MENADŽMENT MALOG BIZNISA

Predavač: mr Dragan Janjušić

Američko određivanje malog biznisa

Definisanje malog biznisa u Zapadnoj Evropi

Definisanje malog biznisa u Japanu

Definisanje malog biznisa u zemljama u tranziciji

AMERIČKO ODREĐIVANJE MALOG BIZNISA

Ispod 20 zaposlenih vrlo mali biznis 20 – 99 zaposlenih mali biznis 100 – 499 zaposlenih srednji biznis 500 i više veliki birnis ( Meggison, Byrd,Scott )

KVANTITAVIVNI FAKTORI PREMA COMMITTEE for ECONOMIK DEVELOPMENT:

Menadžment je neovisan ako je samo menadžer,mada neuobičajno, vlasnik biznisa. Uloženi kapital je vlasništvo pojedinca ili više njih. Tržište je lokalno iako nije neophodno. Biznis je mali u odnosu sa većim konkurentima u istoj industriji.

DEFINISANJE MALOG BIZNISA U EVROPSKOJ UNIJI

Broj zaposlenih Obim godišnjeg prometa

KVALITATIVNI KRITERIJUMI:

MALA I SREDNJA PREDUZEĆA VELIKA PREDUZEĆA

Vlasnik- preduzetnik Menadžer

Nedostatak znanja o upravljanju preduzećem. Fundamentalna znanja.

Veliko značenje inercije i improvizacije Mali značaj inercije i improviza.

Malo ili nikakvo planiranje Značajno planiranje i neophodno

Grupno odlučivanje je retko Grupno odlučivanje je često

Potencijal menadž. nije razumljiv Potencijal menadž. prepoznatljiv

KVANTITATIVNI FAKTORI

BITNI FAKTORI SEGMENTIRANJA PREDUZEĆA

MALA I SREDNJA PREDUZEĆA Jednolinijski sistem vođenja Nema sektorske podele Kratki i direktni informacioni putevi Mali stepen formalizacije Nizak nivo fleksibilnosti Izraženi lični kontakti između zaposlenih

VELIKA PREDUZEĆA Razlčiti sistemi vođenja Decidirana sektorska prodaja Propisani informacioni putevi Veliki stepen formalizcije Visok nivo fleksibilnosti Lični kontakti svedeni na radne grupe.

MALI BIZNIS U JAPANU

1910 godina 1963 godina

TIP PREDUZEĆA BROJ ZAPOSLENIH KAPITAL

Proizvodnja i rudarstvo manje od 300 100 mil. jena cca 15 mil $

Trgovina na veliko manje od 100 30 mil. jena cca 5 mil $

Maloprodaja i usluge manje od 50 10 mil. jena cca 1,5 mil$

ELEMENTI ZA ODREĐIVANJA VELIČINE BIZNISA

Godišnji ukupni prihod

Broj zaposlenih

Visina osnivačkog uloga osnivaća

Ukupna vrednost firme

SNAGE I SLABOSTI MALIH PREDUZEĆA

Brzo prilagođavanje zahtevima tržišta Brzo prilagođavanje promenama na tržištu Efikasnije korištenje resursa Efikasno i fleksibilno korištenje radne snage Laka i jednostavna komunikacija sa okruženjem Fleksibilno upravljanje sa zalihama Ovisnost velikog biznisa od malog biznisa Brži ulazak u konkurentsku borbu

SLABOSTI MALOG BIZNISA

Promjene na političkoj i ekonomskoj sceni.

Veliki broj neuspeha u malom biznisu.

Pomanjkanje određenih veština za vođenje vlastitog biznisa.

UZROCI PROPASTI MALOG BIZNISA

44% Nekompetentnost

17% Nedostatak menadžerskog iskustva

16% Neujednačenost u znanjima

15% Neiskustvo u struci

1 % Nemar

1 % Prevara

6 % Nepoznato

STRUKTURA NOSILACA MENADŽMENTA

Nosioci menadžmenta u velikom biznisu

Nosioci menadžmenta u malom biznisu

Grupni preduzetnici(nosioci preduzetničke funkcije)

Grupni preduzetnici(nosioci rukovodeće funkcije)

Samostalni preduzetnici(nosioci preduzetničke funkcije)

Samostalni preduzetnici(nosioci menadžerske funkcije)

STRUKTURA NOSILACA MENADŽMENTSKIH FUNKCIJA

Psihička kvalifikovanost(posedovanje pogodniosobina ličnosti)

Obrazovna kvalifikovanost(raspolaganje potrebnimposlovnim znanjima)

KVALIFIKOVANOST LICA ZA OBAVLJANJE MENADŽMENTSKIH FUNKCIJA

Psihička kvalifikovanost Obrazovna kvalifikovanost

Spososobnost rešavanja problema Spremnost na rizik Takmičarski duh Samouverenost Prilagodljivost Komunikativnost Realnost Orjentisanost na budućnost Uočavanje poslovnih šansi Posvećenost radu Sklonost ka poslovnoj saradnji Otpornost na stresove

Poznavanje privrednog zakonodavstva Poznavanje privrednog sistema Poznavanje zakonitosti tržišta Uticaj tržišne konkurencije Marketing Poslovne ekonomije Primenjene tehnologije Uslužnih servisa Organizacije poslovanja Ljudskih resursa Informatike Poslovne administracije

Stilovi preduzetnika

Administrativni stil

Mentorski stil

Kooperativni stil

ADMINISTRATIVNI STIL

Odlikuje se naglašenom odvojenošću preduzetnika u odnosu na angažovane menadžere.

Komunikacija se odvija putem pisanih naloga

MENTORSKI STIL

Preterana nadređenost preduzetnika, koja se manifestuje kroz davanje kratkih radnih naloga, amenadžer je u obavezi da ih bez pogovorno izvršava

KOPERATIVNI STIL

Se ogleda kroz izbalansiran odnos preduzetnika i menadžera gde kroz zajednički rad u timu teže da ostvare zadate ciljeve.

Ovaj rad je prisutan kod preduzetnika sa visokim stepenom menadžmentske kvalifikovanosti.

Stilovi menadžera

Autokratski stil

Demokratski stil

Kreativni stil

AUTOKRTATSKI STIL

OSNOVNA KARAKTERISTIKA JE KRUTOST I STATIČNOST ZAPOSLENIH KOJE MENADŽER VODI NA PRETEŽNO BIROKRATIZOVAN NAČIN.

DEMOKRATSKI STIL

JE KARAKTERISTIKA PRENAGLAŠENO EKSTRAVERTNIH MENAĐERA, KOJIM MANJKA SPOSOBNOSTI DA PRAVOVREMENO DONOSE ODLUKE.

KREATIVNI STIL

OVAJ STIL PREDSTAVLJA SINTEZU PREDHODNA DVA STILA. ON SE ZASNIVA NA UPUĆENOSTI RADNIKA PREMA OBAVLJANJU ODREĐENIH POSLOVA S JEDNE STRANE I UVAŽAVANJU NJIHOVE LIČNOSTI I KREATIVNOSTI S DRUGE STRANE.

FAZE CIKLUSA POSLOVANJA

PLANIRANJE POSLOVANJA

ORGANIZOVANJE POSLOVANJA

REALIZOVANJE POSLOVANJA

VALORIZACIJA POSLOVANJA

DIJAGRAM TRŽIŠTA PROIZVODA

A B C D E FA= Koncept-projekat- prototip

B = Plasman proizvoda

C = Rast proizvodnje

D = Zrelost proizvoda

E = Zamena proizvoda

F = Zastarelost proizvoda

PODELA PREDUZETNIKA

STAGNIRAJUĆI PREDUZETNIK

PREDUZETNIČKI LIDER

KONCIPIRANJE PEDUZETNIČKOG BIZNISA

IDEJNO KONCIPIRNJE POSLA

RAZRADA ELEMENATA POSLA

PROCENA EFEKATA POSLA

NASTANAK POSLOVNE IDEJE PO KRITERIJUMU KREATIVNOSTI

ORGINALNE POSLOVNE IDEJE

KOREKTIVNE POSLOVNE IDEJE

REPRODUKTIVNE POSLOVNE IDEJE

STRUKTURA POSLOVNE IDEJE PO KRITERIJUMU NASTAJANJA

POSLOVNE IDEJE DOBIJENE NAUČNIM ISTRAŽIVANJEM

POSLOVNE IDEJE DOBIJENE TESTIRANJEM ISPITANIKA

POSLOVNE IDEJE DOBIJENE LIČNIM PROUČAVANJEM

NOSIOCI POSLOVNE IDEJE

POTENCIJALNI PREDUZETNICI AKTUELNI PREDUZETNICI

FAKTORI KVALIFIKOVANOSTI

LIČNE OSOBINE

POZNAVANJE PREDUZETNIŠTVA

MATERIJALNE MOGUĆNOSTI

ELEMENTI SELEKTOVANJA VIŠE POSLOVNIH IDEJA

LIČNE KVALIFIKACIJE ZA BIZNIS ( SPOSOBNOST I ZNANJE)

MATERIJALNE MOGUĆNOSTI

OČEKIVANI EFEKTI OD BIZNISA

FAZE ELABORIRANJA KONCEPTA BIZNISA

POSLOVNA IDEJA X

KONCIPIRANJE OBIMA BIZNISA

KONCIPIRANJE POTREBNE TEHNOLOGIJE

KONCIPIRANJE MATERIJALNE OSNOVE

KONCIPIRANJE ORGANIZACIJE BIZNISA

KONCIPIRANJE LEGALITETA BIZNISA

PROCENA EFEKATA KONCIPIRANOG BIZNISA

EKONOMSKA ANALIZA POSLA

PVI – Predračunska vrednost investicijeUP - Očekivani godišnji prihodUR - Aproksimativni godišnji rashodi__________________________________________________________________

ND – Očekivana neto dobit ND= PK * BD = PK ( UP –UR ) > GND =0

_________________________________________________________________ SA – Stopa akumulativnosti SA = ND 100 (%) > GSA= 15% PVI_________________________________________________________________VVU – Vreme vraćanja ulaganja VVU= PVI_ < GVVU = 6,7

godina ND

IZRADA KONCEPTA

INDIVIDUALNI PRISTUP

EKSPERTSKI PRISTUP

KONSULTATIVNI PRISTUP

BIZNIS PLANA

OSNOVA ZA IZRADU BIZNIS PLANA

ELABORIRAN KONCEPT BIZNISA NEELABORIRAN KONCEPT BIZNISA

(Obrađena i proverena poslovna ideja) (zamišljena i neproverena poslovna ideja)

VRSTE BIZNIS PLANOVA

BIZNIS PLAN BUDUĆE FIRME

BIZNIS PLAN POSTOJEĆE FIRME

INOVATIVNI BIZNIS PLAN

REPRODUKTIVNI BIZNIS PLAN

REPRODUKTIVNI BIZNIS PLAN

INOVATIVNI BIZNIS PLAN

STRUKTURA BIZNIS PLANA

OPŠTI PODACI O BIZNIS PLANU OSNOVNE KARAKTERISTIKE PREDUZETNIKA STRATEGIJA I BIZNIS PLAN TEHNOLOGIJA I ORGANIZACIJA BIZNISA MATERIJALNA OSNOVA BIZNISA OBEZBEĐENJE I VOĐENJE FIRME FINANSIJSKA ANALIZA BIZNISA OCENA EFEKTIVNOSTI BIZNISA PRATEĆA DOKUMENTACIJA

OSNOVNE KARAKTERISTIKE PREDUZETNIKA

Karakter i motiv preduzetnika

Raspoloživa materijalna osnova

Gransko lociranje budućeg biznisa

Procena konkurentnosti preduzetnika

STRATEGIJA I BIZNIS PLAN

Opis poslovne ideje

Plan realizacije biznisa

Definisanje tržišta prodaje

Utvrđivanje tržišta nabavke

TEHNOLOGIJA I ORGANIZACIJA BIZNISA

Izbor i opis tehnologije

Faze tehnološkog procesa

Izbor unutrašnje organizacije

Struktura potrebnih radnika

MATERIJALNA OSNOVA BIZNISA

Objekti za planirani biznis

Infrastruktura poslovnih objekata

Struktura osnovnih sredstava

Zalihe repromaterijala

OBEZBEĐENJE I VOĐENJE FIRME

Plan obezbeđenja firme

Plan osnivačkih aktivnosti

Plan vođenja poslovanja

Izmena planskih opredeljenja

FINANSIJSKA ANALIZA BIZNISA

Struktura i vrednost investicije ( PVI)

Konstrukcija finansiranja ulaganja ( obezbedena i neobezbedena sred.)

Plan prihod i rashoda ( izračunava se prag rentabilnosti PR = FT *100

UP -VT

UA = NV *SO Plan osnovnih bilansa

OCENA EFEKTIVNOSTI BIZNISA

Ekonomska ocena biznisa

PND ; SA ; VVU Ocena rizika biznisa Društvena ocena biznisa Zaključna ocena biznisa

STATIČKI

DINAMIČKI

PRATEĆA DOKUMENTACIJA

Vlasnički listovi Profakture Ugovori Akt o osnivanju firme Rešenje o registraciji Statut firme

OSNOVNE FUNCIJE MALOG BIZNISA I NJIHOVA PODELA

Ekterne poslovne funkcije

Interne poslovne funkcije

EKSTERNE POSLOVNE FUNKCIJE

Marketinška funkcija

Društvena funkcija

INTERNE POSLOVNE FUNKCIJE

Razvojna funkcija Planska funkcija Tehnološka funkcija Organizaciona funkcija Kadrovska funkcija Ekonomska funkcija Administrativni funkcija Informaciona funkcija

VALORIZACIJA REZULTATA MALOG BIZNISA

Valorizacija poslovnog rezultata

Valorizacija poslovnih funkcija

VALORIZACIJA POSLOVNIH REZULTATA

Valorizacija ponude tržišta

Valorizacija poslovnih bilansa

Valorizacija poslovnih efekata

VALORIZACIJA DELOVANJA POSLOVNIH FUNKCIJA

Vodeće funkcije

Operativne funkcije

Logističke funkcije

MENADŽMENTSKA

RAZVOJNA

MARKETINŠKA

PROIZVODNA

ORGANIZACIONA

KADROVSKA

EKONOMSKA

ADMINISTRATIVNA

INFORMACIONA

NOVI MODELI RAZVOJA MALOG BIZNISA

Inkubatori

Klasteri (clusters)

Franšiza

INKUBATORI

Predstavljaju fleksibilan metod razvoja novog biznisa i podsticanja ekonomskog razvoja na uskom lokalnom prostoru.

UČENICI U STVARANJU INKUBATORA

Društvena zajednica

Sponzori

Donatori

Firme kao članovi ili podstanari inkubatora

Uslužne organizacije za zajedničke poslove

INICIJATORI ZA OSNIVANJE INKUBATORA

Poslovna ( uspešna) preduzeća;

Pojedinci ( preduzetnici);

Komora ili udruženja malih privrednika;

Lokalna vlada;

Centri za razvoj malog biznisa;

Pojedinci- konsultanti;

USLOVI ZA ULAZAK U INKUBATOR

Visoko stručno poznavanje posla kojim se namerava baviti

Jasan program osnivanja posla i potrebnih finansijskih sredstava

Tržišne mogućnosti i ostvarenje dobiti na bazi nameravanog posla

Potreban broj zaposlenih

Osnovni pravci koncepta marketinga i menadžmenta

OSNOVNI KORACI KA OSNIVANJU INKUBATORA

Preliminarna istraživanja mogućnosti osnivanja inkubatora.

Iznalaženje potencijalnih sponzora i investitora.

Odabir i pronlaženje prikladne lokacije.

Definisanje ciljnog tržišta.

Utvrđivanje zakupa i drugih troškova.

Koncipiranje zajedničkih aktivnosti.

Izrada biznis plana.

RAZVOJ INKUBATORA U SVETU

200150 150

600

1000

900

0

200

400

600

800

1000

1200

ИсточнаЕвропа

ЗападнаЕвропа

СевернаАмерика

Јужна Америка Далеки исток Африка,средњи исток и

други

CILJEVI OSNIVAČA INKUBATORA

OSNIVAČI Nova radna mesta

Postizanje dobiti

Lokalni privredni razvoj

Diverzifikacija

privrede

Dodana vrednos

t

Imidž

Investicione

mogućnosti

Univerzitet - x - x - x x

Lokalni ili regionalni

x - x x x - -

Prenos tehnologije

x - - - - x -

Preduzeća - x - - - - X

Drugi privatni - x - - - - X

Hibridni x x x x - - x

KORISTI PREDUZEĆA OD INKUBATORU

INKUBATOR OBEZBEĐUJE UGLED PREDUZEĆA

SKRAĆENJE KRIVE UČENJA

PREDUZEĆA U INKUBATORU

OBEZBEĐEN PRISTUP POSLOVNOJ MREŽI

BRŽE REŠAVANJE PROBLEMA

SLABOSTI PREDUZEĆA U INKUBATORU

• Premala znanja preduzetnika

• Nedovoljna analiza rizika

• Preoptimistične ocene mogućnosti

• Nedovoljno poznavanje limita preduzeća

• Nerazumevanje osnovnih pokazatelja preduzeća

• Preveliko poverenje u podatke na tržištu

• Loši poslovni planovi

• Nejasni ciljevi i vizija

KO SU POTENCIJALNI PREDUZETNICI ZA INKUBATOR

• Pojedinci: nezaposleni, određene grupe

• Individualni inovatori

• Profesori, istraživači, studenti

• Kooperanti, spin-off jedinice, unutrašnji preduzetnici

• Inovativna MSP

• Stručnjaci slobodne profesije

UZROCI PROPADANJA INKUBATORA

• Pogrešna procena potreba i mogućnosti za osnivanje

• Prebrza i preterana očekivanja

• Izbor pogrešnog menadžera i tima

• Precjenjivanje uloge inkubatora

• Prekoračenje troškova

• Nedostatak prostorija i novčanih sredstava

• Loši rezultati inkubatora

KLASTERI

TO JE MODEL UMREŽAVANJA FIRMI GDE SE NA FLEKSIBILAN NAČIN POKREĆE RAZVOJ MALIH PREDUZEĆA I NA TIM OSNOVAMA PODSTIĆE EKONOMSKI RAZVOJ NA LOKALNOM I REGIONALNOM NIVOU.

PORTER (1998)

GEOGRAFSKA KONCENTRACIJA MEĐUSOBNO POVEZANIH PREDUZEĆA, SPECIJALIZOVANIH DOBAVLJAČA,ISPORUČIOCA USLUGA, FIRMI IZ SRODNIH INDUSTRIJA I SA NJIMA POVEZANIH USTANOVA KOJE SE NADMEĆU ALI I SARAĐUJU.

CILJEVI UDRUŽIVANJA PO KONCEPTU KLASTERA

USPOSTAVLJANJE MREŽE; OBUKA I OBRAZOVANJE; POSLOVNA SARADNJA; UTICAJ NA POLITIKU; INOVACIJA I TEHNOLOGIJA; RAST KLASTERA;

KORISTI OD KLASTERA

POVEĆANI NIVOI STRUČNOSTI. SPOSOBNOST PREDUZEĆA DA UDRUŽE KOMPLEMENTARNE SNAGE POTENCIJAL ZA PROIZVODNJU NA VELIKO ( EKONOMIJA OBIMA). JAČANJE DRUŠTVENIH I OSTALIH NEFORMALNIH VEZA. BOLJI PROTOK INFORMACIJA U OKVIRU KLASTERA. OMOGUĆAVANJE RAZVOJA INFRASTRUKTURE USLUGA

FRANŠIZA

Franšiza je privilegija ili dozvoljeno pravo pojedincu ili grupi koja omogućuje korisniku da provodi određenu vrstu komercijalne aktivnosti. Dakle, franšiza je ugovorni odnos između «Franšizanta» (kupca) i «Franšizora» (prodavača) u kojem je ukupna suma franšizorovih znanja, imiđa, uspeha, proizvodnje i marketinških tehnika data franšizantu, ali uz naknadu.

Prva komercijalna franšiza je SINGER SEWING CENTER koju je razvio Isaak Singer 1858 godine

Rey Kroc se smatra tvorcem franšiznog poslovanja.

VRSTE FRANŠIZE

FRANŠIZA DISTRIBUCIJE PROIZVODA.

FRANŠIZA POSLOVNOG FORMATA.

PREDNOSTI I NEDOSTACI FRANŠIZNOG POSLOVANJA

DOKAZANE POSLOVNE METODE

UVEŽBAVANJE UTEMELJEN UGLED MINIMALAN RIZIK

MANJAK AUTONOMIJE TRAJNA OBAVEZA POMANJLANJE

INDIVIDUALNOG

IDENTITETA TEŠKO PONIŠTAVANJE

UGOVORA