrutării de către persoane competente, imparţiale şi obiective; efectuarea recrutării după un plan de recrutare elaborat în mod diferenţiat pentru

muncitori necalificaţi, muncitori calificaţi, personal tehnic etc.; determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate subforma descrierilor de post;

informarea exactă asupra conţinutului postului prin textul reclamei; conceperea textului anunţului astfel încât “să frapeze văzul şi imaginaţia”; eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele aşteptate inclusiv la

îmbunătăţirea imaginii de ansamblu a organizaţiei, în aşa fel încât chiar candidaţiirespinşi să-şi dezvolte atitudini pozitive faţă de organizaţie;

a nu se denigra întreprinderea care recrutează personal în aceeaşi specialitate. Esteconsiderată ca o lipsă de profesionalism oferirea unor informaţii neadecvate saucomentariile negative cu privire la concurenţă, în scopul recrutării celor mai bunicandidaţi. Cei care doresc să se angajeze vor considera această practică un semn deslăbiciune.

3.3. Întocmirea planului de recrutare a resurselor umane

3.3.1. Elementele planului de recrutare a resurselor umane

Recrutarea resurselor umane constituie o investiţie costisitoare, reuşita uneiasemenea acţiuni fiind influenţată de calitatea mijloacelor puse în acţiune. Orice politicăde recrutare trebuie să fie coerentă şi echitabilă, fără improvizaţii, evitându-se deciziile decircumstanţă luate de la o zi la alta.

Schimbările frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcţionării firmei,ceea ce face ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă. Politica derecrutare şi-ar pierde sensul dacă n-ar reflecta schimbările care se produc în tehnologie, înfinanţe, legislaţie, politică naţională şi internaţională. Ea trebuie să urmărească şi chiar săanticipeze aceste schimbări.

Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cucaracter orientativ, destul de suplu pentru a putea fi adaptat pe parcurs condiţiilor concrete neprevăzute iniţial, elaborat de compartimentul de Management al resurselor



umane cu scopul orientării acţiunii de recrutare în vederea realizării cerinţelor planuluiforţelor de muncă.

Planul de recrutare a personalului se referă la prevederea numărului de persoane, pe categorii, care este necesar întreprinderii să ocupe posturile pentru dezvoltare şi a celor care devin vacante în cursul anului din diferite motive, astfel că până la sfârşitul perioadei

de plan să se realizeze numărul total de persoane în structura corespunzătoare nevoilor întreprinderii. Baza iniţială de calcul o constituie situaţia preliminară la începutulperioadei de plan.

Numărul persoanelor de recrutat nu reprezintă pur şi simplu diferenţa dintrenumărul personalului la începutul perioadei şi cel de la sfârşitul perioadei. Aceastădiferenţă se poate explica parţial prin dezvoltarea activităţii, întrucât activitatea poatecreşte şi prin creşterea productivităţii muncii.

În afară de această diferenţă, trebuie să fie luate în considerare modificările destructură ale personalului determinate de promovările în muncă, pierderile naturale,fluctuaţie, plecări pentru satisfacerea serviciului militar, concedii de boală îndelungate,accidente de muncă, decese. Din aceste cauze rezultă locuri vacante care trebuie

completate, acestea constituind obiectul planului de recrutare.Fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a organizaţiei;culegerea informaţiilor privind cuplul oameni- posturi; analiza informaţiilor care permitdefinirea nevoilor de recrutare, precum şi resursele umane interne şi externe; planificareaactivităţii în vederea recrutării.

3.3.2. Etapele planului de recrutare a resurselor umane

Etapele planului de recrutare sunt: culegerea informaţiilor, organizarea posturilor şi a oamenilor, studiul plecărilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe şi calcululnevoilor de recrutare.

Culegerea informaţiilor în planificarea recrutării. Elaborarea unui plan derecrutare presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale aleorganizaţiei. Culegerea informaţiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor,avându-se în vedere următoarele aspecte: dacă posturile vacante se vor ocupa prin promovare internă sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt şimediu; în ce măsură firma este dispusă să cheltuiască pentru aplicarea unei politici derecrutare continue. Aceste informaţii nu sunt uşor de obţinut. Unele echipe managerialenu le deţin, iar altele nu vor să le facă publice. Rolul esenţial în obţinerea informaţiilor necesare îl are cel care organizează interviul.

Organizarea posturilor şi a oamenilor. O altă categorie de informaţii, care vor fiactualizate permanent, vizează organigrama. Trebuie cunoscute atât organigrama efectivaplicată, ca punct de plecare, cât şi organigrama de perspectivă. Din compararea celor două organigrame se poate stabili concret necesarul de recrutat.

Plecările. În scopul calculării necesarului de înlocuire, este necesar să existe oevidenţă precisă a posturilor devenite disponibile datorită demisiilor, concedierilor, pensionărilor sau deceselor.

Studiul posturilor se realizează pe baza descrierii acestora evidenţiindu-seinformaţiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilităţile şimijloacele folosite.



Calculul nevoilor directe de recrutare se efectuează prin simpla comparare aefectivului teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se reînnoieşte personalul. Studierea posturilor vacante permite obţinerea informaţiilor necesareredactării mesajului de recrutare.

3.3.3. Cauzele eşecului unei acţiuni de recrutare Greşelile afectează în mod negativ activitatea unei organizaţii. Principalele cauze

care pot duce la eşecul recrutării sunt următoarele: recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing; imaginea pe care o prezintă întreprinderea despre postul ce trebuie ocupat nu este

bună deoarece cel care face restructurarea nu reuşeşte să prezinte corect postul,condiţiile din oferta de serviciu nu sunt atrăgătoare, metoda de tratare a celor ce vor să se angajeze nu este corespunzătoare;

incompetenţa, inabilitatea şi dezinteresul celor care recrutează; subiectivismul în conceperea anunţului pentru ocuparea postului şi în stabilirea

surselor de recrutare; enunţarea prea detaliată a cerinţelor postului, ceea ce face mult mai dificilă găsireacandidaţilor corespunzători;

folosirea unor metode de recrutare neadecvate.



3.4. Natura selecţiei umane

Selecţionarea personalului reprezintă ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesarerealizării obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise

anumitor posturi

2

. Selecţia se poate efectua pe două căi: empiric, când se bazează doar pediplome, recomandări şi impresii; ştiinţific, pe bază de criterii şi metode complexe. Timpul şi resursele pe care o firmă sau un manager le dedică acestei activităţi va

demonstra dacă ei cred cu adevărat că oamenii sunt cel mai important activ al lor sau nu.

3.4.1. Responsabilităţi privind selecţia

Selecţia resurselor umane este o activitate care, de regulă, se efectuează în cadrulcompartimentului de personal al unei organizaţii. În alte cazuri, selecţia angajaţilor constituie o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducereaorganizaţiei.

Pentru a diminua pe cât posibil riscul unor decizii subiective, bazate pe unele prejudecăţi individuale, este recomandat ca la procesul de selecţie a candidaţilor să participe mai multe persoane din cadrul organizaţiei.

Responsabilitatea privind selecţia diferă de la o ţară la alta şi chiar de la oorganizaţie la alta, în cadrul aceleaşi ţări. Sunt firme în care fiecare departament îşiselectează personalul propriu, susţinând că nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine.Această practică este frecventă în organizaţiile mici, dar obiectivitatea acestui mod deselecţie poate fi pusă sub semnul întrebării.

Alte organizaţii menţin practica tradiţională prin care compartimentul de resurseumane face selecţia iniţială a candidaţilor, în timp ce conducerea superioară şi şefiiierarhici direcţi fac selecţia finală. Cu cât postul vacant se află pe un nivel ierarhic mairidicat, cu atât este mai mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare să fie luate deconducerea de vârf şi nu de specialiştii din cadrul compartimentului de personal.

3.4.2. Organizarea selecţiei umane

Activităţile de selecţie pot fi individualizate într -un sector specializat din cadrulcompartimentului de personal sau pot fi îndeplinite de o persoană sau de un grup de persoane din cadrul aceluiaşi departament.

Indiferent de modul de organizare, activităţile procesului de selecţie sunt: primirea; intervievarea şi administrarea de teste solicitanţilor; conducerea investigaţiilor privind mediul din care provin solicitanţii; programarea examinărilor medicale; plasarea noilor angajaţi; urmărirea integrării lor; ţinerea dosarelor şi a rapoartelor adecvate.

În cazul în care activităţile de selecţie sunt grupate într -un serviciu specializat,există următoarele avantaje: solicitantul se poate adresa într-un loc precis pentru a cere o

2 O. Nicolescu, I. Verboncu, Management , Ed. Economică, Bucureşti, 1997.



slujbă; selecţia este mai riguroasă, fiind efectuată de specialişti; referinţele şi informaţiiledespre angajat se pot obţine mai uşor; costul selecţiei este mai redus.

3.5. Procesul de selecţie a resurselor umane

O selecţie riguroasă presupune parcurgerea următoarelor etape: întocmirea unuicurriculum vitae; întocmirea scrisorii de prezentare; completarea formularului deangajare; interviul; testarea; verificarea referinţelor; examenul medical; angajarea.Fiecare dintre aceste etape este eliminatorie.

3.5.1. Întocmirea unui curriculum vitae

Curriculum-ul vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie. Elmediază, de regulă, întrevederea dintre cel care îşi oferă serviciile şi reprezentanţii firmeicare, într-o etapă ulterioară, vor realiza interviul de selecţie. Este utilizat şi ca mijloc de

triere preliminară a candidaţilor. Curriculum-ul vitae este considerat ca fiind unul dintrecele mai “la îndemână” procedee de evaluare, fiind bazat pe informaţii biografice. Înacelaşi timp, este uşor de obţinut şi conţine date aparent uşor de interpretat, fiinddocumentul prin care cel ce selecţionează se convinge că potenţialul angajat este persoana cea mai potrivită pentru postul respectiv.

Un curriculum vitae nu este o autobiografie, ci un document concis care trebuie săacorde şansa unui interviu. Includerea lui în procesul de selecţie se justifică numai înurmătoarele situaţii: în urma campaniei de recrutare, se înscriu pentru selecţie foarte mulţi candidaţi, iar

condiţiile de primire şi de intervievare de care dispune firma sunt improprii; exigenţele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecţie care să facă necesară

prezenţa candidatului; firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere şi exploatare a informaţiilor

biografice cum ar fi formularul pentru angajare sau chestionarul bio-tipologic.Cercetările de specialitate au dus la concluzia că 85% dintre candidaţii la un post

sunt eliminaţi prin intermediul CV-ului.Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice şi cele

funcţionale. Curriculum-ul vitae cronologic, este organizat pe etape, începând cu perioada

actuală şi continuând în ordine invers cronologică. Acest tip de curriculum vitae nutrebuie să conţină perioade neacoperite.

Curriculum-ul vitae funcţional, pune accentul pe realizările obţinute, fără a ţineseama de cronologia lor.

Se recomandă ca un curriculum vitae să fie însoţit de o scrisoare de prezentare

care nu repetă informaţiile conţinute în acesta. Ea trebuie să fie cât mai scurtă, concisă şi,dacă este posibil, redactată într -un stil direct.

3.5.2. Utilizarea cererii de angajare



Cererea de angajare reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor desprecandidaţi într -o formă organizată, standardizată. El poate fi ataşat la curriculum vitae saupoate fi depus separat.

Cererea de angajare are drept scop: să evidenţieze dorinţa solicitantului de aobţine un post; să ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care să poată fi folosit

în interviu; să constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul caredevine angajat; să poată fi folosit pentru analiza modului în care se face selecţia. Multe organizaţii folosesc doar un simplu tip de formular de cerere, dar această

practică nu poate ajuta prea mult procesul de selecţie, acestea trebuind adaptate de cătrefiecare organizaţie la natura posturilor.

Este de preferat ca aceste formulare să nu conţină informaţii referitoare la rasă,religie, sex, pentru a nu permite discriminări. În unele ţări există organizaţii care luptă caîn aceste formulare să nu fie incluse informaţii referitoare la starea civilă, vârstă, numărulcopiilor, etc.

În literatura de specialitate sunt descrise şi formulare de angajare cu valorinumerice, care nu sunt însă acceptate de practică. Ele necesită efort şi timp mare pentru

concepere, iar costul lor este prohibitiv, mai ales pentru organizaţiile mici şi mijlocii. În plus, formularul trebuie înnoit la câţiva ani, pentru a se vedea dacă factorii identificaţianterior corespund postului.

3.5.3. Intervievarea pentru selecţie

Pentru a putea realiza o comparare corectă a răspunsurilor, interviul trebuie săconţină aceleaşi întrebări pentru toţi candidaţii. Fiecare întrebare adresată se va baz a peanaliza şi descrierea postului. Întrebările nu vor urmări repetarea informaţiilor dincurriculum vitae. Ele trebuie să fie imprevizibile şi să solicite răspunsuri spontane, carenu se limitează la un simplu da sau nu.

Cei care realizează interviul trebuie să aibă în vedere următoarele reguli3: să cunoască bine descrierea postului; să stabilească nivelul abilităţilor, atitudinilor, aptitudinilor, cunoştinţelor,

capacităţilor, exigenţelor cerute de post; să cunoască curriculum-ul vitae al fiecărui candidat; să stabilească întrebările care le va adresa şi să pregătească informaţiile pe care

candidaţii le pot cere; să respecte programul de desfăşurare a interviului şi să nu grăbească desfăşurarea lui. să conducă interviul în aşa fel încât să obţină de la candidat toate informaţiile de care

are nevoie pentru a lua o decizie; să trateze candidaţii cu consideraţie şi să-i asculte cu atenţie; să facă evaluarea candidaţilor imediat după interviu pentru a nu greşi în aprecieri; să nu facă discriminări rasiale, politice, de sex prin întrebările adresate; să încheie interviul în termeni amabili şi să comunice data când se vor anunţa

rezultatele.În selecţia personalului pot fi utilizate două tipuri principale de interviuri:

interviul iniţial de triere şi interviul de profunzime.

3 H. Neuman, Ce trebuie să ştim despre interviu, Business Tech International, nr. 12, 1993, p. 10.



Interviul iniţial de triere. Selecţia candidaţilor trebuie să ţină seama de vârstă,condiţie fizică, nivelul educaţiei, experienţa specifică. Candidaţii care nu îndeplinesccondiţiile de bază sunt excluşi rapid, iar ceilalţi intră în fazele următoare de selecţie. Dacănumărul candidaţilor este foarte mare, se recomandă o preselecţie. În cadrul acesteia seapelează la un interviu pe baza unui chestionar scurt, de circa zece minute, în care sunt

cerute anumite informaţii despre candidat. La sfârşitul interviului se acordă un punctaj,iar cei ce acumulează un anumit scor sunt invitaţi la un nou interviu. Metoda dă rezultatenumai cu condiţia utilizării ei corecte, conducând şi la economisirea timpului celui carerealizează selecţia.

Interviul de profunzime. Pentru selecţie se folosesc trei tipuri de interviuri: Interviul structural, este foarte utilizat în selecţia iniţială, când există un

număr mare de solicitanţi. Se aseamănă cu un chestionar oral. Acest tip de interviu permite obţinerea unor informaţii similare despre fiecare candidat, ceea ce uşureazăselecţia.

Interviul fără instrucţiuni, este folosit în consultaţiile psihologice şi înselecţie. Întrebările sunt o combinaţie de întrebări generale şi specifice, neadresate într -o

anumită ordine. Acest tip de interviu are o mare tentă subiectivă. Interviul sub presiune, are drept scop cercetarea reacţiilor în condiţiile

exercitării unei presiuni psihice. Acest tip de interviu se recomandă pentru posturi în caresolicitantul lucrează sub stres, dar poate genera o impresie foarte proastă despre cel careconduce interviul şi despre organizaţie.

Mulţi dintre cei care intervievează au impresia că pot alege cel mai bun candidatnumai pe bază de intuiţie, dar acest lucru este infirmat de practică.

Frecvent întâlnită la cei care iau interviuri este eroarea generată de judecăţile premature. Ei îşi formează de la început o părere despre candidat, apoi, pe tot parcursulinterviului caută dovezi în sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la început şi nu maiurmăresc evoluţia firească a candidatului. Legat de această greşeală este şi efectul de

halou care se manifestă atunci când cel care ia interviul este impresionat de un anumerăspuns favorabil sau nefavorabil şi nu aude în continuare decât lucrurile legate de acesta.O altă eroare întâlnită este zgomotul cultural. Cel care ia interviul poate stăpâni acestzgomot prin neîncurajarea lui.

3.5.4. Testarea pentru selecţie

Testul este o măsură obiectivă şi standardizată a însuşirilor fizice sau psihice, o“probă determinată, implicând o sarcină de îndeplinit, identică pentru toţi subiecţiiexaminaţi şi care este o tehnică precisă pentru aprecierea succesului sau a eşecului sau pentru cotarea numerică a reuşitei.4”

Condiţiile de examinare trebuie să fie identice pentru toţi cei examinaţi, iar normele şi instrucţiunile date pentru fiecare test în parte trebuie să fie respectate riguros. Unitatea de măsură a unui test o constituie etalonul, care reprezintă performanţa

medie sau normală a unei însuşiri fizice sau psihice. Prin utilizarea de etaloane se potcompara între ele aptitudini diferite ale aceluiaşi subiect, putându-se determina un profil

4 P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 1997, p. 565.



fizic sau psihologic al subiectului, iar în raport cu acest profil, se poate trece la orientarea profesională.

Testele se folosesc pentru investigarea caracteristicilor fizice şi a celor psihice. Testarea fizică se referă la integritatea corporală, capacitatea motorie, starea fizică

şi starea sănătăţii.

Testele psihice se clasifică după mai multe criterii

5

: În funcţie de caracterele exterioare, există teste de tipul creion-hârtie şi teste de performanţă;

După modul de administrare, există teste individuale şi teste colective; Din punct de vedere funcţional, testele se împart în teste de eficienţă şi teste de

personalitate; Testele mai pot fi clasificate în teste analitice şi teste sintetice.

O altă clasificare se referă la nivelul de adresare al testelor şi cuprindeurmătoarele tipuri de teste6: teste bio-medicale şi psiho-fiziologice; teste de aptitudinisimple şi complexe; teste de îndemânare; teste de inteligenţă şi perspicacitate; teste decunoştinţe generale şi grad de instruire şi teste de creativitate.

Cele mai folosite tipuri de teste în procesul de selecţie sunt: Testele de abilitate şi aptitudini, utilizate la evaluarea dexterităţii candidaţilor. Testele de inteligenţă, permit măsurarea cunoştinţelor generale şi a capacităţii de

judecată. Un om informat într -un anumit domeniu nu este în mod obligatoriu şiinteligent.

Testele generale de personalitate, măsoară caracteristicile personalităţii. Acest testurmăreşte măsura în care candidatul este preocupat de problemele activităţii sale şiorientarea către performanţă. Testele de personalitate sunt greu de validat pentrumulte posturi şi de aceea ele trebuie să fie folosite cu mare precauţie.

Unele tipuri de teste folosite în procesul de selecţie, cum ar fi: testele pentrudroguri şi testele genetice, detectorul de minciuni şi analiza grafologică, au generatnemulţumiri.

Prin administrarea testelor de onestitate, solicitanţii şi angajaţii sunt avertizaţi cănecinstea nu va fi tolerată. Cercetările efectuate în această direcţie duc la concluzia căaceste teste au un rol educativ, dar nu pot garanta dacă potenţialul angajat se va comportaconform celor declarate.

Folosirea analizei grafologice este controversată, mai ales pentru faptul că nuexistă evaluări ştiinţifice oficiale de grafologie. Grafologii recomandă ca rezultateletestărilor să fie folosite ca surse suplimentare de informaţii despre solicitanţi şi nu ca unprocedeu de selecţie în sine.

În mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode şi tehnici de selecţie seîntrebuinţează în cazul personalului managerial, corespunzător cerinţelor faţă de acesta şiimplicaţiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii şi realizării obiectivelor firmei.

Testarea cunoştinţelor manageriale şi de specialitate se poate efectua prinintermediul discuţiilor, a lucrărilor scrise pe un anumit subiect, chestionarelor de

5 P. Burloiu, op.cit., p. 569.6 R.L. Mathis, P. Nica, C. Russu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, p.109.



cunoştinţe alcătuite din întrebări axate asupra aspectelor considerate absolut necesare înrealizarea viitoarei munci.

3.5.5. Verificarea referinţelor

Verificarea referinţelor se realizează înainte sau după interviu, şi se referă ladatele înscrise în curriculum vitae, în formularul de angajare sau declarate în timpulinterviului. Cercetările estimează că aproximativ 30% din curriculum-uri vitae conţin cel puţin un neadevăr sau o prezentare deformată a realităţii. Singurul mod în careorganizaţiile se pot proteja, este să ceară şi să verifice referinţele despre candidat.

Informaţiile de referinţă pot fi obţinute prin telefon, direct sau prin corespondenţă.În cazul folosirii telefonului, se recomandă folosirea unui formular specific verificându-se datele de angajare, salariile de până atunci, tipul de responsabilităţi, etc. Pentruverificarea directă este necesară deplasarea unei persoane pentru a culege informaţiilenecesare. Verificarea prin corespondenţă presupune trimiterea unui formular special,însoţit de acceptul solicitantului, adresantul fiind rugat să dea sau să confirme anumite

informaţii. Neverificarea referinţelor poate costa mult organizaţia, ea putând deveni ţintaunor procese în care este acuzată de neglijenţă la angajarea unor lucrători.

3.5.6. Examenul medical

Solicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează, de regulă, într-un cabinet propriu. Scopul controlului este aflarea stării de sănătate a solicitantului.Rezultatul controlului medical influenţează decisiv angajarea solicitantului.

3.5.7. Angajarea

Odată finalizat procesul de selecţie, este utilă identificarea unuia sau a mai multor candidaţi de rezervă, pentru eventualitatea că persoana identificată va declina oferta.

Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislaţia în vigoare în acest domeniu. Între organizaţie şi angajat se încheie un contract de muncă, care ţineseama şi de elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condiţiilor prevăzute în contract trebuie să fie adusă la cunoştinţă angajatului în termen de o lună.

Organizaţia are obligaţia de a asigura condiţii de lucru corespunzătoare, curespectarea legislaţiei privind noxele, echipamentele de protecţie, ventilaţie, iluminat, etc.

Sancţionarea, şi eventual concedierea, trebuie făcute în condiţiile prevăzute încontractul de muncă.

În anumite situaţii se poate practica angajarea de probă, pe o durată cuprinsă întreo lună şi maxim şase luni, de la caz la caz.



4. PREGĂTIREA PROFESIONALĂŞI DEZVOLTAREA CARIEREI ANGAJAŢILOR

Pregătirea profesională a angajaţilor este necesară atât pentru personalul deconducere cât şi pentru cel de execuţie, deoarece transferurile care au loc permanent încadrul organizaţiei îi solicită, din punct de vedere profesional, pe toţi angajaţii, de underezultă necesitatea ca aceştia să se păstreze continuu la un nivel de perfecţionare înalt.

Un sistem de pregătire profesională adecvat în cadrul unei firme cuprinde, în primul rând, stabilirea obiectivelor de instruire, precizarea responsabilităţilor, concepereaprogramelor de pregătire şi dezvoltare a carierei angajaţilor. Succesul pregătirii profesionale depinde de măsura în care se ştie ce trebuie făcut, de ce, pentru cine şi în cemod.

4.1.1. Conţinutul pregătirii

Pregătirea profesională este un proces continuu de instruire, pe parcursul căruia participanţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare dezvoltării activităţii lor prezente.

Spre deosebire de pregătirea profesională, dezvoltarea carierei este un proces maicomplex, care are drept obiectiv însuşirea unor cunoştinţe utile nu numai din perspectiva poziţiei actuale a angajatului, ci din ceea ce se estimează că va realiza în viitor.

Pregătirea profesională nu se măsoară neapărat prin numărul de ani de studiu saudiplome, ci prin abilităţile şi cunoştinţele practice dobândite. Actele de studii au doar uncaracter formal, care îi exclud sau îi includ pe angajaţi într -o anumită clasă socială sau profesională, în cadrul căreia se pot situa pe diverse poziţii, în funcţie de modul în care îşi

pun în practică aptitudinile profesionale.Formarea şi perfecţionarea profesională sunt două componente ale procesului de

pregătire profesională, având o delimitare precisă. Prin formare profesională se urmăreştedezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce perfecţionarea profesională vizeazăîmbunătăţirea capacităţilor existente, punerea în valoare a unor abilităţi deja dobândite.Prin formare profesională se obţine o calitate nouă, iniţială; se asigură practic însuşireaunei noi meserii. Perfecţionarea profesională presupune însuşirea de către muncitoruldeja calificat într-un domeniu, de noi cunoştinţe, care sunt recunoscute ca făcând partedin profilul meseriei.

4.1.2. Responsabilitatea privind pregătirea profesională

Ţinând cont de faptul că fiecare firmă îşi propune atingerea de performanţemaxime, acest lucru nu este posibil decât prin intermediul unor angajaţi care săîndeplinească toate condiţiile, iar păstrarea acestora apare ca o obligaţie pentru firmă, lanivelul căreia se organizează pregătirea profesională sau există soluţia trimiteriipersonalului la diverse astfel de programe, organizate în exterior.



În cazul alegerii primei variante – organizarea pregătirii profesionale în cadrulfirmei, responsabilitatea organizării revine fie specialiştilor din cadrul departamentuluiresurse umane, fie şefului ierarhic superior.

Departamentul resurse umane concepe programul de pregătire, asigură mijloacelenecesare realizării pregătirii, coordonează programe de pregătire planuri de carieră,

furnizează informaţii sau efectuează expertize necesare în activitatea de dezvoltare acarierei.Şeful ierarhic are următoarele responsabilităţi: furnizează informaţii privind

pregătirea angajaţilor, supraveghează programul de pregătire, conduce programul de pregătire la locul de muncă, urmăreşte evoluţia profesională a angajaţilor pe parcursulşederii acestora în întreprindere.

4.1.3. Programul de pregătire a angajaţilor

Prima condiţie necesară înainte de realizarea unui program de pregătire profesională este identificarea cerinţelor de pregătire profesională pentru fiecare angajat.

Stabilirea acestor cerinţe presupune parcurgerea următoarelor etape: 1. precizarea obiectivelor pe întreaga organizaţie, pe compartimente de muncă, pefiecare angajat în parte;

2. stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare angajaţilor pentru a-şi îndepliniîn mod eficient sarcinile de muncă şi a-şi păstra locul de muncă;

3. stabilirea metodelor de pregătire, a instituţiilor la care se va apela ei, eventual,inventarierea resurselor proprii disponibile;

4. elaborarea programului concret de pregătire profesională. Pentru a-i determina pe angajaţi să participe la pregătirea profesională, este

necesară motivarea lor prin diverse forme, atât de ordin intrinsec, cât şi exterior.Motivarea intrinsecă constă în interesul angajatului pentru îmbogăţirea continuă acunoştinţelor, iar motivarea externă, în acordarea unor recompense sau aplicarea unor penalizări materiale.

În general, angajaţii se simt motivaţi să se pregătească profesional atunci cândobservă că au beneficii de ordin material, dar şi atunci când prin aceste perfecţionăriobţin o calificare mai înaltă, care le conferă un statul profesional şi social superioare.

Recompensarea angajaţilor, ca măsură de stimulare a pregătirii profesionale,urmăreşte să-i determine pe aceştia să aspire permanent la îmbunătăţirea situaţiei lor profesionale, oferindu-li-se măriri substanţiale de salariu, acordându-li-se bonificaţii periodice sau funcţii cu responsabilitate sporită.

4.1.4. Conceperea programului de pregătire profesională

Conceperea programului de pregătire profesională este una din etapele cele maiimportante şi pleacă de la stabilirea locului în care angajaţii vor urma cursurile de pregătire profesională. Pentru atingerea obiectivelor scontate, cei ce întocmesc programele de pregătire profesională, trebuie să le adapteze la fiecare situaţie în parte.

Principalele cauze de nereuşită ale programelor de pregătire profesională sunt: - cursanţii nu au nevoie de această pregătire; - cursanţii au nevoie de pregătire, însă fie nu ştiu, fie nu admit acest lucru;



- inexistenţa unor condiţii materiale şi didactice pentru realizarea unor programespecifice;

- instructorul nu are cunoştinţele necesare sau nu şi le poate exprima cursanţilor; - materialul predat este prea abstract, prea general sau nu poate fi aplicat la locul

de muncă al cursanţilor;

- cursanţii întorşi de la cursurile de pregătire nu sunt lăsaţi de superiori să pună în practică cunoştinţele dobândite. Referitor la realizarea programului de pregătire, persoana desemnată trebuie să-i

determine pe cursanţi să urmeze cu plăcere acest stagiu, prin metode specifice de pregătire, prin simularea unor situaţii, prin interpretarea unor „roluri” în cadrul firmei,prin studii de caz sau jocuri de întreprindere.

La elaborarea programelor trebuie să se aleagă cele mai potrivite metode deînvăţământ, de predare, conţinuturi, precum şi alte aspecte necesare: numărul orelor şilungimea cursurilor trebuie să fie direct proporţionale cu complexitatea problematiciiabordate, să varieze în funcţie de gradul de pregătire şi nivelul profesional pe care îl aucursanţii în momentul respectiv, să nu fie lung şi obositor, dar nici să nu fie tratat cu

indiferenţă şi superficialitate. Nivelul de predare trebuie să fie adecvat celui de înţelegere al participanţilor, fărăa trata aspecte foarte tehnice sau teoretice când aceştia nu au o bază suficientă, dar nici înmod prea simplist, multora părându-li-se că acest curs este inutil.

Sistemul de evaluare a rezultatelor trebuie să fie în concordanţă cu obiectivelecursului, putându-se face atât aprecieri subiective, bazate pe participarea efectivă acursanţilor, cât şi de ordin obiectiv, pe baza unor teste sau proiecte evaluate cucalificative sau punctaje.

4.1.5. Metode de pregătire profesională a salariaţilor

1. Pregătirea la locul de muncă se poate realiza prin: ucenicie, instruire, pregătirede laborator.

2. Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităţilor funcţiei seadoptă, în general, la personalul cu funcţii de conducere şi urmăreşte perfecţionareaacestuia prin participarea la rezolvarea unor probleme de conducere specifice, cu un gradde dificultate deosebit:

a) participarea în grup la efectuarea unor proiecte, lucrări sau studii; b) delegarea de autoritate parţială sau totală de către şeful ierarhic superior pe o

perioadă limitată de timp, cu precizarea clară a atribuţiilor; c) înlocuirea temporară a şefului ierarhic superior, fie în mod voit, fie fortuit. 3. Rotaţia posturilor presupune trecerea unei persoane pe un alt post sau într-un

alt compartiment, dar care presupune realizarea unor activităţi apropiate ca nivel de pregătire.

4. Participarea la grupuri eterogene de muncă oferă salariaţilor posibilitatea de a-şi îmbunătăţi pregătirea profesională, învăţând de la ceilalţi participanţi, prin cunoaştereaopiniilor şi soluţiilor acestora. În acelaşi timp, ei pot să-şi pună în valoare propriilecompetenţe.

5. Participarea la şedinţe, atât în calitate de membru, cât şi participarea activă, curesponsabilităţi bine delimitate, cu luarea unor poziţii şi căutarea unor soluţii.



6. Participarea la „comitete juniori”, folosind pregătirea profesională a tinerilor angajaţi pe o perioadă determinată de timp, în vederea unei bune integrări în cadrulfirmei. Aici sunt supuse atenţiei probleme de investigaţie şi analiză, se realizeazăcercetări teoretice şi practice ce nu fac apel neapărat la experienţa participanţilor, ci, maiales, la cunoştinţele teoretice şi practice dobândite până în acel moment.

4.2. Dezvoltarea carierei angajaţilor

4.2.1. Conceptul de carieră

Conceptul de carieră are numeroase înţelesuri, în general fiind asociat cu idea demişcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într -un anumit domeniu de activitate,cu scopul de a o bţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi maimult prestigiu şi mai multă putere.

O carieră se referă la situaţii diferite pentru oameni diferiţi. Tradiţional, termenulde carieră este asociat doar cu aceia care deţin roluri manageriale. Treptat, conceptul de

carieră a dobândit o accepţiune mult mai largă şi o aplicabilitate tot mai globală. Astfel,conceptul de carieră are în vedere atât întregul personal al firmei, cât şi dezvoltarea încadrul postului deţinut sau chiar în cadrul altor ocupaţii, deoarece capacitatea unei persoane de a face faţă unor noi servicii sau a unor responsabilităţi mai mari creşte, pemăsură ce timpul trece şi se acumulează experienţă. Deşi conceptul de carieră este clar legat de muncă, acesta trebuie să fie suficient de larg pentru a include nu numaiexperienţa muncii, ci şi modul de viaţă sau condiţiile de trai, deoarece viaţaextraprofesională a unei persoane joacă un rol deosebit în cadrul carierei. Carierareprezintă o permanentă luptă pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale.Dezvoltarea carierei profesionale trebuie privită în contextul vieţii şi dezvoltării deansamblu a unei persoane şi nu numai în calitate de angajat.

Astfel, conceptul de carieră are mai multe înţelesuri: avansare - această viziune presupune mobilitate, ascensiunea într -o organizaţie sau în

ierarhia profesională; profesie - potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaţii constituie o carieră, în

timp ce alte ocupaţii sunt gândite ca posturi; succesiune de posturi de-a lungul vieţii - cariera reprezintă istoria unor posturi

individuale. Poate fi privită şi ca o succesiune de funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă.

serie de roluri de-a lungul vieţii legate de experienţă - abordare subiectivă care seconcentrează asupra istoriei unei experienţe de munc,ă care poate cuprinde propriileconcepţii, aspiraţii, succese, insuccese. Aceasta presupune că o carieră este un

concept individual deoarece fiecare persoană are o unică succesiune de experienţelegate de muncă. percepere individuală a succesiunii de atitudini şi comportamente, asociată cu

experienţele şi activităţile de muncă de-a lungul vieţii personale. Această definiţie propusă de Douglas Hall are în vedere atât aspecte subiective (experienţă, roluri), câtşi pe cele obiective (atitudini şi comportamente pe posturi), fără a face referiri la ceeace înseamnă avansarea persoanelor.



cadru dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa în întregul ei - interpretaresubiectivă în care se interpretează semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şilucruri petrecute.

În general pot fi distinse două aspecte importante ale carierei: cariera obiectivă - care are la bază dezvoltarea personalului şi deci şansele de

promovare ale acestuia; cariera subiectivă - care are în vedere perceperea de sine şi rolul muncii în viaţa

proprie a fiecărui individ. De asemenea o carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai

multe cariere, una după alta sau în acelaşi timp.

4.2.2. Managementul carierei

Managementul carierei este procesul de proiectare şi implementare a scopurilor,strategiilor şi planurilor care să permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurseumane, iar indivizilor să-şi îndeplinească scopurile carierei lor (L.A. Klatt, R.G. Murdick,

F.E. Schuster).Managementul carierei planifică şi modelează progresul indivizilor în cadrul uneiorganizaţii în concordanţă cu evaluările nevoilor organizatorice, precum şi cuperf ormanţele, potenţialul şi preferinţele individuale ale membrilor acesteia. (M.Armstrong).

Managementul carierei are multiple legături cu celelalte activităţi alemanagementului resurselor umane. Planificarea carierei este parte integrantă a planificăriiresurselor umane, iar evaluarea performanţei este una din condiţiile necesare pentrudezvoltarea carierei profesionale. Planificarea resurselor umane are în vedere nu atât previziunea posturilor vacante, cât identificarea potenţialului condiţiilor şi a calificăriinecesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanţelor se

realizează nu atât pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, cât pentruidentificarea necesităţilor de dezvoltare ale angajaţilor. Nu trebuie neglijată dimensiuneainternaţională a managementului carierei referitoare la planificarea şi dezvoltarea cariereiacelor angajaţi care urmează să lucreze in străinătate.

Managementul carierei cuprinde integrarea planificării şi dezvoltării carierei,implică multiplele interdependenţe funcţionale ale planificării carierei individuale, planificării carierei organizaţiei şi dezvoltării carierei.

În ceea ce priveşte managementul carierei trebuie menţionat faptul că în cadrulunei organizaţii pot exista numeroase probleme potenţiale: dacă un angajat cu o pregătire corespunzătoare este propus de mai multe ori pentru

promovare, dar de fiecare dată este respins, angajatul începe să creadă că a ajuns la un

punct final în cariera sa ori că se află într -un moment al carierei în care posibilităţilede promovare sunt foarte reduse; promovarea unui angajat într-un post superior, care însă nu corespunde calificării sau

experienţei sale poate avea efecte nedorite; angajaţii pot considera că nu este o logică în promovarea respectivă şi că singura soluţie este părăsirea organizaţiei;

deşi nu există posibilităţi imediate de promovare a unui angajat, nu este satisfăcutănici dorinţa de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece şeful direct consideră că



posibilităţile sau calităţile certe ale angajatului respectiv sunt folosite corespunzător pe postul existent;

cu toate că au şanse reale de promovare, unii angajaţi, plictisiţi şi frustraţi, renunţă săîncerce atingerea unor astfel de obiective sau să-şi valorifice propriul potenţial.

Există, de asemenea o serie de aspecte ale unui management al carierei

necorespunzător: feed- back necorespunzător în legătură cu posibilităţile de dezvoltare a carierei; preocupare scăzută privind promovarea personalului; evitarea transferurilor justificate; menţinerea prelungită pe posturile existente a angajaţilor cu o bună calificare, fără a fi

încurajată dezvoltarea acestora; lipsa unui sprijin în cazul acelor angajaţi care nu sunt cunoscuţi ca având un potenţial

necesar promovării; existenta unor preocupări reduse în legătura cu oportunităţile de dezvoltare a

angajaţilor; marginalizarea sau chiar îndepărtarea acelor angajaţi care nu se conformează

modelelor de dezvoltare a carierei.Un model complet privind managementul carierei în cadrul organiza ţiei (modelul

american) este redat în Fig. 4.1.

Managementul carierei



Fig. 4.1 Modelul managementului carierei (L.A. Klatt)

4.2.3. Principalele obiective ale managementului carierei

Principalele obiective ale managementului carierei sunt:- promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei, în

concordanţă cu natura activităţii desfăşurate, precum şi cu nevoile şi posibilităţileindividuale şi organizaţionale;

- integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectiveleorganizaţionale;

Planificarea cariereiorganizaţionale

-

integrarea necesităţilor deresurse umane pe termenscurt si pe termen lung

- dezvoltarea unui plan alcarierei individuale

Planificarea carierei individuale

- evaluarea capacităţilor abilităţilor)

şi intereselor personale - înregistrarea datelor privindoportunităţile organizaţionale

- stabilirea scopurilor carierei- dezvoltarea unei strategii pentru

realizarea scopurilor carierei

Integrarea nevoilor organizaţionale şi a

planurilor carierei individuale- consilierea carierei- proiectarea căilor carierei individuale- crearea unei strategii a dezvoltării acesteia

Dezvoltarea carierei

- implementarea planurilor de cariera- publicarea posturilor vacante- evaluarea performanţei angajatului - dezvoltarea completă a angajatului dincolo

de experienţele postului - evaluarea progresului carierei



- satisfacerea nevoilor organizaţionale şi amplificarea imaginii pozitive saufavorabile a organizaţiei, prin recunoaşterea nevoilor de pregătire şi dezvoltare aangajaţilor;

- identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi sau a acelora cu perspectiveprofesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale şi a aspiraţiilor personale pe

termen scurt şi lung; - elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovarespeciale pentru angajaţii competenţi, dar pentru care nu sunt disponibile posturicorespunzătoare;

- îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în concordanţă cu potenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora, precum şi cucontribuţia lor în cadrul organizaţiei;

- sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesare atât pentru posturile curente, cât şi pentru cele viitoare;

- asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor pentru a le permite săfacă faţă oricărui nivel de responsabilitate, cu condiţia ca aceştia să aibă potenţialul sau

capacitatea să-l atingă; - dezvoltarea unor căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multedirecţii;

- revitalizarea angajaţilor care manifestă o anumită stagnare sau plafonare acarierei lor;

- obţinerea atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţii acesteia a unor avantajereciproce.

4.2.4. Conceptul de planificare a carierei

În ultima perioadă, managementul resurselor umane şi-a orientat atenţia sau preocupările asupra metodelor şi căilor de dezvoltare a carierelor, precum şi asupratipului de planificare necesară pentru atingerea scopurilor acestora.

Din acest punct de vedere planificarea carierei reprezintă: procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera în

cadrul unei organizaţii, precum şi acela de realizare a unor programe de dezvoltare aresurselor umane, în scopul susţinerii carierei respective;

procesul de alegere a ocupaţiilor, organizaţiilor şi căilor de urmat în cadrul uneicariere;

procesul continuu de descoperire, în cadrul căruia o persoană dezvoltă lent un concept propriu ocupaţional, ca rezultat al capacităţilor, nevoilor, motivaţiilor şi aspiraţiilor acesteia, precum şi al propriului sistem de valori;

procesul prin care angajaţii individuali identifică şi traduc în viaţă paşii pentruatingerea scopurilor carierei.

Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex şi sistematic destabilire a obiectivelor carierei, de elaborare şi implementare a strategiilor, deautoevaluare şi analiză a oportunităţilor, precum şi de evaluare a rezultatelor. Acest proces complex angajează atât responsabilitatea individului cât şi a organizaţiei, de aceeatrebuie să aibă în vedere numeroase aspecte:



- membrii organizaţiei trebuie să fie recunoscuţi şi trataţi ca indivizi cu nevoi,dorinţe şi abilităţi unice;

- indivizii sunt mult mai motivaţi într -o organizaţie care răspunde aspiraţiilor lor; - indivizii pot dezvolta, schimba şi descoperi noi direcţii de acţiune dacă le sunt

arătate cât mai exact oportunităţile sau dacă sunt încurajaţi şi îndrumaţi

Majoritatea organizaţiilor au în vedere carierele angajaţilor cu performanţe înalteşi cu posibilităţi mari de promovare. Aceşti angajaţi sunt aşa-zisele „vedete” sau „stele înascensiune”, cărora li se acordă o asistenţă sau o consiliere specială pentru o dezvoltarerapidă a carierei sau pentru aşa-zisul „drum rapid”.

Majoritatea angajaţilor sau aşa-zişii „oameni de bază”, care au şanse mai redusede promovare, speră la rândul lor, ca, în urma rezultatelor obţinute, să fie recompensaţi cuo promovare. Rareori există un mecanism formal prin care individul să devină parte aunui proces de planificare a carierei. Tot mai multe organizaţii îşi sporesc preocupările îndomeniul managementului carierei, elaborând planuri şi programe ale evoluţiei carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al perfecţionării resurselor umane.

Feedback

Feedback

Fig. 4.2 Procesul planificării carierei (după J.M. Ivancevich şi W.F. Gluck)

Conform modelului din Fig. 4.2., planificarea carierei, implică, de asemenea,armonizarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale cu nevoile şi oportunităţ ileorganizaţionale. Pentru a fi cât mai eficientă, planificarea carierei trebuie să realizeze oconcordanţă între scopurile carierei individuale şi nevoile de personal ale organizaţiei,între eforturile individuale de dezvoltare şi programele de pregătire şi dezvoltare.Consilierea carierei este cuprinsă de obicei, în evaluarea performanţei, proces care permite angajatului să cunoască nu numai posibilităţile sale, ci şi ceea ce îi oferă viitorul.

Nevoile şiaspiraţiileindividuale

Evaluarea şiconsiliereapersonalului

Eforturileindividuale dedezvoltare

Nevoile şioportunităţileorganizaţionale

Planificareapersonaluluişi informareacarierei

Programelede pregătireşi dezvoltare

Armonizare ArmonizareSituarea pe

drumul carierei



De aceea, managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie să fie capabili să realizezeconsilierea carierei nu numai în cadrul unui anumit compartiment, ci în întreagaorganizaţie. Prin urmare, în procesul planificării carierei trebuie realizată o integrare câtmai deplină a nevoilor individuale şi organizaţionale privind cariera.

Planificarea carierei este un proces cheie în managementul carierei deoarece

utilizează datele şi informaţiile privind nevoile şi oportunităţile organizaţionale, precumşi potenţialul sau performanţele angajaţilor, pe care le traduce, în cele din urmă, în programe de dezvoltare a carierei. De aceea, baza planificării carierei o constituie, pe deo parte, planificarea resurselor umane, iar, pe de altă parte, evaluarea potenţialului,comportamentului şi performanţelor angajaţilor.

Deşi un plan detaliat al evoluţiei carierei profesionale a fiecărui angajat poate fidestul de greu de realizat sau nu este de dorit, trebuie să fie posibil să se elaboreze o politică a evoluţiei carierei care să orienteze activitatea de perfecţionare şi să motiveze performanţa individuală. Fără să constituie un angajament faţă de fiecare persoană la carese referă, o astfel de politică oferă un model clar faţă de care angajaţii îşi pot comparasperanţele, dorinţele sau năzuinţele individuale şi în legătură cu care îşi pot direcţiona

eforturile de autoperfecţionare şi de îmbunătăţire a activităţii Planificarea carierei poate fi tratată la nivel organizaţional sau individual, înambele cazuri atât organizaţia, cât şi individul acţionând şi având permanent în ved ereinteresul comun.

Modelele de planificare a carierei, în care poate fi cuprins întregul personal alunei organizaţii sunt următoarele:

A. Modelul şansă şi noroc

Acest model constă în faptul că individul, pentru a ajunge în postul dorit, se bazează doar pe şansă şi noroc. Individul trebuie să fie perseverent şi să nu piardă nici un prilej pentru a fi în locul potrivit şi la momentul potrivit. Deşi, conţine elementul şansă şiare o rată înaltă de deziluzie, acest model este urmat de un număr mare de indivizi.

B. Modelul organizaţia ştie cel mai bine

Conform acestui model, angajatul este deplasat de pe o poziţie pe alta sau de peun post pe altul, în funcţie de nevoile organizaţiei. Cea mai bună strategie pe careutilizatorii acestui model pot s-o adopte constă în obţinerea unui câştig cât mai substanţialdin recunoaşterea propriilor calităţi şi performanţe, urmând să-şi îndeplinească cuconştiinciozitate propriile responsabilităţi şi sarcini de serviciu. Dacă angajatul aşteaptăca doar organizaţia să-l găsească sau să-l identifice şi să-l numească, el trebuie săcunoască orientarea strategică a acesteia şi să se deplaseze în această direcţie.

C. Modelul auto-orientat

Acest model duce la performanţă şi mulţumire. Angajaţii îşi stabilesc singuricursul de dezvoltare a carierei proprii, utilizând asistenţa furnizată de organizaţie.Angajaţii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul şi evaluareacarierei lor.

4.2.5. Planificarea carierei organizaţionale

Planificarea carierei organizaţionale implică parcurgerea următoarelor etape: a) identificarea angajaţilor; b) stabilirea căilor carierei;



c) stabilirea responsabilităţilor; d) dezvoltarea planurilor individuale.

a) Identificarea angajaţilor Deşi, ideal, programul de planificare a carierei organizaţionale trebuie să cuprindă

toţi angajaţii, practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că acest lucru

se realizează destul de greu, deoarece, unii angajaţi, pur şi simplu nu doresc să participela procesul respectiv. Pot exista angajaţi ale căror şanse sau posibilităţi de promovare suntreduse, ceea ce îi determină să se orienteze către alte organizaţii. Pot exista angajaţi alecăror interese sunt, în principal, în afara muncii lor, sau care sunt, chiar, ostiliorganizaţiei. Prin urmare, organizaţia trebuie să identifice, în primul rând, angajaţii caredoresc să-şi cunoască capacităţile, abilităţile sau posibilităţile de dezvoltare, care acceptăinstruirea necesară şi încearcă să-şi asume responsabilităţi sporite.

b) Stabilirea căilor cariereiPlanificarea carierei organizaţionale implică stabilirea căilor carierei care arată

progresul logic al oamenilor între posturi, mişcarea oamenilor în cadrul organizaţiei sauîn afara acesteia. Calea unei cariere se referă la identificarea unei succe siuni de posturi

prin care indivizii doresc să treacă pentru a progresa către nivelele ierarhice superioare, laoportunităţile oferite de organizaţii pentru realizarea unei cariere, la modelul succesiuniide posturi care formează cariera.

Din perspectiva organizaţiei, căile carierei constituie informaţii deosebit deimportante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece această activitate areîn vedere trecerea planificată a angajaţilor printr -o succesiune de posturi.

Din perspectiva individului, căile carierei constau într -o succesiune de posturi pecare doreşte să le deţină pentru realizarea scopurilor personale şi ale carierei. Un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definită sau poare avea o carieră dezorganizatăprin treceri de la o organizaţie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupaţii.

În interiorul unei organizaţii, se pot distinge mai multe direcţii de mişcare:

Mişcarea verticală: Aceasta presupune modificarea nivelului ierarhic, respectiv ridicarea saucoborârea pe linia verticală a sistemului de management. În mişcarea verticală, problemacentrală constă în dezvoltarea competenţei, în general, şi a competenţei manageriale înspecial. Individul rămâne în domeniul său funcţional sau de pregătire profesională, încare a dobândit deja experienţa şi cunoştinţele necesare. Mişcarea orizontală:

Aceasta presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferulindividului de la o componentă procesuală şi structurală la alta. Mişcarea orizontală într -un alt domeniu de activitate impune necesităţi noi de specializare, calităţi şi aptitudini despecialitate.

Mişcarea diagonală: Este o combinaţie a celor două modalităţi precedente de schimbare a statutuluiindividului şi presupune schimbarea într -un alt domeniu funcţional şi la alt nivel ierarhic,care impune noi cunoştinţe de specialitate. Mişcarea diagonală constă în schimbareadomeniului funcţional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului său ierarhic.Această mişcare are în vedere dezvoltarea competenţei manageriale şi profesionale. Areloc trecerea de la o specializare îngustă dată de o activitate sau alta la o abordareintegratoare, sistemică.



Eliberare

Orizontală

Mişcarea centripetă: Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaţionale spre firma de

bază. Deoarece mişcările indivizilor de-a lungul căilor carierei sunt determinate, mai multsau mai puţin, de către organizaţie, succesul individului în carieră depinde şi de gradul încare acesta se adaptează cerinţelor organizaţiei. De aceea, o atenţie deosebită este

acordată socializării, respectiv procesului prin care individul conştientizează aşteptărileorganizaţiei. Socializarea poate fi formală, ori de câte ori se elaborează programe deorientare a noilor angajaţi, sau informală, ori de câte ori, managerii aduc la cunoştinţăangajaţilor noi informaţii relevante despre aşteptările organizaţiei.

În Fig. 4.3. sunt reprezentate grafic principalele modalităţi de mişcare aindividului în cadrul carierei profesionale.

Fig. 4.3 Direcţiile de mişcare în carieră (după P. Rudiger)

c) Stabilirea responsabilităţilor Pentru realizarea unui management al carierei cât mai eficient este necesar să se

stabilească şi să se cunoască principalele responsabilităţi din acest domeniu de activitate.Armonizarea atât a capacităţilor, nevoilor şi preferinţelor individuale, cât şi aoportunităţilor organizaţionale nu se realizează de la sine. Organizaţiile, managerii, îngeneral trebuie să înţeleagă nevoile şi aspiraţiile angajaţilor, în timp ce aceştia din următrebuie să aibă o imagine sau o percepere cât mai clară a oportunităţilor organizaţiilor.

Deşi toţi managerii ar trebui implicaţi în această activitate, puţini manageri posedă pregătirea şi experienţa necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea şidezvoltarea carierei. În acest sens, responsabilităţile organizaţiei pot fi: evaluarea cât mai realistă a obiectivelor organizaţionale; elaborarea unor modele, cât mai adecvate, de planificare şi dezvoltare a carierei care

să permită managerilor atât administrarea propriilor cariere, cât şi supravegherea planificării şi dezvoltării carierelor subordonaţilor;

Socializare

Vertical

Centripetă

D i a g o n a l ă



conducerea, susţinerea şi utilizarea cât mai eficientă a unor programe privindmanagementul carierei, cu atât mai mult cu cât pentru a fi eficient acesta trebuie să fierecunoscut printr-un program formal;

organizarea unor sisteme informaţionale şi informatice care să permită actualizarea permanentă a tuturor informaţiilor necesare în managementul carierei, precum şi

folosirea cât mai eficientă a acestora; consilierea carierei, menţinerea unui dialog permanent între manageri şi subordonaţi

şi dezvoltarea unor planuri organizaţionale şi individuale în acest domeniu; urmărirea şi actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajaţilor; evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.

Responsabilităţile angajaţilor constau în: autoevaluarea abilităţilor sau a capacităţilor, nevoilor sau aspiraţiilor personale,

precum şi a propriului sistem de valori; analiza atentă a obiectivelor sau opţiunilor privind cariera individuală; comunicarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare; folosirea tuturor oportunităţilor de pregătire şi dezvoltare; elaborarea şi urmărirea planurilor de acţiune în domeniul carierei.

d) Dezvoltarea planurilor individualeTeoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază faptul că

dezvoltarea unor noi valori şi cerinţe în domeniul carierei a făcut ca acestea să lase omarjă din ce în ce mai mare opţiunii individuale, iar angajaţii să manifeste o anumităreţinere în legătură cu planificarea carierei lor de către alţii. Aceasta nu înseamnă căangajaţii resping anumite căi ale carierei, ci doar că le trec prin filtrul proprieipersonalităţi, adoptând, pe acelea care li se potrivesc în mai mare măsură.

Planificarea carierei promovează o libertate de opţiune individuală în alegereacarierei din ce în ce mai mare, care se realizează prin conceperea unor sisteme deschise încadrul cărora angajaţii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de

programe de pregătire la care doresc să participe pentru realizarea obiectivelor carierei.

4.6. Planificarea carierei individuale

În timp ce planificarea carierei organizaţionale se concentrează asupra posturilor şi necesităţilor pe termen lung şi scurt ale organizaţiei, planificarea carierei individuale seconcentrează, îndeosebi, asupra capacităţilor, abilităţilor sau calificărilor angajatului, precum şi asupra nevoilor sau aspiraţiilor acestuia. Individul trebuie să-şi identificeabilităţile şi aspiraţiile, iar prin consiliere să înţeleagă care sunt cerinţele de pregătire şidezvoltare pentru o anumită cale a carierei sau pentru o anumită rută profesională.Deoarece managementul carierei încearcă să armonizeze nevoile organizaţionale şi

scopurile carierei individuale, este deosebit de importantă înţelegerea cât mai corectă şicompletă a factorilor care influenţează alegerea carierei.

Dinamica carierei, precum şi alegerea acesteia sunt influenţate de o serie defactori ai succesului în viaţă, în general, şi ai succesului profesional, în special. Principaliifactori care influenţează alegerea carierei sunt: auto-identitatea - cariera reflectă modul în care ne înţelegem pe noi înşine şi

imaginea noastră despre sine.



interesele - oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le percep sau le înţeleg cafiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori.

personalitatea - orientarea noastră personală, ca şi nevoile noastre de afiliere, desucces sau de realizare, de autoritate sau de putere ne influenţează alegerea carierei.După opinia lui John Holland, expert în consilierea carierei, personalitatea unui

individ (valori, motive, nevoi) este un alt factor determinant în alegerea carierei,existând mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientări: orientarea realistă – oamenii sunt atraşi de cariere sau ocupaţii care implică

activităţi fizice; orientarea privind cunoaşterea – oamenii sunt atraşi mai mult de activităţi care

implică gândire, organizare, înţelegere, decât de activităţi afective care implicăsentimente, impresii, emoţii;

orientarea socială – oamenii sunt atraşi de cariere care implică relaţiiinterpersonale;

orientarea convenţională – oamenii sunt atraşi de activităţi care implică o anumităstructură, legi şi reglementări, şi în care se aşteaptă ca angajaţii să subordoneze

nevoile personale celor organizaţionale; orientarea întreprinzătoare – oamenii sunt atraşi de cariere care implică activităţi

verbale, scopul lor fiind influenţarea celorlalţi; orientarea artistică – oamenii sunt atraşi de cariere care implică autoexprimarea

prin creaţie artistică sau activităţi individuale; mediul social - acest factor de influenţă a carierei are în vedere aspecte ca: tehnica şi

tehnologia, educaţia sau pregătirea, nivelul ocupaţional, situaţia socială şi economicăa părinţilor. Amploarea schimbărilor tehnice şi tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situaţia unor specializări pe cale de dispariţie au dus la concedieri sauşomaj şi au determinat indivizii şi organizaţiile să recunoască necesitatea planificăriicarierei şi a dezvoltării multiplelor calificări. La mijlocul carierei, se manifestă o

tendinţă de creştere, de schimbare a posturilor, tendinţă determinată de dorinţa de aobţine un statut social mai înalt, o mai mare satisfacţie în carieră şi o calitate maiînaltă a vieţii

4.6.1. Stadiile carierei

Înţelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică, luarea în considerarea stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieţii unui individ.Interdependenţa dintre stadiile carierei şi stadiile vieţii este deosebit de importantă,deoarece, fiecare etapă din carieră, duce la un nivel superior de înţelegere de sine caurmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experienţă de viaţă modifică atât

aspiraţiile, preferinţele şi dorinţele individului privind cariera, cât şi comportamentulacestuia.

După unii autori, indiferent de activităţile desfăşurate de-a lungul vieţii lor,majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltării carierei lor, prin patru stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei şi eliberare.

Pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea personalităţii îndiferite stadii ale vieţii, J.R. Schermerhord a elaborat un model al stadiilor carierei în carese au în vedere cele mai relevante tranziţii ale vieţii individului (maturitatea timpurie,



maturitatea şi tranziţia către mijlocul vieţii, maturitatea târzie) care au numeroaseimplicaţii atât asupra activităţii profesionale, cât şi asupra problemelor personale.

Dacă maturitatea timpurie este o perioadă în care, în general, se completează pregătirea profesională sau educaţia, se alege un anumit post sau are loc căsătoria, ajunsla maturitate şi la tranziţia spre mijlocul vieţii, individul poate fi confruntat cu anumite

obligaţii familiale care pot duce, în multe situaţii la frustrări legate de carieră. Parcurgândmodelele prezentate privind stadiile carierei, se poate constata că nu prezintă elementecontradictorii, ci se completează reciproc impunându-se cunoaşterea oportunităţilor şi aconstrângerilor diferitelor stadii ale carierei.

În figurile 4.4. şi 4.5. sunt prezentate fazele şi stadiile de dezvoltare a carier eiindividuale, acestea urmând a fi descrise în continuare .

VârstaFig. 4.4 Fazele de dezvoltare ale carierei unei persoane

Sursa: R.L. Mathis, p. Nica, C. Russu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, p. 137.

D

e z v o l t a r e a c a r i e r e i

Ex lorare

Stabilire

Mi locul carierei

Eliberare

A v a n s a r e

Declin



Înaltă

Scăzută 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65

70Maturitate timpurie Maturitate Maturitate

târzie

Fig 4.5 Stadiile carierei, performanţa individuală şi ciclul vieţii adultului (după J.R.Schermerhorn)

A. Stadiul de explorareÎn acest stadiu individul explorează diverse alternative ocupaţionale, o varietate

largă de posturi sau activităţi, încearcă să le înţeleagă şi să le compare cu propriileinterese, aspiraţii preferinţe, dorinţe şi posibilităţi, precum şi cu propriul sistem de valori.

Pentru majoritatea oamenilor, acest stadiu durează până în jurul vârstei de 25 ani, perioadă în care indivizii încearcă să se adapteze posturilor avute în vedere care pot fiacceptate sau respinse, se dobândesc noi cunoştinţe şi deprinderi. Alegerea uneiorganizaţii sau a unui post, intrarea într -o carieră sau schimbarea acesteia sunt deciziideosebit de dificile care presupun o evaluare a propriilor posibilităţi cât şi o evaluare aoportunităţilor oferite de organizaţie pentru a se realiza o armonizare corespunzătoare araportului individ-post-organizaţie. În această perioadă individul îşi descoperă identitatea,îşi completează educaţia, îşi dezvoltă sistemul de valori şi ia decizii educaţionale bazate pe informaţii cât mai realiste privind alternativele ocupaţionale. Problema cheie în aceststadiu o constituie concordanţa între posibilităţile, slăbiciunile, valorile şi stilul de viaţăşi de muncă dorit de un individ şi cerinţele şi avantajele unui nivel ocupaţional sau ale

unui post.B. Stadiul de stabilireAcest stadiu al carierei reprezintă cea mai importantă perioadă a vieţii active. În

acest stadiu al carierei are loc procesul acceptării unei anumite organizaţii, angajarea într -un anumit post şi integrarea în organizaţia respectivă. Angajaţii dobândesc experienţe noiîn muncă, iar celor cu un potenţial corespunzător li se asigură oportunităţi de promovare.

Anga jatul trece de la relaţia de dependenţă caracteristică stadiului de exploatare lao activitate independentă, deoarece şi-a demonstrat competenţa într -un anumit domeniu.

P e r f o r m a n a

Începutulcarierei

RetragereaAvansarea carierei

Men inere

Sta nare

Creştere



În măsura în care angajatul dezvoltă o strategie, un sentiment sau o convingere asuccesului şi insuccesului, feed-back-ul, stabilirea obiectivelor şi sprijinul din parteaşefului direct devin deosebit de importante. Se testează în continuare capacităţile şiaptitudinile pentru a se constata în ce măsură acestea corespund alegerii ocupaţionaleiniţiale sau necesită unele schimbări. La sfârşitul acestui stadiu al carierei apare un punct

nodal din care se desprind trei substadii sau direcţii distincte: creştere (dezvoltare) sauavansare, menţinere, stagnare sau declin. C. Mijlocul cariereiAcest stadiu al carierei poate cuprinde creşteri (dezvoltări) şi avansări viitoare sau

menţinerea situaţiei. Pentru acei angajaţi care continuă să avanseze, sprijinulorganizaţional rămâne important, în timp ce pentru cei a căror carieră se menţine şi care au, în multe situaţii, acelaşi sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin. Înacest caz sprijinul organizaţional trebuie să cuprindă folosirea căilor laterale ale carierei,lărgirea posturilor, dezvoltarea indivizilor respectivi ca mentori pentru alţii, pregătireacontinuă şi folosirea unui sistem flexibil de recompense. Este stadiul carierei în care seaşteaptă să se treacă de la situaţia celui care învaţă la statutul omului de acţiune şi

perioada în care oamenii fac, adesea, o evaluare a succeselor sau realizărilor obţinute.Există, de asemenea, o perioadă când mulţi oameni conştientizează limitele lor, începutuldeclinului, ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realizărilor şi o schimbare aobiectivelor sau chiar a stilului de viaţă şi de muncă. Mulţi oameni trebuie să realizeze,ceea ce Schein numeşte ancorele carierei, respectiv preocupările de bază pentrusecuritate şi siguranţă sau pentru independenţă şi libertate.

D. Stadiul de eliberareDupă un mijloc de carieră cu o dezvoltare mai mult sau mai puţin rapidă, mulţi

oameni preferă o creştere mai lentă, o viaţă mai puţin organizată, un ritm mai puţin impusşi chiar o stagnare. Uneori, ultimii ani ai vieţii active pot fi o perioadă de declin cu oimplicare mai redusă din partea individului, deoarece pregătirea pentru pensionare poategenera o retragere psihologică sau emoţională din organizaţie cu mult înainte ca separareafizică să aibă loc. Pot fi încredinţate şi acceptate roluri mult mai reduse, cu o mai micăresponsabilitate, iar relaţiile de muncă pot fi adaptate în raport cu valoarea lor pentruindivid şi cu cantitatea de efort pe care acesta este dispus să o depună pentru a le menţine.Angajaţii pot oferi informaţii, consultanţă şi raţionamente sau judecăţi de nepreţuit. Sepot implica în activităţi noi şi mai cuprinzătoare, cei cu calităţi şi performanţe superioaredevenind mentori. Deoarece acest stadiu este o perioadă de adaptare la schimbareastilului de viaţă şi de muncă, consultanţa specializată trebuie să ajute angajaţii săîntâmpine schimbarea respectivă într -un mod care să aducă avantaje atât individului cât şiorganizaţiei.

4.6.2. Dezvoltarea carierei

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră aunui individ şi care cuprinde programele şi activităţile necesare îndeplinirii planuluicarierei individuale. Dezvoltarea carierei este rezultatul interacţiunii dintre aptitudinile şidorinţa de realizare a individului şi oportunităţile oferite de organizaţie. Individul este cuatât mai mulţumit de cariera sa, cu cât organizaţia îi poate oferi căile sau rutele profesionale care să-i pună în valoare pregătirea şi să-i dezvolte aptitudinile. Dezvoltarea



carierei trebuie privită în contextul vieţii şi dezvoltării în ansamblu a unui individ. Oriceindivid îşi dezvoltă o strategie proprie şi un concept propriu al carierei, prin care îşiautoevaluează posibilităţile şi valorile.

Din perspectiva organizaţiei, dezvoltarea carierei are în vedere, stabilitatea,angajamentul sau implicarea şi loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor

programe adecvate de pregătire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificultăţiîn atragerea, menţinerea şi dezvoltarea personalului. De aceea, dezvoltarea cariereiangajaţilor trebuie integrată în sistemul de evaluare a performanţelor la nivelorganizaţional, deoarece, faza planificării şi dezvoltării carierei trebuie să o constituieevaluarea cât mai corectă a potenţialului şi performanţelor angajaţilor.

După Lawrence A. Klatt, cele mai importante componente ale dezvoltării cariereisunt (Fig. 4.6.): stabilirea scopului şi acordului de pregătire; sarcinile critice ale postului; pregătirea şi alte experienţe dobândite; evaluarea periodică, feed-back-ul, pe baza scopului şi acordului de pregătire.

Fig. 4.6. Procesul dezvoltării carierei

Folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigură cunoaşterea cât mai precisă a poziţiei individului în cadrul dezvoltării acesteia, a drumului parcurs, precum şia condiţiilor sau cerinţelor şi cunoştinţelor suplimentare necesare pentru atingerea cusucces a scopului propus.

După cum se constată în figura prezentată, procesul dezvoltării carierei trebuie săcuprindă nu numai stabilirea scopurilor carierei şi a acordurilor de pregătire, ci şi uneleevaluări periodice şi feedback -ul necesar pentru a se putea aprecia progresele înregistrateşi încadrarea în timp.

Pe parcursul îndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot apărea uneleprobleme legate de integrarea dezvoltării carierei şi planificarea resurselor umane, prin programele de dezvoltare a carierei urmărindu-se armonizarea permanentă a nevoilor

Stabilireascopului şi aacordului de pregătire

Sarcinilecritice alepostului

Pregătirea şialteexperienţedobândite

Evaluare periodică,feedback,pe bazascopuluişi a

Progresulcontinuu alcarierei



individuale şi a oportunităţilor organizaţionale în continuă schimbare. Legătura întredezvoltarea carierei şi planificarea resurselor umane este evidentă deoarece dezvoltareacarierei asigură o ofertă a capacităţilor şi abilităţilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzionează cererea de capacităţi şi abilităţi.

4.7. Eficacitatea cariereiEficacitatea carierei este apreciată atât din perspectiva individului, cât şi a

organizaţiei. Deşi pot exista numeroase caracteristici ale eficacităţii carierei, potrivitliteraturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, cele maiimportante criterii de apreciere a eficacităţii carierei sunt: a) performanţa carierei; b) atitudinea faţă de carieră; c) adaptabilitatea carierei;d) identitatea carierei.

a) Performanţa carierei

Din perspectiva organizaţiei, performanţa carierei este deosebit de importantădeoarece aceasta se află în legătură directă cu eficacitatea organizaţională. Mărimeasalariului şi poziţia avansată în ierarhie reflectă, în majoritatea cazurilor, măsura în careindividul contribuie la realizarea performanţei organizaţionale. Trebuie avute în vedere oserie de aspecte cum ar fi: măsura în care sistemul de evaluare a performanţei şi sistemul de recompense

recunosc pe deplin performanţa. Este posibil ca angajatul să nu primeascărecompensa corespunzătoare performanţei carierei, deoarece organizaţia fie că nu arecapacitatea necesară, fie că nu doreşte să acorde recompensa respectivă.

organizaţia aşteaptă performanţa individului, însă acesta nu doreşte sau nu estecapabil s-o realizeze. Performanţa este necorespunzătoare potenţialului individului

care este mult mai mare, deoarece individul poate avea şi alte interese nelegate de post: familie, preocupări extraprofesionale. b) Atitudinea faţă de carierăSe referă la modul în care indivizii percep şi evaluează carierele lor. Indivizii care

au atitudini pozitive faţă de carieră au şi o percepere şi o evaluare pozitivă a carierei lor.Indivizii cu astfel de atitudini sunt, în general, bine integraţi în organizaţie şi se implică înactivităţile cerute de posturile lor. Atitudinile pozitive faţă de carieră pot coincide cunecesităţile carierei şi cu oportunităţile oferite care trebuie să corespundă intereselor,valorilor şi abilităţilor indivizilor.

c) Adaptabilitatea cariereiImplică aplicarea ultimelor cunoştinţe, deprinderi sau calificări şi tehnologii în realizarea

unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbări şi dezvoltări ale profesiilor sauocupaţiilor contemporane. Dacă indivizii nu fac dovada capacităţii lor de adaptare laschimbările respective şi nu introduc aceste schimbări în practica carierei lor, există risculînvechirii premature a cunoştinţelor dobândite care poate duce la pierderea posturilor ocupate. Având în vedere avantajele reciproce ale adaptabilităţii carierei şi organizaţiaeste preocupată de îndeplinirea acestui criteriu al eficacităţii, alocând în acest sensimportante sume de bani pentru pregătirea şi dezvoltarea angajaţilor săi.



d) Identitatea cariereiAcest criteriu de apreciere a eficacităţii carierei cuprinde două componente:

măsura în care indivizii sunt conştienţi şi demonstrează claritate în ceea ce priveşteinteresele şi aspiraţiile lor viitoare, precum şi propriile lor sisteme de valori;

măsura în care indivizii percep viaţa lor în raport cu timpul care trece sau înţeleg să -şi

rezolve problemele vieţii. Realizarea eficacităţii carierei este un proces deosebit de complex care poate fiapreciat în funcţie de mai multe criterii care se intercondiţionează în moduri diferite pentru indivizi diferiţi. Implică o înţelegere individuală şi organizaţională a importanţeicaracteristicilor sau criteriilor avute în vedere fiind strâns legată de performanţaorganizaţională.



5. EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE ALE ANGAJAŢILOR

5.1. Managementul performanţelor - stabilirea obiectivelor viitoare

Apariţia sistemelor de management al performanţei, împreună cu abordările lor strategice în domeniul managementului performanţei la nivel organizaţional şi individual, plasează evaluarea performanţei în centrul unui set de politici de resurse umane maiintegrate şi mai dinamice. Acest lucru oferă sistemelor de evaluare şansa de a realiza maimult decât în trecut.

Scopul general al evaluării performanţelor este acela de a îmbunătăţi eficienţaorganizaţiilor prin asigurarea că indivizii din cadrul organizaţiilor îşi desfăşoarăactivitatea în modul cel mai performant, metodă de motivare a oamenilor, acordareechitabilă a recompenselor, constituind în acelaşi timp o bază pentru evaluarea

potenţialului indivizilor. În ultimii ani se pune accentul în mod deosebit pe obiective şi priorităţi pe baza cărora performanţele vor fi evaluate, acest proces complex fiindcunoscut sub denumirea de managementul performanţelor. Printre avantajelemanagementului performanţei este şi faptul că separă problematica stabilirii şi revizuiriiobiectivelor de celelalte funcţiuni ale evaluării. O altă caracteristică deosebit deimportantă a sistemului de management al performanţelor este aceea că îl implică pemanagerul direct al anga jatului. Ca urmare, pentru că evaluarea este un element esenţialal sistemului de management al performanţelor, ea trebuie scoasă din atribuţiileserviciului resurse umane şi trecută în responsabilitatea managerului direct.

Managementul performanţelor este un mod de abordare care are drept scopobţinerea de rezultate mai bune pentru organizaţie, echipă şi individ prin măsurarea

performanţelor în cadrul unor obiective agreate, în vederea atingerii cerinţelor decompetenţă şi îmbunătăţirii performanţelor. Managementul performanţelor este un proces complex proiectat pentru a evalua

performanţele trecute cu o viziune pentru a identifica orice deficienţă şi a determinaîmbunătăţiri în viitor. Nu este doar o activitate izolată care se desfăşoară anual, ci esteparte a unui proces ciclic. Acesta reflectă obiectivele individului, echipei sau organizaţieica un întreg (Fig. 5.1).

Obiectivele organizaţiei

Obiectivele departamentului

Obiectivele individului

Dezvoltare Dezvoltare

Revizuire formală Revizuire continuă



Dezvoltare

Fig. 5.1 Stabilirea obiectivelor

]5.2. Scopul evaluării

Scopul general al oricărui sistem de evaluare este acela de a îmbunătăţi eficienţaorganizaţiilor asigurând că performanţa indivizilor din cadrul ei este la cele mai înaltenivele, contribuind în acelaşi timp la descoperirea potenţialului de dezvoltare. Obiectiveleunei scheme de evaluare trebuiesc determinate înainte de a proiecta sistemul de evaluareîn detaliu. Obiectivele vor determina metodele ce vor fi aplicate şi vor contribui lastabilirea criteriilor de performanţă.

Obiectivele unui sistem de evaluare sunt: stabilirea obiectivelor individuale pentru o perioadă de timp, în aşa fel încât

obiectivele generale ale departamentului, firmei să fie realizate; stabilirea obiectivelor cheie pe care individul trebuie să le realizeze într -o anumită

perioadă de timp; compararea nivelului performanţelor individului cu cele standard pentru a constitui

baza sistemului de remunerare pentru angajat; identificarea nevoilor de perfecţionare în vederea dezvoltării performanţelor actuale; identificarea posibilităţilor de promovare; identificarea ariilor de îmbunătăţire şi creştere a performanţelor; îmbunătăţirea comunicării între diferite nivele ierarhice; îmbunătăţirea standardelor;

verificarea eficacităţii procedurilor şi practicilor legate de politica de personal aorganizaţiei. Sistemele de evaluare pot ajuta angajaţii să-şi îmbunătăţească performanţele în

cadrul poziţiilor ocupate prin identificarea punctelor tari şi slabe, precum şi a modului încare punctele tari pot fi folosite, în aşa fel încât să minimalizeze punctele slabe.

Principalele beneficii ale sistemului de evaluare sunt: accentuarea îmbunătăţirii performanţelor; managerii şi supervizorii pot avea impresii aleatoare privind performanţele

subordonaţilor, dar rareori într -o formă coerentă, completă şi obiectivă; pot avea o idee corectă despre greşelile subordonaţilor, dar poate nu au alocat timp

suficient şi atenţie nevoilor de îmbunătăţire şi dezvoltare ale subordonaţilor;

este uşor de a face judecăţi, dar mult mai greu să justifici detaliat, în scris sau în faţasubordonatului; evaluatori diferiţi pot aplica criterii diferite, standarde diferite de comparare, acest

lucru micşorând posibilitatea comparaţiilor, precum şi credibilitatea în ochii celuievaluat;

de obicei managerii dau rar feed- back subordonaţilor cu privire la performanţele lor.Un dialog regulat, consistent între angajat şi subordonat cu privire la performanţeleacestuia din urmă trebuie încurajat. Acest fapt contribuie la creşterea performanţelor,



la îmbunătăţirea comunicării prin faptul că, pe de o parte, dă posibilitatea angajatuluisă-şi exprime ideile şi aşteptările, iar pe de altă parte primeşte informaţii referitoarelela progresele sale.

schemele de evaluare oferă informaţii utile pentru stabilirea planurilor succesorale,determinarea posibilităţilor de promovare, identificarea nevoilor de instruire.

5.3. Procesul de evaluare

Realizarea procesul de evaluare presupune următoarele etape importante: a) proiectarea formularelor, criteriilor şi standardelor de apreciere, în comparaţie cu carevor fi evaluate obiectivele realizate. b) înregistrarea evaluărilor. Managerii trebuie să folosească modelul standard deevaluare, fiind permisă totodată exprimarea a ceea ce ei consideră important în afaracriteriilor standard.c) având evaluatul şi evaluatorul împreună, ambii contribuie la realizarea procesului deevaluare, la realizarea unor planuri de îmbunătăţire şi dezvoltare.

Un proces tipic de evaluare cuprinde următoarele aspecte (Fig. 5.2): identificarea unui set de criterii de evaluare bazat pe analiza postului, standarde deperf ormanţă, specificaţii individuale;

pregătirea unui raport de manager. În unele sisteme atât evaluatul, cât şi evaluatorultrebuie să pregătească rapoarte care vor fi comparate într -o fază ulterioară.

interviul de evaluare pentru un schimb de păreri cu privire la raportul de evaluare,obiective, soluţionarea problemelor;

revizuirea evaluării de către superiorul evaluatorului pentru a se asigura de aplicareacorectă a procedurii;

pregătirea şi implementarea unui plan de acţiune pentru îmbunătăţirile agreate; monitorizarea realizării planului de acţiune.

Planul firmei

Scopul evaluării

Cerinţele postului Performanţa angajatului

feedbackAnaliza postului

Fig. 5.2. Evaluarea performanţelor

Succesul procesului de evaluare este strâns legat de acceptarea acestuia de cătretoate nivele organizaţiei, atât în ceea ce priveşte modul de desfăşurare, cât şi în privinţacriteriilor şi obiectivelor cuprinse. Toţi cei implicaţi trebuie să beneficieze de o instruire

Identificareacriteriilor de

evaluare

Raportde

evaluare

Interviulde

evaluare

Concluziişi acţiuniagreate

Acţiuni deurmărire şi

monitorizare



corespunzătoare pentru realizarea interviurilor, de timp suficient şi resurse interne pentruacţiunea de monitorizare a îndeplinirii obiectivelor asumate.

5.4. Pregătirea procesului de evaluare

Evaluarea trebuie făcută în raport cu anumite standarde pentru ca ulterior să poatăfi făcută o comparaţie între indivizi. Pe de altă parte trebuie legată de criteriile de performanţă care trebuie să ţină cont de variabilele critice specifice fiecărui post. Unraport de evaluare trebuie întocmit înaintea interviului şi trebuie să conţină o serie deelemente cum ar fi:- criterii specifice postului ocupat;- caracteristici de personalitate, în măsura în care sunt importante pentru activitatea pecare o desfăşoară individul; - competenţe – capabilitatea de a duce la bun sfârşit cu succes sarcini complexe. Acestcapitol poate include referiri la abilităţile de a transfera cunoştinţe, de a face faţăsituaţiilor noi, implementării schimbării. Competenţele pot fi în mod evident foarte

detaliate şi prezentate într -un mod tehnic. Este posibil va evaluarea competenţelor încadrul acestui proces complex să presupună raportarea performanţele individuale lacompetenţele standard.

5.4.1. Metode şi tehnici de evaluare

Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor în muncă,indiferent de domeniul de activitate, a dus la elaborarea a numeroase metode şi tehnici deapreciere a personalului. Evaluarea performanţelor are un rol benefic atât pentruorganizaţie, cât şi pentru individ, mai ales atunci când este efectuată în mod corect.Corectitudinea evaluării depinde de metodele folosite, ceea ce presupune:

validarea rezultatelor, adică capacitatea de a reflecta adevărul şi de a realizadeterminări relevante; fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare

ulterioară); echivalenţa rezultatelor (evaluatori independenţi ajung la acelaşi rezultat); omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiaşi instrument, măsurând

acelaşi element, indică acelaşi rezultat); sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferenţa reală între

subiecţi). Metodele şi tehnicile de evaluare a performanţelor în muncă sunt numeroase, iar

evoluţia acestora a înregistrat o dezvoltare continuă. Evaluarea performanţelor poate fi

realizată prin metode neanalitice sau metode analitice de evaluare. Metodele neanalitice de evaluare a performanţelor constau în comparareareciprocă a performanţelor şi ordonarea acestora în funcţie de importanţa lor.

Metodele analitice de evaluare implică următorul algoritm: - definirea unor seturi de criterii de performanţă (competenţa profesională, corectitudineaşi promptitudinea cu care sunt realizate sarcinile, disponibilitatea pentru cooperare şiiniţiativă, comportamentul, rezultatele obţinute, domeniul de responsabilitate);



- definirea unor grile de evaluare prin atribuirea fiecărui criteriu de performanţă unui setde standarde de performanţă; - estimarea nivelului performanţelor prin intermediul grilelor de evaluare; - ierarhizarea performanţelor angajaţilor.

Indiferent de metoda folosită, înţelegerea scopului final al evaluării are un rol

esenţial. Când evaluarea este folosită pentru dezvoltarea salariatului ca resursă,rezultatele vor fi pozitive. Când managerii folosesc acest sistem ca pe o ameninţare saunu-i înţeleg limitele, sistemul eşuează. Rezultatele sunt bune atunci când manageriiînţeleg menirea evaluării şi o aplică în mod corect.

În majoritatea organizaţiilor, superiorul direct are această responsabilitate aevaluării performanţelor profesionale a colectivului condus. Orice evaluare ar trebui săcuprindă un bilanţ al punctelor forte şi slabe, şi căi de reducere a punctelor slabe.

Teoria şi practica managerială a resurselor umane evidenţiază următoareleîncercări de clasificare a metodelor de evaluare a performanţelor: evaluarea generală.

Managerii prezintă într -o formă generală, narativă concluziile privitoare la cel

evaluat. În acest caz nu poate fi garantată consistenţa criteriilor de evaluare şi adomeniilor evaluate, aplicarea aceloraşi unităţi de măsură pentru toţi cei evaluaţi. folosirea ghidului de evaluare.

Evaluatorul trebuie să parcurgă un număr de caracteristici şi elemente de performanţă cuprinse într -un ghid care vor trebui interpretate în contextul locului demuncă. Este un model mai precis decât cel prezentat anterior, dar are încă o doză mare degeneralitate şi subiectivism. scala de notare.

Scala adaugă elemente comparative ghidului general. Managerii sunt puşi însituaţia de a selecta un anumit nivel care corespunde caracteristicilor individului. Secunosc şi sub denumirea de scale de evaluare. Valori numerice pot fi atribuite

calificativelor acordate pentru a obţine scoruri. În mod alternativ poate fi folosită o scalăgrafică pentru a indica o anumită poziţie. Nivel înalt ------------------ Nivel mediu ------------------- Nivel scăzut

metode de evaluare a reacţiilor comportamentale.Aceste metode sunt concentrate pe analiza comportamentului, atitudinilor

angajatului comparativ cu atitudinile standard ale fiecărui post definite pentru uncomportament de succes sau insucces. scheme orientate pe rezultate.

Acestea presupun analiza performanţelor raportată la obiective şi standarde de performanţă agreate de manager şi subordonat. În această situaţie subordonatul este mai

implicat în procesul de evaluare pentru că este capabil să-şi evalueze progresul înatingerea obiectivelor. Pe de altă parte, rolul critic al managerului se transformă într -unulde consiliere. Obiective clare, (SMART) cunoscute şi cuantificabile ajută la modificareacomportamentului. Eficienţa acestui sistem de evaluare depinde de setul de obiective şide angajamentului ambelor părţi implicate în realizarea acestora.

5.4.2. Autoevaluarea



Autoevaluarea reprezintă un element important de intrare în cadrul procesului deevaluare. Importanţa autoevaluării este tot mai mult înţeleasă şi acceptată, inclusiv deangajaţii unei organizaţii, existând totodată, tendinţa de diminuare a atitudinii pasive faţăde procesul de evaluare. Este considerată o modalitate adecvată de stimulare a dialoguluiîn legătură cu performanţa în muncă. Preocupările legate de autoevaluare sunt

determinate şi de faptul că, în opinia multor specialişti, angajaţii sunt aceia care, în modnatural, cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibilealtor evaluatori. Acest procedeu prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje.

Avantajele sistemului de autoevaluare sunt:- salvează timpul managerului deoarece angajatul identifică ariile de competenţă

relevante pentru postul respectiv precum şi punctele lui tari; - creşte responsabilitatea fiecăruia, fapt ce reprezintă un important factor

motivator;- are loc o reconciliere între obiectivele individului şi ale organizaţiei; - se micşorează importanţa existenţei abilităţilor de evaluator ale managerului, se

reduc costurile necesare perf ecţionării managerilor pentru desfăşurarea procesului de

evaluare;- crescând responsabilităţile individului, schema de evaluare devine mai flexibilăîn ceea ce priveşte factorul timp, individul preluând activitatea.

Dezavantajele sistemului de autoevaluare se referă la faptul că oamenii, de celemai multe ori, nu sunt cei mai buni judecători ai propriilor performanţe. Este frecventăeroarea de indulgenţă sau îngăduinţă, deoarece poate apărea tendinţa de supraevaluaresau de sporire a subiectivităţii prin acordarea de calificative nejustificate datorită folosirii, în primul rând, a propriului sistem de valori.

Autoevaluarea poate fi introdusă şi practicată, îndeosebi, ca instrument deautodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor, numai dacă este condusă cu multă atenţie şinumai în anumite situaţii, precum şi după o pregătire adecvată a celor care urmează s-opractice.

5.5. Interviul de evaluare

În prezent, este din ce în ce mai răspândită tendinţa la nivelul multor organizaţiide a-şi stimula managerii să organizeze regulat interviuri de evaluare a angajaţilor pentrua discuta cu ei progresele şi problemele pe care le au.

Realizarea interviului de evaluare este o activitate dificilă, ce presupune anumiteabilităţi din partea intervievatorului. Pentru eficienţa interviurilor, este necesar ca aceştiasă beneficieze de instruire. Desfăşurarea unui interviu presupune parcurgerea unor paşi,fiecărui pas corespunzându-i anumite etape:

A. Pregătirea interviului.Angajaţii trebuie să cunoască modul de desfăşurare a interviului, aspectele care

vor fi discutate. Eventuale autoevaluări pot ajuta pentru descoperirea punctelor tari şislabe pe care angajaţii cred că le au, barierele pe care le percep în calea atingerii performanţei, posibile motive pentru nerealizare a obiectivelor. Managerii trebuie săconsidere performanţele generale, iar acolo unde există diferenţe mari faţă de obiectivele propuse (mult mai mari sau mult mai mici ) trebuiesc analizate cu atenţie motivele careau determinat acest lucru. Este importantă crearea unei atmosfere informale prin



programarea adecvată a locului şi momentului desfăşurării interviului, în aşa fel încât sănu poată avea loc întreruperi. Raportul de evaluare poate fi distribuit evaluatului înainteainterviului, astfel încât acesta să aibă posibilitatea de a se pregăti înaintea întâlnirii cumanagerul. Evaluatul poate completa un formular de autoevaluare.

B. Desfăşurarea interviului

Interviul, parte importantă a managementului performanţelor, are drept scoprevizuirea performanţelor anterioare, a realizărilor angajatului. Angajatul trebuie săcunoască scopul interviului, detaliile legate de acesta pentru a se putea pregăti. Unschimb liber de idei trebuie încurajat. Interviurile de evaluare vor avea un caracterinformal, cât mai puţin birocratic, rigid sau încorsetat de timp. Interviurile trebuiefocalizate pe construirea unei relaţii dintre angajat şi superior. Pentru o comunicareeficientă, angajatul trebuie încurajat (prin întrebări deschise). Ascultarea activă,flexibilitatea manifestată sunt deosebit de importante. Trebuie evitată exprimareaambiguă, retorică şi mai ales întrebările cu răspuns indus. Se va evita folosirea unuilimbaj demotivant. Obiectivele discuţiei vor fi canalizate spre realizarea obiectivelor afacerii. Intervievatorul trebuie să fie drept, imparţial, să identifice problemele şi să

găsească soluţii Rolul interviului nu este acela de a impune soluţiilor managerilor, ci acesteatrebuie să rezulte în urma discuţiilor. Fiind un proces în dublu sens, ambii participanţi laîntălnire vor avea un rol activ. Este preferabil să se discute la început punctele tari,realizările. În cazul problemelor ivite, trebuiesc identificate cauzele reale. Angajaţiitrebuie încurajaţi să sugereze modalităţi de îmbunătăţire. Caracterul motivator, cel carefacilitează şi încurajează performanţa trebuie să constituie baza realizării interviului.

Interviul de evaluare poate fi abordat în mai multe moduri: Metoda spune şi vinde. Managerul îi comunică angajatului modul în care a f ost

evaluat, încercând în acelaşi timp să obţină acordul evaluatului cu privire la evaluareşi la planul de acţiune. Acest model presupune existenţa unor abilităţi şi cunoştinţe

deosebite privind relaţiile interumane pentru a prezenta aprecierile critice într-un modconstructiv, acceptabil de către cel evaluat, în aşa fel încât acesta să nu fie demotivat. Metoda spune şi ascultă. Managerul comunică angajatului rezultatul evaluării, apoi îl

invită pe acesta să-şi exprime opiniile cu privire la acest lucru. Managerul nu va maidomina întâlnirea rolul lui fiind mai mult de consiliere şi direcţionare. Angajatul esteîncurajat să participe la desfăşurarea procesului de evaluare. Participarea la stabilireaobiectivelor şi definirea problemelor creşte gradul de implicare al angajatului. Acestlucru nu presupune găsirea cheii rezolvării problemelor legate de îmbunătăţire şidezvoltare, ci un mod prin care managerul primeşte feed-back despre proiectarea postului, metode de îmbunătăţire.

Metoda de abordare şi rezolvar e a problemelor . Managerul abandonează rolul de

critic şi devine cel care ajută. Discuţia nu este centrată pe evaluare, ci pe problemelede muncă ale angajatului. Angajatul este încurajat să găsească soluţii, să se implice şisă identifice nevoile de dezvoltare personală. Acest mod de abordare încurajează înmod intrinsec motivarea prin elementul de autodirecţionare, precum şi percepereapostului în sine ca o activitate de rezolvare a problemelor. Poate stimula un mod degândire creativ atât din partea managerului, cât şi a angajatului, în beneficiulorganizaţiei.



5.6. Monitorizarea procesului de evaluare

În urma interviului de evaluare, managerul emite o variantă finală a raportului deevaluare, cuprinzând o evaluare generală, o evaluare a potenţialului, concluzii aleinterviului şi recomandări pentru planul de acţiune. Managerul trebuie să discute acest

raport cu superiorul său în scopul de a rezolva toate problemele apărute de -a lungul procesului de evaluare şi de a agrea acţiunile ce urmează a fi realizate.Procedura de urmărire a realizării planului de acţiune agreat cuprinde o serie de

etape: informarea intervievatului despre rezultatele evaluării, dacă acest lucru nu a avut loc

în cadrul interviului; determinarea necesarului de perfecţionare, a promovărilor care se impun; monitorizarea progreselor evaluatului şi verificarea acţiunilor de dezvoltare agreate; stabilirea paşilor ce vor fi parcurşi pentru a ajuta evaluatul să-şi atingă obiectivele

prin îndrumare, acordare de feed- back, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă,echipamente adecvate.

5.7. Surse de erori ale procesului de evaluare

Teoretic aceste metode de evaluare par a fi corecte pentru angajat şi foarte benefice pentru organizaţie. În practică, de multe ori sistemul de evaluare eşuează, apărând o serie de bariere care se interpun.

5.7.1. Bariere ivite pe parcursul desfăşurării procesului de evaluare

Barierele ivite pe parcursul desfăşurării procesului se evaluare sunt de cele maimulte ori bariere de comunicare, de înţelegere a rolului procesului de evaluare pentru

dezvoltarea firmei. Dintre acestea se remarcă următoarele: evaluarea ca o confruntare.

Mulţi tratează acest sistem ca pe o bătălie finală, ca pe o modalitate de catalogaresau curăţire a scenei. În acest sens:

nu există o agreare a nivelului de performanţă; feed-back-ul acordat este subiectiv, în sensul că evaluarea managerului

nu este imparţială favorizând pe unii şi defavorizând pe alţii; nu se acordă feed-back; evaluarea este făcută pe baza ultimelor realizări, nu pe baza activităţii

desfăşurate pe parcursul întregului an; nu există o agreare a obiectivelor pe termen îndelungat;

evaluarea ca o judecată.Evaluarea este văzută ca un proces în care managerul acţionează în acelaşi timp

ca judecător şi juriu, de partea cealaltă fiind acuzatul, adică evaluatul. În acest cazsubordonatul are o atitudine defensivă. evaluarea ca o şuetă.

Atitudinea superiorului este defensivă. Evaluarea este o discuţie prietenească fărăscopuri precizate sau rezultate. Mulţi manageri sunt stânjeniţi să acorde feed- back aşa că



stabilesc obiective neclare reducând totul la câteva aprecieri de tipul bine făcut şi lăsândproblemele nerezolvate. evaluarea ca sistem birocratic.

Completarea raportului de evaluare reprezintă o activitate cerută de departamentulresurse umane şi este realizată pentru a îndeplini cerinţa acestuia. Se pierde din vedere

obiectivul principal al sistemului de evaluare – dezvoltarea personală şi creşterea performanţelor organizaţiei. evaluarea ca o activitate fără sfârşit.

Procesul de evaluare este un proces continuu, parte importantă a managementului performanţelor. evaluarea eveniment anual.

Multe obiective stabilite la evaluarea anuală devin nerelevante sau depăşite.

5.7.2. Erori frecvente de evaluare

Sursele de erori ale procesului de evaluare a performanţelor care pot fi produse

intenţionat sau neintenţionat, trebuie tratate ca probleme ce pot fi rezolvate şi nu caobstacole de netrecut care să determine evaluatorii să renunţe la procesul respectiv.Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane a evidenţiat o serie de erori,cele mai frecvente fiind: indulgenţa / severitatea – constă în gruparea calificativelor acordate pe o scară de

valori, în partea pozitivă / negativă a acesteia. Este cea mai întâlnită eroare deevaluare. Evaluatorul fiind prea îngăduitor, evită posibilele nemulţumiri şi discuţiineplăcute cu angajatul în cauză. Dacă este prea sever, reduce angajatul la tăcere.

tendinţa de centru. Evaluatorii au adesea tendinţa de a nivela aprecierile legate de performanţele subordonaţilor, evitând aprecierile extreme. Acest tip de eroare penalizează angajaţii merituoşi şi îi favorizează pe cei cu rezultate mai slabe. Acest

mod de evaluare împiedică identificarea angajaţilor cu potenţial, a posibilităţilor depromovare. eroarea de proximitate se manifestă atunci când evaluările iau în considerare

activitatea cea mai recentă, uitându-se greşelile sau reuşitele mai vechi. eroarea de contrast / similaritate constă în tendinţa evaluatorului de a-i aprecia pe

ceilalţi în comparaţie cu propria lui persoană, care devine implicit un etalon deevaluare. Dacă evaluatorul este extrem de performant va rezulta o notare severă acelor mai slabi performeri.

efectul de hallo, adică extensia unei însuşiri pozitive sau negative a angajatuluiasupra tuturor celorlalte însuşiri ale sale. Se manifestă atunci când evaluatorul permiteunei singure trăsături dominante a celui evaluat să influenţeze aprecierea fiecărui

aspect ce trebuie evaluat separat. Un hallo pozitiv are loc atunci când evaluatorulapreciază performanţa angajatului pe baza unei atitudini generale pozitive despreacesta. Hallo-ul negativ este fenomenul opus, micşorarea calificativelor pentru toatecriteriile de evaluare, din cauza unui calificativ redus înregistrat în cazul unui criteriu.Persoanei evaluate i se acordă acelaşi calificativ pentru fiecare aspect al performanţeisale.

stereotipuri de gândire. Preferinţele personale, prejudecăţile pot provoca la rândullor erori de apreciere a performanţelor. Managerii care au tendinţa de a se lăsa



influenţaţi de astfel de opinii exterioare caută să vadă în comportarea persoaneievaluate confirmarea acestor opinii şi prejudecăţi. Uneori prima impresie joacă un rolimportant în aprecierea activităţii unei persoane. Cu toate că prima impresie surprindedoar o mică parte din comportamentul unui om, ea lasă o amprentă greu de şters,chiar dacă ulterior ne confruntăm cu o realitate contrară ei.

5.7.3. Recompensele şi evaluarea

O extindere a procesului de evaluare o reprezintă abordarea în care sistemul esterelaţionat cu sistemul de plată şi recompense. Mulţi angajaţi consideră că sistemul deevaluare trebuie interconectat cu sistemul de recompense, în sensul că eforturilesuplimentare trebuie răsplătite. Dacă la prima vedere pare o cerinţă corectă, există o seriede dezavantaje şi impedimente: pentru a exista fonduri disponibile pentru creşteri salariale individuale este necesar ca

întreaga firmă să realizeze îmbunătăţirea performanţelor; îmbunătăţirea continuă trebuie privită ca parte a activităţii, nu recompensată

suplimentar; în economii cu nivel scăzut al inflaţiei, creşterile salariale sunt mici; este dificil de a realiza comparaţii între indivizi, multe firme nepermiţându-şi scheme

riguroase de evaluare a performanţelor; managementul performanţelor este orientat mai mult către performanţa trecută, de

aceea ar trebui orientat şi spre evaluarea potenţialului viitor.

5.8. Noi abordări a sistemelor de evaluare

Sistemul de evaluare trebuie evaluat şi reevaluat periodic în concordanţă cucriteriile generale considerate pentru sistem, ţinând cont de o serie de criterii:

Relevanţa: are sistemul un scop folositor, relevant pentru nevoile organizaţiei sau ale

individului; este scopul clar exprimat şi foarte bine cunoscut de toţi cei implicaţi, evaluaţi şi

evaluatori; sunt criteriile de evaluare relevante scopului sistemului;

Corectitudine: sunt obiectivele relevante; sunt criteriile standardizate şi aplicate în mod obiectiv întregii organizaţii;

Seriozitatea scopului: sunt managerii preocupaţi de corectitudinea sistemului sau este doar ceva ce

trebuie făcut pentru departamentul resurse umane; dacă cei care realizează interviul sunt perfecţionaţi în tehnica interviului şi a

tehnicilor de evaluare; se acordă suficient timp şi atenţie interviului sau este doar o acţiune neplăcută

care trebuie finalizată; există o legătură reală între performanţă şi sistemul de recompense sau

oportunităţile de dezvoltare;



Cooperare: este evaluarea o activitate participativă, de rezolvare a problemelor sau un sistem

managerial de control; are evaluatul timp suficient şi este încurajat să se pregătească pentru evaluare, în

aşa fel încât să-şi aducă o contribuţie constructivă;

concluziile trase în urma procesului sunt agreate de ambele părţi; sunt ţinute interviurile de evaluare în mod regulat;

Eficienţa: este sistemul dificil şi scump de administrat; este comparabilă valoarea obţinută cu timpul consumat în acest proces;

Noile abordări ale sistemelor de evaluare doresc să lărgească spectrul acesteiactivităţi. În acest sens au apărut o serie de modalităţi noi de evaluare cum ar fi:

a) evaluarea de jos în susÎn mod tradiţional evaluarea performanţelor angajatului a fost văzută ca un

exerciţiu de comunicare de sus în jos, în care şeful îi spune subordonatului cum sedescurcă profesional. Mai recent, evaluarea performanţelor a devenit o comunicare în

dublu sens, în care subordonaţii devin apţi să producă un impact de jos în sus prinaprecierile pe care le fac. Un curent modern îl constituie evaluarea de jos în sus, angajaţiifiind evaluaţi de către subordonaţii lor şi nu de către superiori.

Avantajele acestui sistem sunt:- de obicei subordonaţii îşi cunosc mai bine superiorii decât îşi cunosc superiorii

subordonaţii; - considerând rezultatele evaluărilor superiorilor de către subordonaţi în mod

statistic, acestea sunt mai aproape de adevăr, iar cu cât numărul subordonaţilor este maimare, cu atât rezultatul este mai aproape de adevăr. În locul unei aprecieri subiective amanagerului, diversitatea evaluărilor angajaţilor dau o imagine medie foarte apropiată deadevăr.

- aprecierile subordonaţilor au un impact mult mai puternic deoarece esteneobişnuit ca un angajat să fie evaluat de către subordonaţii săi.

Dezavantajele acestui sistem sunt:- teama de consecinţe, aprecieri în scop de răzbunare. Mulţi manageri cu poziţii

foarte importante în cadrul firmelor, refuză să accepte şi să acţioneze în concordanţă curezultatul evaluărilor, în ciuda sugestiilor de îmbunătăţire a activităţii.

b) evaluarea din partea clienţilor În unele firme o parte din procesul de evaluare a angajaţilor cuprinde şi feed-

back-ul dat de către clienţi. Aceasta ar putea influenţa sistemul de recompense şisalarizare, clienţii fiind cei mai buni judecători ai serviciilor prestate.

c) Evaluarea completă

În cel mai recent curent se încadrează firmele care au extins canalele decomunicare pentru evaluarea performanţelor. Astfel nu sunt incluse doar evaluarea făcutăde către superiori şi autoevaluarea, ci se adoptă un sistem de evaluare complex, la 360grade (evaluarea multi-sursă) colectând feed- back privitor la performanţa angajatului dela superiori, subordonaţi, colegi, beneficiari şi cumpărători. Uneori este necesară osesiune de consiliere, mai ales în cazul în care există aprecieri contradictorii provenite dinsurse diferite. Sistemul se concentrează mai mult pe competenţa comportamentului decât pe performanţa profesională netă. Se foloseşte în special pentru dezvoltarea profesională



a angajatului, nu pentru determinarea salariului. Acest sistem de evaluare la 360 gradeface adesea parte din sistemul de management al calităţii totale.

5.9. Eficienţa schemelor de evaluare

Pentru a fi eficientă, evaluarea performanţelor trebuie să se integreze într -unsistem adecvat de management al resurselor umane, în care trăsăturile fundamentale alecelor implicaţi în desfăşurarea acestui proces sunt profesionalism, corectitudine şicredibilitate. Este important ca managerii să se bazeze pe un cod de etică, derivat dincultura organizaţională, cu valori fundamentale clare, relativ stabile, general acceptate şicunoscute de salariaţii firmei.

Un sistem corect de evaluare trebuie să urmărească parcurgerea unor etape: feed- back din partea evaluaţilor şi evaluatorilor privind modul de r ealizare al

procesului de evaluare; constatarea eventualelor îmbunătăţiri ale performanţelor la nivelul angajatului sau a

firmei;

revizuirea factorilor care determină angajaţii să părăsească firma. Dacă mulţi oamenitalentaţi, cu potenţial de promovare demisionează, se presupune că nu există posibilităţi de promovare, iar întregul sistem de dezvoltare a angajaţilor nu estecompetitiv.

Totuşi, firmele nu ar trebui să aştepte schimbări majore în urma folosirii unor sisteme de evaluare deoarece ţinta lor o constituie performanţa individuală concentrată peatingerea nivelului minim de performanţă. Aceste scheme ignoră impactul la nivelorganizaţional. Ineficienţa schemelor de evaluare este determinată de considerareaorganizaţiei ca o sumă de individualităţi şi nu ca o colectivitate.



6. MOTIVAŢIA ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCĂA RESURSELOR UMANE

6.1. Definirea, clasificarea şi evoluţia motivaţiei

6.1.1. Motivaţia în management

Din punct de vedere managerial, motivaţia este legată de natura relaţiilor umane,fenomen complex7 care nu semnifică faptul că oamenii care sunt mulţumiţi sunt, înacelaşi timp, şi productivi. De asemenea, se ştie că orice activitate umană, deci şi producţia, este determinată de anumite cauze, desfăşurându-se într-un contextmotivaţional. Deci nu poate exista acţiune fără scop, fără un motiv, un interes de momentsau de perspectivă, fără o anumită aspiraţie.

Managerul nu are, şi nici nu ar putea să aibă, o imagine completă asupra nevoilor subordonaţilor săi. Se pot întocmi numeroase liste în acest sens, dar vor fi mereuincomplete, deoarece omul este o fiinţă cu dorinţe progresiv variabile. Mai trebuie avut învedere şi că: omul lucrează, sau mai ales conlucrează, în mod conştiincios numai dacăeste strict şi permanent controlat; nu cere de lucru, ci aşteaptă să i se dea de lucru;manifestă zel numai când este de faţă şeful său; nu face economie de materiale, energie,combustibil, decât dacă primeşte dispoziţii; executantul îşi poate îndeplini normaeventual la limita inferioară etc.

În procesul muncii pot fi observate mai multe categorii de muncitori: cei carelucrează numai pentru salarii, cei care muncesc din sentimentul datoriei, iar alţii de teamade a nu fi observaţi sau pedepsiţi de şefi. Pornind de la ideea că munca se desfăşoară de

către oameni conştienţi, iar aceştia pentru a fi eficienţi, este necesar să fie motivaţi,rezultă că actele de comportament nu se produc gratuit, la baza lor aflându -se undispozitiv energetic, un ansamblu de sensuri care le fac să varieze calitativ, în raport de persoană, moment şi situaţie.

Termenul motivaţie derivă din limba latină, termenii moveo, motum, movere, însemnând a mişca, a pune în mişcare. Cu timpul a evoluat, iar motum a devenit motiv,care este descris de dicţionarul englez Oxford ca însemnând ceea ce îndeamnă sau

determină o persoană să acţioneze într -un anumit fel: o dorinţă, teamă sau altă emoţie,luarea în considerare a unei cauze care influenţează sau tinde să influenţeze voinţa unei

persoane. Este sensul forţei motrice, a direcţiei spre realizarea obiectivului, motivaţiafiind acel mobil care contribuie la mişcare: orice acţiune ce are o motivaţie îşi sporeşte

capacitatea.Putem spune că motivul este ceea ce acţionează din interior spre exterior, iar

motivaţia este un ansamblu de motive, împingerea spre acţiune, modalitateafundamentală de mobilizare, activare. Este acea variabilă motivaţională care explică de ce se produc anumite manifestări psihice.

7 E. Mihuleac, Managerul şi principalele activităţi manageriale, Ed. Fundaţiei „România de Mâine”,Bucureşti, 1994, p. 246.



Motivul este un ansamblu de semnale despre o stare oarecare de necesitate: întâio bligă la acţiune, apoi direcţionează spre obiectiv, a cărui atingere trebuie să asigurediminuarea sau satisfacerea deplină a stării date.

Motivele poartă diferite denumiri: dorinţe, nevoi, speranţe ce caracterizează oanumită persoană. Ele nu se identifică întotdeauna cu scopul acţiunii pe care o generează,

motivul şi scopul fiind într -o relaţie cu caracter corelativ şi nu cauzal. În cadrul motivelor pot fi incluse necesităţile, trebuinţele, aspiraţiile şi interesele care se constituie în sistemeierarhizate de motivaţie. Se ştie că o acţiune puternic motivată determină obţinerea unuirandament sporit. Având la bază trebuinţa, motivul face ca unitatea trebuinţelor să ajungăa fi motivantă, iniţiind acţiuni care să atingă un anumit scop. Motivul nu apare de ci, caderivat al unei trebuinţe, ci ca expresie a modului cum interacţionează trebuinţele însistem. Deci, majoritatea trebuinţelor sunt dobândite, ele sunt considerate cauze interneale conduitei. Niciodată omul nu acţionează numai sub impulsul unui singur motiv, ci unansamblu motivaţional, în care, de regulă, se produc şi se depăşesc conflicte.

6.1.2. Definirea motivaţiei

Între specialişti nu există un consens în ceea ce priveşte definirea motivaţiei,astfel că diferitelor interpretări, sensuri şi descrieri care îi sunt date le lipseşte unitatea.Totuşi, în literatura de specialitate, motivaţia ne este descrisă ca fiind un ansamblu de

factori dinamici care determină comportamentul individului, forţa care-l îndrumă peacesta să îndeplinească o acţiune, să manifeste “tragere de inimă” în îndeplinirea

anumitor acţiuni sau să tindă spre anumite scopuri, cauza imediată a conduitei, a

comportamentului, pe care încearcă să îl explice.Pentru a exemplifica comportamentul uman se impune a răspunde la întrebare a de

ce? Pentru cele mai diverse acţiuni întreprinse de persoana în cauză trebuie aflat motivulce a stat la baza comportamentului respectiv. Motivaţia este cauza imediată acomportamentului, care are la rândul lui cauze exterioare, ce suportă un proces de interiorizare, devenind motiv de comportament.

Motivaţia explică comportamentul individului în cadrul grupului în raport despecificul solicitărilor ce decurg dintr -o categorie sau alta de relaţii funcţionale;considerată ca mobil lăuntric al acţiunii, expresie a unei necesităţi care trebuie satisfăcută,motivaţia semnifică totalitatea mobilurilor interne ale conduitei - înnăscută sau dobândită,simple tendinţe fiziologice sau idealuri abstracte.

O altă definiţie dată motivaţiei8 este cea de model subiectiv al cauzalităţii

obiective, cauzalitate reprodusă psihic, acumulată în timp, transformată şi transferată

prin învăţare şi educaţie în achiziţia internă a persoanei. În general, motivaţia apare ca omodificare survenită în starea de echilibru al organismului care-l determină să acţioneze până la reducerea acestei modificări, demers intelectual cu semnificaţie morală prinintermediul căruia persoana se raportează la motivele proprii sau ale celorlalţi.

Motivaţia proiectivă presupune anticiparea motivelor probabile care stau la bazacomportamentului propriu şi al raporturilor interpersonale, pregătindu-se extindereacontrolului conştient de la situaţia prezentă la cea viitoare. Motivaţia retroactivă presupune explicarea, justificarea actelor deja săvârşite, prin prisma motivelor care le-audeterminat, urmărindu-se astfel reevaluarea comportamentului anterior.

8 E. Mihuleac, idem, p. 246.



Dar motivaţia - ca nivel şi intensitate - diferă de la om la om, de la o situaţie laalta, de la un moment la altul etc. De aceea se şi înţelege aşa d e greu termenul demotivaţie, pentru că motivele nu sunt lucruri tangibile, ci noţiuni, construcţii, ipoteze.Fiecare individ este diferit, având propriul său proces de motivaţie şi mai mult, stă înnatura omului să judece pe ceilalţi după propriile sale norme. Însă deseori este greu

pentru individ să se înţeleagă pe sine, deoarece motivaţia este ceea ce omul îşi doreşte şinu spune.

6.1.3. Clasificarea motivaţiilor

Există numeroase încercări de a clasifica motivaţia, dar, ca şi în cazul definirii ei,nu există un punct de vedere unitar între specialiştii în domeniu. Se spune, de altfel, căsunt posibile atâtea tipuri de motivaţie după câte strategii de motivaţie se pot justifica.Una dintre clasificări împarte motivaţiile în: motivaţii pozitive, de angajare şi motivaţiinegative, de respingere, abţinere, evitare; aceste motivaţii cu sens opus fiind la fel deactive şi contribuind la echilibrarea conduitei.

Se poate face distincţie şi între motivaţia reală şi cea aparentă sau prelucrată şiraţionalizată ulterior de o persoană; de asemenea este necesar a se face distincţia întremotivaţia mărturisită şi cea latentă, între motivaţia de scurtă durată, emanând dintrebuinţele biologice elementare şi motivaţia amplă, îndepărtată.

Se poate realiza o clasificare în funcţie de acţiunea de îndeplinit. Conform acestuicriteriu, motivaţiile se împart în:

- motivaţii interioare; - motivaţii exterioare. Motivaţiile interioare îşi au originea în munca depusă ca utilitate socială,

satisfacţia de a îndeplini, plăcerea de a face un lucru bun, de a crea, de a lucra cu alţioameni etc. Ea reprezintă, aşadar, forma de bază a motivaţiei, care se naşte când ea însăşidevine o necesitate. O asemenea motivaţie condensează în ea trebuinţa de activitate asubiectului, valorizarea socială pozitivă a activităţii de care se ocupă direct. Acest gen demotivaţie îşi are asigurarea în conştiinţa omului, el însăşi persoană umană, rezultând dinmunca individului fără a fi determinat la aceasta din exterior.

În ceea ce priveşte motivaţia interioară, managerul pune accent pe automatizareafiecăruia, pe capacitatea de a găsi în sine şi în activitatea sa suficiente stimulente pentru performanţe înalte. El actualizează responsabilitatea semnificaţiei sociale a munciigrupului, stimulează mândria lucrului bine făcut, a înaltului profesionalism.

Motivaţia exterioară poate fi şi ea de două feluri: pozitivă şi negativă. Cea dintâicuprinde o paletă mai amplă de tehnici de motivare, dintre care cea mai simplă de folositeste stimularea economică, unde performanţei în muncă îi este asociată recompensaeconomică diferenţiată ca mijloc esenţial de motivare. O formă mai complexă a motivăriiexterioare pozitive o constituie perspectiva promovării. Modelul tradiţionalist paternalistde conducere, unde managerul este un fel de părinte binevoitor al subalternilor săi, care,dacă este ascultat, poate să recompenseze prin diferite mijloace, inclusiv înţelegereumană, este fundamentat în mod esenţial pe utilizarea unor motivări exterioare, predominant pozitive, dar şi negative. Acest model se bazează pe dependenţa personalului faţă de şef, pe punerea aproape discreţionară pe care poziţia de conducere înierarhie o oferea omului. În ierarhia tradiţională, şeful avea puteri largi de recompensare



şi penalizare a subalternilor. Unii foloseau această putere într -un mod dur, alţii mai blând,cu înţelegere. Şeful binevoitor este şi iertător, ceea ce nu este întotdeauna foarte bine.Într-un asemenea tip de strategie motivaţională, relaţiile de muncă se fundamentează peun fel de obligaţie reciprocă în cadrul motivaţiei generale exterioare. Motivaţia exterioarănegativă semnifică ameninţarea cu penalizări de diferite feluri, sancţiuni. Acesta este un

stil de motivare bazat pe exercitarea deschisă a puterii oferite de poziţia ierarhică.Autoritatea funcţiei este invocată ca principal mijloc de a influenţa echipa de conducereîn vederea obţinerii de performanţe corespunzătoare.

Pornind de la existenţa concomitentă a unor situaţii motivante şi demotivante,motivaţiile pot fi împărţite în trei grupe:

- coercitive, de constrângere;- disciplinare;- stimulative, de cointeresare.

În acest context, motivaţiile pot fi favorabile şi nefavorabile realizării obiectivelor. Astfel, pentru a întreţine un climat de înaltă exigenţă se pot folosi diferite modalităţi demotivaţie. Managerul dispune de posibilităţi diverse de a acţiona asupra comunităţii

conduse, actualizând un tip sau altul din motivaţiile posibile. De exemplu, un asemeneatip de motivaţie este încurajarea iniţiativelor, chiar dacă din acest motiv, se mai comituneori greşeli.

6.2. Teorii privind motivaţia personalului

Motivaţia presupune existenţa unor forţe în cadrul organizaţiei care îi determină pe oameni să adopte un anumit comportament. Un salariat se poate afla în una dinurmătoarele situaţii, la un moment dat: poate munci la capacitatea sa maximă, poatemunci atât cât să nu fie penalizat sau sancţionat sau poate munci atât de puţin încât să nuse poată spune că nu face nimic. Date fiind aceste situaţii, sarcina managerului este săfacă posibilă, într -o foarte mare măsură, atingerea primei situaţii şi să o elimine pe câtposibil pe ultima.

Eficienţa şi performanţa salariaţilor în muncă este determinată, de cele mai multeori, de trei factori:

- motivaţia (dorinţa de a munci); - abilitatea (capacitatea de a munci);- mediul de muncă (utilajele, materialele şi informaţiile necesare în procesul

muncii).Managerul va şti ce să facă în cazul unor deficienţe în ceea ce priveşte al doilea

factor, adică atunci când salariatului îi lipseşte abilitatea de a munci: îl va pregăti şispecializa pentru acel loc de muncă sau îl va înlocui. Dacă apar probleme în ceea ce priveşte mediul de muncă, din nou managerul va şti ce să facă: va reorganiza totul pentrua atinge o mai bună performanţă. Dar în cazul apariţiei de probleme în domeniulmotivaţiei, sarcina managerului va fi mult mai grea şi mai provocatoare. Managerului îiva fi greu să identifice natura problemelor ce apar aici şi apoi să le rezolve, datorităcaracterului complex al comportamentului individual. Astfel, motivaţia devine un



element foarte important în cadrul organizaţiei datorită faptului că este un factor principalce stă la baza performanţei precum şi datorită caracterului său greu tangibil.

Procesul motivaţional are la bază o serie de nevoi ce semnalează existenţa uneideficienţe la nivelul individului. De exemplu, dacă un muncitor consideră că nu este plătitcorespunzător, această deficienţă cauzează o nevoie la nivel de individ. Pentru a-şi

satisface această nevoie, muncitorul are mai multe posibilităţi: poate cere direct o creşterede salariu, poate munci mai mult pentru a demonstra că merită o creştere de salariu sau poate să îşi caute un alt loc de muncă. După ce identifică aceste posibilităţi, muncitorulva alege una dintre ele pe care va încerca să o pună în aplicare. Desigur, el poate acţiona pe mai multe planuri, cum ar fi, de exemplu, să muncească mai mult şi în acelaşi timp săîşi caute un alt loc de muncă. Dacă presupunem că a ales doar modalitatea de a muncimai mult, iar acest lucru va avea ca şi rezultat o mărire de salariu, este foarte posibil camuncitorul să continue să muncească la fel de mult. Dacă însă salariul nu îi va fi majorat,cu siguranţă el va încerca să pună în aplicare o altă modalitate pentru a-şi satisfacenevoia.

Teoriile contemporane privind motivaţia au şi ele ca punct de plecare dorinţele,

nevoile şi ineficienţele la nivel de individ. Aceste teorii încearcă să răspundă la întrebarea: Ce factor sau ce factori motivează oamenii? Managerii afirmă adesea cămuncitorii pot fi motivaţi de un salariu mai mare, zile de lucru mai scurte şi îmbunătăţireacondiţiilor de muncă. În schimb, oamenii de ştiinţă, specialişti ai comportamentuluiuman, afirmă că motivaţia poate fi sporită prin acordarea unei mai mari responsabilităţimuncitorilor. Amândouă aceste opinii sunt adevărate şi ele reprezintă extremele între carese întind factorii de stimulare ai motivării. Prima afirmaţie consideră că motivaţia este ofuncţie ce depinde de remunerarea materială, orele de muncă şi condiţiile de muncă, întimp ce a doua afirmaţie consideră motivaţia ca fiind dependentă de autonomia şiresponsabilitatea acordată angajaţilor.

6.2.1. Teoria ierarhizării nevoilor a lui Abraham Maslow

Mai mulţi teoreticieni au avansat ideea unei ierarhizări a nevoilor, dar versiuneacea mai populară în management a fost promovată de Abraham Maslow în anul 1943.Maslow a afirmat că oamenii încearcă mereu să îşi satisfacă anumite nevoi, acestea putând fi structurate ierarhic în funcţie de importanţa lor. Conform lui Maslow, nevoile pot fi împărţite pe cinci niveluri ierarhice, formând aşa-numita piramidă a ierarhizăriinevoilor.



fiziologice

de securitate

apartenenta la grup

stima si respect

autorealizare

Fig. 6.1. Piramida ierarhizării nevoilor

Adaptare după Abraham Maslow, A Theory of Human Motivation, Psychological Review, vol. 50, 1943, p.370.

Primul nivel este reprezentat de nevoile fiziologice, organice cum sunt: hrana,setea, aerul, sexul care reprezintă elemente de bază pentru funcţiile fiziologice şi pentrusupravieţuire. În organizaţie, nevoile fiziologice sunt, în general satisfăcute prin salariicorespunzătoare şi prin calitatea mediului de muncă, care cuprinde: spaţii pentru odihnă,iluminare corespunzătoare, temperatură confortabilă şi ventilaţie.

Al doilea nivel pe scara ierarhică este ocupat de nevoile de securitate (siguranţă),adică o siguranţă percepută la nivel psihic şi emoţional. Nevoile de securitate se referă laexistenţa sănătăţii, a integrităţii fizice şi psihice a persoanei şi a unei situaţii materialesigure, care să conducă la asigurarea unui trai decent. Exemple de astfel de nevoi sunt:dorinţa de a avea haine şi un spaţiu de locuit şi lipsa îngrijorării cu privire la lipsa banilorsau la siguranţa locului de muncă.

Nevoile de siguranţă le sunt satisfăcute oamenilor, în special, la locul de muncă, prin mai multe modalităţi: continuitatea în muncă (inexistenţa concedierilor sau aşomajului), protecţia împotriva abuzurilor sau a nedreptăţilor (cum ar fi protecţiaîmpotriva unor acţiuni de control arbitrare), un sistem de ocrotire a sănătăţii adecvat, osalarizare corespunzătoare şi un sistem de pensionare şi de protecţie socială adecvat.

Nivelul al treilea în cadrul piramidei este deţinut de nevoile de apartenenţă lagrup. Aceste nevoi sunt corelate cu procesele sociale şi includ: dorinţa de dragoste,afecţiune şi nevoia de a fi acceptat ca partener, ca membru al grupului. La nivelulorganizaţiei, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin existenţa unor relaţii de prietenie,colaborare la nivelul locului de muncă, precum şi prin existenţa unor relaţii pozitive cufamilia şi cu comunitatea unde trăiesc indivizii. Managerii pot contribui la acoperireaacestor nevoi prin promovarea unor interacţiuni sociale sau prin determinarea angajaţilor



în a se simţi membri ai unei echipe sau a unui grup de muncă. Ei pot fi, de asemenea,sensibili la anumite situaţii (absenteismul sau performanţă scăzută) determinate de probleme familiale ale angajaţilor .

Pe a patra treaptă a ierarhiei nevoilor se situează nevoile de stimă şi consideraţie.Acestea cuprind două categorii de dorinţe: dorinţa individului de a se percepe pe sine ca

având o imagine pozitivă şi de a se autorespecta, precum şi dorinţa ca şi alţii să-l respecteşi să aibă o imagine pozitivă despre el. Managerii pot satisface aceste nevoi prin promovarea unor diferite modalităţi de răsplată şi apreciere simbolică cum sunt:aprecierea muncii individului făcută în particular sau în public, acordarea de diferitetitluri şi distincţii etc.

În vârful piramidei ierarhizării nevoilor a lui Maslow se află nevoile de

autorealizare. Satisfacerea nevoilor de autorealizare are în vedere folosirea la maximuma tuturor capacităţilor individului, a talentelor sale native, pentru îndeplinirea aspiraţiilor personale, atât de ordin profesional, cât şi de altă natură. S-a dovedit că nevoile deautorealizare sunt cele mai greu de acoperit de către manageri, acestea neputând fisatisfăcute decât de individul în sine. Dar managerii pot să creeze un climat în care

autorealizarea să fie posibilă. De exemplu, un manager poate să le acorde salariaţilor şansa de a învăţa noi lucruri despre munca lor sau despre organizaţia în care muncesc. Maslow a afirmat că aceste cinci categorii de nevoi se găsesc într -un proces de

subordonare una alteia. Astfel, un individ caută să-şi satisfacă mai întâi nevoilefiziologice. Atâta timp cât ele rămân nesatisfăcute, individul are ca şi obiectiv doar satisfacerea lor. Când aceste nevoi vor f i acoperite, individul urcă o treaptă în ierarhie şiva fi interesat de siguranţa şi securitatea sa. Acest proces continuă până ce individul vaatinge nevoia de autorealizare sau autoperfecţionare, care se consideră că nu pot fisatisfăcute niciodată în întregime.

Maslow consideră că satisfacerea nevoilor de la nivelele de vârf conduce automatla apariţia unor nevoi noi, superioare, care provoacă individul la autodepăşire.

Teoria lui Maslow privind ierarhizarea nevoilor are o structură logică şi a fostacceptată de mulţi manageri. Însă, cercetările au scos la iveală anumite lipsuri şi o seriede imperfecţiuni ale teoriei sale. S-a demonstrat că uneori nu apar toate cele cincicategorii de nevoi la nivelul unui individ sau că uneori nu este respectată aceeaşi relaţiede subordonare între ele.

6.2.2. Teoria ERG a lui Clayton Alderfer

Pentru a completa minusurile teoriei lui Maslow, îşi face apariţia teoria ERG(Existence – Growth – Relatedness). Promotorul acestei teorii este Clayton Alderfer,care, ca şi Maslow, porneşte de la ideea unei ierarhizări a nevoilor, dar spre deosebire deacesta, realizează o ierarhizare doar pe trei niveluri.

Nevoile de existenţă se suprapun nevoilor fiziologice şi de securitate din cadrulpiramidei lui Maslow.

Nevoile de înrudire se axează pe modul în care reacţionează indivizii faţă demediul social. Aceste nevoi înglobează nevoile de apartenenţă la grup şi nevoile de stimăşi consideraţie din cadrul piramidei lui Maslow.

Nevoile de creştere din teoria lui Clayton Alderfer sunt aceleaşi cu nevoile deautorealizare şi autoperfecţionare din cadrul piramidei lui Maslow.



Cu toate că între teoria ERG a lui Alderfer şi teoria ierarhizării nevoilor a luiMaslow există foarte mari asemănări, ambele realizând, de fapt, o ierarhizare a nevoilor,între ele există şi două mari diferenţe.

Prima diferenţă constă în aceea că în cadrul teoriei ERG oamenii pot fi motivaţi înacelaşi timp de mai multe categorii de nevoi. De exemplu, există posibilitatea ca cineva

să fie motivat de dorinţa de a avea bani (nevoia de existenţă), de nevoia de a avea prieteni(nevoia de înrudire), precum şi de oportunitatea de a dobândi noi capacităţi, priceperi(nevoia de creştere) şi toate acestea în acelaşi timp.

Cea de-a doua mare diferenţă constă în faptul că teoria ERG conţine un elementce îi lipseşte teoriei lui Maslow, şi anume regresia şi frustrarea în cadrul ierarhizării.Conform teoriei lui Maslow, o categorie de nevoi trebuie să fie satisfăcută pentru caindividul să urce o treaptă în cadrul piramidei spre o altă categorie de nevoi (de exemplu:nu se putea trece la nevoia de apartenenţă la grup, dacă nu era satisfăcută nevoia desecuritate, siguranţă). Teoria ERG afirmă că nesatisfacerea uneia din categoriile nevoi cese află înspre vârful piramidei, îl va determina pe individ să se simtă frustrat, elreîntorcând-se la nevoile aflate la baza piramidei, pe care va încerca să şi le satisfacă la

un nivel mai înalt. De exemplu, presupunem că un muncitor care este motivat de dorinţade a câştiga mai mulţi bani (nevoia de existenţă) tocmai a primit această sumă şi şi-aacoperit nevoia. În continuare, el va încerca să stabilească o relaţie de prietenie cumembrii grupului în care lucrează, pentru a-şi satisface nevoia de înrudire. Dacă dinanumite motive, muncitorul va realiza că este imposibil să devină prieten cu colegii săi demuncă, el se va simţi frustrat şi va fi motivat în continuare de dorinţa de a câştiga maimulţi bani decât câştigase anterior.

Teoria ERG este adeseori comparată cu teoria lui Abraham Maslow, darcercetările sugerează o mai mare validitate a teoriei lui Clayton Alderfer.

Managerii nu ar trebui, desigur, să se bazeze, în totalitate, pe nici una dintre celedouă teorii. Este important ca managerii să aibă în vedere faptul că unele nevoi pot fi maiconsiderate mai relevante decât altele şi că oamenii pot îşi pot schimba comportamentuldupă ce fiecare categorie de nevoi a fost satisfăcută.

6.2.3. Teoria celor doi factori a lui Frederick Herzberg

Teoria celor doi factori a lui Frederick Herzberg, a apărută în anul 1968, este oteorie importantă referitoare la motivaţia personalului, care a fost întâmpinată cu viuinteres de către manageri. Herzberg şi-a elaborat teoria după ce a intervievat 200 decontabili şi ingineri din Pittsburg. El le-a cerut acestora să menţioneze situaţiile când aufost satisfăcuţi de ceea ce au muncit şi au fost foarte motivaţi pentru a munci, precum şisituaţiile când au fost nesatisfăcuţi şi nemotivaţi în muncă. El a identificat diferiţi factoriasociaţi cu satisfacţia şi motivarea şi alţi factori asociaţi cu insatisfacţia şi lipsa motiva-iei, dar a concluzionat că doi factori aflaţi în opoziţie nu vor conduce neapărat unul lamotivare şi altul la lipsa motivării. De exemplu, Herzberg menţionează cazuri cândpentru aceleaşi persoane un salariu mic a condus la lipsa satisfacţiei şi a motivării înmuncă, dar acordarea apoi a unui salariu substanţial mărit nu a rezolvat problemamotivării.

În această situaţie, Herzberg a stabilit două liste de factori, o listă conţine factorice conduc de obicei la satisfacţie, iar cealaltă listă, factori ce conduc în mod normal la



insatisfacţie. El a observat că factorii care motivează în muncă (şi care au fost numiţi„factori motivaţionali”) au o strânsă legătură cu conţinutul muncii prestate, pe cândfactorii ce nu motivează în muncă (numiţi „factori de igienă”) sunt foarte mult influenţaţide mediul de muncă. Herzberg a afirmat că există două niveluri în cadrul procesului demotivare a personalului.

Mai întâi, managerii trebuie să se asigure că factorii de igienă nu vor avea oinfluenţă negativă. Este vorba de: banii primiţi pentru munca depusă, siguranţa locului demuncă, condiţii de lucru adecvate, supravegherea şi controlul adecvate, managerul nu vastimula motivarea, dar cel puţin se vor asigura că nu o vor afecta negativ. Deci, în modobişnuit, factorii igienici pot afecta numai în mod negativ motivaţia.

În al doilea rând, managerii trebuie să acorde angajaţilor oportunitatea de a intraîn legătură cu factorii motivaţionali: recunoaşterea meritelor, acordarea deresponsabilităţi, dorinţa de a realiza ceva, munca în sine. Aceşti factori influenţează înmod sensibil atât în mod pozitiv, cât şi în mod negativ motivarea. Deşi acceptată larg decătre manageri, teoria celor doi factori a lui Herzberg nu este lipsită de critici. Astfel, nu aputut fi explicat în totalitate, conform teoriei lui Herzberg, comportamentul tuturor celor

200 de intervievaţi. De asemenea, eşantionul studiat nu este reprezentativ, cercetărileulterioare ef ectuate asupra altor eşantioane, conducând la rezultate diferite. Deşicercetătorii în domeniul motivaţiei nu i-au acordat importanţă foarte mare, teoria luiHerzberg a fost apreciată foarte mult de manageri, aceştia fiind, de altfel, persoanele careau un rol cheie în motivarea personalului.

6.2.4. Teoria aşteptării

În domeniul motivaţiei, teoria aşteptării are numeroase forme, dar în lucrarea defaţă vom prezenta doar principalele caracteristici ale acestei teorii. În esenţă, teoriaaşteptării afirmă că motivaţia în muncă este influenţată de doi factori: cât de mult nedorim ceva şi ce suntem dispuşi să facem pentru a obţine ceea ce dorim.

Pentru a exemplifica această teorie, presupunem că o persoană tocmai şi-aterminat studiile şi îşi caută un loc de muncă. Acea persoană obţine informaţia conformcăreia firma Exxon caută un nou vicepreşedinte, oferind un salariu de 25000 USD / an.Chiar dacă persoana respectivă îşi doreşte un asemenea post, nu va face demersurilepentru a-l obţine pentru că realizează că are şanse minime de a-l obţine. În acelaşi timp,se întâmplă ca acea persoană să afle că se caută un om pentru a curăţa scaunele de lateatru de gumă de mestecat şi se oferă un salariu de 4 USD / oră. Chiar dacă persoana încauză este aproape sigură că va obţine postul, nici nu va încerca să îl obţină pentru că nuîşi doreşte aşa ceva. În cele din urmă, persoana va afla că se caută candidaţi pentru un post de training manager cu 20000 USD / an salariu. El va încerca să obţină acest post pentru că i se pare rezonabil şi din punct de vedere al muncii în sine şi din punct devedere al salariului.

Pe scurt, teoria aşteptării în motivaţie susţine că un individ va aştepta să seivească acea oportunitate care consideră că i se potriveşte din punct de vedere al postuluişi al salariului. Această teorie a fost elaborată de Victor Vroom şi are la bază patruconsiderente:

a) comportamentul individului este influenţat de o combinaţie de factori dinmediu şi din interiorul individului;



b) în general, oamenilor le place să ia decizii despre modul cum se vor comportaîn organizaţii;

c) fiecare individ are diferite nevoi, dorinţe şi obiective; d) oamenii aleg acel tip de comportament care consideră că îi va conduce la

obiectivul dorit.

6.2.5. Teoria echităţii

Teoria echităţii a fost elaborată de J. Stacy Adams şi are ca obiect realizarea deanalize privind echitatea în domeniul motivării. Astfel, după ce nevoile au stimulat procesul motivaţional şi individul şi-a ales modalitatea de acţiune care consideră că îi vasatisface aşteptările, persoana în cauză va încerca să afle echitatea, dreptatea şiobiectivitatea rezultatelor obţinute. Adams afirmă că oamenii încearcă să găseascăechitatea în recompensele pe care le primesc ca urmare a performanţei pe care o aduc.Echitatea poate fi definită ca fiind credinţa pe care o are un individ, conform căreiamodul în care el este tratat este acelaşi (în mod relativ) cu modul în care sunt tratate

celelalte persoane.Conform cu această teorie, rezultatele pe care trebuie să le aibă prestarea uneimunco sunt: plata unei sume de bani, recunoaşterea meritelor, promovarea, relaţii socialeşi recompense intrinseci. Pentru a obţine toate acestea, un individ îşi aduce aportul printimpul pe care îl consumă, prin experienţa de care dispune , prin efortul pe care îl depune, prin educaţia de care dispune şi prin loialitate. Teoria sugerează că indivizii pun în raportceea ce oferă şi ceea ce primesc în schimbul muncii şi apoi compară acest raport ofertă /recepţie cu ale celorlalţi angajaţi. Acest proces de comparare se poate reprezenta astfel:

Rezultate obţinute (de mine însumi) Rezultate obţinute (de alţii) Ceea ce am oferit (eu însumi) = Ceea ce au oferit (alţii)

Calcularea acestor raporturi nu este realizată în mod cantitativ, ci mai degrabă serealizează o comparare de natură calitativă, care este destul de imprecisă, dar careinfluenţează atitudinea indivizilor. Se pot întâlni trei situaţii posibile: individul se simterecompensat într-un mod echitabil, subrecompensat sau suprarecompensat. Simţământulde echitate apare atunci când cele două raporturi sunt egale. Acest lucru se întâmplăatunci când fiecare dintre salariaţi au aceeaşi ofertă de muncă şi obţin aceleaşi rezultatesau când ceea ce primesc se află în aceeaşi proporţie cu ceea ce oferă.

Oamenii care se simt subrecompensaţi încearcă să reducă această inechitate.Astfel, un individ aflat în această situaţie îşi va diminua efortul în muncă încercând înacelaşi timp să obţină o recompensă mai mare pentru ceea ce face. De asemenea, el vamai încerca să-i determine şi pe ceilalţi angajaţi să îşi modifice efortul în muncă şi, dacăva putea, va încerca să schimbe modul de recompensare a celorlalţi angajaţi. Dacă nureuşeşte aceste lucruri, individul îşi va schimba modul de realizare a comparaţiilor între elşi ceilalţi, sau în cel mai rău caz, va renunţa la locul său de muncă.

Deşi se întâmplă mai rar, sunt şi cazuri când un individ se simtesuprarecompensat. Cercetările arată că indivizii aflaţi în această situaţie vor încerca şi eisă îndrepte această “inechitate”. Astfel, ei vor încerca să depună un efort de muncă maimare, să-şi diminueze veniturile prin realizarea a mai puţine unităţi de produs (dacă sunt



plătiţi pe unitatea de produs). De asemenea, ei vor încerca să diminueze efortul celorlalţisau vor încerca să le sporească acestora recompensele, şi toate acestea pentru a păstraacelaşi raport al efortului şi efectelor în muncă între el şi ceilalţi angajaţi.

6.2.6. Teoria observării comportamentului

Teoria observării comportamentului care conduce la o anume motivaţie în muncă,afirmă că indivizii observă comportamentul lor sau al celorlalţi colegi de muncă, iar dupăaceea încearcă să afle ce anume a determinat apariţia acelui comportament.

Atunci când îşi observă propriul comportament, indivizii încearcă să afle dacăceea ce i-a motivat să se comporte aşa este influenţat de factori intrinseci sau extrinseci.Această contribuţie va cântări mult în răspunsul pe care îl vor da indivizii la factoriimotivaţionali viitori. Un individ care a observat că este motivat în mod intrinsec (deexemplu, de către natura provocatoare a sarcinii ce o are de îndeplinit) va căuta ca înviitor să găsească câţi mai mulţi factori intrinseci. Mai mult, individul va acorda o mareimportanţă acestor factori şi va încerca să le răspundă mai puternic. Acelaşi mecanism

funcţionează şi în cazul motivării extrinseci. Teoria observării comportamentului atenţionează asupra faptului că indivizii îşi pot “altera” percepţiile. Managerii trebuie să fie conştienţi de aceste efecte, pentru că ele pot conduce la schimbări neaşteptate şi nedorite. O persoană care consideră că este foartemult motivată de factori extrinseci va deveni mai puţin preocupată da natura propriu -zisăa sarcinii ce o are de îndeplinit, încercând să-şi îndeplinească sarcina cu orice preţ.

Teoria observării comportamentului poate juca un rol important în cadrul procesului de motivare, impactul putând conduce la consecinţe şi disfuncţionalităţineanticipate. Cu toate că nu a fost foarte bine studiată şi analizată, s-a demonstrat căaceastă teorie poate avea şi consecinţe deosebit de favorabile asupra motivaţiei. Astfel,teoria observării comportamentului poate fi noua viziune ce va sta la baza analizeimotivaţionale.



7. RECOMPENSAREA ŞI PROMOVAREA ANGAJAŢILOR

Recompensarea personalului este un instrument important al managementului

firmei prin care se influenţează eficienţa activităţii fiecărui salariat, obţinerea unor performanţe bune pentru firmă.

În ţările cu economie dezvoltată, recompensarea personalului este o preocupare de bază pentru managementul firmei, cu scopul de a proteja salariatul, de a i se asigura unechivalent real pentru activitatea depusă. Protecţia salariatului se realizează prininstituirea unor acte normative care reglementează condiţiile de muncă şi cele referitoarela recompensele acordate salariaţilor.

Legislaţia în acest domeniu cuprinde atât prevederi generale, cum ar fi respectareasalariului minim pe economie, plata orelor suplimentare, eliminarea discriminărilor devârstă, sex în privinţa salarizării, sau posibilitatea de a recupera din salariile angajaţilor datoriile acestora faţă de diverşii creditori, cât şi legi cu caracter special, cum ar fi legea

salarizării sau legea contractului colectiv de muncă. Cele mai importante prevederi alelegii salarizării fac referiri la evitarea discriminărilor în plata salariilor, obligaţiaasigurării salariului minim pe economie, posibilitatea guvernului de a indexa periodicsalariile bugetarilor în funcţie de rata inflaţiei, posibilitatea negocierii unor limitesalariale pe domenii şi ramuri de activitate între patronat şi sindicat, obligaţia, pentrufirme, de a acorda sporuri salariale pentru condiţii grele de muncă sau de altă natură, prevăzute în contractul individual de muncă.

7.1. Conţinutul şi structura recompensei

Recompensarea angajaţilor reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a

facilităţilor şi avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitateade angajat şi de activitatea desfăşurată în cadrul unei firme. Plata salariaţilor este un element al recompensei, concretizat în sumele de bani pe

care le încasează un salariat. Acest termen de plată este de multe ori înlocuit cu termenulde recompensă directă şi indirectă.

Recompensele directe sunt, de fapt, sumele primite de angajat pentru muncadepusă şi se reflectă sub formă de salariu, sporuri la salariu, premii, participări la profit.

Recompensele indirecte se referă la facilităţile oferite personalului atât peperioada în care are statului de angajat, cât şi după aceea ca o consecinţă a acestui statut(plata concediilor de odihnă, a ajutorului de şomaj, a pensiei, a dividendelor etc.).

7.2. Funcţiile recompenselor

- recunoaşterea importantei muncii desfăşurate de către salariat, şi mai ales acalităţii acesteia;

- asigurarea mijloacelor de existenţă pentru salariat şi pentru familia acestuia petoată durata vieţii;

- obţinerea de către firmă a unor rezultate economice optime printr -o mai bunăactivitate a salariaţilor recompensaţi.



7.3. Factorii care influenţează mărimea recompensei

a) performanţele, cunoştinţele şi îndemânarea salariaţilor Orice patron trebuie să facă o corelaţie între nivelul salariului şi nivelul

performanţelor obţinute de salariat în timpul muncii. Aprecierea acestor performanţe face practic, o diferenţiere între salariaţi, chiar dacă ei realizează acelaşi tip de activitate.Există o tendinţă generală ca, pe măsură ce un salariat înaintează în vârstă să fierecompensat suplimentar, chiar dacă nu întotdeauna performanţele sale sunt mai ridicatedecât înainte.

Recompensarea pe baza performanţelor trebuie să ţină cont de: - încrederea angajaţilor în manager; - libertatea de a obţine performanţe; - existenţa unor manageri bine instruiţi care pot aprecia performanţele angajaţilor; - existenţa unui sistem corect de evaluare a performanţelor; - cunoaşterea de către angajat a structurii recompensei pentru a fi direct interesat

în îmbunătăţirea performantelor şi modificarea acestora; - flexibilitatea sistemului de plăţi. b) piaţa muncii Pe piaţa muncii acţionează legile cererii şi ofertei, astfel încât activităţilor care nu

sunt apreciate de către angajaţi vor fi plătite mai bine pentru a fi executate. Şomajulcreează un excedent de ofertă, ceea ce poate conduce la o scădere potenţială a salariilor.În această situaţie, de multe ori, sindicatele impun patronilor condiţia nedisponibilizării personalului în schimbul acceptării unor salarii mai mici.

c) preţul muncii pe plan internaţional Preţul muncii pe plan internaţional se poate reflecta direct în nivelul salariilor

dintr-o anumită ţară cu condiţia ca nivelul de dezvoltare economică al acesteia să fierelativ apropiat cu cel de pe piaţa mondială, dar şi în caz contrar, eventualele tendinţe de creştere sau scădere a nivelului recompenselor se reflectă în creşterea sau scăderearecompenselor în ţara respectivă.

7.4. Recompensele directe (financiare)

7.4.1. Salariul

În ultima vreme, în rândurile economiştilor, dar şi a altor specialişti în domeniu, adevenit tot mai evidentă convingerea că remuneraţia este nu numai o consecinţă ci şi o premisă9 a unei activităţi economico-financiare eficiente. Aceasta duce la un interescrescut pentru o politică de salarizare cât mai eficientă. În acest sens, concluzia practicăce s-a impus pe plan mondial este că politica salarială, judicios elaborată şi perfectarmonizată cu politica generală a întreprinderii, este de natură să stimuleze creştereaeficienţei economice mai mult decât să o afecteze.

9 V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995,p. 257.



Salariul este modalitatea de recompensare care asigură cea mai mare parte dinvenitul salariatului (70 –80%), şi în calcularea lui se ţine cont de postul pe care îl ocupăangajatul, nivelul performanţelor, calitatea muncii, vechime, şi condiţii de muncă.

În cadrul oricărei economii se statuează două limite specifice pentru salariu(minimul şi maximul salariului pe economie). Salariul minim este garantat pentru fiecare

angajat, indiferent de domeniul de activitate şi nu este supus impozitării. Salariul maximeste acea categorie de salariu care nu se impozitează suplimentar pe baza unor grile desalarizare calculate.

Fiecare firmă adoptă o politică de salarizare proprie, concretizată prin evoluţianivelului salariilor, numărul de clase sau trepte de salarizare şi limitele de variaţie asalariilor în cadrul aceleiaşi clase sau trepte.

Pentru a fi eficientă, o politică salarială trebuie să se înscrie în politica generală aîntreprinderii şi să răspundă, pe de o parte, cerinţelor generale, obiective, de creştere aeficienţei activităţii desfăşurate, iar pe de altă parte, să asigure accentuarea cointeresăriisalariaţilor nu numai pentru realizarea de performanţe individuale, ci îndeosebi pentru unaport mărit la performanţa globală a întreprinderii pe termen mediu şi lung.

Din punct de vedere al motivaţiei pentru competitivitate

10

, un sistem de salarizareideal presupune realizarea concomitentă a trei obiective. În primul rând este necesară practicarea la nivel organizaţional a unor salarii suficient de ridicate pentru a fi atractive.În al doilea rând, sistemul de salarizare trebuie să fie echitabil, încât toţi să fie convinşi căsunt recompensaţi în funcţie de ceea ce ei oferă întreprinderii. În al treilea rând, un sistemoptim de salarizare implică o recompensare preferenţială a performanţelor ce depăşescmedia. Din păcate, un astfel de sistem este foarte greu de implementat, deoareceobiectivele menţionate sunt disjuncte.

Întreprinderile competitive practică o politică salarială menită să atragă un număr mare de solicitanţi de locuri de muncă, pe care să poată apoi să-i selecteze cu atenţie. Înacest sens, pentru ca salariile să fie atractive, întreprinderea oferă salarii care să fie maimari decât cele care rezultă ca rate de echilibru între cererea şi oferta pe piaţa muncii.Explicaţia acestei strategii o constituie faptul că atragerea şi apoi angajarea celor mai buni specialişti, prin salarii prohibitive pentru celelalte întreprinderi determină pe termenlung avantaje evidente în ceea ce priveşte competitivitatea. Termenul de nivelorganizaţional de recompensă se referă la salariile mai mari decât cele de pe piaţa munciişi care se oferă angajaţilor doar pentru calitatea lor de a fi membrii unei firme sau ai uneiorganizaţii. Un astfel de salariu are un impact deosebit în ceea ce priveşte motivaţiapentru competitivitate (brain - drain), dar este prohibitiv pe termen scurt.

Un sistem echitabil de salarizare nu creează tensiuni şi resentimente în ceea ce priveşte percepţia salariaţilor asupra raportului dintre efecte (nivelul salariilor) şi eforturi(experienţă, competenţă, competitivitate, responsabilitate, stres). În caz contrar, apar comportamente deviante care determină o diminuare rapidă a competitivităţii. Cei cepercep un sistem de salarizare ca fiind inechitabil nu sunt dispuşi să coopereze sau să facăacele eforturi în plus, oricât de mici, de care depinde foarte mult nivelul general alcompetitivităţii întreprinderii. Ca urmare a unui astfel de comportament se realizează odeteriorare a sociabilităţii şi o pertur bare a feed-back-urilor necesare pentru preîntâmpinarea unor probleme neprevăzute, care apar în mod inevitabil. În această

10 N. Ţăran, Managementul inovaţiei, Ed. Amacord, Timişoara, 1995, p. 39.



situaţie, măsurile minuţioase sau coercitive sunt costisitoare şi ineficiente, neavând carezultat o atenuare sau o eliminare a acestor probleme, ci din contră, o amplificare a lor.

Pentru a crea sisteme de salarizare percepute ca fiind echitabile, întreprinderileapelează la distribuţia salariilor orare în concordanţă cu importanţa posturilor. Pentruaceasta, se realizează mai întâi o evaluare a tuturor posturilor în funcţie de cerinţele

necesare pentru realizarea obiectivelor firmei (gradul de efort, gradul de expunere la risc,educaţia, responsabilitatea directă şi responsabilitatea pentru performanţele celorlalţi,aptitudinile sociale şi experienţa), fiecare cerinţă fiind evaluată de la un punct la cinci puncte. Apoi, fiecărui post i se atribuie o anumită valoare exprimată în puncte, pentrustudiile liceale sau universitare. Pe urmă, în funcţie de un anumit tarif, rezultă valoareamonetară a postului. Finalitatea acestei evaluări a postului este aceea de a realiza oconcordanţă cât mai mare între nivelurile orare de salarizare şi cerinţele standard ale posturilor. Comparând punctajul diferitelor posturi, evaluate în funcţie de cerinţeleesenţiale, cu nivelul orar aferent al salariilor, rezultă două tipuri fundamentale deinechitate: subremunerare şi supraremunerare, care apar de regulă sub forma unor discriminări intenţionate sau neintenţionate în ceea ce priveşte salarizarea femeilor sau a

minorităţilor. Rezolvarea acestei probleme implică, pe de o parte, o remunerare non-discriminatorie a posturilor şi, pe de altă parte, asigurarea unor garanţii de echitate în ceeace priveşte selectarea non-discriminatorie a concurenţilor pe piaţa forţei de muncă.

Oricare ar fi nivelul standard al retribuirii, o retribuire preferenţială a performanţelor care depăşesc media stimulează în mare măsură motivaţia pentrucompetitivitate, cu condiţia ca un rezultat mai bun să fie evaluat şi recompensat într -unmod stimulativ. De exemplu, o creştere cu un procent a salariului pentru o creştere cudouăzeci de procente a productivităţii nu va stimula motivaţia pentru competitivitate. Pede altă parte, nu poate fi vorba de motivaţie pentru competitivitate, atâta timp câtangajaţii percep că o creştere semnificativă a efortului nu va determina efecte notabile înceea ce priveşte creşterea competitivităţii.

7.4.2. Stabilirea salariului individual

Salarizarea unui post şi a angajatului care ocupă acel post nu su nt întotdeaunasimilare, deoarece salariul mai cuprinde, pe lângă cerinţele postului, şi calităţileindividuale ale celui care îl ocupă. Diferenţierea individuală a salariului de bază esteuşurată de faptul că într -o clasă de salarizare sunt incluse posturi a căror dificultate esteinclusă între două limite. Aceste posturi pot fi recompensate cu salarii cuprinse întrenivelul minim şi nivelul maxim al postului.

Evoluţia salariului individual porneşte uneori de la o apreciere generală prin caresalariatul care are o vechime mai mare se consideră că are şi o experienţă mai mare careîi permite să-şi sporească performanţele, de aceea, salariul individual va creşte pe măsuracreşterii vechimii în postul respectiv sau meseria respectivă. Corespunzător vechimii,firmele au obligaţia să acorde salariatului un spor de vechime.

Evoluţia salariului la nivelul firmei se realizează prin reanalizarea periodică asistemului de salarizare, a grile de posturi şi a salariilor aferente. Evoluţia salariilor ţinecont şi de îmbunătăţirea performanţelor firmei, şi, uneori, de factori externi, precuminflaţia.



La nivel naţional, evoluţia salariului trebuie să reflecte o stare de echilibru întremărimea salariilor şi nivelul general al preţurilor, care se află în strânsă corelaţie cu ratainflaţiei şi cu rata monedei naţionale comparativ cu alte monede.

7.4.3. Adaosurile la salariu

Preocuparea patronilor şi angajaţilor de a realiza o legătură cât mai corectă întrenivelul performanţelor şi recompense, a dezvoltării unui sistem de plăţi diferenţiate,reflectat nu neapărat prin mărimea salariului de bază ci prin adaosul unor sporuri înfuncţie de depăşirea unor performanţe considerate medii. Acordarea stimulentelor individuale se face cu scopul de a-i motiva pe angajaţi să-şi dorească să obţină veniturimai mari, care implicit vor conduce la performanţe superioare ale firmei.

Principalele forme de stimulare individuală sunt: a) plata pe bucată de produs realizat . Acest salariu se bazează pe includerea în

costul de fabricaţie a acelui produs a cheltuielilor cu manopera directă a celui carerealizează produsul. Acest sistem este stimulant pentru angajaţi, deoarece aceştia sunt

provocaţi să obţină o cantitate mai mare de produse, dar uneori aceasta poate duce la oscădere a calităţii acestora.b) salariul unitar diferenţiat (în acord progresiv). Angajaţii sunt plătiţi în mod

diferenţiat în funcţie de cantitatea de produse obţinute, salariul fiind din ce în ce mai mare pe măsură ce productivitatea creşte.

c) comisionul este un stimulent acordat angajaţilor ca procent din vânzărileobţinute şi se aplică în două moduri:

- direct, când salariul angajaţilor reprezintă în totalitate un anumit procent dinvânzări;

- salariu + comision, când se asigură o sumă fixă minimă pentru ca fiecare angajatsă-şi poată asigura existenţa, la care se adaugă un comision din vânzările realizate, şi carese poate să crească progresiv, în funcţie de cantitatea vândută.

d) premiile se acordă angajaţilor pentru realizări şi rezultate deosebite (invenţii,depăşirea nivelurilor planificate)

e) stimulente de grup. Multe firme plătesc stimulente de grup pentru obţinereaunor performante în care aportul individual al unei persoane nu poate fi bine delimitat, însituaţia în care se realizează proiecte complexe. În acest caz, procentul din valoarearealizată se acordă pentru fiecare individ în parte, uneori făcând distincţie de funcţiaocupată de fiecare salariat sau de implicarea acestuia în activitatea respectivă.

7.4.4. Principii generale ale salarizării

Pentru a elabora un sistem de salarizare, trebuie să avem în vedere următoareleprincipii generale11:

a) Formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei muncii şi implicării

agenţilor economico-sociali. Aceasta înseamnă că salariul rezultă, în principal, dinraportul care se formează pe piaţa muncii între oferta şi cererea de forţă de muncă, cele

11 V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,1995, p. 257.



două componente ale pieţei muncii care se influenţează reciproc determinând, prinvariaţii ale salariilor.

b) Principiul negocierii salariilor. Negocierea este considerată unul dintreelementele esenţiale ale politicii sociale, în general, şi ale politicii salariale în special,care desemnează procesul complex de realizare a unor contracte, convenţii sau acorduri

între cei care generic au fost numiţi “parteneri sociali”. Este vorba, de fapt, de un dialogîntre diferiţi parteneri economico-sociali în care se confruntă argumente privitoare laraporturilor de muncă şi care urmăreşte realizarea unui echilibru de forţe la un momentdat sau a unui echilibru între aspiraţiile salariaţilor şi nevoile societăţii, consemnate, încele din urmă, în clauzele unui contract colectiv de muncă.

În prezent, pentru a evita anumite probleme sociale, nu se poate concepe canegocierea colectivă să se realizeze doar la nivelul agenţilor economici. Trecerea la oeconomie de piaţă presupune soluţionarea la nivelul ramurilor de activitate a unor serioase şi complexe probleme legate de condiţiile de muncă, de salarizare şi de protecţiesocială a salariaţilor. Trăsătura esenţială a negocierii colective de muncă este aceea de asubstitui grupurile (organizaţii patronale şi organizaţii sindicale) indivizilor în procesul

determinării salarizării. Astfel, contractul colectiv de muncă devine cea mai eficientămetodă pentru determinarea salariului, eliminând arbitrarul intervenţiei statului sau aldeterminării unilaterale a acestuia de către patroni, care în relaţia de muncă primitivăanunţau salariul pe care erau dispuşi să-l plătească în funcţie de calificarea şi experienţape care muncitorii trebuie să le aibă. Din acest punct de vedere, salariaţii văd înnegocierea colectivă instituţia chemată să limiteze arbitrarul patronal, în acordurile încheiate putându-se obţine clauze tot mai favorabile pentru ei.

c) Principiul existenţei sau fixării salariil or minime. Având în vedere că salariulminim constituie un element fundamental al construcţiei unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa un element modelator a numeroase echilibre economico-sociale, iar acest principiu este astăzi larg admis, cu toate că metodele arătate sunt foarte diferite şi în unelecazuri controversate.

În ceea ce priveşte rolul organismelor internaţionale în încurajarea guvernelor îndirecţia adoptării de politici şi metode favorabile sistemelor de salarizare minime, trebuiesubliniat că Organizaţia Internaţională a Muncii (O.I.M.) încă de la înfiinţarea sa, în anul1919, prin Constituţia sa, şi-a propus să militeze pentru garantarea unui salariu care săasigure condiţii de viaţă acceptabile.

Constituţia ţării noastre stipulează „instituirea unui salariu minim pe economie” şiobligativitatea statului de a lua măsuri de dezvoltare economică şi de protecţie socială, denatură să asigure cetăţenilor un nivel de trai decent. De aceea, în concordanţă cuconvenţiile Organizaţiei Internaţionale a Muncii, „salariul de bază minim brut pe ţară” pentru un program de lucru complet de lucru de 170 de ore în medie pe lună, se stabileşte prin H.G.R., după consultarea sindicatelor şi a patronatelor. Evident, salariile de bazădeterminate prin negociere, precum şi cele stabilite prin Hotărâri ale Guvernului sau prinlegi, nu pot să fie mai mici decât salariul de bază minim brut pe ţară aprobat pentru programul normal de muncă.

d ) La muncă egală, salariu egal este unul dintre principiile de bază ale salarizăriicare are o utilitate practică deosebită deoarece oferă baza sau punctul de plecare pentrudeterminarea salariilor. Acest principiu este enunţat în art. 23 al Declaraţiei Universale aDrepturilor Omului, în care se arată că: “Toţi oamenii fără nici o discriminare, au dreptul



la un salariu egal pentru o muncă egală” şi este repetat în Pactul Internaţional cu privire ladrepturile civile şi politice ratificat de România în 31 octombrie 1974.

Constituţia ţării noastre consfinţeşte principiul salariului egal la muncă egală, fărănici un fel de discriminare de vârstă, sex, rasă, religie, convingeri politice, origine.Aplicarea acestui principiu în sistemul da salarizare se reflectă în faptul că nu sunt

prevăzute salarii stabilite pe astfel de criterii, ci numai după timpul lucrat, nivelul de pregătire şi condiţiile de muncă. Nivelul salariului fiind astfel determinat, aplicareaacestui principiu constituie cea mai bună garanţie a stabilirii unor salarii echitabile.

e) Principiul salarizării după cant itatea muncii se reflectă în faptul că salariilesunt exprimate pe numărul total de ore de muncă dintr -o lună sau pe o singură oră. Deasemenea, prin intermediul normelor de muncă, a căror formă de exprimare trebuie săcorespundă specificului producţiei şi formei de salarizare adoptate, se poate calcula, cândeste cazul, salarizarea pentru diferite operaţii, lucrări sau produse.

f) Principiul salarizării în funcţie de calificarea profesională. Este evident cănivelul salariilor stimulează preocuparea pentru ridicarea calificării profesionale atât înfolosul propriu al salariaţilor, cât şi în folosul întreprinderii, deoarece cu cât calificarea

profesională este mai ridicată, cu atât contribuţia salariaţilor respectivi este mai mare,ceea ce justifică o salarizare mai mare. Un asemenea sistem are avantajul simplicităţii,deoarece dă posibilitatea de a avea o concordanţă relativ simplă între calificarea personalului şi lucrările de realizat. În practică însă, după cum se menţionează în unelelucrări de specialitate, când calificarea trebuie adusă la nivel de producţie, s-a constatat cănu întotdeauna calificarea profesională este adaptată utilizării sau cerinţelor. În acestecondiţii, salarizarea corespunzătoare unei calificări riscă să fie supraevaluată, în timp ce pentru alte calificări ea riscă să fie subevaluată.

De asemenea, recunoaşterea calificării având consecinţe salariale şi deci oimportanţă deosebită atât pentru patron cât şi pentru salariat, este totodată un mijlocdiscret de a plăti în plus sau în minus o categorie de calificare. Mai mult decât atât,recunoaşterea calificării poate varia în funcţie de raportul de forţe sau în funcţie de politica de gestiune a personalului. Recunoscut drept calificat, salariatul va avea o altăstabilitate, ceea ce interesează anumite întreprinderi, dar pe altele nu. Aşadar,recunoaşterea calificării diferă de la o întreprindere la alta.

g) Principiul salarizării după calitatea muncii . Deşi aplicarea principiuluisalarizării în funcţie de nivelul de calificare profesională satisface în majoritatea cazurilor şi cerinţele cointeresării pentru prestarea unei munci superioare calitativ, este totuşinecesar să se pună accent deosebit în construirea unui sistem de salarizare, pe stimulareamuncii de calitate superioară, deoarece pot exista situaţii în care doi lucrători avândaceeaşi calificare, să dea rezultate diferite din punct de vedere al calităţii. Aplicarea principiului salarizării după calitatea muncii se reflectă în sistemul de salarizare prinprevederea unor premii pentru realizarea pe perioade îndelungate de produse calitativsuperioare sau a altor premii sociale pentru calitate.

h) Principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă. Cu toate că în ultimultimp, ca urmare a efectelor revoluţiei tehnico-ştiinţifice asupra mediului de muncă,criteriul „condiţiilor de muncă” a cunoscut o anumită devalorizare, ceea ce impune oreconsiderare a diferenţelor între punctele extreme ale scărilor de salarizare, practic, pe deo parte pluralismul tehnologic, iar pe de altă parte acţiunea contradictorie a progresuluitehnic asupra mediului de muncă, meserii şi profesii au impus totuşi în continuare,



reevaluarea criteriului „condiţiilor de muncă”, menţinerea şi chiar accentuarea în oarecaremăsură a diferenţelor de salarii generate de condiţiile de muncă în vederea realizării mai bune a echilibrului dintre cerere şi ofertă pe piaţa muncii. Prin urmare, conceperea unuisistem de salarizare trebuie să ţină seama şi de condiţiile în care se prestează muncaacordându-se salarii mai mari celor care îşi desfăşoară activitatea în condiţii de muncă

mai grele, diferenţa de salarizare reprezentând cheltuielile mai mari strict necesarerefacerii sau reproducţiei forţei de muncă. Dacă munca respectivă nu ar fi remuneratăcorespunzător, este evident că ar scădea cointeresarea salariaţilor pentru efectuarea demunci grele şi foarte grele.

i) Principiul liberalizării salariilor . Determinarea salariilor se realizează într -odestul de mare libertate atât din punct de vedere legal cât şi contr actual. În principiu,statele au lăsat partenerii sociali să decidă asupra conţinutului negocierilor cu privire lasalarii, limitând la strictul necesar prevederilor în acest domeniu al legislaţiei muncii. Înacelaşi timp însă, aplicarea principiului liberalizării salariilor ridică problema raportuluidintre lege, actele juridice rezultate din negocierea colectivă şi contractul colectiv demuncă.

Pentru ţările cu o experienţă îndelungată în economia de piaţă, această problemăeste considerată rezolvată atât teoretic cât şi practic deoarece legislaţia muncii din ţărilerespective se rezumă fie la precizarea limitei minime a unor drepturi (salariul minim), fiea limitei maxime a unor obligaţii ale personalului salariat (durata maximă a timpului delucru), restul problemelor fiind lăsate la liberul acord de voinţă a părţilor.

Optându-se pentru o asemenea concepţie modernă în reglementarea salarizării,sistemul legislaţiei muncii din ţara noastră prevede un minim de drepturi şi obligaţii alepartenerilor sociali, precum şi posibilitatea ca aceştia să poată depăşi prevederile legii încedrul negocierilor colective, cu condiţia să nu aducă atingere drepturilor minime alesalariaţilor. Prin urmare, fiecare întreprindere are, potrivit legii salarizării, deplinalibertate de a-şi stabili propriul sistem de salarizare, în raport cu forma de organizare aunităţii, modul de finanţare şi caracterul activităţii.

j) Caracterul confidenţial al salariului . În consens cu practica europeană, legeanr. 14/991 a salarizării, în art. 1 (6), precizează expres că salariul de bază, adaosurile şisporurile sunt confidenţiale. Aplicarea acestui principiu presupune interzicereacomunicării altor persoane a salariilor individuale sau a câştigurilor totale realizate desalariaţii întreprinderii. Multe organizaţii preferă să păstreze o anumită confidenţialitateîn ceea ce priveşte sistemele de salarizare, însă acest fapt reduce semnificativ motivareasalariaţilor. Când este secret, sistemul de salarizare este perceput ca fiind mai puţineficient ca în realitate. De aceea, oamenii aleg sau optează, adesea, pentru o anumităîntreprindere deoarece au primit o mai bună explicare a sistemelor de salarizare.

7.4.5. Alte metode de stimulare financiară

În afară de remuneraţiile sub formă de salariu sau adaosuri la salariumanagementul firmei are la dispoziţie şi alte metode de stimulare financiară a angajaţilor: - distribuirea profitului la sfârşitul anului sub formă de dividende pentru cei care posedăacţiuni, sau sub formă de al 13-lea salariu, care se acordă din profitul net al firmei; - posibilitatea cumpărării de acţiuni de către angajaţi; - recompensarea directă a managerilor prin:



- schimbarea, la instalare, a acţiunilor deţinute la altă firmă cu cele de la firma pecare o conduce;

- cumpărarea de acţiuni ale firme; - deţinerea unor acţiuni pe perioada în care este la conducerea firmei.

7.5. Recompensele indirecte (nonfinanciare)Principalele categorii de recompense indirecte sunt:a) recompense legale obligatorii, ce ţin de securitatea socială: plata ajutorului de

şomaj, asigurarea pentru accidente de muncă şi invaliditate, protecţia lucrătorilor; b) sistemul de asigurări: asigurări medicale obligatorii, asigurări de accidente de

muncă, asigurări de viaţă etc. c) Recompense privind pensiile: pensii de urmaş, pensionare la cerere, pensionare

pentru limită de vârstă, pensie alimentară, prime de pensionare etc. d) plata timpului nelucrat: plata concediilor de odihnă şi medicale, acordarea de

zile libere plătite (5 zile) pentru evenimente deosebite în familie (căsătorie, deces), plata

cheltuielilor ocazionate de funeraliile angajatului, plata în cazul satisfacerii stagiuluimilitar, plata timpului de deplasare în interes de serviciu (diurnă), plata zilelor libere încazul sărbătorilor legale.

e) alte recompense: restrângerea numărului de ore de muncă pentru condiţii grele(4-6 ore / zi), acordarea de mese gratuite, asigurarea / plata transportului la locul demuncă, plata cursurilor de perfecţionare profesională, C.A.R., acordarea de automobile şilocuinţe de serviciu, consultaţii medicale gratuite, facilităţi de recreere oferite de firmă,concedii de studii etc.

7.6. Aprecierea profesională şi promovarea angajaţilor

Aprecierea profesională a personalului reprezintă evaluarea globală a activităţii şicomportamentului fiecărui salariat. Acest tip de apreciere se realizează în mod periodicde către şeful ierarhic al angajatului respectiv pe baza unor criterii care privesc implicareaîn muncă, pregătirea profesională, comportarea angajatului la locul de muncă, preocuparea şi grija faţă de patrimoniul angajatorului, alte calităţi personale şi respectarealegislaţiei.

Aprecierea salariaţilor se realizează după o procedură standard pe baza unor fişede evaluare în care cuprind un set de criterii dinainte stabilite şi se pot face comparaţii cu performanţele anterioare obţinute de angajat.

Aprecierea făcută prin fişele de evaluare poate fi realizată în mai multe moduri,obţinându-se calificative sau rezultate cantitative, calitative, strict interpretative, relative.

Necesitatea acestor activităţi porneşte de la faptul că permanent, conducereaorganizaţiei trebuie să cunoască contribuţia efectivă a fiecărui salariat, îndeplinireaobiectivelor organizaţiei, asigurarea permanentă cu personal calificat sau necesitatea cauneori să se apeleze la selecţie şi recrutare de personal nou pe posturi vacante sau pe posturi în care angajaţii nu obţin performanţe pe termen lung.

Obiectivele aprecierii personalului sunt următoarele: - evaluarea performanţelor reale ale angajaţilor, în vederea identificării

potenţialului lor a evidenţierii progresului realizat de la aprecierea anterioară, a



îmbunătăţirii performantelor actuale, a stabilirii unor cerinţe de perfecţionare şi a corelăriiretribuţiei cu nivelul personalului;

- stabilirea potenţialului de conducere, în vederea identificării persoanelor care pot accede la funcţii de conducere şi a stabilirii planului de promovare şi a cerinţelor de perfecţionare în vederea promovării;

- revizuirea retribuţiei, în vederea diferenţierii ei în raport cu performanţele şi amotivării materiale a suplimentare a angajaţilor; - ajutarea angajatului să vadă cât de bine îşi îndeplineşte sarcinile de muncă şi la

ce nivel se situează la un moment dat. Metode utilizate în aprecierea personalului:1. Întocmirea listei salariaţilor în ordinea relativă a meritelor, ceea ce reprezintă,

de fapt, compararea performanţelor unui salariat cu a celorlalţi. Pentru aceasta se ţinecont de următoarele criterii: performanţele profesionale, calitatea lucrărilor executate,operativitatea, precizia şi disciplina în muncă. Compararea se face pe grupuri de salariaţicât mai omogene posibil, sau între angajaţi cu acelaşi nivel de pregătire, eventual pecategorii de vârstă, vechime, salarizare.

2. Întocmirea unor fişe de apreciere individuală. Aprecierea se face pe baza unor criterii generale, prin acordarea unor calificative sau note pentru fiecare criteriu evaluat.Cele mai importante criterii se referă la calitatea muncii, adaptabilitate, productivitate,dinamism în muncă, punctualitate, disciplină.

Fişa de apreciere individuală se întocmeşte de către şeful direct sau alte persoanedin conducere care cunosc activitatea salariaţilor, specialişti ai departamentului resurseumane, uneori chiar de către salariat însuşi ori de către persoane egale în grad cusalariatul.

În general se practică sistemul acordării de calificative (foarte bine, bine,satisfăcător, nesatisfăcător) sau de calificative speciale (promovabil imediat, promovabil în viitor, bun pe postul pe care îl ocupă, de examinat în vederea retrogradării, dedisponibilizat).

Aceste aprecieri trebuie să aibă u caracter secret, nu trebuie date publicităţii saufăcute cunoscute angajaţilor, deoarece se poate ajunge în situaţia ca, în cazul unorrezultate defavorabile, angajatul să se demobilizeze, să refuze să muncească în continuaresau să fie privit defavorabil de ceilalţi membri ai grupului.

În general, criticismul are efecte negative asupra stării de spirit şi nu favorizeazăatingerea o biectivelor; conduce, în general la o poziţie defensivă a salariatului si, implicit,la scăderea performanţelor. Pe de altă parte, laudele au un efect pozitiv în general redus.

Se numeşte promovare pe linie profesională încredinţarea unui salariat a uneifuncţii cu un nivel de răspundere superior celei deţinute înainte, pe baza eficacităţiidovedite şi ca urmare a aptitudinilor avute pentru a ocupa această nouă funcţie.

Promovarea se caracterizează prin următoarele elemente: - schimbarea funcţiei sau a nivelului de încadrare. Promovarea în funcţii de

conducere semnifică schimbarea funcţiei, iar promovarea în funcţii de execuţie presupuneschimbarea nivelului de încadrare şi poartă numele de avansare;

- creşterea gradului de responsabilitate; - sporirea nivelului retribuţiei salariale şi a satisfacţiilor morale. Când unui angajat

i se majorează salariul în cadrul aceleaşi funcţii este vorba de avansare şi nu depromovare.



Cele mai importante criterii de promovare profesională sunt: rezultatele obţinute până în prezent, calităţile de organizator, capacitatea de analiză şi previziune, atitudineafaţă de muncă şi locul de muncă, inclusiv faţa de grupul de colegi din care face parteangajatul. Criteriul esenţial pe baza căruia se realizează promovarea este meritul personal, adică capacitatea de a îndeplini cu succes toate sarcinile care i-au fost atribuite.

În general, în cadrul unei firme, nici un salariat nu doreşte să rămână în aceeaşifuncţie până la sfârşitul carierei, ci tinde să promoveze cu unu sau mai multe niveleierarhice.

Promovarea salariaţilor în interiorul organizaţiei asigură permanent o continuitateîn muncă, o motivaţie suplimentară pentru salariaţi, evitarea sau scurtarea perioadei deacomodare pentru eventualele cadre aduse din afara ins tituţiei. Fiecare organizaţie îşiîntocmeşte un plan de promovare a personalului în care sunt precizate şansele de promovare pentru fiecare post şi perspectivele diferenţiate pe fiecare individ.

Principiul lui Peter afirmă că bărbaţii pot promova în funcţie până la limitaincompetenţei lor. Spre deosebire de acesta, principiul lui de Paula spune că femeile suntîncadrate, de obicei, cu două – trei categorii sub nivelul pe care îl merită.



8. PROTECŢIA ŞI SECURITATEA MUNCII ANGAJAŢILOR

8.1. Condiţiile de muncă şi sănătatea angajaţilor

Starea de sănătate a salariaţilor depinde, în principiu, de factori genetici, dar, înaceeaşi măsură, şi de condiţiile de muncă şi factorii de mediu în care salariatul îşidesfăşoară activitatea.

În general, organizaţiile sunt alcătuite din resurse materiale, financiare,tehnologice şi umane. Dintre acestea, locul principal trebuie să-l ocupe resursele umane,deoarece orice carenţă sau deficienţă în muncă influenţează toate celelalte categorii deresurse, conducând la inef icienţă şi lipsă de performanţă.

Pornind de la acest aspect, este necesar ca în orice organizaţie să fie protejată

resursa umană, prin asigurarea unor condiţii de muncă normale (evitarea frigului saucăldurii excesive, reducerea poluării, a zgomotului şi vibraţiilor etc.), asigurarea unuimediu ambiant igienic etc. Toate acestea contribuie în mod decisiv la asigurarea unei stăride sănătate bune a salariaţilor, cu influenţă directă asupra performanţelor în muncă.

8.2. Formele de manifestare a unei stări de sănătate precară în cadrulorganizaţiei

a) absenteismul. În majoritatea organizaţiilor moderne se urmăreşte, ca indicator principal, prezenţa la serviciu a angajaţilor, precum şi numărul de demisii din totalulangajaţilor. Se consideră că, dacă angajatul este cointeresat, el vine la serviciu chiar în

condiţii de sănătate precară, evitând absenţele. Dintre cauzele de sănătate precară care generează absenteismul la locul de muncă,cele mi des întâlnite sunt cele legate de problemele respiratorii datorate fie noxelor de lalocul de muncă, fie frigului excesiv.

b) pierderea capacităţii de muncă datorită unor accidente de muncă. Spredeosebire de absenteism, aceasta se manifestă pe o durată mai îndelungată de timp, fărăîntrerupere, până la revenirea totală sau parţială a capacităţii de muncă a angajatului.În general, accidentele de muncă se datorează fie unor condiţii interioare, ce ţin de fiecareindivid (neglijenţă în muncă, stare psihică neadecvată, stare fizică precară), fieinsecurităţii locului de muncă, ca urmare a nerespectării normelor de protecţia muncii, alipsei de echipamente de protecţie sau a necunoaşterii modului de operare cu anumite

utilaje sau tehnologii.c) bolile profesionale. Există un mare număr de boli cauzate de condiţiilenecorespunzătoare de muncă, cele mai grave fiind degajarea de noxe, căldura, umiditatea,frigul sau zgomotele excesive.

În general, indivizii nu răspund la fel la condiţiile grele de muncă, constituţiafizică permiţând-le unora să aibă o rezistenţă mai mare la aceste condiţii, dar după o perioadă de timp mai îndelungată şi această stare de rezistenţă se diminuează.



d) alcoolismul. În general este datorat unor situaţii familiale grele, anturajului saucondiţiilor de viaţă precare, şi poate genera o îmbolnăvire ireversibilă a salariaţilor, careconduce la incapacitatea acestora de a realiza sarcinile de muncă. De multe ori, alcooluleste utilizat ca o formă de refugiu împotriva stresului, dar, de fapt, efectele sale sunt multmai nocive pentru sănătate. Normele de protecţia şi securitatea muncii prevăd interdicţia

totală a consumului de băuturi alcoolice la locul de muncă sau pătrunderea la locul demuncă sub influenţa alcoolului. e) sănătatea psihică este considerată a fi abilitatea individului de a convieţui în

orice fel de condiţii sau situaţii cu ceilalţi indivizi, fără a se ajunge în situaţia de asacrifica starea de confort şi mulţumire proprie ori a celor din jur.

În orice organizaţie pot apărea diverse situaţii care să conducă la nerespectareaacestei stări de sănătate psihică, conducerea organizaţiei având obligaţia de a înlăturacauzele care generează aceste situaţii şi să asigure tuturor indivizilor confortul psihic şifizic necesar bunei desfăşurări a activităţii.

Faţă de tensiunile specifice ce pot apărea în activitatea obişnuită ca urmare a unor condiţii de natură tehnică, tehnologică, a relaţiilor interumane, unii indivizi, care au o

constituţie psihică mai fragilă sau suferă de deformarea personalităţii, pot ajunge însituaţia de a avea şocuri emoţionale care conduc la deviaţii de comportament. În general, munca în sine nu provoacă asemenea stări, acestea apărând totuşi pe

fondul unor germeni mai vechi care pot afecta personalitatea individului. De aceea, laangajare, fiecare individ trebuie testat atât din punct de vedere fizic, cât mai ales psihic, pentru a putea observa prezenţa unor astfel de premise, o eventuală labilitate psihică careîn timp ar putea genera deviaţii de comportament ce ar afecta întreaga activitate aindividului. Incidentele ce pot apărea la locul de muncă sunt doar factori de declanşare aacestui comportament, dar problemele emoţionale există încă dinaintea acestor incidente.

Tensiunile de la locul de muncă şi situaţiile de stres sunt factori care întreţinstările psihice nefavorabile ale angajaţilor. Dacă aceşti factori persistă fără a se lua măsuride tratament, vor persista şi deficienţele emoţionale a individului sau se vor agrava, faptce va conduce în final la absenteism nejustificat, conflicte cu colegii sau superioriidirecţi, accidente de muncă, sabotaje.

Persoanele cu carenţe de personalitate necesită pauze în muncă, acordarea unor concedii medicale, se îmbolnăvesc mai uşor, au reacţii psiho – fiziologice negative la unritm normal de muncă (dureri de cap, oboseală, nervozitate, insomnie, alergii, moleşeală,lipsă de interes pentru plăceri obişnuite, lipsă de punctualitate, muncă exagerată sau totalădelăsare etc.).

8.3. Servicii în folosul angajaţilor

Toate organizaţiile sunt interesate, nu numai să menţină starea de sănătate aangajaţilor, dar şi să le ofere servicii practice care să ducă la îmbunătăţirea performanţelor. Aici se încadrează oferirea de servicii medicale pentru salariaţi şi a unor posibilităţi de recreere în timpul sau după expirarea perioadei de muncă. Aceste serviciise caracterizează prin faptul ă cheltuielile ocazionate de desfăşurarea lor sunt suportatetotal sau parţial din bugetul organizaţiei şi nu sunt legate direct de calificarea sau nivelulierarhic al salariaţilor.



Aceste servicii au ca principal scop conservarea stării de sănătate a angajaţilor,stimularea în muncă a acestora, îmbunătăţirea climatului de muncă în vederea obţineriiunor performanţe cât mai ridicate.

Serviciile medicale gratuite urmăresc menţinerea sănătăţii fizice şi psihice asalariaţilor, prin programarea de consultaţii sau analize în cadrul unor cabinete medicale

proprii sau a unor policlinici ori spitale de întreprindere, la care angajaţii au accespermanent.Referitor la condiţiile de recreere, acestea sunt importante mai ales la organizaţiile

aflate în zone izolate, îndepărtate de marile oraşe, când angajaţii sunt departe de familiesau la organizaţiile la care munca se desfăşoară în condiţii grele. Aceste posibilităţi derecreere constau în organizarea de competiţii sportive, petreceri organizate de firmă,crearea unor locuri unde angajaţii pot servi masa sau se pot recrea corespunzător.

Organizaţiile moderne se preocupă, pe lângă starea de confort a salariaţilor, şi desituaţia familială a acestora, putând oferi, ca servicii suplimentare: grădiniţe pentru copiiiangajaţilor, acordarea de locuinţe de serviciu pentru angajaţii cu probleme familialedeosebite, oferirea de concedii plătite pentru angajaţi şi familiile acestora.

8.4. Investigarea stării de spirit a angajaţilor Starea de spirit şi moralul angajaţilor sunt strâns legate de succesul şi

performanţele firmei la care lucrează şi pe care le pot influenta în mod hotărâtor;creşterea productivităţii, îmbunătăţirea calităţii, reducerea costurilor depind de cali tateaeforturilor depuse de angajaţi şi de starea de spirit a acestora.

Starea de spirit constituie un factor care diferă de la individ la individ, uneori de lao secţie la alta în cadrul aceleaşi organizaţii. Moralul salariaţilor este variabil în timp, sepoate schimba sub influenta unor factori interni sau externi, factori care nu suntîntotdeauna sub controlul conducerii. Din aceste motive se justifică cercetarea stării despirit a salariaţilor.

Termenul de stare de spirit sau de moral a lucrătorilor a căpătat o nouă conotaţie,respectiv aceea de satisfacţie în muncă. Satisfacţia muncii constituie o sintagmă careadesea se foloseşte în locul termenului de stare de spirit, chiar dacă noţiunea de satisfacţiea muncii pare, uneori, să aibă semnificaţia de mulţumire, nu neapărat în sensul teorieimotivaţiei a lui Maslow. Foarte adesea, mulţumirea pentru salariat nu sugerează un naltgrad al efortului depus, ci o atitudine de pasivitate sau tendinţa de a face o muncă cât maiuşoară.

Cercetarea sau îmbunătăţirea stării de spirit a salariaţilor ajută organizaţia sădevină mai prosperă pe baza contribuţiei fiecărui salariat la realizarea obiectivelor firmei,să stimuleze atitudinea pozitivă a angajaţilor faţă de muncă, să le dea posibilitatea de alucra mai eficient. Cele mai importante modalităţi de îmbunătăţire a stării de spiritconstau în stimularea permanentă, asigurarea pregătirii profesionale permanente aangajaţilor, aprovizionarea ritmică cu materiale, care să ofere angajaţilor posibilitatea dea munci constant, oferirea unor condiţii de muncă decente etc.

Principalele metode de anchetă sau de supraveghere a stării de spirit a angajaţilor sunt:

1. Discuţii personale, pe o bază amicală, neorganizate, între manager şi angajaţi,în care sunt solicitate păreri despre activitatea depusă, se lansează păreri noi sau suntsolicitate sugestii de îmbunătăţire. De multe ori, aceste discuţii nu-şi ating ţinta pentru că



angajaţii sunt timoraţi în faţa managerului în a-şi exprima părerile, lucru pe care l-ar face,dar sub protecţia anonimatului.

2. Discuţii colective, în cadrul unor şedinţe cu un număr restrâns de persoane caredesfăşoară categorii de activităţi apropiate, au necesităţi şi condiţii de muncă similare. Nusunt recomandate grupurile foarte mari, deoarece acestea sunt eterogene şi nu pot fi atinse

toate categoriile de probleme existente.3. Chestionarul este o metodă practicată în organizaţiile foarte mari, în care estedificil un contact direct al managerului cu angajaţii. În general, aceste chestionare seelaborează pe probleme generale şi sunt canalizate doar pe un anumit subiect.

Se recomandă ca la început salariatul să fie întrebat despre problemele generaleale organizaţiei şi ulterior despre problemele care îl preocupă personal. Dacă se înregistrează o anumită atitudine negativă sau pozitivă a angajaţilor, aceştia trebuieîntrebaţi despre cauzele care au generat această atitudine.

Acest sistem de anchetă trebuie realizat periodic, pentru a nu lăsa ca anumite probleme să se agraveze şi să conducă la conflicte şi dificultăţi în organizaţie.

Motivele care impun investigarea stării de spirit a salariaţilor sunt:

- comunicarea cu dificultate între salariaţi (în special cei de la nivelurileinferioare) şi conducere; - creşterea nivelului profesional şi, corespunzător cu aceasta, creşterea

recompenselor muncii;- oferirea unor servicii suplimentare de către firmă, de cele mai multe ori

propriilor angajaţi, care şi cunosc cel mai bine problemele şi necesităţile organizaţiei; - inovaţiile în muncă – cei care muncesc efectiv pot veni cu propuneri eficiente de

îmbunătăţire a activităţii pentru reducerea costurilor şi creşterea calităţii etc. În investigarea stării de spirit, foarte importantă este stabilirea unui eşantion

reprezentativ pentru organizaţia în cauză. Alegerea eşantionului este influenţată decomplexitatea structurii organizatorice şi numărul angajaţilor. Acest eşantion trebuie săcuprindă în medie 13 – 20 % dintre angajaţi. Reprezentativitatea sa pentru o organizaţiecare are un număr de 500 de angajaţi este următoarea:

- eşantionul cel mai amplu se alege din vârful ierarhiei; - din rândul cadrelor de supraveghere şi a personalului TESA se alege un procent

de 40 – 50 %;- din rândul salariaţilor direct productivi, eşantionul este cel mai redus (10 – 15

%), dar cu ponderea cea mai mare în eşantion. Dintre toate formele prezentate, cele mai bune rezultate le oferă chestionarul,

deoarece angajatul are un timp de gândire mai mare pentru a-şi expune punctul de vedere,nu are temeri, fiind sub protecţia anonimatului şi poate formula anumite idei saupropuneri interesante.



9. RELAŢIILE DINTRE SINDICATE ŞI MANAGEMENT

Sindicatele sunt organizaţii fără caracter politic, constituite în scopul apărăriiintereselor profesionale, economice, sociale, culturale şi sportive ale membrilor lor şi adrepturilor acestora, prevăzute în legislaţia muncii şi în contractele colective de muncă.Sindicatele reprezintă, în raport cu firma, atât o forţă internă cât şi una externă. Forţainternă rezultă din organizaţiile sindicale din interiorul firmei; forţa externă este dată deafilierea la structurile sindicale de nivel superior (uniuni profesionale, de ramură sauteritoriale).

Atunci când angajaţii aleg un sindicat la care aderă şi care să-i reprezinte,reprezentanţii managementului şi ai sindicatelor se constituie într -un colectiv de negocieri paritar care să discute probleme referitoare la reţeaua de salarizare, ajutoarele şi condiţiile

de muncă, protecţia şi securitatea muncii etc. Aceste negocieri se finalizează încontractele colective şi individuale de muncă, managerii şi sindicatele trebuind săacţioneze împreună pentru a le îndeplini şi a soluţiona eventualele nemulţumiri.

În general, organizaţiile sindicale au de îndeplinit două obiective prioritare: să seasigure locuri de muncă pentru toţi angajaţii şi să se constituie ca partener egal înraporturile cu patronii şi managerii.

Primul obiectiv vizează asigurarea locurilor de muncă astfel încât să permităobţinerea unor câştiguri corespunzătoare satisfacerii cerinţelor unui nivel de trai cât mai bun. În acest sens, sindicatele acţionează pentru ca angajaţii să obţină salarii cât mai mari,un număr normal de ore de muncă, siguranţa postului, condiţii bune şi sigure de muncăetc. Aceste acţiuni sunt îndreptate, în general, spre probleme privind locul de muncă,

sănătatea şi securitatea muncii, creşterea salariului minim, protecţia socială şi pensii. Înesenţă, sindicatele urmăresc ca problemele angajaţilor să fie luate în considerare atuncicând se elaborează legi care afectează salariaţii.

Cel de-al doilea obiectiv, de contrapondere faţă de patroni şi conducere, are rolulde a urmări ca managementul să fie onest şi să ţină seama de impactul politicilor saleasupra angajaţilor. Totuşi, un echilibru între puterea managerilor şi a sindicatelor estefragil şi instabil. Acest echilibru se poate înclina uşor într -o parte sau în alta. Prinreprezentanţii lor, managerii şi sindicatele consumă o mare cantitate de timp şi efort pentru soluţionarea unor dezacorduri. Datorită faptului că sunt situate pe poziţii adverseşi au roluri diferite, dezacordurile sunt inerente. Este nerealist de presupus că fiecare partener de negocieri este corect în toate cazurile sau că în toate situaţiile, dezacordurile

care duc la greve sau alte acţiuni sindicale majore sunt legale sau temeinice.

9.1. Reglementări legale privind sindicatele

Dreptul de organizare a salariaţilor şi de angajare a negocierilor colective înscopul apărării intereselor lor presupune existenta unui cadru legislativ adecvat. Înconcordanţă cu condiţiile existente şi cu stadiul de dezvoltare social – economică a



fiecărei ţări, au fost elaborate acte normative care reglementează diferite laturi aleactivităţii sindicale în raporturile dintre management şi sindicate.

În România, după 1989, mişcarea sindicală a cunoscut o perioadă de reorganizareşi redefinire a obiectivelor şi a modului de acţiune, prin adoptarea legii nr. 54 / 1991, cuprivire la sindicate.

Potrivit Constituţiei României, cetăţenii se pot asocia liber în sindicate. Deasemenea, angajaţii au dreptul la negocieri colective, fiind garantat caracterul obligatoriual convenţiilor colective de muncă. În ceea ce priveşte sindicatele, Constituţia prevede căacestea se constituie şi îşi desfăşoară activitatea potrivit statutelor proprii, în condiţiilestabilite prin lege. Ele contribuie la apărarea drepturilor şi promovarea intereselor profesionale, economice şi sociale ale salariaţilor.

Conform legii, sindicatele sunt independente faţă de organele de stat, faţă de partidele politice şi faţă de orice alte organizaţii. O persoană poate face parte, în acelaşitimp, numai dintr-un singur sindicat, fără nici o îngrădire sau autorizare prealabilă. Legea prevede unele categorii de salariaţi care nu se pot constitui în sindicate, printre care ceicare deţin funcţii de conducere sau care implică exercitarea autorităţii de stat (Parlament,

Guvern, ministere, justiţie, armată, prefecturi, primării şi altele). 9.2. Organizarea şi structura sindicatelor

Procesul de organizare a unui sindicat este format dintr-o succesiune de etape cesunt parcurse între momentul iniţierii acţiunii şi confirmarea legală a constituiriisindicatului ca persoană juridică. Organizarea unui sindicat poate fi iniţiată ca urmare adouă raţiuni primare: existenta unor domenii sau organizaţii incomplet sindicalizate şi lasolicitarea angajaţilor.

Potrivit reglementărilor legale din România, iniţiativa organizării unui sindicat poate aparţine unui număr de minim 5 persoane care au calitatea de salariaţi. Persoanelecare au iniţiativa organizării sindicatului trebuie să popularizeze acţiunea, folosinddiverse mijloace şi modalităţi de publicitate pentru a atrage un număr suficient deaderenţi.

La data stabilită are loc adunarea de constituire a sindicatului, care cuprinde cel puţin 15 membri fondatori. Cu această ocazie se adoptă statutul privind organizarea,funcţionarea şi dizolvarea sindicatului. Statutul cuprinde prevederi referitoare la scopul,denumirea şi sediul sindicatului, drepturile şi îndatoririle membrilor, nivelul şi modul deîncasare a cotizaţiilor, organele de conducere, modul de alegere şi de revocare, duratamandatelor şi atribuţiile acestora, condiţiile şi normele de deliberare pentru modificareastatutului şi adoptarea hotărârilor, modul de divizare, comasare sau dizolvare asindicatului, modalitatea de asociere în federaţii pe ramură sau confederaţii naţionale.

Statutul nu poate conţine prevederi contrare Constituţiei şi actelor normative învigoare. Sindicatele au dreptul să-şi elaboreze reglementări proprii, să-şi aleagă liber reprezentanţii, să-şi organizeze gestiunea şi activitatea lor şi să formuleze programe proprii de acţiune. Autorităţilor publice şi administrative le este interzisă orice intervenţiede natură a limita ori întrerupe exercitarea drepturilor sindicatelor.

Dezbaterile şi hotărârile adunării de constituire a sindicatului se consemnează într-un proces verbal semnat de toţi membrii fondatori.



După această etapă, împuternicitul special al membrilor fondatori ai sindicatuluidepune o cerere de înscriere la judecătoria în a cărei rază teritorială îşi are sediulsindicatul. La cererea de înscriere se anexează procesul verbal de constituire, statutulsindicatului şi lista membrilor din organul de conducere a acestuia.

În termen de 5 zile de la depunerea cererii, judecătoria, după examinarea

îndeplinirii condiţiilor legale, pronunţă o hotărâre motivată de admitere sau respingere acererii. După admiterea cererii şi rămânerea definitivă a hotărârii, judecătoria înscriesindicatul într-un registru special. Sindicatul dobândeşte personalitate juridică de la datarămânerii definitive a hotărârii judecătoreşti. Organizaţiile sindicale nu pot fi dizolvate şi nu li se poate suspenda activitatea pe bazaunor acte ale administraţiei de stat.

Sindicatele au dreptul să-şi constituie structuri organizatorice proprii. În cadrulunităţilor economice sau a instituţiilor se pot constitui unul sau mai multe sindicate, înfuncţie de voinţa angajaţilor, după cum pot fi şi persoane care nu fac parte din nici unsindicat.

Pentru corelarea şi coordonarea acţiunilor lor, sindicatele din aceeaşi ramură de

activitate sau profesie se pot asocia în vederea constituirii unei federaţii sindicale profesionale. La rândul lor, două sau mai multe federaţii profesionale din ramuri deactivitate diferite se pot asocia în vederea constituirii unei confederaţii sindicale. Încadrul federaţiilor şi confederaţiilor, sindicatele se pot constitui în uniuni teritoriale.

9.3. Relaţiile managementului cu sindicatele

O problemă importantă în orice organizaţie economică o constituie raporturilemanagementului cu sindicatele sau cu reprezentanţii salariaţilor. Relaţiile sindicat – management au loc în legătură cu acţiunile întreprinse de sindicate, în vederea realizăr iiscopului pentru care au fost create.

Mijloacele de acţiune care pot fi folosite de sindicate sunt negocierile, petiţia, protestul, mitingul, demonstraţia şi greva.

În cazul negocierilor , participanţii sunt, pe de o parte, patronii sau reprezentanţiiacestora, iar pe de altă parte, reprezentanţii sindicatelor sau ai angajaţilor nesindicalizaţi.o condiţie importantă a bunelor raporturi de muncă este ca negocierile şi contractele să fieelaborate de către participanţi cu bună credinţă şi cu respectarea normelor legale.

Petiţia este o cerere scrisă adresată unei autorităţi, în vederea soluţionării unor probleme sau în scopul restabilirii legalităţii. Petiţia se adresează organelor de justiţie saualtor instituţii de stat, abilitate să soluţioneze anumite aspecte ale raporturilor de muncă.

Protestul este manifestarea împotrivirii sau dezacordului du o anumită hotărâresau măsură luată de patroni sau manageri, în legătură cu desfăşurarea raporturilor demuncă, considerate de sindicate sau de angajaţi ca fiind nelegale sau inoportune. Protestulse poate exprima în scris, verbal sau prin alte modalităţi.

În raporturile cu sindicatele, managerii pot folosi următoarele practici legale: - oferirea de informaţii cu privire la salariile curente şi stimulentele acordate de

companie, în comparaţie cu alte firme; - înştiinţarea angajaţilor asupra intenţiilor firmei de a folosi prevederile legare

pentru a se opune organizării de sindicate;



- prezentarea dezavantajelor existenţei unui sindicat (costuri pentru cotizaţii,impozite etc.) şi cerinţele conducerii;

- stabilirea unor politici disciplinare şi a unor reguli într -o manieră corectă. Sunt considerate nelegale, şi ca atare nu pot fi folosite de către manageri în

relaţiile cu sindicatele, următoarele metode:

- promiterea unor salarii suplimentare sau a unor promovări pentru salariaţii carevor vota împotriva organizării sindicatelor sau pentru cei care nu vor adera la sindicat; - ameninţarea cu eliberarea din funcţie sau aplicarea unor discriminări în

probleme disciplinare;- ameninţarea cu închiderea sau cu mutarea firmei dacă angajaţii se vor organiza

în sindicat;- supravegherea prin mijloace ilegale a activităţii sindicatelor; - înregistrarea angajaţilor care au fost de acord cu organizarea sindicatelor şi

aplicarea unor măsuri disciplinare discriminatorii.



BIBLIOGRAFIE

1. Adkin E., Jones G., Leighton P., Resurse umane. Ghid propus de The Economist , Ed. Nemira, Bucureşti, 1999.2. Armstrong M., Managementul resurselor umane. Manual de practică, Ed. Codecs,Bucureşti, 2003.3. Burloiu P., Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureşti. 1997. 4. Chişu V.A., (coord.), Manualul specialistului în resurse umane, Ed. IRECSON,Bucureşti, 2002. 5. Neuman H., Ce trebuie să ştim despre interviu, Business Tech International, nr. 12,1993.6. Lefter V. (coord.), Managementul resurselor umane. Studii de caz. Probleme. Teste,

Ed. Economică, Bucureşti, 1999. 7. Lefter V, Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. Didactică şiPedagogică, Bucureşti, 1995.8. Manolescu A., Managementul resurselor umane, ediţia a IV-a, Ed. Economică,Bucureşti, 2003. 9. Maslow A., A Theory of Human Motivation, Psychological Review, vol. 50, 1943. 10. Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică,Bucureşti, 1997 11. Mihuleac E., Managerul şi principalele activităţi manageriale, Ed. Fundaţiei„România de Mâine”, Bucureşti, 1994. 12. Nicolescu O., Verboncu I., Management , Ed. Economică, Bucureşti, 1997.

13. Novac C., Analiza posturilor – evaluarea performanţelor şi remunerarea, CursIRECSON, Ed. IRECSON, 2002.14. Pânişoară G., Pânişoară I.O., Managementul resurselor umane. Ghid practic, ediţia aII-a, Ed. Polirom, Iaşi, 2005. 15. Pitariu H.D., Managementul resurselor umane, Ed. All, Bucureşti, 1994.16. Stanciu Ş., Ionescu M., Leovaridis C., Stănescu D., Managementul resurselor umane,Ed. Comunicare.ro, Bucureşti, 2003. 17. Ţăran N., Managementul resurselor umane, Ed. Augusta, Timişoara, 1998.