Strateski i Operativni Kontroling

7/23/2019 Strateski i Operativni Kontroling

1/104

kontrolin kontrolin

..


2/104

Cil vi un

Nakog ovoga poglavlja trebali biste biti sposobni darazumete i komentariete sledee kategorije:

1. Definiciju stratekog kontrolinga

2. Definiciju operativnog kontrolinga3. Organizacija stratekog i operativnog kontrolinga

4. Funkcije stratekog i operativnog kontrolinga

5. Slinosti i razlike stratekog i operativnogkontrolinga

.


3/104

Globalizacija trita, kojom e obuhvaena brzapromena trine strukture kao i proirenje trita,odnosno ukidan e carinskih bari era rouzrokovanoproirenjem Evropske unije novim lanicama, sa sobom

nosi i pojavu konkurencije i iz onih zemalja koje su. ,poslovanje u takvim uslovima: planiranje, kontrola irukovoenje u preduzeima moraju biti s posebnom

panjom obraivani, a samim tim poboljavani ikontrolni mehanizmi. Preduzeima stoje naras ola an u razliiti instrumenti kontrolin a.


4/104

uspeh jednog savremenog

preduzea

Orijentacija ka cilju,

Orijentacija ka budunosti,

Orijentacija ka procesu, Trina orijentacija,

Orijentacija ka kupcu.

Izvor: VolJmuth, H., Fiihnmgsinstrument Controling, WPS Verlag, Planegg Munchen, 200].

str. 12-13.


5/104

sistem kontrolinga

Orijentacija ka cilju,

Orijentacija prema budunosti,

Orijentacija ka tritu, Orijentacija prema korisnicima.


6/104

Preduzea treba da se usmere ka postavljenim ciljevima,a ne da se igraju brojkama. Zaposleni i rukovodeastruktura moraju usko saraujui odrediti najvanijeciljeve koje e ostvarivati u narednoj poslovnoj godini.Saradnici e na ta nain bla ovremeno znati ta se odnjih oekuje. Pri tom se ti ciljevi moraju formulisati ikvantifikovati. Potrebno je sve jasno predstaviti jer im na

nego to neto jasno objanjavaju.


7/104

Ori entaci a remabudunosti

og sve ve e es o ne o a ne on urenc e u sv m

branama skrauje se vek proizvoda, to zahtevaunapreenje tradicionalnog knjigovodstvenog sistema ipotrebu da se razvijaju i unapreuju sistemi kontrolinga.

Za rukovodeu garnituru neophodno je da razvija nove,

budunosti. S tim je povezano i stalno poboljavanjestratekih planova preduzea. Istovremeno je potrebno

s e prera na a na n o ez e ops anapreduzea. Pri tom kod zaposlenih treba razvijati procesrazmiljanja unapred" umesto razmiljanja unazad".Sprovesti ovaj proces kod zaposlenih nije ni malo

jednostavno. Kontroler je taj kojie u tome pomoi.


8/104

Preduzee moe opstati na tritu samo ako se trino.

o istraivanju i razvoju trita s jedne strane, i

marketinkim i prodajnim aktivnostima s druge strane.


9/104

Ori entaci a remakorisnicima

mogunosti to boljeg zadovoljenja potreba kupaca, bilo dase radi o uslunom ili proizvodnom preduzeu. U sve veoj

veu dodatnu vrednost. Savremeni kupac ne kupuje nego

bira. U budunosti e opstati samo onaj ko se diferencira uodnosu na konkurenciju kvalitetom usluge (kvalitet proizvodase ovde ne razmatra zato stoje on preduslov da bismo uopterazmil ali o diferenci aci i u odnosu na konkurenci u . Trebanaglasiti da kontroling moemo predstaviti i kao kibernetskisistem. (Kibernetes na grkom znai krmaro). Zadatak

, ,

i svih ostalih nepogoda koje ga mogu snai na putu kasigurnoj luci.


10/104

Pruan e odrkemenadmentu

U ravl an e erformansama reduzea odrazumeva snano

oslanjanje menadmenta na kontroling, zbog toga to je reokonceptu usmerenom ka pruanju podrke menadmentu da

postupaka (efektivnost) na najbolji mogui nain (efikasnost).

Ovakva uloga kontrolinga dokazana je u praksi u USA,apanu, ema o , rancus o , nor s m rug m zem ama

itd. Prisutne razlike su posledica pridavanja razliitog znaajapojedinim dimenzijama upravljanja performansama

(finansijskim ili i nefinansijskim performansama, tehnikim ili ibihejvioristikim aspektima, operativnim ili i stratekim

. ,same njegove pojave do dananjih dana uvek je proisticala izzahteva upravljake strukture.


11/104

menadmentu

Pruanje strune pomoi prilikom reavanja upravljakihproblema u procesu ostvarivanja ciljeva ini sutinukontrolinga (upravljake kontrole). Kako se vremenompoveavala sloenost preduzea i kako su upravljake

otrebe bile raznovrsni e i zahtevni e, tako se razvi ao ikontroling.


12/104

on ro ng e o govoran za o av an e s e e pos ova:

dizajniranje i funkcionisanje sistema informisanja i kontrole, pripremanje finansijskih izvetaja, analizu i interpretaciju sopstvenih i tuih finansijskih

izvetaja, ,

menadere, analizu predloga budeta za razliite segmente preduzea i

n ovo povez van e u mas er u e , kontrolu raunovodstvenih procedura radi ouvanjavalidnosti informacija i

razvijanje kontrolera i uestvovanje u edukovanju

menadera povezanih sa funkcijom kontrolinga.


13/104

prav an e per ormansama

Upravljanje performansama obezbeuje dovoljno irok okvirza razmatranje razliitih procesa i tehnika koje preduzea

da se prilagode okruenju u kom posluju. Razumljivo,

upravljaka kontrola mora da bude u funkciji upravljanjaperformansama.


14/104

ru ur ran e on ro nga

. ,

strukturiranje treba da bude povezano sa pet kljunih pitanja:1. Koji su najvaniji ciljevi u ostvarivanju budueg uspeha preduzea i kako serocen u e ostvaren e svako od n ih?

2. Koje strategije i planove je preduzee usvojilo, koje procese i aktivnostitreba pokrenuti da bi bili implementirani i kako odrediti i meriti

performanse?3. Koji nivo performansi preduzee treba da dostigne u svakom definisanom

podruju i kako treba postaviti odgovarajue ciljne performanse?4. Kakve nagrade (koristi) e ostvariti menaderi i drugi zaposleni dostizanjem

, ,dostignu)?

5. Koji bi informacioni tokovi (feedback i feed-forward) omoguili preduzeuda ui na osnovu svog iskustva i da podeava tekue ponaanje u svetlutakvih iskustava?

Izvor:Otley, David., Performance Management: a Framework for Management Control Systems Research",ManagementAccounting Research10, 1999. p. 366.


15/104

strukturiranja kontrolinga

va pre o na p an a su povezana sa za ev ma mo ernog

menadmenta i sa upravljako-raunovodstvenom praksom.Prvo pitanje je povezano sa ciljevima i sa merenjemdostizanja ciljeva, drugo sa formulisanjem strategije iproblemima vezanim za njeno implementiranje, tree

,etvrto pitanje ukazuje na strukturu odgovornosti i potrebu zakreiranjem motivacionih impulsa, dok se poslednje pitanje

o nos na n ormac one o ove u sm s u upu van a nakorektivne akcije) koji omoguavaju zatvaranje kontrolnogkruga. Stavljajui naglasak na upravljanje organizacionimperformansama, Otli u isto vreme uspostavlja okvir za

istraivanje kontrolinga.


16/104

ru ur ran e on ro nga

U osnovi ovih pitanja nalaze se kljune upravlja

keaktivnosti, kao to su: postavljanje ciljeva, planiranje,

, , ,organizovanje.ini se da svaka od njih ima svoju strateku i

operativnu dimenziju. Tako, na primer, izvesno je da govoritio s ra e m ugoro n m, op m opera vn m(kratkoronim specifinim) ciljevima, o stratekom(dugoronom) i operativnom planiranju (budetiranju),

analogno tome i o stratekoj i operativnoj kontroli.


17/104

Strateki i operativni kontrolingStrateki i operativni kontroling


18/104

Usmerenost kontrolin a

pruanja strune pomoi menadmentu prilikom voenjatekuih poslova, te je on na svakom od ovih podruja usmerenna efikasnost (odnos izmeu nivoa potronje i nivoa "autputa").Operativni kontroling treba da pomogne menadmentu da to

efikasni e iskoristi osto ee otenci ale reduzea, radiostvarivanja oekivanih dobitnih ostvarenja, stvaranja zdravefinnsijsko-strukturne pozicije i pozitivnih novanih tokova u cilju

. ,strategijski kontroling je usmeren na efektivnost i, u vezi s tim,na poveanje vitalnosti preduzea, aktivno prilagoavanje iut ca na promene. am m t m, on e u un c stvaran a

potencijala za budui uspeh preduzea.


19/104

Potrebno je razlikovati dve osnovne vrste

1. operativni i

2. strateki kontrolin .


20/104

pera vn on ro ng - s ru na po r a mena men u

radi poveanja efikasnosti poslovanja (podizanje nivoakorienja potencijala preduzea)

Strateki kontroling - struna podrka menadmentu

radi poveanja efektivnosti poslovanja (osiguranje.

izgradnju potencijala uspeha preduzea)

U prolosti - kontroleri preteno operativno orijentisani,

njihovi su zadaci bili vezani uz operativno i taktikoplaniranje, upravljanje i kontrolu

-

strateko podruje


21/104

prua informacije o trenutnom poloaju preduzea,

kuda preduzee eli ii tj. koji su ciljevi,

redlae alternative kako se ti cil evi mo u ostii, prati ostvarenje i putem instrumenata analize

izvetava menadment o ostvarenju planova kako


22/104

Operativni kontroling daje odgovore na pitanja:

Da li ono to radimo, izvravamo na ispravan nain?

ta elimo postii u tekuoj poslovnoj godini isledeim godinama?


23/104

Treba da prui pomomenadmentu pri utvrivanju,preispitivanju, sprovoenju i kontroli stratekih ciljeva.

Trai odgovore na sledea pitanja: Da li inimo prave stvari?

ime e se preduzee baviti gledano dugorono?

Na kojim tritima preduzee deluje?


24/104

O erativni i stratekikontroling

Operativni i strateki kontroling ne mogu biti.

planiranje se oslanja na strateko. Izmeu operativnog

i stratekog kontrolinga postoji meuzavisnost.


25/104

Organizaciona ema kontrolinga

Uprava

Operativni

Kontroling

Strateki

Kontroling

Kontrolingproizvodnje

Kontrolingprodaje i

Kontrolingtrokova

Kontrolingljudskih

Finansijskikontroling


26/104

O erativni kontrolin

Osnovni zadatak operativnog kontrolinga je pruanjestrune pomoi u podizanju nivoa korienja potencijala, ,

likvidnosti te usklaenom korienju instrumenata

operativnog upravljanja. Osnovni instrumenti kojima seslui operativni kontroling su instrumenti operativnogplaniranja, kontrole, informisanja, organizacije iu ravl an a l udskim otenci alima. O erativni kontrolin

je usmeren na stvaranju merljivih pojava i procesa uposlovanju preduzea.


27/104

Strateki kontrolin

Strateki kontroling je usmeren na izgradnju potencijalauspeha preduzea, jaanje vitalnosti preduzea,.

kontroling pomae u oblikovanju vizije, misije i ciljeva i

strategije za trajan uspeh preduzea. Smisao stratekogkontrolinga je aktivno prilagoavanje tj. uticanje naspoljne inioce te prilagoavanje okruenja sebi. Jaasadan e otenci ale us eha i radi nove.


28/104

Pristup stratekog


29/104

Feed back ori entaci a

Povratna veza se konkretno odnosi na izvetaj, gde setrenutni odaci u oreu u s laniranim. Povratna veza(sprega) omoguuje kreiranje mogunosti krozsagledavanje varijanti neslaganja, tako da se na osnovu

.


30/104

Feed forward ori entaci a

Za razliku od povratne sprege, u teoriji postoji i takozvana

feed forward veza, koja znai uporeivanje planiranih soekivanim buduim rezultatima. Tako od ovara ue meremogu biti preduzete pre nego to poremeaj nastane.

Ova ideja moe se nazvati razmiljanjem unapred" ilipogled kroz oferajbnu umesto pogleda u retrovizor. Ustratekom menadmentu feed forward je najvaniji

predvianja koja su u skladu s planom, moraju u stvarnomivotu ponekad biti koriene pre nego to pogledamo

. .


31/104

e upovezanos ee aci feed forward razmiljanja

Feed back orijentisana

analiza = Analiza

Feed forward

orijentisana analiza =

o s upan a ezu a - procena

Na osnovu ovog dijagrama moemo konstatovati da je kontroling okrenut ka budunosti. Prolost je vanaukoliko ima uticaja na budunost.


32/104

Zadaci kontrolin a

Preduzea esto kontroling posmatraju kao sektor sarimarnim o erativnim zadacima dok se o stratekom

kontrolingu govori malo ili se ne govori uopte.

Zadatke kontrolinga moemo i moramo deliti nastrateke i operativne.


33/104

Zadaci operativnogkontrolinga

Koordinacija pri izradi budeta

Struna pomokod izrade budeta

Inte raci a arci alnih budeta u budet reduzea Savetovanje u procesu odluivanja


34/104

Zadaci operativnog

on ro nga

Kontinuirani rad na unapreenju informacionog sistema,sa naglaskom na finansijsko-raunovodstvenu slubu

Aktivna saradnja na izradi operativnih planova

Utvrivanje relevantnih veli

ina i pokazatelja nunih zarazumevan e s an a re an a pos ovn oga a a u

preduzeu

Utvrivan e standardnih veliina s obzirom na delatnost

Testiranje razliitih alata i instrumenata kontrolinga kao ibrojnih ekonomskih pokazatelja i odabir onih koji uot nom s u a u na o e pr azu u na va n e parametre

za ocenu poslovanja.


35/104

Zadaci operativnog

on ro nga - nas ava

Posebnu panju potrebno je posvetiti korelacijama izmeurazliitih veliina, tj. postoje li one ili ne.

Utvrivanje pozitivnih i negativnih trendova i predlaganje.

Izrada poslovnih izvetaja prema potrebama i specifinostima

preduzea na dnevnom, nedeljnom, mesenom, kvartalnom igodinjem nivou i prema osnovnim hijerarhijskim nivoima(obino tri nivoa visoki, srednji i nii menadment).

menaderskim nivoima nakon to su izvetaji zavreni,moraju se prezentovati pred odgovornima. To je najee

,kontrolor moderator, ali i jednako sudionik diskusije koji

apsolutno vlada materijom i svim potrebnim podacima.


36/104

Zadaci stratekog

kontrolinga

Saradnja kod stratekog planiranja

Poslovno informisanje

Predla an e korektivnih mera, Predlaganje i uvoenje preventivnih mera

Informaciona uloga za strateko planiranje

Uvoenje sistema ranog upozorenja.


37/104

Zadaci stratekog

kontrolinga

trendova trita i konkurencije izrada stratekihprognoza.

Na temelju privrednih kretanja pomaganje menadmentupri proceni smernica budueg poslovanja.

ostvarivanja vizije i podizanje ukupne efikasnostipreduzea (njegove vrednosti).

Pomomenadmentu pri oblikovanju ciljeva i njihovauravnoteenja s pomou BSC-ja i to kvalitativno i

.


38/104

Zadaci stratekogkontrolinga - nastavak

Premanentno posmatranje okruenja (makroekonomska

kretanja, kupci, dobavljai, politiko i socijalno okruenje),rimarna usmerenost rema okruen u u ko em

preduzee deluje ili se sprema da deluje.

PomoSWOT analizom menadmentu u otkrivanju svegao rog o eg u pre uze u, a o o n o a ga o ru u e.

Pomopri upravljanju ljudskim potencijalima.


39/104

Nov na

in razmil an a

.

Menaderi vie nisu slobodni umetnici, ne mogu se oslanjatina dobar instikt za biznis, ali ni pravdati nemogunoupredvianja negativnih trendova. Jednako tako, kontrolingmenja i nain razmiljanja svih ostalih zaposlenih. Nita se vie

ne troi bez lanirano budeta ko i mora enerisati dobit. Nijedna aktivnost nije zavrena dok se ne izrauna korist koju jedonela, vie se ne ponavljaju greke koje donose gubitak,

.ekonomski treneri i ekonomska savest preduzea podstie svezaposlene, ukljuujui menadment preduzea na aktivnuu ogu u ostvar van u ugoro ne e asnost e e t vnost

preduzea. Zato se kontrolori zovu

arobnjacima novog doba.


40/104

Strateki i o erativni lan

Kompletni poslovni plan sastoji se od dvavrsto povezana dela:Strateki plandefinie dugoronost preduzea i dajeod ovore na itan a: Koje su nae vizija, misija i ciljevi? Koju sliku elimo stvarati o naem preduzeu?

Kakoemo odluivati?Operativni planbavi se celokupnom organizacijom

preduzea i daje odgovore na pitanja: Ko ta radi? Ko e su dnevne aktivnosti? Ko su nam dobavljai?

Koji resursi su nam potrebni?


41/104

Operativni i strateki

kontroling

e e a perat vn ontro ng trate ontro ng

CILJo po enc a o

RAZDOBLJE

PLANIRANJA

1godina srednji

rok

(3do

5godina)

POSMATRANJAbrojani teko kvantificirati

USKLAIVANJE premaunapred/prema

natrag premaunapred

STRUKTURA

PREDUZEA fiksna promenljiva

DIMENZIJE

dobit/novanitok SWOT


42/104

Strateki kontrolingStrateki kontroling


43/104

Strateki kontroling

Strateki kontroling je rukovodea aktivnost koju ineplaniranje, testiranje, implementacija i nadgledanje(monitoring) primene strategije. Vremensko ogranienjeovde ne postoji i traje koliko i usvojena strategija

.


44/104

Strateki kontroling

Kod stratekog kontrolinga se pre svega radi oobezbeenju dugoronog opstanka preduzea, pri emuje najvanije:

Istraivanje ansi i predvianje rizika

azvo nov po enc a a za uspe

Utvrivanje indikatora za upozorenje na opasnost


45/104

Strateki kontroling

Ako prihvatimo opteprihvaeni stav da se kontroling kaoproces moe svesti na pruanje strune podrkemenadmentu u procesu upravljanja performansama,sledei analogiju mogli bismo rei da je strateki

menadmentu u procesu stratekog upravljanja.


46/104

Strateki kontroling

Pri tome, strateko upravljanje obuhvata aktivnostivezane za istraivanje, formulisanje, vrednovanje iprimenu strategija. Pored ovih, stratekim aktivnostimasvakako pripadaju jo i utvrivanje filozofije, misije i

,strategija, postavljanje poslovno-podrunih strategija,izbor pravne forme, postavljanje organizacione i

,nadlenosti i odgovornosti, postavljanje podsticajnihsistema, kao i strateku kontrolu koja obuhvata svepomenute probleme.


47/104

Strateki kontroling

Strateko planiranje je oigledno proces ui od stratekogupravljanja i obuhvata proces u kome se definiu stratekiciljevi i biraju naini za njihovo ispunjenje.


48/104

Strateki kontroling se ne izjednaava sa stratekimupravljanjem niti sa stratekim planiranjem. Njegovasvrha je pruanje upravljake podrke u procesimastratekog planiranja, primene strategije i strateke

.poveanje efikasnosti, na stvaranje to povoljnijegodnosa izmeu autputa preduzea i korporativnih ciljeva, ,stvaranja vrednosti u preduzeu.


49/104

Strateki kontroling

Strateki kontroling se bavi i dugoronim ansama irizicima preduzea. Tu se radi o primeni postojeih irazvoju novih razvojnih potencijala. Naroito je vano dase mogu utvrditi indikatori za blagovremeno upozorenje

trine situacije). Istovremeno treba raditi na razvojunovih strategija, koje e obezbediti rast preduzea u

.


50/104

Strateki kontroling

Neophodno je istai da usmeravanje panje na stratekeprobleme uslovljava bitan iskorak i u pogleduinformacionih oekivanja menadera i u pogleduneophodnosti restrukturiranja i nadogradnje

,godina bila dominantno usmerena na internu efikasnost injeno merenje.


51/104

Strateki kontroling

Stavljanje kontrolinga u funkciju pruanja strune pomoi

u procesu donoenja stratekih odluka samo po sebiodrazumeva roiren e informacione onude i na

eksterne informacije, koje se ne mogu zanemariti ni uprocesu postavljanja ni u procesu implementiranja

. , ,merenja performansi, koje idu u pravcu irenjavremenskog horizonta u kom se prate ostvarenja i

usmeravanja panje na efektivnost umesto na efikasnost,poveanje broja pokazatelja, koji mogu da isprate proceskreiran a vrednosti i u skladu s tim do unu finansi skihmerila performansi drugim nefinansijskim pokazateljima.


52/104

Strateki kontroling

Ako imamo u vidu prethodno, onda bismo znaaj

stratekog kontrolinga mogli da prepoznamo naodruima:

postavljanja korporativne strategije,

postavljanja poslovno-podrunih strategija, implementiranja strategija i

strateke kontrole


53/104

Strateki kontroling

Generalno, strategija se uvek vezuje za nain

ostvarivanja postavljenih ciljeva. Pri tome, uobiajeno seravi razlika izmeu kor orativne i oslovno- odrunih

(divizionih i funkcionalnih) strategija. Korporativnastrategija odraava nain na koji preduzee pokuava da

.Ona fokusira gde e korporativni resursi biti investirani.Dakle, izbor poslovnih aktivnosti i alociranje resursa u

okviru izabranog portfolija predstavl aju centralna pitanjakorporativne strategije. Korporativnom strategijomutvru u se lavni strateki ravci u rocesu stvaran aeljenih performansi.


54/104

Strateki kontroling

Kontroling prua strunu pomo menaderima u

procesima postavljanja korporativne strategije,obezbeen em odesno instrumentari uma za stratekopozicioniranje preduzea (SWOT analiza), sagledavanjaprednosti i nedostataka stvarnog i potencijalnog portfolija,

,osmiljavanja sistema za prikupljanje i obradu informacijao postojeoj i potencijalnoj konkurenciji, strateke

procene ulaganja u pojedine biznise, ukljuuju

i i procenuopravdanosti ulaganja u preuzimanje drugih preduzea,

testiran a du oronih im likaci a ula an a u o edinaposlovna podruja na korporativne ciljeve i sl.


55/104

Strateki kontroling

Eksterne i interne informacije nisu samo vane za

postavljanje korporativne strategije, ve i za neophodnastrateka manevrisan a u smislu s remnosti da se ue nanova poslovna podruja i nova trita, spremnost napripajanja i preuzimanja, spremnost na redukciju

.ogleda se u kreiranju potrebnog informacionog sistema iobezbeenja njegovog funkcionisanja. On je lan tima

koji donosi odluke i, otuda, mora biti sposoban dasavetuje, otkriva loe i prepoznaje dobre strane datihodluka.


56/104

Izbor stratekih alternativa

U procesu izbora poslovnih strategija kritinu ta

kupredstavlja izbor stratekih alternativa. To podrazumeva

analizu trinog, tehnolokog i portfolio proizvoda,dugorone investicione proraune, dugoronu kalkulaciju,

testiran e du oronih erformansi, vie eriodinu analizurezultata i likvidnosti celine preduzea i njihovih delova,procenu vrednosti kapitala primenom diskontovanih

vlasnike pre i posle stratekih namera.


57/104

Informacioni input

Vaan informacioni input u postavljanju poslovnestrategije i analiza prethodne i potencijalne profitabilnostisegmenata, proizvoda i kupaca, koja e upuivati naposlovna strateka manevrisanja na ovom podruju u

o ledu diverzifikaci e roizvoda, romena ukapacitetima, dizajnu i funkcionalnosti proizvoda, ulaskana nova trita, kako bi se ouvale ili uveale

,

liniji uveala vrednost za vlasnike.


58/104

Strateki kontroling

Pod zadacima stratekog kontrolinga podrazumevamoplaniranje i kontrolu svih mera koje vode ka dugoronomobezbeenju razvoja, kao na primer razvoj novihproizvoda, poveanje iskorienosti kapaciteta, primena

,dokolovavanje zaposlenih, otvaranje novih trita,poboljanje proizvodnih procesa, poveanje trinog

.

ovih ciljeva menadmentu preduzea stoje naraspolaganju razliiti instrumenti kontrolinga.


59/104

a va n s ra e c ev

1. Razvoj novih proizvoda i usluga

2. Poveanje kapaciteta

3. Razvoj novih tehnologija

4. Sistematino kolovanje zaposlenih

5. Pronalaenje dodatnih izvora finansiranja

6. Razvoj novih trita

7. Poboljanje proizvodnih procesa8. Poveanje trinog uea

9. Unapreenje kanala distribucije


60/104

Merenje performansi

Jedan od kljunih indikatora neadekvatnih performansi

preduzea pronalazi se u neadekvatnosti praenjarimene strate i e. Kao to efikasnost bez efektivnosti ne

znai nita, tako ni izbor najbolje strategije nee mnogoznaiti ako nema njene efikasne primene. Naime, mala je

"nain" i "raditi efikasno pogrene stvari". U tom konteksturazumevanje stratekih ciljeva i prihvaene strategije odstrane izvrilaca i merenje dostignutog nivoa performansi,kontrola ostvarenja i upotreba dobijenih informacija uu ravl ake svrhe osta u kritini faktori us eha.


61/104

kontrolinga

Strateke, kao i operativne instrumente, u preduzeetreba uvoditi korak po korak. U skladu s postepenimuvoenjem treba prilagoavati i kulturu preduzea, topodrazumeva da treba napraviti skalu prioriteta. Za

,dugorono obezbeenje opstanka i poboljanja njihovetrine pozicije, na raspolaganju su brojni strateki

.


62/104

kontrolinga

1. Balanced scorecard 9. Benchmarking

2. Dislokacija proizvodnje 10. Iskustvena kriva

3. Analiza konkurencije 11. Logistika

4. Portfolio analiza 12. Analiza potencijala

5. ivotni vek proizvoda 13. Upravljanje trokovimaproizvodnje

. .

7. Analiza jaine/slabosti 15. Strateki propusti

. cenar o e n a . prav an e p an ran mtrokovima


63/104

na za ostvaren a

Procena dostizanja stratekih (finansijskih inefinansijskih) performansi podrazumeva fokusiranje naone varijable koje mogu informisati menadere ouspenosti primene strategije. Analiza ostvarenja

performansi (finansijskih i nefinansijskih), definisanjenivoa prihvatljivosti ostvarenja (standarda ili kriterijuma) i

upravljanja performansama.


64/104

trate a ana za

Merenje performansi predstavlja prvi korak u praenju

primene strategije. Kada je reo finansijskim ostvarenjima,akcenat se stavl a na strateku analizu rofitabilnosti ko apredstavlja sredstvo za procenu uspeha preduzea ustvaranju profita koji nastaje kao posledica implementiranja

.kljunim veliinama iskazanim u profitnom planu, tj. naodstupanja koja su posledica kompetitivne efektivnosti, kojase izraavaju odstupanjima u profitu usled promene veliinetrita i promene trinog uea, kao i promena po osnovucena i romena asortimana. Na ovo se nadovezu e analizaoperativne efikasnosti merena odstupanjima u efikasnosti i

potronji varijabilnih i fiksnih trokova.


65/104

ev strate e ana ze

Strateka analiza performansi treba da bude u funkcijiostvaren a tri cil a: da omo ui menaderima daprocenjuju adekvatnost primenjivanja izabrane strategije,davanja ranih upozorenja o dogaajima koji mogu ugroziti

da adekvatno proceni uspeh pojedinih menadera uprimeni strategije i uspeh poslovne jedinice u stvaranjuvrednosti.


66/104

Procena finansijskih ostvarenja je od velikog znaaja zaprocenu adekvatnosti primene izabrane strategije. Pored

dobitnih ostvarenja, iskazanih u profitnim planovima, kaovane mere finansi skih ostvaren a koriste se rinos nainvesticije (return on investment), prinos na sopstvenikapital (return on equity) cash flow u odnosu na investicije

income), dodata ekonomska vrednost (economic valueadded) trina vrednost i dr. Meutim, kontrolaimplementirane strategije podrazumeva nadogradnju ovihpokazatelja nefinansijskim merama. U te svrhe razvijaju seinte ralni sistemi meren a erformansi ko i od ednakouvaavaju finansijske i nefinansijske pokazatelje uspeha.

Najpopularniji je balanced scorescard.


67/104

trate a ontro a

Konano, postavljanje i primena strategije moraju dabudu raeni i stratekom kontrolom. U sreditu stratekekontrole javlja se pitanje da li je strategija validna. Ili jobolje: da li je strategija jo validna i, ako nije, kako moe

, ,operativna kontrola ishodita ima planirane performansekao kriterijum za poreenje sa ostvarenjima. Pri tome,polazei od naina na koji menaderi koriste dobijenerezultate, uspostavlja se razlika izmeu dijagnostike iinteraktivne kontrole.


68/104

agnost a ontro a

Dijagnostika kontrola se usredsreuje na kritinevari able us enosti i zasniva se na nekoliko kl unihelemenata: postavljanju ciljeva, merenju performansi,nainu na koji one reflektuju strateke ciljeve, pripremi

.Sutina dijagnostike kontrole ogleda se u kontrolinapretka u primeni strategije.


69/104

ntera t vna ontro a

Interaktivna kontrola polazi od prisutne neizvesnosti i

proistekle opasnosti da pojava ansi i pretnji mogu dauine nevalidnim ret ostavke na ko ima e zasnovanaprimena izabrane strategije. U tom kontekstu, ona jeosmiljena tako da uputi na neophodne promene u

ostvarenje ciljeva. Interaktivna kontrola se moe zasnivatina istim pokazateljima kao i dijagnostika, ali jeusmerena na pre poznavanje signala koji e predstavljatiosnov za odgovarajui plan aktivnosti. Ovakva kontrola

odstie di alo i debate na svim u ravl akim nivoimagde se studiozno prouavaju nove relevantne informacije.


70/104

dijagnostike kontrole

Kljuna razlika izmeu interaktivne i dijagnostike

kontrole je u nainu razmiljanja i razliitom pristupu u

performansama. No, uprkos tome, i dijagnostika, kojaprati primenu izabrane strategije, i interaktivna kontrola,usmerena na prouavanje validnosti pretpostavki nakojim se zasniva tekua strategija i identifikovanje

otrebnih romena i novih strate i a neo hodne su i ine

sastavni deo strateke kontrole.


71/104

kontrolinga

Iz prethodnog proistie da se strateki kontroling

usredsreuje na pruanje strune pomoi menadmentu

preduzee-okruenje. Otuda i neophodnost za irenjeminformacione ponude i na eksterne informacijeneophodne za uspostavljanje i primenu strategije. Kljunopitanje je, pri tome, kako odgovoriti na pitanja kakoiskoristiti anse i izbei retn e iz okruen a odnosno

kako stvoriti konkurentske prednosti.


72/104

Dostizanje konanih ciljeva

Strateki kontroling predstavlja dobar nain da se. ,

konanog dostizanja ciljeva, to je ipak samo deo priekoja se nastavlja u okvirima operativnog kontrolinga.


73/104

Operativni kontrolingOperativni kontroling


74/104

Operativni kontroling

Za razliku od stratekog kontrolinga, koji je dobrim delomeksterno usmeren, na traenje naina da preduzeeuspeno funkcionie u dinaminom okruenju, operativnikontroling je primarno interno usmeren na pruanje

strune omo

i menaderima na svim u ravl a

kimnivoima u voenju preduzea u kratkom roku.


75/104


Operativni kontroling je usmeren na davanje odgovora nanekoliko bitnih pitanja. Da li zaposleni razumeju ta seoekuje od njih? Da li oni ulau adekvatan napor da biuradili ono to se od njih oekuje (da sprovedu izabranu

Konano ako su odgovori na ova pitanja negativni, tamoemo uraditi da reimo probleme? Kontroling, u okviru

,

internu efikasnost i, u tom kontekstu, na ponaanjemenadera i zaposlenih na nain koji omoguavarealizaciju strategije i, preko nje, postavljenih ciljeva.


76/104


Operativni kontroling je upravljaka aktivnost kojapomae pri utvrivanju ciljeva. Odnosi se na kratkorono

planiranje i kontroling. Tipini kratkoroni ciljevi suobezbeenje likvidnosti, profita i finansijske stabilnosti.


77/104


Moe se rei da je prevashodni cilj operativnogkontrolinga pripremanje i sastavljanje planova za narednu

poslovnu godinu. Pri tome na vreme treba spreiti svaodstupanja od postavljenih ciljeva.

To se postie izvetajima koje kontroler predstavljamenadmentu kao obraene podatke, koje oni daljeprosleuju podreenima po hijerarhiji, sa zadatkom da seobezbedi pouzdano ostvarivanje zacrtanih ciljeva.


78/104

a ac opera vnogkontroling

Operativnom kontrolingu pripadaju sledei zadaci:1. Planiran e - utvrivan e cil eva reduzea

2. Kontrola - planirano-ostvareno uporeenje, analizaodstupanja

3. Rukovoenje - sprovoenje korektivnih mera.


79/104

a ac opera vnogkontroling

an ran em se pos av a urs za nare nu pos ovnu go nu.

Dobro postavljen sistem izvetavanja u preduzeuomoguava sprovoenje istinske kontrole tokom poslovne

godine. Za praenje odstupanja od plana postoje razliiteanalize. U skladu s tim analizama mogu se pronai mogui

,budunosti. Rukovoenje na kraju podrazumeva vrstosprovoenje planiranih zadataka. Sva tri zadatka -p an ran e, on ro a ru ovo en e s a no se me uso no

ukrtaju. Pomou operativnih instrumenata kontrolingazaposleni i rukovodstvo su u mogunosti da pronau boljareenja i samim tim ne ispuste iz vida planirane ciljevepreduzea.

Zadaci o erativno


80/104

kontroling

Operativnim planiranjem, kontrolom i rukovoenjem

kontroling omoguava predvianje:

trgovinskom preduzeu)

Nabavke otrebnih maina

Kvalifikacione strukture zaposlenih

Nabavke potrebnih finansijskih sredstava.

Zadaci o erativno


81/104

kontroling

Upravljanje itavim procesom provodi se permanentnim

praenjem planiranog trenutnog usmeravanja prema.

se sa sadanjim po mogunosti jednom meseno, da bi semogle predlagati varijante, ako je to potrebno. Pa tako

pos o mogu nos a se naprave agovremene ore c e.Potekoa operativnog kontrolinga naroito je u predvianjupoveanja rentabiliteta i osiguranju likvidnosti. Ovi ciljevipreduzea su samim time pokazatelj uspenostirukovodstva.

Cil evi o erativno


82/104

kontroling

Operativni ciljevi na koje bi trebalo obratiti panju susledei:

1. Poveanje rentabiliteta obrta za 6%

2. Odreivanje visine povrata investicija na 20%

3. Ogranienje za robu u magacinu na maksimalno40 dana

.


83/104

ev opera vnog on ro ng

Operativni ciljevi, da bi bili delotvorni, moraju bitiformulisani i kvantifikovani. Kada su ciljevi usvojeni,potrebno je svim zaposlenima poslati internu informaciju iupoznati ih s konsekvencama za neizvrenje, ali i s

zadataka. Naredne analize i alate trebalo bi primenjivatiu poslovanju da bi se moglo uspenije borili s

.

korak po korak.

Na vani i instrumenti


84/104

operativnog kontrolinga

1. ABC analiza 9. Optimalizacija proizvodnih

koliina2. Analiza nabavke 10. Analiza prodaje

3. Optimalizacija nabavke 11. Analiza vrednosti

. - .5. Obraun prihoda-rashoda 13. Kontrola kvaliteta

. .

7. Analiza investicija 15. XYZ analiza8. Kratkoroni obraun 16 Analiza ostvaren a

poslovnog rezultata normativa

Usmeravan e instrumenata


85/104

kontrolinga

ena men pre uze a on ro er ma u za a a a oveinstrumente usmere ka reavanju konkretnih problema.Rukovodea snaga treba da prilagodi pojedinaneinstrumente kontrolinga nivou percepcije ostalih niihrukovodnih struktura, s ciljem da oni te prihvaene

odgovornosti. S pojedinanim reenjima treba da buduupoznati izvrni menaderi, koji su tu da pomognu pripr men o a ran ns rumena a, sa za a om a se o

uspenije ostvaruju postavljeni ciljevi preduzea. Takoe,rukovodstvo treba da bude upoznato i s onim instrumentimakoji su u fazi razvoja s ciljem da se i u budunosti obezbedisigurno poslovanje preduzea.


86/104

Predvianje odstupanja

Za uspeh sistema kontrolinga najvanije je da se navreme redvide mo ua odstu an a od laniranihciljeva da bi zaposleni i menadment preduzeamogli blagovremeno reagovati.

k li


87/104

kontrolinga

Operativni kontroling ima ishodite u postavljenim

ciljevima u budetima, merenju i izvetavanju o.

kljuno je uspostavljanje mree centara odgovornosti kojimoraju da ispunjavaju zahteve postavljanja izvetajnihcelina (centri trokova, centri diskrecionih rashoda, centriprihoda, profitni i investicioni centri). Na podrujuu ravl an a l udskim otenci alima kroz ovezivan e

planiranih i ostvarenih veliina, stvara se osnov zaoperativno funkcionisanje sistema motivisanja. Sistem

"master" budeta.


88/104

operativnog i kontrolingaoperativnog i kontrolinga


89/104

operativnog kontroling

Specifinosti operativnog u odnosu na stratekikontrolin asno su re oznatl ive na razliitim

podrujima. Iako se jedan i drugi stavljaju u okvireupravljanja performansama preduzea, razlikuju se u

, ,korienih instrumenata. Istina, kada je re oinstrumentima, treba istai da neki od njih nalazeprimenu i u okviru operativnog i u okviru stratekog

kontrolinga.

i k li


90/104

operativnog kontroling

Strateki kontroling se ne moe odvojeno posmatratiod o erativno kontrolin a iako su n ihovi horizontiposmatranja problema, pa otuda i ciljevi, zadaci iinstrumenti razliiti. Naprotiv, veza izmeu njih mora

, , ,mogu da budu neefikasne.

S ecifinosti strateko i



91/104


Strateki kontroling Operativni kontroling

Sutina

Struna pomomenadmentu preduzea radipoveanja efektivnosti

Sutina

Struna pomo

menadmentu preduze

a radipoveanja efikasnosti

Osnovni cilj

Usmeren na izgradnju potencijala budueguspeha (novi proizvod, ulazak na nova trita,investiciona ulaganja, nove tehnologije, nove

snovn cPruanje strune podrke menadmentu upodizanju nivoa korienja postojeihkapaciteta preduzea (rentabilnosti, likvidnosti,

s ra eg e na av e mar e nga . Osnovni zadatak

Aktivno prilagoavanje uticajem na eksterneinioce uspeha (prilagoavanje okruenja sebi)

Osnovni zadatakPrilagoavanje uticanjem na interne inioceuspeha (pasivno prilagoavanje) - orijentacija

ns rumen

Strateko planiranje i kontrola, koncept krivuljeiskustva, SWOT analiza, obraun ivotnogciklusa proizvoda, EVA, kapitalno budetiranje,

InstrumentiOperativno planiranje i kontrola, segmentnoizvetavanje, obraun trokova, obraun ciljnih

ana za ro ova roz vre nos , a ancescorecard i dr.

, ,Balanced scorecard, EVA, Cost-benefit analize,upravljanje putem izuzetaka, benmarking i dr.

Meuzavisnost kontrolinga


92/104


Nezavisno od njihove drugaije orijentacije, strateki i

operativni kontroling se ne mogu izolovano posmatrati.

bude uzrok neuspeha preduzea. Strateki kontrolingneposredno je povezan sa misijom i stratekim ciljevima.No, u isto vreme, strateko planiranje, primena strategije istrateka kontrola, kao vitalni delovi stratekog kontrolinga,mora u da budu ovezani sa o erativnim laniran em i

operativnom kontrolom, to su centralni delovi operativnogkontrolinga.



93/104


Sasvim je razumljivo postojanje vrih veza na- -

aktivnosti koje moraju da budu u funkciji realizacijestrategije i postavljenih ciljeva. Otuda, operativno

planiranje mora da proistie iz stratekog planiranja.



94/104


Operativna kontrola, koja je po prirodi dijagnostika, jedan

je od izvora informacija za strateku kontrolu. Ona moeuputiti ponekad ne samo na promenu budetskih ciljeva,ve i na promenu strategije i stratekih ciljeva. Takoe,ostavl an e odstica nih sistema e strateka aktivnost, ali

funkcionisanje tih sistema direktno zavisi od operativnogplaniranja i kontrole. Veze su vidljive i na podruju

nadlenosti i odgovornosti, to ini strateka pitanja, kao iefikasnog funkcionisanja organizacije, to zavisi odopera vne e asnos .

Budetska kontrola


95/104

Budetska kontrola

U sreditu operativnog kontrolinga nalazi se budetskakontrola, koja u irem smislu obuhvata procesbudetiranja (raunovodstveno planiranje) i kontroluzasnovanu na budetima.

u e ran e


96/104

u e ran e

Budetiran e e roces revoen a cil eva olitika strate i a ideskriptivnih planova u detaljne finansijske projekcije u formi

projektovanih finansijskih izvetaja. Reje o procesu detaljnog

budetskom periodu kroz razvijanje serije finansijskih procenabuduih tokova vrednosti u celom preduzeu. To je proces u

om re a procen a pos o ovo no sre s ava za pr menuplanirane strategije, da bi se procenili dovoljnost dobitnihostvarenja, prihvatljivost novanih tokova i finansijsko-strukturna pozicija preduzea. Kroz ovakve projekcije testirajuse atraktivnost strategije, njena izvodljivost, atraktivnost

- -,investiciona ulaganja i da li su sve te aktivnosti u funkciji

stvaranja vrednosti prema zahtevima vlasnika.

Kvantificiranje


97/104

Kvantificiranje

Deskripcije ili uoptene kvantifikacije u procesu

postavljanja ciljeva i strategija izraene u vidu oekivanog, ,uvoenja novih proizvoda, novih investicija u proirenjekapaciteta, zahtevanog prinosa na investicije i sl., u

o v ru u e s og procesa se onver u u na o neprodaje, asortiman, cene i prihode, na koliinske ivrednosne projekcije proizvodnje koje nadalje implicirajufizike i monetarne zahteve za materijalom, radom idrugim proizvodnim iniocima itd., da bi se dolo do

opravdanosti.

Svrha budetiranja


98/104

Svrha budetiranjaa nos u e ran a u e a, ao neposre nog pro zvo a

tog procesa, proistie iz injenice da se u tom procesupostavljaju ciljevi, definiu ovlaenja i odgovornosti,obezbeuje efikasno komuniciranje po horizontali i vertikaliorganizacije, stvara osnov za kontrolu i kreiranje

.usklaivanje brojnih aktivnosti i povezivanje parcijalnihbudeta u jedan opti plan, odnosno master budet, kojipre s av a ns rumen za rea zac u s ra e c eva. n

nudi jedan konzistentno uspostavljen set finansijskih meraperformansi koje predstavljaju standard za kontrolu.Osnovna svrha budetiranja pri tome je da olakamenadmentu voenje poslova u kratkom roku.

ni oima


99/104

nivoima

injenica je da se u budetskom procesu akcenat stavlja na

finansijske performanse. Na nivou preduzea i na nivou

ostvarenja, cash-flow, prinos na investicije i prinos naakcijski kapital. Na niim nivoima akcenat se stavlja na

e asnos or en a pro zvo n n aca u cen r matrokova, na efekte korienja budetom odreenihsredstava u centrima diskrecionih rashoda i na uspenostizvrenja prodajnih ciljeva u centrima prihoda. Uz to, procesbudetiranja se vezuje za godinji i krae vremenske

,performansi.



100/104


Operativni kontroling je okrenut prvenstveno internim

procesima i sraunat na podravanje razliitih upravljakihaktivnosti, kako bi se u okviru raspoloivih kapaciteta,sredstava i alternativnih mogunosti dostizanja ciljevadosti la na bol a mo ua ostvaren a. Sistem budetskekontrole kao najvaniji deo operativnog kontrolinga trebada pomogne menadmentu u voenju poslova u kratkom

.

Uloga stratekog kontrolinga


101/104

Uloga stratekog kontrolinga

asno uprav an e ne mo e a se zasn va samo naiskorienju postojeih potencijala i resursa. Brzo promenljivookruenje podrazumeva strateki pristup upravljanjuperformansama. Takav pristup iznedrio je stratekikontroling. Strateki kontroling je usmeren ka stvaranju

,tehnika koje e biti u funkciji praenja i izvetavanja opromenama u okruenju, ranog prepoznavanja signala iupozoravan a mena men a na po re ne promene u e u o

strategiji ili iznalaenje novih koje e omoguiti ostvarenjeciljeva. U tom kontekstu strateki kontroling ima vanu uloguu procesima postavljanja korporativne i poslovnih strategija,sprovoenja strategije i strateke kontrole.

kontrolinga


102/104

kontrolinga

U osnovi operativnog i stratekog kontrolinga nalazi se

veoma irok instrumentarijum koji se koristi u procesuupravljanja performansama. Taj instrumentarijum e u viduinformacija, metodoloke i izvetajne podrke, razvijanjasistema meren a erformansi i razliitih u ravl akihtehnika koje podravaju proces odluivanja.

Pitanja za proveru znanja nakon

preenog poglavlja


103/104

p g p g j

.

2. Koji su zadaci stratekog kontrolinga i na koja pitanja odgovara?

3. ta je operativni kontroling iime se on bavi?4. Koji su zadaci operativnog kontrolinga i na koja pitanja odgovara?

5. Koja tri uslova podrazumeva analiza ostvarenja strategije?

6. ta su strateke analize?

7. Na koji nain se vri kontrola implementirane strategije?

8. Zato slue instrumenti stratekog kontrolinga?

.

10. emu slue instrumenti operativnog kontrolinga?11. Navedite sve elemente operativnog kontrolinga?

12. Opiite meuzavisnost stratekog i operativnog kontrolinga?

13. Koja je razlika izmeu interaktivne i dijagnostike kontrole?


104/104

104

Documents

Strateski i Operativni Kontroling