Menadzment malog biznisa 12-14

8/8/2019 Menadzment malog biznisa 12-14

1/28

Upravljanje ljudskim resursima u

malom biznisu Kako menaderi malog biznisa planiraju ljudskeresurse. Neke metode korine za regrutovanje ljudskihresursa. Objanjenje vanosti razvoja zaposlenih. Kako se izbor menadera razlikuje od izboranemenaderskog kadra.

Kako kompenzovati zaposlene sa platom i benefitima.

Planiranje potrebe za ljudskim resursima

Nalik velikim kompetitorima i u malom biznisu se mora odrediti:

Koji ljudski resursi su potrebni Izvori iz kojih je potrebno regrutovati zaposlene.

Komponente opisa i specifikacije posla (radnog mesta)

Identifikacija posla: Naziv posla, odeljenje, neposredninadreeni, rang zarade. Opis posla:

o Dunosti koje treba na tom radnom mestu obaviti,o Ovlaenja koja su dodeljena izvriocu,o Odgovornosti vezane za to radno mesto,o Uslovi rada i sigurnost.

Specifikacija posla: Kvalifikacije, vetine i tehnike,trening; Line karakteristike

Opis radnog mesta u vrlo malim firmama u biznisu treba da budefleksibilan da da vlasniku vie slobode u dodeljivanju poslazaposlenom.


2/28

Izvori iz kojih se regrutuju zaposleni

Interni izvori: Popuna radnog mesta sa postojeim kadrom. Transfer: pomeranje zaposlenog od jedne lokacije iliodeljenja do drugog Promocija: Napredovanje osobe do vie pozicije

o Raste moral i poboljava motivacija zaposlenih.

Eksterni izvori:

Radne, drutvene i profesionalne organizacije Konkursi, mediji, internet. Bivi zaposleni Prijatelji i roaci postojeih zaposlenih kole i fakulteti

Za privremene poslove mogu se koristiti usluge zadruga iagencija.

Selekcija zaposlenih

Selekcija ukljuuje izbor kandidata koji koji imaju potrebnekvalifikacije i vetine za obavljanje definisanog posla.

Tehnike za prikupljanje informacija o potencijalnom zaposlenom:

Preliminarni intervju itanje biografije, priloga, drugih dokumenata Testiranje: inteligencija, stavovi, profesionalno znanje Detaljni intervju Fiziki zahtevi Lino prosuivanje.

Vanost zaposlenih

Efektivnost malog biznisa ne zavisi samo od sposobnosti

vlasnika/menadera ve takoe od:

2


3/28

Sposobnosti zaposlenih Razvoja zaposlenih kroz obuku, edukaciju i iskustvo i Motivacije zaposlenih.

Sistem obrazovanja i obuke

U optem sluaju sistem obrazovanja i obuke treba da sadrisledee elemente:

Osiguranje da obrazovanje i obuka budu deo politikeljudskih resursa Uspostavljanje odgovornosti za obrazovanje i obuku

Ocena potrebe i identifikovanje ciljeva Izbor odgovarajueg pristupa i metoda Razvoj i sprovoenje odgovarajueg programa Ocena izlaza.

a) Osiguranje da obrazovanje i obuka budu deo politike ljudskihresursa

Organizacija treba da definie politiku obrazovanja i obuke koja jesastavni deo politike ljudskih resursa. Politika sadri okvir unutarkoga se aktivnosti obrazovanja i obuke planiraju i izvravaju.

b) Uspostavljanje odgovornosti za obrazovanje i obuku

Ukupna odgovornost za obrazovanje i obuku lei navasniku/glavnom menaderu. Menaderi po odeljenjima imajuodgovornost da su ljudi koji im podnose izvetaj odgovarajue

obuavani i kompetentni za njihove poslove.

Odgovornost za obrazovanje i obuku kadra lei na menadmentuali svaki pojedinac mora da brine o svojoj osposobljenosti isopstvenom razvoju.

Sticanje vetina zahteva tri stvari:

(1) otvorenost za uenje (svakog pojedinca),

(2) angaovanje za usavravanje vetina i(3) uzajamno uenje kroz praksu i timski rad.

3


4/28

Ocena potrebe i identifikovanje ciljeva

Ocena zahteva razmatranje sledeih pitanja, : Kakva znanja i vetine su potrebni? Koji nivo znanja ivetina je potreban? Kakva znanja i vetine ljudi poseduju danas i na komnivou? Postoji li jaz izmeu onoga ta se zahteva i sadanjegstanja? Jaz se moe odnositi na:

o postojee i potrebne performanse io postojee i potrebne kompetencije.

U prvom sluaju potrebno je poveati nivo vetina a udrugom razviti nova znanja i vetine.

Kakve kompetencije se oekuju u budunosti?

Poto se izvri ocena potrebe za obukom potrebno je odrediticiljeve koji odraavaju ta uesnici u obuci treba da budu u stanjuda rade nakon njenog sprovodjenja.

Ciljevi treba da pomognu da odrede koji:

metodi obuke su odgovarajui, razjanjavaju ta se oekuje od instruktora iobuavanih i obezbeuju osnovu za ocenu stanja posle obuke.

Izbor odgovarajueg pristupa i metoda

Postoje dva osnovna pristupa obuci: obuka na radnom mestu i obuka van radnog mesta pri emu ona moe biti:(1) interna obuka tj. unutar organizacije i(2) eksterna obuka koja se sprovodi van organizacije.

Organizacija treba da razmotri razliite metode obrazovanja iobuke.

4


5/28

Mnoge vetine se mogu nauiti putem manje formalnih metodakao to su: uenje u svakodnevnom radu, davanje uputstava odsupervizora, dodeljivanje iskusnog saradnika ili poduavanje.

Prema Carrelu i saradnicima 70% svih programa obuke seizvrava na radnom mestu.

Ova obuka nije ograniena na radnike. Metode obuke na radnommestu omoguuju menaderima da praktikuju svoje vetinemenadmenta, prave greke i ue se pod vostvom iskusnog,kompetentnog menadera.

U izboru pristupa i metoda organizacija moe koristiti sledea

pitanja kao vodie: Koja su najvanija znanja i vetine koje moraju dasteknu pojedinci i grupe? ta su relativni prioriteti? Koliko dugo e ove vetine biti sticane? Koje su metode najpogodnije za razliite vrste znanja ivetina? Koje su metode odgovarajue s obzirom namogunosti organizacije.

Razvoj i sprovoenje odgovarajueg programa

Jednom kada su definisana potrebna znanja i vetine i preferirarnemetode obuke, moraju se razviti odgovarajui programi obuke zarazliite nivoe menadmenta i grupe/radnike.

Formalni pristupi zahtevae vie planiranja, izbor odgovarajueg

instruktora, materijale za obuku, prostorije i dr.

U optem sluaju razvoj odgovarajueg plana moe ukljuiti:

odreivanje lica koja treba da budu obuavana, znanja i vetine koje treba da budu prenete, vreme trajanja obuke, ta su oekivane koristi obuke, lica koja e voditi obuku,

potrebni resursi, npr. prostor, oprema, finansijskasredstva i dr.,

5


6/28

metod obuke, odgovornost za uspeh programa, vrsta priznanja koju e ljudi primiti nakon kompletiranaobuke.

Kada je kreiran plan obrazovanja/obuke vri se njegovosprovoenje.

Za proveru da li se obuka sprovodi u skladu sa planomorganizacije koriste odgovarajue kontrolne liste.

To se moe odnositi na kvalitet predavanja i pridravanjerasporeda, da li zaposleni aktivno uestvuju u obuci, da li su

prostorije za obuku i potrebna oprema sve vreme raspoloivi kakoje planirano i dr.

Pretpostavka je da je kreirano odgovarajue okruenje kako biuesnicima u obuci bilo omogueno da maksimalno mogu da seusredsrede na sticanje potrebnog znanja i vetina.

Ocena izlaza

Obrazovanje i obuka esto predstavljaju izuzetno veliku budetskustavku. Veoma je vano pitanje (koje se esto zanemaruje uliteraturi) koliko je obuka bila efektivna, tj. da li su zaposleni steklipotrebna znanja, vetine i ponaanja. Primena novih vetina moravoditi do poboljanih individualnih i grupnih performansi i boljihposlovnih rezultata. Pored toga zaposleni treba da postignusatisfakciju na osnovu usavravanja u vanim vetinama i porastasposobnosti da preuzmu vie odgovornosti.

Preispitivanje efektivnosti obrazovanja i obuke

U sistemu obrazovanja i obuke treba da bude ukljueno i njegovopreispitivanje od strane glavnog menadmenta.

Preispitivanje se odnosi na politiku, odgovornosti, ciljeve,efektivnost primenjenih pristupa, metoda i programa, ocenu znanja

i vetina menadera i radnika i dr.

6


7/28

Preispitivanje moe da dovede do porasta standarda u pogleduoekivanih znanja i vetina.

Preispitivanju moe da prethodi provera (eng. audit) znanja i

vetina. Provera moe da obezbedi vredne informacije zaidentifikovanje neophodnih promena u ciljevima i programima.

Organizacija koja ui

Organizacija dugorono treba da gradi svoje uee kapacitete ipostaje organizacija koja ui. Organizaciono uenje je processticanja, pristupanja i sprovoenja promena u organizacionoj

memoriji.Skladita organizacione memorije ukljuuju pojedinane memorije,formalna dokumenta, podatke u informacionom sistemu, procese istrukturu i elemente kulture.

Kao to poveanje sposobnosti za individualno i grupno uenjedoprinosi uspehu u poslovanju ugraivanje sposobnostiorganizacije koja ui obezbeuje dalje benefite.

Fokus na organizaciono uenje prema Galbraithu i saradnicimatreba da osnauju sledee prakse:

Osnaivanje ekspertize drugih. Stvaranje mrea,identifikujui informacione izvore i saradnju da se osnaekomplementarne vetine. Deljenje internog znanja. Translacija ideja, znanja,vetina i ponaanja koja su dovela do uspeha prenose seizmeu razliitih oblasti u organizaciji. Znanje u pravo vreme. Ovde je isticanje na pristupuinformacijama i znanju svima kojima je potrebno umesto napojedinanom sticanju znanja. Rad i uenje. Uenje je sastavni deo posla i timskograda, potrebno je reavati probleme, analizirati mogunostiza poboljavanje, pratiti efekte, otkrivati mogunosti i dr. Viestruki kanali distribucije. Koristi se kombinacijaklasinih naina distribucije znanja preko menadera i kolegazajedno sa tehnolokim mogunostima za kolaborativan rad,

grupno uenje, uenje na daljinu i dr.

7


8/28

Kontinuirani proces. Uenje se shvata kao promenapotencijala za akciju i stalni dogaaj, interpretacija i deljenjeznanja.

Selekcija i razvoj menadera

U malim preduzeima menaderi se obino promoviu iznutra.

Pored uobiajenih metoda koje se koriste za edukaciju i obukusvih zaposlenih, neke tehnike su posebno korisne za razvojmenaderskog osoblja:

Mentorstvo Planirana progresija Rotacija posla Izvrni razvojni program Mentorstvo: Menaderi obezbeuju uputstvazaposlenim dok zaposleni izvravaju njihov regularan posao Planirana progresija: Kompanija trasira putevepromocije koji se proteu ispred novih menadera Rotacija posla: Menaderi ue razliite operativneprocedure izvravajui mnoge poslove u razliitim oblastimaprivremeno Razvoj programa direktora: Ovaj program za razvojmenadera se izvrava van kompanije.

Kompenzacija zaposlenih u malom biznisu

Jo jedan aspekt upravljanja ljudskim resursima je plaanje inagraivanje zaposlenih za njihove aktivnosti.Njihova zarada treba da bude dovoljna da ih motivie da ostvarujupotrebne rezultate.

Sistem kompenzacije u malom biznisu

Sistem kompenzacije predstavlja fundamentalni alat zausklaivanje ponaanja sa organizacionim ciljevima i duboko utiena organizacionu kulturu. Zarada i nagrade su esencijalno vane

za ljude, stoga je kritino da promene u kompenzacionimsistemima budu planirane vrlo paljivo.

8


9/28

Sistem kompenzacije mora osnaiti ponaanje potrebno zaorganizacioni uspeh, mora pomoi da se osigura da svi zaposlenideluju ka ostvarenju ciljeva organizacije kao i da zaposleni imaju

satisfakciju za njihov rad, rezultate i ponaanje. Takoe,kompenzacioni sistem mora da bude konzistentan kako sa drugimdelovima sistema ljudskih resursa tako i sa drugim komponentamaorganizacije.

Tradicionalni sistemi

Tradicionalni sistemi za odreivanje visine zarade najee suzasnovani:

na sistemu raspodele prema poslovima uorganizacionoj strukturi nivo na hijerarhijskoj lestvici, sloenost i znaaj aktivnosti koji se obavljaju na radnimmestima, radnim normama, prema radnom vremenu (asovi uredovnom radnom vremenu i prekovremeni rad), stau, rizinosti radnog mesta i na osnovu subjektivne procene uspenosti izvrioca.

Inovativni sistemi

Neki od inovativnih sistema kompenzacije su:

zarada za vetine programi raspodele dobitka (eng. gainsharing), kratkoroni i dugoroni podsticaji, ostvarenje odreenog cilja unutar kratkoronog ciklusa, dugoroni podsticaji koji mogu iznosti od tri do petgodina, timski zasnovana kompenzacija.

9


10/28

Korienje informacione

tehnologije u malom biznisu

Ve kada se zapoinje mali biznis potrebna je neka vrstatehnologije, to moe biti jednostavan telefonski sistem ilikompleksno planiranje resursa preduzea.

Informaciona tehnologija se sve vie uvodi radi realizacijestratekih ciljeva preduzea.

Bitno je shvatiti i da trokovi malih i srednjih ptreduzea za

korienje ove tehnologije enormno rastu.Menadment

U prolosti je veina generalnih direktora dolazilo iz oblastiproizvodnje/realizacije usluge, marketinga ili finansija.

U poslednje vreme vidi se trend da se postavljaju generalnidirektori koji imaju veliko IT znanje.

IT obrazovanje je potrebno bilo kome ko ima aspiracije da vodipreduzee.

Kakve informacije su potrebne?

Svaki vlasnik/menader malog biznisa treba da razmatra pitanja: ta treba da znam da bih posao radio bolje i Koje informacije su potrebne da bi drugi radili posaobolje?

Svrha za koju su potrebne informacije moe spadati u sledeekategorije:

Planiranje kursa akcije: Odluivanje vrste i brojaartikala koje treba nabaviti, odluivanje o broju ljudi kojetreba unajmiti, iznos rauna koji se oekuje (potraivanja) Ispunjenje obaveza: Npr. Vraanje pozajmljenog novca Kontrolne aktivnosti: Osiguranje da su stigli naruenimaterijali

10


11/28

Ispunjenje obaveza prema vladi: ispunjenje finansijskihobaveza, voenje rauna o bezbednosti zaposlenih Ocena performansi.

Informacioni sistem

Jedan od osnovnih ciljeva informacionog sistema je da se podacina ekonomian nain obrade i transformiu u informaciju ili znanje.

Informacioni sistem je sistem unutar organizacije koji prikuplja,obrauje, pohranjuje i analizira podatke i alje informacije za

specifinu namenu.Mehanizam povratne veze, koji kontrolie informaciju, esto jeukljuen.

Raunarski zasnovan informacioni sistem moe ukljuiti liniraunar i softver ili vie raunara, povezanih ureaja,komunikacione mree i baze podataka.

Podaci: odnose se na elementarni opis stvari,dogaaja, aktivnosti i transakcija koji su zabeleeni,klasifikovani i uskladiteni, ali nisu organizovani da prenesuneko konkretno znaenje. Podaci mogu biti: numeriki,alfanumeriki, simboli, zvuci, slike i dr. Informacije: podaci organizovani tako da imahjuznaenje i vrednost za primaoca. Primalac tumai znaenje iizvlai zakljuke i implikacije. Obrada podataka aplikacionimprogramom predstavlja konkretniju upotrebu i veu dodatu

vrednost nego to je jednostavno pozivanje iz bazepodataka. Znanje: sastoji se od podataka i informacija koje seorganizuju i obrauju da prenesu razumevanje, iskustvo,akumulrirano uenje i strunost u primeni na aktuelniproblem ili aktivnost.

Savremen informacioni sistem sastoji se od:

hardver: skup tehnikih sredstava

11


12/28

softver: skup programa koji omoguuju hardveru daobrauje podatke baza podataka: skup povezanih datoteka, tabela,relacija i td., ona sadri podatke i veze izmeu njih

mrea: sistem veza koji dozvoljava da razliiti raunarizajedniki koriste resurse ljudi: pojedinci ili grupe koji rade sa sistemom ili koristeizalzne informacije.

Poto su informacioni sistemi danas dominantno zasnovani, termininformaciona tehnologija dobija ire znaenje i predstavlja skupsvih raunarski zasnovanih informacionih sistema u jednoj

organizaciji.Glavni funkcionalni informacioni sistemi su:

Marketinki informacioni sistem Informacioni sistem za proizvodnju/realizaciju usuge Raunovodstveni informacioni sistem. Finansijski informacioni sistem Informacioni sistem za upravljanje ljudskim resursima.

Prema tipu podrke koju pruaju bez obzira na funkcionalnu oblastglavni tipovi IS su:

Sistem obrade transakcija (TPS): podrava aktivnostiod presudne vanosti za osnovne zadatke koji se ponavljaju ikancelarijsko osoblje. Menadment informacioni sistem (MIS): prikuplja, prati,obrauje, izvetava i konvertuje podatke u formi pogodnoj zamenadersko korienje. Sistem za upravljanje znanjem (KMS): podravapotrebu svih zaposlenih za znanjem preduzea. Sistem za automatizaciju kancelarijskih poslova (OAS):podrava kancelarijske slubenike. Sistem podrke odluivanju (DSS): podravaodluivanje menadera i analitiara. Informacioni sistem preduzea (EIS): podrava svemenadere u preduzeu. Sistem za upravljanje radnim tokom (WMS): sistem koji

distribuira, usmerava, prati i procenjuje razliite tipove rada

12


13/28

tako to kontrolie i upravlja celokupnim tokom srodnihinformacija. Sistem za planiranje resursa preduzea (ERP): sistemkoji planira i upravlja svim resursima i njihovim primenama u

preduzeu.

Meusobno povezani sistemi u biznisu:

Internet

Internet je globalna mrea raunarskih mrea.On povezuje

resurse preduzea koji su smeteni u raunaru korienjemzajednikog raunarskog komunikacionog protokola TCP/IP.

Internet zbog svojih mogunosti postaje jedna od najvanijihinformacionih tehnologija za mali biznis.

Pronalaenje

Internet omoguava korisnicima pristup informacijama koje senalaze u dastotekama irom sveta. Koliina informacija svakegodine na Webu se udvostruuje.

Dva osnovna tipa mehanizama za pretraivanje informacija naWeb-u su:

Maine za pretraivanje (npr. Google, Altavista):sadre indeks hiljada miliona web stranica i koristi taj indeksza pronalaenje stranica koje odgovaraju kompletu kljunihrei Direktorijumi (npr. About, Yahoo): predstavljajuhijerarhijsku zbirku veza sa Web stranicama.

Komunikacija

Softver za radne grupe: odnosi se na softverski

proizvod koji daje podrku grupama ljudi koji imaju zajednikizadatak i cilj.

13


14/28

Mree ravnopravnih raunara: sistemi koji ukljuujuveliki broj malih raunarskih sistema koji se koriste zarazmenu informacija i zajedniko korienje resursa Sobe za askanje: virtuelna mesta sastanka na koje

dolaze grupe ljudi da priaju Govorna elektronska komunikacija: omoguena jeupotrebom softvera, mikrofona i zvune kartice.

Saradnja

Softver za radne grupe: odnosi se na softverskiproizvod koji daje podrku grupama ljudi koji imaju zajednikizadatak i cilj i rade na njegovom postizanju. Telekonferencija: Upotreba elektronske komunikacijekoja omoguuje da ljudi na razliitim lokacijama sarauju iodravaju istovremenu konferenciju.

Uenje i rad na daljinu

Onlajn obuka zaposlenih: Tehnologije u enja

zasnovanih na Web-u doputaju organizacijama da na ovajnain sprovode obuku za svoje zaposlene. Rad na daljinu: oznaava rad gde zaposleni rade kodkue, u prostorijama kupca, dok su na putu i td., koristeiraunar povezan sa njihovim radnim mestom.

Elektronska trgovina

Elektronska trgovina ukljuuje u sebe pravljenje poslovnih

transakcija putem poslovnih mrea, pre svega Interneta.

Elektronska trgovina je raznovrstan, interdisciplinarni posao sapitanjima koja idu poev od tehnologije koja je namenjenaraunarskim ekspertima do ponaanja kupca, to je namenjenonaunicima psiholozima i ekspertima za istraivanje trita.

Primene elektronske trgovine podravaju etiri glavne kategorije zapodrku:

Ljudi i organizacije koje uestvuju

14


15/28

Politika, standardi i propisi ukljuujui bezbednost iprotokole Marketing i reklama ukljuujui istraivanje trita Upravljanje lancima snabdevanja i logistikom,

ukljuujui poslovne partnere.

Modeli elektronske trgovine su:

Biznis prema biznisu (B2B): Ovo su transakcije gde supreduzea kupci i prodavci. Biznis prema kupcu (B2C): U ovom sluaju prodavci suorganizacije a kupci su uglavnom pojedinci. Kupac prema biznisu (C2B): Kupac oznaava

odreenu elju za proizvodom ili uslugom, a organizacije sebore da obezbede taj proizvod ili uslugu. Saradnika trgovina: Poslovni partneri elektronskisarauju to se esto javlja izmeu poslovnih partnera ulancu snabdevanja Mobilna trgovina: Kada se elektronska trgovina vodi ubeinom okruenju, kao to je korienje mobilnih telefonaza pristup Internetu.

Elektronska maloprodaja

Elektronska maloprodaja (B2C) je direktna prodaja putemelektronskih radnji ili elektronskih pijaca, obino projektovanih uobliku elektronskih kataloga.

ta narod najee kupuje onlajn?

Dobra koja se najee prodaju su:

raunari i proizvodi koji su povezani sa raunarima knjige i asopisi CD-i, kasete, filmovi video odea i obua igrake i hrana.

Usluge:

15


16/28

Usluge putovanja Prodaja akcija i obveznica Elektronsko bankarstvo Osiguranje

Pronalaenje posla.

Dva glavna naina

Elektronska maloprodaja se obalja na dva glavna naina:

Direktna prodaja kupcu:Korist se kao dodatni ili jedinikanal za prodaju direktno kupcima Elektronski posrednici: postoje opti i specijalizovani.Specijalizovani prodaju jedan ili nekoliko proizvoda, optiprodaju mnogo proizvoda (najpoznatiji amazon.com).

Elektronski trni centri

Ovo je skup individualnih radnji pod jednom Internet adresom(primer shopnow.com, broji na desetine hiljada radnji).

Osnovna ideja je ista kao kod obinog trnog centra: da obezbedijedno mesto za kupovinu koje nudi mnoge proizvode i usluge

On lajn reklamiranje

Otvaranje sajta za prodaju ili korienje usluga posrednika i trnogcentra je potrebno ali ne i dovoljno da privue posetioce i kupce.Nephodno reenje u oba sluaja je reklamiranje.

Glavni razlozi za Internet reklamiranje su:

reklama moe biti aurirana u bilo koje vreme pominimalnim trokovima tako da uvek moe biti savremena reklama moe da dosegne veliki broj potencijalnihkupaca irom sveta onlajn reklama je esto jeftinija u poreenju sa radijom,televizojom, novinama ili bilbordovima

web reklame mogu efikasno da koriste tekst, audio,grafiku i animaciju

16


17/28

kupci se mogu kretati lako i brzo od pregledanjareklame do dobijanja detalja i poruivanja.

Najei metodi reklamiranja na Internetu su:

Baner reklame: to je elektronski bilbord; sadri krataktekst ili grafiku poruku koja promovie prodaju i prodavca Reklamiranje elektronskom potom: reklame se aljuputem i mejla, lista i mejl adresa moe biti mono sredstvoali treba voditi rauna da korisnik takvu potu moe tretiratikao ubre URL reklamiranje: najvea prednost je to to jebesplatno, svaka kompanija moe poslati svoj URL u mainu

za pretraivanje i nalazi se na spisku Onlajn dogaaji i promocije.

Primene biznisa prema biznisu

U ovom sluaju kupci i prodavci su organizacije.

B2B predstavlja najvei deo elektronske trgovine i on pokriva irokspektar primena koje omoguavaju malom preduzeu da osnuje i

odrava elektronske veze sa svojim distributerima, prodavcima,dobavljaima, kupcima i drugim partnerima.

Postoje tri osnovna business to business modela:

Model prodajne strane: ovaj model se odnosi nasituaciju kada jedna kompanija elektronski prodaje mnogimkompanijama. Prodavac moe prodavati putem (1) katalogaili (2) putem aukcije. Model kupovne strane: u modelu kupovne strane jednaorganizacija obino velika kupuje od mnogih prodavaca,obino malih preduzea. Razmene: ovo su elektronske pijace gde se sreumnogi kupci i prodavci. Postoje etiri vrste razmena:vertikalni distributeri (dugotrajne veze, cene stalne iugovorene), vertikalne razmene (dinamiko odreivanjecena), horizontalni distributeri (mnogo prema mnogo, cenestalne i ugovorene), funkcionalne razmene (po potrebi, cene

su u zavisnosti od ponude i tranje).

17


18/28

Sajber bankarstvo

Sajber bankarstvo omoguuje da se sve bankarske aktivnostiobavljaju od kue, iz kancelarije, ili dok ste na putu, umesto da

odlazite do banke.

Onlajn plaanje rauna: za ovaj sistem su zainteresovani iprimaoci i platioci, primaoci jer mogu znatno da smanje trokoveobrade a platioci jer tede vreme i novac.

Upravljanje promenama

Promene obuhvataju sledea stanja:

Sadanje (postojee) stanje Stanje tranzicije Budue stanje.

Sadanje stanje

Ovo je aktuelno stanje u kome se nalazi organizacija i karakteriega relativna stabilnost i uobiajenost. Kako stopa promene rastesadanje stanje se pomera od relativne stabilnosti kaneodreenosti i nestabilnosti.

Stanje tranzicije

Ovo je stanje kroz koje organizacija mora proida bi se pomerila izsadanjeg stanja u budue stanje. Ljudi se vie ne ponaaju nanain na koji su se ponaali do tada, ali jo nisu usvojeni noviobrasci. Ekvilibrijum sadanjeg stanja je poremeen ali eljenobudue stanje nije jo dostignuto.

Budue stanje

Ovo je stanje koje liderstvo eli da organizacija dostigne. Ono

rezultuje naputanjem prethodnog stanja i integrisanjem novihobrazaca ponaanja koje zahteva promena.

18


19/28

Promena je proces koji predstavlja pomeranje organizacije izsadanjeg stanja u budue stanje prolazei pri tome kroz stanjetranzicije.

Organizacija treba da definie potrebu za promenom i da seopredeli da li da sprovede promenu. Ako je odluka pozitivnaorganizacija treba da:

uspostavi ciljeve i definie eljeno budue stanje, uspostavi dijagnozu sadanjeg stanja i aktivno sprovodi promenu u fazi tranzicije koja

predstavlja najtei deo gde se veina vremena i

energije troi.Ostvarenje eljenog budueg stanja nije lako. Da bi se onodostiglo organizacija mora da proe kroz neudobno i napornostanje tranzicije koje karakterie neodreena i vieznanasituacija. Ljudi mogu da vrednuju ovu situaciju kao vrlo neugodnu itako ostanu privreni postojeem stanju (status quo).

Zadravanje postojeeg stanja je naroito izraeno kodorganizacija koje su relativno u dobrom stanju, iji lideri nepokuavaju da sprovode dalje promene bez obzira to prilike uokruenju govore da se situacija brzo moe preokrenuti.Spremnost za promene je vea u organizacijama koje sunezadovoljne sa postojeim stanjem ali one se obino suoavajusa manjkom resursa potrebnih za sprovoenje promene.

Jo dva znaajna koncepta su bitna za kompletiranje slikepomeranja iz postojeeg u budue stanje, tj. prolaza kroz stanjetranzicije:

Boli Lek.

Bol

Bolpredstavlja kritinu masu neugodnih informacija o ostajanju upostojeem stanju to opravdava trpljenje pri prolazu kroz stanje

tranzicije dok se organizacija pomera ka buduem stanju. Oveinformacije se mogu odnositi na probleme i/ili mogunosti.

19


20/28

Lek

Lekse odnosi na reenje za nastale probleme ili anticipiranemogunosti. Ovo reenje mora da bude pristupano i u granicamaprihvatljivosti.

Proces promene kao pomeranje od sadanjeg do budueg stanjapredstavljen je na slici:

Pretpostavke o promenama Ne postoji samo jedna verzija o tome kako bi promene

trebalo da izgledaju. Glavna svrha tog procesa za sveuesnike je razmena realnosti i razvijanje zamisli.

Ljudi moraju razumeti promenu i doi do vlastitogznaenja pomou pojanjavanja, do ega dolaze krozpraksu.

Promena je i lino iskustvo. Potrebno je identifikovati ipojedinane probleme. Stres i teskoba su estepoetne emocije.

Sukob i neslaganje su neizbeni i nuni. Teiti da kodimplementacije dolazi do splasnua. Ako sve ideprevie glatko verovatno se nita ne deava.

Delotvorna promena iziskuje vreme, zato je neophodnaupornost.

Neka organizacija ne moe se veito menjati i razvijatijer bi joj ponestalo zamaha. Promena ukljuujerazdoblja razmerne aktivnosti i konsolidacije.

Ljudi mogu da odbijaju prihvatanje potrebe zapromenom ili da pruaju otpor promeni.

Faktori uticaja promena

Okruenje Znanje Uenje Voenje Motivacija

20


21/28

Otpori promenama Preduzetniki duh.

Okruenje

Okruenje po prirodi stvari utie na promene u organizacijama.Iz okruenja se crpu informaciije koje rezultuju u idejama zaeljene promene, u samom okruenju se uoavaju novine.

Znanje

Informacije iz okruenja predstavljaju fond znanja.Znanje moe da bude obelodanjeno, javno dobro ili da se krije kaoposlovna tajna.

Uenje

Uenje se moe shvatiti kao element - senzor koji prati promene.

Uenjem se ne uoava samo novo znanje, nego treba uiti i kakostii do novog stanja.

Voenje

Klju uspeha je odgovarajue voenje, to zahteva jasnu vizijubudueg stanja i naine za ostvarivanje te vizije.

Motivacija - spremnost na promene

Promena postojeeg stanja u novo stanje je proces za koji jepotrebno vreme.

Postojanje volje zavisi od veliine rizika.

Rizik se savladava motivacijom.

Motivacija je izvor energije u borbi izmeu sila za i protiv promene.

21


22/28

Otpori promenama

Ovaj fenomen uvek postoji uzrokovan odreenim faktorima, kojimogu biti individualni, grupni ili organizacioni.

Preduzetniki duh

Njega mora svako da ima ko se odluuje za promene, jer upravo unjemu se krije spremnost za rizik i motivacija za postignuem.

Razumevanje promena

Biti otvoren za promene: za svaki biznis promena je nain da seostane konkurentan i da se napreduje.

Posmatranje efekata: pozitivni aspekti promena mogu biti manjeoigledni nego negativni. Na primer irenje biznisa uvek donosinove izazove. Ako se promeni pozitivno pristupi, kao potencijalnojmogunosti, treba je iskoristiti kao stimulans za podsticanje novih

ideja i entuzijazma za progres.

Prirodne promene: ljudi konstantno ive sa promenama, u ivotusvako proe line transformacije od detinjstva do adolescencije,srednjeg doba i starijih godina. Organizacije takoe sazrevaju ievoluiraju, sa velikim promenama na svim nivoima u politici ipraksi.

Razumevanje uzroka promena

Promene u okruenju mogu biti drutvene, ekonomske itehnoloke:

Dutveni uzroci: Opti trendovi u drutvu, politici,demografiji i dr. Ovakvi trendovi, koji uslovljavajupotrebe kupaca i druge ekonomske principe, utiu naposlove. Menaderi trebaju da poseduju svest o

informisanosti u vezi sa ovim uzrocima promena.

22


23/28

Ekonomski uzroci: Tokovi u ekonomiji se mogu menjatiprilino sporo da bi onda mogla da naiu burnavremena, periodi tekih kriza i dr. Ovakvi tokoviprisiljavaju preduzee da bude spremno na promene.

Obazriv menader treba da ima rezervne planove ifondove na koje se moe pozivati u periodimaneizvesnosti.

Tehnoloki uzroci: Sve veom brzinom deava serevolucija u tehnologiji naroito informacionojtehnologiji, koja ima veliki uticaj na metodemenadmenta, proizvodnje, usluga, kupovine i prodaje.IT je nastala kao potreba da se trenutni zadaci obaveto efikanije i da se dosegnu novi ciljevi.

Prepoznavanje izvora promena

Promena moe doi iz vie pravaca, od nadreenih (ilipodreenih), iz sebe samog ili iz spoljnog okruenja. Zamenadera je vano da bude svestan svih izvora, da bude otvorenza promene, odakle god da dolaze.

Menjanje iznutra: Mnoge promene koje se pojavljuju uorganizaciji delimino potiu iznutra.

Mnoge velike promene, kao restrukturiranje i akvizicija,potiu sa najvieg nivoa, i obino su neoekivane zapodreene. Kao menader vi sami inicirate promene,ali ste i podreeni vlasnicima.

Odgovor na konkurenciju. Vetina menadera se meripo njegovom odgovoru na spoljanje promene. Akokonkurentska kompanija lansira novi proizvod ili smanji

cene, pasivni menader e ignorisati promene ili njihovznaaj. S druge strane, vetiji menader e nanovoprouiti trite ili proces proizvodnje/realizacije uslugeda bi bio bolji od konkurencije. Jo bolje, proaktivnimenader e preduhitriti konkurente i sam podsticatipromene koje e mu doneti pobedu.

Pogled na linost. Va karakter utie na vausposobnost da se menjate. Pasivna, stidljiva i obazriva

osoba e teko postati promoter pun entuzijazma zapromene. Ovo je obino uloga lidera koji ima

23


24/28

samopouzdanje i sreman je da preuzme rizik. Promenezahtevaju sledbenike, ne samo voe. Pokuajte daotkrijete koje osobine najbolje opisuju vae saradnike ikoristite ove informacije da va tim postigne najbolje

rezultate.

Kategorizacija tipova promena

Promene se grubo mogu podeliti na inkrementalne i radikalne. Uokviru ove dve postoji jo mnogo tipova i kombinacija.

Analiziranje promena: Obe vrste promena mogu biti reaktivne i

proaktivne, u zavisnosti da li se promene stvaraju dobrovoljno ilikao odgovor na pritisak ostalih delova organizacije.

Menadment u kriznim periodima: upravljanje u krizama,neosporno, podrazumeva kreiranje radikalnih promena da bi seizbegla katastrofa. Najbolje je da promenu vodi jedna osoba ilimala grupa koja donosi odluke i brzo delovati posle kratke analizekritinih potreba.

Menjanje uz rast: Rastje promena kako se organizacija iri,promena je neizbena. Prilagoavanje moe biti postepen proces,serija radikalnih skokova ili najee kombinacija ova dva.Kada se mali biznis iri, tipino je da raste preko okvira postojeihmogunosti upravljanja. Stoga treba planirati i rasti paljivo,odravajui biznis na nivou koji moete savladati. U protivnommogu da nastupe problemi.

Menjanje da bi se pobeivalo: mnoge promene u biznisu,postepene i radikalne, vodjene su eljom da se stekneprednosti

pobedi konkurencija. Neke prednosti, kao vie resursa, vieklijenata idu sa rastom; ali ostali faktori, takoe mogu biti dobitnakombinacija: tehnologija, usluge, distribucija, produktivnost,marketing, finansije. Oni takoe mogu dovesti do manjih trokova icena, boljeg kvaliteta i td.

Planiranje promena

Fokusiranje na ciljeve: Ako menaderi ne znaju kuda idu, ne mogu

ni promeniti nita da bi stigli na odredite. Ako ne znaju gde su, ne

24


25/28

mogu ni krenuti pravim putem. Ustanoviti ove poetne i krajnjetake su prvi koraci u identifikovanju potrebnih promena.

Procena ciljeva: mali biznis kao i ljudi koji ga vode moe da ima

nejasne prioritete, ak nikakve ambicije. Formiranje irazjanjavanje zadataka, organizacija ili pojedinaca, moe imatiodline rezultate mnoge kompanije su preokrenule svoju sudbinufokusirajui se na ciljeve. Vai ciljevi treba da budu i visoki i realni.

Vrednosti, principi: Definisane vizije se pretau u misije. Potruditise da vizija i misija budu sazdane od dugoronih vrednosti, naprincipima na kojima organizacija bazira svoje odluke i akcije.

Identifikacija jaza. Strateki jaz obino varira, ne samo izmeumesta gde ste sada i gde elite biti nego i izmeu sadanjihmogunosti i onih koje vae ambicije zahtevaju. Sadanje stanjetreba izmeriti objektivno: procena sadanjeg stanja je jedan odnaina u kojem su mogui objektivnost i istinitost.

Identifikacija zahteva za promene

Korienje nezadovoljstva Ispitivanje korisnika Procena kvaliteta Ispitivanje zaposlenih.

Odabiranje bazinih promena

Odabiranje najvanijih oblasti Opravdanje promena Izbegavanje preoptereenja Odravanje kontinuiteta

Planiranje naina za ukljuivanje ljudi

Odabiranje strategije Razmatranje reakcija Konsultovanje ljudi

Ujedinjenje grupe Timski rad

25


26/28

Korienje znanja Davanje ovlaenja zaposlenima

Odreivanje vremenskih rokova

Kombinacija brzog i sporog Odreivanje vremeskih opsega

Izrada plana akcije

Planiranje detalja

Provera sadraja Obezbeivanje sposobnosti za ivot Budite koncizni Upotreba alata za planiranje Korienje proveravakih lista Kontinuirana istraivanja Izrada rasporeda

Anticipiranje otpora promenama

Predvianje reakcija Graenje poverenja Diskutovanje o sadraju Testiranje mogunosti.

Komuniciranje promena

Rei ljudima na vreme Objasniti punu sliku Angaovanje ljudi Izbor metoda Izbegavanje zamki.

Dodeljivanje odgovornosti

Uspostavljanje agenata promena Delegiranje drugih uloga u promeni uvanje informacija.

26


27/28

Razvijanje posveenosti radu

Biti pravi voa Prihvatanje sugestija Razvijanje dijaloga.

Menjanje kulture

Menjanje tvrdih komponenti organizacije Promovisanje uspeha Povezivanje novanih nagrada i napora.

Ograniavanje otpora

Uoavanje otpora i njegovih faktora Aktivni otpor Pasivni otpor Nabrajanje argumenata.

Podsticati otvorenost

Koristite sastanke Suprotstavljanje strahovima.

Konsolidacija promena

Praenje progresa Razmatranje pretpostavki Odravanje pokretne sile Izgradnja na promenama.

Praenje progresa

Merenje uinka Odravanje ravnotee Merenje reakcije.

Razmatranje pretpostavki

Preispitivanje ciljeva

27


28/28

Kreiranje poboljanja Odreivanje prioriteta Razmatranje stavova Izbegavanje samozadovoljstva

Biti realan Kontinualno menjanje.

Odravanje pokretne sile

Preusmeravanje promena Poveanje budeta Razvoj vetina Obezbeivanje obuke.

Izgradnja na promenama

Trajna dobitPrimena samokritikeIntegrisanje promena.

Documents

Menadzment malog biznisa 12-14