Click here to load reader

LJUDSKI RESURSI

  • View
    229

  • Download
    1

Embed Size (px)

DESCRIPTION

ljudski resursi

Text of LJUDSKI RESURSI

LJUDSKI RESURSI

1. UVODPoduzea imaju potrebu za ljudima i ljudi imaju potrebu za poduzeem i tek zajednikim djelovanjem ostvaruju ciljeve.

Ljudski potencijali su osnovica na kojoj se gradi strategija poduzea, a svi resursi kao strojevi, sirovine i kapital, ciljevi kao proizvodnost i zadovoljavanje potroaa dolaze od ljudi i na temelju njihova djelovanja.

Ljudski kapital postaje kljuni faktor za postizanje poslovnih ciljeva i poslovne uspjenosti.

Tu uspjenost i vrijednost osiguravaju djelomino ( ili potpuno ) ljudi, koji nisu samo najznaajniji potencijal, nego i najskuplji i najproblematiniji resurs koji tvrtka ima.

Oni ukljuuju iskustvo, vjetine, prosudbe, sposobnosti, znanje, kontakte, preuzimanje rizika i mudrost pojedinaca pridruenih poduzeu.

Ovdje je za poetak najbitnije razlikovati upravljanje, rukovoenje i menadment:

UPRAVLJANJE je organizacijska funkcija i proces.Funkciju upravljanja u poduzeu vre vlasnici ili njihovi predstavnici. Upravljanje se realizira donoenjem upravljakih odluka.

RUKOVOENJE oznaava aktivnost planiranja, organiziranja, voenja i kontrole.

Rukovoenjem se daju upute izvriteljima za izvrenje radnih zadataka. Rukovoenjem se ostvaruju predvieni ciljevi-poslovni rezultati u odreenom vremenskom razdoblju.

MENADMENT se pojmovno odreuje u trostrukom znaenju. Menadment oznaava proces maksimalnog iskoritenja i upotrebe raspoloivih resursa.

Menadmentom se naziva uprava i nadzorni odbor u poduzeu. Menadmentom se nazivaju i svi menaderi-direktori u poduzeu koji su odgovorni za izvravanje odreenih zadataka.

www.maturski.org2. TEORIJSKE KONCEPCIJE LJUDSKOG KAPITALAPod pojmom ljudski kapital podrazumijeva se kombinacija razliitih ljudskih osobina: znanje, vjetina, iskustvo, motivacija i sposobnost djelatnika te poslovna kultura, ljudski odnos i suradnja s poslovnim partnerima.

T. A. Stewart definirao je intelektualni kapital kao sumu svega to svi ljudi u nekoj tvrtki znaju, da bi, pomou tog znanja, ostvarivali konkurentsku prednost na tritu. P. H. Sullivan ljudski kapital definira kao znanja koja se pretvaraju u profit. P. Drucker istie d au drutvu znanja prirodni resursi i rad nisu vie temeljni ekonomski resurs, ve je to intelektualni kapital koji definira kao znanje koje tee kroz tehnologiju i nalazi se u ljudima.

K. E. Sveiby ljudski kapital definira kao umijee stvaranja vrijednosti pomou tvrtkine neopipljive imovine. Pod tom imovinom podrazumijeva individualno znanje, patente, kulturu i imid tvrtke. Najvee zasluge pripadaju Garyju Beckeru koji je sa svojom knjigom Human Capital iz 1964. godine, utemeljio teoriju ljudskog kapitala. U ovoj knjizi Becker teoriju ljudskog kapitala definira kao aktivnosti koje poveavaju poslovne mogunosti razvijajui najvredniji resurs: ljude. 2.1. Evolucija i strateka uloga kadrovskog menadmenta

Kadrovski menadment kao specijalizirana funkcija formalno se pojavio krajem 19. stoljea.Prije tog vremena zapoljavanje i plaanje radnika ovisilo je prvenstveno o osobnoj odluci posjednika. U organizacijskom smislu kadrovsku funkciju osmiljava Frederik W. Taylor, 1885. godine, identificirajui naine kako bi uinak radnika bio efikasniji, a sam rad manje zamoran. Sve je to raeno ne u cilju brige o zaposleniku ve u cilju poveanja proizvodnosti rada.Kadrovski menadment na poetku 21. stoljea postaje stoerna poslovna funkcija koja ima ulogu podrke linijskim i funkcionalnim menaderima u ostvarivanju njihovih ciljeva i poslovne uspjenosti.

Menadment ljudskih potencijala takoer osposobljava poduzea da odgovore i da se pripreme na sve bri inovativni razvoj proizvoda i tehnologije.Kadrovski menadment zapoeo je svoju aktivnost kao operativna funkcija, no njegova strateka uloga svakodnevno raste.

Operativna uloga veinom se odnosi na administrativne postupke postavljanja i odabira kadrova te rjeavanje upita radnika.

Strateka uloga kadrovskog menadmenta naglaava da su ljudi u organizaciji najvrijedniji potencijal.2.2. Osnovne aktivnosti i ciljevi menadmenta funkcije ljudskih potencijalaU kadrovskom menadmentu istiu se etiri cilja: drutveni, poduzetniki, funkcionalni i osobni cilj. Drutveni cilj bi se mogao definirati kao ostvarivanje potreba drutva, odnosno zadovoljenje ivotnih potreba stanovnitva, materijalne, a u znatnoj mjeri i duhovne prirode, uz minimiziranje negativnih utjecaja u njegovu okruenju.

Poduzetniki cilj nije cilj po sebi; njegovo ostvarenje istodobno je i sredstvo za ostvarivanje viih poslovnih i drutvenih ciljeva.

Funkcionalni cilj menadmenta ljudskih potencijala jest uspostaviti ali i njegovati skladne odnose. Potrebno je i osigurati to bolju strukturu zaposlenih i njihovu motiviranost za rad i uspjeno obavljanje poslova. Osobni cilj svakog zaposlenog dio je uloge menadmenta ljudskih potencijala; on pomae pri ostvarivanju pojedinanih interesa zaposlenih ostvarenjem poslovne uspjenosti i ciljeva poduzea.

2.3. Politika i organizacija djelatnosti ljudskog kapitala Politika ljudskog kapitala jest skup svjesno i slobodno utvrenih naela, pravila, sredstava i metoda koje se odnose na kadrove u nekom poslovnom sustavu. Kreiranje te politike predmet je stratekog odluivanja.

Organizacijska politika sadri skup uputa menadmentu kako bi lake birao strateke ciljeve poduzea i nadgledao njihovo provoenje i njegovu strukturu.

Moderni menadment u svim dijelovima i na svim razinama poduzea mora voditi posebnu brigu o ovjeku kao nositelju znanja i vjetina. Od najnie do najvie menaderske razine treba znati s kakvim se ljudskim potencijalom raspolae, a kakav bi trebao biti, kako ga usavriti te kako ga motivirati za rad.

2.4. Integracija zajednice zaposlenihNajvaniji imbenici koji utjeu na integraciju zajednice zaposlenih su: Primjeren poloaj zaposlenog u poduzeu Pravilna podjela rada

Samoocijenjivanje osobnih postignua i poslovne uspjenosti

Zadovoljavanje osobnih motiva zaposlenika

Dobra informiranost zaposlenih

Zadovoljavajui radni uvjeti

Unapreenje standarda zaposlenih

Organiziranost rekreacije i preventive zdravstvene zatite3. LJUDSKI POTENCIJALI

Posljednjeg desetljea razvija se potpuno nova filozofija managementa koju oznaava povratak ovjeku kao kompleksnom i jedinstvenom, emocionalnom i iracionalnom, a ne iskljuivo racionalnom biu. Filozofija ovlaivanja i njezina uspjena primjena zahtjeva od managera potivanje bitnih karakteristika: povjerenja, decentralizaciju i distribuciju informacija i znanja, obrazovanje i obuavanje vjetina, jasne uloge i odgovornosti, slobodu djelovanja, povratne informacije, motiviranje i potkrepljenje i resurse potrebne za djelovanje. Okvir djelovanja ine poslovni prioriteti i ciljevi koje moraju znati svi zaposleni.

Ljudski potencijali su ukupna znanja, vjetine, sposobnosti, kreativne mogunosti, motivacija i odanost kojom raspolae neka organizacija (ili drutvo). To je ukupna intelektualna i psihika energija koju organizacija moe angairati na ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja.

Manageri moraju predstavljati sponu izmeu ljudi i poduzea te obavljati svoje funkcije u sklopu odjela upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se ostvarila cjelovitost sustava i postiglo zadovoljstvo ljudi i ciljevi poduzea. (Shema 1.)

Izvor: www.poslovniforum

Djelovanje managementa ljudskih potencijala treba shvatiti kao proces u kojem svaka pojedina aktivnost i funkcija imaju svoju vanu ulogu u izgradnji uspjenog i zdravog poduzea iju osnovu ini zadovoljan i efikasan zaposlenik.

3.1. FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Glavni se podsustavi funkcije ljudskih potencijala mogu svesti na zapoljavanje, profesionalni razvoj, poticanje uspjenosti na radu, otkrivanje menederskih potencijala i informiranje u podruju ljudskih potencijala. Svaki od tih podsustava sadri niz procesa koji su nuni za ostvarivanje funkcije ljudskih potencijala.

3.1.1. Zapoljavanje

Potrebe ljudskih potencijala ovisne su od vrste organizacija kojom se one bave i tek na osnovi rezultata istraivanja potreba prognoziraju se bruto-potrebe.

Temeljni procesi koji ine podsustav zapoljavanja funkcije ljudskih potencijala jesu:

1. analiza radnih mjesta,2. planiranje ljudskog potencijala,3. pridobivanje ljudi za zapoljavanje,4. odabir (selekcija) ljudi, i5. uvoenje u posao i zapoljavanje.

Stvarna, operativna aktivnost u podruju ljudskih potencijala zapoinje tek analizom radnih mjesta i poslova te radnikove osobitosti te primjena rezultata na formiranje plaa, obrazovanje uz rad i dr. Nakon popisa i opisa radnih mjesta vri se bodovanje ili rangiranje radnih mjesta te procjena linosti zaposlenika koji ine vane elemente pri planiranju ljudskih potencijala.Procjena radnih mjesta i ocjena linosti jedan su od vanih elemenata pri planiranju na podruju ljudskih potencijala.

Najvaniji zadaci planiranja razvoja ljudskih potencijala jesu:

1. analiza razvoja ljudskog potencijala i njihova izobrazba,2. usporedba rasta ljudskog potencijala u poduzeu, granama, regiji,3. spoznaja veza odnosa i imbenika koji djeluju i utjeu na razvoj ljudskih potencijala,4. izrada projekcije rasta i izobrazbe ljudskog potencijala,te5. izrada"model-sustava", donoenja i realizacije integralnih planova ljudskih potencijala.

Plan ljudskih potencijala obuhvaa:

1. koliko i koja struktura kadrova je potrebna, kada i gdje, 2. kako pribaviti zaposlenike, 3. na koji se nain osposobljavaju djelatnici, 4. koji trokovi nastaju i kako utjecati na njih.

Proces pridobivanja kandidata polazi od plana ljudskih potencijala i politike pridobivanja kandidata. Nakon toga dolazi do odabira zaposlenika i njegovog uvoenja u posao. Sam proces selekcije, uz provedbu razliitih testiranja, poput intervjua i psihologijskih testova, mora biti izuzetno dobro osmiljen i organiziran kako bi doveo do cilja, izbora najkvalitetnijeg i najkompetetnijeg kandidata. Osobito je takoer vano i da odjel ljudskih potencijala prati i provjerava kvalitetu kandidatova posla i stupanja njegove integracije u skupinu i u poduzee.

3.1.2. Profesionalni razvoj

Funkcija profesionalnog razvoja obuhvaa pet podfunkcija: razvoj karijere, izobrazba u poduzeu, profesionalnu orijentaciju, sustav napredovanja i prekid radnog odnosa.Kljune toke u razvoju ljudskih potencijala su izbor za radno mjesto, uvoenje u posao, sudjelovanje, kolovanje uz rad i napredovanja. Dio initelja profesionalnog razvoja oito su i initelji motivacije.

Ukoliko su glavni imbenici profesionalnog razvoja prisutni u poduzeu javlja se motivacija, zadovoljstvo, proizvodnost i ravnomjeran razvoj. Razvoj karijere vrlo je bitan za ovjeka budui da kroz posao postie kvalitetu ivota, socijalnu jednakost, potovanje samog sebe, samokontrolu i naposljetku upravlja vlastitom karijerom te mu je stoga nuno pruiti savjetovanje i podrku.Danas stalno obrazovanje postaje jedan od najvanijih oblika upravljanja i razvoja ljudskih potencijala.

Razliite su metode redovito vezane uz specifine ciljeve i programe obuavanja i obrazovanja. Instrukcije, rotacija posla, struna praksa, mentorstvo te predavanja, audiovizualne tehnike, konferencije, metoda sluajeva neke su od brojnih metoda koje se mogu primjenjivati pri obuavanju. Treba posvetiti veliku panju pri njihovom izboru, kao i izboru osobe trenera te odgovornog za uspjenost njezine primjene.

Profesionalna se orijentacija odvija u sklopu podsustava evidentiranja zaposlenih, informiranja, izbora i rasporeivanja zaposlenih, uvoenja u posao, napredovanja u radu, tehnolokih promjena i praenja ljudskih potencijala i predvianja su da e doi do bitnog poboljanja funkcije profesionalne orijentacije u svim njezinim aspektima, osobito u podruju obrazovanja i osposobljavanja.

ovjek se ne zapoljava da bi ostao uvijek na istome radnome mjestu i istoj razini, ve trai napredovanje i osobni uspjeh. Struni izbor kandidata za napredovanje mora biti jednak kao i izbor i rasporeivanje novih ljudi i on ukljuuje predlaganje kandidata, ocjenjivanje njihovih osobina, donoenje odluka i praenje razvoja karijere.

Prekid radnog odnosa je, kao posljedica osobne elje, premjetaja, privremenog ekanja, otkaza ili odlaska u mirovinu, jedna neminovnost u poduzeu pri kojemu je veoma vana uloga slube ljudskih potencijala na ublaavanju tenzija, obavljanju razgovora s zaposlenikom i vrenju analize koliko je odluka prekida radnog odnosa utemeljena.

Profesionalni je razvoj permanentni proces koji tee od poetka kolovanja pojedinca i u svakoj prijelomnoj toci vano je da se donesu odluke koje ukljuuju znaajke pojedinca, zahtjeve posla kao i kretanja ponude i potranje na tritu rada.

3.1.3. Poticanje uspjenosti na radu

Poticanje uspjenosti na radu ukljuuje aktivnosti motivacije, kreativnosti i ocjenjivanja uspjenosti. Motivacija za rad dominantni je problem u podruju upravljanja ljudskim potencijalima. Jedan od kljunih strategijskih zadataka managera danas postaje uspjeno upravljanje ljudskim potencijalima i u kontekstu toga izgradnja cjelovitog sustava motivacije.

Problem dugoronog zadravanja jezgre visokokvalitetnih kadrova i motivacije svih zaposlenih na maksimalni angaman i identifikaciju s poduzeem i stalan kreativni doprinos ukljuuju dva osnovna pitanja:

1. kako mjeriti radne rezultate i doprinos ljudi?, te2. kako nagraivati njihov rad i razviti takav sustav motivacije koji e ih ne samo zadrati u organizaciji nego i stalno poticati na vee radne doprinose?

Uz prvo pitanje vezani su problemi utvrivanja kriterija i metoda mjerenja i procjenjivanja radnog doprinosa, odnosno uspjenosti na jednoj ili vie dimenzija (kvaliteta, kvantiteta, inovacije, itd.), a uz drugo razrada valjane i sustavne politike nagraivanja i niza instrumenata njezine realizacije. Ljudi imaju vrlo razliite motivacijske strukture i razliite poticaje i zahtjevaju veoma iroku i raznoliku osnovicu motiviranja.

Za jedne su dominantni motivatcijski faktori materijalni dobici i privilegije, za druge plae ili pak uvjeti rada, poslovna i razvojna politika poduzea, klima u organizaciji. Potrebna je kombinacija motivacijskih faktora, materijalnih i nematerijalnih kako bi se obuhvatile u potpunosti potrebe pojedinca. Poduzee mora krenuti od ciljeva organizacije i tek nakon toga mora odgovoriti na pitanja kako operacionalizirati te ciljeve u grupne i individualne i kako mjeriti njihovo izvrenje. Poslovna organizacija, tj. management dizajnira radne zadatke te poslove u skladu s organizacijskim ciljevima, zapoljava ljude s potrebnim znanjima i umijeima te ih trenira, motivira i nagrauje. To su neki od temeljnih aspekata angamana ljudskih resursa koji omoguuju uspjeno djelovanje, a vrednovanje rada slui prvenstveno praenju realizacije organizacijskih ciljeva kako bi se pravodobno razvijala korporativna strategija, te se prilagodilo okruenju.

Jedna od najpopularnijih i najrairenijih metoda upravljanja uspjenou menedera i zaposlenika je upravljanje pomou ciljeva, a prednost je to su menederi i zaposlenici upoznati s ciljevima koje treba izvriti.

Kreativnost koju nosi u sebi pojedinac dolazi do izraaja u odreenoj klimi poduzea i drutevnom okruenju iz kojega dolaze poticaji. Stoga je zadatak managementa da prepozna kreativnog pojedinca u poduzeu i osigura uvjete rada u kojima e doi njegove sposobnosti do izraaja i u kojima e on moi kreativnost dalje razvijati. Brojne su tehnike razvoja kreativnih sposobnosti, poput analitikih u koje se ubrajaju tehnika listinga, input-output tehnika, tehnika "za" i "protiv", tehnike slobodnog toka asocijacija, brain storming te Gordonova tehnika.

Uspjenost u radu je trajna briga subjekata organizacije i upravljanja ljudskim potencijalima te je stoga nuno poticanje svega to ima za posljedicu uspjenost u radu. U tome imaju vanu ulogu motivacija, kreativnost i ocjenjivanje uspjenosti

3.1.4. Otkrivanje menederskih potencijala

Manageri su najvaniji kapital i resurs svake organizacije, no istodobno zbog injenice da su za izgradnju dobrog managerskog tima potrebna velika ulaganja kao i mnogo vremena, uvrtavaju se i meu najoskudnije resurse. Pri otkrivanju menederskih potencijala i njihovom razvoju treba imati na umu njihove osobne, profesionalne i poslovne osobine kao to su poduzetnost, komunikativnost, kreativnost, uinkovitost, poznavanje metoda rukovoenja, pouzdanost, predanost poslu i poduzeu, i dr.

Za ocjenu linosti vana je sposobnost voenja ljudi i razvijanje pozitivnih osobina, delegiranje zadataka, komunikativnost, poznavanje posla, prosuivanje sposobnosti planiranja, organizacije, ocjena osobnih karakteristika suradnika i slino. Pri otkrivanju menederskih potencijala upotrebljavaju se brojne tehnike, poput psihologijskih testova, upitnika, ivotopisa, ocjene kolega, intervjui, preporuke i druge tehnike.

Bitna pretpostavka za utvrivanje managerskih potencijala i selekcije managera je odreenje dimenzija managerske motivacije i razrada instrumenata za njezino mjerenje i identificiranje.

Pokazalo se da odreeni stavovi pridonose izboru managerske karijere, a to su :

1. pozitivni stavovi prema autoritetu i ljudima na pozicijama autoriteta,2. potreba za natjecanjem,3. potreba za dokazivanjem i potvrivanjem,4. potreba pokazivanjem moi,5. potreba za istaknutom pozicijom i ponaanjem, i6. potreba za odgovornou i osjeaj odgovornosti.

U prvoj fazi otkrivanja rukovodnih potencijala utvruju se managerove poeljne osobine nakon ega slijede odreivanje standardnih poslova managera, analiza poslovne strategije i stupnja razvoja poduzea i tek tada izbor managerskih talenata za kolovanje ili postavljanje. Sam postupak otkrivanja rukovodnih potencijala sloen je i teak, no znatno se moe olakati ukoliko su i izbornici kandidata sposobni i spremni za to i ako su prezizno definirani poslovi koje bi kandidat trebao obavljati.

3.1.5. Informiranje u podruju ljudskih potencijala

Uspjeno upravljanje razvojem i uporabom ljudskih potencijala nije mogue bez informacijskog sustava i informiranja u podruju djelovanja vezanima za taj potencijal. Osnovni cilj informacijskog sustava ljudskih potencijala u poduzeu je pravodobna informiranost svih zaposlenih o tome to je bitno za njihovu aktivnost i meusobne odnose u sklopu djelokruga njihova djelovanja u procesu rada, upravljanja i odnosa u poduzeu.

S obzirom na injenicu da sustav informacija vezan za razvoj i uporabu ljudskog potencijala ovisi o predmetu izvoake i upravljake aktivnosti mogui su modeli za razne namjene: model informacija za utvrivanje strategije i politike razvoja i uporabe ljudskog potencijala, model za potrebe planiranja u podruju ljudskih potencijala, model za potreba zapoljavanja, i dr. Postojanje informacijskog sustava znatno olakava obavljanje poslova evidencije o razvoju ljudskog potencijala, plaama, trokovima vezanim za razvoj i uporabu ljudskog potencijala, kolovanju i usavravanju.

Dobro informirani zaposlenici najbolji su djelatnici koje poduzee moe imati. V. Vuji4. MOTIVACIJSKE TEHNIKE Ukoliko menader svoje ljude ne ini zadovoljnim, nee ni oni svoje klijente.

Philip CrosbyUpravljanje i razvoj ljudskih potencijala postaje sve znaajnije zbog novog mjesta i uloge ovjeka u svim drutvenim procesima kao i u njihovom upravljanju.Motivacija i zadovoljstvo zaposlenika postaju temeljem zanimanja suvremenog managementa ljudskih potencijala jer jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava moe pomoi organizaciji da povea svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost.

Najbitnije od svega je razvijati i uvoditi nove motivacijske tehnike koje e svojom razraenou dovesti do visoke motiviranosti i zadovoljstva zaposlenika, a time istodobno i ostvariti dobre poslovne rezultate.

Motivacija zaposlenika nije samo piholoki i socioloki problem rada i radnog ponaanja, ve je ponaanje usmjereno prema nekom cilju koji pobuuje potrebe izazvane u ovjeku, a cilj tog ponaanja je zadovoljenje potreba.

Motivacija je interna varijabla koju menader ne moe izvana vidjeti, ve moe samo pretpostaviti da je zaposlenik motiviran ako dobro obavlja svoj posao.4.1. Teorije motivacijeDanas postoje brojne teorije motivacije, no tri su osnovne skupine:

1. TEORIJE POTREBE ( Maslow, 1954., Alderfer, 1969.) koje polaze od specifinih potreba i njihova zadovoljavanja kao osnove za ravnoteu i opstanak ljudskih organizama.Ove teorije objanjavaju zato ljudi reagiraju, ali ne tumae nain i vrste neke akcije koje ljudi moraju primjeniti da bi zadovoljili potrebe.

2. TEORIJE VRIJEDNOSTI ( Mc Clelland, 1973.) uzimaju u obzir ne ono to je potrebno za opstanak ve ono to pojedinac eli. Tri su tipa motivirajuih potreba; potreba za moi, potreba za povezanou i potreba za postignuem.

Tako e pojedinac s visokom potrebom za moi pridavati veliku panju svom utjecaju i kontroli, dok e pojedinci s velikom potrebom za povezivanjem biti sretni samo onda kada su voljeni. Trea potreba za postignuem pripada pojedincima s velikom eljom za uspjehom, te se u isto vrijeme boje neuspjeha.

3. TEORIJE VANJSKIH POTICAJA I OEKIVANJA naglaavaju vanost i utjecaj okruenja na ponaanje pojedinaca i njihovo reagiranje.

Bez obzira na teorije, motivirani ljudi ulagat e vie napora u svome radu od onih koji nisu adekvatno motivirani.

Upravo je sposobnost menadera u prepoznavanju pojedinanih razlika i potreba ljudi, u povezivanju ljudi s poslovima primjerenim njihovim potrebama.

Izvor: www.poslovniforumStimulacija potie kadrove na stvaralatvo, vee rezultate, veu odgovornost i obveze.Kombinacijom materijalnih i nematerijalnih oblika stimulacije postie se puna angairanost zaposlenih na radu, to se odraava na racionalnost, ekonominost, proizvodnost i efikasnost rada.

Menader ne bi trebao raditi nita drugo osim motivirati.

Lee Iacocca

4.2. Vrste motivacijskih tehnika

Izvor: www.poslovniforumOsim podjele motivacionih kompenzacija na financijske i nefinancijske izravne i neizravne, motive za rad moemo podijeliti i na vanjske kao npr., sustav plaa, uvjeti rada, rukovoenje te unutranje poput obrazovanja i napredovanja.

4.2.1. Materijalne kompenzacije

Materijalna odnosno financijska kompenzacija je sastavljena od razliitih oblika motiviranja koja su usmjerena na osiguranje i poboljanje materijalnog poloaja zaposlenih i financijskih kompenzacija za rad.

S obzirom na stupanj izravnosti materijalnih odnosno financijskih primanja dvije su temeljne vrste financijskih kompenzacija :1. izravni financijski dobici koje pojedinac dobiva u "novcu", i2. neizravni materijalni dobici koji doprinose podizanju materijalnog standarda zaposlenika i koje ne dobivaju u plai ili uope u obliku novca. (Tablica 1.)U prvoj grupi obuhvaene su izravne nagrade za rad, dok se neizravne materijalne kompenzacije stjeu samim zapoljavanjem u poduzeu i ne ovise o radnom uinku i uspjenosti.4.2.1.1. Plaa kao faktor motivacije za rad

Novac je oito najstariji i "najoigledniji", a istovremeno i najuniverzalniji nain motiviranja za rad. Nuno je slijediti sljedee postavke djelovanja materijalnog faktora i sistema plaanja na efikasnost individualnog rada i radni uinak:

1. materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvrenja na koje pojedinac moe utjecati, a radni standardi moraju biti ostvarivi,2. mora postojati jasna veza izmeu rezultata rada i nagrada,3. sistem nagraivanja mora zasnivati vie na pozitivnim nego na negativnim posljedicama radnog ponaanja,4. poveanje materijalne naknade mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor koji se ulae,5. poveanje plae mora direktno i neposredno slijediti poveanje radnog uinka i poboljanje radne uspjenosti,6. materijalne naknade moraju biti adekvatne uloenom radu i pravedne u usporedbi s drugima, i7. razlike u plai izmeu dobrih i loih radnika moraju biti znaajne da bi stimulirale dobar rad.

Sve se naknade javljaju u tri vida, i to kao:

1. plae,2. nagrade, i3. beneficije.

Plaa kao " svota novca koju je poslodavac duan isplatiti osobi u radnom odnosu za rad to ga je ona za odreeno vrijeme obavila za njega" sastoji se od pet osnovnih komponenti: osnovna plaa, stimulativni dio plae, dodaci, naknade i udio u dobiti, to je prikazano u shemi 2.

Izvor: www.poslovniforumNajznaajniji elementi kompenzacija su oni na koje zaposlenik ima pravo kada efektivno radi, a ine ih osnovna plaa, stimulativni dio plae te dodaci na plau.

Stimulativni dio plae ima za cilj poticanje i osiguravanje kontinuiranog ostvarivanja optimalnih parametara radnog uinka kako sa aspekta poslovnih rezultata poduzea tako i zaposlenika. No, treba imati pri tome u vidu da ono ne moe biti orijentirano na iskljuivo i stalno poveanje rezultata ulaganjem radne snage jer bi to vodilo iscrpljivanju radne snage, pa i opadanju kvalitete proizvoda te neproporcionalnom poveanju trokova.

Ovaj se dio plae uvijek utvruje u zavisnosti o stupnju izvrenja nekog zadanog posla, pa tako postoji:

1. Stimulativni dio plae po osnovi uinka- u osnovi postoji plaanje po komadnoj i vremenskoj normi, te

2. Stimulativni dio plae po osnovi premija- zaposleni se stimuliraju na racionalno troenje raspoloivih materijalnih i ljudskih resursa.

Dodaci na plau isplauju se zaposlenima za rad pod odreenim uvjetima koji mogu imati tetne posljedice za pojedinca, a koji obuhvaaju skupine:

1. dodatak za rad u smjenama,2. dodatak za rad nou,3. dodatak za prekovremeni rad,4. dodatak za povremeno tee uvjete rada,5. dodatak za rad na dane praznika u kojima se ne radi,6. dodatak za rad na dane tjednog odmora.

Kompenzacije iz udjela u dobiti prvenstveno se koriste kako bi se poveao interes zaposlenih za uspjenost poslovanja poduzea, smanjila fluktuacija zaposlenih, poboljali socijalni odnosi u poduzeu, tj. radi boljeg i uspjenijeg poslovanja.

Zaposlenik oekuje puno vie od plae koju redovito prima.

V. Vuji4.2.1.2. Procjena radne uspjenosti kao osnova za postavljanje strukture plaa Procjena radne uspjenosti je proces kojim se mjeri doprinos zaposlenika ostvarivanju ciljeva u nekom vremenu. Ako se takva procjena ne obavlja na korektan nain moe naruiti meuljudske odnose, a nasuprot tome, precizna ocjena moe potai zaposlenika na bolju realizaciju postavljenih ciljeva.

U metode ocjenjivanja radnog uinka ubrajaju se: opisne ocjene rukovoditelja, rangiranje unutar grupe, usporeivanje u parovima, metode prisilne distribucije, metoda kritinih incidenata i ocjenjivake skale. Treba postojati meusobni odnos ocjenjivanja radnog uinka i stimulativnog nagraivanja, odnosno ocjenjivanje radnog uinka treba biti u funkciji stimulativnog nagraivanja.Nematerijalne kompenzacijeRazvijene su brojne nematerijalne strategije poput dizajniranja posla, stil managementa, participacija, upravljanje pomou ciljeva, fleksibilno radno vrijeme, prizanje i feedback, organizacijska kultura, usavravanje i razvoj karijere i dr. koje zajedno sa materijalnim strategijama ine cjelovit motivacijski sustav. (Shema 3.)

Izvor: www.poslovniforum5. SLUBA ZA UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA UNUTAR PODUZEA ERICSSON NIKOLA TESLA

Dananji Ericsson Nikola Tesla ( ETK ) svoje korijene vue iz poduzea Nikola Tesla osnovanog 1949. godineMeutim, kompanija se tijekom godina uspjeno razvijala i uspjeno prilagoavala novim tehnologijama i nainima poslovanja na telekomunikacijskim tritima pa je tijekom svih ovih godina bila najvei specijalizirani isporuitelj telekomunikacijske opreme u Srednjoj i Istonoj Europi.

Dugogodinji poslovni uspjesi kompanije, rezultat su zajednikog rada, zalaganja, znanja, strunosti i iskustva svih dosadanjih i bivih zaposlenika.

Kompanija se tijekom godina, od kada je u sastavu korporacije Ericsson, potpuno transformirala i postala moderna tvrtka koja u prvome redu proizvodi znanje; razvija softver i usluge te isporuuje cjelovita komunikacijska rjeenja za globalne operatore fiksne i mobilne telefonije te velike poslovne korisnike diljem svijeta.

5.1. JEDINICA ZA UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMASluba za upravljanje ljudskim potencijalima organizirana je kao zasebna organizacijska jedinica unutar Erisson Nikole Tesle.Jedinica za upravljanje ljudskim potencijalima moe se promatrati kroz etiri cjeline:

Prvi dio koji se bavi HR poslovima; to su poslovi vezani za zapoljavanje, rukovoenje, izobrazbu, nagraivanje, motiviranje i osobnu administraciju zaposlenika.Drugi dio koji se brine za radne uvjete i zatitu zdravlja zaposlenika.

Trei dio je vezan za organizaciju, procese, kvalitetu i okoli.

etvrti dio pokriva podruje pravnih propisa, zatite zaposlenika, etike i koda u poslovanju.

Vrlo velika panja se poklanja stvaranju dobrih meuljudskih odnosa. Unutar Ericsson Nikola Tesle smatraju da su dobri profesionalni i meuljudski odnosi jedan od kljunih imbenika koji doprinose zadovoljstvu zaposlenika to se sve dalje odraava na uspjeh kompanije.

Zadovoljstvu zaposlenika sve Ericssonove kompanije poklanjaju veliku panju i u tu svrhu se svake godine i u ETK provodi anonimna Ericssonova anketa DIALOG koja kroz set pitanja vezanih za podruje organizacije, pitanja vezana za osobno miljenje i rukovoenje daje odgovor o stupnju zadovoljstva zaposlenika.

5.2. ORGANIZACIJA RADNIH UVJETAU skladu s Ericssonovim standardima, koji su vrlo visoki, organizirani su i radni uvjeti. U ETK postoji jedinica pod nazivom Zatita na radu i zatita zdravlja zaposlenika koja vodi kontinuiranu brigu o uvjetima rada; klima, osvjetljenje, buka, izbor namjetaja koji udovoljava ergonomskim uvjetima...

Ova jedinica provodi i niz aktivnosti s ciljem brige o zatiti zdravlja zaposlenika; kroz organiziranje sistematskih pregleda, edukaciju organiziranjem razliitih predavanja lijenika, psihologa, provoenjem istraivanja i organiziranjem radionica s ciljem utvrivanja i smanjenja stresa na radnom mjestu, u cilju prevencije organiziranje itavog niza sportsko rekreativnih programa u krugu kompanije ( teaj joge, Body & Mind, Body Workout, korektivna gimnastika, Tae kwon-do, stolni tenis...)

5.3. USAVRAVANJE I OSPOSOBLJAVANJE ZAPOSLENIHPodruje kojim se bave u ETK ( telekomunikacije ) zahtjeva stalno usavravanje kako bi mogli udovoljiti zahtijevima trita i biti u toku s novim trendovima.

Za svakog zaposlenika izrauje se individualni plan izobrazbe usklaen sa planovima kompanije i zahtjevima njegovog radnog mjesta.

Izobrazba se provodi kroz niz teajeva workshop-ova organiziranih u zemlji, inozemstvu ili dovoenjem stranih predavaa i organiziranjem u prostorijama kompanije ali i putem weba (web learning).5.4. MOTIVACIJA ZAPOSLENIKA

Cijela kompanijska klima kree se u smjeru motivacije zaposlenika- od izazovnih radnih zadataka koji se nude zaposlenicima, mogunostma za kontinuiranu izobrazbu, napredovanjem u poslu, ukljuivanjem u zajednike projekte bilo u kompaniji, na regionalnom nivou i/ili u Ericssonu, motivirajueg naina nagraivanja- osnovna plaa i varijabilni dio plae prema postigntim rezultatima rad, razne vrste nagrada ( individualne, timske, po natjeaju, za sve zaposlenike ), beneficije (financijske, materijalne i nematerijalne).Na ove naine potiu participaciju zaposlenika, te stvaraju radni moral unutar kompanije; i naravno uz dobre radne uvjete i u motivirajuem okruenju.

5.5. ODABIR NOVIH KADROVA Kod odabira novih kadrova prva faza je prikupljanje i obrada svih pristiglih ponuda ( koju vri osoba iz HR-a ), nakon toga se kandidatima upuuje poziv na razgovor.Razgovoru uvijek prisustvuju HR predstavnik i 1-2 predstavnika jedinice u kojoj bi novi zaposlenik trebao raditi.Ta donoenje konane odluke- kljune su informacije dobivene kroz razgovor, jer glavni cilj je dobiti to potpuniju sliku o kandidatu, njegovim sklonostima i odmah na licu mjesta eventualno razjasniti neke dileme, a smatraju da se to moe kvalitetnije kroz razgovor.

Odabir kandidata odvija se u nekoliko krugova, a eliminiranje se provodi primjenom strunih metoda, postupaka i unaprijed definiranih uvjeta i kriterija. Prilikom odabira novih kadrova koriste se razliitim testovima; to su testovi inteligencije, testovi znanja i testovi osobnosti. Testovi inteligencije mjere mentalni kapacitet i brizinu miljenja te sposobnost logikog zakljuivanja. Testovi znanja otkrivaju poznavanje materije i mogui potencijal z astjecanje novih znanja. Testovi osobnosti su osmiljeni kako bi otkrili osobine nekog kandidata.to se tie testa sposobnosti, u ETK smatraju da je to jedna od korisnih metoda, ali je za sada ne koriste jer smatraju da su gore navedeni testovi dovoljni , uz priloenu diplomu te prosjek ocjena dovoljna garancija da posjeduju odgovarajue sposobnosti i znanja.Kod traenja novih kadrova u direktnom su kontaktu s Fakultetom elektrotehnike i raunarstva; ali se oglaavaju i preko portala MojPosao.

5.6. INFORMIRANOST I KOMUNIKACIJA UNUTAR ORGANIZACIJEU ETK se koriste razne mogunosti u cilju kvalitetnog i pravovremenog informiranja; redovito razmjenjivanje informacija na kratkim informativnim sastancima, prezentacijama, putem web- stranica Interneta (dostupnog svima) i Intraneta (interne web stranice dostupne samo ETK zaposlenicima), objavom u kompanijskim novinama, stavljanjem informacija od zajednikog interesa na serwere- dostupne svima, e- mailom...

6. UOBIAJENA PITANJA PRI VOENJU INTERVJU-a ZA ZAPOLJAVANJE6.1. PITANJA ZA KANDIDATE PRISPJELE IZ OBRAZOVNOG SUSTAVA Zato ste ili u tu kolu? Koliko je ta kola odgovarala vaim oekivanjima?

Koji su vam se predmeti inili najvanijima?

Koje kvalitete ste opazili kod svojih najboljih profesora?

Koje predmete niste voljeli kad ste pohaali kolu? Zato?

to ste u ivotu morali raditi, a nije vam se svialo?

Tko su vam najbolji prijatelji i zato? Zato ste izabrali ba taj fakultet?

Koji su vam se kolegiji inili najvanijima?

Jeste li mogli birati neke kolegije?

Kad razmiljate, ini li vam se kako bi bilo bolje da ste neto drugo studirali?

Jeste li kao student radili neke honorarne poslove; to ste nauili iz njih?

to vas je zanimalo izvan fakulteta?

Jeste li za vrijeme studija bili u kakvim udrugama ili povjerenstvima?

Kada ste poeli ozbiljno razmiljati o svojoj radnoj i ivotnoj karijeri?

Je li vam u razvoju vae karijere netko pomagao savjetima?

to ste najbolje nauili tijekom studija?

Gdje ste ivjeli ( ivite ) ?

Koliko lanova broji vaa ua obitelj?

to su po zanimanju vai roditelji?

ime se bave vaa braa i sestre?

Kako se slaete s roditeljima, braom, sestrom, rodbinom?

6.2. PITANJA ZA KANDIDATE S RADNIM ISKUSTVOM to ste nauili od poslova ( stalnih i honorarnih) koje ste do sada radili? Jesu li kolege na poslu imali vanu ulogu u vaim iskustvima?

Ako ste radili vie poslova, koliko su oni pridonosili vaem iskustvu?

Koji je va posao snova ?

Opiite ukratko tvrtku u kojoj radite ili ste radili?

Koja je bila glavna zadaa i obveza u vaem poslu?

S kojim ste novanim iznosom ili vrijednou raspolagali?

Koliko ste imali podreenih osoba ?

Na koje ste aktivnosti troili preteiti dio radnog vremena?

Koji su vam poslovi pruali najmanje, a koji najvee zadovoljstvo?

Na koje ste probleme nailazili pri obavljanju poslova i kako ste ih se rjeavali?

to biste danas promijenili u nainu obavljanja poslova?

to najvie cijenite kod svojih suradnika?

Smatrate li da ste posao dobro obavljali?

S kojim profilom kolega ste se dobro slagali a s kojim loe?

Zato elite napustiti ili promijeniti sadanji posao?

Izvor: Prilagodile prema S. Marui, o.c. str. 135 137.7. ZAKLJUAKIzraz ljudski kapital danas je ve uvrijeen u poslovnom rjeniku, a predstavlja ukupnost znanja, vjetina i iskustva radne snage te kritian izvor vrijednosti svake tvrtke ako se njime ispravno upravlja. Upravljanje ljudskim kapitalom danas je strateka odgovornost najviih upravljakih razina s obzirom na to da je on bitna stavka u bilanci stanja svake tvrke. Poduzea ulau prosjeno od tri do pet posto svog prihoda u obrazovanje. U Hrvatskoj se jo uvijek premalo ulae u ljudski kapital, s iznimkom nekoliko tvrtki koje su prepoznale vrijednost i mogunosti povratka investicija u ljudski kapital. Potencijali ljudskoga kapitala golemi su s obzirom na to da on je pokreta uspjeha, te da je svaki pojedinac vaan dio uspjenosti i konkurentnosti svakog poslovnog subjekta, bez obzira na to je li on proizvodni, usluni ili institucionalni.

Pravila na poslu se mijenjaju. Ocijenjivanje se obavlja prema novim mjerilima; nije bitna samo iteligencija, ni naobrazba i strunost, ve i umjenost kojom se nosimo s vlastitom osobom, kao i s drugima. Ta se nova mjerila sve vie primjenjuju prilikom odluivanja tko e biti zaposlen a tko ne, tko e biti otputen a tko zadran, tko zaobien a tko unaprijeen.

Uspjeh organizacije u 21. stoljeu ovisit e o tome kako e vai ljudi raditi. Spoznate li ono to ih stvarno motivira d adaju sve od sebe i postanete li snanim izvorom potpore razvoju njihovih vjetina i sposobnosti, napravit ete odluan pomak naprijed.

Odustajanjem od menadmenta nadzorom i zapovijedanjem , omoguit ete drugima maksimalno iskoritavanje njihovih potencijala te spoznati mo istinskog voe.

POPIS LITERATURE:Fikreta Bahtijarevi iber, Management ljudskih potencijala, 1999., Zagreb

Sveto Marui, Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala, 2006, Zagreb

Vidoje Vuji, Menadment ljudskog kapitala, 2001., Zagreb

Daniel Goleman, Emocionalna inteligencija u poslu, 2000., ZagrebDi Kamp, Menader 21. stoljea, 2000., Zagreb

http://www.poslovniforum.hr/www.maturski.org V. Vuji: Menadment ljudskog kapitala, 2001., str.46.

Prilagoeno prema www. poslovniforum

Prilagoeno prema www. poslovniforum

prilagoeno prema www. poslovniforum

V. Vuji, Menadment ljudskog kapitala, 2001., str. 46.

V. Vuji, Menadment ljudskog kapitala, 2001., str. 46.

P. Drucker; nova Zbilja, Novi liber, Zagreb, 1992. str. 170.

K. E. Sveiby: Mjerenje neopipljive imovine, ekonomija, br.1, 1997., str. 50.

V. Vuji, menadment ljudskog kapitala, 2001., str. 47.

V. Vuji, Menadment ljudskog kapitala, str. 56.

V. Vuji, Menadment ljudskog kapitala, str. 57.

V. Vuji, Menadment ljudskog kapitala, str. 57.

V. Vuji, Menadment ljudskog kapitala, str. 58.

V. Vuji, Poduzetnike strategije i taktike, Poduzetniki menadment, Zagreb, 2002., str.141.

Fikreta Bahtijarevi iber, Management ljudskih potencijala, Zagreb, 1999. god., str. 16.

Fikreta Bahtijarevi iber, Management ljudskih potencijala, 1999., Zagreb, str.563.

Fikreta Bahtijarevi iber, Management ljudskih potencijala, 1999., Zagreb, str. 569.

F. Bahtijarevi iber, Management ljudskih potencijala, 1999., Zagreb, str. 580.

F. Bahtijarevi iber, Management ljudskih potencijala, 1999., Zagreb, str. 505.

Daniel Goleman, Emocionalna inteligencija u poslu, 2000., Zagreb, str. 9.

Di Kamp, Menader 21. stoljea, 2000., Zagreb, str. 221.

PAGE 1