MEĐUNARODNO UPRAVLJANE LOGISTIKOM

Rezultati:

Ciljani rezultati ovog poglavlja su da:-identifikuju izazove koje medjunarodnost predstavlja menadžmentu logistike.-razmotre strukturu i menadžment globalne mreže logistike.

Do kraja ovog poglavlja bićete sposobni da:- razumete tendencije kroz medjunarodnu logistiku- razumete izazove medjunarodnih mreža logistike- razumete na koj način da započnete da ovo balansirate u organizaciji za

medjunarodnu logistiku.

Uvod

Rani koreni logistike su u medjunarodnom transportu, koji je bio centralni element mnogih osnovnih modela u teoriji ekonomije. U tradicionalnoj lokacijskoj teoriji, na primer, troškovi transporta su bili poboljšani u odnosu na distancu ka tržištu ili mestima proizvodnje. Počeci medjunarodnosti mogu biti vidjeni u širenju trgovinskih ruta ranih civilizacija. Otkrića su dovela do iskopavanja iz Evrope, Azije, Afrike i Američko obelodanjeno orudje je napravljeno stotinama ili čak hiljadama kilometara udaljeno od ovog mesta, na ivicama njihovih poštovanih znanih svetova. Otkrića u transportu, navigaciji i komunikaciji su napredno proširili vidike. Premerena u transportu vremena i cena, svet se smanjio prema dimenzijama “globalnog sela”. Mnogi su uzeli zdravo za gotovo dostupnost proizvoda širom sveta i sigurnost, brže interkontinentalno putovanje putem teretnih vagona i vazduhoplovstva. U ovom kontekstu je jasna veza koja postoji izmedju logističkog i ekonomskog razvoja. Povezanost svih regiona sveta je neophodna za medjunarodnu trgovinu. Kao rezultat toga, mnogi projekti zasnovani na podržavanju regionalnog ekonomskog razvoja fokusiraju se na infrastrukturu koja je neophodna da se podrži integracija u globalnoj ekonomiji. Mnogo toga od infrastrukture da se podrži medjunarodna trgovina i biznis je zasnovana na logističkim operacijama.

Logistička dimenzija medjunarodnosti, izvlači viziju delova koja nadolazi neprimetno od dobavljača do potrošača, koja je locirana bilo gde na svetu, i snabdeva mrežu koja zaista obuhvata celu zemaljsku kuglu. Često, osnovni proizvodi kao sto su smrznute pice kombinuju mnoštvo lokacija od kojih su sastojci nabavljeni, i medjunarodna transportna mreža koja povezuje lokacije produkcije sa skladištima i mnogobrojnim radnjama. Neverovatno veliki geografski raspon ovog logističkog sistema ne može biti prepoznatljiv u ceni proizvoda.Ovo može biti objašnjeno transportom koji je postao pogodnost u globalnom selu. Medjutim, na najsitnijem nivou samostalne kompanije, stvarnost je da postoje nekoliko primera stvarnih globalnih nabavljačkih lanaca. Postoje mnoge prepreke o ovakvoj viziji.

Na primer, lokalna autonomija, lokalni standardi i lokalne operacione procedure čine da integracija informacija i materijala proteče kao težak posao.Lokalni jezici i imena brenda povećavaju kompleksnost proizvoda. Globalni nabavljački lanci su nastali vise komplikovani zbog nesigurnosti i poteškoće kontrole. Nesigurnost raste od dužih vodećih vremena i manjak znanja stavlja pod rizik i lokalne tržišne uslove. Koordinacija je postala kompleksnija zbog ubačenog jezika i opticajnih transakcija, vise etapa u distribucionom procesu i lokalna vladajuća intervencija kroz carinu i trgovačke barijere. Pored toga, postoji mnogo slučajeva u kojima istiniti globalni logistički sitem nije neophodan i gde je “ medjunarodnost“ preciznan opis. Medjunarodnost je sa sigurnošću rastuća osobina većine nabavljačkih lanaca.

Medjunarodni izvor sastavnih delova i medjunarodnog tržišta za završnicu dobara se proširuje kako svetska trgovina raste.

Kao deo tog procesa lokacijski faktori korišćeni u pozicioniranju logističkih operacija širom sveta se menjaju. Figura 4.1. rangira medjunarodne lokacijske faktore po pregledu izmedju 300 kompanija u Evropi (van Hoek i druge, 2002). Zanimljivo, važnost kao fizička podela još uvek postoji, tradionalni domen logistike nije više najvažniji faktor. U današnjem digitalnom svetu informacijska infrastruktura je mnogo bitnija-kao dostupnost kvalifikovanog osoblja. Informaciona i komunikacijska tehnologija, ako se koristi kako treba, moze omogućiti da globalni transport, tekuća povezanost i koordinacija transporta samo teče. Sastav kvalifikovanog osoblja odražava se u promeni pravila u odgovornosti logističkog osoblja. Oni su postali mnogo više fokusirani na svoje mozgove nego na kutije! Pored toga, poslednjih godina su takodje pojačale saznanje da medjunarodnost nije besplatna, laka ili bez rizika. Bazirana na osnovu ratova, strahovite pretnje ili transportni pad kompanija je bio forsiran da prepravi svoje pristupe, u medjunarodnoj logistici ponaosob.

Unutar konteksta u ovoj promeni globalnog pejzaža za logistiku, krajnji cilj ovog poglavlja je da analizira mejunarodnost logistike, kao i da istraži kako da se započne organizovanje medjunarodnih nabavljačkih lanaca. Figura 4.2 pokazije okvir za ovo poglavlje; pokretači i oni koji omogućuju treba da budu izbalinsirani zajedno sa rizičnim faktorima u organiziranju logistike medjunarodno. U suštini, to znači razvijanje i konstruisanje medjunarodne logističke mreže, snalazenje sa rizicima i razvijanje medjunarodnih vodećih struktura.

Najbitniji ishodi:

Ovo poglavlje odnosi se na pet najbitnih ishoda:1 Pokretačke i logističke implikacije medjunacionalizma: suočavanje trampe medjunarodno operacionih biznisa.

2 Trend u odnosu na medjunacionalnost: tri strategije za unapredjivanje prilaza globalnim nabavljačkim lancima.

3 Izazov medjunarodne logistike i lokacije: Prepreke medjunarodne logistike.

4 Rizik menadzmenta prilaza u medjunarodnoj logistici: dva nivoa rizika spremnosti i nekoliko specifičnih koraka koji bi trebalo da se preduzmu.

5 Organizacija medjunarodne logistike: Predlaže principe po kojima bi medjunarodne logističke mreže trebale da budu organizovane.

6 Upravljanje medjunarodne logistike za efikasnije lokalno izvršenje: potreba da se rukovodi globalno bez ograničavanja lokalne odgovornosti.

-Neposrednost skladišta i fabrika inostranih nabavljača-Neposrednost aerodroma koji služe za mnoge destinacije na dnevnoj osnovi-Dostupnost slobodnih i konkurentskih dragocenih sajtova-Dostupnost stimulacija i sporazum oko takse.-Neposrednost potrošača-Dostupnost lokalnih nabavljača i proizvodjača-Neposrednost jeftinih nabavljača i servisnih kompanija-Kvalitet života u lokacijama-Neposrednost kvalifikovanih nabavljača i servisa-Dostupnost fizičke infrastrukture-Dostputnost logističkih servisnih provajdera-Dostupnost informacija i komunikacijske tehnologije povezanih servisa-Dostupnost kvalifikovanih radnika

Figura 4.1. Rangiranje medjunarodnih lokacijskih faktora(izvor: Nakon van Hoek i drugo, 2002)

Figura 4.2. Odluka okvira za medjunarodnu logistiku

-Mrežni dizajn

-Menadžment rizika

-Sistem upravljanja

-Lokalna odgovornost/Vreme za tržište

-Investiranje i obrada cena

-Transportni prekid/pad

-Geopolitičke opasnosti (rat, teror)

Pomagači

RiziciPokretači

Učesnici

-Transportacija robe

-Informacijska i komunikacijska

tehnologija

-Faktor cena

-Ekonomska skala

Menadzment Medj. logistike

4.1. Pokretači i logistički implikatori medjunarodnosti

Najbitniji ishodi: Koji su balansi izmedju odgovornosti ka lokalnim tržištima i ekonomskih skala?

Uprkos generalnom trendu kroz medjunarodnost, biznis pristup nije da zauzima mesto načinima bilo kojih univerzalnih primerka. U procenjivanju prirode van graničnih medjuveza u logistici, možemo postaviti tri pitanja:-Da li medjunacionalizam obuhvata univerzalni pristup za nabavljačke lance?-Da li medjunarodnost podrazumeva globalno prisustvo u svakodnevnoj trgovini?-Da li medjunarodnost pravi razlike izmedju kompanija koje globalno prenose znanje i koje to ne rade?

Argumenti prikazani u ovoj sekciji sugestiraju da je odgovor na svako od ovih pitanja “Ne“.

Samostalni biznis, koncept u izgradjivanju nabavljačkog lanca u formi uniformisanog pristupa u svakoj zemlji je gubljenje tla. “McColonisation“ je od skora bio uklonjen, kada je Mc Donald’s proglasio lokalizaciju njegovog posla u regijama kao sto su marketing i lokalne veze. U Odgovoru lokalnim krizama u pogledu kvaliteta, i patnje i stradanju od lokalnog rivalštva, koorporativni štab je bio smanjen da bi pomogao punomoćje lokalne organizacije. Isto se odnosi i na Coca Cola Kompaniju, koja je napustila ’ Coca Colonisation’-baziranu na uverzalnom produktu, marketingu i produkciji i distribucijskom modelu-iz istih razloga. U usluzi lokalnih brendova i raznovrsnosti proizvoda, Procter&Gamle je učinio isto. U nabavljačkim lancima smo našli regionalne raznovrsnosti u aplikacijama medjunarodnih principa.

Ovo ne znači da se kaže da je lokalizacija novi glavni oslonac. Unilever, tradicionalni lokalizovan konkurent Procter&Gamle, je objavio smanjenje broja brendova, i postupio razumno sa operacijama daleko od striktne lokalizacije u prošloj deceniji, i verovatno će nastaviti da to radi neko vreme. Negde izmedju lokalnih i globalnih krajnosti, Procter&Gamble i Unilever će se susresti u novom konkurentskom okruženju.

Tražeći nove različite pokretače medjunarodnosti, tri osnovne globalne smene u medjunarodnom investiranju i trgovini su identifikovane, sa mogućnosti dolaska četvrte sa licem u modernim trgovinama, kao sto je u Tabeli 4.1. Ovakve smene naravno da imaju dodir sa medjunarodnom trgovinom i prilivom dobara. Pojedinačno, destinacije se menjaju podjednako kao i logistički zahtevi. Četvrta generacija prepoznaje logističke balanse izmedju odgovornosti ka lokalnoj trgovini i medjunarodnosti.

Na nivou kompanija, opšti pokretači medjunarodnosti uključuju:

-Potraga za niže faktore i nabavljačke cene (zemlja, radna snaga, materiali)-potreba da se kupci prate medjunarodno u cilju da budu sposobni da nabavljaju lokalno i brzo-potraga za novim geografskim trgovinskim oblastima-potraga za novim učenjem mogućnosti i izlaganje znanja( kao sto je locirano u Kalifornijskoj silicijumskoj dolini-’tačka ključanja ’ u osnivanju medjunarodne elektronike, softvera i Internet industrijama)

Važnosti ovih pokretača varira u odnosu na kompanije i vreme. Razmatrajući sekvence globalnih smena, bliskost sa producijskim faktorima kao sto su radna snaga i jeftine cene materijala mogu se posmatrati kao više osnovne nego trgovinske-ili čak znanjem-povezani pokretači. U nastavku, važnost dotičnih pokretača je zavistan u odnosu na

medjunarodnu strategiju umešanih kompanija. Tabela 4.2 pokazuje primere strategijskih konteksta i –na kraju reda- logističke implikatore tih strategija. Multi-domaće i globalne strategije pokazuju dve krajnosti, dok objedinjena mrežna strategija predstavlja balans izmedju njih. Posledice ovog ’ balansirajućeg akta’ za logistiku su analizirani na dole.

4.1.1. Logistički implikacije medjunarodnosti

Medjunarodnost logističkih mreža obuhvataju posledice u vezi popisa, obradu i transport polisa.

Tabela 4.1 Četvrta generacija globalnog pomaka u Evropi

Generacija Prva Druga Treća Četvrta

PeriodOsnovni pokretači

Pomak radne snage i ulaganje u njih

1950s-60sOskudacija radnika

Evropske zemlje bez oskudacije radne snage

Od 1960Cene i fleksibilnost radne snageNovo industrijske zemlje, zemlje sa skabom cenom radne snage

Od 1980Ulazak trgovine

Istočna Evropa, Kina, Latino Amerika

Pojavljivanje odgovornosti ka potrošačkim narudžbinama Zapadne Evrope

Transportne rute I dalje značajno kontinentalne

Sve više povećano medjunarodno

Dodavanje dodatnih destinacijskih regiona

Početak ponovnog fokusiranja na kontinentalno

Priroda medjunarodnog priliva dobara

Fizička distribucija gotovih produkata od strane novih produkcijskih lokacija

Delovi za ukrcavanje za produkcijske lokacije i izvoz gotovih proizvoda

Fizička distribucija kroz nove trgovačke regione

Utovar polu zavšenih produkta ka Evropi, gde se oni završavaju u skladu sa zahtevima potrošača, ali u sklopu logističkog sistema

Tabela 4.2. Dimenzije različitih medjunarodnih strategija

Dimenzija Regulisanje u čistoj multi-domaćoj strategiji

Regulisanje u čistoj globalnoj strategiji

Regulisanje u integrisano mrežnoj strategiji

Konkurentski potezi

Ponuda proizvoda

Lokacija značajno dodatnih aktivnosti

Trgovinski ulog

Marketinški pristup

-Samostalno stajanje od strane države

-Potpuno individualan u svakoj zemlji

-Sve aktivnosti u svakoj zemlji

-Ne postoji specifičan šablon, svaka zemlja ima svoj sopstveni-Lokalni

-Integrisano preko zemalja

-Potpuno standardizovano širom sveta-Koncentracija: jedna aktivnost u svakoj (različitoj zemlji) -Uniformisano širom sveta

I-ntegrisano preko zemalja

-Pokreti bazirani na osnovu lokalne autonomije i kontribu cije pomoćnih službi, globalno koordinisane-Delimično individualne, delimično standardizovane-Osipanje socijalizacije i uzajamna zavisnost-Lokalna odgovornost i deljenje iskustva širom sveta-Varijacije u koordinisanju nivoa po funkciji i aktivnosti

Logistička mreža Prvenstveno nacionalna; poreklo, skladištenje i utovar na lukama na nacionalnom nivou i duplicirano od strane zemlje

Ograničen broj produkcijskih lokacija gde se vrši izvoz prema trgovinama širom sveta kroz visoko medjunarodnu mrežu sa ograničeno lokalizovanim skladištima i izvorima

Balansirano lokalno poreklo i izvoz brodovima (npr. za uobičajne produkte i lokalne specijalitete) i globalno poreklo i izvoz brodovima (npr. za robu široke potrošnje)

(izvor: Based on Yip (1989) i Bartlett and Choshal (1989))

PopisCentralizovanje popisa kroz raličite zemlje moze sadržati prednosti u odnosu na

popisane držeće cene i popisne nivoe koji su specijalno relevantni za proizvode sa visokim cenama. Sa druge strane, medjunarodnost može dovesti do širenja produkcije zbog potrebe za lokalizaciju proizvoda i potrebe za odgovorom specifičnim lokalnim proizvodno/trgovinskim mogućnostima.

Obrada

Logističke servisne vežbe mogu da se razlikuju od zemlje do zemlje kao i da se razlikuje regulacija oskudice i transporta. Podešavanje obradjujučih vežbi je shodno tome preduslov za medjunarodnost. Pored toga, šansa da se ostvari najbolja vežba kroz raličite veštine može biti moguća takodje. Obe vežbe učestvuju u procesu medjunarodnosti.

Transport

Zahvaljujući medjunarodnosti logistike cevovodi se proširuju i treba da saradjuju sa razlikama u infrastrukturi kroz zemlje, dok je potreba da se realizuje dostava u skadu sa vremenom za trgovinu. Ovo moze dovesti do lokalizacije. Sa druge strane, mogućnost za globalnu naknadu mogu dovesti do medjunarodne centralizacije. U skladu sa ovom krajnjom, centralnom naknadom u globalno-lokalitovanoj dimenziji logistike, globalni biznisi se suočavaju sa izazovom da mogu biti sažete u skladu sa jednostavnom trampom izmedju benefita da postoji sposobnost da se ujedinjuju operacije globalno sa jedne strane, a sa druge strane postoji potreba da se nadmeće baš kada treba.

4.1.2 “ od ideje do realizacije“

Od ideje do realizacije ima specijalni značaj za menadzment globalno logističkih cevovoda. Ova tema je detaljnije razjašnjena u poglavlju 6,iako ćemo mi dotaći ovde neke od narednih tačaka:-zastarelost proizvoda-inventarno-posedujeće cene

Zastarelost proizvoda

Produžavano predvodeće vreme prisutno u medjunarodno logističkin cevovodima znači da proivodi pate od rizika da dovedu do zasićenja tokom njihovog tranzita. Ovo je posebno tačno za proizvode u industrijama sa neverovatno brzim tehničkim otkrićima, kao što su kućni računari i potrošačka elekronika, i modni proizvodi kao sto su odeća i obuća.

inventarno-posedujeće cene

Vodeće vreme provedeno u logističkim cevovodima povećava posedovanje cena inventara. U odnosu na potrošeno vreme u fizičkom tranzitu, medjunarodni put proizvoda će se izložiti drugim preprekama. Ovo se pojavljuje u tačkama sjedinjavaja u toku procesa, kao u skladištima gde su proizvodi nagomilani, pa sve dok ne budu sjedinjeni u tovar kao što su kontejneri. Odlaganje se često pojavljuje kada se ulazi u neku zemlju dok se odvijaju carinske i poreske procedure.

4.1.3 Globalna integracija

Globalna integracija se pojavljuje budući da menadzeri nastoje da naprave što bolju upotrebu njihovih prednosti i da sačuvaju najniže cene izvora. Ovaj pristup dovodi do prednosti kao što su olakšice i kapitalna oprema koja se koristi za punoću njihovog kapaciteta i ekonomije skale koja je uvećana do maksimuma. Izvori su potekli na globalnoj skali da se minimizira cena uvećanjem do maksimuma kupovinom uticaja i ponovo da se kupi ekonomija skale. Ove vrste izvora postignute na ovaj način uključuju svo ulaganje do kraja produkta kao što su sirovi materijali i komponente i kao što su radna snada i znanje. Zajedničke osobine globalne integracije uključuju:-poreklo artikala od ekonomije niske dnevnice-koncentracija na specifičnim mestima-masovna transportacija

Poreklo roba od nisko plaćene ekonomije

Dve tačke porekla su upotrebljene od strane organizacija koje deluju medjunarodno-integracija kupovine svih kompanijskih filijala i kompanija-poreklo ekonomije niske dnevnice

Neke organizacije nastoje da integrišu kupovinu napravljenu od svih njihovih odvojenih filijala i delotvornih kompanija. Ovo im dopušta da postave velike naredbe za celu grupu, koja im dopušta da minimiziraju cene koristeći njihove moći cenkanja i uspostavljanja ekonomije skale. Na svom kraju, kompanija može da nabavi sve svoje potrebe od svog ranga artikala, kao što su sirov materijal ili sastojak od strane pojedinačnog izvora.

Medjunarodno delotvorne kompanije stalno se pitaju kako da pronadju nove, jeftinije načine radne snage i materijala. Ovaj trend dovodi do pomaka ručnog rada od naprednih industrijskih regiona do nisko placenih ekonomija. Primeri ovog su:-Zapadna Evropa ka Istočnoj Evropi-Sjedenjine Države ka Meksiku- Japan ka ’’Azijskim Tigrovima’’ Južne Koreje, Tajvana, Hon-Konga, i Singapura

Kod ovih naprednih zemalja se je video značajan porast poslednjih godina. Ovo je dovelo do porasta napredovanja kod ljudi i povećanja životnog standarda. Medjutim, ovi napreci u socijalnim standardima povećavaju cenu radne snage i drugih izvora. Takodje, neumorna potraga za najnižom produkcijskom cenom je dovela da neke kompanije dobavljaju artikle u nisko plaćenim zemljama u Aziji, Severnoj Americi, i Južnoj Americi.

U nekim slučajevima ovaj pokret mogućnosti širom zemlje je upotpunio ceo krug sa Azijskim kompanijama koje su pustile korene u Ujedinjenom Kraljevstvu ne samo da bi postigle pristup EU trgovini, nego i da bi imale koristi od niske plaćenosti.

Koncentracija na odredjenim mestima

Integracija kupovine ne odnosi se samo na artikle proizvoda nego i na visoke vrednosti ili izvore koji se tesko nabavljaju. Takodje postoji i podstrek koji locira odredjena mesta na vrhu u specifična područja specijalnih veština. Primeri ovog su ’’ silikonsk adolina’’ u Kaliforniji i ’’silikonska bara’’ blizu Kembridža kao centri ekscelencije u IT. Kompanije koje su od davnina locirane u ovim mestima imaju koristi od istraga koje se odvijaju na univerzitetima u njihovim blizinama.

Kompanije su postale uticajnije u rukovodjenju takvih istraživanja i korišćenja iz njega ako ima značajno prisustvo u ovim lokacijama. Ovo je od pomoći ako globalno je

istraživanje spojeno na jedno mesto. Dok ovo može značiti nedostatak na drugim izvorima talenta, ujedinjena R&D daje kompaniji prisustvo koje privlači najpametnije mladeumove koji će ostaviti trag u ovim industrijama u budućnosti i dozvoliti se razvije saradnju izmedju istraživačkih timova.

Figura 4.3. Medjunarodno logistički cevovod

Medjunarodno logistički cevovod je napravljen od istis osnovnih elemenata kao i svaki drugi cevovod. medjutim, ovaj cevovod ima veliki broj karakteristika. Upotrebite tavelu 4.3 da napravite listu karakteristika za koje vi verujete da čine globalno logistički cevovod drugačijim od onog koji deluje samo nacionalno.

Tabela 4.3. Karakteristike medjunarodnog cevovodaElementi cevovoda Specijalne karakteristike medjunarodnog

cevovodaIstraživanje i otkrićaMaterijal/poreklo komponentiDolazeća isporukaSastanakDistribucijaMarketing/prodaja na malo

Glavni transport

Jedna od očiglednijih prednosti vodjenja kompanije u globalnom maniru je prednost cene sjedinjene transportacije. Uzimajući Procter & Gamble za primer, 350 brodskih kontejnera, 9.000 vagona i 97.000 tovarnih kamiona su transportovani svakodnevno. Mogućnost za uštedu cena koordinisanjem ovih pokreta i maksiminiranjem iskorišćavanja je značajna.

4.1.4 Rizik u medjunarodnoj logistici

Uz ’’ od ideje do realitacije’’ i rizika inventara, dogadjaji iz predhodnih godina su forsirali kompanije da prihate novi dobavljački lanac stvarnosti očekivajući neočekivano. Kompanije ne samo da su odgovorne trenutnoj promenljivošći i geopolitičkim rizicima, nego takodje otkrivaju novo rizične menadžment pristupe bazirane na osnovu realizacije ,desetine godina dobavljačkih lanaca, koja je dobila cenu: pojačan i različito rizični profil.

Geopolitički problemi

2003 SARS kriza i drugi persijski rat su bili najglavniji dogadjaji u unutrašnjosti i jedni za druge; oni su takodje bili jedan za drugim i ostavili velike posledice na dobavljačke lance neprekidno i ostavljali pustoš. Trgovački putevi su morali da budu izmenjeni i globalni put je

R&D Materijal/

komponente

dolazeća

isporuka

sastanak distribucija marketing/

pr. na malo

Kupac

bio ograničen. U odnosu na to, strukturalno pojačano vladino bezbednosno merenje i prikazivanje su indikatori rizika koji su uključeni u medjuanrodnu logistiku. Logistika čini globalnu ekonomiju stvarnošću koja nikada ne može biti činjenica i nikakav ishod ne zaslužuje dodatno mišljenje.

Padovi transporta

Transport može biti udobnost, što ne znaci da je to uvek i da ništa ne može poći na gore. Štrajk koji je trajao nekoliko nedelja u US lukama na zapadnoj obali 2002. god je trajao dovoljno dugo da skoro oslabi US ekonomiju. Sa stotimama teretnih brodova koji su plovili van luka, isporuke brodovima nisu stizale na ciljanim mestima u US. To je značilo da su fabrike bile zatvorene a radnje su se ispražnjavale. To je takodje odrazilo i na sveukupnu globalnu trgovinu.Na primer: vraćanje robe sa teretnih brodova nije se dešavala zato što brodovi takodje nisu napuštali svoje luke. Sa mnogo velikim brojem brodova i kontejnera koji su spajali druge rute nisu mogli služiti takodje. I zapravo globalna oskudacija kontejnera koja je rezultirala, zapravoje izazvala usporavanje robe sa teretnih brodova u mnogim ostalim regionima gde se nalaze luke. Dakle, roba sa teretnih brodova na različitim rutama, u različitim pristaništima i čak roba sa teretnih brodova koje koriste različite načine su bile pod uticajem.

Rizik i udeo sigurnosti nisu jedini ishodi ali zahtevaju neprekidni proces rizika menadžmenta. Helferich i Cook (2003) su otkrili da je ovo mnogo više potrebnije zbog sledećeg primera:-samo oko 61% US firmi ima planove za oporavak kod katastrofa-oni koji zapravo rade tipično pokrivanje data centara, samo oko 12% pokriva ukupan ogranizovan oporavak;-nekoliko planova uključuje korake da se zadrži dobavljački lanac operativno;-samo oko 28% kompanija su formirale timove za krizu u menadžmentu, i samo nekoliko ima timove za dobavljačke lance;-procenjeno j eoko 43% biznisa koji pate od požara ili drugih ozbiljnih oštećenja zbog kojih ne mogu kasnije biti ponovo otvorena.

Po Helferich i Cook-u(2003) ovo može biti objašnjeno po delovima činjenicom da postoje konkurentski biznis ishodi, menadžeri mogu da ne prepoznaju njihovo oštećenje i mogu misliti da će ih vlada spasiti. Peck (2003) je objavio samo odredjivanje za rizike dobavljačkog lanca i pogonski nivo opreme.

4.2. Tendencije ka internacionalizaciji

Ključno pitanje: Kako možemo prikazati uticaj između trade-off troškova, zaliha I vremena isporuke u međunarodnoj logistici?

U cilju da ostane konkurentna u međunarodnom poslovnom okruženju, kompanije teže da smanje troškove uz istovremeno povecanje usluga koje pružaju kupcima. Dva najčešće korišćena pristupa za poboljšanje evikasnosti i efektivnosti snabdevanja u lancu snabdevanja usmerena su na fabrike i centralizovane zalihe.

4.2.1. Usmerenost na fabrike: od geografske do proizvodne segmentacije

Mnoge međunarodne kompanije, naročito u Evropi, bi prvobitno organizovale svoju proizvodnju nacionalizovano. U ovoj situaciji, fabrike u svakoj zemlji bi proizvele pun asortiman proizvoda za snabdevanje te zemlju. Tokom vremena, fabrike u svakoj zemlji bi mogle biti konsolidovane na jedan sajt, koji bi bio u stanju da proizvodi proizvode za celokupnu zemlju. Ova situacija gde je folus na ogranicenom segmentu geografskog tzista prikazana je na slici 4.4(a). Stategija fokusiranja na fabrike uključuje jačanje proizvodnje proizvoda u specifičnim fabrikama. Svaka “fokusirana fabrika“ isporučuje svoje proizvode širom međunarodnog tržišta i fokusira se na ograničen segment proizvodnog asortimana. Ova situaija je prikazana na slici 4.4(b). Tradicionalno mišljenje je da će ova organizaciona strategija omogućiti prednosti u troškovima globalne kompanije. Dok ovo važi za troškove proizvodnje ne mora nužno značiti da važi i za troškove održavanja inventara i troškove prevoza. Aktivnost 4.2.Strategija “fokusiranja fabrika“ ima jak uticaj između trade-off troškova i vremena isporuke. Napraviti spisak prednosti i mana strategije fokusiranja fabrika prateći tabelu:

Troškovi Vreme isporuke

Prednosti Niži troškovi poizvodnje kroz ekonomiju obima

Specijalizovana oprema može biti u stanju da proizvodi brže

Mane Viši troškovi transporta Velika rastojanja od tržišta mogu povećati vreme isporuke

SLIKA 4.4a Fokusirana tržišta

SLIKA 4.4b Fokusirana fabrika

4.2.2. Centralizovane zalihe

Na isti način kao sto konfiguracija proizvodnje može dovesti do prednosti u troškovima tako mogu i konsolidacije zaliha. Ušteda se može postici na ovaj nacin tako što će se kordinirati upravljanjem zalihama preko mreže isporuka. Ovo omogućava eliminisanje dupliranih i sigurnosnih zaliha koje treba minimizirati, čime se smanjuju logistički troškovi i ukupno vreme ciklusa distribucije.

Ovo može zvučiti suprotno činjenici da će se transportna mreza isporuka produžiti, zbog duže distribucije kupcima iz centralnog tržišta, u poređenju sa lokalnim skladištima. Ipak, kroz centralizovane zalihe glavne uštede se mogu postići smanjivanjem ukupnih špekulativnih zaliha, često su u sprezi sa sposobnošću da balansiraju vrhove tražnje regionalnih tržista. Slika 4.5 karakteriše različita operativna okuženja gde centralizovane zalihe mogu biti važnije od manjih relevantnih razmatranja baziranih na logističkim karakteristikama.

SLIKA 4.5 Centralizacija zaliha u odnosu na troškove logistike i usluga

U okurženjima u kojima su proizvodni troškovi držanja zaliha važniji od raspodele troškova, centralizovane zalihe predstavljaju relevantan problem. Ovo je posebno slučaj za proizvode visoke vrednosti (izražen u troškovima po jedinici mere). Mikročipovi predstavljaju ekstremni primer: ovi proizvodi imaju takve visoke cene po jedinici da gde god da se distribuišu i dalje bi bila profitabilna. Troškovi distribucije imaju marginalni uticaj na logističke troškove po proizvodu, pod predpostavkom, naravno, da su troškovi transporta uglavnom u funkciji obima i težine. Proizvodi koji zahtevaju specijalni transport, kao što su antikviteti, umetnicka dela, poverljivi dokumenti ili opasne hemikalije, mogu predstavljati drugačije radno okruženje. Drugu dimenziju koju treba uzeti u obzir je vreme isporuke. Ovde ćemo se fokusirati na fizičku distribuciju od skladišta do potrošača. Centralizovanje zaliha može dovesti do nižih troškova distribucije iz fabrike u magacin, jer pošiljke mogu biti grupisane u kontejnerima. Tamo gde su usluge klijentima date preko izloga kompresovane možda neće biti dovoljno vremena da se prenesu poroizvodi iz centralnog skladišta, i u tom smislu dozvoljava se potrebno vreme za tranzit. To je razlog zašto, na primer, bolnice i apoteke imaju kućne zalihe proizvoda, bez obzira na troškove držanja zaliha. Kriticni lekovi i hirurški aparati treba da budu dostupni odmah i na lokalnom nivou, bez obzira na troškove držanja zaliha.

U principu, troškovi transporta i cene su nastavile da opadaju tokom vremena zbog inovacija u transportnoj tehnologiji, pogodnostima u saobracaju ( kao sto je prevoz robe u kontejnerima), kao i prevelika ponuda transportnih kapaciteta za osnovni prevoz. Ovi faktori sami po sebi doprinose povećanju internacionalizacije logistike: fizička udaljenost postaje manje važna, čak i za kabaste proizvode. Međutim, sa gledista transporta vreme isporuke gubi neke dimenzije od značaja. Zahtevi kupaca mogu biti veoma nestabilni i nepredvidivi.

Tačnost isporuke ( prava količina ), dakle, može biti zahtevniji izazov od brzine ( pravo vreme). Brzina je dostupna putem različitih vidova transporta ( na primer preko brodskih kontejnera, vazdušni, teretni, ekspresni, kurirski) i to po povoljnim cenama. U nestabinlnim tržištima, kontrola nad međunarodnih zaliha putem centralizovanih zaliha može biti presudna. Sve u svemu pouzdanost isporuke ( “vreme u celosti”) teži da značajno smanji koristi od učinka organizacije u pogledu zahteva u vezi sa uslugam. Mogućnost da se upostavi ravnoteža vrhova preko regionalnig tržišta I centralizovanih zaliha mogu omogućiti dodatne prednosti. Različiti nivoi centralizovanja zaliha se mogu primeniti u zavisnosti od različitih dimenzija. Uzimajući Evropsko tržište kao primer, opseg je od lokalnih zaliha ( od zemlje do zemlje ili čak po lokaciji ) preko međunarodnih (izbor zemalja) do krajnjeg kontinenta. Mnoge kompanije sada ukljucuju Bliski Istok I Afriku, kao trgovinski blok ( Evropa, Bliski Istok I Africa – EMEA).

SLIKA 4.6 Ostvarene koristi od centralizacije zaliha u Evropi ( izvor: After Buck Consultants International, 1997)

Koristi centralizacije zaliha u Evropi

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Manje kancelarije

Veća prodaja u Evropi

Poboljšana konkurentska pozicija

Smanjenje ukupnih troškova

Smanjenje troškova logistike

Slika 4.6 u listama navodi prednosti centralizovanih zaliha prema izveštajima iz perioda krajem 1990-ih i studija od strane kompanija koje su iskusili prednosti u ovoj oblasti. Tako istraživanje u kompanijama je označeno u donjem desnom kvadrantu slike 4.5

SLIKA 4.7. Strategija isporuke u globalnoj mreži

Studija slučaja 4.4

Operacije centralnog magacina kompanije Nike

Nike konsoliduje svoja Evropska skladišta u ranim 1990-im smanjenjem broja svojih skladista u Evropi od 22 do samo jednog, sa sedištem u Laakdalu u Belgiji. Laakdal prima Nike proizvode – kao što su sportska obuća i odeća – iz celog sveta, i vrši maloprodaju u objektima širom Evrope.

U Evropi, Nike je u početku radio preko distributera, izborom lokalnih partnera u svakoj zemlji. Do 80-ih na tržištu je dostigao tačku gde je kompanija odlučila da postepeno kupuje svoje distributere. Nike ih onda pretvara u filijale u spostvenom vlasništvu. U velikoj meri, svaki distributer radi samostalno. Sva lokalna skladišta imala su svoju logističku infrastrukturu i sopstveno prodajno osoblje. Ređali su proizvode pojedinačno i kontrolisali svoje akcije. Kao rezultat toga niz nivoa usluga je evoluirao, razlikujući se od zemlje do zemlje. Praktično nije bilo koordinacije u alokaciji sredstava. Tako neiskorišćene zalike čuvaju u jednoj zemlji a bile su često potrebne u drugoj zemlji, i obrnuto. Kontinuirani rast u ranim 90.-im stvorio je nedostatak skladišnog kapaciteta. Kao odgovor na ove prepreke, distributivni centri su usmereni na najveći deo njihovih napora u rešavanju problema distribucije; međutim njihov stvarni prioritet bi trebao da bude vezan za prodaju i marketing. U svetlu strateške procene sprovedene 1991. godine, Nike je odlučio da centralizuje svoje evropske aktivnosti. Prvi korak je određivanje evropskog sedišta u Holandiji. Drugi korak je bio da decantralizuje sve svoje distributivne operacije po Evropi. Glavni razlozi za centralizovanje distribucije su sledeci:

Bilo je velikih problema u dobijanju odeće od trgovca na malo do određenog datuma. Vreme isporuke narudžbina i nepouzdani dobavljači su krivi za ovo.

Lokalni menadžment ili rukovodstvo nije bilo adekvatno informisano o dolasku pošiljki. Ovo je dovelo do neuspeha u informisanju kupaca o tome kada bi mogli da očekuju da dobiju svoje narudžbine.

Bilo je teško odrzati kolekciju zajedno. Kada bi prodavci hteli da sastave posebne kolekcije, često bi to bilo nemoguće poslati jednom isporukom.

Bilo je teško da se obezbedi dosledna dodata vrednost uslugama. Poznato je da etiketiranje, oznake za dodatu vrednost, prepakiranje i druge usluge su potencijalno važan deo paketa. Međutim, nisu sve zemlje bile opremljene za pružanje ovih usluga.

Kompjuterski sistemi su samostalno razvijeni u svakoj zemlji. Većina ovih sistema je imalo ozbiljne nedostatke. Kao rezultat toga, komunikacija u okviru distributivne mreže bila je veoma teška.

1992. godine, Nike odlučuje da izgradi Evropski Centar za Distribuciju ( EDC ) u Laakdalu, u Belgiji. Prvi visok zaliv odeće otvoren je u septembru 1994.godine a za obuću je otvoren godinu dana kasnije. Operacije centralizacije funkcionišu na sledeći način. Kada odeća stigne u Laakdal, ona prolazi kroz sedam koraka:

1. Primanje i paletiranje. Kontejneri se skidaju sa rečne barže i otvaraju, a kutijama, koje se uzimaju iz kontejnera, dodaju se bar kodovi. Sa ovim barkodovima, računar dodeljuje lokaciju za skladištenje kutije. Zatim, kutije su smeštene na paletama. Svako rukovanje dizalicama je ručno kontrolisano. One mogu rukovati i sa kutijama i sa paletama. Svaki kran ima računar, koji obaveštava vozača kada i gde da smesti palete ili kutije. Ova procedura je efikasnija i fleksibilnija od potpuno automatskog sistema.

2. Kontrola kvaliteta. Nakon prijema proizvoda, oni se nose na kontrolu kvaliteta u jedinicama sa 12 ljudi. Boja i veličina se proverava. Takođe, zaposleni traže nedostatke i upustva za pranje. Kontrola kvaliteta je važna aktivnost. Bez toga, Nike ne može da garantuje kvalitet svojih proizvoda svojim klijentima. Ovo se vraća na Nike-ovu politku prebacivanja između različitih dobavljača kako bi ostvaro troškovne pogodnosti. Jer ne postoje dugoročni odnosi između Nike-a i dobavljača. Nike kontroliše kvalitet proizvoda dobijenih u Evropi. Jedan razlog za kontrol kvaliteeta je da se Nike-ovi standardi kvaliteta razlikuju od standarda kvaliteta dobavljača.

3. Skladištenje. Čim roba pređe kontrolu kvaliteta, proizvodi su uskladišteni. Skladišni zalivi su sastavljeni od ogromnog skladišta. Na primer, visoki zaliv odeće je 28m visoko, 125m dug i širok 42m.

4. Biranje (odeće) i sortiranje (obuće). Na nitima za biranje i sortiranje, proizvodi su sortirani po porudžbini. Kompijuterski terminal, koristeći radio frekvencije, omogućava viraču da tačno zna koji je proizvod potreban i gde je uskladišten. Većina obuće je sortirana po automatskom transportnu sistemu koji koristi mašinu koja u vremenu može da obradi 160 kupčevih naloga. Automatizovan proces omogućava bezbapirna skladišta. Proizvodi se transportuju do izavranog bazena kada datum isporuke pristupa.

5. Dodata vrednost usluga. Nakon biranja i sortiranja jedinica, većina proizvoda se transportuje do procesa obrade. Ovde su proizvoda završena u skladu sa klijentovim-specifičnim naređenjima. Na primer, to je mesto etiketiranja i posebna pakovanja. Nudeći dodatu vrednost usluga i visok kvalitet je bio jedan od glavnih ciljeva Grupe Korisničkog Servisa (Customer Service Group). Ove

aktivnosti su veoma radno intenzivne, i podležu ljudskim greškama. Iz tog razloga, dodatna vrednost aktivnosti se obnavlja samo za jedan red i vrstu proizvoda u to vreme.

6. Pakovanje (odeće), provera i pečaćenje (obuće). Posle kompjutersko kontrolisane provere, odeća se pakuje u kutije. To se radi na stanici pakovanja. Ali, pre pakovanja robe, operateri proveravaju odeću, koja je isporučena na njihovu stanicu na transportnim trakama. Za obuću, skener proverava da li kutije sadrže odgovarajuće cipele. Posle usaglašenosti, kutije su zapečaćene automatski.

7. Isporuka. Kutije se automatski konsoliduju po nalogo i zemlji destinacije. Onda su spremna da krenu.

Koracima od (1) primanja i paletiranja, (2) kontrole kvaliteta, (5) dodate vrednosti usluga i (6) pakovanja, provera i pečaćenje se vrši u oblastima niskog zaliva, a za ostale se koriste oblasti visokog zaliva.

Pitanja

1. Kako proces od sedam koraka logistike u Laakdalu mogu obezbediti konkurentsku prednost za Nike?

2. Da li možete da identifikujete sve probleme logistike koja nisu adekvatno pokrivene u gornjem opisu?

TABELA 4.4 Tri različite strategije isporuke

Strategija isporuke Opis Prednosti Nedostaci

A Brzo kretanje direktne isporuke, pedvidljive linije. Održava se na lokalnom nivou, verovatno unapred konfigurisan

Kratko vreme isporuke kupcima

Višesturki poeni zaliha koji dovode do dupliranja zaliha

B Kretanje srednje brzine, manje predvidiva potražne linije odražavan na generičkom nivou, čeka konačnu konfiguraciju

Niži opšti nivo zaliha, konsolidovane pošiljke na distributivne centre i koncentrisano upravljanje

Duže vreme isporuke korisnicima

C Najsporije kretanje, najmanje predvidiv.

Nizak nivo ukupnih zaliha

Duže vreme isporuke kupcima

4.3 Izazov za međunarodnu logistiku i lokaciju

Ključno pitanje: Koji su rizici u međunarodnoj logistici u pogledu vremena isporuke i zaliha, i kako se oni mogu rešiti?

Međunarodna logistika je složena, i drugačija od lokalizovane logistike cevovoda.

Glavne razlike koje treba uzeti u obzir su:

produženo vreme snabdevanja; prošireni i nepouzdani tranzitni putevi; više konsolidacije i prelomnih tačaka; više teretnih režim i cenovnih opcija.

Informacione tehnologije mogu da pomognu da se zaobiđu ovi izazovi u celini, i odgovarajuća lokacija međunarodnih operacija može posebno da pomogne u rešavanju nekih od ovih izazova.

4.3.1 Produženo vreme snabdevanja

U međunarodno organizovanim poslovima većina proizvoda proizvedenih u određenim fabrikama će biti prodato u više različitih zemalja. U cilju upravljanja interfejsom između proizvodnje i prodaje timovi u svakoj teritoriji, duže vreme mogu da navedu. Ovaj bafer fabrike, omogućava im da odgovore na lokalne varijacije potrebne na različitim tržištima.

4.3.2 Prošireni i nepouzdani tranzitni putevi

Zahvaljujući dužini i povećanoa neizvesnost međunarodne logistike cevovoda, kao planirane i neplanirane zalihe mogu da budu veće od obtimalnih. Poređenja dužine domaćih i međunarodnih cevovoda i sa njima povezane zalihe prikazane su na slici 4.8. Varijacije u vreme koje je potrebno da se preduzme međunarodni transport će neminovno dovesti do povećanja održavanja zaliha sa ciljem pružanja sigurnosne maske.

SLIKA 4.8 Poređenje domaćih i međunarodnih logističkih cevovoda (Izvor: Alter van Hek (1998) ’Reconfiguring the supply chain to implement postponed manufacturing’, International Journal of Logistics Management, Vol.9, No.1, pp. 95-110)

Domaći cevovod=90jedinica zaliha Međunaroni cevovod=190jedinica zaliha

4.3.3 Više konsolidacije i prelomnih tačaka

Konsolidacija je jedan od ključnih načina u kojem se troškovi u cevovodima mogu smanjivati

Ekonomija obima se postiže kada roba proizvedena u više različitih objekata zajedno dozira i prevozi do zajedničkog tržišta.

Lokacija konsolidacije tačaka zavisi od mnogih faktora koji nisu adekvatni za razmatranje jednostavnog zadatka kao sto je ovaj. Ipak, ovde je jedno rešenje. Proizvodi proizvedeni u Indiji bi trebalo da budu konsolidovani na sajt na istočnoj obali (blizu Madrasa) za isporuku u Singapur. Ovde se konsoliduju sa izlazom iz Tajlanda i Singapurskih fabrika i šalju za Hong Kong. Proizvodi su konsolidovani u Kineskoj luci, verovatno Šangaju, i transportuje se železnicom ili morem do Hong Konga. Sve ostale proizvodne lokacije isporucuju direktno u Hong Kong, gde se proizvodi iz svih različitih objekata konsolidovani i otpremljeni za Los Anđeles.

Valja napomenuti, da su pre dolaska u Los Anđeles, ovaj proces teče u obrnutom smeru. Pošiljka će biti raščlanjena na različite ’prelomne tačke’ širom Severne Amerike i roba se distribuira na tržište preko čvorišta.

4.3.4 Višestruki teretnih režim i cenovne opcije

Svaka noga putovanja između proizvodnje i tržišta će imati više teretnih opcija. Oni se mogu podeliti kao vazdušni, morski, železnički i drumski. U okviru svake od ovih kategorija nalazi se niz od još alternativnih opcija. Svaki od njih se može ocenjivati svoje rezultate sagledavajući prednosti i mane u smislu troškova, dostupnosti i brzine. Kada putovanje duž lanca snabdevanja uključuje više različitih modela, interfejs između njih izaziva dodatne complikacije.

4.3.5 Analiza lokacije

Strukturnu komponentu međunarodne logistike dizajna cevovoda je dizajn lokacije. Kao što je na primer prikazano na primeru Nike-a, selekcija operativnog formata za gasovod i lokacija za poslovanje predstavlja dugoročne obaveze prema osnove funkcionisanja formata. Poslovno odlučivanje evoluira iz strateškog opredeljenja kroz projekat podrške i analize sprovođenja plana, kao posledica plana je izabrana lokacija. Paralelno sa analizom lokacije počinje na nivou relevantnog kontinenta (Evropa kao u slučaju Nike-a), kroz relevantne zemlje i regione u skladu sa planom, i izbora lokacije (Laakdal, Belgija, u slučaju Nike-a).

U mestu donošenja odluka lokacijski faktori kao oni koji su navedeni igraju važnu ulogu. Tipična četvorofazno odlučivanje može biti strukturirano na sledeći način:

1. Odlučujući po odgovarajućem nivou centralizacije-decentralizacije koristeci kao primer sliku 4.6. U Nike-ovom slučaju odlučeno je da prag bude postignut centralizacijom relevantnih zaliha u Evropi

2. Izvor odgovarajućih kriterijuma lokacije: u Nike-ovom slučaju su uključeni faktori kao što su dostupnost fizičke infrastrukture, uključujući morske, drumske i železničke veze, dostupnost skladišta i relevantno centralno mesto na evropskom tržištu

3. Izbor kriterijuma ponderisanja. U Nike-ovom slučaju infrastruktura i blizina tržišta su bili ključni, imajući u vidu kratke rokove isporuke

4. Ekonomski kompromis izmešu analize strukture i odgovarajuće lokacijeTabela 4.5 pokazuje trade-off između dve lokacije uvažavajući kriterijum ponderisanja

Tabela 4.5 Trade off između dve lokacije

Kriterijum lokacije Težina Rezultati regiona A Rezultati regiona B

Železnica 1 4 1

Vodena povezanost 1 4 1

Drumska povezanost 2 2 4

Dostupni sajtovi 2 2 3

Centralna lokacija 3 1 2

... ...

Ukupno 19 22

4.4 Organizovanje za medjunarodnu logistiku

Glavno pitanje: Kako se lanci snabdevanja mogu bolje organizovati kako bi odgovorili izazovima medjunarodne logistike ?

Postoje bar tri elementa u organizovanju za medjunarodnu logistiku.To su:

-layering (prostiranje u slojevima) i tiering (redjanje u redove,jedan na drugi)

-postupni razvoj pogona, postrojenja

-rekonfiguracioni procesi (prepravka razmeštaja)

4.4.1 Layering i Tiering

Na internacionalizaciju se često gleda sa tačke gledišta centralizacije i lokalizacije aktive. Medjutim,u obzir takodje treba uzeti i širi organizacioni ambijent ili okvir.

Obično korišćena maksima je globalna koordinacija i lokalna operacija, koja se odnosi na izlaganje toka informacije i koordinacije, različito od mape fizičkih operacija. Na primer, Hjulit Pakard radi sa globalno konzistentnom i koordinisanom strukturom finalizacije pro-izvoda i distribucije, nasuprot njegovim kontinentalnim operacijama.Kompanija radi finalnu proizvodnju i centralnu distribuciju u Evropi, Sjedinjenim državama i Aziji za svaki kontinent. Operacije su strukturisane i teku na isti način,pri čemu se razlikuju samo u regionima i kupcima. Štaviše, uključujući redove (tiers) igrača u lanac snabdevanja,ove operacije su uveliko outsuorced. Radni pogoni su često u vlasništvu i pod upravljanjem na posvećenoj osnovi, ugovornih proizvodjača i trećih lica. Hjulit Pakard samo donosi neki menadžment kako bi osigurao globalnu koordinaciju. Tako, mada kompanija radi na globalizovani način,njeni proizvodi su okrenuti lokalnim tržištima uz pomoć lokalnih logističkih operacija.Stoga,razvoji u informatičkoj i komunikacionoj tehnologiji (ICT) ne eliminišu potrebu za takve lokalne operacije.

Drugi primer se može naći u automobilskoj industriji.U ovoj industriji, glavni proizvodjači originalne opreme (OEM) struktuiraju svoje mreže postrojenja globalno, dok kooperanti grade svoje fabrike u neposrednoj blizini OEM postrojenja.Rastojanje ili broadkasting horizont izmedju dva postrojenja je definisano vremenskim intervalom izmedju elektronske narudžbine specifično finaliziranog pojedinog modula na on-line sistemu i očekivanog vremena isporuke u sekvenci duž linije za sklapanje.Vremenski horizonti (time horizons) ili vremena potrebna za neku investiciju, za pripremu porudžbine,finalisanje, i isporuku treba da budu u okviru jednog i po sata ili manje. Ovo dovodi do lokalizacije dobavljača ili ko-lokaciju (smeštanje više entiteta na istu lokaciju), dok OEM postrojenja opslužuju kontinentalno ili čak svetsko tržište.

4.4.2 Razvojna uloga pojedinih postrojenja (preduzeća)

Ferdous (1989) projektuje teorije Bartleta i Gošala (1989) na ulogu pojedinih preduzeća ili postrojenja u postizanju ciljanih medjunarodnih sposobnosti globalne efikasnosti, lokalne odzivnosti i učenja širom sveta, ili kombinacije ova tri pojma. Koristeći isti tip pristupa, sa razmatranjem lokacije na horizontalnoj osi i izvršenih aktivnosti na vertikalnoj osi, van Hoek (1998) je podesio model za distributivne centre. Model pokazuje način na koji rast izvedenih aktivnosti menja zahteve koji su postavljeni na mogućnosti postrojenja i utiče na zahteve za lokacijom. Lokacija se razmatra na osnovu toga kako se vlade ponašaju prema globalizaciji, lokalnim taksama, potsticajima i infrastrukturi, u cilju favorizovanja izbora njihove teritorije.

Na slici 4.11 je projektovano tradicionalno skladište na mogući razvoj u polu-proizvodni rad sa finalizacijom proizvoda,zajedno sa odgovornostima i dodatom vrednošću.Ovo takodje doprinosi stvaranju fleksibilne ustanove za odgovore na lokalna tržišta.Model takodje ukazuje na moguće- promene na lošije-(downgrading) postrojenja (fabrike),sa dvosmernim strelicama koje pokazuju razvojne puteve. Ovi razvoji bi mogli biti uslovljeni uslovima lošeg položaja,nemogućnošću postizanja ciljeva nabavnog lanca, ili pak sposobnošću za postizanje ciljeva nabavnog lanca na lakši način kod drugih fabrika,-preduzeća- u mreži kompanije.Ovo upućuje na to da delovanje pojedinih postrojenja (fabrika-pogona) može biti posmatrano od strane menadžmenta pogona kao takmičarsko u unutrašnjim okvirima. Najvažnije je to da su razvojne uloge i funkcije pojedinih pogona (postrojenja) unutar razvojnog lanca nabavke, zasebni problemi od značaja za realizaciju globalnih ciljeva.

Slika 4.11. Promena uloga distributivnih centara

4.4.3 Procesi rekonfiguracije –promene razmeštaja

U odnosu na ovu zadnju tačku, centralni problem je postizanje potrebnih promena u medjunarodnim logističkim vodovima (pipelines- kanali za prenos poverljivih podataka-prim.prev). U istraživanju prikazanom na slici 4.11 (van Hoek,1998), pronadjeno je da, medju kompanijama, postoji puno razlika u putevima rekonfiguracija. Ovo je nadjeno čak i u slučajevima kada se ciljalo na istu strukturu lanca snabdevanja (tradicionalno skladište fabrike,kao što se vidi na slici 4.11) . Razlike su uključivale:

-Oblast lanca nabavke/aktivnosti uključeni. Da li je pomerena-izmeštena- samo završna proizvodnja, ili je i nabavka pretrpela isti tretman?

-Fokus. Da li su aktivnosti radjene na tržištu, to jest lokalno ili centralizovano unutar tržišta? Da li je promena imala jedan ili više fokusa?

-Tendencija. Da li su aktivnosti sprovodjene prema vani (evropskog) tržišta ili suprotno, sa jednom ili više tendencija?

-Satnica. Da li je to bio proces od jednog koraka ili je pak sadržao razne korake koji su proširili proces na duži vremenski period?

-Tempo. Da li je to bila promena preko noći ili je rezultat postepenog menjanja?

-Autoritet. Da li je upravljana iz globalne baze (vrh prema dole) ili je gradjena region po region (dno prema gore)?

Razlike se mogu objasniti preko razlika u karakteristikama lanca snabdevanja kompanija, medju kojima su:

-Početna tačka. Da li je bazna struktura lokalizovana ili globalizovana?

-Tradicija. Da li kompanija ima dugu istoriju sa osnovnom linijom (baseline) na tržištu, ili pak improvizuje (brownfield- oblast koja je ranije korišćena za industriju, ili greenfield- oblast koja ranije nije korišćena za industrijske potrebe, nezagadjena)?

Tabela 4.6 sumira nedjene razlike kod kompanija koje upotrebljavaju odloženu proizvodnju, kao jedan primer procesa rekonfiguracije. Isti argument se može primeniti na razliku izmedju centralno evropskog skladišta i u selu bazirane, lokalizovane distributivne mreže.

Slike 4.12 i 4.13 predstavljaju rekonfiguracione procese od lokalne distribucije kroz centralizaciju logistike ka odloženoj proizvodnji (završna proizvodnja u magacinu-skladištu). Razlike u primenjenom putu su zasnovane ne različitim početnim tačkama.Putanja sa lokalizovanom početnom tačkom ide preko centralizacije unutar Evrope počevši od autonomnih , dupliranih lokalnih struktura. Putanja sa globalnom startnom tačkom gradi malu prisutnost u Evropi i potom migrira kroz porast prisutnosti u Evropi na centralni način (predstavljajući dalju lokaciju u Evropi,pre nego dalju centralizaciju iz same Evrope).

Studija slučaja 4.2 istražuje probleme i ustupke nadjene kod razvoja kompetitivnih rešenja u organizovanju medjunarodne logistike.

Slika 4.12.Faze u realizaciji odložene proizvodnje : lokalna polazna tačka

Slika 4.13.Faze u realizaciji odložene proizvodnje : globalna polazna tačka

Tabela 4.6. Razlike u rekonfiguraciji procesima za kompanije u zavisnosti od početne tačke (globalna ili lokalna)

Početna tačka Globalna struktura Lokalizovana struktura

Nasleđe na tržištu Malo.greenfield pristup Ekstentivno,brownfield pristup

Obim lanca snabdevanja Uzak,uključuje zalihe i završnu proizvodnju

Širok,uključuje zalihe,proizvodnju i sorsing

Fokus Decentralizacija završne proizvodnje i zaliha na tržištu

Centralizacija zaliha i završne proizvodnje na kontinentalnom nivou i globalizovana proizvodnja i sorsing

Tendencija Jednom, postavljanje aktivnosti na tržištu

Vise puta,premeštanje na tržište i kretanje van tržišta

Raspored Kratko (1-10 meseci) Dugo (broj godina)

Autoritet Globalni,odozgo na dole Lokalni,odozdo na gore

Studija slučaja 4.2 Vreme-cena u globalnim lancima snabdevanja: lekcije iz odevne industrije

Vertikalna integracija prema outsourcing-u (kooperaciji)

Uspeh vertikalnih maloprodavaca kao što su H&M, Zara,Gap and Next u zadnjih 10 godina je prisilio proizvodjače brendova kao što su Esprit i Levi, kao i robne kuće kao što su El Corte Ingles i Marks & Spencer, da ubrzaju svoje lance snabdevanja. Delom je to uradjeno integracijom njihovih procesa i sistema uz maticu (upstream) (prema njihovim dobav-ljačima) i niz maticu (downstream) (prema njihovim mušterijama) u lancu snabdevanja.

Konkurencija u tekstilnoj-odevnoj industriji je jaka sa tendencijom daljeg jačanja.Malopro-dajne cene su pod pritiskom, konkurencija se širi iz proizvoda koji su tradicionalno bili ograničeni na niže,srednje i gornje segmente tržišta-posebno iz industrije sportske opreme, margine prodaje na veliko,gross, se skupljaju,troškovi lokala ili radnji idu na gore, kao i troškovi osoblja.Oni koji ne upravljaju svojim planiranjem asortimana i inventara, su stalno pod pritiskom snižavanja cena svoje robe. Vertikalni maloprodavci su odgovorili na sledeće načine:

-Povećanjem verovatnoće dizajniranja bestseler proizvoda velikim smanjenjem njihovih vremena do izlaska na tržište (videti poglavlje 5)

-Anketiranjem proizvoda u prodavnicama i potom nadopuna bestselera u roku od 14 dananovim tipovima make to order (strategija proizvodnje u kojoj se proizvodi samo po narudžbini kupca) procesa.

-Pobudjivanjem produktivnosti prodaje (merene obrtom robe,prodaje po kvadratnom metru prostora i procentu snižavanja cena) skromnijim asortimanom i planiranjem isporuke

-Uključivanjem informacione tehnologije od tačke prodaje (kase) pa sve do fabrika unazad, a odatle prema dobavljačima tekstila.

-Fokusiranjem na kvalitet izrade kroz montažu i kvalitet procesa

Tradicionalno, brend proizvodjači nisu vlasnici njihovih prodajnih objekata, i robne kuće nisu vlasnice njihovih fabrika. Ovo lako dovodi do konkurencijske štete u odnosu na vertikalne maloprodavače, koji poseduju svoje lične maloprodajne objekte i imaju čvrstu kontrolu nad svojim proizvodjačima. Kako bi preživeli na svom tržišnom mestu , poznati brendovi i robne kuće treba da integrišu njihove sisteme i procese od tačke prodaje (kase) pa unazad sve do fabrike. Kako se ovo može učiniti ?

Ključne kompetencije i vreme do izbacivanja robe na tržište

Kompanije kao što su Esprit i Nike su započele inicijativu za prelazak u vertikalnu maloprodaju.Elementi ove strategije su : usredsrediti se na jedinstvene prednosti firme i sve aktivnosti koje nisu u vezi sa tim jedinstvenim prednostima prebaciti na specijaliste koji ih mogu bolje i jeftinije odraditi. Drugi element strategije je povećati broj kolekcija od 4 na 6 do 12 kolekcija godišnje. Ovo im omogućuje da budu bliže tržištu i tako da tačnije predvide i ispune zahteve za proizvodima. Naravno, blizina tržišta povećava pritisak na brži razvoj proizvoda i isporuku istog. Tako su životni vekovi proizvoda kraći, što dovodi do novih zahteva za odzivnošću prema svim partnerima iz lanca snabdevanja. Ovde ne sme biti posrednika, isporuke moraju biti na vreme i kompletne. Kao posledica ovoga, svaki partner u lancu ima povećane potrebe za informacijom, fleksibilnošću i transparentnošću. Stoga, vertikalni maloprodavci moraju imati odličan lanac snabdevanja koji je brz, prilagodljiv ,pouzdan i omogućuje punu providnost i pri tom jeftin. To je bitno za dobijanje dobrih proizvoda i bliskosti tržištu !

Razvijanje globalne SCM mreže

Rekonstrukcija procesa lanaca snabdevanja kao deo strategije vertikalizacije prisiljava kompanije odeće i sportske odevne opreme da se usredsrede na prebacivanje svih aktivnosti koje nisu vezane za jedinstvenu prednost firme (non-core activities) ,na druge specijalizovane firme, kao i razvoj globalne mreže snabdevanja. Prebacivanje ovih aktivnosti ,kao što je vodjenje skladišta i distributivnih centara, daje rukovodstvu više vremena da se posveti lancu snabdevanja od početka do kraja.Razvoj globalne mreže snabdevanja se u osnovi sastoji od četiri komponente:

-primoravanje lanca snabdevanja od početka do kraja - da razmišlja unutra fokalne firme,

njenih snabdevača i provajdera logističke službe,

-postavljanje fizičke infrastrukture odabranim logističkim provajderima (LLP) koji upravljaju logističkim centrima (hubs) na početku lanca snabdevanja i tržišnim odredištima

-korišćenje cenralne baze podataka na internetu (SCM portal ili portal snabdevača), gde svi

logistički partneri,snabdevači i kupci mogu videti status narudžbi i razvoj proizvoda u

realnom vremenu,

-ovlaštavanje LLP-a da rukovodi odabranim servisnim aktivnostima u korist fokalne firme u

smislu vremena i cene.

Pored razvoja gornjih komponenti lanca snabdevanja,važno je razmotriti i trade-offs. Ovo su odluke koje se trebaju učiniti za svaki korak u kanalu snabdevanja. Slika 4.14 omogućuje pregled koraka i ustupaka u lancu snabdevanja od izvornih površina u Aziji, Istočnoj Evropi i Južnoj Americi prema odredištu, evropskom tržištu.

Cena u odnosu na vreme

Koji ustupci trebaju biti učinjeni? Na primer ako se dobavlja iz Kine a prodaje u Nemačkoj, koje organizacije procesa su moguće ? Kada se fokusira na cenu fokalna firma vodi računa da su isporuke u punim kontejnerima,prevoz morem,pakovane kao cross-dock isporuke koje su potom transportovane u maloprodaju preko cross dock skladišta kao sjedinjene isporuke jednom nedeljno. Medjutim, ovim se usporava znatno vreme procesa na oko 20 dana. Kada se fokusira na vreme, fokalna firma ima potrebe da osigura direktnu isporuku avionom, bez nepotrebnog zadržavanja robe u cross dock skladištima. Ovaj proces je brz (2-5 dana) ali je vrlo skup, i može biti opravdan samo ako su proizvodi ekskluzivnog brenda koji imaju veliku marginu. Stoga, kompanije kao što su Esprit i Nike imaju širok opseg logističkih strategija. Neke od njih postavljaju prozore isporuke koji se usredsredjuju na vreme, a druge smanjuju cenu to jest trokove.

Slika4.14. SCM alati i trade-offs u lancu snabdevanja

Izvor AZIJA ISTOČNA EVROPA JUŽNA AMERIKA

Otprema Direktne pošiljke, konsolidacija

Direktne pošiljke, konsolidacija

Direktne pošiljke, konsolidacija

Režim dostave Vodeni/ vazdušni/kopneni

Kopneni/vazdušni/vodeni Vodeni/vazdučni

Evropski DC Pick/Pack,

cross dock

Pick/Pack,

cross dock

Pick/Pack,

cross dock

Transport Brza vozila Brza vozila Brza vozila

4.5. Rukovanje spremnošću na rizik

Glavni problem: reagovati na odgovarajući način na kratkoročni i dugoročni rizik

Prekidi u lancu snabdevanja kao što su prekid u saobraćaju i geopolitički rizici mogu imati puno uticaja na: prazne distribucione kanale, prodavnice gube prodaju, mušterije i obrt. Takodje može doći do zatvaranja fabrika zbog prekida u dostavi materijala, uskih grla u transportu i mnogih drugih dogadjaja u lancu snabdevanja. Postoji najmanje dva nivoa u kojima kompanije reaguju na rizik u medjunarodnoj logistici: priprema na brz odgovor na rizike i strukturalna priprema za rizike u medjunarodnim lancima snabdevanja.

4.5.1 Spremnost na brzo reagovanje na rizik

Nedavni dogadjaji su pokazali da brze reakcije na rizike mogu uključiti sledeće četiri stvari:

-povišeni inventarski nivoi za ublažavanje štete od prekida u snabdevanju, naročito za ključne delove i potrebe.

-promena transportnih scenarija u svetlu mogućih logističkih rastapanja (melt-down) svetskih trgovačkih puteva.

-stavljaju se ograde (hedges) snabdevača i

-aktivno se razmatraju napori racionalizacije snabdevača kao i globalnog snabdevanja.

Politika inventara se odražava na nivoe nepostojanosti (volatility levels)

Nešto pre drugog rata u Zalivu, General Motors i Toyota su zatražili od njihovih (just- in- time) dobavljača (ekspres dobavljača,kad se javi potreba. Prim.prev) da podignu nivoe inventara u cilju sprečavanja ranog i dugotrajnog prekida rada preduzeća. Ovo je dodalo kratkoročne troškove ali i zaštitu od prekida u snabdevanju, time se postiže to da se omogućuje servisiranje potrošača koje možda konkurencija neće moći da obavi. La Crosse

Footwear je podigla sigurnosne stokove za 6 puta za izvesne proizvode u cilju osiguravanja isporuke kupcima kod brzih narudžbina.

Preurediti transportnu mrežu

U vezi mogućih rizika ili sadašnje situacije,mogu biti razvijena scenarija za transportne rute pod rizikom,zajedno sa planovima za nepredvidjene okolnosti na bazi ruta-ruta i fabrika-fabrika. Aviokompanije su promenile letove ka Srednjem Istoku pre rata u Zalivu, na primer.

Evo tri druga primera:

-Hewlett Packard održava mogućnost pomeranja proizvodnje unutar montažnih postrojenja u Evropi, Severnoj Americi i Aziji kao delu formalnog plana kontinuiteta koji se treba primeniti u krizi.

-Chrysler je brzo prešao na prevoz komponenti sa avio na ekspres kamionski servis, kao odgovor na transportno usko grlo posle napada terorista 11 septembra 2001 u SAD.

-Continental Tyres , njihov krizni tim je sastavio listu svih kupaca, delova i spoljašnjih dobavljača, identifikovao kritične isporuke do popodneva tog dana (napada), i poslao te kritične delove kopnenim saobraćajem , u dogovoru sa transportnim firmama.

Ponovo razmotriti jedinstvene i globalne nabavne ugovore- aranžmane

Uprkos koristi od racionalizacije broja dobavljača i fokusiranih fabrika, krizno rukovodstvo dolazi do toga da je racionalno odrediti alternativne dobavljače na raznim lokacijama, a proizvodjači razvijaju razumevanje za mogućnosti snabdevača i njihovu ranjivost. Kompanije odgovaraju na dva načina: razmatraju alternative i pomoćne izvore i proaktivno kontrolišu bazu nabavke u vezi finansijske i operativne održivosti u tim teškim vremenima.

Na primer ,Hewlett Packard ima sekundarne dobavljače za sve kritične komponente ,kao deo njegovog plana kontinuiteta.

4.5.2 Strukturalna pripremljenost za rizik

Pošto rizike treba stalno pratiti, kompanije su oformile posvećene timove u rukovodstvu za rizične slučajeve u lancu snabdevanja. Ovi timovi mogu raditi sledeće:

- razvijati planove za nepredvidive slučajeve i protokole rizika

- kontrolisati pripremljenost

- vežbati rukovodstvo preduzeća i osoblje

- raportirati višem rukovodstvu o profilima rizika i pripremljenosti na iste.

Medjutim, najvažnije je koristiti tim za rizike, u kreiranju napora i fokusiranja u celoj organizaciji. Najčešće ovi timovi pomažu rukovodstvu preduzeća i raznim funkcijama u organizaciji, umesto da im kažu šta treba da rade. Henkel ,nemačka kompanija za potrošnu robu,na primer, je odredila timove za rizik koje bi radile u raznim odelenjima u proceni rizika. Time se postiže fundamentalna budnost unutar organizacije, i osnova za razvoj planova u slučaju nepredvidjenih dogadjaja, proaktivno.

PREVOD RADILE:

Ivana Ilić 39877

Maja Stojadinović 40034

Aleksandra Mitrović 40043