UPRAVLJANJE SISTEMOM KVALITETA PREDUZEĆA KAO FAKTOR RAZVOJA PRIVREDE

1. UVOD Brojni su prikazi pozitivnih iskustava visoko razvijanih zemalja u kojima se promoviše razvoj najuspešnijih preduzeća, koji pokreću privredni rast i razvoj zemlje i regiona u kojima su locirana preduzeća. Inspirativan je primer razvijanja klastera u visoko razvijenim zemljama: država pomaže razvoju najuspešnijih preduzeća (star preduzeća), koji povlače razvoj MSP, svoje kooperative, i posle nekoliko godina ti regioni postaju najrazvijeniji regioni sveta. Usled navedenog jedan od strategijskih ciljeva razvoja u visoko razvijenim zemljama je razvoj MSP. Nedostatak glavnih resursa: vremena, finansijskih sredstava, proces tranzicije i dugogodišnja kriza u upravljanju velikim sistema uticao je da i u našoj zemlji ovo postane strategijski cilj razvoja. Najvažnije prednosti MSP su: • bolje korišćenje materijalnih i ljudskih resursa, • veća fleksibilnost i dinamičnost na podsticaje koji dolaze sa tržišta ili od nove tehnologije. • Brže reaguju na promene tražnje izazvane tehnološkim i konjunkturnim promenama: primenu

novih materijala i tehnoloških postupaka; promenu proizvodnih programa u vreme pada konjunkture;

• brzo reaguju na zahteve tržišta u pogledu kvaliteta proizvoda i proširivanju asortimana proizvoda; brzo reaguju na praćenje novih modnih trendova i dr;

• velika prilagodljivost promenama, koja su rezultat razvoja inovativne aktivnosti i sposobnosti preduzetnika za brzu primenu inovacija (proizvoda, procesa, sirovina i usluga), nove tehnologije, know-how i zapošljavanja stručnih kadrova;

• ulaganjem u novu proizvodnju i stručne kadrove, većom specijalizacijom proizvodnje, bržim tehnološkim promenama i primenom savremenih metoda upravljanja obezbeđuju veću efikasnost i konkurentnost na domaćem i inostranom tržištu;

• doprinose rastu fizičkog obima proizvodnje, DP i ND; smanjuju potrebu za uvozom, jer se pretežno orijentišu na domaće izvore sirovina i energije, čime pozitivno deluju na stanje spoljnotrgoviskog bilansa zemlje;

• često koriste nus produkte i otpatke velikih firmi, kao svoje sirovine, čime smanjuju ekološke zagađivanje prirodne sredine;

• obezbeđuju samozapošljavanje članova porodice i angažovanje sopstvenih sredstava za finansiranje proizvodnje;

• doprinose otvaranju novih radnih mesta i rastu zaposlenosti u privredi, usled razvoja kooperantskih odnosa sa velikim firmama, njihovog velikog broja i često naglašenog radno-intenzivnog karaktera proizvodnje; apsorbuju radnu snagu otpuštenu usled modernizacije, automatizacije i kompjuterizacije, doprinose bržem razvoju, strukturnim promenama i prilagođavanju velikih kompanija; smanjujući stepen nezaposlenosti ublažavaju socijalne napetosti i predstavljaju važan amortizer potencijalnih društvenih problema; utiču na platežno sposobnu tražnju i održavanje određenog nivoa potrošnje stanovništva;

• zbog svoje organizaciono-proizvodne i tehnološke fleksibilnosti, kao i malog broja zaposlenih radnika, bankrotstvo ili likvidacija ovih preduzeća ne dovodi do socijalnih problema i potresa.

Usled navedenog visoko razvijenim zemljama sveta država direktno i indirektno pomaže upravljanju razvojem MSP. Direktna pomoć države ogleda se u sistemskim i institucionalnim promenama koje stvaraju povoljan ambijent za razvoj MSP. Usvajaju se zakoni koji pogoduju razvoju MSP-a i donose optimalne ekonomske mere koji opet podstiču razvoj istih. Merama kreditno-monetarne, fiskalne i poreske politike, cariskim olakšicama, planskim razvojem infrastrukture i različitim subvencijama direktno se postiče razvoj istih. Naročita pažnja se posvećuje usklađenom regionalnom razvoju. Donose se specijalne mere kreditno-monetarne i fiskalne politike, različite subvencije, koje postiču razvoj MSP-a u nerazvijenim regionima, koji su, opet, nosilac i poluga ubrzanog privrednog razvoja zaostalog regiona i usklađenog privrednog razvija zemlje. U okviru mera makroekonomske politike glavni vid podrške odnosi se na unapređenje i održavanje konkurentske sposobnosti preduzeća. Pošto malim i srednjim preduzećima pristup tržištu kapitala često nije moguć, u nekim zemljama država formira posebne fondove ili banke za finansiranje početnog kapitala i pružanje garancije (garancijske fondove) privatnim bankama za dodelu kredita malim preduzećima. Od mera iz oblasti fiskalne politike najčešće se primenjuju: (1) oslobađanje poreza na dobit u celosti ili do određenog iznosa u početnoj godini rada, (2) poreske olakšice u vidu smanjivanja poreske osnovice za: (a) reinvestiranu dobit u novu tehnologiju, (b) promociju i podsticanje izvoza i (c) školovanje kadrova, (3) oslobadjanje poreza za novozaposlene radnike određenih vrsta zanimanja i godina starosti, poreski krediti za troškove I&R. U oblasti kreditno-monetarne politike veoma je zastupljena praksa odobravanja kredita po nižim kamatnim stopama od važećih na tržištu kapitala, umanjenje sopstvenog učešća i duži grace period. U nekim zemljama otvaranje preduzeća za proizvodnju proizvoda iz oblasti visoke tehnologije podstiče se beskamatnim kreditima, državnim subvencijama ili direktnim državnim finansiranjem posebnih programa. Država učestvuje i u osnivanju agencija za razvoj MSP-a, indirektni uticaj, koje imaju zadatak da pružaju konsalting usluge, stručnu-tehničku, ekonomsku i pravnu pomoć, istražuju faktore koji povoljno i nepovoljno utiču na razvoj istih, meri njihov uticaj i predlaže državi optimalna rešenja i optimalne sistemske promene. Takođe, država podstiče osnivanje i razvoj Centara za mala i srednja preduzeća pri univerzitetima, koledžima i visokim školama. U našoj zemlji, da bi upravljanje razvojem MSP bilo uspešno i da bi se optimalno odrazilo na privredni rast, Vlada je morala da uradi sledeće: obezbedi političku, ekonomsku i pravnu stabilnost zemlje, garantuje pravnu sigurnost svojine i izvrši ( i još uvek sprovodi) sistemske i institucionalne promene. Ekonomska stabilnost zemlje podrazumeva nisku stopu inflacije, relativno stabilan kurs nacionalne valute, fiskalnu politiku koja stimuliše razvoj MSP, vraćanje poverenja u bankarski sistem, efikasan operativan bankarski sistem, usklađeno funkcionisanje nosilaca platnog prometa, kreditno-monetarnu politika koja pozitivno utiče na razvoj MSP (stimulativno kretanje kamatnih stopa) itd. Sistemske promene se ogledaju u promeni zakonske regulative koja se pozitivno odražava na razvoj MSP. Vlada je imala dve mogućnosti što je i odradila ili, u ovom momentu, odrađuje i to: u sklopu brojnih zakona uključila je članove koji se pozitivno odražavaju na razvoj MSP (Zakon o lokalnoj upravi, Zakon o privrednim komorama, Zakon o preduzeću) i usvojila brojne zakone koji se odnose na upravljanje razvojem MSP. Usvojeno je oko 111 zakona koji su u

direktnoj vezi sa razvojem MSP; Zakon o preduzeću (1999. do 2004.), Zakon o privatizaciji (2001. do 2009.), Zakon o privatnim preduzetnicima, Zakon o Fondu za razvoj RS (2009.), Zakon o regionalnom razvoju (2009.), itd. U ovom momentu su u opticaju preko 30 zakona koji se odnose i na razvoj MSP; regulisanje stranih ulaganja, javne finansije, sudovi i arbitraže, osiguranje, ugovori, nekretnine, tržišni instrumenti, garancije i obezbeđenja, računovodstvo, radni odnosi, trgovina, banke, preduzeća, privatizaciji, vlasništvo, itd. Zakonska reforma podrazumeva liberalizaciju, unifikaciju i harmonizaciju domaće zakonske regulative sa zakonskom regulativom EU. Institucionalne promene podrazumevaju preispitivanje rada već postojećih institucija i formiranje novih institucija koje će pozitivno uticati na ostvarenje strateškog cilja. Postojeće institucije, ovo se naročito odnosi na privredne komore, bile su neefektivne, neefikasne i nisu ispunjavale ciljeve zbog kojih su bile osnovane. Glavni nedostatak naših privrednih komora je bio loš upravljački kadar, nepostojanje odgovarajućeg menadžment koncepta, nedostatak strategijskog upravljanja, itd. Uglavnom, propali političari su postajali predsednici privrednih komora. Usled navedenog sve, već postojeće, institucije sistema, morale su ili moraju da pretrpe potpuni reinžinjering, radikalnu promenu. Potrebno je da se stvori novi radikalni koncep upravljanja razvojem istih i da se dovede nov menadžment kadar koji će imati snage i entuzijazma da sprovede u delo reinžinjering koncept. U saradnji i uz pomoć Evropske agencije za rekonstrukciju Vlada Republike Srbije, na republičkom nivou, je formirala Centralnu agenciju za razvoj MSP, koja je imala zadatak da koordinira i usmerava ukupne aktivnosti u sferi razvoja MSP. Na regionalnom nivou su formirane regionalne agencije, kao samostalna pravna lica, čiji je zadatak bio razvijanje privatnog preduzetništva na odgovarajućem području. U osnivanju agencija je učestvovala lokalna uprava, privredna komora, biznis klubovi, finansijske institucije i slobodne nevladine organizacije (Zakon o agencijama). Agencije imaju zadatak da pružaju konsalting usluge, stručnu-tehničku, ekonomsku i pravnu pomoć, usluge poslovne informisanosti, istražuju faktore koji povoljno i nepovoljno utiču na razvoj istih, mere njihov uticaj i predlažu državi optimalna rešenja i optimalne sistemske promene. U prve dve godine su agencije finansirane, uglavnom, iz donacija, a posle dve godine postaju samostalna preduzeća. U ovom momentu se delatnost agencija za razvoj MSP menja i one postaju agencije za regionalni razvoj. Prema Zakona o regionalnom razvoju, koji je u julu mesecu usvojen, Srbija je statistički podeljena na Vojvodinu, Kosovo i Metohiju, Beograd, Centralnu, Južnu, Istočnu i Zapadnu Srbiju, i time je omogućena direktna saradnja sa regionima u Evropi i otvorena su vrata za direktan pristup pretpristupnim fondovima EU. Prenošenje niza nadležnosti sa republičkog na regionalni nivo bi, kako se procenjuje, doprinelo boljem i ravnomernijem razvoju Srbije, jer se očekuje da regionalne vlasti bolje prepoznaju probleme i budu efektivnije i efekasnije u njihovom rešavanju. U razvoju MSP posebno pitanje koje treba da se razmotri je uloga lokalne uprave. Razvoj nacionalnog dohotka i nacionalnog dohotka po glavi stanovnika, krajem šesdesetih i početkom sedamdesetih godina, uticao je na razvoj svih vidova potrošnje. U tom periodu osnivaju se i razvijaju velika industrijska preduzeća. Njihov razvoj pozitivno utiče na ubrzani razvoj MSP, kooperative giganta, i razvoj svih ostalih MSP, preduzeća koja proizvode proizvode finalne potrošnje stanovništva. Velika industijska preduzeća su bili nosioci privrednog razvoja čitave regiona i Jugoslavije. Posle četrdeset godina veliki industrijski giganti su propali i zajedno sa njima propala su i MSP-njihova kooperativa. Najveći problem u ovom momentu je: kako obezbediti zaposlenje za otpuštene radnike propalog društvenog sektora?

S druge strane gore navedeni problemi i nedostatak bilo kakvih finansijskih sredstava i podrške za neophodne investicione projekte, koji obezbeđuju dalji potrebni i optimalni tehnološki razvoj, uticali su, u poslednjih nekoliko godina, na stvaranje i nagli razvoj MS privatnih proizvodnih i neproizvodnih preduzeća. Empirijska analiza u različitim gradovima Srbije ukazuje da se javljaju dva slučaja: Prvi slučaj je karakterističan za neke gradove (npr. Kragujevac) u kojima postojeća privatna preduzeća nisu u mogućnosti da apsorbuju tehnološki višak zaposlenih društvenih preduzeća grada. Drugi slučaj je karakterističan za razvijene industrijske centre bivše Jugoslavije u kojima je industrijska tradicija povezana sa prirodnom inventivnošću ljudi rezultirala razvojem preduzetništva već u ranim 70-tim godinama (Čačak, G. Milanovac, Beograd,...). Veliki broj MSP apsorbovala su tehnološki višak zaposlenih iz velikih državnih preduzeća. Šta u ovom momentu radi i može da uradi lokalna uprava? U ranijem periodu sistemski zakoni Vlade bili su potpuno nepovoljni za lokalnu upravu i nisu ostavljali veliki manevarski prostor i slobodu kretanja lokalnoj upravi. Sva finansijska sredstva prikupljena fiskalnom i poreskom politikom slivala su se u Centar države i lokalna uprava je dobija samo beznačajna sredstva. U nadležnosti lokalne uprave bila je a i sada je samo komunalna delatnost. Svi vidovi kontrole i inspekcije pripadaju, i u ovom momentu, republičkoj upravi. Sa velikim entuzijazmom se očekivao Zakon o lokalnoj upravi koji je, kako je obećavano, trebalo da da više autonomije lokalnoj upravi. Međutim, novi Zakon je bio isti kao i stari-nije davao značajna finansijska sredstva i samim tim značajan manevarski prostor lokalnoj upravi. U međuvremenu skupštine gradova osnovale su Fond za posticaj razvoja MSP, radi obezbeđenja sredstava i drugih uslova za podsticaj razvoja MSP-a. Sredstva Fonda raspoređuju se u vidu kredita i koriste se u skladu sa usvojenim pravilima prema programu i finansijskom planu fonda. Međutim, lokalne uprave gradova, uglavnom su shvatile, da mora da postoji optimalna veza lokalne uprave i MSP-a i u tom pravcu urađeno je, radi se ili mora de se uradu sledeće: • formirani su resori za MSP i pri njima saveti za razvoj privatnog preduzetništva, • lokalna uprava učestvuje i rukovodi osnivanjem regionalnih agencija; • snima se stanje i to: snimaju se neiskorišćeni kapaciteti državnih preduzeća, koji se mogu

ustupiti drugima na korišćenje uz optimalno (najbitnije) određenu kiriju; formiraju se poslovni inkubatori, klasteri (Vlade visoko razvijenih zemalja i naša Vlada finansijski i na druge načine pomažu osnivanje istih) donose se i usvajaju planovi za izgradnju nove industrijske zone i uređenje i dogradnju već postojeće industrijske zone; vrši se analiza i grupisanje preduzeća prema delatnostima i prema svojini, kako bi se utvrdile deficitarne grane i kako bi se optimalno, planiranom akcijom, različitim subvencijama, pomagala preduzeća deficitarnih grana i proizvoda; analizira se poslovanja privatnih preduzeća i uspostavlja se planska interakcijska veza sa najuspešnijima, itd.

Pošto je strategijski cilj države i lokalne uprave osnivanje, održanje i razvoj MSP, onda je svakako veoma bitno utvrditi kriterijume idealne organizacije, ″poslovno savršenstvo″ (kriterijumi nacionalnih nagrada za kvalitet), istražiti faktore koji povoljno i nepovoljno utiču na razvoj istih, izmeriti njihov uticaj na kvalitet organizacije. Takođe, je bitno, u svakom momentu,

znati gde se neka organizacija nalazi na putanji razvoja i rasta i predložiti optimalna rešenja i optimalne sistemske promene koje će stvoriti povoljni ambijent za rast i razvoj. Na mikro nivou razvoj TQM i “just in time” proizvodnje potpuno je izmenio odnos prema ciljevima poslovanja organizacije i pokazateljima uspešnosti poslovanja. Glavni cilj poslovanja organizacije postaje postizanje njenog «poslovnog savršenstva.» To je nova poslovna filozofija, koja se odnosi na visok nivo kvaliteta: • organizacije-upravljanje sistemom kvaliteta; • procesa- efektivni i efikasni procesi; • proizvoda-njegove performanse prevazilaze očekivanja kupaca i • na visok nivo kompententnosti zaposlenih-kontinuelno učenje. Kao rezultat usvajanja novih ciljeva poslovanja zahtevaju se brojni kvantitativni i kvalitativni pokazatelji na nivou cele kompanije i na nivou pojedinih funkcija u preduzeću, koji imaju zadatak da kvantitativno izraze nivo njenog kvaliteta i da omoguće pozicioniranje firme na putanji sopstvenog rasta i razvoja i u odnosu na druga preduzeća. Promoviše se integracija finansijskih i nefinansijskih merila sa aspektima strategija i proizvodne efikasnosti. 1.1. Empirijska istraživanja problema Savezna vlada-sektor za upravljanje razvojem MSP u Australiji finansirala je projekat ″Novi pristup merenju performansi MSP ″ [2]. Osnovni cilj izrade ove studije je definisanje sistema merenja performansi preduzeća takvog koji će tačno izmeriti nivo kvaliteta organizacije, a sve u cilju održanja i razvoja firmi. Osnovni cilj projekta je dizajniranje, razvoj i implementacija novog pristupa merenju, praćenju i poboljšanju performansi organizacije. Osnovna teza je da je bolji

onaj sistem merenja performansi koji bazira na analizi kritičnih faktora i daje validne

informacije za proces odlučivanja u MSP, što omogućuje ovim preduzećima da upravljaju

rizikom. U Australiji je postojao sistem merenja performansi, međutim, ovim projektom je trebalo ustanoviti potpuno novi pristup koji bi bio konzistentan sa principima upravljanja sistemom kvaliteta. Projekat se odvijao u tri faze: 1. Razvoj metodologije za poboljšanje merenja performansi koja je konzistentna sa principima

menadžmenta kvalitetom i odgovara zahtevima MSP. Validan pristup je izveden iz studije slučaja.

2. Razvijanje metodologije za brzi pristup MSP, uspostavljanje prikladnih kanala distribucije do ciljnih tržišta i implementacija ″virtual shopfront ″ (kancelarija koja se zasniva na činjenicama) kao podrške inicijativi.

3. Sačuvati kvalitet sadržine i procesa programa i obezbediti kontinuelno istraživanje kako bi se obezbedila njegova stalna konkurentnost.

Definisanje novog sistema performansi organizacije se vršilo po programu koji je trajao 18 meseci i obuhvatio 20 proizvodnih i uslužnih preduzeća. Devet preduzeća su imala sistem merenja performansi i sistem menadžmenta kvalitetom i samo je vršena njihova kontrola, 5 preduzeća je imalo proces poboljšanja aktivnosti, 5 je primenjivalo dijagnostiku i imalo proces obaveštavanja sa povratnom spregom i 1 preduzeće je čekalo ocenu sistema menadžmenta kvalitetom. (Sistem menadžmenta (SM) – sistem za uspostavljanje politike i ciljeva i za

ostvarenje tih ciljeva. Sistem menadžmenta organizacije može obuhvatati različite SM ,

kao što su SM kvalitetom-SMK, SM finansija ili SM životnom sredinom. SMK - SM

kojim se, sa stanovišta kvaliteta, vodi organizacija i njome upravlja).

Na osnovu analize poslovanja i sistema merenja performansi preduzeća i komparativnom analizom izvedeni su sledeći opšti zaključci: • Potrebno je da sve organizacije dizajniraju sveobuhvatni sistem merenja performansi.

Uvođenje struktuiranog sistema merenja performansi koji omogućuje menadžerima povećano razumevanje njihovog poslovanja razvijanjem i raspolaganjem relevantnim informacijama.

• Planiranje i odlučivanje bazirano na informacijama. Formalno planiranje (biznis plan) je okvir da ključni ljudi razviju bolje razumevanje svrhe i ciljeva poslovanja organizacije. Takođe, omogućuje usmeravanje kretanja orgnizacije prema jasno definisanim ciljevima.

• Definisanje okvira potrebnih informacija za odlučivanje. Definisanje svih potrebnih informacija neophodnih za planiranje i kontrolu (tržište, potrošači, osoblje, proizvodi, usluge, varijable procesa, isporučioci, zalihe, itd)

• Projektovanje sistema upravljanja. Identifikovanje svih onih aspekata sistema upravljanja koji su neophodni za razvijanje sistema merenja performansi.

• Prikupljanje podataka. Da bi se sproveli gore navedeni zaključci potrebno je prikupiti validne podatke.

• Analiza podataka. Identifikacija i razvoj odgovarajućih resursa koji su potrebni preduzeću za razvijanje sistema analize i merenja performansi.

• Prezentacija podataka. Implementacija odgovarajuće prezentacije podataka. • Ocena ukupnog sistema merenja performansi. Implementirati takve mehanizme koji će

omogućiti da sistem merenja daje validne ocene i procene.

Utvrđivanje sistema merenja performansi i dostignutog nivoa kvaliteta preduzeća vršeno je i u Velikoj Britaniji. Predmet studije je utvrđivanje mera performansi u proizvodnom sektoru. Finansiranje navedene studije i uspostavljanje zahteva za ovakvim istraživanjem usledio je od strane Odeljenja proizvodne tehnologije ministarstva trgovine i industrije koji su je i finansirali. Koordinator aktivnosti je bio Zvanični institut upravljačkog računovodstva (Chartered Institute of Management Accountants - CIMA) [1]. Glavni ciljevi studije su: • Da se na osnovu izvedenih zaključaka izvrši revizija predloženih modela i tehnika merenja

performansi, uključujući i finansijske i nefinansijske. • Da se ispita priroda i upotreba merila kod jednog uzorka britanskih proizvođača MS i velikih,

kao i da se saopšte dobijene informacije investitorima i kreditorima. • Da se utvrdi da li li su isti finansijski i nefinansijski pokazatelji za MSP i velika. Da se utvrdi

da li postoji jaz između upotrebe informacija od strane britanskih proizvođača (naročito MSP) i njihovih kreditora i investitora, kao i da se preporuče koraci za prevazilaženje takvih jazova i da se identifikuje oblasti za dalja istraživanja.

Sprovedena su istraživanja putem upitnika, kao i putem posete kompanijama. U startu je bilo obuhvaćeno 300 preduzeća. Međutim, validne izveštaje su podnela 77 preduzeća različitog tipa, prema obliku svojine i veličini i to 60 MSP i 17 velikih. Sve informacije koje su se dobile mogle su se grupisati u sledeće grupe pokazatelja prema funkcijama u preduzeću: računovodstvena, operativna (proizvodna, nabavka, fleksibilnost) i marketing. Glavni nefinansijski pokazatelji odnose se na kvalitet cele organizacije, na kvalitet procesa u operativnoj i marketing funkciji. Odgovori na upitnik dovode do nekoliko zaključaka. Oni su: • Razlike u odabiru pokazatelja između MSP i velikih kompanija nisu značajne.

• Obrasci izveštavanja izvršilaca, borda i eksternih korisnika o performansama MSP i velikih firmi imaju dosta toga zajedničkog. Ovo ne iznenađuje, uzevši u obzir činjenicu da izveštavanje o performansama odslikava ekonomske prilike koje pogađaju preduzeće, kao što je npr. nedostatak novca u periodu recesije. Međutim, očekivale su se veće varijacije, s obzirom da izbor merila performansi odslikava proizvodne i operativne zahteve.

• Postoje male razlike u korišćenim merilima performansi između preduzeća. • Većina organizacija koje su ispitane nisu imale potrebu da navedu neko novo merilo, van

ponuđene liste. One, koje su to, ipak, učinile, samo su predložile ponuđene pokazatelje sa malim varijacijama.

• Ključni aspekti finansijskih performansi su finansijski povraćaj sredstava i radni kapital. • Značajan broj preduzeća dostavlja ova merila izvršiocima i bordu. • Postoji intenzivni monitoring proizvodnog procesa. • Veliki broj korišćenih merila se izražava pre u realnim, nego u finansijskim izrazima. • Merila inovativnosti se slabo koriste. • Merila performansi koja se šalju van preduzeća su uglavnom finansijskog ili proizvodnog

karaktera. Ova merila predstavljaju zbirni izraz performansi preduzeća. • Manji broj merila se šalje van preduzeća u poređenju sa onima koja se interno koriste. • Radnici u okviru organizacije smatraju da se zadovoljenje interesa eksternih korisnika može

ostvariti i onim merilima performansi koja su slični internim. Na osnovu analize brojnih domaćih i inostranih publikacija utvrđeni su brojni pokazatelji koji su korišćeni za određivanje mera nivoa kvaliteta sistema i njegovih podsistema u Srbiji. Napravljen je anketni formular i sprovedena je anketa. Cilj ankete je da se poređenjem pojedinih izabranih pokazatelja odabere najuspešnija firma. Takođe je zahtev bio da se anketira 30 preduzeća da bi se primenila cross-section analiza, koja omogućuje utvrđivanje zakonitosti-proseka u masi pojedinih slučajeva i određivanje ideala svih anketiranih preduzeća. U radu su anketirana samo četri preduzeća. Samo ta preduzeća su pristala da popune anketu. Iskustva autora pokazuju da preduzeće teško pristaju da se porede i uopšte ne pristaju da popune anketu. Naročito negativan stav menadžment ima prema personalnom BM-ocena i rangiranje top menađžmenta. Međutim, pošto preduzeća nisu htela da se porede, određen je samo prosek za Srbiju analizom podataka Statističkog godišnjaka Srbije. Sva četiri preduzeća imaju uveden sistem kvaliteta po standardima ISO 9000. Sva preduzeća su konkurisala za nagradu Oskar kvaliteta. Jedno od ovih preduzeća je dobilo Oskar kvaliteta i jedno od ovih preduzeća je dobilo plaketu. Rezultati ankete ukazuje da je mali broj podataka koja su preduzeća mogla da daju. Npr. u funkciji istraživanja, projektovanja i razvoja nijedno preduzeće nije popunilo ni jednu rubriku, tako da nijedan pokazatelj dostignutog nivoa tehnološkog razvoja i rasta firme nije mogao da bude utvrđen. Ostaje dilema da li ova preduzeća uopšte ulažu u tehnološki razvoj ili samo nemaju podatke? Međutim, jedan od objektivnih problema je da naša preduzeća posluju sa zastarelom tehnologijom. Da bi se izbodovala preduzeća i odredilo najbolje korišćen je scoring metod. Redosled karakteristike se ocenjuje ocenom od 4 do 1 (4-najbolja vrednost karakteristike i 1-najlošija vrednost karakteristike). Svakoj karakteristici se dodeljuje odgovarajući ponderacioni faktor. U ovom slučaju ponderacioni faktor je 1, mada se može dati i veći značaj karakteristici preko ponderacionog faktora. Kriterijum za izbor najboljeg preduzeća je maksimalna ocena. Teorijski najveća ocena preduzeća je 36. U prvoj posmatranoj godini najbolje je I preduzeće u ostalim III. Broj bodova trećeg preduzeća varira.

Na osnovu rezultata istraživanja mogu se izvesti sledeći zaključci: • U našim uslovima, usled nepovoljnih i nesigurnih eksternih i internih uslova privređivanja,

obavezno pre poređenja sa najboljim, treba izvršiti detaljnu analizu dostignutog nivoa i tendencija odabranih parametara za poređenje u samom preduzeću. To omogućuje otkrivanje niza problema. Npr. svi posmatrani parametri jednog preduzeća od godine do godine

posmatranja variraju. Takođe, iako je treće preduzeće najbolje neki pokazatelji su izuzetno loši. Npr. izuzetno je loš odnos između proizvodnih i administrativnih radnika u trećem

preduzeću. Obrazloženje direktora je da se odvojila jedna fabrika preduzeća i da su ostali svi

administrativni i režijski radnici.

• Detaljna analiza parametara po godinama ukazuje da najbolje preduzeće nema pokazatelje

uspešnog poslovanja. Rentabilnost i ekonomičnost je najbolja u trećem preduzeća, a približno su jednake nuli i iz godine u godinu variraju.

1.2. TQM ("poslovno savršenstvo") i mere dostignutog nivoa kvaliteta Razvoj TQM i “just in time” proizvodnje i narasli problemi u oblasti organizacione prakse, industrijskih odnosa, upravljanja tehnologijom, relativnom nedostatku konkurentnosti u odnosu na japanska i druga evropska preduzeća, kao i sistema upravljanja računovodstvom istakli su značaj problema sistema merenja performansi. Uloga evidentiranja, grupisanja i analize podataka i informacija kod merenja performansi, bez obzira da li se radi o preduzeću ili nekom spoljnom stejkholderu, je od suštinskog značaja u određivanju poslovnog uspeha. Uspeh japanskih preduzeća je nedvosmisleno ukazivao da se u klasični sistem merenja performansi (finansijski pokazatelji) moraju uključiti i brojni nefinansijski pokazatelji na nivou preduzeća i na nivou pojedinih funkcija u preduzeću. Na osnovu navedenog može se pogrešno zaključiti da su, pošto dobar nefinansijski učinak može da dovede do dobrih finansijskih rezultata, finansijska merila manje važna. Problem je kako utvrditi optimalan balans između finansijskih i nefinansijskih pokazatelja, koji je određen specifičnim uslovima poslovanja svake pojedinačne organizacije i njenih organizacionih celina. Navedeno znači da, ako finansijski rezultat predstavlja osnovu za odlučivanje u jednoj organizaciji ili njenom organizacionom delu, onda je logično da će rezultat meren finansijskim merilima biti primaran, ali ne i jedini. Takođe, u sistem merenja rezultata mora se uključiti i vremenska komponenta, tj. metodi praćenja performansi treba da budu dinamičkog karaktera, da zavise od internih i eksternih promena i od specifičnih uslova poslovanja svake organizacije. Osim toga, pokazatelji uspešnosti poslovanja preduzeća moraju da budu usklađeni sa misijom, vizijom i ciljevima poslovanja preduzeća i njegovih organizacionih celina. Postupak za određivanje nivoa kvaliteta preduzeća je sledeći: • definiše se misija i vizija preduzeća, • definišu se poslovna politika preduzeća, • definišu se strategijski, taktički i operativni ciljevi preduzeća koji proizilaze iz misije i vizije i

poslovne politike, • definišu se politike na nivou pojedinih funkcija, • definišu se strategijski, taktički i operativni ciljevi pojedinih funkcija, pri čemu su taktički

ciljevi na nivou preduzeća obično strategijski na nivou pojedinih funkcija, • preispituju se politike i ciljevi i horizontalno i vertikalno usklađuju, • definiše se mera performansi na nivou preduzeća i • definišu se mere performansi na nivou pojedinih procesa/funkcija.

U definisanju pokazatelja uspešnosti poslovanja organizacije treba poći od TQM, sinonima "poslovnog savršenstva," potpuno nove poslovne filozofija koja se definiše " kao pristup upravljanju u organizaciji usresređen na kvaliteta zasnovan na učešću svih njenih

članova, usmeren na dugoročan uspeh putem zadovoljenja kupaca, a u korist svih

članova organizacije, zainteresovanih strana i društva" [8]. Mora se naglasiti da brojni teoretičari SMK koji smatraju da je TQM prevaziđen. Opravdanje za ovu tvrdnju nalaze u činjenici da su: koncept TQM, principi, nove ideje, nova dostignuća u savremenom menadžmentu uključeni u ISO 9000:2005 i ISO 9004:2009. Međutim, brojni su strani i domaći eksperti kvaliteta koji smatraju da je nacionalna nagrada za kvalitet nacionalni model izvrsnosti, nacionalni model TQM. Takođe, u standardu ISO 9004:2009 [str.50] u procesu samoocenjivanja organizacije za najviši nivo zrelosti organizacije upotrebljava se termin "najbolja praksa. " (Više o samoocenjivanju na str. ). TQM ima za rezultat: • ispunjenje očekivanja kupaca/korisnika usluga i svih zainteresovanih strana, stejkholdera

preduzeća (vlasnici, interni -eksterni kupci, podisporučioci, sindikati, akcionari, banke, poslovno okruženje),

• ostvarenje poslovne izvrsnosti i izvrsnih poslovnih rezultata, • razvoj prizvoda /usluga svetske klase atraktivnog kvaliteta, • odgovornost i ovlašćenja svih zaposlenih, • razvoj i uključivanje svih zaposlenih u proces učenja, • orijentaciju na kupce/korisnike usluga i partnerstvo, naročito sa isporučiocima, • upravljanje resursima, procesima i • kontinuelne kontrole, analize, merenja, poboljšanja i inovacije. U borbi za svetski kvalitet preduzeće koje je dobilo nagradu priznato je kao preduzeće svetske klase kvaliteta i ima obavezu da održi svoje mesto na toj listi. Nagrada za druga preduzeća znači stalnu borbu da se dostigne kvalitet preduzeća koje je dobilo nagradu. Nagrada se sastoji iz 10 kriterijuma i svaki kriterijum sadrži još najmanje šest potkriterijuma, koji su koncipirani tako da mere gore navedene rezultate (principi "najbolje prakse"obrađeni su u drugom odeljku). Mere

dostignutog nivoa kvaliteta organizacije mogu da budu kriterijumi i potkriterijumi nagrade za

kvalitet. Srpska nacionalna nagrada za poslovnu izvrsnost je Oskar kvaliteta. Svake godine Fond za kulturu kvaliteta i izvrsnost raspisuje Konkurs za dodelu nacionalne nagrade. Žiri na osnovu konačne odluke ocenjivačkog tima, može učesnicima na konkurs dodeliti jednu od sledećih nagrada: Nacionalnu nagradu za poslovnu izvrsnost Srbije Oskar kvaliteta, Nacionalnu nagradu za poslovnu izvrsnost Oskar kvaliteta u jednoj i više oblasti, Nacionalnu nagradu za poslovnu izvrsnost Oskar kvaliteta: Finalista nagrade. Nagrada se dodeljuje u dve kategorije ( I-velike organizacije i II-male organizacije), a vrednovanje postignutih rezultata na konkursu obavljaju stručni ocenjivači timova po kriterijumima Evropske fondacije za menadžnent kvalitetom, EFQM, jer je model nagrade Oskar kvaliteta urađen po ugledu na Evropsku nagradu za kvalitet. Kriterijumi nagrada su sledeći: Tabela 1.1. Kriterijumi za kategoriju velikih i malih i srednjih organizacija

Velike organizacije Male i srednje organizacije

Kriterijumi bodovi Kriterijumi bodovi

Liderstvo 100 Liderstvo 100

Politika i strategija 90 Strategija i planiranje 90

Ljudski resursi 100 Upravljanje ljudskim

resursima 100

Partnerstvo i resursi 110 Resursi 110

Procesi 150 Procesi 150

Zadovoljstvo kupca/

korisnika usluge 150

Zadovoljstvo kupca/

korisnika 150

Zadovoljstvo

zaposlenih 90 Zadovoljstvo zaposlenih 90

Uticaj na društvo 60 Uticaj na društvo 60

Poslovni rezultat 150 Poslovni rezultat 150

Učešće na konkursu omogućuje firmi: samoocenjivanje, dobijanje objektivne ocene o unapređenju kvaliteta ocenjivanjem od strane neutralnog ocenjivačkog tima, poređenje sa drugima, procenu sopstvenih tržišnih mogućnosti, stvaranje klime za kvalitet i njegovo unapređenje, itd.

Merenje dostignutog nivoa kvaliteta procesa u preduzeću definisan je u ISO 9001 i 9004

standardima [10]. Ukoliko se pođe od posmatranja organizacionog sistema preko procesnog pristupa, onda se sistem posmatra kao mreža poslovnih procesa. Proces je skup međusobno

povezanih ili međusobno delujućih aktivnosti koji pretvara ulazne elemente u izlazne. Upravljanje poslovnim procesima je novi menadžerski pristup koji se razvio u TQM. Suština procesa upravljanja procesima je u sledećem: jasno definisanje procesa, utvrđivanje željenih vrednosti procesa i usmeravanje dejstva svih pozitivnih faktora na proces kako bi vodile proces prema željenim, nominalnim vrednostima. Optimizacija sposobnosti procesne organizacije ogleda se u realizaciji sledećeg: • efektivnih i efikasnih procesa u okviru kojih se proizvode izlazi koji su u direktnoj vezi sa

zahtevima kupaca; • efektivnih i efikasnih procesa u okviru kojih se proizvode izlazi koji utiču na potrebe drugih

zainteresovanih strana; • efektivnih i efikasnih procesa u okviru kojih se proizvode izlazi koji su u direktnoj utiču na

poslovni rezultat; • efektivnih i efikasnih procesa u okviru kojih se proizvode izlazi koji utiču na efikasnost

drugih procesa Familija standarda ISO 9001 i ISO 9004 koncipiran je na bazi modela procesa i sa tim usko povezanog upravljanje procesima (Više o procesima u sledećem odeljku). Kontrola procesa mora da obuhvati sledeće: • karakteristike kvaliteta koje treba realizovati u svakoj pojedinačnoj fazi, odnose između

karakteristika kvaliteta zahtevanog izlaza iz procesa i sposobnosti procesa, • faktore koji utiču na realizaciju karakteristika kvaliteta u svakoj pojedinačnoj fazi procesa i

nivoa kontrole za svaki pojedinačni faktor • i metode merenja procesne efektivnosti i efikasnosti. [10,str 23] U standardu ISO 9004:2009 u tačke standarda 8 i 9 posvećene su procesima: praćenja, meranja, analize, preispitivanja i poboljšanja. U okviru procesa merenja istaknuti su potprocesi: definisanje ključnih indikatora performansi, samoocenjivanje i benčmarking. Samoocenjivanje je

sveobuhvatno i sistemsko preispitivanje procesa/podprocesas/aktivnosti organizacije i njenih performansi kako bi se odredio nivo zrelosti organizacije. Ukoliko se porede procesi dve organizacije onda se koristi metod benčmarking. Takođe u osnovi svake nagrade za kvalitet je metod benčmarking-poređenje najboljih kako bi se izabrao najbolji. Benčmarking je poređenje

procesa sa procesima repera u cilju inkrementalnog poboljšanja procesa. Porede se izabrane

karakteristike procesa, čije poboljšanje daje najefikasnije rezultate. Procese i parametre procesa koji se porede određuju odabrani timovi u I i II preduzeću. Metod je standardizovan [9]. (Opširnije o samoocenjivanju i benchmarking metodu videti str. i prilog A )

Pored benčmarkinga koristi se i reinžinjering procesa koji predstavlja fundamentalno

preispitivanje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa da bi se ostvarilo dramatično

poboljšanje u kritičnim, merljivim performansama preduzeća kao što su troškovi, kvalitet,

usluge ili brzina. Na osnovu analize brojnih domaćih i inostranih publikacija utvrđeni su sledeći pokazatelji koji se mogu koristiti za određivanje mera kvaliteta sistema: na nivou celog preduzeća: broj zaposlenih, odnos broja proizvodnih i administrativnih radnika, kvalifikaciona struktura zaposlenih, iskorišćenost radnika i sistema, kvalifikaciona struktura zaposlenih po funkcijama, kvalitet rada zaposlenih, produktivnost, efektivnost i efikasnost direktnog i indirektnog rada, interni i eksterni otkazi rada. (Mere kvaliteta podsistema biće navedene u drugom odeljku). 1.3. Zaključak

Na osnovu istraživanja u visoko razvijenim zemljama mogu se izvesti sledeći zaključci i dati sugestije za buduća rešavanja problema izbora validnih pokazatelja nivoa kvaliteta preduzeća koji će omogućiti objektivnu validaciju njegovog sistema kvaliteta, kvaliteta proizvoda i ispunjenje definisanih ciljeva i vizije, a što će omogućiti ostvarenje strategijskih ciljeva na nivou države. Država organizovano mora da rukovodi i pospešuje uvođenje i upravljanje (organizaciju, planiranje, rukovođenje i kontrolu) dostignutim nivoom kvaliteta. Na nivou države treba formirati Centar za upravljanje sistemom kvaliteta firmi (pri ministarstvu ili pri privrednoj komori), koji bi se delimično finansirao iz sredstava države, a delimično iz sopstvenih sredstava, čija bi visina bila determinisana kretanjem tražnje za ovom uslugom na tržištu. (Već nekoliko godina država finansijski pomaže uvođenje i primenu sistema menadžmenta kvalitetom). Centar bi se direktno bavio popularizacijom, motivacijom, problemima sprovođenja, obukom i konsaltigom ne samo u oblasti ove problematike nego i drugih, čija je istinitost i objektivnost primene, analize, istraživanja, obrade i publikovanja rezultata važna za sve zainteresovane strana (Narodna banka Srbije i Berza su definisale kriterijume za određivanje boniteta firmi). Centar bi bio sastavljen od multidisciplinarnog tima stručnjaka, koji bi se formirao za svaki problem po projektnom principu. On bi bio sposoban da, pomoću najsavremenijih upravljačkih metoda i tehnika savremenog SMK, svakom preduzeću iz različitih delatnosti, po različitim funkcijama pomogne u rešavanju svih problema u ovoj oblasti. U skladu sa delovanjem tehničkog progresa na brze promene proizvodne tehnologije, inostrane konkurencije, novog menadžmenta i promena u praksi radnih organizacija, kao i shvatanja da postoji kriza u sektoru proizvodnje, Centar bi mogao da uradi sledeće: • Putem sastanaka i radionica za obuku formira stručne forume za razmenu informacija kako bi

se omogućilo da se čuju iskustva i ideje u vezi proizvodnih performansi. U diskusiju treba uključiti i bankare i investitore. Cilj bi bio da se naglase rastući trendovi, i to ne samo u smislu raznolikosti i dimenzija novih merila proizvodnih performansi, već i u vezi sa izborom trendova kretanja u upravljanju proizvodnim preduzećima koja su strateški orijentisana.

• Da napravi jedan kvalitetan upitnik koji bi precizno i tačno, na osnovu tendencija kretanja u

dužem vremenskom periodu ključnih parametara dostignutog nivoa razvoja preduzeća priznatih u svetskoj teoriji i praksi za celo preduzeće i po funkcijama preduzeća, mogao da pozicionira preduzeća na listi razvijenosti i uspešnosti.

• Da permanentno pravi listu uspešnih preduzeća prema utvrđenim kriterijumima, posle obrade upitnika i da obaveštava zainteresovane strane o najuspešnijim na listi.

• Uzimajući u obzir činjenicu da pristup merilima performansi jedne proizvodne kompanije uključuje i uticaj kupaca, onda i oni treba da budu uključeni u diskusiju. Dobri kupci predstavljaju dobre trenere svojim isporučiocima.

• Da napravi datoteku najvažnijih podataka koja bi omogućila različite empirijske analize. • Stručni časopisi bi morali da, po ugledu na najsavremenije časopise u svetu, daju prikaz firmi

najboljih u klasi sa odgovarajućim finansijskim i nefinansijskim pokazateljima, benčmark. • Potrebno je utvrditi da li bi bilo korisno uključiti informacionu tehnologiju u posmatranje

promena u performansama. Sistemi menadžerske kontrole se već dosta oslanjaju na mogućnosti informacione tehnologije, uključujući sisteme za podršku odlučivanju.

• Da sarađuje sa Statističkim zavodom kako bi se omogućilao usklađivanje upitnika i prikupljanje podataka koji su potrebni za sprovođenje upravljanja kvalitetom firmi. Statistički zavod Srbije prikuplja niz podataka koji se odnose na dostignuti razvoj preduzeća prema delatnostima.

Same organizacije treba da: • Primene i održavaju sistem menadžmenta kvalitetom i da kontinuelno upravljaju njime. • Urade dugoročne i kratkoročne planove razvoja, kao i da definišu misiju, viziju, poslovnu

politiku i startegijske ciljeve poslovanja. • Strategijski ciljevi poslovanja moraju da budu merljivi i to:

� ekonomsko-finansijski: produktivnost, ekonomičnost, rentabilnost, profitabilnost, efektivnost i efikasnost,

� razvojni: koeficijent ulaganja u tehnologiju i razvoj, � tržišni: zadovoljenje kupaca ( anketa), povećanje učešća realizacije na tržištu,

permanentna analiza reklamacija � društveni: upravljanje životnom sredinom.

• U skladu sa napred definisanim ciljevima na nivou preduzeća da definišu politike i strategijske, taktičke i operativne ciljeve na nivou funkcija.

• Odrede finansijske i nefinansijske indikatore ciljeva, procesa i proizvoda. Računati na konzervativno shvatanje da finansijeri, bankari i menadžeri više veruje finansijskim pokazateljima.(Više o karakteristikama indikatora videti str. )

1.4. Istorijski razvoj sistema kvaliteta i osnovni ciljevi i principi poslovanja organizacije Koncept sistema kvaliteta se ubrzano razvijao u poslednjih šezdeset godina. Uočavaju se različite faze razvoja sistema kvaliteta i to: završna kontrola, dogovorni nivo kvaliteta, kontrola u procesu proizvodnje, sistem kontrole kvaliteta u skladu sa serijom standarda ISO 9000, totalno upravljanje kvalitetom (TQM) i TQM i kvalitet življenja. U prve tri faze akcenat se stavlja na osnovni cilj poslovanja organizacije samo sa stanovišta organizacije. U ovom periodu osnovni cilj poslovanja organizacije je bio: maksimizacija dobiti uz minimalne troškove i minimalno korišćenje raspoloživih resursa. Ovo je značilo da se mora proizvesti proizvod određenog kvaliteta i postići sledeći rezultati: viši nivo ekonomičnosti, rentabilnosti i produktivnosti. Osnovni tipovi standarda, prema predmetu standardizacije, do uvođenja ISO standarda, odnosili su se na standardizaciju kvaliteta proizvoda.

Međutim, što se tiče samih kupaca, proizvodili su se proizvodi koji često nisu ispunjavali potrebe, zahteve i očekivanja kupaca. U tom periodu zapaža se, s jedne strane, obilje želja i potreba, a s druge strane zasićenost tržišta i ekonomska stagnacija. Jedini izlaz iz ovakve situacije bio je: analizirati promenljive potrebe i želje kupaca i prilagoditi proizvode, usluge i metode distribucije preduzeća novim, naraslim potrebama i željama tržišta- marketing filozofija. Takođe, narasli problemi na relaciji isporučilac-kupac istakli su potrebu za međunarodnom saradnjom u oblasti sistema kvaliteta kako bi se postiglo uzajamno priznavanje sistema osiguranja kvaliteta. Tako se, pored testiranja samog proizvoda, ispituje i ocenjuje sposobnost proizvođača da proizvede propisani proizvod. Kao rezultat potrebe unifikacije i standardizacije poslovanja pojedinih organizacija, sistema kvalita proizvođača-isporučilaca, nastaju ISO standardi, jedinstveni kriterijumi za organizovanje i ocenjivanje sistema kvaliteta isporučilaca. Međunarodni standardi serije ISO 9000:1994 su opisivali koje elemente sistem kvaliteta treba da obuhvati, ali ne i kako pojedine organizacije treba da primene te elemente. Svrha ovih standarda nije bila da podstiče jednoobraznost sistema kvaliteta. Na projektovanje i ostvarenje sistema kvaliteta utiču specifični uslovi poslovanja i pojedinačna praksa poslovanja svake organizacije, uspostavljeni ciljevi poslovanja, procesi i proizvodi ( o konceptu i principima standardima biće govora u II odeljku). U navedenim standardima su definisani osnovni ciljevi poslovanja svake organizacije i to sa dva međuzavisna, ravnopravna aspekta: potreba i očekivanja kupaca - Za kupca to je potreba da ima poverenje u mogućnost organizacije da isporučuje željeni kvalitet, kao i da taj kvalitet održava, potreba i interes organizacije - Za organizaciju, to je poslovna potreba da postigne i održava željeni kvalitet pri otimalnom trošku; ispunjavanje ovog aspekta kvaliteta je povezano sa planiranim efikasnim korišćenjem tehnoloških, ljudskih i materijalnih resursa kojima raspolaže organizacija. Definisanjem totalnog upravljanja kvalitetom (total quality manegement-TQM), ″poslovne izvrsnosti″ ističu se ciljevi poslovanja preduzeća sa različitih aspekata (Više o TQM str.). Značenje svake reči je sledeće: Total-svi, u bilo kom odnosu sa organizacijom, su uključeni u kontinuelno unapređenje kvaliteta (ovo podrazumeva partnerski odnos sa kupcima i isporučiocima), Quality-utvrđeni zahtevi za kvalitet su poznati i dokumentovani, Management-upravljanje se vrši po svim principima i fazama savremenog menadžmenta. Rukovodstvo je potpuno uključeno u upravljanje organizacijom. Iz navedene definicije proizilazi da su ciljevi poslovanja sa različitih aspekata sledeći: potrebe i očekivanja kupaca-Za kupca to je potreba da ima poverenje u mogućnost organizacije da stalno prevazilazi njegova očekivanja. potrebe i interes organizacije-Za organizaciju to je poslovna potreba da procesom kontinuiranog poboljšanja horizontalnih i vertikalnih procesa poboljšava kvalitet organizacije, proizvoda i zaposlenog osoblja i tako ostvaruje izvrsne poslovne rezultate. potrebe i interes svih zainteresovanih strana-Izvrsni poslovni rezultati utiču na povećanje i prevazilaženje očekivanja i koristi svih zaposlenih, zainteresovanih strana i društva.

Japanski orijentisana proizvodnja, orijentacija prema tržištu, uslovila je sasvim nov pristup procesu proizvodnje. Just in time proizvodnja, ″″″″vremenski dobro planirano″″″″, je tip proizvodnje

koji ima sledeće karakteristike: proizvodnja ″″″″po narudžbini″″″″, proizvodnja u malim serijama, sa

nula grešaka, proizvodnja sa najkraćim ciklusom izrade, bez skladišta i bez zaliha. Primena nove japanske filozofije u procesu proizvodnje dovela je japanska preduzeća do vrhunskih rezultata: kontinuirano viši nivo kvaliteta organizacije, njenih sastavnih delova, proizvoda i osoblja, što je uslovilo povećanje produktivnosti, rentabilnosti, profitabilnosti, udela na tržištu, sniženje cene koštanja i prodajnih cena-povećanje ekonomičnosti, smanjenje stalnog kapitala, skraćenje vremena između planiranja i izrade proizvoda, smanjenje vremena držanja proizvoda u skladištu, smanjenje dorada, podešavanja, škarta, smanjenje troškova (ne)kvaliteta i kontinuirano povećanje efiktivnosti i efikasnosti svih eksternih i internih procesa. Menjaju se ciljevi poslovanja preduzeća i osnovni cilj poslovanja preduzeća postaje kontinuirano investiranje u dalji razvoj novih proizvoda, dalje poboljšanje nivoa kvaliteta sistema/procesa/osoblja/proizvoda uz smanjenje troškova, uz racionalno, efektivno i efikasno korišćenje raspoloživih resursa u preduzeću i racionalno, uz poštovanje ekoloških zakonskih propisa i ekoloških standarda, korišćenje prirodnih resursa, upravljanje zaštitom životne sredine. Slika 1.1. ilustruje savremeno tumačenje spirale kvaliteta, odnosno ilustruje da povećanje nivoa kvaliteta proizvoda i usluge dovodi do dugoročne maksimizacije dostignute vrednosti umesto ranije kratkoročne maksimizacije profita. Navedeno dovodi do pomeranja granica profita i do stvaranja vodeće pozicije na tržištu. Ovako, globalno navedeni

cilj ujedno predstavlja i ispunjenje zahteva i očekivanja zaposlenih, zainteresovanih strana i

društva.

Slika 1.1. Savremeno tumačenje spirale kvaliteta

Iz navedene definicije proizilaze da su ciljevi poslovanja sa različitih aspekata sledeći: potrebe i očekivanja kupaca - Za kupca to je potreba da ima poverenje u mogućnost organizacije da stalno prevazilazi njegova očekivanja. potrebe i interes organizacije - Za organizaciju to je poslovna potreba da procesom kontinuiranog poboljšanja horizontalnih i vertikalnih procesa poboljšava kvalitet organizacije, proizvoda i zaposlenog osoblja i tako ostvaruje izvrsne poslovne rezultate. potrebe i interes svih zainteresovanih strana - Izvrsni poslovni rezultati utiču na povećanje i prevazilaženje očekivanja i koristi svih zaposlenih, zainteresovanih strana i društva. U suštini sa stanovišta kupca primarni interes svake organizacije treba da bude nivo kvaliteta njenih proizvoda/usluga. Da bi bila uspešna, svaka organizacija treba da nudi proizvod/uslugu koji: • ispunjava dobro definisane potrebe, upotrebu ili svrhu, • zadovoljavaju i prevazilaze očekivanja kupaca, • u pogledu pouzdanosti ispunjavaju strogo definisane zahteve kupca i društva, • usaglašeni su sa standardima i specifikacijama koje se odnose na ovaj proizvod, • usaglašeni su sa zahtevima društva, • odražavaju ekološke aspekte, • dostupni su po konkurentskim cenama, • u njihovoj isporuci poštuju se definisani rokovi isporuke i • proizvode se ekonomično. Sa stanovišta organizacije menjaju se i postavljeni ciljevi u preduzeću, odnosno odnos između "niže cene," "povećane profitabilnosti" i "većeg udela na tržištu." Japanski orijentisana proizvodnja, orijentacija prema tržištu uslovila je sasvim nov pristup procesu proizvodnje. Just in time proizvodnja, ″″″″vremenski dobro planirano, ″″″″ je tip proizvodnje

koji ima sledeće karakteristike: proizvodnja ″″″″po naruđžbini, ″″″″ proizvodnja u malim serijama, sa nula grešaka, proizvodnja sa najkraćim ciklusom izrade, bez skladišta i bez zaliha. Primena nove japanske filozofije u procesu proizvodnje dovela je japanska preduzeća do vrhunskih rezultata: kontinuirano viši nivo kvaliteta organizacije, njenih sastavnih delova, proizvoda i osoblja, što je uslovilo povećanje produktivnosti, rentabilnosti, profitabilnosti, udela na tržištu, sniženje cene koštanja i prodajnih cena-povećanje ekonomičnosti, smanjenje stalnog kapitala, skraćenje vremena između planiranja i izrade proizvoda, smanjenje vremena držanja proizvoda u skladištu, smanjenje dorada, podešavanja, škarta, smanjenje troškova (ne)kvaliteta i kontinuirano povećanje efiktivnosti i efikasnosti svih eksternih i internih procesa. Menjaju se ciljevi poslovanja preduzeća i osnovni cilj poslovanja preduzeća postaje kontinuirano investiranje u dalji razvoj novih proizvoda, dalje poboljšanje nivoa kvaliteta uz smanjenje troškova, uz racionalno, efektivno i efikasno korišćenje raspoloživih resursa u preduzeću i racionalno i uz poštovanje ekoloških zakonskih propisa i ekoloških standarda korišćenje prirodnih resursa. To dovodi do pomeranja granica profita i do stvaranja vodeće pozicije na tržištu. Ovako navedeni cilj ujedno predstavlja i ispunjenje zahteva i očekivanja zaposlenih, zainteresovanih strana i društva.

Međutim, i pored izuzetnih rezultata u procesu proizvodnje u kompanijama, organizacijama i na makro nivou, izuzetnog razvoja i rasta društvenog proizvoda i napretka industrije u visokorazvijenim zemljama, ipak je dosadašnji nesinhronizovani razvoj pojedinih agregata proizvodnje uticao na usporavanje ili čak opadanje stope privrednog rasta. Raskorak između materijalne proizvodnje i socijalnog razvoja, nepostojanje specifičnih vidova državne ingerencije u oblasti očuvanja privredne stabilnosti, zaposlenosti, kretanja agregatne tražnje, socijalne politike, zaštite životne sredine itd. stvara niz protivurečnosti koje se odnose na kvalitet života (potrošački mentalitet, neplanska proizvodnja-saturacija u potrošnji trajnih potrošnih dobara, nekontrolisano eksploatacija prirodnih izvora energije dovodi do njihove nestašice, degradiranje ljudske okoline, problema korišćenja slobodnog vremena, itd.). I pored postojanja izobilja materijalnih dobara, sredina je ugrožena i potrošač je nezadovoljan. Nagasuna M. ističe uzroke nezadovoljstva japanskih radnika. Njegova diskusija se može svesti na tri najglavnija problema: veliki raskorak između dostignutog nivoa društvenog proizvoda i kvaliteta života japanskog stanovništva; rast produktivnosti u japanskoj industriji iznosi 46%, a rast najamnina japanskih radnika 9%. Razlika između navedenih stopa je eksploatacija. Niska sindikalna organizovanost japanskih radnika, koji svoja prava isključivo ostvaruju preko sindikata (26,8% u Japanu, 16,8 % u SAD i 40,6 % u Nemačkoj). Od broja umrlih na poslu 30% radnika umre od preteranog rada. Sve navedeno je dovelo do toga da se u totalno upravljanje kvalitetom mora uključiti i kvalitet življenja (quality of life), što znači široko društveno razumevanje novog koncepta kvaliteta, humanog aspekta kvaliteta, zaštitu, očuvanje i unapređenje radne i životne sredine

1.5. Odnos misije, strategijskog upravljanja, vizije preduzeća i menadžmenta kvalitetom

TQM ima za rezultat: ispunjenje očekivanja kupaca ili korisnika usluga i svih zainteresovanih strana, ostvarenje poslovne izvrsnosti i izvrsnih poslovnih rezultata, razvoj usluge svetske klase atraktivnog kvaliteta, odgovornost i ovlašćenja svih zaposlenih, razvoj i uključivanje svih zaposlenih u proces učenja, orijentaciju na kupce/korisnike usluga i partnerstvo sa svim zainteresovanim stranama, upravljanje resursima, procesima i ključnim aktivnostima i kontinuelna merenja, analize, poboljšanja i inovacije. Uslov koji mora da ispuni preduzeće na putu ka poslovnom savršenstvu je da upravlja poslovnim procesima. Potprocesi procesa upravljanja su organizovanje, planiranje, kontrola i rukovođenje. Planiranje je izbor ciljeva i

određivanje puteva, načina, sredstava i vremena za ostvarenja ciljeva organizacije uz

optimalno korišćenje raspoloživih resursa i uz minimalne troškove. Rezultat procesa planiranja je planska odluka. Poslovnim planiranjem se donose odluke o ciljevima, politikama, strategijama, planovima i programima poslovnih aktivnosti. Faze strategijskog upravljanja su: definisanje misije preduzeća, formulisanje strategijskih ciljeva, razvoj strategijskih alternativa, izbor optimalne strategije, implementacija i kontrola. Misija je široka dekleracija o osnovnoj, jedinstvenoj svrsi i domenu poslovanja koja razlikuje

jednu organizaciju od ostalih organizacija istog tipa. Prema Drucker-u iskaz ili prikaz misije

trebalo bi da bude vizija o tome šta organizacija, bilo koje delatnosti, pokušava da postigne; jedinstvena namera koja je razlikuje od sličnih organizacija u široj okolini. Često glavni strategijski cilj može da bude misija. Imajući u vidu specifičnost preduzeća, njegovu delatnost, zahteve korisnika usluge, zaposlenih, države i drugih partnera iz okruženja može se definisati misija organizacije. Da bi organizacija bilo koje delatnosti ostvarila misiju ona mora da planira svoje akcije. Planiranje, prema značaju za organizaciju i prema vremenskom horizontu na koji se odnosi, se deli na:

• strategijsko planiranje (srednjoročno i dugoročno, preko godinu dana), • taktičko (kratkoročno, manje od godinu dana), • operativno (dnevno). Strategijsko planiranje je proces u kome se formulišu bazični ciljevi i biraju putevi,

odgovarajuća sredstva i vreme za njihovo ostvarenje-poslovna politika. Primarna planska odluka su ciljevi. Karakteristike strategijskog cilja su: donošenje odluka ima dugoročne konsekvence, stupanj rizika je veliki, odluke su centralizovane i ne ponavljaju se u kraćim vremenskim razmacima. Strategijski ciljevi organizacije se obično klasifikuju na sledeći način: ekonomsko-finansijski ciljevi (profitabilnost, produktivnost, ekonomičnost, efektivnost, efikasnost, rentabilnost, itd.), tržišni ciljevi (strategija razvoja, strategija povećanja tržišnog učešća, zadovoljenje korisnika usluga, konkurentska strategija, strategija proizvoda, itd.) i društveni ciljevi ( društvena odgovornost-ispunjenje eko zakona i standarda i kooperativna prednost). Da bi se definisali objektivno optimalni ciljevi potrebno je analizirati prošlost, sadašnjost i budućnost, utvrditi trendove i uzročno-posledične odnose razvoja odabranih fenomena, utvrditi endogene i egzogene faktore dejstva na te fenomene organizacije i uporediti trendove razvoja i uzročno-posledične veze sa drugim-konkurentskim organizaciju. Jedno preduzeće može odabrati više strategija poslovanja, a može ih i kombinovati. Taktički ciljevi su najčešće: osiguranje, organizacija, razvoj i optimalno korišćenje materijalnih i ljudskih resursa sa ciljem optimalnog ostvarenja strateških odluka: izbor optimalnog dejstva faktora i varijabli pojedinih funkcija. Taktičke odluke donosi menadžment funkcija. Problem je da se napravi kompromis između strateških i taktičkih ciljeva i pojedinih taktičkih koji su konfliktni. Taktički ciljevi na nivo preduzeća su najčešće strateški na nivou funkcija. Svi ciljevi u preduzeću su određeni hijerarhijskom i piramidalnom strukturom preduzeća i imaju gotovo istu strukturu kao i preduzeće. Operativno upravljanje je proces organizovanja, planiranja, rukovođenja i kontrole koji u

funkcijama preduzeća vodi ostvarenju, operacionalizaciji strategijskih ciljeva. Operativno planiranje je proces u kome se izborom načina, puteva, vremena i sredstava ostvaruju bazični ciljeva definisani u strategijskim planovima. Operativni ciljevi su: usklađivanje elemenata pojedine funkcije u preduzeću, izbor konkretnih rešenja unutar svakog elementa funkcije. Odluke u kratkom roku imaju uticaj na poslovni rezultat, potpuno su decentralizovane i ponavljaju se nekad i dnevno. Strategijski, taktički i operativni ciljevi preduzeća su merljive varijable. Vizija je organizacija u budućnosti, odnosno vizija je određivanje kvaliteta organizacije u budućnosti pomoću metoda i tehnika strategijskog planiranja. Predviđanje (ekonometrijski modeli) i prognoziranje (modeli vremenskih serija) predstavljaju osnovne tehnike planiranja. Pošto je sistema menadžmenta kvalitetom u nadležnosti funkcije obezbeđenja kvaliteta u preduzeću, to je on podsistem organizacije i njegova budućnost zavisi od budućnosti cele organizacije. Takođe se uklapa se u viziju, nivo kvaliteta organizacije u budućnosti. Postupak za određivanje vizije preduzeća u TQM sastoji se iz nekoliko koraka, koji svaki za sebe predstavljaju metode i tehnike u u strategijskom planiranju: SWOT analiza, dugoročna razvojna tendencija-trend, benčmarking, brainstorming, Delfi tehnika, morfološka analiza, Krafordov metod omaške, planiranje scenarija, multivarijaciona analiza (višestruka regresija, korelacija i regresija u koracima) i stablo budućnosti [str.31].

Za svaku funkcionalnu celinu utvrđuju se posebno strategije, koje su horizontalno i vertikalno potpuno usklađene i koje su usklađene sa odabranom strategijom na nivou preduzeća. Najčešće su ciljevi u preduzeću konfliktni. Nekada se može dogoditi da je strategijski cilj neke funkcije i istovremeno i strategijski cilj preduzeća i tada ga definiše top menadžment preduzeća. Iz ovog sledi da su strategije svih ostalih funkcija u funkciji ostvarenja strategije na nivou preduzeća. U preduzeću se definišu stratigijski ciljevi za operativnu funkciju, marketing, obezbeđenja kvaliteta, finansijsku, opšte i kadrovske poslove. Menadžeri pojedinih funkcija biraju strategije za svoje funkcije, ali uz napred postavljena ograničenja i definisanu ″slobodu kretanja.″ Ograničenja i ″slobodu kretanja″ definiše top menadžment preduzeća, a rezultati mera poslovne politike nastaju kao optimalni balans između konfliktnih ciljeva. Strategijski cilj funkcije ne sme da ugrožava ostvarenje strategijskih ciljeva preduzeća. Kao rezultat planiranja na nivou celog preduzeća nastaje poslovni plan preduzeća, a kao rezultat planiranja na nivou funkcija preduzeća javljaju se: kratkoročni, srednjoročni i dugoročni finansijski plan, marketing plan, proizvodni plan, plan investicija, plan kvaliteta i u okviru njega plan poboljšanja kvaliteta. Svi ostali planovi, nažalost, moraju da proizilaze iz finansijkog plana, moraju biti konzistenti i moraju se uklapati u poslovni plan preduzeća. Ukoliko je preduzeće usvojilo sistem menadžmenta kvalitetom, onda je to strategijska odluka preduzeća, a strategiski cilj preduzeća, koji proizilazi iz te odluke, je da organizacija

usvajanjem procesnog pristupa razvija, primenjuje i poboljšava efikasnost i efektivnost

sistema menadžmenta kvaliteta radi povećanja satisfakcije korisnika ispunjavanjem

njegovih zahteva. Organizacija, je istovremeno oformila i sektor/funkciju kvaliteta, kojim obično upravlja direktor sektora/rukovodilac funkcije i direktno je odgovoran generalnom direktoru preduzeća i upravnom odboru. Menadžment organizacijom, pored ostalih menadžment disciplina, sadrži i menadžment kvalitetom (menadžment kvalitetom - koordinisane

aktivnosti za vođenje organizacije u odnosu na kvalitet i upravljanju njome u tom

smislu. Vođenje i upravljanje u odnosu na kvalitet, po pravilu, obuhvataju:

uspostavljanje politike kvaliteta, ciljeva kvaliteta, planiranje kvaliteta, upravljanje

kvalitetom, obezbeđenje kvaliteta, kao i poboljšanje kvaliteta). . Mezo organizaciona šema sektora/funkcije kvaliteta može da bude kao na slici 1.2.

Slika 1.1 Mezo organizaciona šema Sektora/funkcije kvaliteta

preduzeća "Unior," d.o.o., Kragujevac

Najčešće u preduzećima sektor/funkcija sistemom/procesima i prijemnu, međufaznu i završnu kontrolu kvaliteta proizvoda. Prema standardu ISO 9001 jedan od bazičnih procesa sistema menadžmenta kvalitetom je odgovornost rukovodstva (tačka 5 standarda)rukovodstvo mora: • imati dokaze o svom angažovanju na razvoju i primeni

njegove efikasnosti, time štozahtevi korisnik, kao i zahteva iz propisa i drugih normativnih dokumenata,

• da osigura da se utvrđuju i ispunjavaju zahtevi korisnika ima dokaze kontinuelnog povećanja

• definiše politiku kvalitetaorganizacije, koji se odnosi na kvalitet, kako ih zvanično izražava najviše

rukovodstvo). Politika kvaliteta okvir za uspostavljanje ciljeva kvalitetavezi kvaliteta). Takođe mora da unutar organizacije utvrde ciljevi kvaliteta, uključujući i one koji su potrebni za ispunjenje zahteva za proizvod. Ciljevi kvaliteta moraju da budu merljivi i usklađeni sa politikom kvaliteta, odnosno oni odgovarajuće funkcije ili nivoe organizacije.prema pojedinim funkcijama u preduzeću prikazani su u tabeli

Tabela 1.2. Ciljevi kvaliteteta preduze

CILJEVI KVALITETA ZA 2009

SLUŽBA KONTROLEKVALITETA

40.15.10

SEKTOR OSIGURANJA

1

ODELJENJE METROLOŠKE

Mezo organizaciona šema Sektora/funkcije kvaliteta

preduzeća "Unior," d.o.o., Kragujevac

preduzećima sektor/funkcija kvaliteta obuhvata potprocese upravljanje i kontrolu prijemnu, međufaznu i završnu kontrolu kvaliteta proizvoda.

ISO 9001 jedan od bazičnih procesa sistema menadžmenta kvalitetom je (tačka 5 standarda) i prema toj tački standarda n

imati dokaze o svom angažovanju na razvoju i primeni SMK i na stalnom njegove efikasnosti, time što mora da informiše organizaciju o važnosti ispunjenja zahtevi korisnik, kao i zahteva iz propisa i drugih normativnih dokumenata, da osigura da se utvrđuju i ispunjavaju zahtevi korisnika koji se odnose na proizvod ima dokaze kontinuelnog povećanja njegovog zadovoljenja. definiše politiku kvaliteta. (politika kvaliteta – Sveobuhvatne namere i vođenje

organizacije, koji se odnosi na kvalitet, kako ih zvanično izražava najviše

litika kvaliteta se se usklađuje sa opštom politikom organizacije i daje okvir za uspostavljanje ciljeva kvaliteta (cilj kvaliteta - ono što se traži ili želi postići u

Takođe mora da obezbedi da se u odgovarajućim funkcijama i nivoima utvrde ciljevi kvaliteta, uključujući i one koji su potrebni za

ispunjenje zahteva za proizvod. Ciljevi kvaliteta moraju da budu merljivi i usklađeni sa , odnosno oni se zasnivaju na politici kvaliteta. Specificiraju se za

unkcije ili nivoe organizacije. Ciljevi kvaliteta preduzeća D.O.O Vlajković prema pojedinim funkcijama u preduzeću prikazani su u tabeli

Tabela 1.2. Ciljevi kvaliteteta preduzeća D.O.O Vlajković

CILJEVI KVALITETA ZA 2009-u GODINU

ADMINISTRATIVNOTEHNIČKI SEKRETAR

2

SLUŽBA UPRAVLJANJAKVALITETOM

40.15.20

SEKTOR OSIGURANJA

KVALITETA

Direktor

031109

090109

ODELJENJE METROLOŠKELABORATORIJE

40.15.15

kvaliteta obuhvata potprocese upravljanje i kontrolu prijemnu, međufaznu i završnu kontrolu kvaliteta proizvoda.

ISO 9001 jedan od bazičnih procesa sistema menadžmenta kvalitetom je prema toj tački standarda najviše

i na stalnom poboljšanju o važnosti ispunjenja

koji se odnose na proizvod i da

Sveobuhvatne namere i vođenje

organizacije, koji se odnosi na kvalitet, kako ih zvanično izražava najviše

se se usklađuje sa opštom politikom organizacije i daje ono što se traži ili želi postići u

obezbedi da se u odgovarajućim funkcijama i nivoima utvrde ciljevi kvaliteta, uključujući i one koji su potrebni za

ispunjenje zahteva za proizvod. Ciljevi kvaliteta moraju da budu merljivi i usklađeni sa se zasnivaju na politici kvaliteta. Specificiraju se za

Ciljevi kvaliteta preduzeća D.O.O Vlajković

Oznaka: Q.1.003

Izdanje: 01

STRANA: 1 OD 1

090109

Rb INTERESNA

GRUPA Rb

Cilj Jedinica mere

Rezultat iz2008 . god

Ciljna vrednost za 2009. god.

Rezultat za 2009.god

1. KUPCI/

KORISNICI

1.1 Povećenje zadovoljenja kupaca

Ocena od 1 do 5 4,81 >4,81

1.2 Smenjenje reklamacija kupaca

% od fakturisane vrednosti 0 Max. 2

2. ISPORUČIOCI

2.1 Povećanje broja odobrenih

Isporučilaca % od ukupnog broja isporuč 0 Max. 5

2.2. Smanjenje reklamacija

isporuka % od ukupne vrednosti nabavke 0 Zadržati isti nivo

3. ZAPOSLENI 3.1 Stručno usavršavanje Broj dana obuke 13 Najmanje 10

3.2 Povećanje neto zarade % 26.825,46 Min.10%

4.

VLASNICI 4.1.

Povećanje proizvodnje u litrima

% 6.345.251 Najmanje

5%

4.2 Smanjenje cene po litru Dinara 8,02 Max 8,02

5. DRUŠTVO 5.1

Smanjenje incidenata sa bezbednošću proizvoda

Broj incidenata 0 0

5.2 Društveno korisne akcije Dinara 135.636,00 100.000din

Datum:_______________ Direktor:____________________________ • obezbedi da se planira SMK i održava njegova celovitost, • osigura da se odgovornost i ovlašćenja definišu i saopšte u organizaciji, • osigura da se uspostave odgovarajući procesi komuniciranja unutar organizacije i da se

ostvaruje komuniciranje koje se odnosi na efektivnost SMK, preispituje SMK u planiranim intervalima kako bi se obezbedila njegova stalna prikladnost, adekvatnost, efektivnost, efikasnost i poboljšenje (efektivnost – mera realizacije planiranih

aktivnosti i planiranih rezultata, efikasnost - odnos ostvarenih rezultata i

upotrebljnih resursa). Preispitivanje se vrši pomoću interne provere (provera –

sistematičan, nezavisan i dokumentovan proces za dobijanje dokaza provere i

njegovo objektivno vrednovanje da bi se odredio stepen do kojeg su ispunjeni

kriterijumi provera. Provera može biti interna i eksterna). Interna provera sistema

kvaliteta se vrši prema programu i planu (Više o internoj proveri na str.). Na osnovu konstatovanih neusaglašenosti najviše rukovodstvo mora da donese odluke i mere koje se odnose na: poboljšanje efektivnosti SMK i njegovih procesa, poboljšanje proizvoda u vezi sa zahtevima korisnika i potrebne resurse za ispunjenje navedenog.

U skladu sa navedenim najviše rukovodstvo imenuje jednog člana rukovodstva koji, bez obzira na svoje druge aktivnosti, preuzima odgovornost za: • obezbeđenje procesa potrebnih za utvrđivanje, primenu, održavanje i poboljšanje SMK,

• izveštavanje najvišeg rukovodstva o delotvornosti SMK i o svim potrebama za poboljšanjem,

• osiguranje stvaranje svesti o zahtevima korisnika na svim nivoima u organizaciji i može obuhvatiti i povezivanje sa eksternim stranama u vezi sa pitanjima koja se odnose na SMK,

• kontroliše da li se primenjuje propisana tehnologija postupaka i • sprovodi obuku za kvalitet. Svaka organizaciji koja je ispunila zahteve za SMK specificiranih u standardu ISO 9001 definisala je primarnu i sekundarnu odgovornost najvišeg rukovodstva i zaposlenih prema zahtevima standarda. Tabela 1.3. pokazuje matricu odgovornosti najvišeg rukovodstva u agenciji "Index tours" preduzeća "Evro Trade Tours,"- ETT, Kragujevac. Jedna dimenzija matrice je tačka standarda, a druga odgovorno lice. Odgovornost zaposlenih u agenciji može biti pojačana primarna- P,* koja obuhvata i odgovornost za realizaciju programa putovanja, primarna- P i sekundarna- S.

Tabela 1.3. Matrica odgovornosti prema zahtevima u turističkoj

agenciji "Index tours" preduzeća "Evro Trade Tours,"- ETT, Kragujevac.

MATRICA ODGOVORNOSTI

Tačka standarda ISO 9001:2005

Aktivnost

Direk

tor

Zam

enik direk

tora

ETT

Pom

oćnik direktora

za proda

ju PA

Referat proda

je PA

Referat proda

je PA

Referen

t proda

je

Račun

ovođ

a ETT

4.0 Sistem menađmenta kvalitetom

4.1 Opšti zahtevi QMS-a P - S S

4.2 Zahtevi koji se odnose na upravljanje

dokumentacijom - - P S S S S

5.0 Odgovornost rukovodstva

5.1 Obaveze i delovanje rukovodstva P S S S - - -

5.2 Usredsređenost na kupca S - S P

5.3 Politika kvaliteta S - - P - - -

5.4 Planiranje sistema menadžmenta

kvalitetom P S S S - - S

5.5 Odgovornost, ovlašćenja i interno

komuniciranje P S S S S S S

5.6. Preispitivanje od strane rukovodstva P S S S - - -

6.0 Menadžment resursima

6.1 Obezbeđivanje resursa P - S S - - -

6.2 Ljudski resursi P S S S - - -

6.3 Infrastruktura P - S S - - -

6.4 Radna sredina P S S S S S S

7.0 Realizacija proizvoda

7.1 Planiranje realizacije S - P P P P -

7.2 Procesi koji se odnose na korisnike S - S P S S -

7.3 Projektovanje i razvoj S - S P S S S

7.4 Nabavka P - S S - - -

7.5 Realizacija usluga P* - P* P* P* P* -

7.6 Upravljanje uređajima za praćenje i

merenje - - - - - - -

8.0 Merenje, analize i poboljšavanja

8.1 Opšte odredbe S - S P S S S

8.2 Praćenje i merenje S - S P S S S

8.3 Upravljanje neusaglašenostima P P* P* P* P* P* S

8.4 Analiza podataka S - P S - - S

8.5 Poboljšanje P S S S S S S

Takođe i za svaki proces u preduzeću definiše se odgovornost. Na osnovu sledećeg dijagrama može se zaključiti, što važi i za ostala preduzeća koja primenjuju i održavaju sistem menadžmenta kvalitetom, da se za svaki proces i ključne aktivnosti tog procesa definiše odgovorno lice, sva lica koja učestvuju u procesu i obavljaju i izvršavaju ključne aktivnosti.

AD " IMLEK "- PJ MLEKARA

Slika 1.2. Dijagram toka postupka ocene zadovoljstva kupaca

1.6. Odnos poslovne politike i politike kvaliteta

1.6.1. FORMULISANJE I IMPLEMENTACIJA PP Na nivou svake funkcije u preduzeća javlja se plan aktivnosti i način funkcionisanja te funkcije u narednom periodu. Skup svih planova predstavlja biznis plan organizacije. Svi planovi pojedinih funkcija nastali su posle definisanja, usklađivanja i usvajanja strategijskih ciljeva preduzeća i pojedinih funkcija. Efektivnost svake funkcije u organizaciji meri se sposobnošću funkcije da

ostvari planove. Svako planiranje mora da počne i da se završi poslovnom politikom. Poslovna

politika je izbor načina, puteva i resursa za ostvarenje strategijskih ciljeva organizacije.

Planiranje poslovne politike je kontinuelna i sistemska aktivnost usmerena na:

•••• identifikovanje ciljeva organizacije,

•••• definisanje postupaka i organizacionih napora da se ti ciljevi ostvare i

• merenje rezultata u odnosu na planirane vrednosti pomoću povratne sprege informacija. Navedeni pristup predstavlja sistemski prilaz u formulaciji i implementaciji ukupnog poslovnog plana. Poslovna politika je dugoročna, zahteva široko i duboko posmatranje organizacije. Nastaje kao rezultat dva međusobno povezana potprocesa i to: formulisanje (planiranje) i implementacija poslovne politike. Formulisanje (planiranje) poslovne politike je rezultat SWOT analize u preduzeću koja ima zadatak da: identifikuje mogućnosti i pretnje za organizaciju, zajedno sa ocenom stepena rizika koji je povezan i sa jednim i drugim; da oceni sadašnju i potencijalnu snagu i slabosti organizacije, respektujući materijalne, finansijske, tehničke i kadrovske resurse, njenu potencijalnu mogućnost da iskoristi identifikovane mogućnosti i/ili da izađe na kraj sa pretnjama; razmotri lične vrednosti i težnje glavnih stejkholdera organizacije i razmotri i usvoji društvene ciljeve. Četiri različita aspekta interesa organizacije procesa formulisanja poslovne politike prikazane su na slici 1.3.

Korak 1 korak 4 Identifikovati poslovne pojasniti i prepoznati mogućnosti i pretnje društvene odgovornosti

i ciljeve organizacije

tj. šta želimo da radimo?

tj. šta možemo ili

želimo da radimo?

tj. šta želimo da radimo?

Korak 2 Korak 3 Uočiti organizacione Razmotriti vrednosti

snage i slabosti i težnje glavnih (tj. raspoložive resurse) stejkholdera i menadžera

Slika 1.3. Formulisanje poslovne politike

Kao rezultat potprocesa formulisanja politike nastaju četiri potprocesa: • definisanje prirode dobara ili usluga koje će organizacija proizvoditi, • definisanje priroda tržišta potreba koje će biti zadovoljene,

Poslovna politika

• definisanje načina na koji će ova tržišta biti zadovoljena i • pojasniti i prepoznati društvene odgovornosti i ciljeve organizacije. Prva dva potprocesa formulisanja PP predstavljaju stvaranje racionalne ekonomske politike, tj. prilagođavanje mogućnostima kapaciteta (identifikacija odnosa šta organizacija ″želi da radi″ u odnosu ″šta može da radi″). Uključivanjem i četvrtog koraka, neekonomske dimenzije postavlja se pitanje šta organizacija treba da radi, imajući u vidu njene odgovornosti i društvene ciljeve. Implementacija PP obuhvata upravljanje resursima, kreiranje struktura sistema i procesa i praćenje i kontrolu ostvarenja ciljeva i takođe se sastoji iz četri potprocesa: • upravljanje resursima i razvoj odgovarajućih tehnologija, • stvaranje adekvatne organizacione strukture i definisanje veza, takođe definisanje

odgovornosti i ovlašćenja pojedinaca, poslovnih jedinica i funkcija i korišćenje informacionog sistema,

• definisanje i razvoj organizacionih procesa i ponašanje (razvoj pojedinaca, njihova motivacija i nagrađivanje, merenje performansi i postavljanje standarda),

• vrhunsko liderstvo, predviđanje, praćenje i revizija globalnih ciljeva, međufunkcionalna i međudiviziona koordinacija, alokacija ukupnih resursa, itd.

Ukoliko je organizacija sertifikovala svoj sistem menadžmenta kvalitetom, onda je i propisala postupke koji obuhvataju sve navedene potprocesa procesa implementacije PP. Sprovođenjem postupka implementacije PP organizacija ostvaruje strategijske ciljeve. Koliko je PP efikasna zavisi od odnosa planiranih i ostvarenih ciljeva. Proces donošenja i implementacije PP je iterativan i sa povratnom spregom. 1.6.2. Odnos poslovne politike i politike kvaliteta Politike pojedinih funkcija u preduzeću definišu se i usvajaju posle definisanja i usvajanja poslovne politike preduzeća. Politike pojedinih funkcija u preduzeću moraju da budu izvedene iz PP politike i potpuno usklađene sa njom i politikama ostalih funkcija u preduzeću. Politika kvaliteta je potpuno usklađena sa poslovnom politikom preduzeća i daje okvir za definisanje ciljeva kvaliteta, kako na nivou organizacije, isto tako i na nivou pojedinih funkcija. Ukoliko je preduzeće usvojilo SMK i ukoliko se opredelila da indentifikuje i zadovoljava potrebe i očekivanja svojih korisnika i ostalih zainteresovanih strana, da postigne konkurentsku prednost i da to čini na efektivan i efikasan način, kako za organizaciju, isto tako i za okruženje i ako je orijentisana na ostvarenje, održavanje i poboljšavanje sveopšte organizacione performanse i porformansi svojih procesa/podsistema, onda je sve to osnova na kojoj treba da se definiše politika kvaliteta. Politikom kvaliteta i ciljevima kvaliteta određuje se načini ostvarenja strategijskih ciljeva preduzeća i određuju se rezultati koji treba da se ostvare.

Slika 1.4. Politika kvaliteta

Iz navedene politike kvaliteta može se zaključiti da je preduzeće u svoju politiku kvaliteta uključilo veći broj principa SMK: usmerenost na korisnike, uključivanje svih zaposlenih, primena sistemskog i procesnog pristupa, stalna poboljšanja, odlučivanje na osnovu činjenica i partnerski odnos sa svim zainteresovanim stranama (Više o proncipima SMK na str. ). Konkretizacija stavova u politici kvaliteta, u najvećem broju preduzeća, vrši se preko ciljeva kvaliteta. Npr. visok nivo kvaliteta koji nam otvara put ka regionalnom liderstvu u sprovođenju paket aranžmana,

postićićemo tako što ćemo na regionalnom nivou povećati naše učešće u pružanju ove usluge za

3% godišnje (Videti tabela 1.2.). Svi saradnici moraju da budu upoznati sa politikom kvaliteta i to: istaknutom izjavom o politici kvaliteta (u vidu uramljene slike), organizovanim saopštavanjem i objašnjavanjem politike kvaliteta od strane menadžmenta firme i prikazom politike kvaliteta u poslovniku o kvalitetu.

Ostale interesne grupe mogu biti upoznate sa politikom kvaliteta putem: web sajta na internetu, reklama i propagande u medijima, na sajmovima i berzama, prikazom u prospektima i programima, direktnim saopštavanjem, itd. 1.6.3. PP ZA STRATEGIJSKI CILJ KONKURENTSKU PREDNOST U zavisnosti od strategijakih ciljeva preduzeća i ukupne poslovne politike preduzeća definiše se i politika kvaliteta preduzeća. U daljem tekstu biće razmatrana poslovna politika za strategijski cilj konkurentsku prednost i uticaj na mogućnosti izbora načina ostvarenja tog cilja. Konkurentska prednost može da se ostvari povećanjem kvaliteta proizvoda (upravljanje i poboljšanje procesima), poštovanjem i stalnim skraćivanje rokova isporuka i pomoću brojnih ekonomskih faktora. Ekonomski faktori utiču da se stalno smanjuje cena koštanja proizvoda u odnosu na cenu konkurencije. Generalno, ne postoji jedan očigledan izvor konkurentske prednosti preduzeća. Preduzeće, ukoliko želi da ostvari konkurentsku prednost, mora da ima definisane alternativne politike i mogućnost racionalnog izbora jedne. Organizacija može da izabere sledeće politike da bi ostvarila komparativnu prednost: fleksibilnost, tehnologija, kvalitet, brzine, troškove, sigurnost, reagovanje i pouzdanost.

Fleksibilnost je mogućnost organizacije da usluži kupce različitim tipovima proizvoda/usluga,

da ponudi različite varijante bazičnog portfolija, da standardizuju, prilagodi i usklade

proizvode/usluge. Ova prilagodljivost može da pomogne da se izgrade dugoročne veze sa kupcima. Ovde se takođe podrazumeva sposobnost organizacije da se prilagode potrebama kupaca/korisnika usluge, koje se menjaju u vremenu. Takva fleksibilnost omogućuje organizaciji da formira višu cenu i da obezbedi profitabilnije segmente poslovanja. Tehnologija - organizacija sa snažnim istraživanjem i razvojem često će biti u poziciji da proda proizvode/usluge koji su poboljšani, sofisticiraniji ili funkcionalniji od drugih. One mogu biti u mogućnosti da iznesu proizvode gore navedenih karakteristika na tržište pre konkurenata, da kreiraju nova tržišta i osvoje veliki deo starog tržišta. U nekim granama tehnološka superiornost može biti najbitniji faktor uspeha. Primer: avionski saobraćaj, zdravstvena zaštita itd. Mogućnost da konkurišu inovacijama obezbeđuje prednosti koje moraju da budu osigurane patentnom zaštitom. U odnosu na organizacije koje koriste postojeću standardnu tehnologiju organizacije koje ulaži u IPR su u velikoj prednosti.

Slika 1.5. Uticaj pojedinih PP na ciljeve

Kvalitet - za većinu organizacija kvalitet proizvoda/usluga je važan. Međutim, mogućnost organizacije da obezbedi proizvod ili uslugu izvanrednog kvaliteta i nadmaši očekivanja kupaca, u poređenju sa konkurentima, može predstavljati ključnu strategijsku prednost. Primer: japanskih

preduzeće koja proizvode kvalitetniji proizvod sa istom cenom kao i njihovi konkurenti ili isti

kvalitet proizvoda sa nižom cenom od njihovih konkurenata ukazuje na njihovu komparativnu

prednost.

Brzina - mogućnost da se skrate rokovi isporuke, kraće čekanje u redu i brže zadovoljenje kupaca u odnosu na konkurente može biti ključna prednost u proizvodnji, transportu, snabdevanju i servisiranju. Troškovi - neke organizacije biraju da postignu konkurentsku prednost snižavanjem cene koštanja po jedinici proizvoda i prodajne cene. Masovna proizvodnja ograničenog broja proizvoda može

Ciljevi

a) a) FLEKSIBILNOST b) b) TEHNOLOGIJA c) c) KVALITET f)REAGOVANJE

d) BRZINA g) REAGOVANJE

e) TROŠKOVI

i) SPECIFIKACIJA

j) VREME

k) TROŠKOVI

Usluživanje kupaca

Korišćenje resursa

obezbediti snižavanje cene koštanja (ukupnih troškova) i cenovnu prednost. Takođe, upravljanje troškovima, troškovima kvaliteta i redukcija troškova internog i eksternog otkaza utiče na povećanje profitabilnosti preduzeća. Sigurnost - mogućnost da se obezbede autputi sa visokim nivoom pouzdanosti pruža značajnu konkurentsku prednost za organizacije u industrijama kao što su: aviosaobraćaj, autoindustrija, zdravstvena zaštita, hitne usluge itd. Ovaj faktor je povezan sa gore navedenim faktorima kvalitetom i tehnologijom. Reagovanje organizacije - komparativnu prednost organizacija obezbeđuje brzim odgovorom na promene u zahtevima kupaca tj. mogućnost organizacije da proizvode novi tip proizvoda kao odgovor na nove zahteve kupaca. Sa ovim je, takođe, povezana mogućnost organizacije da istraži, utvrdi i specificira kupčeve potrebe, a takođe se podrazumeva i spremnost organizacije da se iznađe nove načine zadovoljenja potreba potrošača. Pouzdanost je mogućnost organizacije da obezbedi na vreme, po očekivanoj ceni, onog momenta kada se ukaže potreba za tim proizvod/uslugu. Navedeni kreiterijum nije isto što i brzina i povezan je sa kvalitetom, cenom i troškovima. Određivanje konkurentskog stava organizacije i izbor gore pomenute poslovne politike/kombinaciju poslovnih politika, daće fokus organizacionim naporima i karakter organizaciji. Organizacija koja je odabrala da se takmiči u fleksibilnosti, kvalitetu i reagovanju (kombinacija poslovnih politika) isključiće takmičenje u brzini i troškovima. To ne znači da će zanemariti troškove i brzinu. Ona će morati i dalje da posluje uz optimalne troškove i optimalnu brzinu za gore odabrane alternative. U svakoj odabranoj alternativi različita su operativni ciljevi, načini njihovog ostvarenja, načini zadovoljenja kupaca. Organizacija mora stalno da pravi optimalni balans između dva najvažnija operativna cilja: optimalno usluživanje kupaca/korisnika usluga i optimalno korišćenje raspoloživih resursa. U zavisnosti od rezultata i balansa između dva navedena konfliktna cilja pravi se tehnička specifikacija proizvoda (specifikacija - dokument kojim se iskazuju zahtevi.

Specifikacija se može odnositi na aktivnost (dokumenat procedure, specifikacija procesa i

specifikacija ispitivanja) ili na proizvode (specifikacija proizvoda, specifikacija crteža i performansi)). Svaka izabrana opcija PP imaće specifične posledice na operativne ciljeve i na strukturu sistema. Primer: da bi se postigla komparativna prednost u troškovima, poslovanje mora da bude veoma

produktivno, intenzivno i efikasno; da bi se postigla fleksibilnost sistem mora biti prilagodljiv,

lako promenljiv i adaptibilan. Da bi se preduzeće takmičilo u brzini mora da postoji brz prenos,

optimalni nivo zaliha, kratko vreme isporuke. U svakom slučaju cilj usluživanja kupaca mora biti usklađen sa odabranom varijantom poslovne politike, a u konteksu napred usklađenog izvode se ciljevi korišćenja resursa. Dakle, PP usmerena da ostvari konkurentsku prednost, utiče na način na koji treba da se zadovolji tržište, mora biti prevedena na poslovne ciljeve usluživanja kupaca/korisnika usluga, što predstavlja kritičan aspekt odlučivanja o poslovnoj politici. Tabela 1.3. Moguće varijante PP i posledice na poslovanje

Strategijski cilj – konkurentska prednost

Karakteristike proizvodnje/ proizvoda/usluge

Varijante PP Tipične operacije

Proizvod/usluga za zadovoljenje širokog spektra kupčevih potreba

Fleksibilnost Operativne veštine i rad. Rapidne

promene. Širok asortiman. Fleksibilni radni sistem.

Najsofisticiraniji i poboljšani proizvodi/usluge

Tehnologija Visoka procesna i proizvodna

tehnologija. Značajan IPR. Dobar menadžment novih projekata.

Visoko kvalitetni proizvodi / procesi

Kvalitet

Proces i sistemi oslobođeni grešaka. Osiguranost/kontrola određenog kvaliteta. Adekvatna

prilagodljivost kapaciteta.

Najbrža isporuka ili usluga sa minimalnim čekanjem

Brzina

Brz prenos. Adekvatni kapacitet. Kratki redovi.

Određeni/specijalizovani poslovni sistemi.

Najniže cene Troškovi

Visoka produktivnost/iskorišćenost resursa. Ograničen

asortiman/standardizacija. Malo opreme.

Nepogrešiva uslužnost proizvoda/usluga

Pouzdanost

Dobri sistemi/održavanje resursa. Brzo refinansiranje novih

proizvoda/usluga. Visoki procesni kvalitet.

Najbrži odgovor na nove zahteve kupaca

Reagovanje Brži razvoj novih proizvoda/usluga

Konstantno dobra usluga Zavisnost Visoko ponavljanje procesa i sistema. Visoka raspoloživost

resursa. Odgovornost rukovodioca u sektoru kvaliteta definisana je tačkom standarda 5.5.2. Pored navedenog on mora da, zajedno sa svojim timom, definiše strategijske, taktičke i operativne ciljeve na nivou svoje funkcije i donese plan kvaliteta, naročito je bitan plan interne provere SMK. Takođe, su i njegovi ciljevi kofliktni, tako da i on mora da vrši stalan izbor između navedenih alternativa i da bira ekonomski racionalne načine za ostvarenje tih alternativa. Zato je neophodno da ima neka sredstva za ocenu alternativa i tu su na raspolaganju dva kriterijuma: konzistentnost i doprinos. Prvi kriterijum meri usklađenost strategija sa poslovnom strategijom, strategijama svih ostalih funkcija u preduzeću i ciljevima okruženja. Drugi kriterijum meri doprinos sektora/funkcije kvaliteta strategiji preduzeća. Kriterijumi za ocenu politike kvaliteta su: 1 Konzistentnost (interna i eksterna): • između strategije kvaliteta i preovlađujuće poslovne strategije, • između strategije kvaliteta i drugih funkcionalnih strategija u okviru poslovanja, • između kategorija odlučivanje koje čine strategiju kvaliteta i • između strategije kvaliteta i poslovnog okruženja ( pristupačnost resursa, konkurentsko

ponašanje, vladina ograničenja, itd.). 2 Doprinos (konkurentskoj prednosti): • Naglašavanje razmene, podsticajnih mera da bi se utvrdili prioriteti za ostvarivanje

konkurentskih prednosti.

• Usmeravanje pažnje na šanse koje dopunjuju poslovnu strategiju. • Promocija jasnog posmatranje strategije kvaliteta kroz sve poslovne jedinice tako da se njen

potencijal može u potpunosti iskoristiti. • Obezbeđivanje organizacionih sposobnosti koje će biti potrebne u budućnosti. Ciljevi kvaliteta definišu se na osnovu politike kvaliteta i bitno je da oni budu merljivi i uporedivi u vremenu, kako bi mogla da se odredi njihova tendencija kretanja i da li ta tendencija ukazuje da li cilj ili proces teži nominalnoj vrednosti (Vidi tabelu 1.2. ). Ciljevi kvaliteta određuju se na nivou preduzeća i na nivou pojedinih funkcija. Efikasnost podsistema meri se odnosom između planiranog i ostvarenog, tako da se za svaki cilj može odrediti metrika, koja tačno određuje ostvarenu vrednost globalnog cilja. Jedan od načina je korišćenjem indeksa kvaliteta procesa, analogno indeksu satisfakcije kupca.

Indeks kvaliteta procesa ∑=

=k

i

ii pfIKP1

, gde je

p1 relativno učešće ostvarenog u planiranom,

p2 relativno učešće ostvarene ocene kupca/korisnika usluge u maksimalnoj oceni, kojom se

meri satisfakcija internog ili eksternog kupca,

p3 relativno učešće ostvarene dobiti/troškova u planiranoj dobiti/troškovima.

......

pk ostale relativne karakteristike koje su bitne za taj proces ili plan,

fi je ponderacioni faktor značaja karakteristike koju određuju učesnici u procesu i može da bude različita za različite karakteristike cilja/procesa. Ukupna frekvencija mora da bude 1 ili 100. Ukoliko se mere performanse automobila ponderacioni faktor mora da bude veći za kočioni

sistem u odnosu na klima uređaj.

R.B TEST PITANJA

TEST PITANJA

R.B. UVOD

1. Sve definicije i objašnjenja iz rečnika

2. Najvažnije prednosti MSP su:

3. Uloga države u upravljanju razvojem MSP-u (direktna i indirektna).

4. Objasnite značenje reči just-in-time proizvodnje i navedite njene karakteristike.

5. Definisati TQM i objasniti značenje reči.

6. Navedite ciljeve poslovanja organizacije u TQM.

7. Navedite karakteristike proizvoda u TQM.

8. Navedite kriterijumi nagrade za kvalitet (Oskar kvaliteta)

9. Optimizacija sposobnosti procesne organizacije ogleda se u realizaciji sledećeg:

10. Definišite reinžinjering i benčmarking.

11. Definišite pojmove: planiranje, misija, strategijsko planiranje, operativno upravljanje, vizija

12. Definišite pojam menadžment kvalitetom. Navedite i definišite sve potprocese procesa menadžment kvalitetom (Rečnik)

13. Definišite strategijske, taktičke i operativne ciljeve i navedite njihove karakteristike.

14. Koju odgovornost ima rukovodilac SMK u preduzeću?

15. Definišite proces formulisanje poslovne politike i navedite iz kojih se potprocesa sastoji.

16. Definišite proces implementacije poslovne politike i navedite iz kojih se potprocesa sastoji.

17. Koje politike može da izabere organizacija kako bi ostvarila komparativnu prednost? Navedite karakteristike proizvodnje/proizvoda za svaku od varijanti te politike.

18. Navedite kriterijume i potkriterijume za ocenu politike kvaliteta.

19. Definišite ciljeve kvaliteta. Koje karakteristike oni moraju da imaju? Objasnite indeks kvaliteta procesa.

ESEJSKA PITANJA

1. Uloga MSP preduzeća u razvoju privrede i uloga države u razvoju MSP

2. TQM i mere dostignutog nivoa kvaliteta

3. Istorijski razvoj SK i principi poslovanja organizacije

4. Odnos misije, strategijskog upravljanja, vizije preduzeća i menadžment kvalitetom

Odnos poslovne politike i politike kvaliteta

5. Poslovna politika za strategijski cilj konkurentsku prednost