logisticki kontroling (1).ppt

Sadraj1. Logistike performanse2. Standardi za definisanje log. performansi3. Mjerenje i ocjenjivanje log. performansi4. Zadaci, ciljevi i funkcije log. performansi5. Logistiki trokovi

1. Logistike performanse2. Standardi za definisanje log. performansi3. Mjerenje i ocjenjivanje log. performansi4. Zadaci, ciljevi i funkcije log. performansi5. Logistiki trokovi

Sadraj6. Tehno-eksploatacione performanse 7. Bezbjednost logistikih procesa i odnos prema eko-sistemu 8. Modeli za utvrivanje log. performansi9. Modeli analize logistikih performansi10. Indikatori performansi logistikih usluga

Sadraj13. Benmarking11. Arhitektura ljudskih performansi 12. Ljudski resursi i arhitektura preduzea

1. Logistike performanse


Termin "performanse" u tehnici uopte se prilino esto sree kao pojam kojim se opisuju odreene osobine (karakteristike) elemenata i sistema. Tako su, u naem jeziku, u svakodnevnom govoru uobiajeni i prisutni izrazi kao to su: "performanse motora", "performanse automobila" i si.


U engleskom govornom podruju terminom "a performance" oznaava se "izvrenje dunosti", "uspjeh", "uinak", "osobina". Isto tako, termin "a performance" oznaava "mogunost obavljanja nekog posla (efikasno ili dobro)", "ispunjenje zahtjeva", "nain reagovanja na stimulans".


Na osnovu ovoga, moe se rei da se pojam performanse koristi kao zajedniki imenitelj razliitih koeficijenata, parametara, karakteristika i izmjeritelja u logistici. U sutini, "logistike performanse" mogu da se posmatraju kao podskup ireg skupa poslovnih ili organizacionih karakteristika preduzea (Chow, Heaver i Henrikson, 1994).


Za razliku od prethodnog, u njemakom govornom podruju termin "logistike performanse" se kao takav ne koristi, ve se za svaku kategoriju logistikih parametara, pokazatelja ili izmjeritelja koristi odgovarajui njemaki izraz (npr. Logistikkosten - logistiki trokovi, Logistikleistungen - logistiki uinak, efektivnost ili proizvodnost).


Ne ulazei dalje u ove razlike i lingvistiku problematiku, ovde se koriste termini "logistike performanse" kao i "izmeritelji logistikih performansi", koji obuhvataju razliite parametre i pokazatelje "uspjenosti" funkcionisanja logistikih sistema.


Poboljanje nivoa kvaliteta realizacije usluga u oblasti logistike vezane za tokove materijala, odnosi se na:

poveanje brzine transporta,skraenje vremena isporuke,poveanje tanosti isporuke,poveanja sigurnosti robe, i dr., uz stalno prisutan zahtev za minimizaciju logistikih trokova.


Ovakve trine tendencije i konfliktnost ciljeva dovele su do krupnih strukturnih promejna u konceptu realizacije logistikih aktivnosti. Osnovne oblasti ovih promjena su:Lociranje, koncept, nain organizacije, kategorizacija i funkcije logistikih centara.Tehnologije realizacije osnovnih logistikih procesa (transportnih, pretovarnih i skladinih).


Informacione tehnologije koje obezbjeuju funkcionisanje logistikih sistema.Metode i postupci stratekog, taktikog i operativnog planiranja i upravljanja logistikih procesa.Metode i postupci praenja, mjerenja i analize performansi logistikih sistema.


Ove promjene nametnule su u oblasti logistike odreene zahtjeve svakom od sistema koji uestvuju u realizaciji robnih tokova. Ti zahtjevi se najee iskazuju skupom vrijednosti odgovarajuih pokazatelja - zuhtijevanih logistikih performansi.


Logistike performanse su razliiti parametri, izmjeritelji, koeficijenti i pokazatelji u logistici. U irem smislu, logistike performanse se mogu posmatrati kao podskup svih karakteristika (poslovnih ili organizacionih performansi) rada kompanije.


Imajui ovaj stav u vidu, logistike peformanse su dio optih performansi kompanije, kojima ona nastupa na tritu. Kompanija svojom poslovnom strategijom tei da ostvari to bolju poziciju na tritu, odnosno, da dostigne to bolje performanse kako bi to lake savladala otpore trita.


Da bi ostvarila ovaj cilj, kompanija mora da planira, prati, upravlja i kontrolie svoje performanse. Logistike performase su rezultat strategije poslovanja, organizacije rada, i primjenjenog nivoa tehnike, tehnologije i informatike u kompaniji.

1.1. Prikaz osnovnih performansi logistikih sistemaKao osnovne logistike performanse mogu se izdvojiti:Logistiki trokovi,Servis stepen,Tehno-eksploatacione performanse, iBezbjednost logistikih procesa.

1.2. Podela osnovnih logistikih performansiSa aspekta grupisanja logistikih performansi, postoje takozvani:"tvrdi" izmjeritelji, i"meki" izmjeritelji.

U grupu "tvrdih" izmeritelja spadaju: trokovi, profit, ekonomski i finansijski pokazatelji. Karakteristika ovih pokazatelja je da se relativno jednostavno mogu kvantifikovati."Meki" pokazatelji su: nivo zadovoljenja korisnika, servis stepen, kanjenje isporuke i drugi. "Meki" pokazatelji najee predstavljaju subjektivnu percepciju korisnika o realizovanoj usluzi.

Kada se logistiki sistemi posmatraju sa aspekta teorije sistema, logistike performanse se mogu podijeliti na:

Interne logistike performanse, iEksterne logistike performanse.

Interne logistike performanse su "unutranje" karakteristike pripadajuih logistikih podsistema (transportnog, pretovarnog, skladinog, informacionog ...) i odnose se na tehniko-tehnoloke, organizacione, ekonomske i druge relevantne karakteristike ovih sistema.

Eksterne logistike performanse predstavljaju "rezultat" funkcionisanja logistikog sistema i odraz nivoa kvaliteta i ekonominosti realizacije logistikih procesa, odnosno, one su odraz logistikog sistema i naina njegovog funkcionisanja u okruenju. Istovremeno, eksterne performanse su kompleksne vieatributne funkcije internih performansi.

Interne i eksterne logistike performanse

U postupku istraivanja logistikih performansi neophodno poi od sljedeih injenica:Logistike performanse su deo generalnih, optih performansi kompanije.Logistike performanse su najee unapred zadate ciljne veliine, koje treba postii.Logistike performanse su rezultat strategije poslovanja kompanije u cilju stvaranja bolje konkurentske pozicije na tritu.-Logistike performanse su tehniki, tehnoloki i ekonomski rezultat tj. posljedica primjenjenog koncepta funkcionisanja logistikih sistema.

hijerarhijske strukture logistikog sistema

Podjela osnovnih logistikih performansi Osnovna pitanja o logistikim performansama su:Definisanje logistikih performansi,Mjerenje vrijednosti logistikih performansi, iOcjena efekata koji se postiu promjenom vrijednosti logistikih performansi.

2. Standardi za definisanje log. performansi

Kompanija ciljeve strategije,trite. Generalni cilj je ostvarenje to boljeg kvaliteta proizvoda i/ili usluga uz to manji utroak resursa (finansijskih, materijalnih, ljudskih, vremenskih).

Da bi se zadovoljili ovi konfliktni kriterijumi, neophodno je pratiti rad poslovnog sistema, kontrolisati utroak resursa i, u skladu sa poslovnom politikom, pronai "pravi" odnos izmeu uloenog i ostvarenog.

U praksi se praenje rada poslovnog sistema, njegovih procesa, aktivnosti i zadataka, realizuje: mjerenjem razliitih pokazatelja rada, njihovom analizom, kontrolom i upravljanjem. ( performanse poslovnog sistema, koje u zavisnosti od resursa na koje se odnose mogu biti: finansijske, tehnike, tehnoloke, ljudske, vremenske, i dr.).

Sistem performansi kao podrka poslovnim ciljevima i strategijama kompanije

Neka od pitanja, vezana za izbor i definisanje performansi, mogu biti:Mogu li se definisati performanse u kompaniji, bez poreenja sa konkurencijom?Kako preprojektovati sistem performansi u uslovima uvoenja tehnikih i organizacionih inovacija u poslovni sistem?Kako definisati kvalitet usluge korisniku, a da se dobije dobra slika o mjeri njegovog (ne)zadovoljstva?

Da li logistiki trokovi na najbolji nain opisuju finansijski aspekt rada u nekom skladitu?Da li je skup tehno-eksploatacionih performansi jedina mjera uspenosti rada voznog parka?Da li se performanse ljudskih resursa mogu posmatrati nezavisno od izlaznih rezultata kompanije?

Standardi performansiISPI standardi performansi obuhvataju:1.Fokusiranje na rezultate2.Primjena sistemskog pristupa3.Dodatna vrijednost4.Saradnja sa korisnicima i drugim strunjacima5.Analiza potreba ili mogunosti6.Analiza uzroka7.Projektovanje8.Razvoj9.Implementacija10. Evaluacija

Fokusiranje na rezultate Analiza uzroka Primena sistemskog pristupaDodatna vrednost / ProjektovanjeRazvoj Saradnja sa korisnicima i drugim strunjacima Sistemposlovnihperformansi Implementacija Analiza potreba i mogunosti Evaluacija

2.1. Fokusiranje na rezultateFokusiranje na rezultate podrazumijeva da kompanija definie skup poslovnih performansi polazei od eljenih izlaznih rezultata. U praksi, eljeni izlazni rezultati mogu biti: zadovoljstvo korisnika proizvodom i/ili uslugom, poveanje profita, smanjenje trokova, uvoenje novih proizvoda i/ili usluga, osvajanje novih trita, usaglaavanje sa zakonskom regulativom, profesionalni razvoj zaposlenih, i dr.

Cilj ovakvog pristupa je da se postignu izlazni rezultati prema oekivanjima korisnika a u skladu sa zahtjevima kompanije i okruenja. Primjenom ovog standarda, kompanija moe jasnije da sagleda ta korisnik tano od nje oekuje i skladu sa time oblikuje svoje poslovne procese i aktivnosti, i definie performanse kako bi lake kontrolisala ispunjenje poslovnih ciljeva. Saradnja sa korisnicima smanjuje "jaz" izmeu mogunosti i oekivanja, ponude i zahteva, planiranja i realizacije.

2.2. Primjena sistemskog pristupaVeoma je vano da se napravi razlika izmeu sistemskog pristupa i modela procesa. Model procesa je dijagram koji obuhvata pojedinane procese, njihove ulaze i izlaze i petlje povratne sprege. Sistem podrazumijeva kompleks meuzavisnosti razliitih komponenti koje su u funkcionalnom odnosu.

2.3. Dodatna vrijednostStandard Dodatna vrijednost podrazumijeva da kompanija treba da se fokusira na sve one poslovne procese, aktivnosti i zadatke koji stvaraju dodatnu vrijednost, u skladu sa oekivanjima korisnika.

Kompanija projektuje razliita rjeenja poslovnih procesa, koja obezbjeuju stvaranje dodatne vrijednosti. Vrednovanje ovih rjeenja se moe raditi poreenjem razliitih faktora: trokovi projektovanja, razvoja i implementacije rjeenja; vjerovatnoa da rjeenje dostigne eljene ciljeve; uticaj rjeenja na zaposlene, kompaniju i okruenje; mogunost kompanije da realizuje rjeenje; rizik koji prati uspjeh ili neuspjeh rjeenja; i dr.

2.4. Saradnja sa korisnicima i drugim strunjacimaPartnerski rad i saradnja sa korisnicima i drugim strunjacima su neophodan preduslov uspjenog poslovanja. U okviru svake faze poslovnih procesa potrebno je ukljuiti vlasnike, akcionare, i odgovarajue strunjake. Saradnja i partnerstvo podrazumevaju da se dijele odgovornosti u vezi odluivanja o poslovnim ciljevima i svim koracima u njihovom projektovanju i implementaciji.

Kompanija:1.Sarauje sa vlasnicima, akcionarima, ekspertima i specijalistima u cilju primjene njihovih znanja, mogunosti i uticaja.2.Preduzima inicijativu da definie svoja oekivanja, obaveze, uloge, odgovor nosti i dr.3.Ostvaruje poslovnu saradnju sa partneri- ma u uslovima obostranih interesa.

Kompanija i korisnici mogu da:.potuju i respektuju uloge, znanja, stru nost i uticaj svih uesnika u partnerstvu.podijele odgovornost u svim koracima od ideje do implementacije i eksploatacije.naprave najbolji izbor izmeu dostig nua, prioriteta i rjeenja, jer najbolje sagledavaju i razumiju mogunosti i zahtjeve.

Saradnja sa korisnicima i strunjacima iz okruenja obuhvata i formalizaciju partnerstava: (ugovori o saradnji), ukljuenje sponzora, angaovanje stalnih konsultanata, povezivanje sa konkurencijom u cilju razmjene iskustava, i dr

2.5. Analiza potreba ili mogunosti Analiza potreba ili mogunosti se radi u razliitim situacijama: kada kompanija eli da zapone novi poslovni proces, kada usklauje svoj rad sa korisnicima, kada provjerava vrijednosti svojih poslovnih performansi, i dr. (obino radi na poetku novog projekta)

Kompanija...Odreuje tip zahtjevanih analiza.Razvija plan realizacije analiza, obuhvatajui sve korake.Razvija alat za prikupljanje podataka za analizu, (izvetaji, intervjui, pregledi, ankete).Realizuje analizu.Prezentuje rezultate analize.6.Donosi odluku o narednim koracima.

Kompanija i korisnici mogu da:koriste razliite metode za analizu.sprovedu analizu na razliitim nivoima: (radnik, radni tim, proces),razvijaju preporuke kako da se reaguje shodno rezultatima analize.identifikuju fizike i tehnoloke mogunosti i ogranienja radne sredine.identifikuju sisteme povratne sprege, i dr.

2.6. Analiza uzrokaAnaliza uzroka omoguava da se utvrdi zato postoji razlika u performansama ili oekivanjima. Neki uzroci mogu biti oigledni (radnici koji su skoro zaposleni nemaju potrebne vjetine za odreeni zadatak), ali je do nekih uzroka teko doi i tada su potrebna detaljnija istraivanja.

Kompanija...1.Utvruje razliku koja postoji u eljenim i ostvarenim performansama.2.Trai mogue uzroke3.Razvija plan za utvrivanje uzroka.4.Realizuje plan.5.Donosi izvetaje o utvrenim uzrocima.

Kompanija i korisnici mogu da:prepoznaju uzroke koji su oigledni i lako uoljivi.prepoznaju uzroke iz okruenja na koje je teko djelovati.razviju metodologiju za odreivanje uzroka za budue situacije.razviju plan aktivnosti djelovanja u zavisnosti od otkrivenih uzroka.

Analiza uzroka moe da ukae na razliite slabosti u kompaniji: nedostatak vjetina, znanja ili motivacije kod zaposlenih, neprilagoenost novim tehnologijama, nesistematinost u uvoenju novih poslovnih procesa, neusaglaenost sa potrebama i zahtjevima korisnika ili okruenja, i dr.

2.7. ProjektovanjeProjektovanje podrazumeva uvoenje bilo kakvog novog rjeenja u poslovni sistem. To moe biti :preprojektovanje postojeeg ili uvoenje novog poslovnog procesa, reorganizacija rada, uklapanje u nove zahtjeve i uslove promjena politike menadmenta, primjena novih motivacionih metoda za zaposlene i dr.

2.8. RazvojRazvoj realizuje radni tim kompanije, koji obuhvata zaposlene i po potrebi strunjake iz okruenja, u skladu sa definisanom saradnjom i partnerstvima. Izlazni rezultat razvoja je: novi ili preprojektovani proizvod, proces ili tehnologija, sistem obuke zaposlenih, skup alata za podrku performansama, i dr.

2.9. ImplementacijaImplementacija obuhvata primjenu rjeenja i upravljanje promjenama u poslovnom sistemu kako bi se rjeenje uklopilo u postojee poslovne procese. Izlazni rezultat su promjene u kompaniji kao rezultat dobro realizovanog i primjenjenog rjeenja, a posledice su rezultati i koristi koji se ogledaju u boljim poslovnim performansama.

Kompanija...1.Projektuje strategiju promjene rada poslovnog sistema.2.Razvija alate i procedure za podrku implementaciji.3.Uestvuje u implementaciji razvijenih rjeenja.4.Obezbjeuje funkcionisanje povratne sprege o vrijednosti implementiranih reenja i izlaznih rezultata.

Kompanija i korisnici mogu da:definiu izvetaj o razlozima uvoenja, uslovima implementacije i efektima rjeenja.odrede sve alate i procedure, neophodne za podrku rjeenjima.identifikuju mogua mjesta otpora i naine za njihovo prevazilaenje.planiraju efekte implementiranih rjeenja na sve uesnike u poslovnom procesu i okruenju.

2.10. EvaluacijaEvaluacija se bavi: mjerenjem efektivnosti i efikasnosti onoga to je uraeno, kako je uraeno i u kojoj mjeri je proizvelo eljene rezultate, Ovaj standard omoguava da se sagledaju sve prednosti implementiranog rjeenja kroz identifikaciju izmjeritelja, mjerenje performansi i njihovu analizu.

Kompanija...1.Odreuje izlazne rezultate evaluacije izraene u mjerljivim terminima.2.Projektuje strategiju mjerenja rezultata, koja se bazira na ciljevima poslovnog procesa.3.Razvija alate, instrumente i uputstva za prikupljanje podataka i izbor uzoraka.4.Mjeri rezultate i pomaete korisniku da proceni svoja opaanja.5.Identifikuje ta treba uraditi u budunosti da bi se unapredila postojea rjeenja.6.Izvjetava o uraenim analizama i daje nove preporuke.7.Objanjava vrijednost evaluacije sa etikog aspekta.

Kompanija i korisnici mogu da:.odrede da li su implementirana rjeenja odgovorila postavljenim ciljevima.odrede da li su prikupljeni podaci tani i iskoristivi.odrede iskoristivost i tanost izabranih metoda mjerenja i izmjeritelja.naprave blagovremene odluke o potrebi izmjena i intervencija u cilju postizanja boljih rezultata.naprave plan buduih aktivnosti.

3. Mjerenje i ocjenjivanje logistikih performansi

Danas postoji veliki broj objavljenih radova i praktinih istraivanja, generalno na temu performansi poslovnih sistema, a posebno u oblasti logistike, koja ve nekoliko decenija doivljava ekspanziju. Iskustva drugih mogu mnogo da pomognu u rjeavanju sopstvenih problema, ali ponekad mogu da odvedu na suprotnu stranu.

Neka od pitanja koja se pojavljuju su:Zato je potrebno ocjenjivanje performansi kompanije?Zato je u najveem broju praktinih primjera mjerenje dato u finansijskim terminima?Da li su "meki" izmeritelji performansi od bilo kakve koristi?

Da li je ocenjivanje performansi samo po sebi zavretak jedne poslovne funkcije ili potencijalno upotrebljiv alat za poslovne menadere?Da li je korisno i isplativo imati sistem mjerenja i nadgledati sve vodee indikatore peformansi kompanije?

3.1. Kritika finansijskih pokazateljaI javni i privatni sektor su svjesni da preivljavanje kompanije zavisi od njene sposobnosti da vrednuje svoje performanse i identifikuje strategije koje e omoguiti da se dobre performanse odre i/ili poboljaju u budunosti. Drugim recima, da bi kompanija dostigla svoje poslovne ciljeve, merenje performansi mora da se primjeni radi evaluacije, kontrole i unapreenja poslovnih procesa,

Menaderi treba da budu sposobni da "mjere" progres i pravovremeno reaguju ako ga nema.

Veina aktivnosti mjerenja performansi, kako u privatnom tako i u javnom sektoru, obuhvata finansijske pokazatelje, neophodne za dravnu administraciju i publikovanje zakonskih obrauna. Ovakav pristup peformansama, samo sa finansijskog aspekta, malo ili nimalo ne doprinosi kao pomo kompaniji da dostigne svoje strateke ciljeve.

Strunjaci u oblasti performansi (Kotler, 1984, Keegan i dr., 1989, Neely i dr., 1997) ukazuju na tri najvanije stvari koje kompanije treba da mjere u poslovanju sa svojim korisnicima: zadovoljenje korisnika, zadovoljenje zaposlenih i tok gotovine.

Efikasan sistem poslovnih performansi bi trebalo da:Obavlja monitoring poslovnih procesa, aktivnosti i zadataka, na svim organizacionim nivoima u kompaniji, i sa internog i sa eksternog aspekta.Prevodi strateke ciljeve kompanije u izmjeritelje performansi, kako bi svaki zaposleni mogao da ih sagleda u okviru svojih poslovnih aktivnosti.Fokusira procese koji najvie doprinose dostizanju stratekih ciljeva i poboljanju izlaznih rezultata.

Sagleda najvanije poslovne procese i funkcije, kako bi se minimizirala konkurentnost pojedinaca i njene negativne posljedice.Motivie zaposlene da doprinesu poboljanju izmeritelja svog rada.Povee performanse zaposlenih sa izlaznim rezultatima kompanije, primjenom tehnika ocjenjivanja i motivacije.

3.2. Uloga mjerenja performansi(Kotler, 1984):Mjerenje performansi se moe definisati kao proces kvantifikacije efikasnosti i efektivnosti neke aktivnosti.Mjerenje performansi se moe definisati kao primjena skupa izmjeritelja za kvantifikovanje efikasnosti i/ili efektivnosti neke aktivnosti.Sistem mjerenja performansi se moe definisati kao skup izmeritelja primjenjenih za kvantifikovanje i efikasnosti i efektivnosti svih aktivnosti kompanije.

Sistem mjerenja performansi moe da se istrauje na tri razliita nivoa:Pojedinani izmjeritelji performansi,Skup izmjeritelja performansi, iVeze izmeu sistema izmjeritelja performansi i okruenja kompanije.

Sistem mjerenja performansi treba da obezbijedi menaderima dovoljne informacije za odgovor na sledea etiri (4) pitanja:Kako kompanija posmatra svoje akcionare? Sta je njihov finansijski aspekt?Kako kompanija posmatra svoje korisnike (eksterni aspekt)?ta kompanija treba da dostigne (interni aspekt sutinskih sposobnosti)?Kako obezbediti kontinualno unapreenje performansi i stvaranje dodatne vrijednosti?

Posljedica efikasne akcije je unapreenje rezultata. Na ovaj nain se formira ciklus:Merenje Analiza > Dijalog > Izvrenje - Akcija > RezultatiModel Metapraxis ilustruje i kako mjerenje vodi ka formiranju stavova i miljenja iz okruenja o kompaniji. Provjera performansi kompanije vodi ka publi-kovanju (npr. objavljivanju godinjih izvetaja), koje prate reagovanja sa trita.

3.3. Zato mjerenje performansi?

Prije projektovanja sistema performansi i njihovog mjerenja, neophodno je znati 'taje cilj?, 'Zato mjerenje?, 'ta se mjeri?, jer ovo u znaajnoj mjeri odreuje pristup i metode rada.

Postoje razliiti razlozi zbog kojih se sprovodi evaluacija performansi: razmatranje postojeeg naina funkcionisanja kompanije sa operativnog i aspekta planiranja, fokusiranje na kratkorone i dugorone izlazne rezultate, interna reorganizacija rada, prilagoavanje uticajima okruenja, i dr.

Crowther (1996) navodi da se mjerenje performansi sprovodi iz tri glavna razloga:IMerenje radi kontroleDa bi se odredilo da li kompanija funkcionie kao to je oekivano ili zahtjevano, neophodno je znati plan svih poslovnih procesa i aktivnosti. Merenje je neophodno da bi se utvrdilo da li su performanse saglasne planu i da li su potrebne akcije kako bi se korigovala odstupanja. U ovom kontekstu, evaluacija razmatra podatke iz prolosti i njene trenutne posledice.

IIMjerenje radi odgovornostiPoveanje vanosti akcionara u kompaniji i put kojim se kontinualno mijenja njihova snaga na tritu, dovodi do poveanja zahtjeva za odgovornost. U ovom kontekstu, evaluacija vie razmatra pitanje odgovornosti menadmenta nego finansijske pokazatelje.

IIIMjerenje radi formulisanja strategijeEvaluacija za formulacije strategije se bavi predvianjem i planiranjem. U razvoju strategije, kompanija treba da izabere razliita rjeenja koja najvie odgovaraju trenutnim okolnostima, ogranienjima i njenim buduim ciljevima. Da bi napravila ovu selekciju, kompanija mora da uradi evaluaciju rjeenja u skladu sa nizom internih i eksternih faktora.

3.4. Projektovanje sistema mjerenja performansi Globerson (1985) i Maskell (1989) daju neka uputstva za identifikovanje skupa izmjeritelja performansi:Svrha svakog izmeritelja mora i treba da bude jasna, kao i metode sakupljanja podataka i proraun vrijednosti.Izbor izmjeritelja treba da se uradi kroz diskusiju sa korisnicima, menaderima, zaposlenima i eksternim strunjacima, i pod kontrolom odreenog strunog tima.

Crowther (1996) preporuuje viedimenzionalni aspekt evaluacije performansi. Dimenzija perspektive - akcionari mogu imati vie od jedne perspektive (od devet preporuenih) u odnosu na koje obavljaju evaluaciju performansi kompanije.Dimenzija svrhe - postoji pet preporuenih svrha: formulacija strategije, implementacija strategije, kontrola, odgovornost i ocjenjivanje.Dimenzija fokusiranja - rezimiranje kao interno versus eksterno, kratkorono versus dugorono, prolost versus budunost.

3.5. PreporukeS obzirom na obim raspoloive literature u vezi mjerenja i evaluacije performansi i intenziteta kojim se proiruje ova literatura, nemogue je dati izbalansiran ali jednovremeno i jezgrovit zakljuak ta ko preporuuje. Ipak, neke preporuke su:

Opti zadaciPreduslov za kompaniju koja eli da kreira sistem mjerenja i evaluacije performansi je da ima jasan stav o cilju i poslovnoj strategiji.Filozofija menadmenta i koncept kompanije su kontinualno unapreenje i prilagoavanje tehnolokim promjenama i izazovima konkurencije. Da bi se ovo uspjeno realizovalo mora da se primjeni novi pristup mjerenja performansi.

Na svakom nivou u kompaniji, nekoliko jednostavnih izmjeritelja treba da bude povezano sa stratekim ciljevima. U cilju razvoja skupa izmjeritelja performansi, od pomoi je praenje veza izmeu strategija, taaka oslonca i izmjeritelja.Gde god je mogue, treba primjeniti vie od jednog skupa izmeritelja da bi se obuhvatile razliite situacije, npr. sistem treba da ukljui dugorone i kratkorone izmjeritelje.

Vrhovni menadment treba da dobije rezultate mjerenja performansi u odgovarajuoj formi, kako bi oni omoguili podrku pri donoenju odluka. I zaposleni na niim nivoima treba da znaju na ta da fokusiraju svoje individualne napore da bi doprinijeli ciljevima kompanije.Najbolji sistem e se karakterisati fokusom na: mjerenju izlaznih rezultata na najviem nivou organizacije; merenju procesa na nivou menadmenta i supervizora i; merenjem inputa na niim nivoima.

Mjerenja treba da izmjere intenzitet promjena kao dio napora kontinualnog unapreenja, u odnosu na unutranje i spoljne benmarke. -Kako se ide na nie nivoe u kompaniji, manje izmjeritelja se dijeli izmeu funkcija, ali svaki ima povratni uticaj na izmjeritelje perfor mansi na viem nivou. Ovakva veza garantuje postojanje razvijenih izmeritelja izmeu svakog zaposlenog i njegovog nadreenog.

Preporuke za kompanijuSistem performansi treba da se koristi kao alat za unapreenje poslovanja, prije nego alat za monitoring i kontrolu.Kako izmjeritelji mogu i horizontalno i vertikalno da se integriu kroz hijerarhiju kompanije?Kako mogu da se izbjegnu konflikti izmeu izmjeritelja?

Mogu li da koegzistiraju funkcionalna i procesna mjerenja?Sve moe da se izmjeri, ali kako veliki broj izmjeritelja moe da se smisleno ouva kao ureeni skup, kojim moe da se upravlja?Kako moe da se uradi analiza trokova i koristi sistema?Kako metodologija mjerenja gradi sposobnost poslovnog sistema?

Preporuke za pojedinana mjerenjaKako metodologija mjerenja gradi sposobnost poslovnog sistema?Kako moe da se mjeri fleksibilnost, kao odlika poslovnog procesa?Kako mogu da se projektuju mjerenja radi podsticanja interfunkcionalne kooperacije?

Kako projektovati mjerenja da se stimuliu odgovarajua pravila ponaanja?Kako mogu da se definiu izmjeritelji, koji uzimaju u obzir promjene u poslovnom okruenju?Kako bi trebalo da se prikau podaci dobijeni mjerenjem?Kako mogu da se identifikuju i razvijaju izmjeritelji za prognoze?

Preporuke za poslovno okruenjeKako kompanije mogu da integriu izmjeritelje u sisteme strateke kontrole?Kako menadment obezbjeuje uklapanje sistem strategije i poslovne kulture?Sa kojim dimenzijama internog ili eksternog poslovnog okruenja kompanija treba da se poredi?

4. Zadaci, ciljevi i funkcije log. performansi

Logistike performanse se mogu opisati kao atributi poslovnog procesa, koje je potrebno analizirati kroz sljedee korake:Identifikacija logistikih performansi,Formulisanje logistikih performansi,Merenje logistikih performansi,Praenje logistikih performansi, iPlaniranje logistikih performansi.

Postupak istraivanja logistikih performansi uglavnom obuhvata sve ove korake, bez obzira na vrstu poslovnog procesa koji se posmatra. Vrsta poslovnog procesa (proizvodna, usluna ili proizvodno-usluna ili druga djelatnost kompanije/ustanove) ukazuje na dominantan znaaj pojedinih logistikih performansi u odnosu na druge.

Identifikacija logistikih performansi podrazumijeva izbor skupa performansi, preko kojih e se pratiti poslovanje kompanije ili nekih njenih podsistema ili organizacionih cjelina.

Formulisanje logistikih performansi je postupak opisivanja performansi preko skupa izmjeritelja. Svaka logistika performansa se moe opisati odgovarajuim skupom izmjeritelja. Izmjeritelji jedne logistike performanse najee nisu unapred definisani i ne mogu se jednoznano primjeniti za svaku kompaniju i istraivanje.

Merenje logistikih performansi podrazumijeva njihovu kvantifikaciju preko definisanog skupa izmjeritelja. Imajui to u vidu, moe se konstatovati da je mjera logistike performanse funkcija skupa izmjeritelja, a definisanjem izmeritelja i njihovih meusobnih relacija dolazi se do mjere logistike performanse.

Praenje logistikih performansi se sprovodi u nekom vremenskom periodu, sa ciljem da se preko njih prati kako poslovanje kompanije, tako i promjena njene pozicije na tritu.

Planiranje logistikih performansi podrazumeva defmisanje standardnih vrednosti - mera performansi, koje moraju biti zadovoljene organizacijom rada i primenjenim nivoom tehnike, tehnologije i informatike u kompaniji.

4.1. Zadaci logistikih performansi

Zadaci formiranja, mjerenja i praenja logistikih performansi su viestruki. Prema Weber-u (1991), postoje dve osnovne grupe zadataka: Strategijski zadaci Operativni zadaci

Strategijski zadaci ukazuju na znaaj primjene logistikih performansi na najviem nivou odluivanju. Oni mogu biti:Podrka odreivanju stratekog znaaja logistike za kompaniju,Koordinacija i povezivanje logistike u strateko planiranje,

Podrka definisanju logistikih strategija,Obezbjeivanje osnove za strateko planiranje u oblasti operativnog planiranja, iRazvoj sistema upravljanja i kontrole na stratekom nivou.

Operativni zadaci logistikih performansi se odnose na:odreivanje, mjerenje i praenje pokazatelja rada svih resursa u kompaniji.

Operativni zadaci mogu biti:

Praenje, analiza i upravljanje logistikim trokovima i produktivnou,Mjerenje stepena zadovoljenja postavljenih ciljeva,Poboljanje logistike efikasnosti,

Podrka operativnom planiranju realizacije logistikih procesa i aktivnosti,Ostvarenje savjetodavne funkcije upravljakom timu, iNeprekidno praenje relevantnih veliina, koje opisuju poslovne procese, u cilju brzog reagovanja na promjene.

4.2. Ciljevi logistikih performansiCiljevi mjerenja i praenja logistikih performansi obuhvataju sve upravljake nivoe, podsisteme i organizacione cjeline u kompaniji. Praenjem mjera performansi moe se analizirati postojea organizacija rada, uoiti postojanje problemskih taaka, procjeniti efekat eventualnih promena, i dr.

Najznaajniji ciljevi logistikih performansi:Podrka stratekom i operativnom planiranju,Definisanje logistikih ciljeva,Uee i podrka u koordinaciji i planiranju logistikih ciljeva,Kontrola ostvarenja logistikih ciljeva,Rjeavanje konflikta logistikih ciljeva,

Precizno definisanje efekata logistike u pojedinim segmentima,Ilustracija razliitih aspekata logistikih aktivnosti,Procjena efekata i opravdanosti kooperacije u logistici,Podrka realizaciji logistikih zadataka,

Sistematsko traenje najslabijih mjesta i njihovih uzroka,Iznalaenje racionalizacionih potencijala,Blagovremeno prepoznavanje odstupanja, ansi i rizika;Identifikovanje i prognoza osnovnih trendova,

4.3. Funkcije logistikih performansiOsnovne funkcije logistikih performansi su:Funkcija praenja rada sistema,Kontrolna funkcija,Funkcija analize,Funkcija planiranja, iUpravljaka funkcija.

Funkcija praenja rada sistema, odnosno realizacije svih poslovnih procesa i aktivnosti u kompaniji, ostvaruje se neprekidnim mjerenjem logistikih performansi.

Kontrolna funkcija omoguava praenje mjera svih logistikih performansi, poreenje sa prethodno definisanim ciljnim vrijednostima i utvrivanjem odstupanja.Funkcija analize omoguava poreenje mjera performansi i vrijednosti svih izmjeritelja.

Funkcija planiranja je posljedica funkcija praenja i analize logistikih performansi. Upravljaka funkcija logistikih performansi ima primarni znaaj u odnosu na druge funkcije, jer ostale funkcije logistikih performansi predstavljaju podrku upravljakom procesu.

4.4. Relacije izmeu funkcija logistikih performansi

Cilj definisanja, mjerenja, praenja i planiranja logistikih performansi slian je u svim poslovnim procesima (proizvodnim, uslunim, i dr.).

Problemi koji postoje u oblasti definisanja logistikih performansi i njihovih izmeritelja mogu biti:Koji izmeritelji na najbolji nain ilustruju aktivnosti koje se ele opisati?Kako prikupiti odreene informacije i kako sprovesti proraun?

Koji faktori se mogu smatrati direktno mjerljivim, a koji predstavljaju izvedene veliine? Da li je mogue utvrditi prave podatke, kako ih interpretirati i pretvoriti u korektivne akcije?Koliko sve to kota i da li su oekivani efekti toliki da sve to ima | opravdanja?

5. Logistiki trokovi

U dosadanjim istraivanjima postoji veliki broj razliitih pristupa definisanju logistikih performansi i njihovih izmjeritelja. Razlike u pristupima mogu biti:Izbor skupa performansi,Definisanje izmjeritelja za svaku performansu,

Definisanje zavisnosti mjere performanse i njenih izmjeritelja,Razliiti pristupi prorauna izmjeritelja performansi, iRazliiti metodi prorauna mjera performansi, kao izvedenih veliina.U istraivanjima je najvea panja posveena problemu utvrivanja logistikih trokova.

Logistiki trokoviLogistiki trokovi obuhvataju trokove svih aktivnosti koje se realizuju u cilju: oblikovanja, projektovanja, usmjeravanja, voenja i regulisanja protoka roba, energije i informacija i predstavljaju ekonomsku mjeru "uspenosti" funkcionisanja logistikih sistema (Vidovi,)

Bennet (1977), na primjer, definie logistike trokove na sljedei nain: "Logistiki trokovi su trokovi rukovanja, transporta, skladitenja i sa time povezani administrativni trokovi od narudbine sirovine do isporuke finalnog proizvoda krajnjem korisniku".

Analize ukazuju da se uee logistikih trokova u ukupnim trokovima znaajno razlikuje u proizvodnim i trgovinskim kompanijama (dijelovima kompanija) i kree se u intervalu od 15% do 25%.

Trend uea logistikih trokova u ukupnim trokovima u trgovinskim i proizvodnim kompanijama

Utvrivanje logistikih trokova predstavlja veoma obiman i kompleksan zadatak i zavisi od velikog broja faktora. Osnovni faktori pri utvrivanju logistikih trokova su:Neophodnost ralanjivanja logistikih trokova,Utvrivanje poslovnih faza i procesa, koji generiu logistike trokove,Odreivanje meuzavisnosti izmeu razliitih generatora trokova.

Osnovni uzroci problema pri utvrivanju logistikih trokova su (Unger, 1992):Logistika je usluna funkcija, koja je prisutna u razliitim podsistemima kompanije, pa je trokove mnogo tee odrediti nego u nekim drugim oblastima.Postojei nain prorauna trokova nije prilagoen potrebama logistike.

Trokove je veoma teko razgraniiti, pri emu oni nisu ni definisani u potpunosti.Pojedinani trokovi u okviru logistikih procesa nisu jasno prepoznatljivi niti razgranieni meusobno.

Odreivanje vrijednosti logistikih trokova moe se realizovati na dva naina:Proraunom logistikih trokova, iProcjenom logistikih trokova.

Proraun logistikih trokova podrazumijeva definisanje skupa izmjeritelja i modela prorauna, na osnovu koga e se odrediti vrijednost trokova. U ovom sluaju potrebno je definisati sve pojedinane logistike aktivnosti koje generiu trokove i za svaku aktivnost utvrditi vrijednost jedininih trokova. Procjena logistikih trokova se realizuje na bazi regresionih jednaina za pojedine kategorije logistikih trokova.

Daganzo (1989) i Blumenfeld (1985), razmatrajui strukturu logistikih trokova, uoavaju trokove povezane sa mirovanjem i sa kretanjem robe. Trokove povezane sa mirovanjem robe dijele na skladine i trokove zaliha, a trokove kretanja robe posmatraju preko transportnih trokova i trokova rukovanja.

U radu Burns-a i drugih autora (1983), postoji slian pristup, a ono to je karakteristino za veinu radova iz ove oblasti to je da se po pravilu radi o trokovima koji se ugrauju u modele rutiranja vozila, upravljanja zalihama, u modele izbora optimalne koliine naruivanja ili u lokacijske modele.

Daganzo i Newell (1993) su se posebno bavili analizom uticaja trokova pretovara na procese distribucije, bazirajui svoj model na primjeni viljukara i kombinaciji koncepta mjeovitih i homogenih sadraja paleta.

Veoma detaljan pregled razliitih pristupa proraunu logistikih trokova daje Higginson (1993), razmatrajui probleme fizike distribucije robe.

Najei pristup u tehno-ekonomskoj analizi logistikih procesa baziran je na korienju jedininih trokova (trokovi angaovanja sredstava u jedinici vremena, trokovi manipulacije po jedinici tereta, trokovi skladitenja po jedinici tereta , vremenskoj jedinici i sl.).

U poslednje vrijeme kao posebna kategorija trokova, koja dobija sve vie na znaaju u oblasti logistike, su trokovi obezbjeenja logistikog kvaliteta - trokovi povezani sa ostvarenjem odgovarajueg nivoa kvaliteta logistike usluge. Ova kategorija trokova je proistekla iz TQM (Total Quality Management) koncepta i predstavlja pokuaj da se iskae kotanje "ideala kvaliteta",

Tradicionalni pristup ukazuje na podjelu trokova na: fiksne i varijabilne, direktne i indirektne, investicione i trokove odravanja, i druge, Podjela logistikih trokova na ovaj nain najee ne daje odgovarajue efekte, ve se ovakve podjele mogu dalje analizirati u okviru logistikih ili organizacionih podsistema, poslovnih procesa ili funkcija.

Postoji nekoliko pristupa analizi logistikih trokova:Analiza logistikih trokova prema osnovnim logistikim podsistemimaHijerarhijska struktura logistikih trokovaLogistiki trokovi nekog od logistikih podsistemaTrokovi logistike misije

Autori su ralanili logistike trokove na trokove pojedinih logistikih podsistema i tu spadaju:Trokovi administracije,Trokovi pretovara,Trokovi skladitenja,Trokovi transporta, iOstali logistiki trokovi.

Hijerarhijska struktura logistikih trokova

6. Tehno- eksploatacione performanse

Logistiki sistemi imaju osnovnu ulogu u realizaciji tokova roba pri savlaivanju prostornih i vremenskih razlika proizvodnje i potronje. U okviru ovih tokova se realizuje niz procesa, prije svega u oblasti transporta, skladitenja, upravljanja zalihama, pakovanja, naruivanja, rukovanja materijalima i dr., i koji su vezani sa znaajnim tokovima informacija i energije. Po pravilu, rije je o tehniko-tehnolokim sistemima,

Jasno, pri radu ovih sistema, bez obzira na nivo sloenosti, neophodno je praenje nivoa kvaliteta njihovog funkcionisanja koji zahtijevaju utvrivanje brojnih kvantitativnih pokazatelja. Rije je, po pravilu, o "inenjerskim" ili "fizikim" veliinama, koje mogu da se primijene u cilju opisivanja relevantnih karakteristika stanja sistema, podsistema i elemenata. Ove veliine se uobiajeno nazivaju teh-no-eksploatacione performanse.

Tehno-eksploatacione performanse:Opisuju razliite aspekte realizacije logistikih aktivnosti,Predstavljaju kontrolne i upravljake veliine,Odreuju stepen iskorienja,Odreuju uinak tj. efikasnost resursa.

Kako je ve navedeno, tehno-eksploatacione performanse opisuju tehnike karakteristike sistema i pokazatelje efikasnosti resursa. Sa druge strane tehno-eksploatacione performanse se koriste i za utvrivanje tehnolokih i ekonomskih pokazatelja - izmjeritelja vezanih za logistike trokove, servis stepena i kvaliteta logistike usluge.

Busch (1992) je izuavao logistiki uinak i trokove. On navodi daje "cilj izraunavanja logistikog uinka dobijanje informacija o kvantitetu, kvalitetu i produktivnosti logistikog procesa", a kao cilj navodi mjerenje vrednosti kriterijuma: "zadovoljenja klijenata, stepen iskoritenja postrojenja i logistikih trokova". Ovu grupu performansi Busch oznaava terminom "logistiki uinak",

Andersson i dr. (1989) navode da su tehno-eksploatacione performanse "vrsta inenjerskih izmjeritelja izvorno koncipirana da pomogne u poveanju efikasnosti i da omogui bolje korienje resursa na bazi kvalitetnijeg mjerenja proizvodnosti". Oni napominju da su se ove performanse razvile tako da pokrivaju i oblast kontrole kvaliteta i servis stepena.

Weber (1991), za tehno-eksploatacione performanse kae da je re o "stvarnim efektima koji se mogu mjeriti i brojati", pri emu je prisutan i veliki broj razliitih varijanti znaenja.

Analizom niza definicija, mogue je uoiti tri osnovne oblasti primjene tehno-eksploatacionih performansi, odnosno razliitih izmeritelja koji ih blie objanjavaju:Definisanje i kvantifikovanje relevantnih veliina, koje opisuju iskorienje resursa i omoguavaju utvrivanje produktivnosti ili efikasnosti realizacije logistikih aktivnosti i procesa, ili sredstava, opreme i radne snage.

Definisanje i kvantifikovanje tehno-eksploatacionih karakteristika i drugih relevantnih veliina, koje su neophodne za kvantifikovanje logistikih trokova.Definisanje vrijednosti relevantnih veliina, kojima se odreuje kvalitet logistike usluge ili servis stepen korisnika.

Pri analizi pokazatelja sredstava mehanizacije pretovara, na primjer odreenog tipa viljukara (Sretenovi, 1996), mogue je uoiti veoma veliki broj tehno-eksploatacionih parametara: vrsta pogona, brzine kretanja optereenog i neoptereenog sredstva, maksimalna visina dizanja, nosivost, brzine podizanja/sputanja optereenih i/ili neoptereenih viljuki, radijusi okretanja, minimalne potrebne irine radnog prolaza, savlaivanje maksimalnog uspona, snaga pogonskog agregata i druge.

8. BEZBJEDNOST LOGISTIKIH PROCESA I ODNOS PREMA EKO-SISTEMU

Stalan ekonomski porast, poveanje podjele rada u oblasti proizvodnje u meunarodnim okvirima, poveanje asortimana roba u trgovini na globalizovanom svetskom tritu u znaajnoj mjeri inicira poveanje tranje za transportnim odnosno logistikim uslugama

Pored ovog kvantitativnog porasta obima transporta, prisutan je i problem modal-split-a odnosno preraspodele transporta po vidovima. Podaci ukazuju da se u razvijenim zemljama permanentno poveava uee drumskog transporta (u SR Nemakoj sa 52% na 68%), dok e opasti uee eljeznikog i rijenog transporta (sa 25,4 na 16,5% odnosno sa 22,8 na 14,9%). Pri tome, uee vazdunog transporta je poraslo sa 0,11 na 0,13%.

Imajui u vidu ovakve pokazatelje, treba imati na umu da funkcionisanje osnovnih logistikih podsistema (pretovar, transport, skladitenje i dr.) obuhvata, na operativnom nivou, realizaciju niza fizikih aktivnosti sa materijalima. Prije svega, to se odnosi na kretanje materijala, zahvatanja, manipulacije, odlaganje, pakovanje i dr. U ova kretanja materijala ukljueni su, sa jedne strane, robe raznih karakteristika (jedinina masa, oblici pakovanja, ukrupnjavanja i dr.), a sa druge razna mobilna transportno-manipulativna oprema i radna snaga.

Sve ovo utie da realizacija navedenih aktivnosti dovodi do praktino stalnog prisustva potencijalnih opasnosti nastanka raznih nezgoda, bilo od pada robe, meusobne kolizije transportno-manipulativnih sredstava, prevrtanja mobilnih ureaja, neeljenog dejstva na teret/ljude i niz drugih.

Veoma esto ove nezgode prate razliiti stepen povreda ljudi (naalost, i sa smrtnim ishodom), nastanak materijalnih teta (usled oteenja/unitenja robe, opreme, objekata, i dr), ugroavanje okruenja, i dr. Kao ilustracija (Vidovi, 1991) moe da poslui podatak, koji je objavila jedna od najveih amerikih kompanija za proizvodnju opreme za front pretovare, da u navedenim procesima na svakih 100 zaposlenih koji rade puno radno vreme bude 9 povreenih.

Sve ovo je rezultiralo time da osiguravajue kompanije sve vie intenziviraju saradnju sa zainteresovanim firmama, razvijajui kako programe preventivnog djelovanja tako i metode mjerenja i procene rizika. U okviru tih aktivnosti razvijaju se programi preventivnog inenjerstva, zatite na radu i industrijske medicine, koji treba da utiu na redukovanje/eliminaciju vjerovatnoce nastanka tetnih dogaaja i na smanjenje broja povreda i materijalnih teta i posljedica nesrea uopte (odnosno svoenje ovih posljedica u prihvatljive razmjere).

Danas, meu njima, centralno mjesto zauzima izuavanje moguih uzroka nastanka i posledica akcidenta, to se sprovodi kroz analizu velikog broja faktora, poev od tehnologije realizacije radnih procesa, karakteristika opasnih materija (pakovanja, obezbeenja i tehnike opremljenosti vozila, obuke, pa do psihologije zaposlenih radnika.

Bezbjednost radnih procesa uopte, pa tako i logistikih, je veoma sloen i vieznaan problem. Ne ulazei u mogue podjele, moe se prihvatiti da obuhvata sljedee osnovne oblasti:Bezbjednost rada,Bezbjednost radne sredine, iPozama bezbjednost.

Bezbjednost rada podrazumeva sve aktivnosti i procedure koje se sprovode u cilju zatite ljudstva od nastanka povreda i drugih vrsta zdravstvene ugronosti u toku rada. Bezbjednost radne sredine obuhvata probleme zatite atmosfere, vodotokova i zemljita od razliitih vrsta zagaivaa, ili buke koji mogu ugroziti psihofiziko stanje zaposlenog ljudstva ili umanjiti njihovu radnu sposobnost.

Pozama bezbednost podrazumijeva skup aktivnosti usmjerenih u pravcu zatite ljudi i imovine od poara i eksplozija.

Pri definisanju izmjeritelja bezbjednosti logistikih procesa moe se uoiti nekoliko pristupa od kojih se ovde navode dva: prvi pristup obuhvata pokuaje da se utvrdi novani izraz bezbjednosti radnih procesa, na bazi sagledavanja direktnih i indirektnih trokova. Drugi pristup se zasniva na odreivanju vjerovatnoe nastanka povrede, sa jedne strane, i nivoa povrede, odnosno posljedica nastale tete, sa druge strane.

Dinamika rasta saobraaja ukazuje da je jedan funkcionalno sposoban saobraajni sistem osnovna pretpostavka razvoja nacionalne privrede i intenzivne razmjene materijalnih dobara i usluga u meunarodnim odnosima. Meutim, jasno je da ovakav porast saobraaja ima svoje finansijske i ekoloke granice.

Uticaj logistikih procesa na eko sistem se najee izraava stepenom zagaenja okoline. Tu treba imati u vidu i nivo na kome se odreeni sistem posmatra. Na stratekom nivou najznaajniju ulogu ima lokacija odreenog sistema (skladita, robnog terminala i si.), dok se na operativnom nivou taj uticaj dijelom moe posmatrati preko nivoa buke, a dijelom preko stepena aerozagaenja (emisija izduvnih gasova transportnih i manipulativnih sredstava ili, recimo, praina pri transportu rasutih roba trakastim transporterom).

Ukoliko se logistiki sistem, a posebno pretovarni i transportni procesi u njemu, posmatraju na operativnom nivou, jasno je da se kao izmeritelj stepena aerozagaenja moe posmatrati koliina izduvnih gasova, dok se za nivo buke mogu koristiti izmjerene vrijednosti ili podaci koje, u poslednje vrijeme, za svoja sredstva daju proizvoai.

9. MODELI ZA UTVRIVANJE LOGISTIJIH PERFORMANSI

Modeli za utvrivanje logistikih performansi nastali su kao rezultat potrebe za procjenom funkcionisanja logistikog sistema. Osnovni cilj u razvoju ovih modela je stvaranje pouzdanog instrumenta, koji e omoguiti praenje performansi sistema i kvalitetnije upravljanje sistemom.

Pri definisanju modela neophodno je da se definie i skup izmjeritelja koji ulaze u model. Iz-mjeritelji predstavljaju karakteristike rada realnog sistema. Skup izmjeritelja je "heterogen" skup razliitih veliina: kvalitativnih i kvantitativnih, pojedinanih i sumarnih, karakteristika nieg i vieg hijerarhijskog nivoa, i dr. Funkcionalna povezanost razliitih izmjeritelja u cilju dobijanja jednog rezultujueg pokazatelja opisuje se pojmom agregacija. Na taj nain posmatrano, izlazni rezultat modela je vrijednost jedne ili vie logistikih performansi, koje se u modelu dobijaju kao vieatributne funkcije skupa izmjeritelja.

Pri razvoju modela za utvrivanje logistikih performansi, u praksi postoje razliiti problemi:Osnovni problem u razvoju modela za odreivanje vrijednosti logistikih performansi je u raznolikosti izmjeritelja, koje je neophodno ukljuiti u model. Izmjeritelji mogu biti kvalitativni i kvantitativni, pojedinani i globalni, mogu se odnositi na jedan poslovni proces ili na cijelu kompaniju, mogu biti razliiti po svom fizikom znaenju

Drugi problem u razvoju modela je problem nivoa apstrakcije. Pod ovim se podrazumijeva definisanje nivoa detaljnosti na kome e se razvijati model. Nivo apstrakcije je stepen smanjenja veoma kompleksne i obimne strukture izmjeritelja servis stepena, efikasnosti i logistikih trokova. Pri tome treba voditi rauna o posljedicama, koje odreeni stepen redukcije ima na kvalitet rezultujuih podataka.

Trei problem, u razvoju modela odreivanja globalnih performansi, je posljedica neusaglaenosti i nedovoljne odreenosti odnosa izmeu logistikih performansi: servis stepena, logistikih trokova, logistike produktivnosti, vremena realizacije logistikih procesa (nabavke, di stribucije, ...) i logistikog uinka. Neodreenosti i neusaglaenosti nisu samo terminoloke prirode, ve su i posledica razliitih stavova o hijerarhijskom odnosu pojedinih izmjeritelja i performansi.

Donoenje odreenih zakljuaka o sistemu mogue je uraditi tek na osnovu analize osnovnih logistikih performansi: logistikih trokova, servis stepena i logistike produktivnosti. Iz ovih razloga je i nastala potreba za razvojem modela odreivanja logistikih performansi, u koji bi bili ukljueni svi potrebni izmjeritelji. U modelima se, agregacijom izmjeritelja, dobijaju vrijednosti logistikih performansi na razliitim hijerarhijskim nivoima.

Mnogi od postojeih metoda za odreivanje osnovnih logistikih performansi, ili nekih od izvedenih pokazatelja koji ih na pogodan nain ilustruju, razvijeni su na osnovu tradicionalnih pristupa mjerenju produktivnosti i finansijskih veliina. Meutim, formiranje modela u logistici na bazi analogije sa tradicionalnim pristupima, nije mogue. Logistike performanse predstavljaju vieatributne funkcije razliitih izmjeritelja, pa je mogue ostvariti analogiju sa pristupima, koji se zasnivaju na viekriterijumskoj analizi.

Autori pri tome konstatuju da, kada je re o metodama podrke odluivanju, postoje dva osnovna problema:koje metode postoje? (potrebno je, prema njihovom miljenju, formirati odgovarajui "pool metoda" koje stoje na raspolaganju), ikakva je mogunost primjene pojedinih metoda, odnosno koje metode preporuiti?

Osnovna podjela svih metoda je na tri grupe:

Metode utvrivanja vrijednosti Metode poreenja vrijednosti iMetode analize odstupanja.

Kada je rije o "cjelovitim" metodolokim pristupima mjerenju i agregiranju logistikih performansi, onda je mogue uoiti i to da se, generalno, sreu dva osnovna koncepta:primjene empirijskih metoda za utvrivanje relevantnih veliina (indikatora) na bazi kojih se agregiraju vrijednosti performansi logistikih sistemarazvoj i primjena teorijskih metoda analize logistikih performansi

Empirijske metode, sem rijetkih izuzetaka, najee nisu univerzalnog karaktera ve se odnose na odreene vrste preduzea i namijenjene su procjeni "rejtinga" firme na tritu. Ovi modeli najee su bazirani na vrijednostima izmeritelja dobijenim na bazi anketiranja korisnika. Teorijski modeli analize logistikih performansi po pravilu su zasnovani na ekonomskim metodama te "mjerenju" i utvrivanju odgovarajuih finansijskih kategorija (re je najee o tzv. "tvrdim" izmeriteljima), a gotovo da i nema modela koji respektuju vieatributnu prirodu logistikih performansi.

Kao ilustracija nekih od cjelovitih metodolokih pristupa utvrivanju vrijednosti osnovnih logistikih performansi detaljnije su objanjeni:piramidalni model iopti model mjerenja logistikih performansi

Piramidalni model logistikih performansi koji podrazumijeva utvrivanje logistike efikasnosti kao globalne agregirane logistike performanse, podsjea na poznate ekonomske modele formiranja agregirane globalne ocjene nekog sistema, na osnovu uspostavljanja relacija izmeu razliitih fi-nansijskih izmjeritelja.

Piramidalni model utvrivanja logistike efikasnosti zasniva se na vrednostima sljedeih logistikih performansi:agregirane vrijednost logistikog uinka, koja se utvruje na bazi agregacije triju performansi:ostvarenog uinkakvaliteta (koji se izraava preko servis stepena)brzine (koja se izraava preko vremena realizacije logistikih procesa)logistikih trokova

Navedene logistike performanse takoe se utvruju na osnovu odgovarajuih piramidalnih modela agregacije izmjeritelja na niim hijerarhijskim nivoima. Utvrivanje ostvarenog uinka realizuje se kroz parcijalno odreivanje fizikog, administrativnog i dispozitivnog uinka po mjestima gdje se oni realizuju, i to posebno za distributivnu, proizvodnu i logistiku nabavke.

Bitni izmjeritelji kod spoljnjeg transporta:broj transportovanih jedinicaotpremljena koliina robepreeni kilometri jedinice teretatonski kilometriproseni preeni kilometri vozilabroj asova rada motorabroj (koliina) oteenih jedinica teretaukupna vrijednost tete

uee opasnih robabroj sluajeva kada se pojavio nedostatak transportnih kapacitetauee praznih vonji

Servis stepenOdreivanje servis stepena odnosi se, u stvari, kako Weber navodi, na opisivanje kvaliteta logistike usluge. Sam koncept utvrivanja servis stepena zasniva se na analizi ispunjenja, odnosno neispunjenja logistikih ciljeva.

Na pokazani nain utvrene vrijednosti servis stepena distributivne, proizvodne i logistike nabavke kroz proces normiranja i agregacije, primjenom modela iji je osnovni koncept definie rezultujui - ispostavljeni servis stepen kao mjeru kvaliteta funkcionisanja logistikog sistema. Na slian nain, agregacijom vremena distribucije, proizvodne i nabavne logistike utvruje se i ostvareno vrijeme protoka (vrijeme realizacije logistikih aktivnosti) koje predstavlja mjeru brzine realizacije logistikih procesa.

Opti model "mjerenja" logistikih performansi koji predlau Andersson, Aronsson i Storhagen (1989) rezultat je empirijskih istraivanja koja su autori sproveli u oko 150 vedskih kompanija i predstavlja pokuaj da se definie osnovna struktura performansi kojom se omoguuje obezbjeenje istog tretmana i kvaliteta usluge korisnika i finansijskih izmjeritelja. Razmatrajui logistiki lanac od isporuioca sirovina, preko sistema logistike nabavke, proizvodne i distributivne logistike, sve do krajnjeg korisnika, oni predlau primjenu modela logistikih performansi

Opti model merenja logistikih performansi

U okviru predloenog modela autori definiu osnovnu strukturu relevantnih "internih" i "eksternih" logistikih performansi, kako na nivou logistikog sistema tako i na nivou kompanije kao cjeline. Pri tome, predloeni model predvien je da se koristi u kombinaciji sa deskriptivnim modelom performansi, baziranom na proceni tzv. "nemjerljivih" veliina, na bazi anketa.

Ono to se moe izdvojiti kao obiljeje svih modela utvrivanja agregiranih logistikih performansi to je da se, u osnovi, radi o pokuaju formulisanja, tj. kvantifikovanja "odziva korisnika", odnosno njegovog "zadovoljenja" u dvodimenzionom prostoru: logistiki trokovi - servis stepen.

Primenu praktino svih modela mjerenja, utvrivanja i prorauna logistikih performansi koji se razmatraju u literaturi, prate i mnogobrojni problemi koji su rezultat pre svega sledeih injenica:ne postoji dovoljno jasan stav o tome koje performanse na najbolji nain odslikavaju logistiki sistem i predstavljaju mjeru uspenosti, kvaliteta i ekonominosti funkcionisanja osnovnih procesa;

nije u potpunosti jasno ta je uzrok a ta posljedica, tj. "uloge" izmjeritelja i performansi se esto zamjenjuju (ne zna se da li je servis stepen deo efikasnosti ili je efikasnost deo servis stepena);struktura relacija performanse - izmjeritelji nije u cjelosti poznata, pa se vri agregiranje jednih te istih performansi sistema na viim hijerarhijskim nivoima

I pri formiranju sistema izmjeritelja prisutna je znaajna redudanca pa esto dolazi do preklapanja i ponavljanja istih uticaja;ne respektuje se u dovoljnoj meri priroda i logiki slijed aktivnosti pri realizaciji robnih tokova;

ne respektuje se u dovoljnoj mjeri stohastiki karakter logistikih procesa niti neodreenost i meuzavisnost pojedinih izmjeritelja;ne respektuje se u dovoljnoj meri oigledno vieatributna priroda problema kao ni neodreenost i subjektivnost koja prati probleme utvrivanja logistikih performansi;

statiki i deterministiki pristup modeliranju performansi, nasuprot dinamici i stohastici logistikih procesa i neodreenosti pojedinih kvalitativnih izmjeritelja.

10. MODEL ANALIZE LOGISTIKIH PERFORMANSI

Model globalne analize logistikih performansi razvijen je sa ciljem da se istrai uticaj karakteristika logistikih podsistema na performanse sistema kao cjeline.

Osnovne karakteristike modela su zasnovane na sljedeim postavkama:Model je baziran na hijerarhijskoj strukturi odnosa logistikih performansi.Logistiki podsistemi su posmatrani kao segmenti prisutni u realizaciji robnih tokova u oblasti marketing logistike.

Svaki konkretan robni tok tj. logistiki lanac, i svaki konkretan sistem (distribucija, nabavka, luka, robni terminal) mogu se predstaviti povezivanjem i detaljnijom kombinacijom vie ovakvih segmenata. Odreivanje i analiza logistikih performansi mogu se uraditi za svaki logistiki lanac i logistiki sistem.

Osnovni pristup razvoju hijerarhijskog modela za utvrivanje logistikih performansi, prikazanje na sl. slici. U okviru razvijenog modela razmatrane su dve osnovne eksterne performanse:Logistiki trokovi iServis stepen.

Hijerarhijska struktura modela obuhvata etiri osnovna nivoa:

Nivo preduzea,Nivo logistikog sistema,Nivo logistikih podsistema, iNivo aktivnosti i procesa.

U okviru logistikog sistema posmatrani su podsistemi:

Skladini podsistem,Transportni podsistem,Podsistem pretovara,Podsistem pakovanja, iInformacioni podsistem.

U okviru svakog podsistema analizirani su pojedinani procesi i aktivnosti, koji uestvuju u formiranju logistikih trokova i servis stepena. Logistiki trokovi i servis stepen, na nivou logistikog sistema, su sastavni dio optih performansi cijena i kvalitet proizvoda ili usluge sa kojima preduzee nastupa na tritu.

Hijerarhijski model odreivanja logistikih performansi

SKLADINI PODSISTEM

Osnovna struktura logistikih trokova koje generie skladini podsistemtrokovi posjedovanja zahtijevanog asortimana zaliha (trokovi tehnologije, vezanog kapitala,...)trokovi nedostatka zalihatrokovi nabavke (transportni trokovi, trokovi utovara, istovara, uskladitenja,...)trokovi pripreme porudbinetrokovi ponovne pripreme porudbine zbog greketrokovi usljed oteenja robe

Osnovna struktura servis stepena koja je rezultat skladinih procesa

vjerovatnoa posjedovanja zahtijevanog asortimana i koliine robevrijeme pripreme porudbinetanost formiranja porudbinestepen oteenja robe u skladitu

PRETOVARNI PODSISTEMOsnovna struktura logistikih trokova koje generie pretovarni podsistem

trokovi iskladitenja i utovara pri izlasku robe iz skladitatrokovi ekanja pretovarnih sredstava trokovi oteene robe pri pretovarutrokovi dodatne manipulacije zbog greki pri formiranju porudbetrokovi istovara robe kod korisnikatrokovi usled nedostatka pretovarnih kapaciteta

Osnovna struktura servis stepena koja je rezultat pretovamih procesavrijeme iskladitenja i utovara pri izlasku robe iz skladitavrijeme istovara vozila i uskladitenja robe kod korisnikastepen oteenja robe tokom pretovaravjerovatnoa posjedovanja zahtijevanih pretovamih kapaciteta

TRANSPORTNI PODSISTEMOsnovna struktura logistikih trokova koje generie transportni podsistemtrokovi prevozatrokovi ekanja vozila na utovaratrokovi ekanja vozila na istovarutrokovi usled nedostatka transportnih kapacitetatrokovi robe oteene u transportutrokovi vezanog kapitala u prevozutrokovi osiguranja

Osnovna struktura servis stepena koja je rezultat transportnih procesavrijeme prevozastepen oteenja robe u transportu

PODSISTEM PAKOVANJAOsnovna struktura logistikih trokova koje generie podsistem pakovanja

trokovi formiranja logistike jedinicetrokovi oteenja robe tokom pakovanja

Osnovna struktura servis stepena koja je rezultat procesa pakovanja

kvalitet formirane logistike jedinicestepen oteenja robe

INFORMACIONI PODSISTEM Osnovna struktura logistikih trokova koje generie informacioni podsistemtrokovi obrade dokumenata pri prijemu robe u skladitetrokovi obrade dokumenata koji su povezani sa uskladitenjem robe i praenjem zalihatrokovi obrade naloga za izdavanje robe i prateih dokumenatatrokovi obrade dokumenata povezanih sa otpremom robe iz skladita

Struktura servis stepena koja je rezultat informacionog sistemavrijeme obrade dokumenata pri prijemu robevrijeme obrade dokumenata koji su povezani sa uskladitenjem robe i praenjem zalihavrijeme pripreme naloga za izdavanje robe iz skladitavrijeme obrade dokumenata pri otpremi robevrijeme obrade dokumenata pri prijemu robe kod korisnikatanost formiranja dokumenata

Uticaj ovako irokog spektra izmjeritelja na vrijednost osnovnih logistikih performansi, veoma je teko u potpunosti eksplicitno izraziti. Razlozi za to su mnogobrojni, a prevashodno se radi o problemima koji proizilaze iz znaajne sloenosti ili ak nemogunosti matematike formulacije odreenih funkcionalnih veza i o problemima koji su povezani sa neodreenou veliina koje pojedini izmjeritelji opisuju.

Prevazilaenje ovih problema najee se realizuje kroz proces uproavanja i agregacije, pri emu se dimenzije problema: struktura promjenljivih i sloenost relacija, smanjuju do nivoa koji obezbjeuje operacionalizaciju definisanih ciljeva i zadataka, a koji sa dovoljnim stepenom podudarnosti odslikava realno stanje.Pristup baziran na ovim naelima primjenjen je i u procesu definisanja strukture relevantnih veliina na bazi kojih su modelirane i utvrivane vrijednosti osnovnih logistikih performansi.

11. INDIKATORI PERFORMANSI LOGISTIKIH USLUGA

Stalna tendencija ka smanjenju trokova, to boljoj poziciji na tritu, sve veim i kompleksnijim zahtevima korisnika, ne samo po kvalitetu proizvoda ve sve vie kvalitetu pruenih usluga koji ga prate nameu sve sloenije zahtjeve. Korisnik eli da proizvodi/usluge zadovolje njegove zahtjeve, da budu to veeg kvaliteta, u pravo vrijeme, na pravom mjestu,..., uz to manje trokove. Ispunjenje ovih ciljeva postavlja krupne zadatke razliitim oblastima, posebno logistici i njenim podsistemima u okviru lanaca snabdevanja.

Imajui u vidu globalizaciju, sve vei razvoj tehnike/tehnologije, logistika kao nezaobilazni inilac poslovanja u raznim granama privrede i djelatnosti postaje vitalan faktor konkurentnosti. Usled toga, nametnula se i potreba razliitih pristupa unapreenju performansi kompanija, ukljuujui odgovarajuu ocjenu logistikih procesa u njima. Novi izazovi su prisutni i zbog injenice da sve vie prisutne IT omoguavaju raspolaganje i obradu velike koliine podataka i informacija na raznim nivoima.

Postoji nekoliko razloga za poveanje interesa za mjerenje performansi: (1) stalne promjene i stalno rastui zahtjevi korisnika, (2) promjena teita sa internih operacija na lanac kompanija koje sarauju (kolaborativni rad kompanija) (3) smanjenje ivotnog vijeka (ciklusa) proizvoda,

(4) poveanje obima podataka (ali ne uvijek i kvaliteta podataka) i (5) poveanje broja opcija koje kompanije mogu da primjene (izaberu).

S obzirom da je poslovanje kompanija po pravilu vezano za donoenje odgovarajuih odluka, koje treba da rezultuju eljenim kvalitetom izlaznih rezultata, u tom procesu se namee kao preduslov raspolaganje sa kljunim indikatorima performansi (KPI - Performance Indicators) raznih poslovnih aktivnosti. U oblasti davaoca logistikih usluga mjerenje performansi je od posebnog znaaja s obzirom na kompleksnost njihovih usluga i uslova poslovanja u uem i irem okruenju. Iz tog razloga, neophodno je za pojedine procese primjeniti odgovarajue indikatore performansi.

Odreivanje indikatora performansi

. Strategy Map za oblikovanje sistema evaluacije logistikih performansi

SCOR model i mapiranje logistikih procesa

Efektivnost - mjeri se mogunost ostvarenja eljenog rezultata. Razmatra se vie sa eksternog aspekta, npr. kako korisnik opaa performanse kompanije? Primeri ovih indikatora su isporuka na vrijeme (on-time-delivery), broj korisnika i obezbeenje usluge.

Efikasnost - mjerenje ostvarenih rezultata uzimajui u obzir koriene resurse, i ukazuje kako kompanija dostie svoje rezultate. Moe se rei da efikasnost mjeri odnos izmeu ulaza i izlaza.

Zadovoljstvo u ovom modelu je to zadovoljstvo zaposlenih, ljudski faktor. Dostignua kompanije mogu biti optimalna u odnosu na efektivnost i efikasnost, dok zaposleni mogu da obavljaju svoje poslove do nekog stepena zadovoljstva. Dakle, to je veoma vaan faktor, koji ograniava problem optimizacije performansi. Primer indikatora zadovoljstva su plate, fleksibilno radno vrijeme, praznici i odmori.

IT/inovacije - pored upravljanja svakodnevnim radom, kompanije razmatraju i performanse na "due staze". Shodno tome, primena IT i inovacija su neizbjeni faktori, koji u znaajnoj mjeri mogu da doprinesu nainu mjerenja i vrijednostima performansi. Kompanija koja sada radi optimalno, moda sutra nee biti najbolja ukoliko kontinualno ne razmatra svoje uslove poslovanja i ne prati savremene trendove i inovacije.

12. ARHITEKTURA LJUDSKIH PERFORMANSI

U savremenim uslovima poslovanja briga za zaposlene i njihov rad, zalaganje i motivaciju, postaje dio programa razvoja svakog poslovnog sistema. Razvijene kompanije imaju posebne radne timove (sektore ili odjeljenja) koji se bave ljudskim resursima. Ova oblast je posljednjih godina postala posebno znaajna, pre svega zbog sve vee konkurencije na globalnom svjetskom tritu, pa kompanije posebnu panju usmjeravaju na zaposlene u cilju postizanja boljih poslovnih rezultata.

Neki od razloga, zato se kompanije sve vie fokusiraju na performanse zaposlenih, su:Prevazilaenje nedostataka u organizaciji rada i rasporeivanju radnikaPoboljavanje radnih uslova i efikasnosti poslovnih procesa.Poboljanje ukupnih poslovnih performansi i pozicije na tritu.Neophodnost stalnog praenja realizacije rada i pravovremenog reagovanja u kritinim situacijama.Zahtjevi novih informacionih i komunikacionih tehnologija u pogledu obrazovanja i vjetina radnika.

Zahtjevi novih generacija mladih i obrazovanih ljudi u pogledu radnih uslova, motivacije i napredovanja, nastali po uzoru na neke druge poslovne sisteme.Takmienje sa konkurencijom, ne samo na tritu proizvoda i usluga, ve i u privlaenju strunijih i obrazovanijih kadrova.

U savremenim kompanijama briga za zaposlene i njihovu motivaciju, specijalizaciju i promociju, postaje dio definisanja i razvoja ukupne funkcije kvaliteta poslovnog sistema. Najproduktivnije kompanije su nastale ostvarenjem premise da se zaposleni aktivno ukljuuju u poslovne procese jer im rad u toj kompaniji priinjava zadovoljstvo

Strategija motivisanja i nagraivanja treba da bude dio poslovne strategije kako bi se ostvarile najvie poslovne performanse svih resursa (proizvodnih, ljudskih, finansijskih).

Upravljanje ljudskim potencijalima, kao poslovna funkcija, objedinjava zadatke vezane za ljude, njihov izbor, zapoljavanje, usavravanje, rasporeivanje i druge aktivnosti osiguranja i razvoja zaposlenih. Ova funkcija je prola mnoge faze razvoja, od vremena kada je podrazumijevala samo prijem novih radnika i uvanje njihovih personalnih podataka, sve do integracije svih zaposlenih, razvoja zainteresovanosti za rad, povezivanja kompanijskih i linih interesa i ciljeva.

Novi pristup radu i ljudima podrazumijeva decentralizaciju informacija i znanja, obrazovanje i usavravanje vjetina, jasno definisane uloge i odgovornosti, motivisanost, povratne informacije i korektivne akcije. Menaderi treba da predstavljaju vezu izmeu zaposlenih i kompanije i da obavljaju svoj dio upravljanja ljudskim resursima, kako bi ostvarili zadovoljstvo zaposlenih i poslovni ciljevi kompanije.

U literaturi iz ove oblasti sreu se termini kojima se opisuju razliiti aspekti ljudskog rada i odnos sa poslovnim, organizacionim i tehnikim sistemima. Addison (1999) u svojim istraivanjima koristi sledee termine:Ljudske performanse (HP1),Arhitektura ljudskih performansi (HPA2),Tehnologija ljudskih performansi (HPT3), iPoboljanje ljudskih performansi (HPI4).

U najoptijem smislu, ljudske performanse se mogu opisati kao karakteristike rada svakog radnika stavljene u kontekst: radnog mjesta, poslovnog procesa, kompanije i ireg okruenja.

One se mogu opisati i kao zbir poslovnih aktivnosti i ostvarenih rezultata:Performansa = Aktivnosti + RezultatiAktivnosti i rezultati poslovnog sistema daju ostvarenje sistema koje se moe verifikovati (proizvod i/ili usluga) i njegovim vrednovanjem se dolazi do performanse.

Arhitektura ljudskih performansi (HPA) se moe opisati kao vieslojna struktura koja obuhvata rad, radnika i radno okruenje u kome se realizuje poslovni proces. Pojam arhitekture na najbolji nain opisuje postojanje, meuzavisnost i uticaje velikog broja faktora koji definiu ljudske performanse.

Tehnologija ljudskih performansi (HPT) podrazumijeva sistemski pristup za povezivanje poslovnih ciljeva i strategija kompanije, sa radnom snagom, koja je odgovorna za njihovu realizaciju. Definisanje HPT podrazumijeva utvrivanje zahtjeva i korelacija koji postoje izmeu poslovnih ciljeva i zaposlenih. Na osnovu toga se kvalitetnije moe uraditi projektovanje radnih mjesta, rasporeivanje radnika, analiza njihovih performansi, korekcija rasporeda i dr.

Poboljanje ljudskih performansi (HPI) je postupak njihovog unapreenja i cilju postizanja boljih poslovnih rezultata. HPI se moe raditi u razliitim situacijama: kada se poboljava postojee stanje u kompaniji, kada se uvode nove tehnologije i/ili nove organizacione koncepcije , koje zahtevaju preprojektovanje radnih mjesta i novo rasporeivanje zaposlenih, kada kompanija postavlja nove poslovne ciljeve, i dr.

Performanse zaposlenih se pojavljuju u ovom smeruPerformanse zaposlenih se analiziraju u ovom smeru

Sistemski pristup ljudskim performansama podrazumeva njihovo istraivanje sa razliitih aspekata, na razliitim nivoima, primjenom osnovnih principa i koraka sistemskog pristupa. Na sl. slici su prikazani osnovni elementi sistemskog pristupa tehnologiji performansi, koji se mogu primjeniti i na performanse zaposlenih (Addison, 1999).

etiri principa tehnologije performansi su:

Teite na rezultatima,Primena sistemskog aspekta,Dodatna vrijednost i teite na poslovanju, iUspostavljanje partnerstva.

Kompanija se pri istraivanju ljudskih performansi fokusira na rezultate rada, analizirajui ih sa sistemskog aspekta (uslovi rada, okruenje, kultura, poslovni procesi i korisnici) na razliitim nivoima (okruenje, kompanija, preduzee, poslovni proces, aktivnost, radni tim i radnik). Jedan od principa tehnologije performansi je uspostavljanje partnerstava sa drugim kompanijama u cilju razmjene iskustava, znanja, i dr.

Sistemski pristup tehnologiji performansi

Osnovne faze sistemskog pristupa su (Addison, 1999):Odreivanje potreba i/ili mogunostiDefinisanje zahtevaOdreivanje uzroka i reenjaProjektovanje reenjaImplementacija reenjaEvaluacija rezultata

Najvanije je da se u postupku sistemskog pristupa ljudskim performansama moraju realizovati sve navedene faze. Addison (1999) naglaava da u sistemskom pristupu istraivanja performansi strunjaci moraju biti dosljedni u primjeni opisanih principa i faza, metodini, temeljni, konzistentni i odluni u realizaciji promjena.

Model kompanije

Ukupne performanse sistema - kompanije, mogu da se analiziraju na nivou svakog od podsistema. Na isti nain, ljudske performanse imaju svoje izmeritelje (atribute, dimenzije) koji se mogu posmatrati na razliitim nivoima, a koji znaajno doprinose poslovnim rezultatima kompanije.

Modeli za poboljanje ljudskih performansi Kada se pristupa poboljanju ljudskih performansi neophodno je utvrditi uzroke postojeih problema da bi se moglo djelovati u pravom smjeru. Uzroci mogu biti u poslovnom sistemu, okruenju, ili kod pojedinaca. Istraivanja u ovoj oblasti su neke autore dovela do interesantnih zakljuaka:"Ne baviti se sugestijama o moguim rjeenjima dok se niste ukljuili u proces definisanja problema"'. (Gharajedaghi, 1999)

"Po naem iskustvu, najvei procenat poboljanja performansi moe da se pronae u okruenju gde se obavlja posao. Iako veliina varira shodno razliitim poslovima, uslugama, dravama, utvreno je da se oko 80 procenata moguih unapreenja performansi nalazi u okruenju. Obino, 5 do 20 procenata mogunosti je u oblasti vjetina i znanja. Utvreno je da manje od 1 procenta problema performansi rezultira iz nedostataka mogunosti pojedinaca."

"Samo 15 procenata problema performansi su problemi radnika a 85 procenata su problemi menadzmenta" (Deming, 1982)"Ukoliko suoite dobrog radnika sa loim sistemom, sistem e skoro uvek pobijediti. Troi se veoma mnogo vremena za "ispravljanje" ljudi koji nisu problem, a nedovoljno vremena za "ispravljanje" organizacije posla koja jeste problem"

"Unapreenje performansi se ne definie njenim intervencijama rjeenjima" (Addison, 1999)Poboljanje ljudskih performansi se moe raditi na razliite naine: promenom uslova rada, organizacionim mjerama, motivacijom zaposlenih, disciplinskim mjerama, i dr. Da bi se ovo uradilo na pravi nain neophodno je utvrditi uzroke problema, pa onda pristupiti pravljenju i izboru odgovarajuih korektivnih mjera.

Vetina i znanje Poloaj i kvalifikacijaPovratna sprega i posledice Alati, resursi i radno okruenje Prioriteti, standardi i procedure 1 Praksa menadzmenta Struktura i ciljevi nametnuti od vie organizacije

Addison (1999) navodi tri grupe faktora koji utiu na poboljanje ljudskih performansi:

Poslovna kulturaStrunostPovjerenje

Poslovna kultura obuhvata razliite vidljive i nevidljive karakteristike poslovnog sistema i naina na koji se realizuju poslovni procesi i aktivnosti. To je nain organizacije kompanije, njena pozicija i ugled na tritu, odnos menadmenta prema zaposlenima i okruenju, izgraeni identitet kompanije, fiziki prostor, i dr

Strunost podrazumjeva obrazovanje, znanje, vjetine, obuenost i sposobnost svih zaposlenih u kompaniji. Dobro projektovanje radnih mesta i pravilno rasporeivanje radnika u skladu sa zahtevima posla i njihovim strunim karakteristika, predstavlja garanciju kvalitetne realizacije posla. Kompanija treba da vodi brigu o usavravanju i obrazovanju kadrova, mogunosti njihovog napredovanja i pravilnoj motivaciji.

Povjerenje podrazumjeva uzajamni odnos svakog zaposlenog i kompanije. Povjerenje obuhvata zajednika dostignua i poslovne uspjehe, ista pravila ponaanja, isti odnos prema poslu i zajedniki udio u poslovnim (ne)uspjesima.Poboljanje ljudskih performansi se moe realizovati primjenom ili promjenom nekog od navedenih faktora.

Mapa performansi

Mapa performansi obuhvata aspekte kulture, sposobnosti , povjerenja i povjerenja u kompaniji. Ona omoguava projektovanje razliitih rjeenja, ija pri-mjena moe da dovede do poboljanja ljudskih performansi. Svako rjeenje obuhvata skup mjera i korektivnih akcija koje zaposlenima daju odgovore na sljedea pitanja: ta? (struktura), gdje?(okruenje), zato? (motivacija) i kako? (uenje).

Gilber (1978) daje dva osnovna principa poboljanja ljudskih performansi:

Princip trokova i vrijednosti, iPrincip unapreenja.

Princip trokova i vrijednosti pokazuje da aktivnosti uveavaju trokove a ostvarena dostignua uveavaju vrijednost. Odnos ostvarenih dostignua i ukupnih trokova je performansa vrijednosti, koja direktno zavisi od sposobnosti zaposlenih. Princip unapreenja kae da je performansa unapreena ako i samo ako su smanjeni trokovi ili poveana dodatna vrijednost ili oboje.

Danas postoje razvijeni modeli i alati koji obezbeuju kompanijama sistemski pristup poboljanju ljudskih performansi. Primjena ovih modela omoguava niz prednosti:1. Racionalno i sistematino voenje postupka poboljanja.2. Otkrivanje potreba, mogunosti i uzroka.3. Izbor intervencija i rjeenja.

4. Dobar nain primjene rjeenja.5. Evaluacija ostvarenih rezultata.6. Ukljuivanje korisnika u proces poboljanja.

Model tehnologije ljudskih performansi

Analiza performansi podrazumijeva organizacionu analizu rada poslovnog sistema (planirana vizija razvoja, ciljevi i strategije u kompaniji) i analizu okruenja kompanije (konkurencije, poslovnih procesa i karakteristika radne snage). Na osnovu ovih analiza se definiu eljene performanse radne snage, odnosno, trenutno stanje.

Bez obzira da li se kompanija opredijeli za primjenu postojeih modela unapreenja ili razvoj sopstvenih prema zahtjevima i potrebama, strunjaci naglaavaju (Addison, 1999, Gilbert, 1996, Rummler, Brache, 1995) neke od faktora implementacije promjena:Definisati oekivanja i mjere uspjeha, informisati zaposlene o planovima.Formirati tim za implementaciju od zaposlenih koji su provjereni u tekim i izazovnim situacijama.Razviti planove i predvidjeti sve mogunosti.

Obezbijediti dobru informisanost zaposlenih, menadmenta i korisnika, kako bolje prihvatili rjeenja, proizvode i procese.Organizovati usavravanja, kurseve i obuke za radnike i menadment.Obezbijediti sistem motivacije (materijalna i nematerijalna motivacija) zaposlenih i fokusirati se na njihove rezultate.

Uspostaviti mehanizme monitoringa u svim poslovnim procesima i kod korisnika.Uiti se na prethodnim neuspjesima i grekama.Proslaviti ostvarenje postavljenih ciljeva.

Documents

logisticki kontroling (1).ppt